Empreendedor 169

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www.empreendedor.com.br ISSN 1414-0152 o ANO 15 N o 169 NOVEMBRO 2008 R$ 9,90 w ww.empreen d e d or.com. b r AN O 15 N o 1 69 N N N N N N N N O O VE VE M BR O 20 08 R$ $ 9 9 9 9 9 ,9 0 0 ESPECIAL: AS OPORTUNIDADES E A FORÇA DA CADEIA DE VALOR DOS BANCOS TI: AS VANTAGENS DO SOFTWARE LIVRE MARCOS WETTREICH: COMPULSÃO POR EMPREENDER Capacitação e apoio para pequenas empresas consolidarem a presença no mercado internacional C C t t ã lid d t i C C i it t ã i i lid d i i t i l l Rumo ao exterior Mervyn Lowe, diretor da P3D

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Edição n. 169 da revista Empreendedor, de novembro de 2008

Transcript of Empreendedor 169

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ISSN

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EMPREENDEDOR

RUMO

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ANO15

N o169

NOVEMBRO

2008

ANO 15 No 169 NOVEMBRO 2008 R$ 9,90

www.empreendedor.com.br

ANO 15 No 169 NNNNNNNNOOVEVEMBRO 2008 R$$ 99 9 99,900

ESPECIAL: AS OPORTUNIDADES E A FORÇA DA CADEIA DE VALOR DOS BANCOS

TI: AS VANTAGENS DO SOFTWARE LIVRE MARCOS WETTREICH: COMPULSÃO POR EMPREENDER

Capacitação e apoio para pequenas empresas consolidarem a presença no mercado internacional CC tt ã lid d t iCC iitt ã ii lid d ii t i llRumo ao exterior

Mervyn Lowe, diretor da P3D

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N E S T A E D I Ç Ã O

PEQUENASINTERNACIONAIS

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10 | ENTREVISTA Ary PlonskyO presidente da Anprotec anuncia uma série de iniciativas para melhorar o de-sempenho e ampliar o número de negó-cios de base tecnológica, que somam 6 mil empresas apenas nas 400 incubadoras e 20 parques tecnológicos distribuídos por todo o País.

24 | ESPECIALValor para bancosCom a crise financeira mundial, a eficiên-cia da cadeia de valor e das ferramentas dos bancos brasileiros é ainda mais ne-cessária para evitar riscos e prejuízos, e manter a rentabilidade em um cenário de turbulência.

30 | ESTRATÉGIATrabalho em redeMicro e pequenas empresas, principal-mente do ramo de tecnologia, trocam a concorrência pela cooperação, evitando o desperdício de dinheiro e esforços, e ga-nham força para competir e atender gran-des companhias.

34 | GESTÃO Hora da organizaçãoFerramentas de housekeeping ajudam a organizar o espaço de trabalho e a mantê-lo assim para aumentar a produtividade. Segundo especialistas, os cinco sensos (separação, organização, limpeza, con-servação e disciplina) trazem resultados logo que adotados.

36 | TRIBUTOS Olho no caixaMicro e pequenas empresas podem adotar o regime de caixa como método de escri-turação fi scal e usar o valor recebido como base de cálculo. Um alívio para as fi nanças de pequenos negócios, que deixam de pa-gar antes de receber pela venda.

CRIS

TINA

GALL

O

Elas já são metade das empresas exportadoras do País, embora respondam por apenas 2% do valor total exportado.

Aumentar a participação efetiva de empreendimentos de micro e pequeno portes é meta do governo federal, que

conta com a ajuda de instituições como o Sebrae para a capacitação de empresários

e a Apex-Brasil para a promoção dos negócios brasileiros no exterior.

Marcelo Torres, diretor da VO2Max

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Quando conseguiu abrir seu negócio, o ex-bóia-fria apostou em um produto tipicamente nacional, mas extremamente marginalizado. Com muita disposição e dedicação, ele ajudou a reverter esse estigma, e hoje é reconhecido como o embaixador da cachaça.

L E I A T A M B É M

44PERFIL

Delfino Golfeto

38 | CRÉDITODinheiro certoA Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas garantiu preferência a estes empreendimen-tos nas licitações de compras públicas. Para facilitar a participação, o Banco do Brasil oferece crédito pré-aprovado para aquelas que vencerem concorrências.

EMPREENDEDORESNÃO DURMA NO PONTOPEQUENAS NOTÁVEISNEGÓCIO CERTOPRODUTOS E SERVIÇOSLEITURA DINÂMICA EMPREENDEDORAAGENDAANÁLISE ECONÔMICAE-EMPREENDEDOR

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486 672747677

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40 | MEMÓRIA Lado a ladoA Empreendedor entra neste mês em seu 15º ano de vida. Ao longo de suas 169 edições, sua equipe de produção procurou sempre levar aos seus leitores as oportunidades de negó-cios existentes no mercado e soluções para melhorar suas empresas.

50 | A VOZ DA EXPERIÊNCIA Marcos WettreichReconhecido como um empreendedor se-rial, ele se destaca tanto pela habilidade – e compulsão – em criar empresas quanto em vendê-las, obtendo retornos milionários que já chegaram a 14 e 18 vezes o valor investido. E não pensa em parar.

54 | TI Liberdade digitalSoftwares abertos têm efi ciência e segurança maiores ou iguais aos programas licenciados, mas ainda são uma realidade distante das micro e pequenas empresas, que perdem a oportunidade de implantar ou melhorar sua área de TI por um preço acessível.

58 | FRANQUIA Treinamento remotoTecnologias de educação a distância, princi-palmente o e-learning, facilitam o treinamen-to de grupos grandes e dispersos, característi-ca comum às redes de franchising, reduzindo gastos com logística e o tempo dispensado na capacitação.

PAULA/SINKROFOTO

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E D I T O R I A L

A Revista Empreendedor é uma publicaçãoda Editora Empreendedor Diretor-Editor: Acari Amorim [[email protected]]

Diretor de Comercialização e Marketing:Geraldo Nilson de Azevedo[[email protected]]

Redação Editor-Executivo: Alexsandro Vanin [[email protected]] – Repórteres: Andréia Seganfre-do, Cléia Schmitz, Diogo Honorato, Francis França e Raquel Rezende – Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – Projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Arquivo Empreendedor, Casa da Photo, Cristina Gallo, Pau-la/Sinkrofoto e PurestockX – Foto da capa: Divulga-ção – Revisão: Lu Coelho

Sedes

São Paulo Gerente Comercial: Fernando Sant’Anna Borba – Executivos de Contas: Ana Carolina Canton de Lima e Osmar Escada Jr – Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis – 01239-010 – São Paulo – SP – Fone: (11) 3214-1020 [[email protected]]

Florianópolis Executivos de Contas: Nelson Rosa [[email protected]] – Executiva de Atendimento: Kerlly Corrêa [[email protected]] – Av. Osmar Cunha, 183 – Ed. Ceisa Center – bloco C – 9º andar – 88015-900 – Centro – Florianópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666

Escritórios Regionais

Rio de Janeiro Triunvirato Desenvolvimento Empresarial Ltda – Milla de Souza [[email protected]] – Rua São José, 40 – sala 31 – 3º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 3231-9017

Brasília Ulysses C. B. Cava [[email protected]] – Fone: (61) 3963-7732/9975-6660 – CLSW 301 – Bloco C – Loja 62 – Sudoeste – 70673-603 – Brasília – Distrito Federal

Paraná Merconeti Representação de Veículos de Comunicação Ltda – Ricardo Takiguti [[email protected]] – Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 1 – Boa Vista – 82560-460 – Curitiba – PR – Fone: (41) 3079-4666

Rio Grande do Sul Alberto Gomes Camargo [[email protected]] – Rua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu – 91380-010 – Porto Alegre – RS – Fone: (51) 3340-9116

Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [[email protected]] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384

Minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [[email protected]] – Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 2125-2900

Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – Diretor: Ronaldo Cesar Pacheco – Fone: 0800-9797979 – [[email protected]] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 20%, pagando somente R$ 95,04. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h30.

Produção Gráfica Impressão e Acabamento: Coan Gráfi ca Editora CTP – Distribuição: Distribuidora Magazine Ex-press de Publicações Ltda – São Paulo

Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.br

As micro e pequenas empresas já são metade dos exportadores bra-sileiros, e um quarto é de médio porte. O primeiro grupo, no en-tanto, responde por apenas 1,9%

do valor total exportado. Aumentar a parti-cipação das MPEs no mercado internacional é estratégico, do ponto de vista econômico e social, pois elas são quase 99% dos ne-gócios formais no País e respondem pela maior parte dos empregos gerados. Em uma ação conjunta, governo federal e ins-tituições, como o Sebrae, visam preparar o terreno e capacitar 4 mil empreendimentos em dois anos.

Mas estimular as empresas a exporta-rem, no momento em que uma crise mun-dial acaba de eclodir, é sensato? Pelo menos dois fatores derrubam essa dúvida. Primei-ro, toda crise é passageira, por mais intensa e longa que possa ser, e a capacitação de empresários e funcionários não se faz de uma hora para outra, exige tempo e inves-timento. Segundo, a cultura necessária para atuar no exterior também tem outra utili-dade: no mercado interno – mais favorável

neste momento de turbulência – a compe-tição com produtos importados é acirrada.

E se o assunto é crise financeira, o que dizer dos bancos, as instituições mais afeta-das diretamente? Uma coisa é certa: agora, mais do que nunca, é preciso contar com uma cadeia de valor eficiente para evitar ris-cos desnecessários e prejuízos e manter a rentabilidade. As principais oportunidades encontram-se na área de Tecnologia da In-formação, de gestão de crédito a sistemas de pagamento via celular.

No alto da página, as duas capas pro-duzidas para esta edição, a primeira do 15º ano de circulação da Empreendedor. Ofere-cer ao leitor conhecimentos e informações de qualidade, que permitam identificar no-vas oportunidades de negócio e melhorar o resultado de suas empresas sempre foi – e continua a ser – o compromisso desta revista, que testemunhou algumas crises e o surgimento e o sucesso de muitos em-preendedores nesses 14 anos completos de história.

Alexsandro Vanin

CEDOCO Centro de Documentação (Cedoc) da Editora Empreendedor disponibiliza aos interessados fotos

e ilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para mais informações, favor entrar em contato pelo telefone (48) 2106-8666 ou pelo e-mail [email protected]

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Escola para a vidaFico feliz com a matéria (“Sempre mais”, perfil pu-blicado na edição de março). Tive a oportunidade de trabalhar na IT Mídia por quatro anos e o Adel-son de Sousa transmite uma energia muito positi-va para todos. Investir e acreditar nas pessoas sem dúvida é um diferencial empresarial. Eu aprendi muito, e costumo dizer que eu fiz um MBA na IT Mí-dia. Todos os profissionais que atuam na IT Mídia são assediados por outras empresas. Hoje não estou

mais na IT Mídia, mas fico na torcida pela carreira

do Adelson, sem dúvi-da um GRANDE em-preendedor. Adelson, con tinue fazendo a diferença na vida das

pessoas, você é muito bom nisso!

Tania Machado, gerente de Marketing e

Relacionamento Fanem

Carta do Mês

C A R T A S

Oportunidades à vistaFavor informar mais de-

talhes sobre municípios que estimulam o empreendedo-rismo (“Oásis empreendedo-res”, reportagem de capa da edição de abril), principal-mente nas regiões do DDD 35, que entendo ser o sul de Minas Gerais. Sou um ex-exe-cutivo à procura de oportu-nidades, principalmente em tecnologia.

Odair Felisbino

Da Redação: Pelo seu perfi l, acreditamos que as melhores oportunidades estão na cidade de Santa Rita do Sapucaí, que se tornou um pólo tecnológico importante no cenário nacional. Para mais informações, o senhor pode entrar em contato com Ely Kallás, do Prointec, pelos fones (35) 3471-3032 e 3471-4287, ou acessar o site www.prointec.com.br. Além de Santa Rita do Sa-pucaí, no sul de Minas Gerais, também se destacam os municí-pios de Campo Belo, pelo pioneirismo na regulamentação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas; Itajubá, pelas iniciativas de desburocratização, desoneração tributária e formalização de empresas; e Cachoeira de Minas, que venceu o prêmio “Prefeito Empreendedor 2008” do Sebrae/MG. A melhor fonte para o senhor tirar suas dúvidas em relação a cada município é o próprio Se-brae/MG. O telefone de lá é 0800 570 0800. Eles oferecem também atendimento on-line pelo site www.sebraemg.com.br.

Respeito ao meio ambienteJá repassei este artigo (“Cores da natureza”, por Andréa da Luz,

publicado na edição de setembro). Coisas boas, iniciativas como estas temos que divulgar e tomar como exemplo.

Cristina

ReconhecimentoLinda matéria (“O bit é pop”, por Francis França, reportagem

de capa da edição de setembro)!!!! Muito boa, muito bem escrita! Parabéns!!!! Em poucas páginas conseguiu dar uma abordagem ge-ral em toda a economia de computadores, internet e seus acessos. Muito bom!!!

Ioram Cejkinski, da Lanhousing Consultoria

Bases firmesMichal Gartenkraut está certo (“Educação para os negócios”,

entrevista com o presidente da Fundação Nacional da Qualidade publicada em setembro de 2007). Educação fi nanceira e empreen-dedorismo mais cedo nas escolas: mais saúde das empresas, mais empregos e menos falências!

Osmar A. Oliveira

são assediados por outras empresas. Hoje não emais na IT Mídia, mas

na torcida pela cardo Adelson, sem dda um GRANDEpreendedor. Adecon tinue fazenddiferença na vida

pessoas, você é mbom nisso!

Tania Macgerente de Marke

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Cassio Pennachin e André Senna

HUMOR ON-LINE

Em tempos de extrema instabilidade no mundo financeiro, tentar medir o “humor” do mercado garantiu aos fundadores da Vetta Labs, Cassio Pennachin e André Senna, reconhecimento internacional, com direito a artigo na revista Fortune. Em parceria com a empresa norte-americana Quant the News, eles desenvolveram o Stockmood – site que utiliza recursos de inteligência artificial para interpretar textos noticiosos de várias fontes. Como resultado, o aplicativo gera indica-dores estatísticos, que tentam apontar tendências e o comportamento futuro de ações.

Lançado em setembro deste ano, durante a TechCrunch 50, um dos maiores eventos de inovação e investidores de grande porte, o Stock-mood consolidou a Vetta Labs como fornecedora de soluções de alto valor agregado e lembra, também, um pouco da sua história. Devido à queda da Nasdaq em 2001, a empresa de base tecnológica em que Cassio e André trabalhavam fechou, e eles uniram esforços para abrir um novo negócio. Hoje, a Vetta Labs conta com cerca de 20 funcioná-rios especializados e desenvolve soluções para diversos setores, como siderúrgico, financeiro e bioinformática. www.vettalabs.com

E M P R E E N D E D O R E SE M P R E E N D E D O R E S

André Barros

COMÉRCIO NA REDE

Criada em 1986, de olho no potencial do mercado bra-sileiro de informática, a New Soft Intelligence (NSI) foi a vencedora do Prêmio Dell Excelência em Tecnologia, com o desenvolvimento de um software para gestão de comér-cio exterior voltado para pequenas e médias empresas. “Instalamos um servidor virtual com o Linux e o nosso aplicativo, disponibilizando-o pela internet e cobrando pelo uso, de modo que elas tivessem acesso a um produ-to de alta performance”, explica André Barros, gerente de Desenvolvimento de Negócios.

Até essa ampliação no mercado consumidor, a New Soft desenvolvia soluções com foco em clientes

de grande porte, com altos custos de licen-ça, manutenção e implementação. Além disso, foi a primeira empresa brasileira

a integrar o seu aplicativo de comér-cio exterior aos principais softwares

corporativos de mercado (ERP), como o da Oracle e o alemão

SAP. Em 2007, a NSI chegou a faturar R$ 4 milhões, com um quadro de 40 funcionários, e a projeção de crescimento para este ano é de 35%. (19) 3446-8700www.ecomex.com.br

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Celeste Allemand

APOSTA NO LUXO

Jaison Bogo

TODOS PELA MODA

Nos últimos sete anos, o consumo de bens de luxo no Brasil cresceu 35% e mo-vimentou cerca de US$ 5 bilhões anuais. Parte desse montante é ocupada pelos acessórios de decoração, segmento que a empresária Celeste Allemand aposta des-de 2000, à frente do Grupo Cassini. Com experiência de 20 anos na fabricação de mobiliário próprio, Celeste diz estar aten-ta às necessidades, preferências e estilos adequados aos ambientes residenciais e comerciais. (47) 3367-4762

A indústria têxtil catarinense está cada vez mais próxima dos no-vos talentos da moda. Isso graças ao Santa Catarina Moda Contem-porânea, projeto que visa à troca de experiências no setor e à divulgação do potencial do Design de Moda catarinense. Cabe ao empresário Jaison Bogo, de 28 anos, coordenar os encontros periódicos, palestras, workshops, grupos de discussão e trabalhos conjuntos entre empresas e universidades. www.scmc.com.br

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Guilherme Ary Plonsky

INOVAÇÃO NO AR

por Francis Franç[email protected]

As empresas inovadoras terão motivos de so-bra para comemorar em 2009. Uma série de ini-ciativas será colocada em prática para melhorar o desempenho e ampliar o número de negócios focados em tecnologia. Quem anuncia o salto do empreendedorismo inovador é a Anprotec, asso-ciação nacional que representa incubadoras de empresas e parques tecnológicos. As boas no-tícias foram divulgadas durante o 18º Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, encontro anual, realizado no fim de setembro, que reuniu mais de 600 pesquisadores de todo o Brasil, além de outros 13 países.

Na pauta de 2009 está prevista a elaboração de políticas públicas específicas para melhorar a

qualidade dos parques tecnológicos do País. A An-protec apresentou durante o seminário a pesquisa “Parques Tecnológicos no Brasil – Estudo, Análise e Proposições” realizada em parceria com a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), em que são recomendados investimentos de R$ 10,2 bi-lhões para levar o Brasil ao patamar dos parques em países desenvolvidos, no prazo de cinco anos.

Para as incubadoras, será lançado o Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimen-tos (Cerne), que funcionará como um sistema de certificação de qualidade. O Cerne estabelece um conjunto de práticas que uma incubadora precisa adotar para ampliar o número e os resultados dos empreendimentos. Aquelas que cumprirem todos os requisitos recebem a certificação, que será reali-zada por instituições credenciadas pela Anprotec. O programa ainda está em fase de ajustes e deve

começar a funcionar no ano que vem.Outra novidade é o lançamento, em novembro,

do Sistema de Acompanhamento de Parques Tec-nológicos e Incubadoras de Empresas (Sapi), que funcionará como central única de informações so-bre o movimento. Vinculado ao Portal Inovação, do Ministério da Ciência e Tecnologia, o Sapi agrupará informações fornecidas pelas empresas, parques tecnológicos e incubadoras para gerar indicadores do setor. Todos os anos, em dezembro, será divulga-do um relatório com os dados.

Na entrevista a seguir, o presidente da Anpro-tec, Guilherme Ary Plonski, fala sobre os planos da entidade e sobre importantes convênios para bene-ficiar o empreendedorismo inovador, firmados, por exemplo, com a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex Brasil), Micro-soft e o programa infoDev, do Banco Mundial.

Anprotec anuncia uma série de iniciativas para melhorar o

desempenho e ampliar o número de negócios de base tecnológica

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Qual é o desempenho do empreendedorismo ino-vador no Brasil hoje e de que forma isso vem evoluindo?

Plonski – O empreendedorismo inova-dor no Brasil como movimento é bastante recente, em 2008 completou 21 anos, mas teve uma evolução notável, principalmente a partir de meados da década de 1990, quando o País civilizou a infl ação. Temos hoje cerca de 400 incubadoras e 20 parques tecnológi-cos em operação, sendo que há várias outras iniciativas em fase de implantação.

O que essas iniciativas representam na economia? Plonski – Os negócios gerados nesses

ambientes têm faturamento anual da or-dem de R$ 3 bilhões, com cerca de 6 mil empresas envolvidas. Isso mostra que há uma participação importante do movimen-to do empreendedorismo inovador na eco-nomia brasileira.

E quais são as perspectivas para os próximos anos?Plonski – Devemos crescer bastante.

Temos agora iniciativas como o Prime (Pro-grama Primeira Empresa Inovadora), realiza-do pela Finep no âmbito do PAC da Ciência e Tecnologia, que prevê a criação de 5,4 mil novas empresas inovadoras até 2011. A frente dos parques tecnológicos também está madu-ra para ser alavancada no País, e temos ainda a preocupação de melhorar a qualidade das empresas incubadas, com o programa Cerne (Centro de Referência para Apoio a Empreen-dimentos). É uma série de ações que começa-rão a ser trabalhadas já em 2009.

Segundo estudo divulgado pela Anprotec, os par-ques tecnológicos demandam cerca de R$ 10,2 bilhões, dos quais R$ 1,9 bilhão devem vir do go-verno. Quais as chances de se conseguir efetiva-mente esses recursos?

Plonski – O governo tem, por meio de al-gumas de suas agências, como Finep e CNPq, bastante sensibilidade quanto à importância dos parques tecnológicos, como plataformas que poderão alavancar o desenvolvimento tecnológico do País. O trabalho agora é con-seguir a articulação entre essas agências para criar um mutirão de empreendedorismo ino-vador, e, ao que tudo indica, podemos contar com o governo como parceiro.

Os resultados previstos no estudo dizem respeito a um panorama de cinco anos de investimentos.

Temos hoje cerca de 400 incubadoras e

20 parques tecnológicos em operação, com 6 mil empresas e faturamento

anual da ordem de R$ 3 bilhões

Quando podemos começar a contar esse prazo?Plonski – Os investimentos já come-

çaram de forma ainda modesta, mas espero que possamos aplicar as metas do estudo ainda em 2009, ou no máximo em 2010.

A Anprotec firmou em setembro uma parceria com a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex Brasil). Como vão funcio-nar as ações conjuntas?

Plonski – Nós vamos ajudar a Apex a realizar uma de suas atribuições, que é au-mentar o leque das empresas inovadoras brasileiras com presença internacional, prin-cipalmente as de micro e pequeno porte.

E o acordo com o programa infoDev, do Banco Mundial, também firmado em setembro, durante o seminário nacional, como vai funcionar?

Plonski – É um acordo muito expres-sivo entre o infoDev e o governo do Brasil com colaboração do Sebrae e da Anprotec. Temos um leque de ações a promover, e a mais próxima será a realização, pela primeira vez fora da Índia, do 3º Fórum Global info-Dev de Negócios em Inovação. Fora isso, te-remos um conjunto de atividades que ainda serão detalhadas, mas tem a ver com o com-partilhamento de boas práticas de gestão de incubadoras e parques.

Significa que o infoDev vai ajudar o Brasil com serviços de apoio?

Plonski – Não exatamente. Na verdade o Brasil desenvolveu para o infoDev um centro de suporte para incubadoras chamado Idisc, desenvolvido pela Anprotec e pelo Sebrae. Além disso, com a decisão tomada sabiamen-te pelo Ministério da Ciência e Tecnologia, o Brasil se tornou um doador do fundo que alimenta o programa do infoDev e, portanto, tem acento nas decisões sobre o que será feito com os recursos. Parte expressiva des-ses recursos esperamos que seja usada para fortalecer atividades de cooperação entre associações de incubadoras e parques tecno-lógicos na América Latina e África.

O fórum global sobre o qual o senhor falou é o que vai acontecer em maio de 2009, em Brasília?

Plonski – Isso mesmo. Esse fórum foi realizado duas vezes na Índia e reúne agen-tes de inovação preocupados em colocar a tecnologia da informação e comunicação a serviço do desenvolvimento. As ações são direcionadas especialmente para segmentos mais vulneráveis da sociedade, como jovens, mulheres, produtores rurais, etc. É um espa-ço para compartilhar conhecimento que vai trazer gente do mundo inteiro.

A Anprotec divulgou recentemente a criação do Instituto Christiano Becker como um braço de pesquisas sobre inovação. Qual será exatamente o papel da entidade?

Plonski – A idéia é separar as atividades representativas de uma associação – partici-pação e realização de eventos, abertura de canais, divulgação, etc. – das atividades de pesquisas e estudos. A Anprotec tem feito ela própria os estudos, como o que divulgamos sobre os parques tecnológicos, mas achamos que o movimento de empreendedorismo inovador no Brasil já tem maturidade para um instituto de pesquisa separado da Anpro-tec. Trabalharemos pela mesma causa, mas o instituto será focado na realização de pesqui-sas e estudos.

Mas o instituto é vinculado à Anprotec?Plonski – Não, ele é uma pessoa jurí-

dica diferente, e vai gradativamente não só absorver os estudos que a Anprotec já realiza como captar novas oportunidades de estu-dos, pesquisas e trabalhos. Os fundadores são os conselheiros da Anprotec, é verdade,

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LINHA DIRETA

Guilherme Ary Plonsky: (61) 3202-1555

e no seu conselho estratégico existem três elementos indicados pela Anprotec, mas a pessoa jurídica é separada.

Um convênio recém-assinado pela Anprotec com a Microsoft está gerando bastante ex-pectativa entre os pesquisadores. Como vai funcionar o acordo?

Plonski – A idéia é que a Microsoft fa-cilite o acesso à infra-estrutura tecnológica e também apóie as empresas inovadoras a obterem aportes de capital de risco. Jun-to com a Anprotec, ela vai prover recursos para capacitar empresas incubadas ou re-cém-graduadas, dando oportunidade para elas interagirem diretamente com investi-dores internacionais.

E o que se pode esperar da nova parceria da Anprotec com o Fórum Nacional de Gestores de Inovação e Transferência de Tecnologia (Fortec)?

Plonski – O Fortec é uma entidade criada há dois anos que abriga os núcleos de inovação tecnológica das universidades. Ele é responsável pela gestão da proprie-dade intelectual e transferência de tecno-logia. Então as atividades deles têm muito a ver com as nossas. Nós trabalhamos com inovação, transformamos conhecimento em produtos, bens e serviços, e a pro-priedade intelectual é uma questão muito importante para incubadoras e parques tecnológicos. Esse convênio vai unir essas duas frentes. Um dos primeiros temas que vamos trabalhar, possivelmente, será a ca-pacitação de incubadoras e parques para gerirem sua propriedade intelectual.

Além dessas parcerias, que outros convênios a associação firmou em setembro?

Plonski – Tivemos a assinatura de um convênio com a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, a SBGC, para o mapeamento de boas práticas em parques tecnológicos. A SBGC tem uma série de metodologias que ajudará bastante o mo-vimento e o País. Por exemplo, existem as-pectos complicados nos parques, como a questão imobiliária. Alguns parques já têm uma boa experiência nisso e vão colocar esse conhecimento à disposição. Além dis-

so, fi rmamos parceria com as associações de incubadoras da Costa Rica e da Colôm-bia, para desenvolver ações conjuntas. Há uma lista de temas que estamos defi nindo no âmbito da Rede Latino-americana de Associações de Parques Tecnológicos e In-cubadoras de Empresas (Relapi).

Outra inovação que a Anprotec deve inaugurar em 2009 é a transformação de incubadoras em pontos de atendimento ao empreendedorismo. Como eles vão funcionar?

Plonski – Estamos trabalhando nes-se projeto junto com o Sebrae e com a incubadora espanhola Barcelona Ativa. A idéia é ganhar escala no atendimento aos empreendedores tornando as incubado-ras pontos de atendimento qualificado. Elas vão concentrar informações e aten-der potenciais empreendedores, mesmo os que não estejam fisicamente dentro da incubadora. O apoio dos espanhóis é bastante importante, pois há uma inicia-tiva nessa linha muito bem-sucedida na cidade de Barcelona.

O encontro anual da Anprotec não serviu apenas para a discussão, mas também para a realização de negócios. Como funciona essa dinâmica?

Plonski – Os negócios desenvolvi-dos nesses eventos são de dois tipos. Um é entre gerentes de incubadoras, que se encontram e percebem que pode haver negócios em comum, não só de compra e venda de bens ou serviços, mas de par-cerias tecnológicas. A outra forma são os negócios de longo prazo, relacionados a ações conjuntas entre incubadoras e par-ques. Um exemplo é o Prime, viabilizado por um programa anterior que nasceu nos seminários anteriores. Durante os eventos, foram criadas 18 redes de in-cubadoras que mais tarde se tornaram a base para criar o Prime.

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A idéia é ganhar escala no atendimento aos

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escolhas que fazemos e o controle sobre elas está em nossas mãos.

Ora! Mas o que tem a ver toda essa con-versa numa revista de negócios? Esta é uma boa pergunta, mas estou convencido de que administração é assunto mais existen-cial do que técnico. Portanto, a excelência na vida é determinante para que haja exce-lência também no trabalho e nos negócios. E, que eu saiba, a vida é o nosso principal empreendimento. Torná-la excelente deve ser o nosso maior desafio.

A vida na corda bamba

Considere duas situações possíveis: exis-tir no trabalho e viver o lazer; viver o trabalho e existir no lazer. Caso oscilemos entre essas alternativas, constante e rotineiramente, em nenhuma dessas situações alcançamos uma excelência de vida.

Boa parte das pessoas declara que se sen-te mais feliz em atividades de lazer do que no trabalho. E essa felicidade é, muitas ve-zes, feita de sol, praia, cervejinhas geladas, cheiro da picanha na churrasqueira, crianças brincando e o jogo na telinha da televisão.

As conversas fi cam sempre na superfície dos esportes, da família, da última moda, das próximas férias e das fofocas sobre conheci-dos e celebridades. Se isso tudo representa

N Ã O D U R M A N O P O N T O

Existir é diferente de viver! Admita essa distin-ção, por enquanto, por uma questão didática.

Existir é determinado pelos nossos pro-cessos biológicos, químicos, psíquicos e so-ciais. Processos esses de que, em condições normais, todos somos dotados. Nossos cére-bros produzem sinapses, ingerimos alimen-tos, os órgãos cumprem todas as suas fun-ções, nos relacionamos com outras pessoas. E muitas vezes fazemos tudo isso de forma quase instintiva e involuntária.

Viver é outra experiência. Depende dos nossos pensamentos, sentimentos e ações. Mais que isso: depende das nossas percepções. E as nossas percepções resultam das interpreta-ções que extraímos dos nossos processos bio-lógicos, químicos, psíquicos e sociais.

Considere uma variável determinante entre o existir e o viver: o tempo. Trata-se de um recurso limitado. Neste instante, você só consegue ler este artigo, nada mais. Pode escutar uma só música, beber uma só bebi-da, engolir uma só garfada daquela saborosa macarronada, participar de uma só conversa. Tudo isso é existir. O que transforma o existir em viver é o conteúdo dessa experiência.

Pensar no tempo como um recurso limi-

tado é, de certa forma, angustiante. Muitos se ressentem por não dispor de mais tempo e ter de adiar uma porção de coisas que gos-tariam de fazer. Mas a boa notícia é que as

ESSA TAL FELICIDADE felicidade, então ser feliz fi ca mais próximo do existir do que do viver. Porque viver é fa-zer uso voluntário das nossas capacidades e isso acontece quando estamos diante de um desafi o ou de um objetivo a ser alcançado.

Um desafi o exige de nós uma atenção completa, tanto física como psíquica, e é essa concentração que nos livra da entropia, aquele estado letárgico de desatenção, em que permanecemos condenados ao piloto automático. Nesse estado, parecemos feli-zes, mas no fundo estamos anestesiados. E, às vezes, literalmente anestesiados!

É o oposto, portanto, do que vivenciamos nos momentos de alto desafi o, quando esta-mos despertos e altamente conscientes, com tudo de que dispomos de mais nobre: sen-timentos de concentração, criatividade, su-peração e realização. É nesses momentos de unicidade e uso do potencial todo que experi-mentamos a vida, na forma como ela está aqui sendo tratada. Confi rme com suas próprias vivências. É ou não é diferente a sensação?

Algumas pessoas experimentam tudo isso no lazer, mas nunca no trabalho. Outras vivenciam no trabalho, mas apenas existem no lazer. Embora isso some a favor do traba-lho, não garante uma vida no estado de exce-lência. Quem só consegue uma experiência bem-sucedida de vida no trabalho pensa e sente como o lendário equilibrista de circo Karl Wallenda, que dizia: “Estar na corda bamba é vida, todo o resto é espera”. E isso é tanto uma solução profi ssional como um problema existencial. Já que a atenção é um recurso limitado, quando um desafi o toma toda a energia psíquica, não sobra nada para as demais atividades.

Por isso, algumas pessoas sentem-se per-turbadas nos fi nais de semana e adoecem nos feriados prolongados ou mesmo nas fé-rias, por mais esperadas que pareçam. O que se conclui que boa parte das pessoas está despreparada para o ócio. E que confunde lazer com “levar a vida”. Nada mais do que o equivalente a perder tempo. Mas a própria palavra lazer encerra uma profunda lição. Na sua origem, o termo grego para lazer é scho-lea, que é a raiz da palavra escola, porque os fi lósofos gregos acreditavam que o melhor uso para o lazer era o estudo e que nos tor-namos verdadeiramente humanos dedican-

A excelência na vida é determinante para que haja excelência também no trabalho e nos negócios. E, que eu saiba, a vida é o nosso

principal empreendimento

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do tempo ao desenvolvimento pessoal. Está bem! Se não gostou, deixe isso lá

com os gregos! Mas reconheça que, quando estamos sem propósitos, não temos um foco onde colocar a atenção e a motivação. E aca-bamos por gastar o tempo com atividades le-tárgicas e sem sentido, optando pela maneira mais rápida, porém equivocada, de lidar com o caos de consciência. O que é uma pena! O mundo está repleto de coisas interessantes para fazer. Basta um pouco de imaginação e iniciativa. Lazer também é cultura, quando se trata de entretenimento prazeroso, que ao mesmo tempo nos estimula, renova e (acre-dita?) relaxa! De verdade.

Ser bamba na corrente da vida

Bamba é um adjetivo meio fora de moda para qualificar alguém que desenvol-veu maestria em determinado assunto. Ser bamba na vida é um propósito que deverí-amos almejar.

É bamba nesse poderoso desafi o quem vive o trabalho e o lazer com a mesma inten-sidade. E isso acontece quando o que está fazendo é tão absorvente e gratifi cante que você nem pensa em se dedicar a qualquer outra coisa. Mas atenção para um detalhe im-portante: não basta gostar do que faz! É pre-ciso, isto sim, fazer as coisas com gosto. Esse gosto se desenvolve quando você consegue

expressar os seus talentos, usando todo o seu potencial, muitas vezes oculto. Você se surpreende com tudo do que é capaz!

A maioria de nós dispersa a atenção, li-

dando apenas com as exigências imediatas da vida, como o simples e limitado sobrevi-ver. Isso pode ser tão voraz que sobra pouco tempo (ou mesmo nenhum) para que nos interessemos pelo mundo ao nosso redor ou por qualquer outra coisa que não seja au-mentar os créditos na nossa contabilidade da sobrevivência.

Mas na maior parte das vezes em que nos sentimos realmente vivos fi zemos as coisas pelo insuperável deleite de fazê-las, sem pre-cisar de impulsos e recompensas externas.

A experiência é que é a verdadeira re-compensa! Seguida daquele sentimento ím-par de auto-realização que só emerge de nos-sas profundezas, em todo o seu esplendor,

quando contribuímos com algo maior fora de nós mesmos. Algo capaz de deixar um pouco de quem somos nessa poeira cósmica e transcendente que é a Vida.

por Roberto Adami TranjanEducador da Cempre

Conhecimento & Educação Empresarial(11) 3873-1953/www.cempre.net

[email protected]

Viver é fazer uso voluntário das nossas capacidades e isso acontece quando estamos

diante de um desafio ou de um objetivo a ser alcançado

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por Francis Franç[email protected]

Em dois anos, 12.971 micro e pequenas empresas (MPEs) no País farão negócios no mercado internacional. A meta está incluída na Estratégia Brasileira de Exportação, anun-ciada em setembro pelo governo federal, que pretende ampliar em 10% o número de em-preendimentos de pequeno porte que atuam no comércio exterior até 2010. Para atingir esse resultado, já estão em andamento ações para melhorar infra-estrutura logística e am-pliar mecanismos de crédito e fi nanciamento às exportações. O esforço conta com a cola-boração de parceiros como Sebrae e Agên-cia Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil), que pretendem facilitar a vida das MPEs.

Mas, antes de se candidatar a indicador na estatística federal, o empresário precisa ter na ponta do lápis algumas informações estraté-gicas: quem é o cliente, quanto ele está dis-posto a pagar, que padrões exige, quem são os concorrentes, qual a capacidade produtiva ociosa. Além disso, precisa se fazer uma per-gunta crucial: afi nal, o produto interessa ao consumidor estrangeiro?

A lista é longa, mas nada para arrancar os cabelos. O Sebrae construiu uma plataforma para ajudar os empresários a conhecer seu próprio negócio e a aparar as arestas para co-meçarem a exportar. O portal www.internacio-nalizacao.sebrae.com.br oferece um serviço chamado Autodiagnóstico pelo qual o empre-endedor identifi ca em que estágio se encontra para se lançar no comércio exterior. O serviço é útil até para quem está começando do zero. “Lá tem, por exemplo, uma pergunta sobre qual é a estratégia de formação de preço que o empresário usa. Se ele responder que não tem nenhuma, vamos encaminhá-lo então para um curso de formação de preço, porque sem saber isso ele não passa da fronteira”, ex-plica Louise Machado, coordenadora do Pro-grama de Internacionalização do Sebrae.

Lançada em outubro, a iniciativa integra a Estratégia Brasileira de Exportação, construída dentro da Política de Desenvolvimento Produ-tivo (PDP), anunciada em maio pelo governo. O programa do Sebrae pretende preparar as MPEs para a exportação desde que são cria-das. “Trabalhamos desde o diagnóstico para avaliar o potencial de internacionalização da empresa até o ponto em que ela está pronta

Mervyn Lowe, diretor da P3D, que exporta

tecnologia para 12 países

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de negócios com margens absolutamente conservadoras para estimar o investimento necessário para operar no mercado interna-cional. Aí, lá no fi nal, pegue esse valor e mul-tiplique por dois, porque é o que se vai gastar, na prática, nessa empreitada”, aconselha.

Momento único

A primeira coisa que a P3D avaliou ao decidir pela internacionalização foi se o pro-duto servia ao mercado externo e se havia concorrentes estrangeiros. Lowe chegou à conclusão de que o software desenvolvido era único no mundo e resolveu partir para a ação. “Decidimos investir fora do Brasil por ser um momento único, em que uma peque-na empresa brasileira não tem concorrentes. Isso é uma janela no tempo que não sabe-mos quanto vai durar”, conta.

A P3D desenvolve lousas eletrônicas com imagens tridimensionais e realidade virtual e já começou o processo de internacionaliza-ção, tendo que romper o tabu de que o Brasil não tem tradição de software. Foram três anos

e meio de investimento em canais de venda, participação de feiras e missões internacio-nais. O ponto de partida foi um escritório na Espanha, onde começaram os testes com tra-dução, suporte remoto e busca de parceiros para distribuição. Atualmente a tecnologia é exportada para 12 países, incluindo Estados Unidos, Alemanha e Finlândia. No Brasil, cerca de 150 instituições já usam a lousa eletrônica.

São cerca de US$ 400 mil exportados anual mente, o que representa 20% dos ne-gócios da empresa. A idéia é ampliar a fatia, mas, em meio à crise que os mercados mun-diais enfrentam neste fi nal de ano, Lowe está satisfeito por não depender das exportações. “O dólar subindo para nós é ruim, perdemos competitividade porque o custo do produto sobe. Qualquer grande fl utuação de mercado é prejudicial, altera as planilhas de investi-mento, e isso nos afeta”, diz. A empresa cres-ce em média 50% ao ano e já conquistou três prêmios internacionais em educação – dois na Espanha (Innova/Espanha 2006 e 2008) e um na Suíça ( Worlddidac Award 2006).

A P3D contou com o apoio da Apex-Brasil

para acessar o mercado internacional. É um modelo que tem uma trilha de atendimento com início, meio e fi m”, diz.

A meta do Sebrae é atender 4 mil empre-sas em dois anos, e incluir parte delas na meta da PDP. Junto com o Autodiagnóstico, o por-tal oferece informações sobre como exportar, dados do comércio exterior e cursos on-line gratuitos para os empreendedores. Depois de passar pela análise virtual, um consultor do Sebrae vai até o empreendimento para fazer um segundo diagnóstico do processo produ-tivo, da equipe, da gestão e até do próprio em-presário. Com as informações são elaborados dois planos: um de qualifi cação e outro de internacionalização.

Quem já exporta sabe que planejamento nunca é demais. A P3D, empresa do Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (Cie-tec), foi fundada em 2003 e começou o pro-cesso de internacionalização em 2005. Para o diretor Mervyn Lowe, é fundamental ter todos os aspectos do negócio detalhados e contabi-lizados, e ainda deixar margem para os impre-vistos. “A minha recomendação é: faça o plano

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e da Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex) para participar de feiras internacionais e contratar consulto-res. Segundo Lowe, sem apoio, as pequenas empresas não têm condições de concorrer no mercado mundial. “É muito dinheiro e mui-to tempo para ver o retorno. Se eu soubesse o que me esperava, acho que teria pensado duas vezes. Eu não tinha a mínima noção do quão pouco dinheiro e informação eu tinha e quanto demoraria essa brincadeira”, afi rma.

A proposta dos programas do governo federal e do Sebrae é justamente aliviar esse fardo. Ao todo, 23,5 mil empresas brasileiras operam no mercado internacional, sendo que 50,6% são MPEs e 24,5% são empresas de médio porte, segundo informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). “Elas represen-tam parte essencial da economia brasileira e geram a maior parte dos empregos, e esse apoio é condição estratégica para países que precisam elevar as metas de desenvolvimen-to e aumentar a participação no comércio internacional”, diz Cândida Maria Cervieri,

Papel dos parceiros

O Programa de Internacionalização das Micro e Pequenas Empresas do Sebrae foi construído por uma equipe de parceiros com funções específicas de acordo com suas especialidades. Veja qual será o papel de cada um deles:

B anco do B rasi l: Vai oferecer um pacote especial de crédito para exportação aos empresários que aderirem ao programa. O banco terá acesso à ficha da empresa, com todos os detalhes sobre o negócio, para oferecer os produtos e serviços que mais combinarem com o momento empresarial do interessado.

A pex- B rasil : Vai ajudar a promover as exportações dos empresários preparados pelo Sebrae, promovendo acesso a clientes, feiras e eventos. O acordo é que a Apex atenda pelo menos mil empresas vindas do programa. Em contrapartida, o Sebrae vai capacitar 2 mil clientes da Apex, com diagnóstico, cursos e consultorias. A B DI: A Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial vai fornecer ao Sebrae uma avaliação das melhores práticas de internacionalização da Comunidade Européia. A idéia é mostrar ao Sebrae como o processo é feito lá fora, casos de sucesso, experiência de entidades com atuação semelhante ao Sebrae e trazer esse conhecimento para as MPEs brasileiras. Corre ios: Vai disponibilizar técnicos para dar cursos aos empresários do programa sobre os serviços de exportação oferecidos pelos Correios e dar dicas sobre como preencher a Declaração Simplificada de Exportação (DSE) do sistema Exporta Fácil. O treinamento mostra o passo-a-passo para exportar. A parceria ainda está em fase de construção, e outros serviços devem ser incluídos. CNI: A Confederação Nacional da Indústria vai atuar em conjunto com o Sebrae em promoção de exportações, capacitação em determinadas áreas e missões integradas ao exterior. A idéia é que as duas instituições unam esforços, em vez de investir em ações isoladas. ITC: A parceria com o Internacional Trade Centre trata do compartilhamento de inteligência e informações estratégicas. O ITC tem informações detalhadas sobre cotações de produtos em todos os países, e vai deixar essas informações disponíveis para as empresas do programa. MRE : O Ministério das Relações Exteriores vai disponibilizar para o Sebrae e empresas do programa seu acervo de informações sobre os mercados com os quais o Brasil tem acordos comerciais, para facilitar a prospecção de clientes e internacionalização de empresas. O ministério também dispõe de informações detalhadas sobre cada destino de exportação, o que facilita na hora de planejar.

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qualifi cada na mão do empresário. Por exem-plo, mando para o celular de um pequeno produtor de limão no interior de Minas Ge-rais uma mensagem com a cotação do dia. Ele não precisa procurar ninguém, não pre-cisa ir até o Sebrae, a informação estratégica é que vai até ele”, explica.

Outra tarefa dos programas, tanto do MDIC quanto do Sebrae, é apagar alguns mitos da ca-beça do futuro exportador. O primeiro deles é a idéia de que a MPE brasileira vai para o exterior vender no atacado, quando o ideal é justamen-te procurar nichos. “Antes de vender mais, que-remos vender melhor”, lembra Louise.

Produto diferenciado

Essa é a estratégia que norteia o processo de internacionalização da VO2Max, que desde 2004 fabrica roupas especiais para a prática de esportes. De acordo com o diretor Marcelo Torres, o foco é vender para lojas, não países. “Nós não lançamos coleções, trabalhamos por pedidos feitos por especialistas em atividades físicas. Minha busca com esses parceiros é identifi car os compradores. Queremos ir aos poucos. Estamos recém no segundo ano de trabalho de internacionalização, metade da vida da empresa”, pondera.

No Brasil, a VO2Max tem cerca de 150 clientes, principalmente redes de lojas es-portivas, como a Centauro, que leva a marca a 42 pontos-de-venda. Torres seguiu à risca a cartilha da internacionalização: tem produ-tos competitivos no mercado externo e ca-pacidade para dobrar a produção, que hoje é de 1,5 mil peças por mês. “É o máximo que conseguimos hoje, porque não basta acele-rar o processo de produção. São peças muito elaboradas”, diz.

O Banco Nacional de Desenvolvimento Eco-nômico e Social (BNDES) participa da Política de Desenvolvimento Produtivo, claro, oferecen-do crédito para exportação. O banco recebeu autorização para construir subsidiárias no exte-rior e conceder financiamentos em euro. Junto com a Estratégia Nacional de Exportação, entra em ação a Nova Política Operacional do BNDES, com redução de spreads, novas linhas de inova-

Números da Exportação

Associação Latino-Americana de Integração (Aladi) .................29,0%

União Européia .........................25,6% Estados Unidos..........................19,7% Ásia ........................................ 10,3% África .......................................5,7% Oriente Médio ............................ 1,7% Outros ........................................ 8%

Destino das vendas

Crescimento entre 2006 e 2007

África Mercosul UE Ásia

59,1%

39,5%30%

15,8%

0

25%

50%

75%

diretora do Departamento de Micro, Peque-nas e Médias Empresas do MDIC.

A Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) pretende dar sustentabilidade ao atu-al ciclo de expansão da economia nacional e, além de aumentar em 10% o número de MPEs exportadoras, foram defi nidas outras três macrometas: aumentar para 21% a taxa de investimento fi xo em relação ao PIB; ampliar a participação das exportações no comércio mundial para 1,25%; e elevar o gasto privado em pesquisa e desenvolvimento para 0,65%.

O papel relevante das MPEs fez o go-verno prever ações específi cas, como a re-gulamentação da Lei Geral e medidas para melhorar gestão e capacidade de inovação. “As MPEs brasileiras aceleram o ritmo de de-senvolvimento não somente no sentido eco-nômico, mas no de promover uma melhor distribuição de renda, pois geram empregos, divisas, aumentam a capacidade brasileira de inovação e desenvolvimento tecnológico, e contribuem para reduzir desequilíbrios re-gionais”, destaca Cândida.

O grupo das MPEs teve o melhor desem-penho relativo da economia no ano passado, ampliando as exportações em 25,4% de 2006 para 2007, passando de US$ 2,4 bilhões para US$ 3 bilhões. A participação no valor total exportado pelo País ainda é pequena (1,9%), mas o valor médio exportado subiu 24%, chegando a US$ 251 mil por empresa. Esses e outros dados farão parte de uma balança co-mercial voltada para MPEs, que será elaborada e divulgada pelo governo até o fi nal do ano. A partir de 2009, os relatórios serão bimestrais.

Os esforços não se concentram apenas em atingir metas numéricas, mas em seme-ar a cultura internacional na consciência dos micro e pequenos empresários brasileiros. A idéia é que as MPEs já nasçam pensando no comércio exterior. “Nenhuma empresa na China abre as portas pensando em vender para o vizinho, todos os empresários lá sabem que concorrem com o mundo, e é isso que queremos aqui. Afi nal, mesmo que não ex-portem, as empresas estão concorrendo com produtos estrangeiros aqui dentro”, diz Loui-se Machado, do Sebrae.

Para fomentar essa natureza exportado-ra, o programa de internacionalização vai oferecer ferramentas que ajudem o empre-sário a tomar decisões sem depender exclu-sivamente de consultores. “Um dos serviços que estamos trabalhando é levar informação

2006 2007 Variação

África 107,5 171,1 59,1%

Mercosul 342,6 477,9 39,5%

União Européia 590,7 768,1 30%

Ásia 267,5 309,8 15,8%

Valores em milhões de dólares Fonte: MDIC (dados sobre micro, pequenas e médias empresas)

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10% 26%

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A qualidade do produto é a salvaguarda para garantir mercado. Torres é ciclista e co-meçou a fabricar as roupas para uso próprio, pois não estava satisfeito com a qualidade das opções disponíveis no mercado. Decidiu investir em tecidos especiais, que utilizam nanotecnologia e protegem contra raios ul-travioleta e inibem a proliferação de bactérias. Desenvolveu também aplicações no tecido para que o ciclista seja visto pelos carros à noite. A VO2Max também tem roupas para a prática de triatlo e desenvolve peças para cor-rida de aventura.

Seus produtos hoje concorrem com gi-gantes multinacionais, como Nike, Puma e Adidas, e o que garante a competitividade é a sofi sticação. “Se eu tentar trabalhar em es-cala, não tenho como competir, então investi em material melhor, pessoal qualifi cado. Os grandes fabricantes multinacionais não con-seguem o mesmo grau de preciosismo que temos. O consumidor bate o olho e percebe que a qualidade é superior, então não impor-ta se tem Nike, ele vai querer comprar nossas roupas também”, explica Torres, com a segu-rança de quem tem um público especializado. Ele testa seus produtos pessoalmente, e ainda conta com a avaliação dos amigos que fazem parte do ranking brasileiro de ciclismo.

A VO2Max já nasceu querendo exportar, mas Torres só se sentiu seguro para começar o processo há dois anos. “Internacionalizar é fundamental para nós, porque nosso mer-cado é especialista. Se não levarmos os pro-dutos para outros países, fi camos sujeitos à sazonalidade.” Quando percebeu que não tinha mais condições de avançar sozinho, procurou a ajuda profi ssional da Apex-Brasil e do Sebrae para adequar o produto ao mer-cado externo em relação a cor, forma, emba-

CRISTINA GALLO

Programa Empresa Âncora

ção, prazos Finame, nova área de renda variável e outras iniciativas.

Entre os mecanismos de incentivo às exporta-ções das MPEs, o banco oferece desde 2004 o Pro-grama Empresa Âncora, que viabiliza a exportação indireta de bens produzidos por micro, pequenas ou médias empresas. Segundo as normas do programa, o BNDES oferece crédito para empresas de grande porte, chamadas de âncoras, que repassam os re-

cursos para seus fornecedores. A vantagem para as primeiras é o acesso mais fácil aos recursos, e para a âncora, a possibilidade de qualificar sua cadeia de fornecedores e captar recursos nas mesmas condi-ções que o banco dá a uma pequena empresa.

O BNDES apóia atualmente nove companhias âncoras em todo o País, associadas a cerca de 750 empresas menores. Desde que começou a funcio-nar, o programa já financiou US$ 80 milhões, que

resultaram em US$ 190 milhões em exportação nas organizações de menor porte e US$ 460 mi-lhões nas âncoras.

Levando em conta todos os programas que o BNDES desenvolve com foco em micro e médias empresas, 88% das operações realizadas no pri-meiro semestre foram voltadas a esse público, o que somou R$ 13 bilhões em financiamentos – 25% do total de recursos.

Marcelo Torres começou a produzir para uso próprio e hoje compete com multinacionais

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lagem, etiqueta, além de questões delicadas como proteção da marca.

Segundo Torres, para as MPEs o proces-so de internacionalização é sempre delicado, e o empresário não pode se dar ao luxo de cometer erros. “Se meu concorrente dá um mau passo, esse erro é absorvido, porque eles são muito grandes. Conosco é diferente: qual-quer erro em investimento é um passo para trás, por isso apostamos em planejamento e pesquisa.” A VO2Max ainda não tem data para começar a exportar, mas já sabe que seu foco é a América Latina.

Novos rumos

O destino de exportação é o segundo mito que as MPEs brasileiras precisam romper. Quando se fala em comércio exterior, a pri-meira coisa que os empresários pensam é em vender para Estados Unidos e Europa, quando a América Latina e a África oferecem mercados com forte poder de consumo e baixa concor-rência. “Por que não investir em um país de língua portuguesa, por exemplo? Temos que trabalhar esses mercados, e nossa estratégia com o programa é justamente identifi car as

oportunidades”, diz Louise Machado.Segundo dados do MDIC, o maior desti-

no das exportações de empresas de micro a médio porte em 2007 foi a Associação Latino-Americana de Integração (Aladi) – que inclui 12 países da América do Sul, América Central e México – com 29% das vendas, das quais metade para o Mercosul. Em segundo lugar aparece a União Européia (25,6%), seguida dos Estados Unidos (19,7%). A África respon-de por apenas 5,7% das exportações, mas as vendas para o continente cresceram 59% en-tre 2006 e 2007.

Embora a Estratégia Brasileira de Expor-tação dê prioridade à expansão em mercados não tradicionais, como África, Oriente Médio, Europa Oriental e América Central, isso não signifi ca que as empresas brasileiras não pos-sam ter sucesso na Europa e nos Estados Uni-dos. A Apis Nativa Agroindustrial Exportadora (Prodapys) passou de micro a médio porte em cinco anos trabalhando principalmente com esses destinos.

O primeiro lote de mel exportado foi para a Alemanha, em 2001, e a empresa chegou a vender 95% de sua produção para a Europa. Em 2006 veio o baque: a Comuni-

dade Européia embargou o produto porque o Brasil não tinha um Programa de Controle de Resíduos no Mel. A Prodapys realocou suas vendas para os Estados Unidos, mas sofreu com o prejuízo, porque, além de os norte-americanos não valorizarem tanto o mel quanto os europeus, o enxugamento do mercado diminuiu o poder de barganha dos produtores brasileiros. “O mercado americano pagava pelo nosso mel US$ 200 menos do que para o mel argentino, por-que sabia que não tínhamos alternativa”, conta Tarciano Santos da Silva, gerente de exportações da Prodapys.

Antes do embargo, a empresa exportava para Alemanha, Reino Unido, Bélgica e Espa-nha, além de Japão e Estados Unidos. Para su-perar as difi culdades, investiu em controle de processos e capacitação de produtores, e foi a primeira empresa do País a cumprir as exi-gências da Comunidade Européia, tornando-se apta a vender para o bloco novamente em 2008. Entre janeiro e agosto deste ano, já fo-ram exportadas 1,8 mil toneladas de mel, mais do que todo o volume de 2007, que fechou em 1,4 mil toneladas.

A Prodapys compra mel de 450 forne-

Rastreabilidade e produtos especiais garantem à Prodapys competitividade no exterior, onde atua há cinco anos

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cedores em todo o Brasil, entre produtores e cooperativas. Já estão certificadas para vender no mercado europeu casas de mel em Santa Catarina e no Ceará, além de ou-tras liberações previstas no Piauí, Bahia e Rio Grande do Sul. “Acreditamos que em seis meses conseguiremos direcionar 90% das nossas exportações para o mercado europeu. Estamos apoiando nossos produ-tores com ajuda financeira, técnica e com a colaboração do Sebrae, com o Programa Alimento Seguro”, diz Silva. O retorno da Prodapys para o mercado europeu benefi-cia inclusive os concorrentes nacionais. “Ti-ramos oferta do mercado norte-americano, e por uma regra simples de oferta e deman-da, eles acabam obrigados a pagar melhor pelo mel brasileiro”, explica.

O que garante competitividade no exterior são produtos especiais, como o mel orgânico, inspecionado uma vez por ano por uma certi-fi cadora suíça. No período das vacas magras, a empresa também conquistou a confi ança dos consumidores por honrar os contratos, mesmo perdendo dinheiro. Outra vantagem foi o de-senvolvimento de mecanismos de rastreabilida-de, pelo qual é possível saber de onde saiu cada

lote que chega ao consumidor. As boas práticas renderam à Prodapys, em 2007, a medalha de ouro como o melhor mel escuro do mundo, durante o congresso Apimondia, na Austrália.

Certifi cações de acordo com padrões in-ternacionais têm rendido bons frutos às em-presas brasileiras em diferentes segmentos, como alimentação, cosméticos, tecnologia e equipamentos médicos. “As MPEs estão fa-zendo o dever de casa, e isso as torna mais competitivas nas concorrências internacio-nais. Elas chegam aos mercados com a mesma certifi cação que os produtos europeus, mas com custo de produção muito mais baixo”, afi rma Sérgio Costa, gerente de negócios da Apex-Brasil.

Parceira no programa de internacionaliza-ção do Sebrae, a Apex também está engajada na Política de Desenvolvimento Produtivo. Seu papel é prospectar e indicar mercados para as empresas brasileiras, e para isso formou equi-pes que monitoram de perto as oportunida-des de negócios nos mercados defi nidos pela PDP como prioritários.

A idéia é consolidar a presença brasileira no exterior, de forma que as MPEs não ex-portem apenas uma vez, só para dizer que

exportaram. “Queremos que os produtos bra-sileiros sejam incorporados no cotidiano do mundo. Que lá na China, ou em Angola, um consumidor tenha vontade de usar as nossas roupas, comer o nosso açaí, usar os cosméti-cos inspirados na beleza de nosso país”, diz Costa. Pois se tudo correr como previsto na Estratégia Brasileira de Exportação, em dois anos poderemos contar milhares de novos micro e pequenos empresários para levar ao mundo um pouquinho de Brasil, iaiá...

LINHA DIRETA

Cândida Maria Cervieri (MDIC): (61) 2109-7000Louise Machado (Sebrae): (61) 3348-7343Marcelo Torres (VO2Max): (61) 3245-1029Mervyn Lowe (P3D): (11) 5505- 0556Sérgio Costa (Apex-Brasil): (61) 3426-0202Tarciano Santos da Silva (Prodapys): (48) 3521-0723

Apex-Brasil promove exportações de empresas preparadas pelo Sebrae, facilitando o acesso a clientes, feiras e eventos

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fortesfortesPilares

Com a crise, a eficiência da cadeia de valor e das ferramentas dos bancos é ainda mais necessária para evitar riscos desnecessários e prejuízos, e manter a rentabilidade

por Andréia Seganfredocolaboraram Cléia Schmitz, Diogo Honorato e Francis França

A crise fi nanceira mundial, desencadeada pela bolha imobiliária dos Estados Unidos, levou investidores, bancos e fi nanciadoras à falência – com perdas estimadas em mais de US$ 1 trilhão pelo Fundo Monetário Inter-nacional (FMI) –, mas também colocou em evidência o modelo de concessão de crédito norte-americano: pouco regulado e estimula-do por baixos juros internos. “No Brasil, isso difi cilmente aconteceria. O Banco Central regulamenta o mercado, estabelecendo limi-tes para empréstimos por parte dos bancos”, explica Maurício Ghetler, consultor da MG Sys tems. Apesar de afetados, os bancos bra-sileiros mantiveram rentabilidade maior que os norte-americanos – 21,7% contra 8,9%, se-gundo estudo da consultoria Economatica.

Para alcançar esse índice, a cadeia de valor que sustenta o sistema bancário revela-se es-tratégica. “Graças a ela, os bancos mantêm um colchão de liquidez no recebimento de tarifas, pois a grande maioria provém dos serviços oferecidos. Isso ajuda a não depender tanto de crédito”, diz Ghetler. No ano passado, mais de 41 bilhões de transações bancárias foram realizadas nos mais diversos canais – internet, call center, auto-atendimento, corresponden-tes não-bancários, caixas de agências e varejo.

Ao mesmo tempo em que essa rede requer investimentos e aperfeiçoamentos tecnológi-cos, torna-se atrativa para empresas fornece-doras de soluções.

No último ano, os bancos investiram R$ 6,2 bilhões em Tecnologia da Informação, que somados às despesas de manutenção da área chegam a um montante de R$ 15 bilhões, segundo dados da Febraban. No mesmo pe-ríodo, os serviços de desenvolvimento e ma-nutenção de sistemas prestados por terceiros (15%) superaram as despesas com desenvolvi-mento de software pelas próprias instituições bancárias (13%), confi rmando o potencial do mercado. A projeção para os próximos 18 me-ses é que os investimentos em TI cheguem a R$ 8,6 milhões – conforme o estudo Brazil IT Investments Trends: Finance 2008/2009.

Uma das áreas de grande demanda em TI para os bancos está relacionada à gestão de crédito, sobretudo após o montante alcança-do em setembro deste ano – R$ 1,149 trilhão, correspondente a 39,1% do Produto Interno Bruto (PIB) e o maior já registrado pelo Ban-co Central. “Nossos bancos têm software de análise de risco com muito desenvolvimento brasileiro, usando métodos de estatística e até com físicos trabalhando isso. Fazem isso mui-to bem”, avalia Rui Rosado, diretor da Unisys para o mercado fi nanceiro. Outra caracterís-tica é a boletagem eletrônica, em que todas as operações são monitoradas até a liberação do crédito. “No exterior, muitas ainda são ma-

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nuais e não há acompanhamento de todas as fases”, complementa Ghetler.

Aliado a isso, as mudanças na regulamen-tação também impulsionam a busca por no-vas soluções. Desde julho, o Banco Central do Brasil exige que todas as instituições bancárias apliquem um conjunto de regras de contro-le de risco de crédito. A circular atende aos princípios da Basiléia II, deliberação fi rmada pelos maiores bancos mundiais em 2004, na cidade de Basel, na Suíça, com o objetivo de padronizar as formas de análise de risco. Mais recentemente, no dia 23 de setembro, o BC informou que vai obrigar todas as instituições fi nanceiras a manterem uma estrutura de ge-renciamento de risco de crédito.

“Os grandes bancos já têm essas estruturas montadas, mas os pequenos e médios não”, diz Alexandre Ferreira Saldanha Marinho, presiden-te e fundador da SIACorp Software e Consulto-ria, especializada em automação de crédito e gestão de risco. Desde 2003, a empresa desen-volve a solução Ibasel – suíte de ferramentas criada especialmente para atender aos requisi-tos da Basiléia II referentes à gestão de risco de crédito e operacional. O produto é responsável por mais de 80% do faturamento da SIACorp, que tem o Bradesco como seu principal clien-te. Nos últimos anos, a empresa tem crescido a taxas médias de 40%.

Segundo Marinho, os grandes bancos

trataram de se adaptar às normas da Basiléia II antes mesmo das normativas do BC. A ex-pectativa da SIACorp é que as instituições bancárias de médio porte façam o mesmo. Ao longo deste ano, corretoras e pequenos bancos também começaram a mostrar maior interesse por sistemas de gestão de risco de crédito e risco operacional. “Para 2008, espe-ramos manter o crescimento de 40%”, afi rma o executivo, que também prevê um mercado aquecido em 2009 em decorrência das novas normativas do BC.

Outra mudança do marco regulatório com conseqüência direta no desenvolvimen-to de TI é a adoção do padrão contábil inter-nacional (IFRS), que passará a ser obrigatório para todas as companhias abertas e empresas fechadas de grande porte a partir de 2010. Grandes desenvolvedores de software de gestão já estão atualizando suas versões para atender a mais esta exigência. “Certamente é uma oportunidade de novos negócios e vai impactar positivamente em todas as empresas que fornecem aplicativos de contabilidade”, diz Carlos Augusto Leite Netto, presidente da Matera Systems.

A empresa é responsável pela Matera Ban-co, um conjunto de sistemas que cobre todo o back offi ce do mercado fi nanceiro, desde con-tabilidade até canais como internet e iPhone Banking. Recentemente, a empresa investiu

R$ 10 milhões em atualizações tecnológicas. “Quando um banco compra uma solução ele não precisa saber apenas se ela funciona, mas até quando”, destaca Leite Netto. Ele acredi-ta que a Matera pode receber a migração de clientes cujos fornecedores não conseguirão se adaptar a tempo para as normas internacio-nais de contabilidade.

De um modo geral, o executivo considera o potencial desse mercado muito restrito de-vido ao baixo número de instituições bancá-rias no Brasil – em torno de 160. Desse total, metade se divide entre pequenos bancos, que preferem soluções mais simples, e grandes instituições, que normalmente desenvolvem TI em casa. “Para nós resta um mercado de 80 empresas. Mas já estamos em pelo menos 40, é uma condição muito boa no mercado” , afi rma o executivo.

No início do ano, a Matera conquistou um importante cliente, o Banco Azteca, bra-ço fi nanceiro do grupo mexicano Salinas. Segundo Leite Netto, o diferencial é que a empresa oferece uma solução completa, con-dição perfeita para quem vem de fora e não está adaptado ao sistema bancário brasileiro. Em três meses, o Azteca já estava operando normalmente. Para ampliar o mercado, a Ma-tera também está comercializando uma so-lução full web do Matera Banco, uma forma de atrair pequenos bancos com a redução de

Rochadel, da Wiaxis, que desenvolveu sistema inovador de autorização de pagamento através de celular

DIOGO HONORATO

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custos com datacenter e outros recursos ne-cessários para rodar programas.

Perfil inovador

O dinamismo regulatório do mercado não é o único fator de infl uência na inovação em TI dos bancos. Segundo Ghetler, o perfi l do consumidor, extremamente jovem e habitu-ado a lidar com tecnologias, também impul-siona os negócios da área. Além disso, para o consultor, a falta de punições para crimes ban-cários no País estimula os investimentos em segurança da informação. “Nos Estados Uni-dos, eles não se preocupam com isso porque delegam para as autoridades”, diz.

Outro ponto a favor da inovação bancária brasileira é que cerca de 90% dos softwares são construídos para plataformas baixas e não para mainframes – computadores de grande porte, atualmente utilizados para grandes bancos de dados. “No exterior ainda tem mui-ta plataforma alta, o que signifi ca um proble-ma na evolução desses sistemas, pois há certa infl exibilidade no desenvolvimento de inova-ções”, explica Ghetler. Enquanto isso, ganha espaço no mercado nacional a implantação de plataformas multicanais, que permitem a inte-gração dos aplicativos internos e transações.

No Brasil, caracterizado pela presença de grandes bancos de varejo, com unidades em

todo o território, a integração de sistemas e en-tre agências sempre foi estratégica. “A conexão on-line entre agências é anterior à internet e foi impulsionada por causa da infl ação, que tam-bém ocasionou a compensação de cheques em 24 horas”, diz Rosado, da Unisys. Em nenhum outro país o processamento é feito em tão curto prazo. “O cliente brasileiro se acostumou com isso, e as entidades reguladoras não permitem

que ele perca essa vantagem”, afi rma. Para manter a competitividade, os bancos

enfrentam o desafi o de lançar novas ferra-mentas e soluções e, depois, disponibilizá-las para todos os clientes. “Tudo acaba sendo mais oneroso. Não são dez pontos para remo-delar, são milhares. Então, nossos processos são complexos”, considera Rosado. Apesar disso, eles têm conseguido inserir adaptações em toda a cadeia, pois a customização de sis-temas no Brasil era muito barata. “Com isso, criou-se uma pressão muito grande por parte do usuário, e inovação tecnológica é vendida hoje como diferencial do banco. Se um não fi -zer, o outro faz”, diz Ghetler da MG Systems.

Sob essas condições, as instituições bancá-rias apostam em desenvolvimento de TI para conquistar clientes. Uma pesquisa do Citibank mostrou que o Internet Banking no Brasil, para ser competitivo, deveria ter 250 funcionalida-des, enquanto que 50 seriam sufi cientes para o mercado norte-americano. Acompanhando essa tendência, produtos e serviços têm sido desenvolvidos, como novas modalidades de pagamento e funções adicionais nos terminais de auto-atendimento (ATMs) – hoje algo em torno de 170 mil unidades, responsáveis por um terço das operações.

Os fornecedores de ATMs já têm tecno-logia para oferecer terminais com reconhe-cimento de cédulas falsas, processamento de

U SO DE OU T SOU RC ING / T ERC EIRIZAÇÃO

Ghetler, da MG Systems: “Inovação tecnológica é vendida hoje como diferencial do banco”

Na outra página: Nori Lermer,

da ATP Banking Technology, que

desenvolveu terminal multiuso

(ao fundo)

Período 2006 2007 Evolução

Telecomunicações 68% 74% 9%

Serviços de impressão 76% 73% -4%

Help desk 63% 67% 6%

Projeto e desenvolvimento de aplicativo 62% 64% 3%

Manutenção de sistemas legados 43% 55% 27%

Processamento de cartões 58% 54% -7%

Fábrica de software 52% 46% -12%

Backup site 49% 44% -10%

Body shop 37% 37% 0%

Infra-estrutura de CPD 29% 33% 13%

Áreas de back office – 7% –Fonte: Febraban

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cheques por imagem e depósitos sem envelo-pes. Dispositivos de segurança também têm sido incrementados, com soluções de biome-tria e de gerenciamento dos equipamentos. “O Brasil é o terceiro maior mercado de ATMs no mundo e é pólo de desenvolvimento de tecnologias nessa área”, diz João Abud Junior, vice-presidente da Diebold para América Lati-na e presidente da Diebold Procomp, maior fornecedora de ATMs no País. Segundo o exe-cutivo, os terminais brasileiros destacam-se por oferecer um leque maior de transações bancárias e de serviços.

Cerca de 80% da demanda da empresa, que fornecerá 16,5 mil unidades até o fi m des-te ano, é destinada à reposição de equipamen-tos antigos. Em 2007, a Diebold chegou a fatu-rar R$ 1 bilhão – 30% apenas com o mercado de ATMs. Com aproximadamente 50 clientes, entre eles Bradesco, Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil, desenvolveu a linha Opte-va, conforme as normas da ABNT para acessi-bilidade de defi cientes físicos e com o menor custo de propriedade do mercado. “Temos um equipamento que dura mais e se paga

INVESTIMENTOS TOTAIS EM TI (Valores em bilhões)

Investimento % do Despesas % do imobilizado total correntes total

Mainframes, PCs, ATMs, storages, robôs, etc. (aluguéis, leasings, contratos de serviços, salários, encargos, etc)

Linhas / equipamentos de telecomunicações etc.

Salários e encargos de profissionais de desenvolvimento, de produção e de outras áreas de TI etc.

Software básico e aplicativos, fábricas de software, tercei-rizações, ERC (aquisições de software, desenvolvimento de novas aplicações, manutenção de sistemas)

Salários e encargos de profissionais de outras áreas de TI etc.

Serviços em geral, despesas com instalações físicas, alo-cação de despesas, despesas gerais, etc.

2,2 15% 2,5 17%

0,8 5% 2,5 17%

0,3 2% 1,6 11%

2,3 15% – –

0,6 4% 1,2 8%

0,03 0,2% 0,9 6%

Hardware

Telecomunicações

Software In House

Softwares de terceiros

Outras áreas de TI

Outras despesas

Total de despesas em TI 14,9

Fonte: Febraban

mais rapidamente”, afi rma Abud. Outra fornecedora de ATMs, a ATP

Banking Technology, juntou a experiência na prestação de outsourcing em auto-aten-dimento e back-offi ce para criar terminais multiuso – equipamentos que executam outras operações além das bancárias, como compras de bilhetes de viagem e cinema. Em outubro, a empresa começou a instalar má-quinas próprias, conectadas à Rede Verde e Amarela, nas capitais onde possui escritório. “As transações serão disponibilizadas depen-dendo da região e do interesse do prestador de serviço, caso ele queira utilizar nosso equipamento como canal de distribuição”, diz Nori Lermer, presidente da empresa. A expectativa de crescimento é de 1,8 mil pon-tos para os próximos dois anos.

A iniciativa inclui 16 bancos diferentes e, segundo o executivo, permite compartilhar os custos de manutenção dos equipamentos, o que implica a redução das tarifas e a instalação em locais onde o investimento por uma única instituição não seria compensado. Nos termi-nais, as informações dos depósitos em dinhei-

ro e cheque são repassadas imediatamente para as contas, nesse caso respeitando o prazo de compensação. “Não é mais necessário abrir um envelope posteriormente. A máquina re-conhece se as cédulas são falsas e analisa a imagem do cheque, se é roubado ou de conta encerrada, por exemplo”, explica Lermer.

As vantagens da captação digital de ima-gens vão além da otimização do processamen-to de cheques. “Essa mesma estrutura serve para transmissão de outros documentos, com ganhos enormes em vários processos operacio-nais, como abertura de crédito”, diz Rosado, da Unisys. Aliada a essa tecnologia, o uso de assi-natura digital e transmissão de dados serão as ferramentas necessárias para fi rmar contratos, seguros e fi nanciamentos remotamente. “É possível levar uma série de serviços bancários para uma solução remota no varejo, atenden-do uma população excluída desses benefícios”, afi rma Lermer, da ATP. A expectativa é de que a lei sobre o uso de imagens digitalizadas de documentos seja aprovada no começo de 2009 e, dentro de três ou quatro anos, o processo esteja consolidado em todo o País.

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LINHA DIRETA

Alexandre Ferreira Saldanha Marinho (Siacorp): (11) 3759-8880 Carlos Augusto Leite Netto (Matera): (11) 3512-0300 João Abud Junior (Diebold Procomp): (11) 3643-3000Leonardo Rochadel (Wiaxis): (48) 3322-0249 Marco Freitas (Perto): (11) 4133-4100Maurício Ghetler (MG Systems): (11) 3064- 4604Nori Lermer (ATP Banking Technology): (61) 2108-8848 Rui Rosado (Unisys): (11) 3305-7000

Pagamento fácil

A integração que se vê nos terminais de auto-atendimento ainda deve demorar para ocorrer nas máquinas de POS (terminais para transações com cartões), através das quais 1,7 bilhão de operações foram realizadas em 2007. “Pagamento é sinônimo de desconforto, devi-do à diversidade de redes, de equipamentos e à morosidade dos processos”, afi rma Rosado. Embora o mercado de POS seja estimulado pelo número crescente de cartões, o consul-tor acredita que o crescimento do pagamento móvel será inevitável. “Não tem como evitar o conforto do mobile payment.”

Enquanto a explosão do pagamento móvel não chega, o serviço de POS segue com inova-ções. A Perto, única a desenvolver tecnologia 100% nacional nesse setor, oferece soluções como mobilidade (máquinas sem fi o), biome-tria para identifi cação do usuário pela digital e tecnologia contactless (cartão sem contato). “Esse segmento tem, na maioria dos forne-cedores, produtos padronizados, e estamos entrando em um outro nível, ou seja, atender

às necessidades do cliente”, diz Marco Freitas, presidente da Perto, que pretende faturar R$ 185 milhões este ano

Recentemente, a empresa venceu uma li-citação do Banco do Brasil e forneceu 1.650 terminais POS para correspondentes bancá-rios. Cada máquina tem impressora, leitor de cartão para identifi car o usuário, e módulo para leitura de cheques e para códigos de barras, o que permite o pagamento de contas. “Esse módulo foi totalmente incorporado ao produto”, conta Freitas. Na customização, a Perto também inclui a logomarca e as cores dos bancos clientes – mais de 20 dentre os maiores do País.

Se o POS já está consolidado, as operações por dispositivo móvel precisam conquistar os usuários. Pesquisa da Unisys revelou que ape-nas 2% dos brasileiros usam celular para transa-ções on-line. “Ele ainda sente insegurança nes-se procedimento”, afi rma Rosado. Os maiores bancos oferecem serviços de mobile banking, como consultas a saldos e faturas de cartão de crédito, transferências e empréstimos. “O pro-blema não é cultural, mas ergonômico. É difícil interagir com a plataforma, digitar muitos da-dos e visualizar”, diz Maurício Ghetler, da MG Systems. Segundo ele, outra difi culdade seria a falta de segurança para operar em locais de grande concentração de pessoas.

No caso do mobile payment, o perfi l de consumo dos clientes é um estímulo para o desenvolvimento em TI. “Os usuários fazem compras com mais freqüência do que aces-sam suas contas bancárias”, afi rma Leonardo Rochadel, presidente da Wiaxis. A empresa desenvolveu sistema de autorização de pa-gamento através de celular, chamado WI-Payment – software compatível com mais de 300 modelos de aparelhos celulares, smartphones e PDAs. Diferente das outras opções disponíveis no mercado, que usam confi rmação via SMS ou central telefônica, a tecnologia da Wiaxis permite o pagamento remoto ou por aproximação a terminais e re-duz os custos de operação.

Ainda que o desenvolvimento de TI para mobile payment esteja apenas no começo, o potencial desse mercado é enorme: há 140 milhões de aparelhos celulares no Brasil. O serviço pode ser uma alternativa para o pro-blema de multiplicidade de redes dos POS e, ao mesmo tempo, atender desbancarizados

– através do Peer-to-Peer. Nessa modalidade, sem envolvimento de instituições fi nancei-ras, o usuário pode comprar créditos de um fornecedor e utilizá-los em estabelecimentos credenciados ou transferi-los para outros usuá rios. “Daqui a alguns anos, as pessoas vão se perguntar como era possível pagar as contas sem telefone”, diz Rosado. Difícil vai ser lembrar o que era uma agência bancária, se depender da criatividade e efi ciência da ca-deia de valor dos bancos.

Carlos Augusto, da Matera: empresa desenvolve conjunto de sistemas que cobre todo o back office

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E S T R A T É G I A

por Francis Franç[email protected]

Trocar a concorrência pela cooperação tem sido a escolha de milhares de micro e pequenas empresas brasileiras que decidiram se associar em redes para enfrentar o mercado. O princí-pio de “a união faz a força”, que já move ONGs, cooperativas, associações e sindicatos, passou a valer também para o setor produtivo, com a conclusão de que, juntas, algumas pequenas têm tanta força quanto uma grande.

As redes começaram a surgir no fi nal da dé-cada de 1990 dentro das incubadoras de empre-sas e vêm ganhando espaço ao fortalecer seg-mentos e ampliar o poder de negociação de seus membros. “Quando recebemos um cliente, não é para ver um produto ou uma empresa, mas uma rede inteira que oferece produtos, serviços e soluções para mudar a vida de uma empresa de qualquer porte”, diz Sérgio Risola, diretor do Centro Incubador de Empresas Tecnológicas, da Universidade de São Paulo (Cietec/USP).

O trabalho em equipe também facilita as coi-sas para quem está começando e ainda não tem escala de produção para fornecer sozinho a um grande cliente. Sem contar que os resultados são compartilhados, e o sucesso de um acaba levando ao do outro. “Foi o que aconteceu com a Natura, que nos procurou para investir em sustentabili-dade ambiental: eles queriam saber como usar a célula a hidrogênio”, conta Risola. O Cietec levou várias empresas da rede para a reunião e, além

das células combustíveis da Eletrocell, a Natura ainda fechou negócio com a Adespec, fabricante de colas ecológicas, e a Brasil Ozônio, que oferece soluções de purifi cação de água.

As três empresas fazem parte da Rede de Co-operação Empresarial (RCE) de Meio Ambiente, criada pelo Cietec junto com outras redes foca-das em segmentos específi cos – Medicina e Saú-de, Tecnologia da Informação, Eletroeletrônico e Biotecnologia. Ao todo, são 51 empresas asso-ciadas nas cinco RCEs. Além de ampliar o poten-cial de comercialização e negociação das empre-sas, as redes também oferecem a seus membros serviços de capacitação em marketing, recursos humanos, e pesquisa e desenvolvimento, além de facilitar o acesso a investidores.

As atitudes em bloco fazem toda a diferença na hora de discutir normas ou incentivos para cada segmento. “Quando se vai à Anvisa, por exemplo, para discutir uma boa prática de biotec-nologia e se chega com 55 empresas, como a Br Biotec (Rede de Empresas Brasileiras de Biotec-nologia), fi ca muito mais fácil negociar exigências que, muitas vezes, são impossíveis de se cumprir por empresas que estão começando”, diz Risola.

Além das RCEs, o Cietec lidera a Rede de Apoio à Inovação Tecnológica em Empreen-dimentos de Criação (Raitec), formada por 10 incubadoras do Estado de São Paulo. A meta é bastante específi ca: aumentar a taxa de sucesso de 283 empresas. As ações incluem certifi cação em ISO 9001, registro de softwares, marcas e pa-tentes, e capacitação de empreendedores para a

redesredesForça das

Pequenos empresários se unem para conquistar mercados e negociar em pé de igualdade com grandes companhias

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elaboração de 50 novos Planos de Negócios. Com tudo assim, na ponta do lápis, a Raitec deve com-pletar dois anos de criação com R$ 69 milhões de faturamento e 1.960 postos de trabalho criados.

Benefícios

Entre as empresas benefi ciadas pelas ações da Raitec está a Seiva Brasilis, incubada na Innova, de Santo André (SP), e especializada em gestão de informação em agronegócios. A participação na Raitec rendeu à empresa clientes e parceiros. “Co-meçamos a trabalhar com empresas da incubado-ra EsalqTec, de Piracicaba, focadas em agricultura; então, em vez de reinventar a roda, buscamos o know-how desses parceiros. Nós entramos com a gestão e eles com a parte produtiva”, explica Carlos Magno Santos, diretor da Seiva Brasilis. Seu trabalho é ajudar os agricultores a produzir dentro de determinados padrões, e para isso é feito primeiro o diagnóstico da propriedade, de-pois planejamento, capacitação dos produtores e também assistência técnica rural.

A Raitec ainda oferece à empresa consultoria em marketing estratégico, montagem de projetos e capacitação. Segundo Santos, o benefício ime-diato é o melhor acesso ao mercado. “Ganhamos capilaridade, não precisamos ir de porteira em porteira para saber o que os produtores querem e oferecer nossos serviços.”

Atualmente existem 18 redes de incubadoras em todo o Brasil, mas a estratégia já não é mais exclusividade do movimento incubador. Mais de 2 mil empresas estão cadastradas na Rede Brasil de Tecnologia (www.redebrasil.gov.br), criada para integrar universidades, centros de pesquisa e empresas. A maior concentração dos associados está em São Paulo, Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro, e os principais segmentos são software, serviços tecnológicos e de engenharia. Juntas, as empresas da RBT faturam cerca de R$ 57 milhões por ano, dos quais 3% são investidos em pesquisa e desenvolvimento.

O Brasil também faz parte de iniciativas inter-nacionais de integração, como as redes mantidas pelo infoDev, programa do Banco Mundial. Entre elas estão redes temáticas de incubação focadas nos temas mulheres, jovens e projetos de alto crescimento. O Brasil está presente nas duas úl-timas, em parceria com 25 países. As informações sobre elas estão no iDisc, plataforma desenvolvi-da pelo País a pedido do infoDev para facilitar o intercâmbio de conhecimentos e de profi ssionais engajados em promover o empreendedorismo. Mais de 140 países estão envolvidos no projeto.

PURESTOCKX

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3 trilhões, não signifi ca nada, é uma mancha dentro de um quadro estatístico. Mas temos potencial para chegar lá. Não existe mecanismo de desenvolvimento de empresas mais efetivo do que uma incubadora, ainda mais com essa convergência de ações em rede”, diz.

Um dos indicadores da importância das redes que envolvem incubadoras e parques, se-gundo Risola, é o fato de o movimento negociar intensamente com gigantes como Petrobras, Vale do Rio Doce, Google, Microsoft Brasil, Sie-mens. “Não há empresa grande que não tenha incorporado o espírito dessa corrente chamada open innovation (inovação aberta) que veio dentro das incubadoras e parques tecnológi-cos. E é aí que temos que trabalhar rápido para recebê-los não só como empresas ou projetos isolados, mas com o peso de uma rede.”

LINHA DIRETA

Carlos Magno Santos (Seiva Brasilis): (11) 4994-6949João Rampini (Gênesis): (21) 3527-1371Sérgio Risola (Cietec): (11) 3039-8301Sheila Pires (Anprotec): (61) 3202-1555

O iDisc permite acessar informações sobre in-cubadoras em todas as regiões atendidas pelo programa, com estatísticas e dados relevantes sobre cada uma delas. Para fazer parte, é preci-so se registrar na lista de distribuição da Rede Latino-Americana e do Caribe de Incubadoras de Empresas (www.relapi.org), que divulga as atividades e oportunidades do infoDev.

Redes temáticas

Vinculado ao programa por meio da An-protec, associação nacional de incubadoras de empresas, e representado pelo Instituto Gê-nesis da PUC-Rio, o Brasil participa das redes temáticas de jovens e de alto crescimento, lan-çadas este ano. De acordo com João Rampini, do departamento de Relações Internacionais do Instituto Gênesis, as redes ainda estão em fase de estruturação, os membros se organi-zaram em comunidades dentro do iDisc e as ações devem começar no ano que vem.

Em 2004, o instituto desenvolveu o pro-jeto Vila Canoas, focado em empreendedoris-mo social. O trabalho foi feito na comunidade carente de mesmo nome, no Rio de Janeiro, e o resultado foi a criação de cinco empreendi-mentos – quatro na área de artesanato e um

em turismo. “Levamos cursos de empreende-dorismo e desenvolvemos planos de negó-cios, que deram origem a empreendimentos que funcionam na comunidade até hoje.”

De acordo com Sheila Pires, superinten-dente-executiva da Anprotec, independente de se desenvolverem no campo acadêmico, social ou produtivo, as redes fortalecem a relevância dos projetos. Segundo ela, o crescimento das redes é sinal do amadurecimento do empreen-dedorismo no Brasil. “As pessoas aprendem a compartilhar, a trabalharem juntas em prol de determinado objetivo, e com isso elas se forta-lecem, tornam as empresas mais competitivas, aumentam qualidade, levam melhores produ-tos ao mercado. O resultado lá na ponta é o desenvolvimento de todo o País.”

Embora crescente, a participação das redes na economia ainda é pequena. Sérgio Risola, do Cietec, explica que a tendência é, dentro de uma década, chegarmos a índices como os registrados na Espanha, em que 4% do PIB são gerados por empresas associadas em redes e parques tecnológicos. “A participação das redes ainda é incipiente. Para se ter uma idéia, o fatu-ramento de todo o movimento de incubadoras e parques tecnológicos no Brasil gira em torno de R$ 1 bilhão. Diante de um PIB de quase R$

E S T R A T É G I A

Risola, do Cietec: “Não existe mecanismo de desenvolvimento de empresas mais efetivo do que uma incubadora, ainda mais com essa convergência de ações em rede”

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M E R C A D OG E S T Ã O

sensosensoBom

por Andréia [email protected]

Em busca de maiores resultados, muitas em-presas adotam metodologias e práticas para otimi-zar e melhor gerenciar processos produtivos. Um dos programas mais conhecidos é o 5S, uma siste-matização de iniciativas usadas pelas organizações japonesas no pós-guerra, que ficou conhecido no ocidente apenas na década de 80. A rápida recupe-ração daquelas indústrias despertou a curiosidade do lado de cá do mundo e, hoje, os cinco sensos – separação, organização, limpeza, conservação e disciplina – estão disseminados nas corporações.

Americanizado, o método passou a ser chama-do de housekeeping, e, recentemente, mais sensos vêm sendo agregados aos cinco já conhecidos. “Na verdade, essa é uma forma encontrada de introje-tar novos valores da cultura oriental nas empresas. À medida que vamos conhecendo o que fazem lá, vamos sistematizando aqui”, explica Odilon Soa-res de Toledo, consultor da Basso Associados, que criou um sistema contendo sete sensos. Diante da resistência a valores culturais distintos, as empre-sas precisaram elaborar planos bem definidos de implantação, estruturação e avaliação do houseke-eping. “Se não houver engajamento de todos, o sistema não funciona”, diz Toledo.

Uma empresa interessada em adotar a metodo-logia pode levar de um a dois anos até implantar os cinco sensos, mas os resultados começam a ser visíveis já nos primeiros meses, após o treinamento e conscientização dos funcionários. “A filosofia do housekeeping é baseada na eliminação de prejuí-zos durante o processo, ou seja, ganha-se quando

não se perde. Portanto, arrumar a casa é conse-qüência, e o lucro é a causa”, avalia Toledo. Essa condição é mais perceptível quando se enumeram os benefícios do programa: a liberação e rearran-jo do espaço e a possibilidade de qualquer pessoa localizar facilmente ferramentas e documentos no ambiente de trabalho. “O espaço custa para a em-presa da mesma forma que funcionários perdendo dez minutos para encontrar um papel importante todos os dias”, explica o consultor.

Outra vantagem do housekeeping é a melho-ria da qualidade de vida e da auto-estima dos co-laboradores, que passam a trabalhar melhor num ambiente limpo e asseado. Segundo Toledo, esse resultado não demora a aparecer e, muitas vezes, serve como estímulo para que as medidas estabele-cidas no programa sejam incorporadas na rotina da empresa. Quando iniciou a implantação do 5S, em 1999, a América Latina Logística (ALL) criou a “Ma-ratona Housekeeping”. Eram tiradas fotos de cada unidade antes e depois da aplicação do sistema. O mesmo programa foi estendido às moradias dos colaboradores, que levavam fotos para a empresa e concorriam a prêmios. “Foi uma medida muito efetiva para conscientizar todos. Fizemos isso du-rante dois anos”, afirma Simone Abrantes Hirakuri, coordenadora de qualidade da ALL.

O housekeeping foi também aplicado nas aquisi-ções da ALL, que trocam experiências com as demais unidades, num contínuo processo de adaptação. Além disso, cada setor possui um check-list de acor-do com a sua função. “Em ambientes mais corpo-rativos, a forma de organização é diferente daquela de ambientes mais operacionais, como jardins e se-tor de ferramentas”, explica Simone. Com base em

As ferramentas de housekeeping ajudam a organizar o espaço de trabalho e a mantê-lo assim para aumentar a produtividade

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de material e custos. No entanto, deve ser adotada considerando-se a logística da ope-ração. “No caso de transporte aéreo, com custos mais elevados, os estoques enviados são maiores”, conta Laredo.

Assim como esse processo foi agregado ao housekeeping pela Aniger, a ALL tam-bém pensa em expandir seu programa. “Te-mos um projeto de avaliação, ainda neste ano, para instalação de metodologia mais abrangente, visto que há programas com até dez sensos”, diz Simone. Seguindo essa tendência, a Basso Associados criou o pro-grama 7s4c, no qual são acrescentados dois novos sensos – preservação e valorização – e também outras esferas de convívio do funcionário: casa, companhia, comunida-de e corpo. “Entendemos que é necessário perpetuar os valores nos funcionários atra-vés da valorização deles e expandir o que aprendem para além da empresa. Só assim é possível ter um sistema contínuo na em-presa”, explica Toledo. Quem entendeu o recado já tem a casa arrumada.

e há responsáveis em cada unidade. Na Cal-çados Aniger, com fábrica no Ceará, o comitê de saúde, segurança e meio ambiente avalia a organização e limpeza das unidades. Nesse aspecto, Toledo considera os dois últimos sensos – conservação e disciplina – os mais importantes. “Eles são subjetivos, enquanto os outros têm aspecto prático, mas também são os mais difíceis de adotar.”

A Calçados Aniger é um exemplo de em-presa que já nasceu com a fi losofi a do hou-sekeeping. Seu fundador trabalhava como di-retor industrial de outra indústria calçadista e aplicou os princípios no processo produtivo assim que abriu o próprio negócio. “Quem nos visita pergunta como uma indústria com tantas pessoas, estoques e produtos conse-gue ser tão limpa”, conta Ede Laredo, diretor de marketing. Com produção aproximada de 20 mil pares por dia e clientes internacionais, o housekeeping é uma questão estratégica para a Aniger. “É uma prática de sobrevivên-cia da empresa no ambiente competitivo do mercado”, explica Laredo.

O diferencial da empresa está na adoção do processo conhecido como Just in Time. A Aniger firmou parceria com os fornece-dores para apenas receber a matéria-prima necessária para um dia de produção e, com isso, diminuiu a quantidade do estoque in-termediário. “O Just in Time é uma parte do processo. Elimina desperdícios, pois não deixa produzir mais do que o necessário”, explica Toledo. Além de manter o ambiente limpo e organizado, a prática reduz perdas

Princípios do housekeepingSeparaçãoOrganizaçãoLimpezaConservaçãoDisciplina

Os novos sensosPreservaçãoValorização

LINHA DIRETA

Odilon Soares de Toledo (Basso Associados): (11) 5584-7576Ede Laredo (Calçados Aniger): (51) 2125-9900Simone Abrantes Hirakuri (ALL): (41) 2141-7555

padrões internos de qualidade, a ALL realiza também o “Dia do Housekeeping” – um mu-tirão de limpeza e organização de arquivos, que pode incluir até a pintura do local. O material descartado, quando não remane-jado ou aproveitado por outros setores, é vendido como sucata para a reciclagem, e o lucro obtido pode ser aplicado em eventos internos ou comunitários, conforme decisão do comitê de cada departamento.

Resultados satisfatórios como os con-quistados pela ALL dependem de critérios de avaliação que garantam a perenidade do sistema na empresa. “O housekeeping deve ser entendido como um processo educacio-nal, uma mudança de atitude, e, por isso, a importância de acompanhar e mensurar”, explica Toledo. Na ALL, por exemplo, são rea lizadas auditorias periódicas e repentinas,

Laredo, da Calçados Aniger: diferencial da empresa está no processo Just in Time

Na ALL, cada setor possui um check-list de acordo com a sua função

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T R I B U T O S

Novo sistema de cálculo de impostos e escrituração fiscal alivia as finanças dos pequenos negócios, mas exige muita atenção

livrolivroOlho no

por Diogo Honorato e Raquel Rezende

Dia 1º de janeiro de 2009: marque esta data na agenda. Mas, se sua empresa for op-tante do Simples Nacional e fi zer uma venda a prazo, lembre-se de marcar o registro no livro-caixa apenas no mês de recebimento. É que a partir do ano que vem, micro e pequenas empresas podem utilizar o regime de caixa como método de escrituração fi scal e usar o valor efetivamente recebido como base de cál-culo dos impostos. Trata-se de uma das muitas medidas instituídas pela Lei Geral de Micro e Pequenas Empresas que ainda carecia de re-gulamentação. A expectativa de especialistas é que a medida alivie as fi nanças dos pequenos negócios e incentive as vendas parceladas.

Hoje, dentro do regime de competência, o cálculo do valor do imposto unifi cado se baseia pelo mês de emissão da nota fi scal. Por conta disso, se o pagamento demorar mais de 30 dias, a empresa é obrigada a pagar tributos antes mesmo de receber, além de ter prejuízo dobra-do no caso de inadimplência. “Por isso que se diz que é o contribuinte quem fi nancia o gover-no”, comenta Lázaro Rosa da Silva, consultor do Centro de Orientação Fiscal (Cenofi sco).

Para o consultor, a medida vai melhorar o planejamento fi nanceiro das empresas e, con-seqüentemente, o fl uxo de caixa. “Hoje, se fi zer

uma venda grande, o empresário tem que tirar do seu próprio bolso ou mesmo fazer emprés-timo para pagar os tributos”, conta. A opção de regime de caixa já existia para empresas que adotam o sistema tributário do lucro presumi-do e agora o método passará a valer para todas as optantes do Super Simples.

Lázaro Silva alerta que o contribuinte deve tomar cuidado quando optar pelo novo siste-ma para não pagar duas vezes pela mesma ven-da e também para não deixar de contabilizá-la ao efetuar os pagamentos de impostos ao fi s-co. “A microempresa terá que ter um controle específi co para isso e tomar muito cuidado para controlar o montante recebido, sob pena de pagar multa signifi cativa”, destaca. Se a em-presa deixar de cumprir a obrigação será mul-

tada em 3% ao dia, limitada a 20%, acrescida de juros equivalentes à taxa Selic acumulada do vencimento até o pagamento.

A comunicação entre a empresa e o con-tador tem que ser afi nada, para que nenhum recebimento seja desconsiderado na base de cálculo. Isso porque, embora mais oneroso, é mais simples pagar os tributos acompanhan-do a emissão de nota fi scal. O consultor tam-bém orienta que, antes de optar pelo regime de caixa – o que deve ser feito juntamente com a renovação anual do cadastro no Sim-ples Nacional –, a empresa deve fazer um planejamento para os três anos seguintes para assegurar-se de que a mudança de método compensa. Empresas que são afetadas pela sa-zonalidade das vendas, por exemplo, devem permanecer com o regime de competências, aconselha Lázaro Silva.

O advogado e contabilista Dilto Alfredo Borges, da Credicon Contabilidade e Assesso-ria, destaca um ponto importante da resolu-ção nº 38 do Comitê Gestor do Simples Na-

Hoje, se o pagamento demorar mais de 30 dias, a empresa é obrigada a pagar tributos antes mesmo de receber, além de ter prejuízo dobradono caso de inadimplência

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fi nições sobre microempreendimentos indivi-duais. Para a Associação Comercial Empresarial do Brasil (Aceb), esse período é considerado normal e até necessário, já que muitos empre-sários atuam da mesma maneira há anos. “Toda mudança tem um período de adaptação. Isso fi cou claro quando muitas empresas tiveram que se reenquadrar de acordo com sua ativida-de e faturamento. Por isso é mais interessante que as mudanças sejam apresentadas em doses homeopáticas”, defende o gestor de Comuni-cação e Marketing, Fabrizio Quirino.

LINHA DIRETA

Dilto Borges (Credicon): (48) 3222-8892Fabrizio Quirino (Aceb): (11) 2698-7711Lázaro Silva (Cenofisco): (11) 2122-3536

cional, que regulamentou a opção de regime de caixa: as empresas terão que pagar todas as parcelas não vencidas dos tributos até o úl-timo mês do ano. Isso quer dizer que, se uma venda for feita em novembro, com prazo de pagamento de três meses, o empresário deve se programar para pagar os tributos da segun-da e terceira parcela já em dezembro.

Dois anos após entrar em vigor, vários pontos da Lei Geral das Micro e Pequenas Em-presas ainda carecem de regulamentação. Dois deles – que tratam sobre a restituição de im-postos do Simples Nacional e da cobrança de ICMS em operações de trânsito – ainda devem demorar pelo menos um ano, que é tempo estimado pelas entidades de classe para que as resoluções nº 39 e nº 40 do Comitê Gestor do Simples Nacional sejam publicadas. Outras questões vão demorar ainda mais, caso das me-didas para reduzir a burocracia e o tempo de abertura das empresas, das regulamentações que unifi cam de maneira mais clara e efetiva a cesta de impostos do Simples Nacional e as de-

Lázaro Silva, do Cenofisco: cuidado para não pagar duas vezes o mesmo imposto

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presa Flex. No primeiro caso, a empresa tem 18 meses para pagar, com juros entre 2,24% e 2,50% ao mês, e prazo maior no Giro Em-presa Flex – 24 meses –, com taxa variável de acordo com o histórico de relacionamen-to. Para saber da disponibilidade de crédito não é preciso vencer a licitação: durante a concorrência as empresas clientes do banco já podem fazer a consulta. No total, o Banco do Brasil possui R$ 900 milhões disponíveis para atender até 42 mil negócios.

Ao facilitar o acesso ao crédito, o ban-co visa aumentar as chances de micro e pequenas nas licitações, dando-lhes condi-ções diferenciadas de participação e trata-mento garantidas pela Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (Lei Complementar nº 123, de 2006). Com a certeza do capital de giro, os empresários podem lançar propos-tas ousadas com mais segurança, diminuem os riscos de descumprimento de contrato e a conseqüente inaptidão para participar de licitações posteriores.

O governo federal comprou R$ 9,5 bi-lhões das MPEs em 2007, valor que represen-ta 27% do total e uma maior presença dos pequenos negócios, que em 2006 venderam o montante de R$ 2,3 bilhões, correspon-dente a 16% do valor total de produtos e serviços licitados. De acordo com a gerente do Banco do Brasil, a meta para 2008 é que as MPEs vençam mais licitações e capitalizem

certoDinheiro

C R É D I T O

Iniciativa do Banco do Brasil favorece micro e pequenas empresas participantes de licitações

por Diogo [email protected]

Em tempos de baixa liquidez e escassez de crédito, a notícia é boa para as micro e pequenas empresas (MPEs) que participam de licitação de compras públicas. O Banco do Brasil anunciou que concederá crédito pré-aprovado para aquelas que vencerem concorrências. A intenção é permitir que elas tenham capital de giro suficiente para atender às condições de preço, quantidade e prazo firmados durante a concorrência.

Uma ferramenta de acesso on-line per-mite aos participantes dos portais de com-pras do governo federal (comprasnet.gov.br) e do Banco do Brasil (licitacoes-e.com.br) consultar e contratar o crédito assim que se divulga os vencedores. Com dinhei-ro já disponível, a aquisição do crédito é imediata, enquanto pelo processo normal a análise e concessão levam em média três dias. Segundo a instituição, as empresas também terão condições diferenciadas de garantia, prazo e juros.

Não se trata de uma linha de crédito es-pecial para participantes de licitações, como informa a gerente da divisão de Capital de Giro do Banco do Brasil, Márcia de Lima Fernandes, mas uma iniciativa que facilita o acesso das MPEs às duas principais linhas disponíveis: BB Giro Rápido e BB Giro Em-

LINHA DIRETA

Banco do Brasil: www.bb.com.br

cerca de R$ 14 bilhões. “Para uma segunda etapa, a perspectiva é ampliar as parcerias, estendendo a compradores ‘âncora’ para também oferecer crédito nas licitações des-sas empresas”, adianta Márcia Fernandes.

Compras públicas MPE

Fonte: Governo federal

2006 2007 2008 (previsão)

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A Revista Empreendedor oferece informações de qualidade que permitem aos seus leitores melhorar as suas empresas ou investir em novas oportunidades de negócio

inspiradorParceiro

criamos a revista, o conceito de empreende-dor ainda era muito tímido, mas tínhamos convicção da necessidade de apoiar e orientar as iniciativas de pessoas que sonhavam em ter seu próprio negócio”, afi rma Amorim, diretor-executivo da Editora Empreendedor.

A Empreendedor surgiu num momento em que a conjuntura econômica e política nacional estava em compasso de espera. Uma nova moeda, o real, tinha acabado de ser criada, consolidando um plano que ti-nha a proposta de alcançar a tão sonhada estabilidade econômica. Um ano antes, em 1993, a infl ação acumulada do período tinha

por Cléia [email protected]

Há 15 anos a Revista Empreendedor acom-panha a história dos brasileiros que se aventu-ram pelo mundo dos negócios. Idealizada pe-los jornalistas Acari Amorim e César Valente, a publicação nasceu em 1994 com a proposta de mostrar oportunidades de negócios, apon-tar tendências, divulgar alternativas de crédito e discutir novos conceitos de gestão. Além, é claro, de contar grandes histórias de empre-endedorismo, tanto de quem está começando como de quem tem muito a ensinar. “Quando

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Principais prêmios

Prêmio Fiesc de Jornalismo Econômico – 1995Reportagem: No calor do ninho. Autores: César Valente, Rosane Porto, Roberto Nicolato e Rosely VargasEdição: nº 3 – outubro de 1994

Prêmio Destaque Franchising da Associação Brasileira de Franchising (ABF) – 2004Reportagem: Franchising de qualidade. Autora: Sara Caprário Edição: nº 104 – junho de 2003

Prêmio Destaque Franchising da Associação Brasileira de Franchising (ABF) – 2005 Reportagem: Franchising em primeiro lugar. Autora: Sara CaprárioEdição: nº 115 – junho de 2004

Prêmio Ethos de Jornalismo – 2007Reportagem: Novos negócios do clima. Autor: Alexsandro VaninEdição: nº 137 – março de 2006

Prêmio SAE Brasil de Jornalismo – Menção Honrosa – 2008 Reportagem: Nos trilhos da expansão. Autor: Francis FrançaEdição nº 154 – agosto de 2007

sido de 2.780,6%. A esperança também era de tempos mais estáveis na política. Uma eleição presidencial estava em curso e iria levar o então ministro da Fazenda, Fernando Henrique Cardoso, à presidência da Repúbli-ca. Isto depois de um período conturbado com o impeachment de Fernando Collor de Mello, dois anos antes. Os empreendedores estavam ávidos por um cenário mais propí-cio ao desenvolvimento de negócios.

Ao mesmo tempo, a abertura dos mer-cados e os movimentos de privatização de estatais davam novos ares ao mundo dos negócios. A internacionalização de empresas consagradas nacionalmente também foi des-taque nas páginas da Empreendedor. Em ju-lho de 1997, a revista dava em primeira mão o plano estratégico da Ceval Alimentos de se unir a um parceiro global para expandir seus negócios mundo afora. No mesmo ano, a companhia era incorporada ao grupo holan-dês Bunge, transformando-se num player glo-bal, atualmente com unidades industriais em todos os continentes, exceto África.

Em sua trajetória, a Empreendedor re-gistrou momentos importantes do universo corporativo no Brasil. A primeira edição, de agosto de 1994, trouxe como matéria de capa

Entre as capas ao lado, a primeira edição da Revista Empreendedor (publicada em agosto de 1994) e cinco premiadas (nº 3, 104, 137, 154 e 158)

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Depo i m ento s

RAU L RA NDONPresidente das Empresas Randon

“As Empresas Randon se associam à equipe de pessoas talentosas que fazem o sucesso da Revista Empreendedor nestes 15 anos de caminhada. O nosso abraço e votos de renovado êxito na apuração da informação séria e construtiva através da busca de experiências empresariais bem-sucedidas que servem de modelo para todos os seus leitores.”

MIGU E L A B U HA BPresidente do conselho da NeoGrid

“Quero parabenizar a Revista Empreendedor, cujo êxito está baseado pelo profissionalismo e seriedade com que é conduzida. Sou testemunha da forma dinâmica e motivadora que fez o sucesso da revista e que estimula todo leitor a chegar bem mais longe. Ao longo de sua trajetória de vida, que agora soma 15 anos, estabeleci amizades e contatos que sempre foram incentivadores na divulgação dos meus negócios e idéias. Parabéns à equipe desta renomada revista. É muito bom ver pessoas realmente empreendedoras alcançando o resultado positivo almejado.”

GU IL HE RME A RY PL ON S KIPresidente da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec)

“A Revista Empreendedor é uma referência para o desenvolvimento brasileiro contemporâneo. Combina um tema de relevância crescente no mundo – o empreendedorismo –, com um trata-mento competente – ao mesmo tempo profundo e agradável –, dos conteúdos comunicados. O nosso movimento de incubadoras de empresas e parques tecnológicos encontra na revista um espaço singular de inspiração e informação.”

M E M Ó R I A

a disseminação dos conceitos de Qualidade Total nas micro e pequenas empresas. Os programas, que tinham como princípios alcançar resultados com menor custo e maior qualidade, eram uma verdadeira febre na época. Quem não se lembra do 5S, que promovia dias de arrumação nos escri-tórios com o objetivo de chegar à qualidade total por meio da organização no local de trabalho? De lá para cá, a Empreendedor mostrou o surgimen-to de outras tendências empresariais, como as certifi cações ISO e os investimentos em ações de responsabilidade social e ambiental.

A Empreendedor também fez questão de registrar e apoiar empresas incubadas. Logo na terceira edição da revista, a revista destacou o tra-balho de incubadoras tecnológicas, responsáveis pelo desenvolvimento de empresas como Bema-tech, hoje uma das mais importantes provedoras de soluções de automação comercial do Brasil. A matéria rendeu o primeiro prêmio jornalís tico para a publicação, concedido pela Federação das Indústrias de Santa Catarina (Fiesc) no ano seguinte. Mais recentemente, em dezembro de 2007, a revista elegeu como “empreendedores do ano” dez empresários que construíram seus negó-cios em incubadoras.

A publicação também acompanhou de perto o crescimento da indústria de franchising no Brasil. Em dezembro de 1996, o empresário Miguel Kri-gsner, fundador de O Boticário, a maior rede de franquias do Brasil, declarava à revista a meta de virar o século com 1,5 mil lojas. Não só cumpriu seus planos como 12 anos depois já soma 2,5 mil unidades no Brasil. Atenta aos interesses de seus leitores, a Empreendedor fez questão de ajudar as pessoas a conhecer e entender o funcionamento do sistema de franquia, um conceito de negócio ainda novo no início da década de 90.

Mas o que nunca faltou mesmo à publicação foram boas histórias para contar. A começar pela de Adelina Clara Hess de Souza, fundadora da ca-misaria Dudalina, falecida no dia 31 de outubro. Com 16 fi lhos, a empresária encontrou tempo e energia para construir uma história que a Revista Empreendedor fez questão de relatar em sua pri-meira edição. Ao perfi l de Adelina seguiram ou-tros como Udo Döhler (Döhler), Wander Weege (Malwee), Luiza Helena Trajano (Magazine Luíza) e, mais recentemente, Raul Anselmo Randon, pre-sidente das Empresas Randon, uma das trajetórias empresariais mais comentadas pelos leitores da revista. “Não há dúvidas que todas essas histórias inspiraram nossos leitores”, afi rma Amorim.

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Com muita disposição para enfrentar desafios, de um sonho de ter uma casa de gastronomia ele construiu uma rede de 103 unidades

cachaçaEmbaixador da

P E R F I L Delfino Golfeto

por Cléia [email protected]

O técnico agrônomo Delfino Golfeto nunca foi homem de deixar seus sonhos para trás. Aos vinte e poucos anos, quan-do começou a ganhar dinheiro suficiente para freqüentar restaurantes, decidiu que um dia abriria uma casa de gastronomia. Demorou um pouco, mas, aos 40 anos, Gol-feto tirou o projeto da gaveta e abriu a Água Doce Cachaçaria. Hoje, menos de duas décadas depois do início do negócio, ele não administra apenas um restaurante, mas uma rede de franquias com 103 unidades no Brasil inteiro, com faturamento anual de R$ 72 milhões. “Só me arrependo de não ter começado antes”, afirma o empresário paulista de 57 anos.

A Água Doce Cachaçaria combina comi-das e bebidas típicas do Brasil. O destaque, claro, é a cachaça. São cerca de 250 marcas de pinga à disposição dos clientes. Com o em-preendimento, que tem sede em Tupã (SP), Golfeto acabou por glamurizar um pouco a bebida mais brasileira e também mais discri-minada do País, vista como a “marvada”, coi-sa de boteco e de bêbado. Ao contribuir para elevar o prestígio da aguardente, o empresá-rio acabou sendo conhecido informalmente entre os produtores como o embaixador da cachaça no Brasil. “Colocamos a bebida num

ambiente mais refi nado e acabamos criando um fraque para a cachaça.”

Golfeto também se tornou um dos maio-res especialistas e conhecedores de cachaça do País. Todos os anos, ele reúne o Conselho de Administração da Água Doce para testar mais de 250 marcas, num evento chamado “olimpíada interna”. O objetivo é substituir marcas que perderam qualidade por outras que fazem fi la para entrar no cardápio da casa. Golfeto chega a provar em torno de 80 tipos por dia, segundo ele, o equivalente a 12 doses. “Faço isso facilmente em três horas, mas se eu disser que não fi co alcoolizado, estarei sendo um grande mentiroso”, confessa o empresá-rio. Bem humorado, ele jura que consegue avaliar muito bem a qualidade da octagésima.

No dia-a-dia, Golfeto prova uma ou outra marca que um produtor lhe manda. “Se eu não bebesse, não poderia ser chamado de embaixador”, diverte-se. Segundo o empresá-rio, no caso da cachaça não existe a história de colocar na boca e cuspir. “Cachaça se co-loca na ponta da língua, manda para o lado direito, depois para o lado esquerdo e, por último, no centro da língua, antes de colocar para dentro. Tem que beber mesmo, passar pela garaganta para perceber a acidez”, ensi-na. “Mas estou falando de um dedo de pinga, provar é diferente de beber. O pinguço vira o copo rapidinho e morre sem saber o que é uma cachaça boa.”

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Idade: 57 anosLocal de nascimento: Adamantina (SP)Formação: Técnico agrônomo com especialização em Tecnologia do Açúcar e do ÁlcoolEmpresa: Água Doce CachaçariaAno de fundação: 1992Ramo de atuação: Gastronomia e entretenimentoUnidades franqueadas: 103Faturamento: R$ 72 milhõesCidade-sede: Tupã (SP)

Delfino Golfeto

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A convivência com a cachaça acabou le-vando à paixão pela produção da bebida. Tanto que entre os momentos “inesquecíveis” na vida de Golfeto está o dia em que o en-tão presidente Fernando Henrique Cardoso assinou o decreto 4.062, em 2001. A cachaça passava a ser considerada um produto genui-namente brasileiro e o seu nome só poderia ser atribuído à bebida feita de cana-de-açúcar em território nacional. “Nesse dia eu chorei escondido”, conta o empresário. A lei era uma reivindicação antiga dos produtores que sonhavam em transformar a cachaça em uma marca do Brasil, a exemplo da vodca russa ou do champanhe francês.

Para fazer jus ao título de embaixador da bebida, Golfeto construiu em Tupã um Museu da Cachaça. É mais um sonho do empresário que saiu do papel. A casa, que abriga raridades como uma Havana de 50 anos, foi ampliada recentemente e está com o dobro do tama-nho. São quatro salas: uma conta a história da cachaça; outra abriga uma coleção de mais de 2 mil garrafas de cachaça, a maioria rara; uma terceira aborda em painéis fotográfi cos as “paixões nacionais”, com temas como fu-tebol, samba e, claro, cachaça; por último, há uma sala que conta a trajetória da Água Doce Cachaçaria e da família de Golfeto.

Uma história que começou com difi culda-des como tantos outros negócios em desen-volvimento. Golfeto conta que teve que ser criativo para divulgar a Água Doce nos primei-

ros anos. Dois anos antes de partir para a rede de franquias, ele abriu, em 1990, na garagem de sua casa, em Tupã, uma loja para vender cachaça em garrafas. Para formar a clientela da Água Doce Aguardenteria, começou a fa-zer degustação das pingas e de caipirinhas e batidas preparadas com aguardente. “Prova-velmente as pessoas saíam da loja e diziam para os amigos: tem um comerciante dando cachaça de graça, vai lá, engana o idiota, ex-perimenta um monte e compra a mais barata para fazer uma média”, brinca Golfeto. No fi m, o empresário conseguia resultados em sua es-tratégia: o “esperto” falava da aguardenteria para todo mundo.

Golfeto aprendeu desde cedo a encarar os desafi os com muita disposição. Nascido em Adamantina, no interior de São Paulo, ain-da pequeno ele se mudou com a família para Tupã, onde foi bóia-fria até os 19 anos. Acorda-va às 5h para ir à roça. Poderia ser uma história triste, mas não para o empresário, um grande otimista. Ele conta que desde pequeno via seus avós acordarem cedo para trabalhar na roça com uma alegria contagiante. Enquanto um cortava a lenha para o fogo, outro pegava a água no poço para um terceiro fazer o café. “Com a enxada nas costas, iam cantando para o trabalho. Nunca vi aquele povo triste, era uma vida dadivosa”, lembra o técnico.

Com o exemplo dos antepassados, Golfeto se tornou o “número 1” da roça. Ele sabia que de um caminhão de 150 bóias-frias, ele seria

um dos escolhidos entre os 30 e depois entre os dez que dariam o arremate fi nal à lavoura depois da colheita. Seu orgulho era quando, na hora da seleção, o fazendeiro procurava aquele menino loirinho de boca rachada pelo sol quente. Esforçado aos extremos, Golfeto reconhece que era “puxa-saco” do patrão e, por isso, fi cou tão desapontado quando um fazendeiro japonês mandou-o embora. “Eu perguntava muito, queria saber tudo sobre a lavoura, ele pensou que eu estivesse queren-do ser seu concorrente,” conta Golfeto.

De mochila nas costas, o jovem bóia-fria foi embora refl etindo sobre a decisão do pa-trão. Logo ele se deu conta de que o fazen-deiro foi “a mola propulsora” da sua vida. No mesmo dia, decidiu que depois de concluir o ensino médio faria um curso agrícola. Assim que chegou à escola, perguntou à professo-ra sobre escolas especializadas. Se não era o patrão que iria lhe ensinar os segredos da la-voura, outros o fariam. Em 1968 , ao concluir o curso de técnico agrícola voltou à fazenda com o convite da formatura em mãos. A inten-ção não era jogar sua realização na cara do ex-patrão. Pelo contrário, era um ato de gratidão. “Lembro muito bem. Ele chorou copiosamen-te e depois me deu um terno e uma caneta de presente”, conta Golfeto.

Técnico agrícola, ele decidiu continuar os estudos e fez uma especialização em tec-nologia do açúcar e do álcool, em Piracicaba (SP). Antes mesmo de terminar o curso já es-

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Andressa, 22, cursa nutrição e também já atua na empresa. A esposa, Sílvia Maria, é gerente da unidade piloto móvel. E Júlio, administra-dor com pós-graduação em marketing, é o diretor de franquia. A sucessão parece estar garantida. “Eu sempre digo: nós somos admi-nistradores do tempo, não somos donos de nada porque um negócio não cabe dentro do caixão”, afi rma.

O atual sonho de Golfeto é montar uma cozinha industrial para a rede de franquias. O objetivo é padronizar os pratos, conferindo mais qualidade para todos os franqueados. Ele diz que, no momento, não pretende au-mentar o número de unidades da Água Doce. A meta, a longo prazo, é chegar a 150 unida-des no Brasil para depois partir ao mercado externo. Por ora, Golfeto quer fazer crescer o faturamento de cada uma delas. A proposta é reter e conquistar novos clientes com estraté-gias diversas como noites especiais e pratos diferentes. Outra novidade, ainda em estudo, é a abertura da casa para almoço, uma medida para compensar a queda do movimento com a lei seca. “Nossa meta é aumentar a receita com royalties em 40%”, afi rma Golfeto. Al-guém duvida que ele vai conseguir?

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Nasce Delfino Golfeto em Adamantina (SP) Conclusão do curso Tecnologia do Açúcar e do Álcool pela Escola Superior de Agricultura Luiz Queiroz (Esalq-USP), em Piracicaba (SP)Abertura da Água Doce AguardenteriaFundação da rede de franquias Água Doce Cachaçaria Conquista do primeiro Selo Excelência em Franchising, concedido pela Associação Brasileira de Franchising (ABF) Abertura da 100ª unidade

LINHA

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Delfino GolfetoÁgua Doce Cachaçaria

LINHA DIRETA

Água Doce Cachaçaria: (14) 3441-2321

tava empregado. As usinas de cana-de-açúcar disputavam a tapa os poucos profi ssionais es-pecializados no assunto. Tanto que para reali-zar o sonho de abrir um restaurante, Golfeto teve que largar uma bem-sucedida carreira de 15 anos como gerente agroindustrial de usinas. Apesar dos bons salários, ele nunca teve dúvidas. “Quem tem medo não sonha e não faz nada. Eu sempre brinco: para se tor-nar um empreendedor não se pode ter juízo. Se eu tivesse tido juízo, não teria largado um emprego ganhando bem para me aventurar em um negócio que eu não tinha certeza que daria certo”, afi rma o empresário.

Herança

Assumir riscos foi uma característica que Golfeto herdou do pai. Na década de 60, ele abriu mão da tranqüila vida no sítio e de um bom emprego no Departamento de Estradas de Rodagem para morar na cidade de Tupã para que os fi lhos estudassem. “Foi uma atitude corajosa. Naquela época, o so-nho de todo mundo era ter a estabilidade de trabalhar para o governo”, lembra o técnico. Em Tupã, Golfeto e os quatro irmãos estu-davam de noite para ajudar na roça durante o dia. O pai não poupava nem os sábados e domingos. “Era desse trabalho a mais com a enxada que ele conseguia pagar para a gente um sorvete de groselha, uma pipoca e uma sessão de cinema com fi lmes do Mazzaropi.

Tínhamos que escolher duas coisas entre as três”, recorda saudoso.

Na carreira como gerente agroindustrial, Golfeto aprendeu que sempre é possível dar a volta por cima e tirar lição de tudo. Em uma de muitas histórias relatadas pelo engenheiro, ele conta que foi trabalhar com um produtor de ca-chaça à beira da falência. Ao chegar ao alambi-que e ver a situação complicada, se questionou: “Como é que esse cara vai me pagar?” O dono do engenho, um sírio-libanês que sonhava visi-tar sua terra natal, lhe ofereceu 5% da produ-ção, mas Golfeto recuou: “Não, assim logo vou virar dono da sua fábrica”. Os dois acabaram concordando em 1%. Com o conhecimento e a experiência de Golfeto, o negócio se reer-gueu e, três anos depois, o dono do engenho pôde viajar ao Líbano. O técnico, por sua vez, aprendeu a comercializar a cachaça que recebia como pagamento.

O sonho de montar um restaurante pa-recia estar só aguardando a formação de um empreendedor. Logo após somar mais esta experiência em sua vida profi ssional, Golfeto decidiu que era hora de ter o seu negócio. Para abrir a aguardenteria e, logo depois, a rede de cachaçaria, ele contou com a ajuda de Júlio Bertolucci, um primo que ele considera como um fi lho. Aliás, o ditado “família que tra-balha unida, permanece unida” cai como uma luva para o empresário. O fi lho, Adriano Luiz, 24 anos, é um administrador que está fazen-do MBA e trabalha na gestão da rede. A fi lha,

Museu da Cachaça, construído por Golfeto em Tupã (SP), abriga raridades como uma Havana de 50 anos

PAULA/SINKROFOTO

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Impulso

sistêmicoSebrae lança programa para empresas avançadas e que almejem vôos maiores

Agência Sebrae de Notícias

Elas já superaram grandes obstáculos. Es-tabelecidas há algum tempo, com problemas básicos de gestão resolvidos, chegou a hora de pensar mais alto, de solucionar outras questões e de focar ações no crescimento.

Para apoiar empresas neste estágio, surgiu o Programa Sebrae para Empresas Avançadas, composto por soluções que abordam vários temas de interesses desses empresários como Gestão Financeira, Inovação e Internaciona-lização. O programa vai atender empreendi-mentos com dois ou mais anos de vida que já tenham ultrapassado a fase inicial de consoli-dação no mercado.

Para a gerente de Capacitação Empresarial do Sebrae Nacional, Mirela Malvestiti, além des-sas características, há um requisito fundamen-tal para que uma empresa participe do novo programa. “Vamos trabalhar com empresas que aceitam o desafi o do crescimento e que alme-jam realizar vôos maiores”, explica a gerente.

Em geral, os negócios que formam o pú-blico-alvo do Programa Sebrae para Empresas Avançadas superaram questões básicas de gestão, só que ainda esbarram em outros pro-blemas para progredir, como a necessidade de melhorar a qualifi cação dos seus profi ssionais, o pouco uso da inovação e a difi culdade para se internacionalizar.

O Programa Sebrae para Empresas Avan-çadas atende tanto à necessidade de forma-ção do corpo gerencial das empresas quanto a pouca disponibilidade dos empresários para se submeter a uma extensa programação de cursos. Por esse motivo, um dos focos do pro-jeto são consultorias dentro da empresa, assim podem ser benefi ciados o empresário e seus funcionários. Com esse atendimento é possí-vel identifi car questões positivas ou negativas referentes ao crescimento da empresa.

Soluções

O Programa Sebrae para Empresas Avan-çadas se divide em dois tipos de soluções, uma para temas específi cos e outra integrada. As soluções para temas específi cos são Estra-tégias Empresariais, Encontros Empresariais, Decisão Empresarial na Visão Sistêmica, Ges-tão Financeira: do Controle à Decisão, Gestão da Inovação – Inovar para Competir, e Pla-

nejando para Internacionalizar. A integrada chama-se Ferramentas de Gestão Avançada e é composta de workshops e consultorias.

O Programa Ferramentas de Gestão Avan-çada será desenvolvido com base em dez pi-lares como o diagnóstico da performance e da competitividade da empresa, o desenvol-vimento de um plano empresarial, a defi nição de objetivos estratégicos, a implantação de um modelo de gestão baseado em indicadores e metas e o acompanhamento sistemático da execução e dos resultados. A solução deve ser implementada no primeiro semestre de 2009.

Algumas das Soluções Específi cas já come-çaram a ser postas em prática e todas estarão disponíveis para serem aplicadas pelo Sebrae nos estados até o primeiro semestre de 2009. É o caso da solução Encontros Empresariais. “Nos Encontros, os empresários discutem temas importantes de seu setor, trocam ex-periências, fazem contatos e até podem esta-belecer parcerias”, explica Alessandra Cunha, gestora nacional da Solução.

A solução Estratégias Empresariais já foi posta em prática no Rio Grande do Sul, Goiás, Pernambuco e Minas Gerais, e este mês co-meçam novas turmas no Ceará, Paraíba e em outros estados. A solução trata do conceito do processo estratégico, traz um diagnóstico e análise de variáveis referentes ao setor em que

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uma pequena empresa. Ela estará disponível a partir do início de 2009 em todas as unidades estaduais do Sebrae.

Lançamento

O Programa Sebrae para Empresas Avan-çadas foi lançado no dia 9 de outubro em São Paulo (SP) durante o seminário Pequenas Em-presas: Desafi os do Crescimento, que reuniu mais de 400 empresários. Na ocasião, o pre-sidente do Sebrae, Paulo Okamotto, ressal-tou a necessidade de as empresas buscarem conhecimento e afi rmou: “Percebemos que precisávamos consolidar um trabalho junto a empresas mais maduras. Elas precisam de no-vas ferramentas e metodologias para crescer e fi car mais fortes, tanto no mercado nacional quanto no externo”.

O diretor-técnico do Sebrae Nacional, Luiz Carlos Barboza, disse que a instituição procura conhecer melhor e dividir em de-terminados segmentos a sua clientela, que vai desde pessoas que pensam em abrir um negócio, passando pelos que estão come-çando, até as empresas mais consolidadas. “O Sebrae buscou para o novo programa soluções adotadas para grandes empresas, porém adaptadas ao formato e às necessi-dades das pequenas.”

a empresa atua e das fragilidades e potencia-lidades dessa empresa e formula estratégias. Inclui atividades em grupo e consultoria para as empresas participantes.

A solução de Gestão Financeira passa por um piloto em Mato Grosso e São Paulo e será implantada nos demais estados no primeiro semestre de 2009. “Muitas empresas possuem controles só que não utilizam as informações para as tomadas de decisão e normalmente trabalham aspectos fi nanceiros de forma se-parada do conjunto, como a formação de pre-ços”, observa Mirela.

Desenvolvida pelo Sebrae Nacional em parceria com o Sebrae/PE, a solução Deci-sões Empresariais na Visão Sistêmica já foi

aplicada no Recife com um grupo de 20 em-presários de nove empresas de segmentos diferentes. No primeiro semestre de 2009, haverá a multiplicação da metodologia para os outros estados.

Esta solução é focada nas empresas que buscam tomadas de decisões estratégicas e assertivas. Segundo o pensamento sistêmi-co, num processo de decisão é necessário considerar não apenas o problema em si, mas também todos os impactos no conjun-to da atuação da empresa, com uma visão abrangente (sistêmica).

A solução Gestão da Inovação – Inovar para Competir vem para atender a uma das mais importantes demandas dos pequenos negócios. “O nosso programa pretende que a inovação se torne parte integrante da cultura da empresa”, afi rma Mirela Malvestiti.

Segundo estudos de instituições que atu-am junto às MPEs, como o Sebrae, uma das grandes difi culdades do segmento é exportar de uma forma constante e não apenas em momentos eventuais. Internacionalização vai além de exportar e signifi ca tornar as empre-sas mais competitivas para atuarem no mun-do globalizado. A solução Planejando para Internacionalizar trata de conceitos e traz um passo-a-passo para o planejamento e implan-tação do processo de internacionalização em

VINICIUS FONSECA

Presidente do Sebrae, Paulo Okamotto, e diretor-técnico

da instituição, Luiz Carlos Barboza, reforçam a importância

de empresas buscarem conhecimento e melhor preparo

O Programa Sebrae para Empresas Avançadas se divide em dois tipos de soluções: uma para temas específicos e outra integrada

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cifrasCom mais de cinco empresas criadas em 45 anos de vida, duas delas vendidas por cerca de 15 vezes o valor investido, ele não pensa em parar

Multiplicador de

A V O Z D A E X P E R I Ê N C I A

por Cléia [email protected]

O carioca Marcos Wettreich jura que nunca sonhou em ser rico, tampouco empreendedor. Mas antes mesmo de completar 40 anos de ida-de, ele já tinha no currículo três bem-sucedidas empresas e dinheiro sufi ciente para fazer o que quisesse da vida. Inclusive abrir novos negócios. Reconhecido como um empreendedor serial, Wettreich se destaca tanto pela habilidade em criar empresas quanto em vendê-las. Entre os empreendimentos que fez, o mais conhecido no Brasil é o iBest, um dos maiores provedores de internet, criado em 1995 com investimentos de US$ 5 milhões e vendido em 2003 para a Brasil Telecom por US$ 72 milhões.

Dois anos antes, Wettreich já havia feito outro grande negócio ao se desfazer da Mlab, seu segundo vôo solo como empreendedor. Primeira consultoria de marketing na web brasileira, a empresa foi aberta em 1996 com um capital de US$ 2 milhões. Em 2001, a Ne-oris, controlada pelo grupo mexicano Cemex, a comprou por US$ 36 milhões. O mercado começava a conhecer e aplaudir Wettreich.

No mesmo ano, ele conquistou o prêmio Em-preendedor do Ano na categoria e-business, concedido pela Ernst & Young.

Sorte? Não, é melhor chamar de obsti-nação. Wettreich chegou a abrir três empre-sas num espaço de seis meses, entre 1995 e 1996: o iBest, a Mlab e a MantelMedia, edito-ra de publicações especializadas em tecnolo-gia. Desde 1990 o empresário já comandava a Mantel, empresa de eventos de tecnologia. “Por um tempo fi quei presidente de quatro empresas”, conta Wettreich. Ele admite que só depois de dez anos criando empreendi-mentos sozinho é que começou a entender a necessidade e a importância de ter sócios estratégicos e fi nanceiros.

Se as coisas já iam bem para o empresário, passaram a andar melhor ainda com a nova tá-tica. Como sócios do iBest e da Mlab, Wettreich teve nada menos do que os grupos GP Investi-mentos e Latinvest, os maiores investidores em internet no Brasil. Com o capital injetado pelos fundos, as duas empresas se tornaram tão ex-pressivas que foram adquiridas, respectivamen-te, pela Brasil Telecom e Neoris.

Com dinheiro no bolso, Wettreich bem

que poderia descansar um pouquinho, mas decidiu faturar com o descanso dos outros. Em 2004, criou o Nirvana, um spa urbano, primeira empresa fora da web. Até 2005, per-maneceu na diretoria da Mlab. Nos intervalos, lançou o Manual de Pais e Mães Separados, no qual faz uma interposição de sua história pes-soal com abordagens de negociação empresa-rial. O livro vendeu 20 mil exemplares.

No ano passado, depois de três anos sem criar empresa alguma, Wettreich voltou a im-primir sua marca de empreendedor serial. Com o apoio de acionistas renomados, criou o WeShow, um portal que seleciona e organi-za vídeos disponíveis na web. Entre os sócios, Bob Pittman, fundador da MTV e co-CEO da América On Line (AOL), e William Sahlman, professor titular de empreendedorismo de Harvard. “Amigos me recomendaram falar com eles e houve uma identifi cação muito grande com o projeto”, conta o empresário.

Um ano e meio depois de criado, o WeShow já conta com uma audiência mensal considerá-vel de 5 milhões de usuários. “É um negócio de alto risco, os desafi os são muito grandes e temos a concorrência do YouTube, leia-se Goo-gle. Mas quanto maior o risco, maior o retorno.” Negócios de alto risco não são uma novidade na vida de Wettreich. Seu histórico como em-preendedor mostra que ele tem uma atração pelos chamados investimentos assimétricos, em que o potencial de retorno é muito maior

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Nascimento: 1963, Rio de Janeiro Formação: Engenharia Eletrônica com pós-gradução em Marketing pela PUC/RJ e OPM (Owner President Management) pela Escola de Negócios de Harvard Empresa: WeShow Ramo de atuação: Conteúdo em vídeo na web Cidade-sede: Rio de Janeiro Número de funcionários: 40

Marcos Wettreich

do que o potencial investido.O WeShow também é mais um exemplo

da habilidade de Wettreich em transformar carências do mercado em oportunidades de negócios. Com o crescimento do volu-me de vídeos na internet, o executivo per-cebeu que as pessoas tinham cada vez mais difi culdades de encontrar o que queriam. O WeShow nada mais é do que um organizador desta bagunça. A aposta do empresário é que cada vez mais as pessoas vão assistir a vídeos na web, ampliando o interesse por um canal específi co para cada assunto.

Segundo Wettreich, o desafi o no momen-to é transformar a audiência do WeShow em receita e lucratividade com a monetização da propaganda. “O YouTube também não é lucra-tivo. Eu não sei qual é a estratégia do Goo-gle, mas nós somos pés no chão, queremos retorno sobre o investimento. A recente crise traz mais empecilhos, mas vida de empresá-rio é assim mesmo, não tem moleza”, afi rma o empresário. E não tem mesmo. O ritmo de trabalho imposto por Wettreich é intenso. Ge-ralmente ele fi ca até duas, três da manhã en-viando e respondendo e-mails. Seus colabo-radores já sabem que ao chegar no escritório terão muitas tarefas a cumprir. “O importante é se dedicar e, para isso, é preciso abrir mão de muitas coisas. Durante anos da minha vida eu não tive fi ns de semana.”

Habilidades

A carreira de empresário começou um tanto por acaso na vida de Wettreich. Ele conta que, ainda adolescente, gostava muito de artes e ciência e estava mais próximo da medicina do que do mundo dos negócios. Acabou se for-mando em Engenharia Eletrônica pela PUC do Rio de Janeiro, mas seu destino parecia traçado. Empreendedor nato, desde pequeno Wettreich demonstrava um talento muito importante: a arte de negociar. E foi assim, negociando, que ele foi aceito na Saga, uma cooperativa de de-senvolvimento e gestão de sistemas idealizada por um grupo de estudantes do último ano da faculdade de engenharia. “Eu era um ano mais novo. Como ainda não tinha acabado a forma-ção, fi quei com a área mais administrativa e co-mercial da empresa.”

Foi então que Wettreich descobriu seu ta-lento para o marketing. “Hoje não tenho dúvi-das que é o meu maior skill (habilidade)”, diz o empresário. Tanto que, logo depois de se for-mar, investiu numa pós-graduação na área, na

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própria PUC-RJ. Mais tarde, fez uma especiali-zação para executivos na Escola de Negócios de Harvard, nos Estados Unidos. Na Saga, fi cou até os 26 anos, quando decidiu sair, levando US$ 14 mil, para criar seu primeiro negócio sozinho, a Mantel. Com ela, Wettreich começava a mostrar sua capacidade em reconhecer ótimas oportu-nidades de mercado.

A Mantel foi criada numa época em que não havia internet nem literatura sufi ciente sobre tecnologia. A demanda por informação era gigante e Wettreich decidiu promover congressos e feiras segmentados. “Foi aí que comecei realmente a ganhar dinheiro. Era um negócio bem lucrativo porque muita gente queria participar e muitas empresas queriam expor e patrocinar os eventos. Em pouco tem-po a empresa se tornou a maior do Brasil na área. Cheguei a promover uma feira interna-cional na Europa”, conta o empresário.

O iBest foi outro negócio criado na hora certa. A internet dava seus primeiros passos no Brasil e o mercado de provedores tinha óti-mas perspectivas de crescimento. Como bom marqueteiro criou o Prêmio iBest, hoje con-siderado o Oscar da internet brasileira. Ainda na onda da web, fundou a primeira empresa brasileira de marketing na rede, a Mlab. Para completar, percebeu que além de organizar feiras, poderia ganhar dinheiro com publica-ções ligadas à tecnologia. Assim surgiu a Man-telMedia e a primeira revista sobre internet no Brasil, a Internet World, que chegou a ter uma tiragem de 580 mil exemplares.

Com o sucesso dos empreendimentos vieram os sócios e, logo em seguida, as pro-postas de compra. Será que Wettreich sentiu pena em vender alguma delas? Ele garante que não. “Muitos empreendedores têm essa ligação com o negócio. Eu não tenho. Se ti-vesse, não poderia ser um empreendedor serial. Meu apego dura só enquanto estou administrando”, conta. Entre os empreendi-mentos favoritos, o empresário cita o iBest. “Já fi z negócios muito bons como investidor, mas considerando as empresas em que estive à frente, o iBest foi o meu melhor negócio em termos de retorno sobre o investimento.” Do provedor, também traz ótimas recordações da equipe, “formada ao longo do tempo e capaz de fazer coisas muito boas”.

Qualquer pessoa que conheça Wettreich sabe que um elogio vindo do empresário vale

ouro. Ele não se considera um centralizador, mas reconhece que não dá trégua antes de ter certeza que pode deixar a função na mão de uma pessoa. “Até chegar lá, tenho que fazer micro-management (gerenciar pequenas tare-fas). No WeShow, colaboro em tudo, desde o marketing, no que efetivamente eu coloco a mão, até nas áreas fi nanceiras e de desenvolvi-mento de sistemas”, afi rma o executivo.

Comprometimento

Quem já trabalhou com ele sabe bem disso. “Marcos é bastante criativo, corajoso e exigente. Não aceita um não como resposta, sempre há um jeito para se alcançar o seu ob-jetivo. E quase sempre alcança! É 100% com-prometido com o sucesso do negócio, a pon-to de se envolver em todas as frentes, desde a sua concepção até o dia-a-dia operacional, passando pelas grandes discussões estratégi-cas. Boa parte do que sei sobre marketing e empreendedorismo aprendi com ele”, conta o executivo Carlos Gamboa, que foi braço di-reito de Wettreich no iBest e hoje é um dos diretores do banco de investimentos 3G Capi-tal, em Nova Iork.

Exigência é mesmo uma característica marcante do empresário. Sócio no WeShow, Bruno Parodi conhece Wettreich desde 1995, quando foi pedir emprego na Mantel. “No fi -nal do processo seletivo tive uma entrevista com o próprio Marcos. Eu tinha apenas 18 anos, nenhuma experiência profi ssional e a conversa não foi das melhores, eu tinha cer-teza de que estaria fora. Ele foi muito franco comigo, disse que pelo que tínhamos con-versado eu jamais poderia ser admitido, mas que tinha gostado das minhas provas e que acreditava que eu tinha um bom potencial. Marcos não somente costuma ser muito exi-gente com quem contrata – e nesse caso eu tive uma grande sorte – como, principalmen-te, consegue radiografar as pessoas em pou-quíssimo tempo de contato. E, em geral, tem razão sobre suas impressões.”

Órfão de pai desde os cinco anos, Wet-treich teve que se virar sozinho muito cedo. A mãe trabalhava fora o dia inteiro e o peque-no Marcos foi aprendendo que era preciso ser independente. Excelente aluno, ganhou bolsas durante todo o período escolar. Seu único emprego foi como estagiário da Cobra

Principais empresas

WeShow Criado em 2007, consome toda a atenção

de Wettreich no momento. A proposta do empreendimento é de um guia de vídeos, no estilo YouTube, com portais exclusivos para o Brasil, Reino Unido, Estados Unidos, França, Alemanha, Espanha, Japão e China. Atual-mente, soma 5 milhões de usuários mensais.

iBest

Um dos mais importantes e bem-sucedidos negócios criados por Wettreich, o iBest é considerado o segundo maior provedor de internet no Brasil e o Prêmio iBest é o Oscar da internet brasileira. Fundado em 1995 com investimentos de US$ 5 milhões, foi vendido em 2003 para a Brasil Telecom por US$ 71 milhões.

Mlab Primeira empresa de marketing na

internet, a Mlab foi mais um ótimo negócio de Wettreich. Criada em 1996 com US$ 2 milhões, foi vendida em 2001 por US$ 36 mi-lhões à Cemex e deu origem à Neoris (www.neoris.com). A consultoria atua na Europa, Estados Unidos, América Latina, Oriente Médio e África.

Mantel / MantelMedia A empresa foi o primeiro negócio criado

por Wettreich, em 1990. Produtora de con-ferências sobre tecnologia, chegou a realizar mais de 100 congressos em sete países até ser vendida para o grupo italiano Mondadori, em 1996. Em 1995, ainda criou a MantelMe-dia, que publicou a Internet World, primeira revista sobre internet no Brasil.

Nirvana Um dos poucos empreendimentos

idealizado por Wettreich fora do universo da web, o Nirvana foi criado em 2004 com a proposta de ser um centro de bem-estar. Com duas unidades no Rio de Janeiro, oferece atividades físicas, terapias, massagens e serviços de spa, além de restaurante e loja de alimentos saudáveis.

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LINHA DIRETA

Marcos Wettreich: (21) 2546-3100 www.marcoswettreich.com.br

BÚSSOLA EMPRESARIAL

O Q U E N Ã O FA Z E RSubestimar o potencial da concorrência

Não dimensionar corretamente o potencial de venda do produto ou serviço

Ser pessimista com relação ao negócio

O Q U E FA Z E RObservar carências do mercado e transformá-las em oportunidades de negócios

Trabalhar muito e buscar sempre a perfeição em cada uma das tarefas executadas

Gerenciar de perto cada área da empresa até ter certeza que a equipe está preparada

Computadores, durante a faculdade de enge-nharia. Ele poderia ter construído carreira na empresa, mas por sorte a Saga lhe resgatou para o empreendedorismo. “Marcos é absur-damente dedicado, planejado e decidido. E, principalmente, obcecado para que o produto fi nal seja surpreendente. Ninguém entra para a história pelas noites que não dormiu, pelo que tentou e não funcionou, mas sim pelo que conseguiu cumprir e realizar”, elogia Parodi.

Mas Wettreich não esconde suas iniciati-vas frustradas. Junto com a Saga ele teve uma “empresinha” de manutenção de computado-res com dois amigos que acabou quebrando. “Éramos um grupo de crianças com 20 e pou-cos anos sem experiência nenhuma”, justifi ca o empresário. A Opinia, empresa de pesquisa na internet da qual foi sócio também, foi ex-tinta antes de dar o retorno que esperava. A editora MantelMedia foi “um grande prejuí-zo fi nanceiro”, porém serviu para fomentar e gerar publicidade para os outros negócios, como iBest e Mlab.

Para o empresário, seu ponto fraco é acreditar demais. “Talvez eu pudesse ser um pouco menos otimista sem abrir mão de fazer tudo o que faço porque empreendedor que não é otimista cresce muito devagar”, afi rma Wettreich. Ele explica que, se pudesse voltar atrás, subdimensionaria algumas iniciativas de modo a ter menos custos. Como exemplo, cita a MantelMedia, onde por diversas vezes decidiu fazer tiragens bem maiores do que o necessário. “Eu acreditava que escoaria o pro-duto, depois até inventava uma solução para o problema, mas poderia ter obtido resultados com investimentos menores.”

Como bom empreendedor, Wettreich é obstinado pelo retorno sobre o investimento. Talvez por isso não hesite em vendê-las assim que cumpre sua principal meta. Se o WeShow terá o mesmo destino de empreendimentos como o iBest, só o tempo dirá. Mas o empre-sário adianta: “Para mim, a empresa dá certo no momento em que é vendida e eu recupero o meu investimento”.

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Softwares abertos têm menos custo e eficiência e segurança maiores ou iguais, mas ainda são uma realidade distante das MPEs

ALFORRIA DIGITAL

por Diogo [email protected]

As grandes companhias tomaram a dian-teira no uso de software livre. Sinal de que as vantagens anunciadas pelos entusiastas desses aplicativos, como a maior segurança e efi ciência, de fato existem e compensam. No Brasil, soluções desse tipo estão presentes em três de cada quatro empresas com mais

de 1 mil colaboradores. E em quase metade dos casos, os aplicativos são utilizados até em operações de missão crítica, aquelas em que as tarefas são essenciais à empresa e, por isso, não pode haver travamento ou falhas. Isso mostra que cada vez mais gestores con-fi am nesses softwares.

O levantamento foi realizado em 2007 pelo Instituto Sem Fronteiras, organização sem fi ns lucrativos que realiza estudos e aná-

Exemplos de liberdade

VtigerCRM que ajuda a avaliar as necessidades de contato com os clientes, gerenciar compromisso e tarefas a fazer. É possível administrar as ações de marketing e as oportunidades de negócios. Ideal para pequenos e médios empreendimentos.

CompiereERP que armazena e organiza informações dos processos organizacionais de uma empresa. Com ele é possível integrar o andamento das vendas com a área de produção e de contabilidade, por exemplo. Há versões que já vêm integradas com um CRM.

GNUCashAdministrador de finanças pessoais ou de pequenos negócios que permite acompanhar transações bancárias, ações, faturamento e gastos, além de fazer cálculos financeiros e criar relatórios gráficos a partir deles .

Planner Uma ferramenta para gestão de projetos da comunidade de desenvolvedores Gnome que auxilia no planejamento diário. Permite gerar relatórios do tempo gasto em cada atividade e acompanhar incumbências pendentes.

BrOfficeA adaptação brasileira do pacote OpenOffice possibilita a automatização de escritórios com aplicativos de edição de textos, planilhas eletrônicas e de apresentação. É usado em instituições como o Metrô de São Paulo como alternativa ao pacote pago MS-Office.

Fonte: SourceForge.net, vtiger.com e broffice.org.br

lises para empresas de Tecnologia da Infor-mação (TI). “As empresas de grande porte estão utilizando os softwares livres não ape-nas para reduzir custos (com licenciamento), mas porque têm planejamento e acham que eles são maduros o sufi ciente para se encai-xar em suas estratégias”, afi rma o consultor Álvaro Leal, responsável pela pesquisa.

Já as empresas com menos de 100 funcio-nários ainda estão descobrindo as vantagens ou mesmo a existência desses produtos: so-mente 31% utilizam algum tipo de solução open source, como também são conhecidos os aplicativos com licença pública. Se um negócio está em expansão e precisa de mais máquinas, a ação mais comum é gastar com licenças de uso, concedidas por máquina, ou recorrer à pirataria.

Mesmo nas empresas que utilizam soft-wares livres, o uso é tímido. Embora exis-tam soluções para diversas finalidades, in-cluindo opções livres de ERPs (veja box),

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LINHA DIRETA

Álvaro Leal (Instituto Sem Fronteiras): (41) 3252-5250 Carlos Alberto Salinas (Effetiva Negócios): (48) 4052-9501Douglas Conrrad (OpenS): (48) 3954-8000Marcelo Okano (Fiap): (11) 4461-4708

ra. Nesses casos, o investimento que seria gasto em licenças de um software proprietário pode ser usado com uma consultoria especializada em soluções livres, caso não possua uma equi-pe de TI capacitada para essa tarefa.

Customização

Contudo, esses aplicativos nem sempre são a melhor opção. Como admite Douglas Conr-rad, diretor da OpenS, consultoria especializa-da em suporte para softwares livres, a solução mais vantajosa depende do segmento em que a empresa atua e quais são suas demandas. “Em alguns casos, é mais barato customizar um apli-cativo livre do que adquirir um proprietário. Em outros, o custo de desenvolvimento é ele-vado e, dependendo do nível de conhecimento aplicado, até inviável”, explica Conrrad.

Em geral, a opção livre compensa nos casos em que não é preciso desenvolver a solução integralmente: quando o software já atende

os programas mais utilizados nas empresas ainda são os pacotes para escritório, como o BrOffice; navegadores para internet, como o Firefox; e sistemas operacionais, como o Linux, que tem índice de adoção de 53% das empresas pesquisadas.

Com uso limitado, as empresas de menor porte perdem a oportunidade de implantar ou melhorar sua área de TI por um preço acessível. “Em vez de adquirir uma máquina e pagar pelo sistema operacional, pelo banco de dados e pelo trabalho de um programador, que vai desenvolver o que a empresa precisa, se um aplicativo livre é utilizado, a empresa só paga pelo hardware e pelo serviço”, cita Mar-celo Okano, professor da Faculdade de Infor-mática e Administração Paulista (Fiap).

O uso de aplicativos de código aberto, para muitas empresas, é a possibilidade de poder customizá-los de acordo com suas necessida-des operacionais, sem o processo burocrático de pedir autorização à empresa desenvolvedo-

em parte das necessidades do cliente, sendo imprescindíveis apenas algumas melhorias. Por isso, segundo Conrrad, os profi ssionais de TI devem fazer um planejamento para saber se as demandas da empresa podem ou não ser supri-das a partir de um aplicativo open source.

A carteira de soluções livres ainda é bem menor do que as proprietárias. Mas ainda assim as opções existentes são adequadas às necessidades de grande parte das empresas. Esse foi o caso da Effetiva Negócios, provedo-ra de tecnologia e conhecimento que sentiu a necessidade de uma solução CRM para ge-renciar seu relacionamento com os clientes. “Os softwares proprietários que existem são muito caros, pois atendem a realidades bem maiores do que a nossa. Por isso optamos pelo Vtiger (veja box), um software simples e fácil de usar”, conta Carlos Alberto Salinas, consul-tor da empresa para área de gestão. Satisfeitos com os recursos oferecidos, a empresa não precisou aprimorar o aplicativo e precisou custear apenas a instalação do sistema, feito por uma empresa terceirizada.

As pequenas empresas interessadas em adquirir soluções livres devem se preocupar ainda com a oferta de suporte para esse tipo diferente de software. De acordo com Okano, da Fiap, a mão-de-obra especializada ainda é pequena e concentrada nos grandes centros. “Mas essa realidade começa a mudar, porque as instituições educacionais agora ensinam sobre software livre”, diz. Além disso, muitas empresas de tecnologia percebem que podem lucrar com a prestação de serviços de suporte, não apenas com a comercialização de softwa-res proprietários. É uma condição importante para que as pequenas e microempresas se benefi ciem das vantagens das soluções livres, assim como as grandes.

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A ferramenta de vídeo em rede IP da Axis Com-munications possibilita aprimorar a inteligência do marketing no varejo ao registrar imagens de como os compradores se movimentam e se comportam nas lojas. Isso permite testar a efi ciência das cam-panhas promocionais, propagandas e sinalizações internas. E com a vantagem de substituir as grava-ções em vídeo analógico, que exigem maior tempo de observação. www.axis.com

Linux mais fácil O software Aberium Supervisor, da desen-

volvedora Mapa, instala e confi gura automati-camente o sistema Linux nos computadores de uma rede corporativa, sem a necessidade de conhecimentos técnicos aprofundados. O CD contém todas as orientações para confi gu-ração e gerenciamento do ambiente de rede. Segundo a empresa, o aplicativo é indicado para empresas com até 1,5 mil funcionários. www.mapabrasil.com.br/(11) 5589-2143

Big Brother das vendas

Hotel eletrônico Duas soluções para PDAs dão mais

agilidade aos serviços hoteleiros ao usar rede wireless no controle de tarefas. Com o “Camareira Eletrônica”, o preenchimen-to dos formulários é automatizado e torna possível abrir ou receber ordens de ser-viço em tempo real, em qualquer depen-dência. Outra solução, a “Comanda Eletrô-nica”, utiliza o mesmo princípio e por isso melhora a produtividade dos garçons em 25%, segundo a comercializadora MGI In-formática. www.mgi.com.br/(11) 2972-8738

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Tráfego pesadoO novo switch da Extreme Networks, o

BlackDiamond 20808, pode transferir dados em uma velocidade de até 2 Terabytes por se-gundo, se somado o tráfego de seus oito slots, cada um com capacidade de até 120 Gigabytes por segundo. O equipamento é voltado para o segmento de operadoras e provedores de serviços interessados no transporte de paco-tes convergentes via Ethernet metropolitana, como de internet banda larga. www.extremenetworks.com

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A C&M Software, desenvolvedora do aplicativo Neural Risk Persona: FraudFree, promete perda zero no caso de fraudes ele-trônicas – se a solução não identifi car com precisão eventos inadimplentes ou fraudulen-

tos, a empresa se compromete a ressarcir in-tegralmente o cliente. O sistema se baseia em redes neurais e em inteligência artifi cial para análise de crédito de compras eletrônicas pela internet ou call centers. (11) 3365-2666

Perda zero

Forma e volume O Grupo GM7 apresentou duas novidades

que visam deixar a comunicação mais atraen-te e clara: os recursos de interatividade e de animação de seu display eletrônico, o Digital Signage, que permitem ao vendedor mostrar exatamente o que o cliente deseja ver e na

ordem desejada. Com a tecnologia 3D é possí-vel trabalhar diferentes posições de câmera, o que garante uma visualização bem próxima da real. A empresa espera que os pontos de mí-dia cheguem a quase 1 mil displays eletrônicos em 2009. www.gm7midiadigital.com.br

Redes sob controle I

A Positivo Informática lançou a quarta versão de seu software de ad-ministração e monitoramento de redes baseada no sistema operacional Win-dows, o Positivo Network Manager. O aplicativo auxilia na organização e se-gurança da infra-estrutura de TI. É pos-sível, por exemplo, saber da instalação de algum software sem licença, realizar cópia de segurança ou detectar anor-malidades nos hardwares de qualquer um dos equipamentos da rede.www.pnm4.com.br

Redes sob controle II

A solução RNA, da Sourcefi re, per-mite o gerenciamento e o monitora-mento de ameaças, de forma simultâ-nea, tanto nos sistemas físicos quanto nas máquinas virtuais integrantes de uma rede. A idéia é adaptar os controles de segurança dos sistemas físicos aos ambientes virtualizados, que ainda são mais vulneráveis. No Brasil, a Sourcefi re é representada pela distribuidora CLM. www.clm.com.br

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por Cléia [email protected]

Não dá para dizer que os treinamentos presenciais estão com os dias contados, mas as tecnologias de educação a distância têm cum-prido cada vez mais a função de qualifi car pro-fi ssionais. Especialmente no caso de redes de franquias, em que a ampla distribuição de uni-dades difi culta e encarece muito a realização de cursos in loco e outras estratégias de aprendiza-gem. “Quanto maior a amplitude da rede, mais a tríade logística – deslocamento, alimentação e hospedagem – impacta nos gastos e também no tempo dispensado para os treinamentos”, afi rma César Braga, diretor de estratégia da Gestum Conhecimento Competitivo, especia-lizada em tecnologia educacional.

Para o executivo, outra vantagem de ferra-mentas como e-learning é que elas atendem muito bem às necessidades constantes de em-presas de franchising em multiplicar o forma-to do negócio. Ao mesmo tempo, permitem fazer de forma mais dinâmica os ajustes ne-cessários por conta das diferenças regionais. Alguns programas seriam inviáveis se tivessem que ser feitos de forma presencial. Braga cita o exemplo da rede O Boticário, cliente da Gestum desde 2005, que precisava selecionar 1,5 mil multiplicadores num prazo de 60 dias. “Conseguimos ter uma avaliação de desempe-nho de cada colaborador sem sair de Curitiba (sede da empresa). Aliás, seria impossível fa-zer uma seleção deste tipo de forma presen-cial”, afi rma o executivo.

O caso de O Boticário mostra como a

educação a distância pode complementar ou apoiar treinamentos in loco, e não substituí-los totalmente. Por meio de tecnologias é possível, por exemplo, avaliar de forma mais prática o re-sultado de um programa de capacitação realiza-do anteriormente, seja ele presencial ou a dis-tância. É o que o mercado chama de “avaliação da aplicação do conhecimento no negócio”, uma informação mais importante para as áre-as de recursos humanos do que as tradicionais provas feitas ao fi nal dos cursos, que avaliam apenas o conhecimento retido e não a compe-tência. “Com a tecnologia educacional é possí-vel ir treinando e medindo o desempenho dos colaboradores na prática. Isto é fundamental porque o mau desempenho traz perdas como a insatisfação do cliente”, afi rma Braga.

O programa desenvolvido pela Gestum para O Boticário utiliza simuladores situa-cionais para medir a competência dos par-ticipantes, que são convidados a comandar uma loja virtual. Num primeiro momento, os profi ssionais assistem a animações e realizam testes com conteúdo específi co para alcançar o atendimento esperado pela rede. Depois, numa espécie de jogo, situações previamente mapeadas permitem que os “jogadores” tes-tem suas habilidades, errando e corrigindo problemas sem nenhum prejuízo real para a empresa. O objetivo do game é que os mul-tiplicadores elevem o nível de satisfação dos vendedores e seus clientes. Para uma rede com 2,5 mil lojas só no Brasil, a agilidade e a efi cácia no treinamento de multiplicadores são fundamentais.

O interesse das empresas de franchising

remotoEnsino

Tecnologias de educação a distância facilitam o treinamento de grupos grandes e dispersos, reduzindo custos

por ferramentas de ensino a distância tem crescido bastante. A própria Gestum já fechou contratos com a Marisol Franchising, detento-ra de marcas como Lilica & Tigor, One Store e Rosa Chá. Outras, como a Flytour, agência de viagem e turismo com mais de 140 lojas no Brasil, planejam aderir efetivamente ao e-lear-ning em 2009. “Temos franquias de Belém do Pará a Passo Fundo, no Rio Grande do Sul. Os custos dos treinamentos presenciais impac-tam bastante no orçamento dos franqueados”, afi rma Charles Calmucci, gerente de gestão do conhecimento. Hoje, a Flytour já oferece um curso via intranet com os cinco primeiros módulos necessários ao treinamento de um novo colaborador. “Sempre que podem, os franqueados fazem uso da ferramenta.”

Mas se por um lado ferramentas como o e-learning representam uma economia a lon-go prazo para as redes de franquia, por outro, têm um custo alto de implantação. O preço de um simulador situacional como o que foi utilizado por O Boticário, por exemplo, pode chegar a R$ 60 mil. De acordo com Romain Mallard, diretor de tecnologia da SK Digital,

E-learning atende às necessidades constantes de multiplicar o formato do negócio

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ser um ponto positivo para a educação a distância. “Hoje, o franqueado da Flytour de Belém do Pará paga caro para enviar dois ou mais colaboradores para um treinamento em São Paulo e corre o risco de, no mês seguinte, entregá-los prontinhos para a concorrência. E ainda ter que enviar outros profi ssionais para fazer o mesmo curso. Se a capacitação fosse a distância, o impacto econômico da perda de um profi ssional seria bem menor”, frisa o executivo. Para ele, não há saída. Se a Flytour quiser continuar ampliando sua abrangência, logo terá que dispor de ferramentas de e-lear-ning. “Nós temos uma impressão muito clara de que treinamento se transforma em qualida-de e produtividade.”

De acordo com César Braga, apesar de ainda não ter dez anos de atuação no Brasil, o e-learning já está entrando num processo de consolidação em grandes companhias. “Temos percebido um momento interessante, em que muitas empresas estão buscando informa-ções sobre tecnologias de educação”, afi rma o executivo da Gestum. “Muitas empresas já colocaram o ensino a distância no centro de suas estratégias”, concorda Mallard. Para ele, é uma questão de diferenciação no mercado e, conseqüentemente, uma forma de se tornar mais atrativo aos investidores. “Se você fos-se decidir entre uma franquia que apresenta como ferramenta de treinamento uma pilha de papel e outra que disponibiliza uma série de recursos multimídias, qual você escolheria? Não há dúvidas que infl uencia na escolha.”

LINHA DIRETA

Gestum: (53) 3229-1620 Flytour: (11) 4502-2520SK Digital: (41) 3264-4557

especializada em e-learning, o custo de uma hora de multimídia varia de R$ 5 mil a R$ 15 mil. Na avaliação do executivo, para compen-sar o investimento, o ideal é que a franquia tenha, no mínimo, 100 unidades franqueadas com mais de dez funcionários cada uma. A abrangência territorial é outro fator determi-nante, além do perfi l da empresa. “Quanto maior a quantidade de lançamentos anuais e a complexidade dos produtos, maior a necessi-dade de treinamento”, explica Mallard.

Alvo principal

A SK Digtal já elegeu o sistema de fran-chising como seu principal alvo em 2009. A empresa foi responsável pela digitalização de toda a documentação da Quick, uma rede de franquias francesa com 420 restaurantes espa-lhados pela Europa, África do Norte e Orien-te Médio. “Eles tinham um documento, que chamavam de bíblia, com 4 mil páginas em Word com tudo o que é necessário para abrir um restaurante da marca. Nós transformamos esse material em 16 mil páginas de web, divi-

VANTAGENS

1. Redução de despesas com logística de treinamento

2. Maior abrangência e alcancedos treinamentos

3. Maior padronização dos processos 4. Menor interferência na

rotina de trabalho 5. Flexibilidade de tempo e

espaço para o aluno

didas em um manual para abrir uma franquia, um curso para colaboradores e uma ferramen-ta de consulta virtual entre os restaurantes”, conta Mallard. Originalmente em francês, o material já foi traduzido para o espanhol, in-glês e, mais recentemente, russo.

Segundo o executivo, boa parte das gran-des franquias brasileiras já tem um sistema de documentação bem consolidado e relati-vamente informatizado. Essa é uma condição importante para aplicar o ensino a distância em larga escala. “Temos bons cases de fran-quias brasileiras que estão usando o e-lear-ning. Em geral, a receptividade dos franquea-dos e seus colaboradores é muito boa, afi nal, quanto melhor a qualidade do treinamento, melhor são os resultados.” Mallard acredita que uma das conseqüências desse trabalho é a queda na rotatividade de funcionários, um problema comum no varejo em geral, prin-cipalmente na área de vendas. A conclusão vai de encontro ao medo que os empresários têm em treinar seus profi ssionais e perdê-los para os concorrentes.

Para Charles Calmucci, este temor pode

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Só para criançasSinônimo de roupinha de bebê, a Tip

Top planeja abrir 100 lojas franqueadas nos próximos cinco anos. A marca lançou seu sistema de franchising este ano e deve fe-char dezembro com cinco unidades em São Paulo e uma em Florianópolis, todas em shopping centers. “A entrada no varejo tem o objetivo de fortalecer a marca Tip Top, dis-

tribuída em 8 mil pontos-de-venda no Brasil e exterior, conquistando o freqüentador de shopping centers, que terá nas lojas opções personalizadas de produtos”, explica o pre-sidente da Tip Top, David Bobrow.

Há 56 anos no mercado, a Tip Top é uma das marcas da TDB Têxtil, fundada em 1936. Além da marca Tip Top, com tamanhos de

recém-nascido a três anos, as franquias tam-bém comercializam a linha Quati, voltada para a faixa etária de quatro a 16 anos. O in-vestimento inicial para implantação de uma franquia Tip Top é de R$ 300 mil a R$ 350 mil. Além de roupas, a loja vende acessórios como sapatinhos, bolsas, perfumes e bichos de pelúcia. www.tiptop.com.br

A Bon Grillê, uma das maiores redes de grelhados do País, está com um novo projeto de expansão: abrir franquias de rua e chegar em 2011 com 25% das lojas funcionando fora dos shoppings. A pri-meira loja de rua foi inaugurada em se-tembro no Brooklin, na capital paulista. “A alimentação fora do lar está abrindo oportunidades para vários modelos de negócio, seja em shopping ou em rua”, afi rma George Alexandre, gerente de Operações da rede. Ainda segundo o exe-

cutivo, o ponto de rua precisa estar perto dos grandes centros, onde se concentra a maior parte dos escritórios comerciais.

Com a nova loja, a Bon Grillê passa a ter 52 endereços nas principais regiões do País. A meta é abrir 15 unidades até dezembro de 2009. Dentre os mercados-alvo do plano de expansão estão o inte-rior paulista, Distrito Federal, Rio Gran-de do Sul, Paraná, Espírito Santo, Bahia e Amazonas. www.bongrille.com.br

Novidades nas ruas

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Lançada em junho na cidade de Floria-nópolis, a rede de franquia Inova traz uma estratégia inovadora para o segmento de aluguel de carros. Automóveis adesivados com propaganda de terceiros custeiam parte da diária e prometem cortar pela metade o preço de tabela. O modelo, ba-tizado de diária compartilhada, é utilizado em alguns países europeus, mas é inédito no Brasil. “Um carro Celta 2009, cuja diária

normal é de R$ 95, sai por R$ 45, incluindo proteções do carro e de terceiros, quilome-tragem livre e taxas”, afi rma Marcus Marchi-ni, diretor da Inova.

O plano de negócios da empresa prevê abertura de 50 lojas até 2011 e 100 unidades até 2014, cobrindo todo o Brasil. Atualmen-te, a rede conta com lojas em Florianópolis, Criciúma (SC) e Itajaí (SC). www.alugueinova.com.br

Locadora inovadora

Sorriso bonitoAtraídos por um faturamento mensal que

chega a R$ 140 mil e um lucro líquido que va-ria entre 20% e 30%, profi ssionais de diferen-tes segmentos estão entrando no mercado da odontologia com a franquia Ortodontic Cen-ter. “A odontologia está deixando de ser ape-nas uma profi ssão para ser encarada como um negócio”, afi rma o sócio e diretor de expansão da Ortodontic Center, Fernando Massi, forma-do em Odontologia. Atualmente, mais da me-tade dos franqueados não é dentista.

Os profi ssionais de outras áreas que que-rem montar uma Ortodontic Center precisam de um responsável técnico que, no caso, tem que ser dentista, além do pessoal operacio-nal, que podem ser contratados no mercado. Fundada em 2002, a Ortodontic Center está presente em sete estados, além do Distrito Federal, com três unidades próprias e 13 fran-queadas. O investimento total estimado para a abertura de uma franquia é de R$ 170 mil, com prazo de retorno de 30 meses. O franqueado aceita a conversão de consultórios para fran-quias da rede. www.ortodonticcenter.com.br

Expansão árabeEspecializada em comida árabe,

a Mister Sheik está concluindo um processo de reestruturação que in-clui modernização do layout de loja, mudanças no cardápio e inauguração de uma cozinha industrial. A propos-ta desse último item é atender toda a rede de franquias, proporcionando maior economia aos franqueados. Com o novo mix de produtos, a rede quer oferecer alternativas desde a abertura das lojas, normalmente às 10h, até o fechamento, às 22h.

A Mister Sheik conta com 35 uni-dades nos estados de São Paulo, Para-ná e Maranhão, e segue em expansão, com propostas para outros estados do Nordeste e do Norte do País. Es-tão previstas mais sete inaugurações até o final do ano e um aumento de 25% no faturamento da rede. www.mrsheik.com.br

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PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

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PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

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PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

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COMO ELABORAR O CONTROLE DE CAIXA?

1. Levante o saldo inicial dos recursos fi nanceiros existentes na empresa (em dinheiro, cheques, tíquetes, bancos, etc.).

2. Registre diariamente todas as en-tradas de caixa (vendas à vista, re-cebimento de duplicatas, obtenção de empréstimos, etc.).

3. Registre diariamente todas as saí-das de caixa (compras à vista, pa-gamento de duplicatas, de despe-sas fi xas, de despesas variáveis, de despesas fi nanceiras, retirada dos sócios, etc.).

4. Apure o saldo fi nal de caixa (saldo inicial + entradas - saídas).

5. Confi rme diariamente a existência do saldo fi nal (em dinheiro, che-ques, tíquetes, bancos, etc.).

COMO ELABORAR O CONTROLE DE ESTOQUE DE MERCADORIAS?

Você deverá manter controle do estoque pelo tipo de mercadorias/produtos existentes na empresa da seguinte forma:

1. Registrar no Controle de Estoque as quantidades, custo unitário e custo total das mercadorias/pro-dutos adquiridos.

2. Registrar no Controle de Estoque as quantidades, custo unitário e

Organizando e administrando o negócio

N E G Ó C I O C E R T O C O M O C R I A R E A D M I N I S T R A R B E M S U A E M P R E S A

Manual Etapa 4/Parte 2

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o! Os custos representam, com certeza, uma das principais

informações operacionais, gerenciais e administrativas da empresa. O custo é que vai definir se determinada venda propicia ou não ganho para a empresa

Fonte: Viagem ao mundo do empreendedorismo, organizado pelo Instituto de Estudos Avançados (IEA)

Olá, caro empreendedor! É um prazer estar com você em mais uma etapa de sua viagem rumo ao sucesso empresarial. Convidamos você a conti-nuar a nos acompanhar nesta viagem sem volta, iniciada na edição de outu-bro da Revista Empreendedor. Já fi ze-mos duas das quatro paradas estra-tégicas previstas em nosso roteiro, e agora em novembro vamos completar nossa jornada. Vamos relembrar quais são as paradas estratégicas?

Primeira parada: Ventos da mudançaSegunda parada: Ferramentas gerenciais práticas da viagemTerceira parada: Obtendo resultados da viagemQuarta parada: Novos rumos, de olho no futuro

Então vamos dar continuidade às paradas principais rumo à boa admi-nistração de sua empresa.

TERCEIRA PARADA: OBTENDO RESULTADOS DA VIAGEM

Pelo que vemos na primeira par-te do Manual 4, temos que estar bem preparados para adotar todos os procedimentos e controles mais adequados para a empresa. Os for-mulários sugeridos encontram-se à disposição para download no Portal Empreendedor (www.empreendedor.com.br)

Para que você vá mais além em sua caminhada empreendedora, propo-mos uma revisão do que aprendemos na parada anterior. Acreditamos que, assim, você possa aprofundar seus co-nhecimentos.

Gastos:Pessoal;Aluguel;Manutenção;Matéria-prima;Gastos diversos, etc.

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custo total das mercadorias/pro-dutos vendidos.

3. Calcular no Controle de Estoque o sal-do em quantidades, custo unitário e custo total das mercadorias/produ-tos que fi caram em estoque. Obs: o custo unitário é calculado pelo custo médio ponderado da seguinte forma: Custo Total ÷ Quantidade.

4. Periodicamente, confi rmar se o saldo calculado no Controle de Estoque “bate” com o estoque físico existente na empresa. Para exemplifi car o item 3, observe o seguinte exemplo: sua empresa possui, em estoque, 15 ca-misetas adquiridas no mês de maio, pelo custo unitário de R$ 6,00 e 10 camisetas adquiridas no mês de abril, pelo custo unitário de R$ 5,00.

QUAIS OS ERROS MAIS COMUNS NA GESTÃO FINANCEIRA?

A falta de uma adequada gestão fi nanceira, pelas empresas, provoca uma série de problemas de análise, planejamento e controle fi nanceiro das suas atividades operacionais, entre os quais citamos:

Não ter as informações corretas sobre saldo do caixa, valor dos es-toques das mercadorias, valor das contas a receber, valor das contas a pagar, volume das despesas fi xas ou fi nanceiras, etc., porque não fazem o registro adequado das transações

realizadas. Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, o volu-me e o destino dos pagamentos, por-que não elaboram o fl uxo de caixa.Não conhecer corretamente o custo das mercadorias vendidas, porque não fazem um registro adequado do estoque de mercadorias.Não fazer análise e planejamento fi nanceiro da empresa, porque não tem um sistema de informações ge-renciais (fl uxo de caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial).Não saber se a empresa está tendo lucro ou não, em suas atividades operacionais, porque não elaboram o demonstrativo de resultados.Não calcular corretamente o preço de venda de seus produtos, porque não conhecem os seus custos e despesas.Não saber quanto os sócios retiram de pró-labore, porque não estabele-cem um valor fi xo para a remunera-ção dos sócios.Não saber corretamente o valor das despesas fi xas da empresa, porque não fazem separação das despesas pessoais dos sócios com as despe-sas da empresa.Não saber o valor patrimonial (bens) da empresa, porque não elaboram o balanço patrimonial.Não saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque não conhecem o ciclo fi nanceiro de suas operações.

QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE CONTROLE UTILIZADOS NA GESTÃO FINANCEIRA?

Foram elencados 12 principais ins-trumentos de controle utilizados na gestão empresarial. A seguir, você verá cada um detalhadamente.

Fluxo de caixaO fl uxo de caixa indica os recebi-

mentos e os pagamentos a serem re-alizados e calcula o saldo disponível em caixa, pelo regime de caixa, na data efetiva de seu recebimento ou pagamento.

Seu objetivo é calcular o saldo dis-ponível em caixa, para se tomar a deci-são de buscar os recursos necessários ou aplicar os recursos disponíveis.

No fl uxo de caixa deverão ser regis-trados todos os recebimentos (vendas à vista, recebimento de duplicatas e outros recebimentos) e todos os paga-mentos (compras à vista, pagamentos de duplicatas, pagamento de despe-sas, outros pagamentos) previstos para o dia.

ENTRADASAportesEmpréstimos bancáriosVendas à vistaRecebimentos de duplicatasOutras entradas

SAÍDASPagamento de empréstimosAquisições à vistaPagamento a fornecedoresPagamento de despesasOutras saídas

Atenção! O saldo de caixa não indica, necessariamente, que a empresa está tendo lucro e nem prejuízo em suas atividades operacionais.

Fluxo de caixa básico

CONSELHOEMPREENDEDOR

Os controles não fornecem, eles próprios, as respostas e sim sugerem as perguntas a serem respondidas pelo empresário ou administrador.Fonte: Tamanho não é documento, de Belmiro Valverde Jobim Castor

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N E G Ó C I O C E R T O C O M O C R I A R E A D M I N I S T R A R B E M S U A E M P R E S A

Como calcular o retornodo investimento?

Investimento é todo o capital apli-cado na empresa, ou seja, o capital social inicial mais os aumentos (apor-te) de capital adicional, mais os lucros reinvestidos na empresa.

Prazo de retorno do investimento (PRI)

PRI = Total do Investimento Lucro Líquido

Exemplo:PRI = 18.000,00 = 1,80 => 2 meses 9.992,08 (obs.: como o resultado não é um núme-ro inteiro, deve-se arredondar para cima)

Com base neste índice podemos afi rmar que, em um prazo de dois me-ses, todo o capital investido pelo pro-prietário retornará na forma de lucros.

O que é lucro líquido?É o valor que sobra das vendas,

menos todos os custos e despesas. O lucro líquido tem por objetivo remune-rar o investimento feito na empresa. Se não for distribuído, aumenta o valor do patrimônio líquido da empresa.

O que é lucratividade e rentabilidade?A Lucratividade indica o percen-

tual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A Rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa.

Como calcular lucratividade e ren-tabilidade da empresa?

LucratividadeÉ o índice que mede o lucro líqui-

do em relação às vendas realizadas. A lucratividade é calculada da seguinte forma:

Lucratividade = Lucro Líquido x 100 Receita Total

Exemplo:Lucrat. = 9.992,08 = 0,2046 => 20,46% 48.836,00

Com base neste índice podemos afi rmar que: para cada R$ 100,00 em vendas, a empresa obterá R$ 20,46 de lucro.

RentabilidadeÉ o índice que mede o lucro líquido

em relação ao investimento (patrimô-nio líquido). A rentabilidade é calcula-da da seguinte forma:

Rentabilidade = Lucro Líquido x 100 Invest. Total

Exemplo: Invest. total = R$ 18.000,00Rentabilidade = 9.992,08 18.000,00Rentabilidade = 0,5551 => 55,51%

Com base neste índice podemos afi rmar que o capital investido no ne-gócio retorna sob a forma de lucro, a uma taxa de 55,51%.

Como calcular a Necessidade de Capital de Giro (NCG)?

A Necessidade de Capital de Giro (NCG) da empresa é calculada das se-guintes maneiras:

Maneira 1 – Pelo saldo das contas no Balanço PatrimonialNCG = Contas a Receber + Valor em Estoque – Valor das Contas a Pagar

Exemplo: Contas a Receber: R$ 25.000,00 + Estoques R$ 40.000,00 – Contas a Pagar R$ 35.000,00 = NCG: R$ 30.000,00

Maneira 2 – Pelo Ciclo FinanceiroNCG = Ciclo Financeiro (CF) x Valor das Vendas por DiaCF = Prazo Médio de Estoques + Prazo Médio de Recebimentos – Prazo Médio de Pagamentos

Exemplo:PM Recebimentos = 30 diasPM Estoques = 45 dias

PM Pagamentos = 35 diasVendas por Dia = R$ 750,00CF = 45 + 30 – 35 = 40 diasNCG = R$ 750,00 x 40 dias NCG = R$ 30.000,00

O que é ponto de equilíbrio (PE)?Ponto de equilíbrio é o valor ou a

quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das merca-dorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fi xas. No ponto de equi-líbrio a empresa não terá lucro nem prejuízo.

Como calcular o ponto de equilí-brio?

Ponto de Equilíbrio em Valores:

PE = Despesas Fixas Margem de Contribuição (%)

Veja o exemplo:Despesas Fixas: R$ 6.000,00 Margem de Contribuição: 25% PE em Valores: R$ 6.000,00/25%PE em Valores: R$ 24.000,00

Ponto de Equilíbrio em Quantidades:

PE = Despesas Fixas Margem de Contribuição

Exemplo:Despesas Fixas: R$ 8.000,00 Margem de Contribuição: R$ 4,20PE em Quant.: R$ 8.000,00/R$ 4,20 PE em Quant.: = 1.905 unidades

Veja outro exemplo do cálculo do ponto de equilíbrio em quantidades:

PE = Custos Fixos (PVU – CVU)

Exemplo:Custo Variável Unitário (CVU): R$ 10,41Preço de Venda Unitário (PVU): R$ 26,02Custos Fixos: R$ 19.100,00

Margem de Contribuição UnitáriaMCU = PVU – CVUMCU = 26,02 – 10,41 = R$ 15,61

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CONSELHO EMPREENDEDOR

O lado gerencial do empreendedor deve possibilitar a utilização dos instrumentos indispensáveis para a administração presente e futura da organização. Nada de sofi sticações incabíveis para uma pequena empresa, mas algumas ferramentas elementares para uma certa longevidade.Fonte: Viagem ao mundo do empreendedorismo, organizado pelo Instituto de Estudos Avançados (IEA)

Agora sim é possível calcularmos o ponto de equilíbrio.

Ponto de Equilíbrio ($)PE $ = Custos Fixos/MCUPE $ = 19.100,00/15,61 PE $ = 1.224 unidades

A análise do ponto de equilíbrio possibilita estudar decisões sobre di-ferentes volumes de operações.

O que é margem de contribuição (MC)?É o valor ou percentual que sobra

das vendas, menos o custo direto vari-ável e as despesas variáveis. A margem de contribuição representa quanto a empresa tem para pagar as despesas fi xas e gerar o lucro líquido.

Como calcular a margem de con-tribuição?

A margem de contribuição é calculada da seguinte forma: Preço de Venda (PV), menos o Custo da Mercadoria Vendida menos o Custo das Despesas Variáveis

Exemplo:Despesas Variáveis = R$ 2,50Mercadorias Vendidas = R$ 10,00Preço de Venda = R$ 21,00

MC = Preço de Venda – Custos Mercadorias Vendidas – Despesas VariáveisMC = 21,00 – 10,00 – 2,50MC = R$ 8,50

O que é preço de venda (PV)?O preço de venda é o valor que deve-

rá cobrir o custo direto da mercadoria/produto/serviço, as despesas variáveis (impostos, comissões, etc.), as despesas fi xas proporcionais (aluguel, água, luz, te-lefone, salários, pró-labore, etc.) e, ainda, sobrar um lucro líquido adequado.

Atenção! Quem determina o pre-ço de venda é o mercado. Para isso, consulte o preço de venda dos seus concorrentes e informe-se quanto as pessoas estão dispostas a pagar por esse bem ou serviço.

Como calcular o preço de venda?

PV = Custo Direto Variável 100% – % despesas variáveis – % despesas fi xas – % lucro líquido

Exemplo:Custo Direto Variável: R$ 20,00Despesas Variáveis: 5%Despesas Fixas: 20%Lucro Líquido: 8%

PV = R$ 20,00/(100% –5% –20% –8%) PV = R$ 20,00/67%PV = R$ 29,85

Entretanto, deve-se comparar com o preço praticado pelo mercado. Caso o preço de mercado seja menor do que o preço calculado, a empresa deverá desenvolver alguma ação para dimi-nuir os seus custos ou despesas, ou então aceitar um lucro líquido menor.

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CONSELHO EMPREENDEDOR

Os controles de natureza fi nanceira são importantes, mas apresentam limitações evidentes: não permitem aprofundar o conhecimento sobre aspectos cruciais da atividade empresarial, tais como a satisfação dos clientes e consumidores, as percepções do mercado em relação aos pro-dutos e às empresas. Para evitar essas miopias, é recomendável uti-lizar métodos de controles multidimensionais, sendo o Balanced Sco-

recard (BSC) o mais conhecido. O BSC associa quatro esferas: controles fi nanceiros, dimensão do cliente ou consumidor, di-mensão interna e dimensão de aprendizagem e perenização.Fonte: Tamanho não é documento, de Belmiro Valverde Jobim Castor

O que é custo direto variável?O custo direto variável é o valor gasto

diretamente com as mercadorias/pro-dutos/serviços que a empresa vende:

Nas atividades comerciais: é o custo de aquisição das mercadorias a se-rem revendidas.Nas atividades industriais: é o custo de aquisição das matérias-primas gastas na produção, mais o custo da mão-de-obra diretamente envol-vida no processo de fabricação.Nas atividades de serviços: é o custo da mão-de-obra diretamente envol-vida na realização do serviço, mais o custo dos materiais utilizados no serviço realizado.

O custo direto variável representa os valores diretamente gastos na aqui-sição das mercadorias, ou na fabrica-ção dos produtos ou, ainda, na realiza-ção dos serviços.

O que são despesas fi xas?São as despesas administrativas

realizadas para o adequado funcio-namento da empresa, independente-mente do valor das vendas.

Exemplos de despesas fi xas:Aluguel, condomínio, IPTU;Água, luz, telefone;Salários administrativos;Pró-labore (retirada dos sócios);Encargos sociais sobre salários e pró-labore;Honorários profi ssionais (contador, outros);Despesas com veículos;Despesas com alimentação;Despesas fi nanceiras;Despesas de manutenção;Depreciação sobre ativo fi xo.

Como controlar despesas fi xas?Diariamente: registrar no Contro-

le de Despesas Fixas todas as des-pesas fi xas realizadas, devidamente classifi cadas.

Mensalmente: comparar as des-pesas fixas realizadas com os meses

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recard (BSC) o mais conhecido. O BSC associa quatro esferas: controles fi nanceiros, dimensãodo cliente ou consumidor, di-mensão interna e dimensão de aprendizagem e perenização.Fonte: Tamanho não é documento,de Belmiro Valverde Jobim Castor

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008Para tirar suas dúvidas

referentes a este Programa entre em contato

conosco pelo telefone 0800 643 0401 ou pelo e-mail: negociocerto@

sc.sebrae.com.br

anteriores e analisar as eventuais discrepâncias.

O que são despesas variáveis?Despesas variáveis são obtidas em

função das vendas realizadas. Normal-mente se caracterizam como um percen-tual sobre o valor das vendas efetivas.

Exemplos de despesas variáveis:Impostos sobre as vendas;Comissões sobre as vendas;Desconto do cartão de crédito.

Como controlar despesas variáveis?Diariamente: registrando no Con-

trole de Despesas Variáveis todas as despesas variáveis realizadas, devida-mente classifi cadas.

Mensalmente: comparando as des-pesas variáveis realizadas com os me-ses anteriores e analisando as eventu-ais discrepâncias.

Atenção! Lembre-se que as despesas variáveis representam um percentual fi xo em relação às vendas realizadas.

QUARTA PARADA: NOVOS RUMOS, DE OLHO NO FUTURO

“Em uma sociedade empreendedo-ra, os indivíduos enfrentam um enor-me desafi o, desafi o este que precisam explorar como sendo uma oportunida-de: a necessidade por aprendizado e reaprendizado continuados”.

Peter F. Drucker

Este manual foi concebido pelo Sebrae e editado pela Revista Empre-endedor com a intenção de fornecer a você uma gama de ferramentas bá-sicas que possam ser usadas em um mundo de rápidas transformações. As ferramentas foram elaboradas para serem simples, mas os conceitos por detrás delas são bem abrangentes.

Administrar é um negócio difícil. Nem sempre as coisas são tão sim-ples. A realidade, às vezes, é outra. Hoje não há mais campo para o im-proviso permanente. Aquele que per-

manece no improviso, mais cedo ou mais tarde descobrirá que só o impro-viso permaneceu. Já a empresa defi -nitivamente desapareceu, se perdeu na poeira da desorganização.

A importância dos recursos aqui apresentados, para administrar com sucesso, e de outras ferramentas ad-ministrativas é que eles permitem que as chamadas complexidades, os cha-mados problemas, sejam avaliados da forma mais simples e elementar possí-vel, com um passo de cada vez.

Este manual procurou ajudá-lo a tor-nar a administração maleável, já que forneceu uma estrutura que permite que o sofi sticado processo de adminis-tração seja conduzido com um mínimo de adversidades e com um máximo de resultados positivos.

Aproveite as oportunidades e os de-safi os. Questione-se constantemente: “Posso mudar para melhor?”, “Quan-do?”, “Como?...”.

Lembre-se: Nada deve ser feito em um negócio, a menos que:

Exista uma razão justifi cável para fazê-lo;Ele se pague em um tempo razoá-vel (relação custo/benefício);Possa ser explicado em linguagem clara e simples para todas as pessoas com a incumbência de fazê-lo funcionar.

Devemos procurar um futuro ide-al e criar um forte senso de visão da empresa como um todo. O papel pri-mordial do empreendedor é estabe-lecer um sonho para o qual todos os empregados vão contribuir e para cuja realização todos devem dirigir seus es-forços com mais entusiasmo.

A realidade será instalada mais tarde. Para ter certeza de um desafi o e de um senso de comprometimento com um resultado altamente satisfató-rio, é imprescindível que as mentes se-jam tão criativas e idealistas quanto se possa imaginar. Procure criar uma pai-xão por resultados não apenas bons, mas excelentes.

As respostas para os seguintes questionamentos devem ser insisten-temente procuradas, tendo em vista uma empresa renovada e sintonizada com a modernidade:

O que será da empresa dentro de cinco a 15 anos?Quais serão os principais produtos e serviços?Quem serão os funcionários?Quais serão suas atitudes e com-portamentos?Qual será a formação profi ssional e suas qualifi cações?O que signifi ca ser membro da empresa?Quais serão os valores compartilha-dos da empresa?O que as pessoas envolvidas dirão da empresa ou como apresentarão a empresa para as pessoas de fora?Como a empresa será avaliada por:

– Seus membros e empregados? – Seus consumidores/clientes? – Sua comunidade?

Qual será a cultura da empresa?

Esperamos que você tenha gosta-do deste nosso estudo. Mas ele ain-da não terminou, avançamos apenas mais uma etapa da navegação. No próximo mês, a Revista Empreendedor publica a primeira das três partes que compõem o Manual da Etapa 5, Rela-cionando o negócio com o mercado, o último do programa Negócio Certo.

Desejamos sucesso em seu em-preendimento e grandes retornos em lucros e realização pessoal.

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P R O D U T O S E S E R V I Ç O S

Plataforma central

Troca-troca Gerar lucro a partir de estoques ociosos

é a proposta da Permute, especializada em transações e intermediações de trocas multi-laterais. Cerca de 600 empresas são afi liadas à rede de relacionamento, na qual é feita a conversão de produtos e serviços em Unida-des de Permuta (UPs) – créditos que servirão para comprar no sistema e correspondem ao valor em reais. As empresas podem negociar preços, prazos e condições diretamente com o fornecedor e, na hora do pagamento, a Permute debita UPs do comprador e credita para o vendedor. Além de realizar compras sem desembolsar dinheiro, preservando o fl uxo de caixa, as afi liadas têm a chance de aumentar sua participação no mercado e fi -delizar clientes, num ambiente sem risco de inadimplência. www.permute.com.br

Transporte macio A Promac, empresa especializada em cor-

rentes e equipamentos para indústria, acaba de lançar no mercado nacional o Aerobelt – transportador que utiliza um colchão de ar para o deslizamento da correia no lugar do sistema de roletes. Como não precisa de lubri-fi cantes para funcionar, pode ser utilizado em indústrias alimentícias e farmacêuticas, além dos setores já tradicionais, como mineração, papel e celulose, sucroalcooleiro e grãos. Ou-tras vantagens do Aerobelt são a redução de 58% nas horas paradas para manutenção e de até 50% do tempo de montagem. A estrutura modular permite ainda que seja aumentada de acordo com a necessidade do cliente. www.promacbrasil.com.br

A GVT oferece aos seus clientes uma plataforma com informações centralizadas de todos os sistemas contratados – voz, da-dos e internet –, onde é possível monitorar os serviços e verifi car indicadores de de-sempenho via portal de gerência. Destinada a organizações com alto grau de dependên-cia de infra-estruturas de telecomunicações e a redes corporativas dispersas, a solução permite que o usuário solicite reparos e

novas confi gurações. No caso dos planos estendido e avançado, é a equipe do Cen-tro de Operações Corporativo da GVT que assume o monitoramento e se encarrega das correções preventivas, antecipando-se aos riscos. Para adesão ao serviço, os inte-ressados devem entrar em contato com um consultor da Unidade de Negócios Corpo-rativos pelo site www.gvt.com.br/empresas. 0800 6000 488

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Paternidade garantida

Empresas interessadas em patentear soluções e produtos inovadores podem contar com a ajuda da Clarke, Modet & Co, especializada em serviços de Proprie-dade Intelectual e Industrial. A orientação adequada na hora de patentear uma tec-nologia assume papel estratégico quando avaliado o cenário brasileiro: o volume de pedidos registrados no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi) faz com que o processo demore de cinco a oito anos e, em caso de indeferimento, uma nova proposta não pode ser feita. No en-tanto, obtendo a licença, concedida pelo prazo de 20 anos, a empresa pode lucrar com o pagamento de royalties. www.clarkemodet.com

Impressão econômica Com o objetivo de ajudar as empresas a

reduzirem custos com produção gráfi ca, a Williams Lea, líder mundial em administração de informações corporativas, chega ao Brasil oferecendo o serviço de gerenciamento de impressão e garante economia de 10% a 25%, em cláusula contratual. A empresa antecipa ao cliente, em dinheiro, o percentual que

será economizado durante o trabalho e, so-mente após a conclusão, recebe o montante de volta. Toda a negociação dos orçamentos com os fornecedores passa a ser responsa-bilidade da Williams Lea, que também dis-ponibiliza colaboradores para gerenciar os serviços na sede do cliente. www.williamslea.com

Passo certoPisos e passarelas industriais

podem ser montados rapidamente com o Qualigrade, da Armco Staco – especializada na fabricação de pro-dutos em aço para empresas agríco-las e de infra-estrutura. Superfície estável, segura e antiderrapante, os painéis são instalados facilmente, sem sobras, soldas ou ajustes no local da obra. Além disso, propiciam ventilação e passagem de luz e não acumulam água, pó ou detritos. A Armco Staco garante pronta entrega do produto e também fabrica peças sob medida, com tecnologia impor-tada da China e Alemanha. www.armcostaco.com.br

PABX virtual A Brastel Telecom uniu a praticida-

de da internet às vantagens do PABX para criar o Basix, serviço de telefonia através do qual o usuário passa a reali-zar ligações gratuitas entre todos os ra-mais de sua rede, ainda que estejam em fi liais com endereços distintos. Voltado para pequenas e médias empresas, o Basix pode ser conectado a telefones fi xos e celulares ou ser acoplado ao PABX já instalado do cliente. O usuário pode também utilizar a telefonia VoIP para realizar chamadas locais ou de longa distância nacional e internacional com preços compensadores. www.brastel.com.br

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L E I T U R A

Reuniões de resultado

Tempo é dinheiro, diz a máxima. E como toda reunião toma tempo, resta saber se o que se gastou foi um desperdício ou terá retor-no. Para ajudar a transformar esses encontros em um bom investimento, a Editora Sextante lançou Como planejar e conduzir reuniões produtivas, da consultora Barbara Streibel. A obra traz 24 passos simples para se atingir os objetivos, a começar pelo planejamento e or-ganização até a execução, e encerrando pelo acompanhamento das tarefas programadas e dos resultados obtidos.

Com textos curtos para cada passo, a auto-ra expõe as características de boas e más reu-niões, o impacto daquelas mal organizadas e os

Obra traz 24 passos para não se perder tempo e atingir os objetivos

Poder S.A. Beto Ribeiro – Editora Marco Zero – R$ 29

A obra conta histórias de corredores de dez empresas, situadas em um impor-tante edifício comercial da capital paulista, sob o ponto de vista de um ex-executivo. Inspiradas em fatos, as crônicas corpora-tivas mostram as disputas veladas entre funcionários, seus desejos de ascender na carreira e também das dissimulações existentes por trás da aparente boa convi-vência entre empresas vizinhas.

fatores que podem minar o trabalho. De forma direta e com muitas dicas, é explicado como iniciar e conduzir o encontro, estabelecendo regras de conduta, como encerrá-lo e depois acompanhar os resultados. É apresentada, ain-da, uma seleção de atividades que permite aos participantes trabalharem juntos de forma mais efi caz e mais efi ciente. O uso de tecnologias também é abordado, inclusive as vantagens e desvantagens das reuniões virtuais.

“Reuniões de negócios não devem ser vistas como perda de tempo, mas como uma excelente ferramenta para aumentar o desem-penho de gerentes e funcionários”, diz Barbara. Para conseguir o máximo de cada encontro, o condutor precisa encorajar todos os participan-tes a tratar cada reunião como uma tarefa a ser realizada, estimulando-os ao trabalho em equi-pe e ao comprometimento com os resultados esperados. A vitória da empresa é a vitória de cada colaborador envolvido, e é necessário que todos a vejam assim.

O livro azul de respostas de vendas Jeffrey Gitomer – M.Books – R$ 39,90

Durante uma venda, o que dizer ao cliente? O que fazer? Como fazer? São tantas as dúvidas que é possível escrever um livro só com respos-tas. E Gitomer, autor de A Bíblia de Vendas, afi r-ma ter reunido só as melhores, ou seja, as mais rápidas e as que funcionam sempre. São diversas as situações abordadas: a preparação pessoal do vendedor, a sondagem dos clientes, a habilida-de de vender e a construção de relacionamentos que possam render mais pedidos.

Segurança e saúde no trabalho em perguntas e respostas Milena Sanches, Silvio Senne, Sônia Aguiar e Ydileuse Martins – IOB – R$ 90

Mais de 1 mil páginas em formato pergunta e resposta que instruem os gestores sobre como criar condições adequadas de trabalho, preservando a saúde e a integridade física dos colaboradores, e assim evitar problemas com ações trabalhistas ou cíveis. A segunda edição do livro, além das leis que versam sobre a segurança no trabalho, foi atualizada com as Normas Regulamentadoras 32 e 33.

O que você p o d ee deve fa ze r

Troque informações de forma a permitir e encorajar a interaçãoFaça e responda perguntasDiscuta assuntos importantese tome decisões em grupoDirija e coordene os esforços individuais e conjuntos dos colaboradoresAjude os funcionários a pensar criticamenteConte com a experiência dos outrosEncoraje a equipe a levantar questões e identificar problemasObtenha novas perspectivas sobre um problemaObserve como os funcionários interagemAjude os colaboradores a trabalhar em equipe

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FRASES

“Se você não tem um propósito, não convoque uma reunião.”

“Determine o que espera atingir e como pretende fazê-lo.”

“Reserve apenas o tempo suficiente para atingir seus objetivos.”

“De posse de um roteiro mais específico em mãos você terá mais confiança para conduzir a reunião, se sentirá mais bem preparado e poderá exercer um controle maior.”

“Apenas as pessoas relacionadas aos objetivos da reunião devem ser convidadas.”

“O êxito de uma reunião depende da participação total. Procure desenvolver um sentimento de cooperação que inspire cada membro a compartilhar a responsabilidade de transformar a reunião em um sucesso.”

“Evite usar as reuniões para passar grandes quantidades de informações. Os participantes devem recebê-las de antemão, de modo que cheguem preparados para questionar, discutir e decidir.”

“Reuniões são freqüentemente a realização máxima do trabalho em equipe. Cada participante traz consigo para a mesa experiências, habilidades e perspectivas diferentes.”

“Uma decisão significa muito pouco se não resultar em ação.”

“Sempre é bom demonstrar apreço. Aqueles que fizeram o melhor que podiam merecem receber agradecimentos, e os que não contribuíram o bastante podem sentir-se compelidos a fazer melhor da próxima vez.”

Como planejar e conduzir reun iões produtivasBarbara J. Streibel Editora SextanteR$ 14,90

A cabeça do empreendedor – O pensamento do fundador de uma empresa de sucessoAnacleto Ângelo Ortigara – Editora Insular − R$ 44

Anacleto Ortigara usa sua experiência como professor universitário e dire-tor técnico do Sebrae/SC em seu livro A cabeça do empreendedor – O pensa-mento do fundador de uma empresa de sucesso. Na obra, o autor enumera os diferentes conceitos sobre empreendedorismo e os desenvolve de maneira prática: ao mostrar o ciclo de vida de uma empresa e o processo de superar dificuldades através das competências gerenciais. E como histórias de empre-endedores sempre servem de exemplo, Ortigara conta a trajetória do produtor de queijos Acari Luiz Menestrina, que foi eleito Personalidade de Vendas 2008 pela ADVB/SC.

Gestão fiscal nas empresas –Principais conceitos tributários e sua aplicaçãoAndréia Abreu – Editora Atlas – R$ 39,90

Uma obra para dar mais segurança quando o as-sunto é gestão fiscal e tributária, áreas que exigem empenho para adequar informações com as exigên-cias legais. Mostra como esses departamentos funcio-nam nas grandes empresas. Por isso, é uma leitura complementar para cursos de graduação e um manu-al de consulta para profissionais da área. Disponível nas livrarias somente a partir de dezembro.

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personalidade. Basicamente se dará por meio de rejeição, aceitação, muito controle e pouco con-trole por parte da educação fornecida por pais e mães ou fi guras substitutas de autoridade. Os últimos 25% (o social) referem-se à variância da inclusão social. São experiências vividas e afetos colocados em indivíduos marcantes no processo de socialização e desenvolvimento desta pessoa e que estará pronta até os 22 anos de idade.

Em contrapartida, conduta empreendedo-ra é algo aprendido, desenvolvido ou fomen-tado em processos de ensino-aprendizagem ou em processos de modelagem oriundos da convivência com realidades do universo em-preendedor durante certo período de tempo. É importante destacar que a “janela” para desen-volvimento de uma personalidade empreende-dora estará fechada após os 22 anos de idade.

Embora todos desejem ser portadores de uma personalidade empreendedora, pode-se

perceber nos indivíduos que a têm uma imensa inquietude interna e um nível de insatisfação bem acima da norma. Entretanto, uma conduta empreendedora a médio e longo prazos se de-monstra ser algo funcional, mais adaptada, le-vando o indivíduo a se orientar para resultados nos negócios ou em ações empreendedoras.

As três características relacionadas a estímu-

É com muito carinho e satisfação que estarei com vocês para desenvolver alguns aspectos de abordagem sobre a mente, a in-consciência, a consciência e a realidade do empreendedorismo no mundo dos negócios. Estas abordagens estarão alicerçadas na Psi-codinâmica em Negócios, esforço que venho fazendo há oito anos para trazer ao ambiente das pequenas e médias empresas os principais conceitos da psicologia e da administração. São características, comportamentos, mode-los mentais e universo de atuação traduzidos e aplicados no cotidiano destes empresários.

Em primeiro lugar é importante diferen-ciarmos a personalidade empreendedora da conduta empreendedora. Personalidade empre-endedora – um jeito de ser – refere-se a 3,5% a 5% da população mundial numa variação biopsi-cossocial. Decompondo este termo, temos: bio vem de biológico e se refere a predisposições ge-

néticas em potencial que vão determinar 50% da capacidade de uma personalidade empreende-dora. Os outros 50% são oriundos do meio e se dividem em dois: psico, o processo de educação da primeira (zero a dois anos) e segunda (dois a sete anos) infância. É o período em que a pessoa foi estimulada em núcleos de iniciativa, risco e visão durante esta fase de desenvolvimento da

Conduta ou personalidade de um empreendedor

los dados nos núcleos de iniciativa (agir anteci-padamente), tomada de desafi os (inclinação para riscos) e qualidade de desenvolvimento da visão (visualização dos resultados futuros) são fundamentais tanto para o desenvolvimento da personalidade (no processo de educação e desenvolvimento) quanto para gerar estímulos que potencializem a conduta empreendedora. O fortalecimento destes núcleos pode gerar uma qualidade empreendedora que incide nas condutas ou padrões de comportamento dentro de empresas ou organizações. Isto sig-nifi ca que uma conduta empreendedora pode ser desenvolvida e reforçada. Mas como toda aprendizagem humana, esta exige vivência e experimentação. Nenhum empreendedor de-senvolveu sua conduta escrevendo sentado planos de negócios. Eles precisam ir a campo, identifi car suas características mais fortes e mais fracas, e trabalhar intencionalmente no desenvolvimento de suas competências. Isto resultará no que tenho chamado de Equipes de Alta Performance ou Pessoas de Resultado.

Estes aspectos, entre outras variáveis no tocante à inconsciência, à realidade dos negó-cios, às ferramentas e técnicas mais aplicadas no mundo do empreendedorismo, estare-mos destrinchando e desenvolvendo durante nossa convivência. Nosso foco estará primor-dialmente no universo das PMEs (pequenas e médias empresas) que representam nada menos que 81% dos negócios geradores de empregos e do PIB de um país.

Pessoas de resultado identificam suas características fortes e fracas e trabalham no desenvolvimento de suas competências

Conduta empreendedora é algo aprendido, desenvolvido ou fomentado em processos de ensino-

aprendizagem ou de modelagem oriundos da convivência com o universo empreendedor

por Luiz Fernando GarciaConsultor especialista em manejo

comportamental e empreendedorismo em negócios. Fone: (48) 3334-5585 www.rendercapacitacao.com.br

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A G E N D A

SALÃO DE NEGÓCIOS TURÍSTICOS DO M E RCOSU L

Para mais informações sobre feiras e outros eventos comerciais, acesse a seção Agenda do site Empreendedor: www.empreendedor.com.br

13 a 16/11/2008 20º Festival de Turismo de GramadoCentro de Eventos Serra Park – Gramado – RSwww.festivalturismogramado.com.br

O Salão de Negócios Turísticos do Mercosul reúne o trade de hos-pedagem, serviços e transporte de países da região e de outros conti-nentes, com cerca de 2 mil marcas expostas. Serão realizadas rodadas de negócios, workshops e um congresso sobre temas do setor. A orga-nização espera que mais de 12 mil pessoas visitem o evento. A novidade deste ano é o 1º Salão do Turismo Cultural, que divulgará o patrimônio artístico de diferentes destinos.

18 a 21/11/20089ª FecargaFeira dos Transportes e LogísticaCentro de Eventos Maximiliano GaidzinkiCriciúma – SCwww.nossacasa-sc.com.br/fecarga/

Reúne diversos integrantes da cadeia de transportes, como montadoras de veículos, empresas aéreas e fa-bricantes de autopeças e implementos. Oportunida-de para ampliar a carteira de fornecedores ou mesmo divulgar marcas e produtos. Paralelamente, também será realizado o 2º Fórum Sul Brasileiro de Logística.

18 a 22 /11/200813ª Construir Rio Riocentro – Rio de Janeiro – RJwww.feiraconstruir.com.br/(21) 3799-0300

A Feira Internacional de Construção e Arquitetura é considerada o maior evento do setor na Améri-ca Latina. A edição de 2007 gerou um volume de negócios de R$ 550 milhões e atraiu 184 mil parti-cipantes, principalmente engenheiros, técnicos em edificação, arquitetos, síndicos e lojistas. No evento, os profissionais da construção conhecem algumas das novidades de produtos e tecnologias. A entrada é gratuita, mediante cadastro no site do evento.

3 a 5/12/20086º Congresso Internacional de Soluções Integradas para Feiras e Eventos Palácio de Convenções Anhembi São Paulo – SPwww.exposystems.com.br/ (11) 3025-5555

O evento é focado na educação de profi ssionais sobre as técnicas de promoção, marketing e organização de feiras e eventos corporativos. Simultaneamente, apre-senta produtos, técnicas e serviços que melhoram as performances nas ações re-alizadas nesses espaços. Neste ano, as palestras mostram as tendências e indicam o futuro do setor.

18 e 19/11/2008Curso de auto-coachinge gestão emocional Estação Treinamento ABTD – São Paulo (SP)

O curso terá caráter prático e abordará técnicas para usar as questões emocionais a favor do sucesso. A partir da identificação e eliminação de pensamentos inconscientes, os participantes aprendem a acabar com os bloqueios, que impedem de mudar suas atitudes, e a lidar com situações de fracasso ou su-cesso. Será ministrado pelo mestre em psicologia e coach George Vittorio Szenészi, criador do “Siste-ma de Transformação Emocional”. Inscrições pelo site www.idepro.com.br

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I N F O R M A Ç Ã O E C R É D I T O

Banco de dados da instituição contribuiu para o aumento do crédito a empreendimentos de micro e pequeno portes

Há mais de uma década a Serasa oferece soluções para as micro e pequenas empre-sas. Essas ferramentas vêm evoluindo conti-nuamente e hoje contribuem para a expan-são dos negócios nesse segmento em todas as regiões do País. O aumento do crédito concedido pelas instituições fi nanceiras às MPEs nos últimos anos revela o quanto essas

Pioneirismo da Serasa fortalece as MPEs

soluções têm sido importantes para o forta-lecimento dessas empresas.

A Serasa olhou os micro e pequenos em-preendimentos de forma ampla e desenvol-veu soluções ajustadas às suas necessidades de negócios nas duas pontas: como fornece-doras de produtos e serviços essas empresas precisam vender mais, com mais segurança; e

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Soluçõespara exportar

Em iniciativa conjunta da Serasa com a FedEx Express, e o Yellow Pages Brazil foi realizado em outubro, na Sede Serasa, o 1º Seminário de Exportação para as Pequenas e Médias Empresas, com o objetivo discutir a importância da estruturação das empresas para iniciarem a exportação.

A aliança entre a FedEx, a Serasa e o Yellow Pages Brazil reflete o com-promisso com as metas de exportação do Brasil, bem como a preocupação em proporcionar formas acessíveis e simplificadas para que os pequenos e médios empresários obtenham resultado positivo em suas negociações. Mais que isso, que possam conhecer todas as possibilidades e ferramentas de acesso ao mercado global, minimizando assim os riscos e ampliando as oportunidades de negócios.

O professor da Fundação Getulio Vargas e consultor da FedEx, Nel-son Ludovico, abordou os caminhos para abertura de mercados e o que é necessário para conquistar clientes. O especialista também falou sobre as

melhores soluções em logística e seus custos, além dos passos que envolvem todo o ciclo de gestão de crédito e do negócio.

O seminário, aberto por Laércio de Oliveira, da Serasa, também con-tou com a participação do gerente de Produtos da Serasa, Júlio César Leandro; de Suamy Ranieri, gerente de Vendas da FedEx; e de Daniel Magalhães, diretor do YPB.

Ao lado: Laércio de Oliveira, presidente da Unidade de Negócios e Serviços de Crédito Pessoa Jurídica da Serasa, no 1º Seminário de Exportação para as PMEsNa outra página: micro e pequenos empreendedores participaram do seminário na sede da Serasa, em São Paulo

volvemos um banco de dados gigantesco, com informações sobre hábitos de pagamento e compromissos de cerca de 7 milhões de micro e pequenas empresas que, combinadas com as informações sobre seus sócios, permitiram eli-minar a falta de informação que havia quando o micro ou pequeno empresário precisava de fi nanciamento. Agora, quando esses empresá-rios vão ao mercado fi nanceiro ou a seus forne-cedores pedir crédito, os concedentes dispõem de informações para realizar o negócio.”

A expansão do crédito às micro e peque-nas empresas comprova a efi cácia da solução. De acordo com os últimos balanços divulga-dos pelos maiores bancos, os dados do pri-meiro trimestre de 2008 são muito positivos. No Banco do Brasil, as operações de crédito para as MPEs foram de R$ 25,6 bilhões até março, alta de 32% sobre o mesmo período do ano passado. No Itaú, o crédito destinado a essas empresas aumentou 50% no primeiro trimestre do ano em comparação com o mes-mo período de 2007. No Bradesco, em que a alta do crédito para o segmento no primeiro trimestre foi de 47,6%, o crescimento anual estimado é entre 20% e 25%.

“A solução é resultado de mais de uma dé-cada de trabalho focado nesse segmento tão dinâmico e vital para a economia brasileira. Afi nal, as micro e pequenas são as maiores empregadoras e representam 98% das empre-sas brasileiras e 20% do PIB”, salienta o execu-tivo da Serasa.

para poder tocar seus negócios e investir em expansão, necessitam tomar crédito com for-necedores e bancos.

As soluções da Serasa destinadas a esse seg-mento de mercado, por um lado, fomentam o crescimento das micro e pequenas empresas, pois permitem que elas tenham acesso, a pre-ços compatíveis, a uma oferta ampla de serviços para apoiar suas decisões de crédito e negócios com seus clientes, ajudando, dessa forma, na gestão do seu capital de giro; e, de outro, for-necem informações dessas empresas ao merca-do fi nanceiro e também às grandes empresas, fornecedoras de matérias-primas, mercadorias e equipamentos, para que possam conhecer melhor o seu potencial e assim ampliar a con-cessão de crédito para o segmento.

O presidente da Unidade de Negócios e Serviços de Crédito Pessoa Jurídica da Serasa, Laércio de Oliveira, comenta sobre a dimen-são do trabalho realizado para que a Serasa oferecesse essa solução ao mercado. “Desen-

FOTOS ROSANA MOMI

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mercado, são conhecidos em economia como externalidades, e justifi cam a regulação esta-tal de mercados privados. É por causa dessas externalidades que se está vendo, ao redor do mundo, incluindo o Brasil, uma pesada inter-venção estatal com o objetivo de manter o sis-tema fi nanceiro em funcionamento.

Dada a intervenção estatal para manter o sistema funcionando, é interessante discutir o que tornou necessária essa intervenção. A origem da crise está em uma expansão rápida das operações de crédito, especialmente para fi nanciamento imobiliário nos Estados Uni-dos. A expansão desses empréstimos foi pos-sível por causa da ampla liquidez disponível no mercado, decorrente da política monetária expansionista adotada no fi nal dos anos 1990 e início dos anos 2000. A disponibilidade de crédito levou ao aumento do preço dos imó-

veis, que possibilitou aumento dos emprésti-mos porque a garantia era maior. Como essas operações eram muito rentáveis, os empresta-dores passaram a não cuidar adequadamente da qualidade do crédito, o que foi agravado pela utilização desses créditos como lastro para títulos e seus derivativos, cujo risco tam-bém não foi adequadamente avaliado.

A crise que atinge os mercados fi nancei-ros mundiais desde o fi nal de julho de 2007 e que se agravou nos últimos meses tem vários aspectos interessantes a serem analisados. Se, por um lado, gerou ganhos e perdas elevados no mercado fi nanceiro, por outro atinge a economia “real”. É importante considerar que o mercado fi nanceiro anda independente-mente da economia por longos períodos.

Não há dúvidas sobre a importância dos mercados fi nanceiros para o funcionamen-to de uma economia de mercado. É o que acontece com o crédito e o sistema de paga-mentos. O benefício gerado pelas operações de crédito vai além dos diretamente envol-vidos na operação, o tomador e o fornece-dor dos recursos. O mesmo ocorre com o sistema de pagamentos. É impossível pensar no funcionamento da economia se todos os

pagamentos tivessem de ser efetuados di-retamente entre os agentes envolvidos em cada transação, o que quer dizer que o for-necimento desse serviço por parte do sistema fi nanceiro é benéfi co para a sociedade em um grau maior do que o cobrado pela realização desse serviço. Estes efeitos, que vão além dos diretamente envolvidos na transação no

A N Á L I S E E C O N Ô M I C A

Turbulência financeirae fundamentos econômicos

A expansão dos empréstimos e dos pre-ços dos imóveis a taxas muito superiores à expansão da economia gerou a impossibi-lidade de se efetuarem os pagamentos dos empréstimos porque, afi nal, é a renda que será utilizada para efetuar os pagamentos. Isto levou ao estouro da bolha. A bolha quer dizer que o crédito e os preços esta-vam incompatíveis com o comportamento da economia “real”. Isto é necessariamente corrigido em algum momento. Um problema é que, quando a bolha está se formando, não é possível distinguir o quanto da expansão é bolha e o quanto tem respaldo na economia. O outro problema é que, havendo bolha, não se sabe quando ela vai estourar.

O estouro da bolha signifi ca perdas para os que estavam com seus recursos alocados em ativos que estavam na bolha ou foram afetados pelo seu estouro, mas não quer dizer que o mundo vai acabar. A lógica do funcionamento da economia e do mercado fi nanceiro perma-necerá a mesma após a crise gerada pela ex-cessiva valorização e posterior perda de valor dos ativos, que é o seu valor estar associado à renda por eles gerada. Isto pode ser ilustrado pelo caso das ações. Expectativas excessiva-mente otimistas quanto ao comportamento futuro da economia e das empresas tornam o preço das ações muito elevado, incompatível com o lucro gerado por elas. Quando a bolha estoura, há um realinhamento dos preços, exagerado na maioria dos casos, porque o pessimismo é excessivo em relação ao que as empresas continuarão a produzir e gerar de lucros, o que signifi ca oportunidades de com-pra no momento inverso ao da bolha.

Estouro da bolha significa perdas para alguns, mas não quer dizer que o mundo vai acabar

Não há dúvidas sobre a importância dos mercados financeiros para o funcionamento de uma economia

de mercado. É o que acontece com o crédito e o sistema de pagamentos

por Roberto MeurerProfessor do Departamento de Economia

da UFSC e consultor da Leme Investimentos

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Carteira Teórica Ibovespa

ALL Amér Lat UNT N2 1,53 -23,80 -56,80Ambev PN 1,65 -15,20 -27,50Aracruz PNB 0,41 -57,80 -77,10B2W Varejo ON 0,67 -47,10 -65,70BMF Bovespa ON 2,95 -35,30 -77,71Bradesco PN 4,31 -27,30 -39,00Bradespar PN 1,14 -30,70 -60,70Brasil T Par ON 0,39 -9,60 4,40Brasil T Par PN 0,50 -29,00 -45,40Brasil Telec PN 0,48 -28,50 -34,30Brasil ON 2,42 -39,00 -52,80Braskem PNA 0,75 -18,80 -40,20CCR Rodovias ON 0,70 -21,60 -24,80Celesc PNB 0,15 -27,8 -23,4Cemig PN 2,23 -14,10 6,60Cesp PNB 0,85 -39,30 -76,80Comgás PNA 0,16 -22,4 -14,4Copel PNB 0,91 -13,30 -11,40Cosan ON 0,46 -16,90 -48,20CPFL Energia ON 0,72 -18,30 -7,10Cyrela Realty ON 1,04 -47,40 -57,50Duratex PN 0,70 -28,40 -62,00Eletrobrás ON 0,99 -24,00 -8,70Eletrobrás PNB 1,15 -17,70 -8,40Eletropaulo PNB 0,84 -5,70 -24,50Embraer ON 0,78 -24,00 -49,00Gafi sa ON 1,01 -39,40 -55,70Gerdau Met PN 0,62 -39,80 -48,20Gerdau PN 1,98 -38,20 -48,40Gol PN 0,94 -26,40 -79,80Itaubanco PN 3,63 -33,00 -39,70Itausa PN 2,46 -34,90 -39,90JBS ON 0,38 -33,10 -47,10Klabin S/A PN 0,37 -24,20 -52,10Light S/A ON 0,31 -20,00 -31,10Lojas Americ PN 1,01 -40,10 -67,80Lojas Renner ON 0,96 -21,30 -47,50Natura ON 0,97 -8,10 5,70Net PN 1,29 -25,40 -44,20Nossa Caixa ON 0,38 -27,30 27,70P. Açúcar-CBD PN 0,80 -12,30 -14,60Perdigão S/A ON 1,13 -17,20 -30,80Petrobras ON 2,86 -33,80 -46,50Petrobras PN 15,80 -33,90 -47,20Redecard ON 1,04 -17,60 -25,90Rossi Resid ON 0,33 -25,90 -82,20Sabesp ON 0,40 -19,50 -47,00Sadia S/A PN 0,72 -18,40 -52,80Sid Nacional ON 2,61 -35,10 -48,20Souza Cruz ON 0,62 -16,50 -15,70TAM S/A PN 1,01 -27,50 -37,90Telemar N L PNA 0,28 -23,10 -13,00Telemar ON 0,59 -25,60 -44,80Telemar PN 1,50 -16,80 -10,60Telesp PN 0,30 10,30 15,30Tim Part S/A ON 0,40 -22,10 -35,10Tim Part S/A PN 1,20 -27,10 -51,40Tran Paulist PN 0,46 -20,00 11,40Ultrapar PN 0,45 -12,50 -26,70Unibanco UnN1 2,58 -34,40 -46,30Usiminas ON 0,38 -37,40 -55,40Usiminas PNA 2,25 -36,30 -51,10V C P PN 0,53 -38,50 -67,30Vale R Doce ON 3,11 -23,60 -52,60Vale R Doce PNA 12,61 -24,20 -50,70Vivo PN 0,83 -32,40 -44,10

Infl ação (%)

Índice Setembro Ano

IGP-M 0,11 8,47IGP-DI 0,36 8,31IPCA 0,26 4,76IPC – Fipe 0,38 5,06

Juros/Aplicação (%)

Setembro Ano

CDI 1,10 8,77Selic 1,10 8,83Poupança 0,70 5,64Ouro BM&F 22,50 11,36

Indicadores Imobiliários (%)

Setembro Ano

Juros/Crédito (%)

22/Outubro 21/Outubro

Desconto 2,19 2,18Factoring 4,15 4,14Hot Money 3,66 3,65Giro Pré (taxa mês) 2,39 2,38

Câmbio

Mercados Futuros

Cotação

Dólar Comercial Ptax R$ 2,3650 Euro US$ 1,2867 Iene US$ 0,0100

Dólar R$ 2,387 R$ 2,402 R$ 2,416Juros DI 13,78% 14,15% 14,45%

Contratos mais líquidos 22/10/2008Ibovespa Futuro 36.065

Nome Ação Tipo Ação Participação Bovespa Outubro Variação % Ano

Até 22/10

Até 22/10

CUB SP 0,73 8,93TR 0,20 1,00

Novembro Dezembro Janeiro

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Propriedade industrialO registro da marca e produtos de uma

empresa garante proteção à corporação, identifica o negócio, permite se diferenciar do seu concorrente e proporciona aumen-to no faturamento. Mesmo assim, cerca de 80% das empresas não possuem registro de marcas, segundo o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi), e essa atitu-de pode trazer alguns problemas, como a perda do nome da empresa.

Em relação a patentes a situação tam-bém é crítica: 80% são de empresas que vêm de fora do País para solicitar a exclu-sividade de comercialização do produto no Brasil, 10% são empresas concentradas no eixo Rio-São Paulo e os outros 10% corres-pondem a pedidos de registros solicitados por corporações de todo o Brasil.

Para conferir a reportagem completa so-bre o assunto e saber como proceder para registrar uma marca, acesse a seção “Repor-tagens”, no menu à esquerda do site, e bus-que o título: “Registro de marcas e produtos não é levado a sério pelos empresários”.

E – E M P R E E N D E D O R

Microcrédito orientadoA crise financeira mundial ameaça a

concessão de crédito no mercado brasi-leiro. E as instituições financeiras já fazem

Confi ra os últimos comentários postados no site durante o mês de outubro:

Sou novo e esta crise despontou em mim a vontade de investir em ações, visto estar tudo em “baixa”. Segundo o que dizem, espero que tenham razão. É necessária confiança! Agora resta saber no que apostar. Bruno Matos sobre a reportagem: “Aproveite a crise americana para fazer boas apostas na Bolsa” Acredito que o baixo índice de registro de marcas no Brasil se deve a alguns fatos como: 1) burocracia no processo – o Inpi deveria facilitá-lo mais, através da internet; 2) comportamento pouco ético de muitos despachantes do setor, que telefonam a cobrar, ameaçando a empresa de perder sua marca, porque outrem a está tentando registrar e assim oferecem seus “serviços”. Isso desmerece o processo. 3) demora no registro defi ni-tivo versus baixo tempo de vida média das pequenas empresas; 4) muitos seto-res de atividade não dependem de uma marca própria para crescer. Newton Petterle sobre a reportagem: “Registro de marcas e produtos não é levado a sério pelos empresários “ O Inpi, há pelo menos dois anos, já informatizou os registros de marca, podendo sim executar tudo via on-line. Entretanto, o trâmite não é tão fácil, requer conhecimento técnico e jurídico. Deve-se, portanto, buscar pessoas especializadas. O trâmite é burocrático, pois o Inpi está lhe con-cedendo uma propriedade, e a aná-lise apurada se faz mister. Quanto às empresas que atuam desonestamente, elas se encontram em qualquer ativi-dade, logo, deve-se buscar agentes da propriedade industrial idôneos. Maria Isabel Montañés sobre a reportagem: “Registro de marcas e produtos não é levado a sério pelos empresários”

Interatividade

Hora de investirA última enquete do site Empreendedor

perguntou ao internauta qual a sua expec-tativa em relação ao mercado de ações. A opção que mais recebeu fotos foi “Esta é a melhor hora para comprar ações”. Logo atrás, com pouca diferença de votos, ficou a resposta “Melhor ter cautela e esperar”. Confira o percentual das respostas em um total de 338 votos:

Esta é a melhor horapara comprar ações ......................46,18%

Melhor ter cautela e esperar ........40,37% Vai piorar mais, não vale a pena arriscar ................13,46%

13%

40%

46%

uma análise mais criteriosa para conceder empréstimos. Nesse cenário, o pequeno empreendedor que buscar o microcrédito produtivo orientado poderá ter mais chan-ces de desenvolver os negócios.

O assunto foi tema da reportagem multi-mídia do site Empreendedor, que destacou a importância do microcrédito para come-çar pequenos empreendimentos. Esclare-cer este tipo de financiamento, explicar o papel do agente de crédito e apresentar dois exemplos de empreendedorismo foi o objetivo do conteúdo em formato de áu-dio e vídeo da reportagem. Para ter acesso, clique na seção “Multimídia”, no menu à esquerda do site, e selecione o título “Efi-ciência em propagar negócios”.

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