Empreendedorismo corporativo

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ISSN 0080-2107 R.Adm., São Paulo, v.49, n.2, p.399-414, abr./maio/jun. 2014 399 Neste artigo, o objetivo foi identificar quais são as práticas de gestão empre- sarial de promoção, incentivo e apoio ao empreendedorismo corporativo uti - lizadas por empresas atuantes no Brasil. Para tanto, procurou-se compreender como essas práticas eram utilizadas e seus resultados em termos de promoção do empreendedorismo corporativo. Por empreendedorismo corporativo, entende-se a criação de produtos, serviços, processos e novos negócios, desde que ocorram dentro de empresas já consolidadas e sejam por elas explorados. Foram identi - ficadas cinco empresas consolidadas atuantes no Brasil, em setores diferentes, que eram reconhecidamente empreendedoras. A metodologia de pesquisa de natureza qualitativa baseou-se na utilização do método do estudo de caso, espe- cificamente de casos múltiplos. As principais práticas de gestão identificadas como responsáveis por criar as condições que resultaram na manifestação de iniciativas de empreendedorismo corporativo nas empresas foram: recompen- sas, incentivo e reconhecimento; disponibilização de recursos; tolerância ao erro desde que resultante de esforços de busca da inovação e de desenvolvimento de novos negócios; apoio da alta administração; estruturação da empresa; e auto- nomia concedida aos empreendedores corporativos na condução do trabalho. Foi possível compreender que as práticas de gestão destinadas à promoção do empreendedorismo corporativo contribuíram positivamente para a manifesta- ção de ações empreendedoras entre os empregados da empresa. A existência dessas práticas, sob a ótica dos executivos entrevistados, contribuiu para criar as condições organizacionais e os estímulos necessários para que seus empregados pudessem conceber e implantar ações de empreendedorismo corporativo. Tais práticas foram valorizadas pelos empreendedores corporativos, porque sinaliza- ram para eles que as ações empreendedoras eram reconhecidas e render-lhes-iam resultados em termos de prestígio profissional, dentro ou fora da empresa, além de, em alguns casos, benefícios financeiros diretos. Esses achados confirmaram as teorias que fundamentaram esta pesquisa sobre a importância e a efetividade das práticas de promoção, incentivo e apoio ao empreendedorismo corporativo no contexto das empresas estudadas. Como novo achado, foi possível conhecer a ótica do empreendedor corporativo e como ele reconhece e age ante as práticas de promoção, incentivo e apoio ao empreendedorismo corporativo existentes na empresa. Essa ótica ainda não havia sido foco das teorias citadas e de outras existentes sobre esse fenômeno. Palavras-chave: empreendedorismo coorporativo, gestão empresarial, inovação. Empreendedorismo corporativo: estudo de casos múltiplos sobre as práticas promotoras em empresas atuantes no Brasil Eduardo Pinto Vilas Boas Universidade de São Paulo – São Paulo/SP, Brasil Silvio Aparecido dos Santos Universidade de São Paulo – São Paulo/SP, Brasil 399 Recebido em 06/outubro/2010 Aprovado em 12/outubro/2013 Sistema de Avaliação: Double Blind Review Editor Científico: Nicolau Reinhard DOI: 10.5700/rausp1154 RESUMO Eduardo Pinto Vilas Boas, Mestre em Empreendedorismo, é Doutorando em Administração de Empresas no Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (CEP 05508-010 – São Paulo/SP, Brasil) e Professor da Faculdade FIA de Administração e Negócios. E-mail: [email protected] Silvio Aparecido dos Santos é Professor Titular do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (CEP 05508-010 – São Paulo/SP, Brasil). E-mail:[email protected] Endereço: Universidade de São Paulo FEA – Departamento de Administração Avenida Professor Luciano Gualberto, 908 – sala E189 Cidade Universitária – Butantã 05508-010 – São Paulo – SP

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Empreendedorismo corporativo: estudo de casos múltiplos sobre as práticas promotoras em empresas atuantes no Brasil

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  • ISSN 0080-2107

    R.Adm., So Paulo, v.49, n.2, p.399-414, abr./maio/jun. 2014 399

    Neste artigo, o objetivo foi identificar quais so as prticas de gesto empre-sarial de promoo, incentivo e apoio ao empreendedorismo corporativo uti-lizadas por empresas atuantes no Brasil. Para tanto, procurou-se compreender como essas prticas eram utilizadas e seus resultados em termos de promoo do empreendedorismo corporativo. Por empreendedorismo corporativo, entende-se a criao de produtos, servios, processos e novos negcios, desde que ocorram dentro de empresas j consolidadas e sejam por elas explorados. Foram identi-ficadas cinco empresas consolidadas atuantes no Brasil, em setores diferentes, que eram reconhecidamente empreendedoras. A metodologia de pesquisa de natureza qualitativa baseou-se na utilizao do mtodo do estudo de caso, espe-cificamente de casos mltiplos. As principais prticas de gesto identificadas como responsveis por criar as condies que resultaram na manifestao de iniciativas de empreendedorismo corporativo nas empresas foram: recompen-sas, incentivo e reconhecimento; disponibilizao de recursos; tolerncia ao erro desde que resultante de esforos de busca da inovao e de desenvolvimento de novos negcios; apoio da alta administrao; estruturao da empresa; e auto-nomia concedida aos empreendedores corporativos na conduo do trabalho. Foi possvel compreender que as prticas de gesto destinadas promoo do empreendedorismo corporativo contriburam positivamente para a manifesta-o de aes empreendedoras entre os empregados da empresa. A existncia dessas prticas, sob a tica dos executivos entrevistados, contribuiu para criar as condies organizacionais e os estmulos necessrios para que seus empregados pudessem conceber e implantar aes de empreendedorismo corporativo. Tais prticas foram valorizadas pelos empreendedores corporativos, porque sinaliza-ram para eles que as aes empreendedoras eram reconhecidas e render-lhes-iam resultados em termos de prestgio profissional, dentro ou fora da empresa, alm de, em alguns casos, benefcios financeiros diretos. Esses achados confirmaram as teorias que fundamentaram esta pesquisa sobre a importncia e a efetividade das prticas de promoo, incentivo e apoio ao empreendedorismo corporativo no contexto das empresas estudadas. Como novo achado, foi possvel conhecer a tica do empreendedor corporativo e como ele reconhece e age ante as prticas de promoo, incentivo e apoio ao empreendedorismo corporativo existentes na empresa. Essa tica ainda no havia sido foco das teorias citadas e de outras existentes sobre esse fenmeno.

    Palavras-chave: empreendedorismo coorporativo, gesto empresarial, inovao.

    Empreendedorismo corporativo: estudo de casos mltiplos sobre as prticas promotoras em empresas atuantes no Brasil

    Eduardo Pinto Vilas BoasUniversidade de So Paulo So Paulo/SP, Brasil

    Silvio Aparecido dos SantosUniversidade de So Paulo So Paulo/SP, Brasil

    399

    Recebido em 06/outubro/2010Aprovado em 12/outubro/2013

    Sistema de Avaliao: Double Blind ReviewEditor Cientfico: Nicolau Reinhard

    DOI: 10.5700/rausp1154

    RES

    UM

    O

    Eduardo Pinto Vilas Boas, Mestre em Empreendedorismo, Doutorando em Administrao de Empresas no Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (CEP 05508-010 So Paulo/SP, Brasil) e Professor da Faculdade FIA de Administrao e Negcios.E-mail: [email protected]

    Silvio Aparecido dos Santos Professor Titular do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (CEP 05508-010 So Paulo/SP, Brasil).E-mail:[email protected]:Universidade de So PauloFEA Departamento de AdministraoAvenida Professor Luciano Gualberto, 908 sala E189Cidade Universitria Butant05508-010 So Paulo SP

  • Eduardo Pinto Vilas Boas, Silvio Aparecido dos Santos

    400 R.Adm., So Paulo, v.49, n.2, p.399-414, abr./maio/jun. 2014

    1. INTRODUO

    O empreendedorismo corporativo tem merecido a ateno de executivos e pesquisadores da administrao em face da necessidade de as empresas inovarem continuamente. Essas inovaes criam diferenciais para que as organizaes possam ampliar seu poder competitivo e melhorar suas condies de sobrevivncia no mercado.

    Com o objetivo de melhorar sua capacidade de inovao em produtos, processos, servios, conceitos de gesto e mesmo para a criao de negcios (dentro de seu setor de atuao ou em novos setores), a empresa precisa preparar-se adequadamente. Isso requer de seus gestores a implementao de prticas gerenciais que visem criar e manter um ambiente interno propcio ocorrncia de aes de empreendedorismo corporativo, ou seja, aquele que praticado por empregados de empresas j consolidadas. Esse empregado chamado de empreendedor corporativo.

    Tais prticas podem envolver a formulao de polticas de reconhecimento e valorizao das aes de empreendedores corporativos, as quais podem incluir a criao de programas de estmulos, incentivos e recompensas aos empreendedores, con-cedendo participao nos resultados decorrentes de suas aes. Podem abranger tambm a criao de facilidades aos empre-gados para que tenham acesso aos recursos necessrios para a busca, a preparao e a implementao de ideias, conceitos e propostas empreendedoras que gerem inovaes.

    A premissa que orienta os gestores na utilizao dessas prticas indutoras do empreendedorismo corporativo a expec-tativa de que estimulem e incentivem os empregados a desco-brir novas oportunidades que permitam a gerao continuada de inovaes. Neste artigo, apresentam-se os resultados de um estudo baseado no mtodo de mltiplos casos sobre prticas de promoo, apoio e incentivo ao empreendedorismo corpo-rativo identificadas nas empresas estudadas.

    Autores como Drucker (1985), Dornelas (2003) e Kuratko, Ireland, Covin e Hornsby (2005) dedicaram-se ao estudo do empreendedorismo corporativo enfocando esse fenmeno sob ticas diferentes, tais como importncia estratgica de sua ocorrncia para a empresa, comportamento de empreendedores corporativos, tipos de incentivo, apoio e estmulo ao empreendedorismo corporativo e, ainda, sob as contribuies desse fenmeno para a gerao de inovaes no mbito interno das empresas.

    Neste artigo, considera-se empreendedorismo corporativo o resultado das aes dos empregados que produzam inovaes em produtos, processos ou na criao de negcios comple-mentares ao da empresa ou que promovam a renovao de seu negcio principal. Alguns autores usam as expresses intraem-preendedorismo e empreendedorismo interno como sinnimos das aes de empreendedorismo corporativo.

    Promover o empreendedorismo corporativo tem sido um desafio para os gestores das empresas consolidadas, por isso esse fenmeno tem merecido ateno e destaque nas revistas

    que abordam temas de negcios. Por exemplo, a revista Exame publicou, em maro de 2006, um encarte dedicado inovao e ao empreendedorismo corporativo nas empresas. Nele, des-tacam-se as prticas de gesto das empresas brasileiras mais empreendedoras e as inovaes resultantes de aes de empreen-dedorismo corporativo (Silveira, 2006).

    Identificaram-se, neste estudo, as prticas de promoo, estmulo e apoio aos empreendedores corporativos descritas na literatura cientfica sobre o tema e verificou-se como eram utilizadas pelas empresas cujos casos foram estudados. Alm disso, por meio da pesquisa realizada, foram investigadas as razes pelas quais tais prticas criaram as condies para a gerao e o lanamento de novos produtos, a criao de pro-cessos e conceitos de gesto e/ou a entrada em novos negcios.

    2. FUNDAMENTAO TERICA

    O relacionamento entre inovao e atuao de empreen-dedores corporativos foi tema de estudo de diversos autores, dentre eles Zahra e Garvis (2000), que mostraram a relao entre a atuao de empreendedores corporativos e o aumento da inovao nas empresas. Cunha e Santos (2006), por sua vez, identificaram que uma empresa inovadora estimula o empreen-dedorismo corporativo como ferramenta de alavancagem da inovao. Grego et al. (2009) revelaram que o fenmeno do empreendedorismo corporativo caracterizado pelo envolvi-mento de empregados em atividades de inovao na empresa. Assim, entende-se que o empreendedorismo corporativo resul-tado de aes espontneas de empregados. Quando pretende impulsionar o surgimento continuado dessas aes, a adminis-trao da empresa, com o objetivo de tornar-se mais inovadora, pode criar as condies necessrias, por meio de polticas e prticas de incentivo, promoo e estmulo aos empregados.

    Kuratko et al. (2005) mostraram que empresas que fomentam aes de empreendedorismo corporativo conseguem identificar e viabilizar a explorao de novas oportunidades de inovaes. Para esses autores, esse processo estimula a manifestao de aes proativas, tpicas de empreendedores corporativos, e con-tribui para que a empresa crie vantagens competitivas. Outros autores, como Shane e Venkataraman (2000) e Zahra e Dess (2001), de forma pioneira, haviam identificado que empresas empreendedoras se distinguem das demais por sua capacidade de reconhecer e perseguir oportunidades antes de seus concor-rentes, mesmo que disponham de uma base limitada de recursos.

    Para que as empresas possam ter aes de empreendedo-rismo corporativo, Ferraz, Costa, Duarte, Oliveira e Leocdio (2008) identificaram que o surgimento dessas aes resulta-vam da existncia de mecanismos capazes de reconhec-las e apoi-las dentro de empresas j existentes.

    Em relao aos resultados obtidos pelas iniciativas de empreendedorismo corporativo, Zahra e Garvis (2000) ressal-taram a melhora do desempenho competitivo da empresa por meio de inovaes pioneiras. Esse pioneirismo decorre da busca

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    proativa de oportunidades. Mair (2002) classificou como resul-tados obtidos com aes tpicas de empreendedorismo corpo-rativo, dentre outros: desenvolvimento de novos produtos e/ou servios; abertura de novos negcios na empresa me; entrada em novos mercados; criao de novas empresas independen-tes, mas com participao da empresa me. Na mesma linha, Antoncic e Hisrich (2001) agregaram lista anterior de resul-tados o desenvolvimento de novas tecnologias, novas tcnicas administrativas, novas estratgias e at mesmo novos posicio-namentos competitivos. Sharma e Chrisman (1999) e Seiffert (2005) acrescentaram como aes tpicas de empreendedorismo corporativo as atividades de criao de negcios e a renovao estratgica do negcio principal da empresa me.

    O empreendedorismo corporativo tem como objetivo final gerar novas fontes de receita para a empresa me (Ahuja & Lampert, 2001), melhorar sua posio competitiva (Barringer & Bluedorn, 1999; Kuratko et al. 2005), ou melhorar seu desem-penho financeiro (Zahra & Covin, 1995; Zahra & Garvis, 2000; Kuratko et al. 2005). possvel entender que todos esses obje-tivos, para serem alcanados, dependem de a empresa ter criado valor adicional para o cliente ou ter aprimorada sua operao.

    As influncias das aes de empreendedorismo corpora-tivo nos resultados das empresas foram objeto de estudo de Antoncic e Hisrich (2001) e de Kuratko, Ireland e Hornsby (2001), que demonstraram que tais aes influenciam positi-vamente uma srie de indicadores de desempenho da empresa. Exemplos desses indicadores incluem lucratividade, tquete mdio por venda, taxa de crescimento na receita e nos ativos, dentre outros (Kuratko & Goldsby, 2004).

    Considerando-se a fundamentao terica at aqui apresen-tada, aborda-se neste artigo o fenmeno do empreendedorismo corporativo como um tipo de comportamento de empregados de uma empresa que possui um ambiente propcio, levando-os a realizar aes empreendedoras que iro gerar inovaes em produtos, servios, processos, conceitos de gesto e neg-cios. Essas inovaes devero melhorar o poder competitivo da empresa.

    Para identificar e descrever os tipos de prticas que promo-vem o surgimento de aes dos empregados tpicas de empreen-dedorismo corporativo, Kuratko, Montagno e Hornsby (1990) realizaram um estudo exploratrio no qual analisaram cinco construtos diferentes para caracterizar e descrever as prticas internas de promoo, estmulo e apoio ao empreendedorismo corporativo. So eles: o apoio da diretoria; as recompensas oferecidas e os recursos disponveis para projetos empreende-dores; a estrutura organizacional flexvel e com poucos nveis hierrquicos; a autonomia para assumir riscos; e a autonomia para alocar tempo em projetos empreendedores. Nas conclu-ses decorrentes desse estudo, revelou-se que o apoio da dire-toria, a estrutura organizacional flexvel e com poucos nveis hierrquicos e a disponibilidade de recursos e recompensas para os empreendedores corporativos mereciam destaque como os mais relevantes.

    Hornsby, Kuratko e Zahra (2002) realizaram um estudo semelhante, com gerentes de nvel organizacional interme-dirio, em que utilizaram duas amostras separadas, uma com 231 gerentes que participavam de um programa de treinamento de uma universidade norte-americana e outra com 530 geren-tes de empresas norte-americanas e canadenses de manufatura, servios e organizaes financeiras de 17 empresas diferentes). No estudo, Hornsby et al. (2002) identificaram 84 tipos de pr-ticas gerenciais de promoo, estmulo e apoio ao empreende-dorismo corporativo, que foram agrupadas em cinco fatores: apoio da diretoria, flexibilidade nas atribuies do cargo, recom-pensas e incentivos oferecidos aos empreendedores corpora-tivos, disponibilidade de tempo para ser alocado em projetos empreendedores e flexibilidade para interagir com diferentes nveis hierrquicos da empresa.

    Marvel, Griffin, Hebda e Vojak (2007) fizeram, em seu estudo, entrevistas em profundidade com empreendedores cor-porativos tcnicos e gerentes de recursos humanos procurando identificar as prticas de gesto existentes nas empresas que promoviam, estimulavam e apoiavam o surgimento de aes de empreendedorismo corporativo. Eles concluram que a prtica considerada mais importante pelos entrevistados foi a existn-cia de recompensas e de reconhecimento aos autores das aes que geraram inovaes. A segunda prtica em importncia foi a existncia de apoio da diretoria s iniciativas de empreende-dorismo corporativo. Essa segunda prtica tambm havia sido identificada e confirmada por Zahra, Neubaum e Huse (2000) e Antoncic e Hisrich (2001). A terceira prtica considerada na pesquisa de Marvel et al. (2007) foi a disponibilidade de tempo para atividades empreendedoras e a existncia de recursos para serem alocados em projetos que podem resultar em inovaes.

    Para que as aes de empreendedorismo corporativo possam ocorrer, pode ser necessrio que haja disponibilidade de recur-sos corporativos alm daqueles j previstos em oramento para as atividades rotineiras das empresas. Pinchot (1985) identificou que as empresas que inovavam tinham uma prtica gerencial de permitir que seus empregados usassem recursos corporati-vos financeiros no previstos. Isso significa que fundos discri-cionrios da empresa precisam existir e estar disponveis aos empregados que desejam empreender. O mesmo autor afirma que deve existir flexibilidade corporativa, de modo que os empreendedores corporativos possam usar parte de seu tempo de trabalho para explorar novas ideias e projetos experimentais focados em inovao sem saber se iro resultar em inovaes bem-sucedidas e com valor comercial.

    Zahra e Garvis (2000), em estudo realizado em subsidirias de empresas multinacionais norte-americanas, criaram a escala ICE (International Corporate Entrepreneurship) para identificar a presena de prticas de gesto empresarial que promoviam o empreendedorismo corporativo. Para esses autores, as empre-sas empreendedoras possuam tolerncia aos projetos de alto risco; buscavam novos desafios, em vez de apenas responder aos competidores; enfatizavam aes estratgicas de grande

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    alcance, em vez de pequenas mudanas tticas; enfatizavam os objetivos e as estratgias de longo prazo; eram pioneiras na introduo de novos produtos em seu setor; e recompensa-vam de maneira adequada os empregados dispostos a correr riscos calculados.

    Kuratko e Goldsby (2004) realizaram um estudo terico no qual identificaram barreiras que, se existissem nas empresas, poderiam prejudicar a ao dos empreendedores corporativos. Essas barreiras foram agrupadas em seis fatores: sistema, estrutura organizacional, polticas e procedimentos corporati-vos, direcionamento estratgico, pessoas e cultura. Os autores entendiam que os sistemas organizacionais, em alguns casos, poderiam ter a inteno de oferecer aos empregados estabi-lidade, ordem e preocupao com a gesto de um ambiente interno com excesso de complexidade, o que considerado um desincentivo tomada de atitudes empreendedoras (Kuratko & Goldsby, 2004).

    Em paralelo, autores como Hayton (2005) mostraram que os planos de carreiras e de remunerao, quando baseados em reconhecimento do mrito e gerando recompensas individuais e grupais, aumentavam as iniciativas empreendedoras. Por sua vez, Kuratko e Goldsby (2004) revelaram que as recom-pensas concedidas aos indivduos ou grupos envolvidos com empreendedorismo corporativo devem ter foco nos mdio e longo prazos. A mesma concluso sobre a importncia do reconhecimento dos empreendedores internos j havia sido encontrada por Goosen, Coning e Smit (2002).

    Em relao aos recursos financeiros necessrios para a exis-tncia do empreendedorismo corporativo, Kuratko e Goldsby (2004) concluram que deveriam existir recursos especficos disponveis na empresa para projetos inovadores uma vez que os empreendedores corporativos necessitam dispor de recursos para alocar em seus projetos sem precisar enfrentar excessiva burocracia (Goosen et al., 2002; Hayton, 2005).

    Em relao estrutura organizacional, alguns de seus aspectos precisam ser analisados devido sua capacidade de facilitar ou dificultar o surgimento de aes de empreendedorismo corporativo. Nesse sentido, Kuratko e Goldsby (2004) destacaram a excessiva centralizao das decises nos nveis hierrquicos superiores como um fator inibidor do surgimento desse fenmeno. Os mesmos autores enfatizaram que os bloqueios de comunicao entre empregados com potencial empreendedor e outros colaboradores da empresa dificultavam o surgimento de aes e a elaborao de projetos de empreendedorismo corporativo que visavam gerar inovaes. Na mesma linha, Antoncic e Hisrich (2001), Goosen et al. (2002) e Hayton (2005) destacaram que a qualidade e a intensidade das comunicaes entre o empreendedor corporativo e os nveis hierrquicos da empresa so fatores relevantes para viabilizar a ocorrncia desse fenmeno.

    Entre as polticas e os procedimentos que podem restringir a existncia do empreendedorismo corporativo esto aquelas que exigem ciclos longos e com diversas etapas para aprova-o de ideias empreendedoras. comum que nessas etapas seja

    exigida a elaborao de relatrios com os requisitos necess-rios ao desenvolvimento do projeto. Essas exigncias, quando em excesso, dificultam e desestimulam o mpeto empreende-dor (Kuratko & Goldsby, 2004). O excesso de burocracia para aprovao das ideias e de exigncias como fator desestimula-dor foi confirmado pelos estudos de Hayton (2005), que fez uma reviso de pesquisas empricas realizadas at ento sobre as prticas de recursos humanos para promover o empreende-dorismo corporativo.

    Em relao dimenso direcionamento estratgico da empresa, Goosen et al. (2002) e Kuratko e Goldsby (2004) destacaram que os exemplos de aes de empreendedorismo corporativo j realizadas pelos superiores tm forte capacidade de estimular ou no os demais gestores e colaboradores com potencial para empreender. Ainda em relao a essa dimenso, esses autores destacam que a ausncia de um direcionamento estratgico explcito pela alta administrao pode inibir a ocor-rncia de aes empreendedoras que realmente criem diferen-ciais competitivos para a empresa.

    No que se refere dimenso que abrange as pessoas, Kuratko e Goldsby (2004) destacaram que os aspectos comportamen-tais dos dirigentes das equipes podem atuar como estimulado-res ou no do empreendedorismo corporativo. Nesse sentido, enfatizaram que as empresas devem estimular os colaborado-res a serem flexveis a eventuais riscos que esses projetos de empreendedorismo corporativo possam representar para ela, como erros de conceito e operao, com seus possveis prejuzos. Se a atitude dos superiores for de intolerncia s possveis falhas tpicas desses projetos de risco, os demais colabora-dores podem sentir-se tolhidos ou inibidos para empreender. Por isso, compete direo da empresa adotar prticas de gesto empresarial apropriadas que estimulem e incentivem as pessoas a terem uma postura mais tolerante mudana (Kuratko & Goldsby, 2004; Hung & Mondejar, 2005). O mesmo ocorre em relao necessidade de tolerar as possveis falhas de projetos empreendedores (Barringer & Bluedorn, 1999; Goosen et al., 2002; Kuratko & Goldsby, 2004; Hayton, 2005; Hung & Mondejar, 2005; Ferraz et al., 2008).

    No que tange dimenso cultura organizacional, repre-sentada pelos valores respeitados pela empresa, os estudos de Antoncic e Hisrich (2001) e Kuratko e Goldsby (2004) reve-laram que esses valores podem atuar como estimuladores ou inibidores de aes de empreendedorismo corporativo. Quando os valores explcitos valorizam a iniciativa, o pioneirismo, a experimentao, dentre outros, so indutores do empreen-dedorismo; por outro lado, caso a empresa possua valores conflitantes com essa realidade do empreendedorismo, os empregados no tero uma viso clara de como devem agir e no se sentiro vontade para empreender.

    Existem ainda outras prticas gerenciais de estmulo ao empreendedorismo descritas na literatura, tais como: o incentivo ao desenvolvimento de novas iniciativas (Hung & Mondejar, 2005); a descentralizao de autoridade (autonomia);

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    a participao dos empreendedores corporativos na tomada de deciso; o incentivo cooperao; e a integrao multifuncio-nal (Hayton, 2005); e o conhecimento do ambiente em que a empresa est inserida (Antoncic & Hisrich, 2001).

    No Quadro 1 apresentado um resumo das prticas de ges-to empresarial que promovem o empreendedorismo corpora-tivo, relacionadas aos autores que as estudaram e foram men-cionados nesta fundamentao terica.

    Considerando-se a teoria j exposta, neste estudo busca-se compreender, sob a tica dos gestores, como essas prticas so utilizadas no contexto das empresas atuantes no Brasil e por que contribuem ou no para a ocorrncia de aes de empreen-dedorismo corporativo que criam inovaes capazes de gerar diferenciais competitivos para as empresas.

    3. METODOLOGIA DE PESQUISA

    Este artigo foi escrito com base nos resultados de uma pesquisa de natureza qualitativa fundamentada no mtodo de estudos de casos ml-tiplos. As unidades de estudo foram cinco empresas atuantes no Brasil, todas elas reconhecidamente empreendedoras. Essas empresas foram identificadas a partir do ranking de inovao e empreendedorismo corporativo elaborado pelo Instituto Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE) e publicado pela revista Exame no dia 29 de maro de 2006. possvel destacar as diferenas entre as empresas analisadas, que so de setores diferentes da economia, de portes diferentes e tambm com controladores de diferentes pases.

    A escolha e o uso do mtodo de pesquisa de estudo de casos mltiplos justificam-se pelo fato de esse mtodo ser

    o mais adequado para estudar fenmenos amplos e comple-xos (Dub & Par, 2003) em reas do conhecimento que se encontram em fase de construo de teorias (Voss, Tsikriktsis & Frohlich, 2002).

    Foi realizada, neste artigo, uma replicao literal dos casos. Segundo Yin (2002), a replicao literal indicada quando se pretendem estudar as condies sob as quais provvel que o fenmeno esteja presente e ocorrendo, ou seja, esperava-se encontrar nas empresas pesquisadas prticas de promoo ao empreendedorismo corporativo semelhantes quelas descritas na literatura revisada.

    A concentrao do estudo em cinco empresas atende a uma recomendao metodolgica j proposta no estudo de Eisenhardt (1989), segundo o qual possvel chegar a con-cluses relevantes analisando-se entre quatro e dez casos. A coleta de dados foi realizada com trs fontes: documenta-o, observao direta e entrevistas com gestores da empresa. Dessa forma, atendeu-se s recomendaes de Yin (2002) sobre onde encontrar as informaes necessrias para a ela-borao de estudos de caso.

    Em relao documentao, foram utilizadas aquelas for-necidas pelas empresas no momento das entrevistas pessoais, alm de outras coletadas em seu stio institucional e nos rela-trios aos acionistas (quando possuam).

    Com relao s entrevistas pessoais, elas variaram entre um e trs gestores de cada empresa. Esses gestores foram escolhi-dos por indicao de seus pares, subordinados e/ou superiores por serem reconhecidos como empreendedores corporativos.

    Essas entrevistas foram realizadas com base em um roteiro semiestruturado previamente elaborado com base na literatura

    Prticas de Promoo ao Empreendedorismo Corporativo Autores

    Propenso ao risco (aceitar erros)Pinchot (1985); Kuratko et al. (1990); Barringer e Bluedorn (1999); Zahra e Garvis (2000); Goosen et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005); Hung e Mondejar (2005); Ferraz et al. (2008)

    Recompensas, incentivos e reconhecimento

    Kuratko et al. (1990); Zahra e Garvis (2000); Goosen et al. (2002); Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005); Marvel et al. (2007)

    Suporte da diretoria Kuratko et al. (1990); Zahra et al. (2000); Antoncic e Hisrich (2001); Goosen et al. (2002); Hornsby et al. (2002); Marvel et al. (2007)Recursos disponveis (financeiros, de tempo e organizacionais)

    Pinchot (1985); Kuratko et al. (1990); Goosen et al. (2002); Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005)

    Estrutura da organizao (poucos nveis, equipes multifuncionais) Kuratko et al. (1990); Barringer e Bluedorn (1999); Kuratko e Goldsby (2004); Marvel et al. (2007)

    nfase em aes estratgicas e objetivos de longo prazo Zahra e Garvis (2000); Kuratko e Goldsby (2004)

    Propenso mudana Kuratko e Goldsby (2004); Hung e Mondejar (2005)Liberdade de trabalho (experimentar novos mtodos) Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004)

    Quadro 1

    Principais Autores de Prticas de Gesto Empresarial que Promovem o Empreendedorismo Corporativo

  • Eduardo Pinto Vilas Boas, Silvio Aparecido dos Santos

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    referenciada, que mostrava prticas capazes de estimular o surgimento de aes de empreendedorismo corporativo. Os respondentes deveriam assinalar se cada uma das pr-ticas era adotada ou no pela empresa e explicar como e por que elas contribuam para a emergncia de aes de empreendedorismo corporativo. Conforme requer o mtodo de estudo de casos mltiplos, foi em seguida rea-lizada uma anlise cruzada dos casos estudados em que se procurou analisar a existncia dessas prticas, bem como identificar as semelhanas e diferenas entre as empresas estudadas.

    4. RESULTADOS

    De acordo com as recomendaes da tcnica de anlise cru-zada, os dados coletados foram analisados em agrupamentos que reuniam as prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo, previamente identificadas por meio da fundamentao terica. Em cada um desses agrupa-mentos, foram analisadas as semelhanas e as diferenas entre as prticas adotadas nas empresas.

    4.1. Prticas de gesto empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimentos oferecidos para promover o desenvolvimento de aes empreendedoras

    Nesta categoria, foi possvel identificar que existem prti-cas comuns maioria das empresas, e outras especficas a cada caso. A seguir sero comentadas algumas delas.

    A existncia de um programa estruturado de incentivo inovao, como foi constatado em todas as empresas estudadas, possibilitou a recompensa dos empreendedores corporativos, ou seja, os empregados que haviam realizado aes que resultaram em inovaes, embora as formas de recompensa fossem diferentes, tais como: recompensa em dinheiro como ocorreu nas Empresas A, B, C e E, ou em produtos como o caso da Empresa D. Os empreendedores corporativos mencionaram que as recompensas so moti-vadores, pois fazem com que estejam dispostos a dedicar energia e tempo extra s inovaes, uma vez que tero retorno suplementar.

    Os programas estruturados de gerao e implementao de ideias foram considerados eficazes para garantir o reco-nhecimento dos empregados que atuaram como empreendedo-res corporativos, tanto por seus pares como pelos superiores. Os entrevistados valorizavam mais o reconhecimento do que a recompensa financeira, uma vez que poderia torn-los conhe-cidos para futuras promoes, alm de trazer grande satisfa-o pessoal.

    Constatou-se tambm que o reconhecimento perante os pares, superiores e comunidade tcnica valorizado pelos empreendedores corporativos. Foi evidenciado pelos respon-dentes que as empresas tendem a valorizar mais os empregados

    que implementam uma inovao do que aquele que apenas identifica oportunidades para inovar.

    Os empreendedores afirmaram que essas prticas foram importantes para que se sentissem estimulados a inovar. Como as atividades de inovao devem ser feitas sem que as atividades rotineiras sejam prejudicadas, caso no exista reconhecimento ou benefcios para os empreendedores corporativos, eles no se sentiro estimulados a inovar.

    Segundo um dos empreendedores corporativos entrevistados,

    existe vontade de criar coisas novas na empresa e, quando esse objetivo alcanado, algo muito gratificante; no entanto, as atividades do dia a dia tomam quase todo o tempo. Portanto, se no existir nenhum incentivo direto, no iremos nos esforar tanto para empreender.

    Na Empresa B, observou-se a existncia de um pro-grama estruturado de gerao e implementao de novas oportunidades pelos empregados. Esse programa cria uma competio que premia as melhores inovaes implemen-tadas, o que gera reconhecimento para as equipes dos melhores projetos, tanto perante os pares quanto perante as diretorias. Os empreendedores corporativos que parti-cipam dos melhores projetos tm a oportunidade de apre-sent-los em um evento que conta com a participao das diretorias, de seus colegas de empresa e de pessoas da comunidade local (externas empresa). Essa prtica de colocar em evidncia os empreendedores corporati-vos envolvidos na implementao das melhores inova-es, que no ocorria nas outras empresas pesquisadas, foi destacada pelos entrevistados da Empresa B como um estmulo importante.

    Na Empresa E, os empreendedores corporativos que mais se destacaram receberam como forma de recompensa a opor-tunidade de participar de um seminrio de inovao promo-vido pela empresa em sua sede mundial com a presena de destacados especialistas. Essa forma de recompensa, tambm no observada nas outras empresas estudadas, foi valorizada pelos entrevistados.

    Na Empresa C, os gestores tinham autonomia para ofe-recer recompensas no convencionais aos empreendedores corporativos, como exemplo foi mencionado o caso de um empreendedor corporativo que, por iniciativa de seu chefe direto, teve permisso para trabalhar em casa junto fam-lia, quando antes tinha de estar diariamente no escritrio. Alm disso, a empresa ajuda o empreendedor corporativo a obter reconhecimento tcnico, permitindo e facilitando a publicao de artigos cientficos, participao em eventos tcnicos, dentre outros. Tal reconhecimento ocorre dentro da empresa e tambm perante a comunidade tcnica.

    A empresa tambm oferecia um prmio mundial de des-taque aos melhores projetos de inovao desenvolvidos por

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    empreendedores corporativos em todas as empresas do grupo. A utilizao da inovao gerada em uma empresa por outras do grupo tambm uma forma de reconhecimento citada pelos entrevistados.

    Na Empresa A, as recompensas financeiras oferecidas aos empreendedores s existiam no nvel operacional. No entanto, os gestores responsveis pelos empregados que se destacaram como empreendedores corporativos eram por isso reconheci-dos perante seus pares e diretores.

    Na Empresa D, os empreendedores corporativos consi-deravam que a recompensa mais motivadora oferecida era ver uma de suas ideias transformadas em inovao pela empresa. Por isso, muitos deles estavam dispostos a dar ideias, mesmo sabendo que o projeto poderia ser levado frente por outras pessoas na empresa. Como era a nica empresa que identificava a participao de um empreen-dedor em todas as etapas de implantao de um novo negcio, a empresa conseguia, nesses casos, oferecer uma premiao diferenciada para essas pessoas, a qual consis-tia em conceder participao nos resultados gerados pelo negcio criado.

    No Quadro 2 so apresentadas as prticas de gesto empre-sarial de recompensas, incentivos e reconhecimento identifica-das nas empresas estudadas.

    4.2. Prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos (materiais, humanos e financeiros) para promover o desenvolvimento de aes empreendedoras

    Na categoria de prticas de gesto empresarial de disponi-bilizao de recursos, foi possvel identificar que elas so bas-tante semelhantes na maioria das empresas.

    Todas as organizaes analisadas permitem, e algumas at estimulam, a busca de recursos externos, sejam informa-es, sejam recursos financeiros. Os empreendedores valo-rizam esse fato e declararam que a possibilidade de troca de informaes com outras instituies facilitava a viabili-zao de seus projetos de empreendedorismo corporativo. Constatou-se, no entanto, que somente uma das empresas pesquisadas possua estrutura para auxiliar o contato e o relacionamento dos empreendedores corporativos com insti-tuies externas visando aos projetos de empreendedorismo corporativo e inovao.

    Os respondentes das empresas informaram que foram poucas as oportunidades em que dispuseram de tempo livre para trabalhar nas atividades relacionadas implementao de projetos empreendedores. Mesmo assim, os pesquisados declararam no se sentir desestimulados com isso. Eles enten-dem que, caso queiram empreender, tero recompensas extras

    Empresa ANo existe recompensa, incentivo ou reconhecimento para o gestor que empreende.H programa de recompensas e reconhecimento para inovar no cho de fbrica.

    Empresa BCompetio entre os projetos mais empreendedores gera reconhecimento.Apresentam-se os melhores projetos em um evento com presena de diretoria e comunidade.Empreendedores corporativos so reconhecidos perante seus pares.H recompensa financeira baseada no retorno comprovado do projeto.

    Empresa CGestores tm liberdade para oferecer recompensas no convencionais e no estipuladas a empreendedores corporativos.H reconhecimento tcnico, interno e externo.Prmio mundial concedido para os melhores projetos de inovao.Visibilidade na empresa aumenta chances de promoo.Outras unidades da empresa utilizam-se da inovao.H recompensa financeira baseada no retorno do projeto.Prmio entregue pelo gestor responsvel na frente dos pares.

    Empresa DPossibilitar que sua viso se torne realidade considerado uma recompensa.Empreendedores corporativos so valorizados por seus pares.Quem participa da implementao de um novo negcio tem participao em seu EBITDA.H recompensas no monetrias para quem participa do programa de inovaes incrementais.

    Empresa EPossibilita ao empreendedor participar do seminrio mundial de inovao da empresa.D prmios aos empreendedores corporativos.

    Quadro 2

    Prticas de Gesto Empresarial de Recompensas, Incentivos e Reconhecimento Identificadas

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    e por isso devem dedicar tempo suplementar s atividades a isso relacionadas. Esse achado diferente do que afirma a literatura citada (Pinchot, 1985; Kuratko et al., 1990), cujos autores afirmam que o tempo discricionrio concedido pela empresa para atividades de empreendedorismo corporativo necessrio para que elas ocorram.

    A Empresa D foi a nica a permitir que alguns empreen-dedores corporativos selecionados dedicassem seu tempo unicamente a projetos empreendedores. Para tanto, esses colaboradores eram alocados na unidade de novos negcios.

    A Empresa B oferecia aos empreendedores corporati-vos a possibilidade de solicitarem recursos financeiros para desenvolver seus projetos. Tambm permitia e incentivava que buscassem recursos e informaes no ambiente externo, alm de permitir que convidassem colegas para participar das equipes de implementao de oportunidades de negcios.

    A Empresa E permitia que seus empreendedores cor-porativos buscassem informaes e recursos externos. Por focar suas principais aes de pesquisa e desenvolvimento em unidades especializadas, fora do Brasil, a empresa no concedia recursos financeiros para inovao no Brasil.

    A Empresa C oferecia auxlio a todos os empreendedores corporativos que desejavam buscar recursos externos para inovar; ela possua uma estrutura para esse fim, que atuava de maneira tanto proativa como reativa. Alm disso, os empreendedores podiam beneficiar-se das subsidirias que atuavam em outros pases e em outros setores para procu-rar solues, informaes e tecnologias. A empresa tambm possua um departamento de desenvolvimento de negcios e inovaes, o qual contava com recursos para que fossem investidos em projetos de inovao que necessitassem de grandes montantes financeiros. Em caso de necessidade de menor soma de recursos financeiros, os empreendedores corporativos poderiam solicitar ao prprio departamento ao qual estavam vinculados, pois o gestor responsvel possua autonomia para alocar esses recursos, desde que estivesse dentro de seu oramento. Um dos pesquisados declarou: Tenho autonomia para alocar os recursos sob minha respon-sabilidade para projetos inovadores; no entanto, no posso deixar de atingir os objetivos de curto prazo que fazem parte de minhas metas.

    A existncia de um departamento que acolhe e fomenta os projetos de empreendedorismo corporativo, inclusive dispondo de oramento prprio, revela como essa empresa priorizava e valorizava as aes de empreendedorismo cor-porativo. Isso porque, em sua histria, a empresa reco-nhecida por sua capacidade de gerar inovaes, por meio de empreendedores corporativos.

    A Empresa A oferecia autonomia para que os gestores realocassem o oramento de sua rea a fim de fomentar pro-jetos empreendedores. Ela oferecia a possibilidade e estimu-lava seus empreendedores a procurarem recursos de fontes externas, inclusive propondo parcerias com concorrentes

    para desenvolver novas tecnologias em fase pr-competitiva. Contudo, essa empresa no possua uma estrutura espec-fica para o fomento de relaes externas voltadas inova-o gerada por empreendedores corporativos.

    A Empresa D selecionava previamente, dentre seus cola-boradores, aqueles que possuam perfil e caractersticas favo-rveis conduo de projetos que envolviam a criao de negcios. A existncia dessa seleo do time de potenciais empreendedores servia como estmulo para os colaborado-res que desejassem tornar-se empreendedores corporativos. Ficava claro aos interessados o caminho a ser percorrido. A Empresa D tambm possua um fundo com recursos finan-ceiros especficos para novos negcios, o que era estimu-lante para seus funcionrios, j que eles saberiam que no haveria falta de recursos para projetos estruturados de ino-vao baseados em aes de empreendedores corporativos.

    No Quadro 3 so apresentadas as prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos identificadas.

    4.3. Tolerncia ao erro como prticas de gesto empresarial para promover o desenvolvimento de aes empreendedoras

    Foi possvel identificar que as empresas no possuam prticas de gesto formalizadas, mas informalmente tolera-vam erros advindos das experimentaes, desde que orien-tadas para a gerao de inovaes de produtos e processos ou para a criao de negcios. Essa tolerncia informal era vista como uma forma de aprendizagem e estimulava os empreendedores corporativos porque fazia com que acre-ditassem que poderiam tentar criar sem que fossem puni-dos por isso.

    No que se refere a projetos grandes e arriscados, as empre-sas possuam uma estrutura formal que procurava interromper o projeto o mais rpido possvel quando suas chances de sucesso eram pequenas, ou redirecion-lo para um caminho que aumen-tasse suas chances. Essa estrutura permitia que o empreende-dor aceitasse assumir risco em projetos de inovao por saber que no seria punido pelo insucesso deles.

    A nica empresa dentre as pesquisadas que agia de modo diferente era a Empresa D. Seus gestores acreditavam que assumir riscos fazia parte do perfil dos empreendedores cor-porativos. A diferena singular dessa empresa em relao s demais que os empreendedores corporativos pr-selecionados deveriam estar conscientes de que assumiram o risco do novo negcio junto com a empresa e por isso poderiam ser preju-dicados em sua carreira em decorrncia de um possvel insu-cesso. O gestor entrevistado acreditava que essa penalizao no desestimulava os empreendedores corporativos, pois eles estavam cientes do risco que corriam.

    A Empresa B considerava que o erro dos empreendedo-res corporativos na conduo de seus projetos fazia parte do aprendizado. A empresa possua um processo estruturado em

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    diversos estgios para desenvolvimento de projetos inovadores, de modo que dificuldades futuras fossem identificadas anteci-padamente, evitando investimentos financeiros e de tempo em projetos que no teriam chances de xito.

    A Empresa E admitia tolerar o erro de empreendedores cor-porativos e permitia o desenvolvimento de projetos com maior risco; no entanto, os empreendedores entrevistados acredita-vam que, quanto mais arriscado o projeto, maior seria a difi-culdade para obter recursos e lev-lo frente. Todavia, eles no acreditam que isso seja desestimulante, pois entendem a prtica como necessria.

    Para a Empresa C, os erros eram parte do aprendizado. Para projetos que envolviam grandes quantias de recursos financeiros e/ou outros recursos da organizao, era preciso elaborar um plano de negcios para provar sua viabilidade e diminuir os riscos.

    Na Empresa A, os empreendedores corporativos tinham autonomia para arriscar novos mtodos dentro de sua ativi-dade diria e, quando esses mtodos no levavam ao sucesso, no eram punidos pelos superiores, que entendiam que o erro fazia parte do aprendizado.

    Na Empresa D, os projetos de inovao radical preci-savam passar por diversos estgios, nos quais poderiam ser paralisados. Com isso, pretendia-se evitar que projetos com maiores riscos de fracassar fossem levados frente consumindo mais recursos. Em relao aos empreendedo-res envolvidos neles, a empresa acreditava que eles preci-savam assumir riscos, por isso, caso desejassem participar de projetos de inovao, seriam substitudos em seu antigo cargo aps trs meses.

    No Quadro 4 so apresentadas as prticas de gesto empre-sarial de tolerncia ao erro identificadas.

    4.4. Prticas de gesto empresarial de apoio da alta administrao s atividades para promover o desenvolvimento de aes empreendedoras

    Um dos achados da pesquisa aqui relatada foi a constatao de que nas empresas estudadas existia apoio da alta adminis-trao s prticas empreendedoras e esse apoio era realizado por meio de prticas de gesto semelhantes, porm com carac-tersticas peculiares em cada uma das empresas.

    Empresa APossibilidade de negociar tempo para desenvolvimento de projetos empreendedores ( raro, mas acontece).Possibilidade de solicitar recursos para desenvolver projetos empreendedores.Possibilidade de convidar colegas para montar equipes para desenvolver projetos empreendedores.Possibilidade de buscar recursos externos para inovar.

    Empresa BPermisso para buscar informaes e recursos fora da empresa.Recursos dedicados a projetos empreendedores.

    Empresa CAuxlio para utilizao de recursos externos empresa.Departamento estruturado com recursos financeiros disponveis e que auxilia todo o processo e contatos externos.Recursos financeiros disponveis para inovao tanto no departamento como na empresa. Empreendedores corporativos no tm tempo livre para inovao.Possibilidade de troca de informaes com outras reas e empresas do grupo.

    Empresa DAutonomia para remanejar seu oramento para projetos inovadores.Possibilidade de pesquisar com o concorrente, fornecedores ou com institutos de fora da empresa para desenvolver a ideia.Tempo livre para desenvolver projetos empreendedores e possibilidade de convidar colegas.

    Empresa EEmpreendedores corporativos selecionados e preparados por meio de um programa denominado Trilha do Empreendedor.Busca de ideias com parceiros exteriores empresa.

    rea de novos negcios com recursos reservados para inovaes disruptivas.

    Quadro 3

    Prticas de Gesto Empresarial de Disponibilizao de Recursos Identificadas

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    Nas Empresas A, B e C foi identificado o fato de o fun-dador da empresa ser reconhecido como um empreendedor de destaque. Essa constatao foi citada pelos entrevistados como um elemento estimulador de suas aes de empreen-dedorismo corporativo. Um dos entrevistados declarou:

    A figura do fundador da empresa bastante presente e, se ele construiu tudo isso a partir do zero em uma poca bem mais complicada, ns tambm devemos procurar sempre criar algo novo.

    A inovao como uma das prioridades explcitas da empresa foi identificada como um motivador de aes de empreendedo-rismo corporativo. Os empregados interpretavam que a preo-cupao com a inovao constante indicava que eles deveriam empenhar-se para que ela ocorresse. As aes de empreendedo-rismo corporativo eram ento o meio de esses empregados via-bilizarem a inovao desejada. O fato de os executivos que ocu-pavam a diretoria e a presidncia agirem como empreendedores corporativos e isso ser de conhecimento de todos na empresa foi considerado um estmulo pelos demais empregados. Eles enten-diam que, se seus superiores agiam dessa maneira, eles tambm precisavam agir para ter oportunidade de destacar-se e possivel-mente receber promoes para cargos de nvel superior.

    Na Empresa B, a existncia de cobrana explcita da alta diretoria em relao a seus executivos para que agissem como empreendedores corporativos revelou-se um forte motivador de aes semelhantes entre os demais empregados subordinados.

    A oferta de programas de treinamento em empreendedorismo corporativo para os gestores de nvel organizacional interme-dirio foi um elemento destacado como promotor de aes de empreendedorismo corporativo entre os gestores e com capa-cidade de induo para empregados subordinados agirem da mesma forma, conforme evidenciado na Empresa E.

    Observou-se, na Empresa C, que o comprometimento e o acompanhamento da diretoria em relao ao contedo e aos propositores de projetos empreendedores, inclusive fazendo questionamentos e sugestes contnuas de aprimoramento ou redirecionamento, foram considerados pelos empreendedores corporativos como fator de valorizao, promoo e estmulo realizao de aes dessa natureza.

    A realizao de um evento corporativo semestral, com a liderana da diretoria, para promover as inovaes ocorridas na empresa, focado na valorizao dos empreendedores corpora-tivos que se destacaram pelas inovaes apresentadas naquele perodo, foi considerada uma prtica estimuladora do empreen-dedorismo corporativo pelos empregados da Empresa A.

    Na Empresa D, os empreendedores corporativos identifica-vam na presidncia e na diretoria empreendedores cujo exem-plo estimulador atuava como um forte indutor de iniciativas semelhantes a serem imitadas pelos empregados.

    No Quadro 5 so apresentadas as prticas de gesto empre-sarial de apoio da alta administrao identificadas.

    4.5. Prticas de gesto empresarial que inserem na estrutura organizacional unidades dedicadas a promover o desenvolvimento de aes empreendedoras

    Existe uma discusso entre os empreendedores corporati-vos e os gestores sobre se essa atividade necessita ou no de estrutura organizacional (departamentos, unidades de negcios, rea) que seja dedicada exclusivamente busca de oportuni-dades para empreender projetos de empreendedorismo corpo-rativo. Nesta pesquisa, revelou-se que as empresas estudadas tm prticas bem estabelecidas sobre como usar a estrutura para promover esses empreendimentos corporativos.

    Um dos achados da pesquisa foi a constatao de que todas as empresas pesquisadas possuam unidades em sua

    Empresa AErro visto como parte do aprendizado.Diversos estgios de desenvolvimento para evitar erro no projeto empreendedor mais avanado.

    Empresa BProjetos arriscados tm mais dificuldade para obteno de recursos.

    Empresa CDesenvolvimento prvio de um plano de negcios para diminuir risco de projetos grandes.Erros vistos como aprendizado ao longo de um projeto inovador.Metas ousadas fazem com que se busquem solues em projetos arriscados.

    Empresa DAutonomia para tentar novos mtodos dentro de sua atividade diria.O erro visto como parte do processo de aprendizado.

    Empresa ESe o empreendedor escolher participar de um novo negcio, aps trs meses perde sua antiga vaga.Projetos de inovao disruptiva implementados com diversas etapas para que riscos sejam calculados.

    Quadro 4

    Prticas de Gesto Empresarial de Tolerncia ao Erro Identificadas

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    estrutura organizacional com o objetivo especfico de pro-mover projetos de inovao liderados por empreendedo-res corporativos. Sob a tica dos gestores entrevistados, a existncia dessas estruturas dedicadas possibilitava que os projetos de empreendedorismo corporativo fossem acolhi-dos, analisados e recebessem o apoio necessrio quando fossem considerados atrativos para a empresa.

    Entrando nas especificidades de cada empresa em relao a como sua estrutura organizacional utilizada para pro-mover essas aes, observou-se que, na Empresa B, existia uma vice-presidncia de novos negcios no mbito corpo-rativo, cuja atribuio principal era implementar a poltica, propor e controlar os processos e rotinas de inovao que ocorrem em cada uma das empresas do grupo com a fina-lidade de orientar os empreendedores corporativos a como agir no encaminhamento de seus projetos. Em situaes especiais, quando existe uma oportunidade de empreender que supera os limites de deciso do processo normal de apresentao e execuo de projetos empreendedores de uma empresa do grupo, essa vice-presidncia pode liderar a preparao e a execuo do projeto para explorar a opor-tunidade. Foi relatada, ainda, uma situao especfica em que ela tem permisso para buscar novas oportunidades de negcio para o grupo.

    Apesar de a poltica ser implementada pela vice-presi-dncia, as diferentes empresas do grupo possuem autonomia

    para adaptar os processos de inovao resultantes de pro-postas de empreendedores corporativos para sua realidade.

    Cabe destacar ainda que, nesse grupo empresarial, cada uma das empresas tem uma rea que oferece suporte aos projetos empreendedores e conta com um sistema de cadastro e monitoramento desses projetos. Alm disso, as empresas do grupo que atuam em reas de alta tecnologia possuem um departamento de pesquisa e desenvolvimento que pode apoiar os empreendedores inovadores.

    Outro aspecto destacado pelos entrevistados da Empresa B foi a flexibilidade existente na estrutura de cada uma das empresas, o que facilita o acesso dos empreendedores cor-porativos a suas chefias e s demais chefias de outras reas. Esse trnsito facilita a circulao e a exposio das ideias dos empreendedores, estimulando o surgimento de mais inova-es decorrentes de aes de empreendedorismo corporativo.

    Na pesquisa, revelou-se que na Empresa E existia uma estrutura composta por centros de inovao instalados em diferentes pases. Cabe destacar que no Brasil no existiam centros de inovao, apenas grupos de aplicao cujo prin-cipal intuito era adaptar os produtos e os servios inovado-res a condies, preferncias e regulamentaes locais. A empresa contava tambm com um programa formalizado de apoio aos projetos empreendedores.

    Na Empresa C, revelou-se a existncia de uma rea dentro de sua estrutura organizacional dedicada ao apoio

    Empresa AAcionistas apoiam o empreendedorismo.Diretoria do grupo cobra resultados empreendedores dos executivos das empresas.Diretoria comunica aos funcionrios a importncia da inovao e do empreendedorismo.

    Empresa BPresidente valoriza o empreendedorismo.Diretoria comunica importncia do empreendedorismo a todos.H treinamentos para tornar gestores mais empreendedores.

    Empresa CPresidente valoriza e tem discurso de inovao.Diretoria incentiva gestores a serem empreendedores.Alta administrao costuma sempre fazer sugestes a projetos empreendedores que lhes so apresentados.Inovao est nos valores e na misso da empresa.Diretoria entende que pessoas so essenciais para o empreendedorismo.

    Empresa DPresidente tem discurso sobre inovao.Diretores tm atitudes empreendedoras.Diretores promovem evento semestral sobre inovao.

    Empresa EAlta administrao vista como exemplo pelos empreendedores corporativos.A inovao um dos valores da empresa.

    Quadro 5

    Prticas de Gesto Empresarial de Apoio da Alta Administrao Identificadas

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    a projetos que gerem inovao. Essa rea no deve ser confundida com o centro de pesquisa e desenvolvimento existente na empresa: ela uma rea de acolhida, suporte e acompanhamento de projetos de empreendedorismo cor-porativo, dentre outros.

    Alm disso, a empresa mantinha um programa para pro-mover e estimular empregados que possussem propostas para desenvolver iniciativas de empreendedorismo corpo-rativo. Esse programa estava vinculado rea de inovao. Tambm foi observado o esforo de comunicao reali-zado por essa empresa com a finalidade de manter todos os empregados conscientizados sobre a importncia de agir e empreender internamente, j que isso era parte integrante da estratgia de diferenciao praticada por essa empresa.

    Finalmente, os entrevistados da Empresa C destacaram que ela possuia uma estrutura com poucos nveis hierrqui-cos, o que facilitava o trnsito dos empreendedores para que seus projetos pudessem chegar aos superiores dos nveis mais elevados da empresa e serem por eles apreciados.

    A existncia de um departamento de pesquisa, desenvolvimento e inovao foi identificada na Empresa A como uma unidade dedicada de sua estrutura organizacional. Esse departamento contava com oramento prprio, que lhe permitia apoiar projetos de empreendedorismo corporativo nas diversas unidades de negcio da empresa, alm de empreender os prprios projetos de inovao. Os empregados entrevistados afirmaram que tinham facilidade para que seus projetos fossem apresentados aos superiores ou a qualquer outro centro de deciso.

    Em termos de estrutura e suas contribuies para o empreendedorismo corporativo, evidenciou-se que o fato de essa empresa estar estruturada por unidades estratgi-cas de negcio, sob a tica dos empregados entrevistados, facilitava e estimulava o surgimento e a realizao de pro-jetos de inovao.

    Na Empresa D, foram identificados como mecanismos de promoo e estmulo inovao dois programas dedi-cados a essa finalidade. O primeiro oferecia apoio a pro-jetos que objetivavam realizar inovaes incrementais em termos de produtos/servios ou processos j existentes. O segundo programa dedicava-se a acolher os projetos que buscavam inovaes radicais por meio da criao de pro-dutos ou at mesmo de mercados, originados nas unidades de negcio, no departamento de pesquisa, desenvolvimento e inovao ou por iniciativa de qualquer outro empregado empreendedor.

    Dentro do escopo do segundo programa, foi mencio-nada pelos entrevistados a existncia de um processo for-malizado de captao de ideias provenientes de todos os empregados. Essas ideias eram submetidas a grupos de outros empregados para que pudessem analis-las e desen-volv-las agregando-lhes valor. Dentre as tcnicas utiliza-das por esse grupo, destaca-se o brainstorm.

    No Quadro 6 so apresentadas as prticas de gesto empresarial que inserem na estrutura organizacional uni-dades dedicadas a promover o empreendedorismo corpo-rativo identificadas.

    4.6. Prticas de gesto empresarial de concesso de autonomia para experimentao de novos mtodos de organizar e executar o trabalho para promover o desenvolvimento de aes empreendedoras

    No foram identificadas prticas especficas com a finalidade de conceder autonomia para que os emprega-dos pudessem experimentar novos mtodos para realizar suas atividades, apesar de que ter autonomia para experi-mentar novas rotinas de trabalho um meio de estimular os empregados a inovar.

    Nas empresas pesquisadas, as exigncias de carga de trabalho envolvem trabalhos complexos com mltiplas pes-soas envolvidas, pautados pelo cumprimento de normas, prazos e procedimentos, o que restringia a capacidade de os empregados empreenderem qualquer mudana em sua rotina, mesmo a ttulo de experimentao. Embora a auto-nomia tenha sido destacada como elemento estimulador do empreendedorismo corporativo pelos autores mencio-nados, a pesquisa revelou que, nas empresas pesquisadas, a ausncia de prticas com essa finalidade no tolheu nem impediu os empregados de inovarem. Havia uma confor-midade deles quanto importncia de conseguir autoriza-o dos superiores antes de implementar essas iniciativas de empreendedorismo corporativo.

    A questo da liberdade para utilizar novos mtodos de trabalho no dia a dia foi apontada pelos entrevistados como uma prtica existente na Empresa B. Essa autonomia era concedida para aquelas atividades associadas a mudanas de rotinas e a alteraes na metodologia de realizar os traba-lhos. Essa liberdade tambm foi constatada na Empresa C, porm com a ressalva de que as normas que implicavam qualidade e segurana no poderiam de forma nenhuma ser alteradas sem que existisse aprovao prvia explcita de um superior imediato. Quando os empreendedores tinham propostas para alterar aspectos e prticas reguladas por essas normas, poderiam prop-las por meio da submisso ao programa de sugestes da empresa.

    A Empresa A foi a que declarou possuir mais prticas de liberdade de trabalho visando a estimular os empreende-dores corporativos. Todos na empresa tm autonomia para conduzir melhorias dentro de seu espao, sem ser necess-rio pedir autorizao ao superior para isso. Devem, inclu-sive, proceder dessa maneira para que consigam atingir suas metas de inovao.

    No Quadro 7 so apresentadas as prticas de gesto empresarial de concesso de autonomia para experimen-tao de novos mtodos de trabalho identificadas.

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    Empresa AAutonomia para utilizar novos mtodos de trabalho no dia a dia.

    Empresa BNecessidade de controle dos procedimentos para organizar e otimizar iniciativas empreendedoras.

    Empresa CLiberdade de trabalho, mas submisso a normas e regras.Necessidade de sempre pedir orientao a supervisor.

    Empresa DAutonomia para conduzir projetos de melhorias dentro de seu espao.Autonomia para utilizar novos mtodos de trabalho.Autonomia para definir como sero atingidas suas metas de inovao.

    Empresa ENo identificada.

    Empresa AVice-presidncia de novos negcios.Acesso fcil dos funcionrios diretoria.Polticas de empreendedorismo definidas pelo grupo e adaptadas a cada uma das empresas do grupo.Competio entre as empresas sobre qual a mais empreendedora do grupo.reas especficas para desenvolvimento de produtos em algumas das empresas. Sistema de cadastro e acompanhamento de projetos empreendedores.rea de suporte aos projetos empreendedores.

    Empresa BCentros de inovao especializados espalhados pelo mundo.Inovaes locais analisadas de acordo com poltica, comportamento e economia.Centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) estrategicamente localizados.Grupos locais de aplicao.Procura por profissionais com perfil inovador.Departamento de novos projetos que formam equipes multifuncionais.Programa de melhoria contnua com foco na colaborao dos empreendedores.

    Empresa CDepartamentos de suporte e incentivo a empreendedores corporativos.Departamento estruturado de inovao em produto e tecnologia.Departamento estruturado de inovao em processo.Esforo de comunicao corporativa sobre importncia da inovao.Estrutura hierrquica enxuta facilita que projetos empreendedores cheguem aos decisores.

    Empresa DSistema estruturado de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao (P&D&I).Departamento de P&D&I como suporte a cada uma das unidades de negcio.Facilidade de acesso aos superiores para apresentar projetos empreendedores.Estruturao da empresa em unidades de negcios.

    Empresa EPrograma estruturado de inovao incremental.Programa estruturado de inovao disruptiva.Programas estruturados para gerao de ideias.

    Quadro 6

    Prticas de Gesto Empresarial que Inserem na Estrutura Organizacional Unidades Dedicadas a Promover o Empreendedorismo Corporativo Identificadas

    Quadro 7

    Prticas de Gesto Empresarial de Concesso de Autonomia para Experimentao de Novos Mtodos de Trabalho Identificadas

  • Eduardo Pinto Vilas Boas, Silvio Aparecido dos Santos

    412 R.Adm., So Paulo, v.49, n.2, p.399-414, abr./maio/jun. 2014

    5. CONCLUSES

    Nos resultados da pesquisa relatada, mostrou-se que as aes de empreendedorismo corporativo so multiplicadas quando existem nas empresas prticas gerenciais que apoiam, estimulam e promovem as iniciativas dessa natureza. Assim, confirmam-se estudos anteriores de Kuratko et al. (1990); Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004), realizados nos contextos europeu e/ou norte-americano.

    Essas prticas gerenciais utilizadas pelas empresas para promover, apoiar e estimular a ao dos empreendedores cor-porativos foram constatadas e descritas na literatura que fun-damenta este artigo. Tais prticas foram classificadas em seis categorias: recompensas, incentivos e reconhecimento ofe-recidos; disponibilizao de recursos (materiais, humanos e financeiros); tolerncia ao erro; apoio da alta administrao; unidade de apoio na estrutura da empresa; concesso de auto-nomia para experimentao de novos mtodos de organizar e executar o trabalho.

    possvel concluir que existiam prticas gerenciais em todas as seis categorias descritas anteriormente nas empre-sas estudadas. Deve-se ressaltar que as unidades de pesquisa eram empresas que j integravam um ranking de praticantes do empreendedorismo corporativo.

    Identificou-se que, em cada uma das categorias, exis-tiam diferenas e similaridades no que encontrado em cada empresa. Isso pode ser constatado tanto pela intensi-dade com que as empresas dedicam seus esforos para o exerccio de tais prticas, quanto pela forma como essas prticas so empregadas.

    Por exemplo, em relao s prticas de recompensa, incentivo e reconhecimento ao dos empreendedores corporativos, constatou-se que todas as empresas possuem prticas para reconhecer essas pessoas. Em trs casos, essas prticas reconheciam os empreendedores corporativos no mbito interno da empresa por meio de seu destaque em eventos promovidos pela alta administrao com participa-o dos outros colaboradores, nos quais as aes realizadas e a figura dos empreendedores corporativos eram salientadas. Outra prtica de reconhecimento interno era destacar a ao e a figura do empreendedor corporativo nas comunicaes internas da empresa.

    Em outro caso estudado, o reconhecimento mais utili-zado era o destaque do empreendedor corporativo perante a comunidade tcnica externa. Esse reconhecimento envol-via apoio para que os resultados de suas iniciativas fos-sem convertidos em artigos tcnicos para publicao em eventos setoriais.

    Em um terceiro caso, os eventos de reconhecimento dos empreendedores corporativos, alm de envolverem os colaboradores da empresa, contavam com a participao de pessoas da comunidade. Nesse caso, a empresa promovia uma feira para apresentao dos autores e dos resultados das

    iniciativas dos empreendedores corporativos para a qual, alm dos colaboradores da empresa, eram convidadas pes-soas da comunidade, tais como parentes e amigos dos cola-boradores, moradores das cidades das redondezas, alunos das escolas locais, dentre outros.

    Conclui-se, portanto, que todas as empresas estudadas reconheciam os empreendedores corporativos, embora cada uma o fizesse de maneira diferente.

    Havia, pois, nas empresas estudadas, conscincia de que o empreendedorismo corporativo se manifesta com mais frequncia se for objeto de apoio, estmulo e promoo. Por sua vez, os empreendedores corporativos reconheciam que a existncia dessas prticas era importante e neces-sria para que aes dessa natureza surgissem em maior quantidade.

    Verificou-se que existiam similaridades e diferenas entre as prticas utilizadas em cada uma das empresas em todas as categorias estudadas.

    Observou-se que um comportamento comum entre os gestores dessas empresas intercambiar experincias sobre as melhores prticas que esto sendo utilizadas para promo-ver, apoiar e estimular o empreendedorismo corporativo. Essa uma possvel explicao para o fato de as empresas apresentarem prticas semelhantes em decorrncia de uma servir de referncia para outra.

    Em sntese, possvel concluir que o empreendedorismo corporativo feito por meio de aes de colaboradores que propem e implementam inovaes. Para atingir esse objetivo, os empreendedores corporativos assumem riscos. Portanto, a funo de tais prticas que promovem, apoiam e estimulam essas aes um importante motivador para que os empreen-dedores assumam os riscos de um inovador.

    Em outras palavras, a existncia delas sinal de que a empresa valoriza a ocorrncia desse tipo de fenmeno, o que leva seus colaboradores a realizarem mais aes de empreendedorismo corporativo. possvel afirmar que esses resultados confirmam a teoria do empreendedo-rismo corporativo j referenciada, que destaca a impor-tncia desse fenmeno para a ocorrncia de inovao nas empresas consolidadas.

    Em termos de novos achados obtidos pela pesquisa, destaca-se a descoberta de que, nas empresas estudadas que possuam fun-dadores reconhecidos como empreendedores por sua histria de vida, essa figura inspirava nos colaboradores o desejo de atuarem como empreendedores corporativos. Pode-se explicar que a fora do exemplo imprime na cultura da empresa a valo-rizao e o espao para aes empreendedoras.

    As limitaes quanto s concluses da pesquisa so tpicas daquelas baseadas em estudos de casos, ou seja, no podem ser generalizadas para o universo de empre-sas existentes. A disponibilidade de informao pode ter sofrido restries em funo do carter estratgico que as inovaes tm para as empresas estudadas.

  • EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS SOBRE AS PRTICAS PROMOTORAS EM EMPRESAS ATUANTES NO BRASIL

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  • Eduardo Pinto Vilas Boas, Silvio Aparecido dos Santos

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    Corporate entrepreneurship: multiple case studies about management practices that foster it in companies operating in Brazil

    In this article, the objective was to identify which are the business management practices that foster, incentive and support the corporate entrepreneurship used by companies operating in Brazil. For this purpose, it was sought to understand how these practices were used and what were their results. Corporate entrepreneurship is herein unders-tood as the creation of products and services, processes and new businesses, inside companies already consolidated, that are explored by these companies. The research methodology used was qualitative, based on the use of the case study method, specifically multiple cases. There were studied five companies operating in Brazil in different indus-tries, that were recognizably entrepreneurial. The main practices identified were: rewards, incentives and recognition; resources availability; tolerance to mistake, since it is a result of efforts in search of innovation and development of new businesses; support from the high direction; structuring of the company; and autonomy granted to the corporate entrepreneurs in the development of the work. It was possible to comprehend that the existance of these practices, from the perspective of the businessmen interviewed, has contributed to create the organizational conditions and the necessary stimuli for their employees to be able to conceive and implement actions of corporate entrepreneurship. Such practices were given great value by the corporate entrepreneurs, because they signed them that the entrepre-neurial actions were recognized and would grant them results in terms of professional prestige, inside and outside the company, besides, in some cases, direct financial benefits. These findings confirmed the theories that support this research. As a new finding, it was possible to meet the point of view of the corporate entrepreneur and how he recog-nizes and acts faced with the practices of promotion, incentive and support to the corporate entrepreneurship existing in the company. This perspective has not been focused yet by the theories mentionec and others existing regarding the phenomenon.

    Keywords: corporate entrepreneurship,company management, innovation.

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    STR

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    Accin emprendedora corporativa: estudio de casos mltiples sobre las prcticas promotoras en empresas que actan en Brasil

    En este artculo, el objetivo fue identificar cuales son las prcticas de gestin empresarial de promocin, incen-tivo y apoyo a la accin emprendedora corporativa utilizadas por empresas que actan en Brasil. De esta manera, se busc comprender como esas prcticas eran utilizadas y cuales eran sus resultados. Por accin emprendedora corporativa, se entiende la creacin de productos y servicios, procesos y nuevos negocios, dentro de empre-sas ya consolidadas y que sean por ellas explotados. La metodologia de investigacin utilizada fue de caracter cualitativo, basada en el uso del mtodo del estudio de caso, especificamente de casos mltiples. Fueron estu-diadas cinco empresas que actan en Brasil en diferentes sectores que eran reconocidamente emprendedoras. Las principales prcticas identificadas fueron: recompensas, incentivo y reconocimiento; disponibilizacin de recursos; tolerancia al error siempre que sea resultante de esfuerzos de bsqueda de la innovacin y de desar-rollo de nuevos negocios; apoyo de la alta administracin; organizacin de la empresa; y autonomia concedida a los emprendedores corporativos en la conduccin del trabajo. Fue posible comprender que la existencia de estas prcticas, bajo la ptica de los ejecutivos entrevistados, ha contribudo para crear las condiciones organi-zativas y los estmulos necesarios para que sus empleados pudieran concebir e implementar acciones de accin emprendedora corporativa. Tales prcticas fueron valoradas por sus emprendedores corporativos, porque les han sealado que las acciones emprendedoras eran reconocidas y les iban a rendir resultados en trminos de pres-tigio profesional, dentro o fuera de la empresa, adems de, en algunos casos, beneficios financieros directos. Estos hallazgos confirmaron las teorias que fundamentaron esta investigacin. Como nuevo hallazgo, fue posi-ble conocer la ptica del emprendedor corporativo y como l reconoce y acta ante las prcticas de promocin, incentivo y apoyo a la accin emprendedora corporativa existentes en la empresa. Esa ptica todavia no haba sido foco de las teorias citadas y de otras existentes sobre ese fenmeno.

    Palabras clave: accin emprendedora corporativa, gestin empresarial, inovacin.