Empreendedorismo - Livro Administracao 2011-Prof. Jefferson Dias

7/31/2019 Empreendedorismo - Livro Administracao 2011-Prof. Jefferson Dias

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

EMPREENDEDORI SMO

Prof. Jefferson Dias

2011


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Prof. Jefferson Dias Universidade Anhanguera-Uniderp

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APRESENTAO

Algumas dcadas atrs o consumo era dominado pela oferta. Existiam

poucas indstrias, poucos fornecedores, a variedade de produtos era pequena e,

portanto, o consumidor tinha que se contentar com aquilo que estava disponvel

para o consumo, mesmo que no o satisfizesse. Como no ramos exigentescomo nos dias de hoje, no tnhamos grandes problemas com essa realidade.

Atualmente, no entanto, os consumidores deixaram o papel de coadjuvantes e

assumiram o papel de protagonistas dessa histria. Na sociedade da informao,

as organizaes que crescem so as que mais os valorizam. Com o surgimento

de novos modelos e de produtos substitutos aos que existiam, o consumidor foi

colocado em uma posio de destaque: ele que decide pela manuteno ou no

de determinado produto, marca, ou at mesmo de uma empresa no mercado.

A globalizao, por sua vez, passoua disponibilizar essa gama de produtospara os quatro cantos do mundo e, com isso, passou lentamente a impor

padres que passaram a moldar os desejos do consumidor. Empresas de

tecnologia de ponta vendem hoje no o que o cliente deseja, mas o que ele vai

desejar. Nesta nova ordem mercadolgica mundial, o produto no vende mais a

si mesmo. Os servios deixaram de ser agregados e passaram a ser parte

integrante do pacote que vai proporcionar a venda. Neste novo cenrio, nunca

criatividade e inovao duas importantes qualidades empreendedoras foram

to exigidas das empresas e dos profissionais.

dentro dessa dinmica de mercado que se desenvolve o pensamento

empreendedor no sculo XXI. A nica certeza estvel, semdvidaalguma, a

mudana, e ns devemos nos preparar continuamente para esta realidade. Alis

preparar nos remete a planejar , um verbo que voltou a ser pronunciado com a

estabilidade econmica trazida pelo Plano Real, e hoje ampliada a patamares

nunca dantes imaginados. No Brasil do presente, avaliar oportunidades de

negcio e analisar risco nunca foram to importantes, e nesse contexto,

habilidades empreendedoras como viso, otimismo e persistncia no podem

mais ser tratadas separadamente de planejamento, organizao e cautela. dentro dessa realidade de desenvolveremos o estudo do empreendedorismo.

Prof. Jefferson Dias


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SUMRIO

TEMA 1 O Empreendedorismona Sociedade Contempornea 4Conceitos e FundamentosAtividade EmpreendedoraRazes para se Promover o Empreendedorismo

O Empreendedor na Sociedade ContemporneaCaractersticas do EmpreendedorO Processo Empreendedor

TEMA 2 Analisando Oportunidades de Negcio 24A Empresa EmergenteCriatividade e Inovao no Mundo dos NegciosA Gesto do Prprio NegcioIdentificando Oportunidades em Mercados Dinmicos

TEMA 3 O Plano de Negcios (parte 1) 41Avaliao do Ambiente de Negcios

A Importncia da Definio do NegcioPlano de NegciosInstrumentos para Definio EstratgicaAnlise do Ambiente Externo

TEMA 4 O Plano de Negcios (parte 2 ) 58Sumrio ExecutivoAnlise EstratgicaDescrio do NegcioProdutos e ServiosAnlise de MercadoPlano de Marketing

Plano FinanceiroTEMA 5 Elaborando um Planode Negcios Eficiente 70

Resumo do ProjetoPotencial de MercadoComunicao e VendaViabilidade Econmica

TEMA 6 EmBusca de Financiamentoe AssessoriaInvestidoresParceiros estratgicosCapital de riscoProgramas GovernamentaisAssessoria Empresarial (Incubadoras, Sebrae, consultores, etc.)Assessoria Jurdica e ContbilInstituto Empreender EndeavorFranquiasQuestes legais

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


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Tema 1

Nome do tema:O Empreendedorismona Sociedade Contempornea

Contedo:Conceitos e Fundamentos

Atividade Empreendedora

Razes para se Promover o Empreendedorismo

O Empreendedor na Sociedade Contempornea

Caractersticas do Empreendedor

O Processo Empreendedor

Objetivos de aprendizagem:Conhecer as razes conceituais do empreendedorismo

Compreender a evoluo da atividade empreendedora e seu posicionamento

na sociedade contempornea

Identificar as caractersticas do empreendedor

Entender que atividades podem incentivar como se tornar barreiras ao

empreendedorismo

Conhecer as aes que fazem parte do processo empreendedor

Material para estudo a distncia

Verifique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizados

na galeria da unidade didtica.

Carga horria

Verifique no ambiente virtual de aprendizagem as orientaes sobre como se distribuem

as horas-aula da unidade didtica.

Incio de conversa

O sculo XX foi marcado por estudos quer buscavam a compreenso dofuncionamento da atividade econmica e como as economias se desenvolvem. Osculo se inicia com uma viso bastante mecanicista, fruto da SegundaRevoluo Industrial, das contribuies de Taylor para a cincia daadministrao, das Teorias do Equilbrio Geral de Walras (1874) e Marshall(1890) para as cincias econmicas, e da evoluo da matemtica e daestatstica nas cincias exatas. Os modelos econmicos elaborados sobre as


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novas teorias matemticas do incio do sculo criaram conceitos logicamenteperfeitos, mas que deixavam a desejar por no se aproximarem da realidadehumana e da dinmica de mercado propriamente dita. Os neoclssicos no inciodo sculo defendiam a tese de que o mercado encontraria um ponto de equilbrioperfeito entre oferta e demanda, e esse definiria o preo ideal cobrado pordeterminado produto ou servio. Keynes, na metade do sculo, demonstra asineficincias do sistema capitalista e de que o mercado no seria capaz de se

autoregular como afirmavam os neoclssicos, defende a interveno do Estadona economia e, mesmo assim, os modelos ainda deixavam a desejar quanto averdadeira representao do que realmente acontece na economia. A varivelque faltava era justamente o empreendedorismo, varivel que foi finalmenteinserida no modelo na dcada de 80.

O EMPREENDEDORISMONA SOCIEDADE CONTEMPORNEA

O empreendedorismo um dos paradigmas de gesto que ocupa hojelugar privilegiado dentro das pesquisas sobre temas ligados ao empreendimentode novos negcios e ao empreendimento corporativo. Uma rpida pesquisa emsites de busca demonstram milhes de resultados sobre o tema, e isto apenas

em portugus. Katz (2003) registra a dimenso do interesse por esta reaobservando que, na virada do milnio, havia 44 revistas cientficas indexadassobre o tema (na lngua inglesa) e, em mdia, uma nova revista era criada acada 4 meses. Neste mesmo perodo, 180.000 alunos estavam matriculados emmais de 2.200 cursos sobre empreendedorismo oferecidos por mais de 1.600escolas, apenas nos Estados Unidos. Alm disso, estima-se que os ttulos delivros sobre empreendedorismo e pequenas e mdias empresas no mercadoesteja se duplicando a cada ano.

Esse interesse fruto de uma percepo geral de que empresascomandadas por empreendedores contribuem significativamente para a criaode empregos e desenvolvimento econmico. Esta a razo pela qual muitospases vem promovendo o empreendedorismo, utilizando para isso programas deincentivo ao treinamento de empresrios, gestores de emrpresas, e adisponibilizao de linhas de financiamento de baixo custo para pequenasquantias, o chamado microcrdito. O chamado movimento empreendedorpercorreu um longo caminho para alcanar o status que tem hoje. Em dezembrode 1993, a Organizao das Naes Unidas (ONU) aprova uma resoluo quereconhece o empreendedorismo como uma fora social e econmica da maiorimportncia, apresentando a atividade empreendedora como um elemento chavepara a melhoria do padro de vida de populaes ao redor do globo eincentivando os pases membros a criarem programas e a implementarempolticas para a promoo do empreendedorismo em seus territrios (Slaughter,1996).

A experincia dos pases conhecidos como Tigres Asiticos (Cingapura,Hong Kong, Coreia do Sul, Taiwan), alm de Japo, Indonsia, Malsia eTailndia no perodo de 1965 a 1990, uma evidncia clara das consequnciasque polticas de incentivo ao empreendedorismo podem ter na economia(Wennekers, Thurik & Buis, 1997). Alm de apresentarem uma taxa mdia decrescimento anual do PIB (Produto Nacional Bruto) per capitada ordem de 5,5%(mais que duas vezes a mdia de crescimento apresentada por pases daOrganizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico OCDE nomesmo perodo), estas economias conseguiram diminuir a desigualdade dedistribuio de renda e continuaram colhendo os frutos de tais conquistas.Embora anlises macroeconmicas realizadas nestes pases procurem mostrar


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que tal desempenho resultado da implementao de polticas pblicas depromoo da estabilidade econmica, inevitvel a concluso de que muitosdestes efeitos so na verdade manifestaes da atividade empreendedora(Wennekers, Thurik & Buis, 1997; Yu, 1997) e de sua parcela de contribuionas conquistas sociais destes pases (Mamede, 2004).

No Brasil, embora o estudo do empreendedorismo seja muito recente, naprtica o pais considerado bastante empreendedor. Segundo o Global

Entrepreneurship Monitor GEM o pais encontra-se entre as naes maisempreendedoras do planeta. O Brasil s deixou de participar de uma das ediesdo estudo iniciado em 1999 (quando obteve 1. lugar) e s deixou as 7 primeirascolocaes no ano de 2006, quando passou para o 10 lugar no ranking, o quese explicou pela entrada de novos pases no consrcio GEM apresentando taxassuperiores s brasileiras, como por exemplo, Uruguai, Filipinas, Colmbia. Valeressaltar que o estudo no um concurso de empreendedorismo , e que o que realmente importante a avaliao do perfil empreendedor do pas e aidentificao de fatores que promovem ou inibem a atividade empreendedora, oque permite que aes govemamentais sejam desenvolvidas para alavancar aatividade.

Como podemos observar no grfico 1, em 2008 o Brasil ficou em dcimoterceiro lugar em relao atividade empreendedora, dentre os pasespesquisados, com um percentual de 12%. Isto significa que, de cada 100pessoas em idade ativa (entre 18 e 64 anos) 12j iniciaram seu prprio negcio.A pesquisa tem o propsito de levantar a fora de trabalho que est envolvida naabertura de um novo empreendimento ou que gestora de um negcio hmenos de 42 meses.

Fonte: GEM (2008)

Grfico 1 Atividade Empreendedora Total dos Pases Selecionados 2008 (%)

Hoje existem no pas mais de 6,1 milhes de empresas formais (IBGE,2006), sendo que aproximadamente 13,7 milhes de pessoas (11,65% dapopulao adulta em idade ativa de 18 a 64 anos de 118 milhes debrasileiros) esto envolvidas em atividades empreendedoras. Deste grupo, 45%


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so mulheres, o que coloca o Brasil entre os 6 pases com maior ndice deempreendedorismo entre mulheres. Alm de todos estes aspectos, podemos citartambm que a criao de empresas tem apresentado um crescimento lquido decerca de 6% ao ano, e que o nmero de empresas tem crescido a uma taxamaior que o crescimento populacional. Em 1996 havia 20 empresas para cada1000 habitantes; em 2000 eram 24 empresas e em 2003 este nmero j haviaatingido o nmero de 28 empresas, ou seja, um crescimento mdio de cerca de

5,7%(GEM, 2006).Mesmo com resultados to encorajadores, o pas tem barreiras

importantes a serem transpostas no que diz respeito ao tema doempreendedorismo:

a. Baixo nvel educacional da populao: embora ainda considerado baixo,vem melhorando sensivelmente nos ltimos anos, e como prova tem-se ofato do pas ter alcanado o IDH (ndice de desenvolvimento humano) de0,8, faixa mais alta da escala (0,8 a 1).

b. Legislao tributria e trabalhista arcaicas, complexas e estorssivas: areforma triburria vem sendo promessa dos ltimos presidentes darepblica1, e todosafirmam que, para a reforma trabalhista, ainda se faznecessrio que sejam criadas condies polticas adequadas, e que issoacontecer mais cedo ou mais tarde.

c. Dificuldades de acesso ao capital (especialmente ao micro-crdito): esta uma questo que nunca recebeu tanta ateno por parte do govemo, fatoque se comprova pelas linhas de crdito que tem sido liberadas para asMPEs (micro e pequenas empresas) e pela desburocratizao ao seuacesso. Enquanto no sai a reforma tributria, pelo menos o SimplesNacional facilita um pouco a vida dos pequenos empresrios, tira do limbouma grande quantidade de empresas informais que no se formalizam porconta de uma legislao to catica, e, assim, permite que estesempreendedores possam usufruir do acesso a financiamentos de baixocusto.

d. Limitaes de infraestrutura, inclusive de segurana pblica: essa umaquesto delicada que, inclusive, vem sendo denunciada pela incapacidadedo pas crescer a taxas maiores. Uma soluo que pode e deve sermais explorada so as parcerias pblico-privadas (PPPs) que podem darvazo a incapacidade do govemo resolver determinados problemas deinfraestrutura. Espera-se que elas sejam mais exploradas daqui para afrete.

Um item que merece uma anlise mais apurada a motivao para a aoempreendedora. A ao empreendedora pode ser motivada pela necessidade oupela oportunidade. O grfico 2 faz um comparativo entre o Brasil e vrios outrospases. Devemos observar especialmente os Estados Unidos, China e ndia queso pases que tm apresentando altas taxas de crescimento econmico nos

ltimos anos. O grfico, portanto, compara a participao dos empreendedorespor necessidade com a dos empreendedores por oportunidade .

No Brasil, at 2006, a combinao entre necessidade e oportunidadedeixava o Brasil em 18. lugar com uma taxa de 6,8% para os empreendedoresmotivados pela oportunidade, e uma taxa de cerca de 6,1% para osempreendedores motivados pela necessidade, sem contar os empreendedoresque possuem outra justificativa para abrir seu prprio negcio (GEM, 2006).Pode-se observar, no entanto, que ao analisar-se a razo entre a motivao por

1Vassallo, Cludia; Lahz, Andr; e, Lima, Maurcio. No Vamos Deixar a Inflao Voltar.Artigo publicado na Revista Exame, ed. 922 de 10/07/2008. So Paulo: Edit. Abril, 2008.


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oportunidade e a por necessidade, aquela inicia um processo de crescimento apartir de 2006, chegando a uma razo de 2:1 em 2008, e caindo para 1,6:1 em2009 (ver grfico 3). A impresso geral que sempre colocou a necessidade frente da oportunidade, demonstra vir passando por mudanas importantesneste ltimos anos. Mais uma prova (e esta comprovada cientificamente atravsda pesquisa do GEM) do crescimento do empreendedorismo em terrastupiniquins.

A maneira como estes problemas forem tratados determinar no apenascomo o pais ser visto no que tange ao seu perfil empreendedor, mas tambmse crescimento e desenvolvimento econmico e social so frutos da experinciacom a atividade empreendedora, semelhana do que tem acontecido em outrospases.

Fonte: GEM (2004)

Grfico 2 Participao dos Pases segundo sua Motivao 2001/2004


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Fonte: Pesquisa GEM 2001 a 2009

Grfico 3 Motivaopara Empreender 2001/2009

Conceitos e Fundamentos

Empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavraentrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos aoempreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universode atuao (Dolabela, 1999b). A expresso originada de uma palavra francesa

entreprendre que significa: tentar , comprometer-se a ou

empreender . Embora tenha sido introduzida nas cincias econmicas porRichard Cantillon em 1755, foi atravs de Jean-Baptiste Say, no incio do sculoXIX, que a expresso tomou-se de fato conhecida (Casson, 1987). Nesta poca ovocbulo referia-se a uma pessoa que movia recursos econmicos (de qualquernatureza) de uma atividade de menor retomo para outra de maior produtividadee melhores resultados. Aplicava- se a algum que inova e , de fato, um agentede mudanas (Drucker, 1987).

O conceito de empreendedorismo complexo. Existem muitas definiespara o termo, principalmente porque so propostas por pesquisadores de reasde conhecimento diferentes. Contudo, duas correntes tendem a conter elementoscomuns maioria delas: os economistas e os comportamentalisas. Oseconomistas associam o empreendedor inovao e aos reflexos deste fato. J

os comportamentalistas enfatizam aspectos atitudinais, como a criatividade e aintuio. Como consequncia da ausncia de um consenso com relao definio de empreendedorismo, surgem, de forma idntica, problemas quanto aum consenso no que diz respeito a instrumentos de mensurao da atividadeempreendedora.

Segundo Wennekers, Thurik & Buis (1997) Empreendedorismocompreende a habilidade e o interesse de indivduos, quer independentementeou dentro de organizaes, no sentido de: identificar e criar novas oportunidadesde negcios [...]; introduzir tais idias no mercado, mesmo diante de incertezas,


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riscos e de outros obstculos [...]; e competir com outros por uma parcela departicipao no mercado (Mamede, 2004).

O empreendedorismo quebrou paradigmas profundos como a prpriaTeoria do Equilbrio Geral de Walras (1874) e Marshall (1890). Jeffrey A.Timmons (1990) coloca com muita propriedade que O empreendedorismo uma revoluo silenciosa que ser para o sculo 21, mais do que a revoluoindustrial foi para o sculo 20 . Na realidade de mercado que vivemos no sculo

XXI, esta frase nunca fez tantosentido.

Atividade Empreendedora

De acordo com Lundstrm & Stevenson (2001), a atividadeempreendedora influenciada por quatro aspectos: os culturais, os geogrficos,os sociais e os econmicos.

Os aspectos culturais dizem respeito ao background da pessoa e aoambiente cultural em que ela cresceu. A cultura japonesa, por exemplo, extremamente hierrquica. Um profissional com influncia desta cultura tende a

ser obediente e a seguir ordens com facilidade. Talvez, no entanto, no sejamuito criativo, inovador, e tenha dificuldade de relacionamento com pessoas deculturas mais despojadas como a latina. Pessoas de cultura latina, como obrasileiro, tem uma profunda dependncia no relacionamento social (o quealimenta o famoso jeitinho brasileiro ) o que chega a ser considerado soluoat para problemas de ordem tcnica. Em vez de resolver o problema, convence-se o colega de que o que foi feito ainda melhor. J os europeus, especialmenteos nrdicos, so bastante individualistas, autnomos e extremamente diretos.Muitas vezes, ao extemar uma opinio de maneira sincera para um estrangeiro,podem ser tomados por mal-educados ou estpidos, o que entre eles seriaconsiderado normal. Os americanos, por sua vez, so a feio da competitividadee do sucesso como meios de acesso social e econmico, fato que levado a ferro

e fogo por algumas famlias.Aspectos sociais esto intimamente relacionados aos culturais. A

importncia e o valor da famlia, o papel da mulher na sociedade, os padres desucesso e a percepo que se tem das minorias tambm influenciam o nvel deempreendedorismo. Pesquisas indicam que a maioria dos empreendedores noteriam iniciado seus negcios no fosse o apoio emocional e financeiro de suasfamlias. Os pases europeus que apresentam maiores ndices deempreendedorismo so aqueles em que normalmente h uma maior igualdadena relao entre homens e mulheres (Mamede, 2004).

Questes geogrficas relacionadas no apenas topografia, masespecialmente s condies de infraestrutura, so promotores de nveisdiferenciados de empreendedorismo. Variveis como a disponibilidade de know-how (conhecimento), proximidade do mercado (fomecedor ou consumidor) einfraestrutura adequada so fatores que favorecem a elevao das taxas deatividade empreendedora em determinada regio. Em termos de topografia, hregies onde determinada atividade econmica tem maior incidncia, isto ,certo nmero de empresas esto agrupadas por um mesmo tipo de relao, sejacom clientes, fomecedores, mercado, rea de atuao, etc. So exemplos regiesdominadas pela agropecuria, o extrativismo, a indstria ou os servios.

Por outro lado, estudos realizados na Alemanha e Reino Unido mostramque entre as minorias sociais observam-se maiores ndices de atividade


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empreendedora. Isto explicado, por um lado, por causa da dificuldade queestas pessoas enfrentam para encontrar trabalho, e por outra, no fato de queexistem fortes laos comerciais (ou de negcios) dentro destes grupos. Tais laose suporte mtuo facilitam a criao de novos empreendimentos.

Os mais estudados, sem dvida, so os aspectos econmicos. Umaconstatao lgica que a taxa de empresas nascentes declina durante asrecesses e aumenta em perodos de crescimento econmico. Estamos vivendo

uma crise financeira sem precedentes, o que deve provocar uma desaceleraoda economia mundial. Alguns pases talvez cheguem a uma recesso. Fato queo clima negativo para negcios em momentos como este, caracterizado porbaixos nveis de consumo e o temor generalizado da queda de faturamento,provoca cortes de custos (demisses e cancelamento de contratos) nasorganizaes, gerando um consumo ainda menor. O desemprego, como um fatoreconmico adicional, foi durante muito tempo visto como um elemento depromoo de atividades empreendedoras. A evidncia de alguns pases, no

entanto, parece no sustentar tal fato. Enquanto em pases emergentes comondia, Mxico e Brasil, as necessidades da populao tem servido como umelemento de motivao para o incio de novos negcios (Reynolds et al, 2001),na Alemanha, apenas 3% dos desempregados considera a possibilidade de abrir

um novo negcio, e na verdade menos de 1 % deles de fato tomam a iniciativa.Pode-se, portanto, concluir que em pases mais ricos e que podem contar com aatuao do Todo-Poderoso Estado do Bem-Estar Social (especialmente osEuropeus) a atividade empreendedora, na realidade, acaba sendo inibida pelaatuao do estado. J em pases onde esta possibilidade inexistente ou deatuao limitada, a realidade outra, e o velho ditado a fome ensina a gemerdemonstra sua demanda por solues criativas e ... rpidas!

Razes para se Promover o Empreendedorismo

A principal caracterstica do empreendedor sua capacidade de criao.

Seja para fazer a mesma coisa de forma diferente ou para criar coisas novas, eletende a estar sempre a frente de pessoas menos empreendedoras. Eles,portanto, so necessrios para transformar novos produtos e servios eminovaes no real sentido da palavra. Segundo Drucker (1987) um produto ou

servio s pode de fato ser considerado uma inovao quando introduzido comsucesso no mercado. Quanto mais indivduos buscarem se tomarempreendedores, maior a possibilidade de novas idias e inovaes tomarem-seuma realidade. Para a sociedade, isso significa maior variedade de produtos,melhor qualidade e menor preo. O estado, por sua vez, assegura uma maiorarrecadao de tributos que, em tese, deve assegurar maiores beneficios para apopulao. Novos negcios so importantes para a substituio de empresas queno se reciclam e acabam desaparecendo e, alm disso, negcios com potencial

inovador possibilitam o crescimento econmico, aumentam a competitividade daeconomia, e provocam as empresas existentes para que se reciclem ou para quecumpram outras papis tambm necessrios na economia.

Conforme comentado na introduo desta aula, existem evidnciasbastante contundentesde que o desenvolvimento econmico seja funo do graude empreendedorismo de uma comunidade. No basta que hajam condiesambientais favorveis ao desenvolvimento. Os empreendedores sofundamentais por serem eles que aproveitam as oportunidades e que, atravs desua liderana, capacidade e perfil, disparam e coordenam estruturas produtivascujas razes esto sobretudo em valores culturais e na forma de ver o mundo.


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Desse processo advm um dos benefcios mais evidentes atribudos criao deempresas que a gerao de empregos, razo suficiente para que o govemoatue efetivamente na eliminao de obstculos que dificultam o bomdesempenho organizacional e as iniciativas empreendedoras.

Outro aspecto que deve ser comentado refere-se promoo dadiversidade setorialem determinada regio como resultado de aes facilitadorasda ao empreendedora. A vulnerabilidade de uma economia no est apenas

relacionada falta de competitividade, mas tambm grande concentrao emdeterminados setores ou atividades econmicas. Regies com esta caractersticaenfrentam srias dificuldades em tempos de crises especficas do setordominante. Tais regies acabam por enfrentar altas taxas de desemprego porlongos perodos. Incentivos a atividades empreendedoras em outros setoresminimizam tais fiscos.

Fazer o que se gosta, dar vazo a uma idia ou a um sonho so, por si s,constataes de autorealizao. Pesquisas indicam que o empreendedorismooferece altos graus de realizao pessoal justamente por estas razes. Por ser aexteriorizao do que efetivamente se passa no mago da pessoa, a atividadeempreendedora faz com que trabalho e prazer andem juntos. Exatamente porisso, talvez seja dificil encontrar um empreendedor que queira de fato seaposentar, que conte as horas para chegar o fim do expediente, ou que espereansiosamente pelo fim de semana para se desvencilhar do trabalho. Por estasrazes, empreendedores normalmente tiram poucas frias.

Como Promover o Empreendedorismo

A promoo do empreendedorismo passapor alguns desafios. Para se criaruma comunidade empresarial atuante necessrio que se desenvolva umesprito empreendedor e favorvel ao risco. Para isso necessrio superarinmeros preconceitos arraigados na sociedade, no sistema educacional e no

ambiente institucional. A primeira reao das pessoas com relao a inovao aestranheza, o que cobra do empreendedor a obrigao de preparar-se,profissionalizar-se e buscar a forma mais adequada de comunicar seu produto ouservio comunidade. Isso permite que o empreendedor seja visto comorealmente , e que a sociedade reconhea o valor que eles de fato tm. H umacrescente necessidade de preparo voltado gesto de negcios, bem comoacesso continuo a treinamento que lhes permita aperfeioar as habilidadesrequeridas em um ambiente empresarial em constantes e rpidas mudanas.Com o devido preparo, surgem incrementos nos niveis de competitividade, emudanas estruturais conduzem a transformaes significativas na sociedade.Por sua vez estas transformaes sociais afetam o projeto de vida de seuscidados, especialmente dos jovens, exigindo deles melhor preparo, iniciativa eum grau mais elevado de auto-estima. Neste contexto, a gerao do prprioemprego significa para muitos uma fonte de receita que foge do conceitotradicional de remunerao da mo-de-obra, e ala o profissional na novaorganizao econmica onde o emprego d lugar ao trabalho (Rifkin, 2001).A promoo do empreendedorismo, portanto, no est restrita questoeconmica, e deve levar em considerao tambm questes culturais e sociaisque, naturalmente, no so as mesmas de pas para pas.

De acordo com Lundstrom & Stevenson (2001), os fatores que influenciama deciso individual para se iniciar um novo negcio so: finanas, aceitaosocial, educao, carga administrativa, apoio governamental, seguridade social,


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apoio familiar, e treinamento. Eles so normalmente os mesmos em diferentescontextos, e vai depender de cada sociedade e seu respectivo governo definirque iniciativas adotar para promover a atividade empreendedora (Mamede,2004). A seguir comentamos cada um deles:

Finanas: indica as fontes de financiamento disponveis para as empresas. NoBrasil, este fator deve ser considerado junto com a questo da formalizaodas emrpesas de micro e pequeno porte. Neste sentido, o Simples Nacional

veio ajudar grandemente as MPEs pois, uma vez legalizadas, elas podemusufruir das linhas hoje oferecidas pelos agentes especiais do governo, Bancodo Brasil e Caixa Econmica.

AceitaoSocial: esta uma rea complexa para uma atuao efetiva, poisest intimamente ligada a aspectos culturais. A aceitao social doempreendedor em um determinado contexto influencia sua insero social, amaneira como ele se relaciona com as instituies estabelecidas e tambm asrelaes de confiana e apoio social. Redes de relacionamento que permitemtroca de informaes, dilogo e cooperao entre os membros participantesso algumas das opes encontradas no mercado. No Brasil, atravs dosgovernos municipais e estaduais e do SEBRAE, diferentes prmios foramcriados com o intuito de melhorar a imagem do empreendedor diante dasociedade.

Educao: a insero de temas relacionados a negcios no programa deensino das escolas, em diferentes niveis, tem se mostrado uma iniciativabastante positiva promoo do empreendedorismo. Em nvel fundamental emdio, podemos citar os programas Jr. Achievement e o Sombra . Emnvel superior temos seminrios, worlcshops, palestras com empreendedoresbem sucedidos e jogos de empresas. No mercado, as empresas incentivamtreinamentos pontuais complementares educao regular. O projetoAprender a Empreender , resultado de uma parceria entre a Fundao

Roberto Marinho, Programa Brasil Empreendedor e SEBRAE Nacional, temlevado o ensino do empreendedorismo de maneira dinmica e criativa a

milhares de pessoas, atravs de um curso composto de 10 programas de TV eum livro texto com os 10 captulos correspondentes. Um projeto similar oprojeto Oficina do Empreendedor , criado pelo Prof. Femando Dolabela, quevem sendo aplicado com sucesso em centenas de escolas de segundo grau euniversidades. Recentemente, Dolabela e sua equipe, em parceria com a ONGViso Mundial (World Vision), desenvolveram uma nova metodologia para oensino do empreendedorismo direcionada a crianas e adolescentes daeducao bsica. O mtodo, que foi testado em 7 cidades brasileiras,envolvendo cerca de 90.000 alunos, de 255escolas e 3.700 professores, deuorigem ao livro Pedagogia Empreendedora, lanado em Agosto/2003 nacidade de Belo Horizonte. Com certeza nenhuma outra estrutura possa darcontribuio mais positiva para a causa do empreendedorismo do que o

sistema educacional regular.Carga Administrativa e Apoio Govemamental: conforme comentadoanteriormente, as empresas brasileiras arcam com uma carga tributria quedever atingir 37% do PIB (produto interno bruto), segundo o InstitutoBrasileiro de Planejamento Tributrio2, o que concede ao pas oreconhecimento de um dos piores ambientes de negcios do mundo. O pasalcanou a posio de nmero 127 (de 183 pases que fazem parte do

2 O Globo. Carga tributria chegar a 37% do PIB em 2010, prev IBPT. Notcia eletrnicadisponvel em:

http://oglobo.globo.com/economia/miriam/posts/2010/09/02/carga-tributaria-chegara-37-do-pib-em-2010-preve-

ibpt-321205.asp. Acesso em 17/03/2011.
http://ibpt-321205.asp/http://oglobo.globo.com/economia/miriam/posts/2010/09/02/carga-tributaria-chegara-37-do-pib-em-2010-preve-


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levantamento) no ranking dos pases onde mais difcil fazer negcios,conforme aponta o relatrio Doing Business 2010, divulgado pelo BancoMundial3 (2010). Eliminar ou reduzir algumas das exigncias govemamentaisserviria de significativo estmulo atividade empreendedora em diferentessituaes. A morosidade de algumas instituies pblicas comprometem acompetitividade da organizao e eventualmente inviabilizam o negcio.Outra pesquisa desenvolvida pelo Banco Mundial mostra que a legislao e o

emaranhado burocrtico brasileiro asfixiam a atividade empresarial, e so umpoderoso obstculo criao de empregos, alm de incentivarem asonegao e a corrupo (Alcntara e Silva, 2004). A pesquisa conduzida em183 pases aponta o Brasil como tendo o 128 pior desempenho quando setrata da burocracia para abrir uma empresa (em mdia 152 dias para serconcluido). Para fechar uma empresa a situao ainda pior. Ocupamos a132 posio. Em mdia gastam-se 10 anos para fechar uma empresa noBrasil. Assim, no mesmo perodo de tempo que o brasileiro perde com tantaburrocracia , um empreendedor irlands, por exemplo, j teria tido tempo

para abrir e, se fosse o caso, fechar outros 25 negcios.Por pior que parea oresultado, no entanto, em 2008 o Brasil era o 125 de 133 pases que faziamparte do ranking na poca.

Seguridade Social: no Brasil a seguridade social no foi criada visando darapoio a empreendedores, mas sim a trabalhadores assalariados. Na realidade,o tipo de cobertura que receberia um autnomo (como seria enquadrado) noseria suficiente para dar auxlio mediante um possvel fracasso, que umaameaa real para qualquer organizao. Um sistema que reconhecesse arealidade do empreendedor poderia, por exemplo, lhe ofereer algumasgarantias em caso de fracasso a partir de uma contribuio razovel com osistema. Seria um elemento de promoo indireta da atividadeempreendedora. H pases em que o empreendedor excludo do sistema, equando entra, tem que participar com contribuies duas vezes superior (oumais) que as contribuies do trabalhador assalariado.

Apoio Familiar: , sem dvida, o fator mais preponderante no Brasil. Ointeresse de uma famlia em apoiar a carreira empreendedora de um de seusmembros est diretamente relacionado com valores familiares, que por suavez, so fortemente influenciados pela sociedade. Estudos sobre negciosfamiliares mostram que, diferentemente de 50 anos atrs, a gerao atual deherdeiros est bem menos inclinada a considerar como sua obrigao acontinuidade dos negcios da famlia. Vrios, tambm, so os cnjuges queno esto dispostos a se envolver em longas jornadas de trabalho e poucotempo livre, o que faz parte da do dia-a-dia da maioria dos empreendedoresiniciantes. Por outro lado, iniciativas empreendedoras comumente tem o avaldos pais mediante, naturalmente, estudo adequado.

Treinamento: ningum melhor que um empreendedor para repassar suas

experincias, sejam elas de sucesso ou fracasso. Contudo, como tempo umativo sempre escasso entre eles, diferentes iniciativas tem sidodesenvolvidas por parte de universidades e entidades de suporte a empresasnascentes. So oferecidos cursos de treinamento pontuais, cursos de imersocomo o Empretec , pacotes de treinanento distncia e mesmo programasinovadores como o Trading Places (Trocando Lugares), um projeto criadoem Leicestershire no Reino Unido em que empreendedores trocam de lugarcom professores universitrios por parte da semana.

3 IFC International Finance Corporation and The World Bank.Economy Rankings. Artigo eletrnico

disponvel em: http://www.doingbusiness.org/rankings. Acesso em 17/03/2011.
http://www.doingbusiness.org/rankings


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O Empreendedor na Sociedade Contempornea

As discusses realizadas anteriormente nos mostram claramente que asociedade vem lucrando (e muito) com as contribuies dos empreendedores.Mesmo reconhecendo o quo significativa tem sido esta participao, sua

evoluo indica que sua importncia no contexto atual ainda maior. Aoestudarmos as macrotendncias do ambiente de negcios, constatamos quequestes como o desenvolvimento tecnolgico, a internacionalizao dosnegcios e as constantes presses do mercado so alguns dos fatores que temlevado as organizaes a decises e aes com profundo impacto social (ex .alteraes nas exigncias profissionais e aspectos relacionados aodesenvolvimento econmico). Diante desta realidade, a funo do empreendedorenquanto agente de mudanas fundamental, seja em paises desenvolvidos ouem desenvolvimento.

Os beneficios mais importantes da atividade empreendedora estodiretamente ligados s razes que justificam sua promoo. Atravs de suasinovaes, os empreendedores no apenas aumentam a competitividade daeconomia, mas atuam como um mecanismo de gerao e distribuio de novasriquezas. Isso se d no apenas por sua capacidade de encontrar novas formasde fazer a mesma coisa (o que pode redundar em economia de custos e melhorcusto-benefcio) como pelos novos empreendimentos que vm a substituir asempresas que se encontram em declnio (teoria da destruio criativa deSchumpeter, 1993) contribuindo para maior estabilidade e crescimentoeconmico.

As comprovaes existentes de um relacionamento de causa e efeito entreempreendedorismo, crescimento econmico e reduo da pobreza vmmotivando a promoo da atividade empreendedora no apenas nos chamadospases ricos, mas especialmente nos paises em desenvolvimento. No caso

especfico do Brasil onde o custo de se manter um funcionrio de carteiraassinada coloca o pas em clara desvantagem de custos com relao aos pasesdo BRIC, provoca desemprego, prejudica a entrada dos jovens no mercado eprovoca o uso de prticas administrativas pouco ticas no mercado de trabalhoa criao de condies para que pessoas possam empregar a si mesmas, eeventualmente outros, oferece melhores possibilidades para que comunidadescarentes possam quebrar o circulo vicioso da pobreza (Figura 1) e avanar emdireo a um padro de vida mais elevado. Um exemplo disto pode serencontrado na experincia do Grameen Bank, de Bangladesh. Com o objetivo definanciar atividades geradoras de renda familiar, o banco iniciou um projeto demicro crdito onde, atravs de pequenos emprstimos s fanilias carentes, vemauxiliando comunidades pobres e facilitando-lhes o acesso a uma melhorcondio de vida (Mamede, 2004).


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Fonte: adaptado de Saini, 2001, p. 27

Figura 1 O crculo vicioso da pobreza

O projeto se iniciou com as idias e experincias desenvolvidas peloprofessor Muhammad Yunus. O Grameen Bank foi criado no fim dos anos 70 ecresceu emprestando dinheiro para a classe menos favorecida, tornando-se omaior banco do pas em volume de aplicaes. Em meados dos anos 90, opatrimnio lquido do banco j atingia US$ 1,3 bilho. Com um saldo deemprstimos equivalente a US$ 500 milhes, o Grameen possuia na poca umvolume de aplicaes superior soma do capital de todos os demais bancos dopais (Mamede, 2004).

De acordo com o economista Jaime Verruck, o empreendedor tem 5caractersticas importantes que podem ser resumidas no que ele chamou de Os

5 Is do Empreendedorismo . So eles:1. Inteligncia2. Informao3. Idealizao4. Iniciativa5. Insistncia(persistncia)Estas caractersticas alavancam outras questes importantes que esto

diretamente ligadas com o seu perfil que so a inovao e a competio. Munidosdestes ativos , os empreendedores criam novos empreendimentos, inovam,lutam pelas idias nas quais acreditam e cumprem um importante papel social:contribuem no apenas para o crescimento de si mesmos e daqueles que seencontram a sua volta, como tambm contribuem para a prosperidade deorganizaes e naes. Em outras palavras, asseguram para si prprios a posiode precursores do progresso, e motores , tanto do crescimento econmico,como do desenvolvimento social (Mamede & Davidsson, 2004).

Mesmo considerando todo o esforo dedicado ao cumprimento de seusobjetivos, os empreendedores no esto isentos de gerir a diversidade deproblemas ligados ao fato de estarem atuando no mercado. Conforme se podeconcluir dos tens onde se comentou sobre a atividade empreendedora e asrazes para sua promoo, o empreendedor enfrenta vrias barreiras que


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influenciam no seu crescimento. Dentre as mais comuns, tem-se as questesculturais e sociais, o know-how necessrio para a abertura do negcio, osaspectos das finanas, da carga administrativa assumida pelas empresas e deum sistema de seguridade social inadequado para o perfil de autonomia peculiar atividade empreendedora.

Destes, o nico que ainda no foi abordado o know-how termo emingls que significa saber como que est diretamente relacionado com o

potencial, preparo e formao educacional da pessoa do empreendedor. Estepreparo refere-se a habilidades especificas como conhecimento bsico decontabilidade, marketing e direito comercial (especialmente em relao acontratos e obrigaes). Na prtica, no entanto, grande parte dosempreendedores no reconhece a necessidade de aquisio destesconhecimentos at que j tenham iniciado o negcio e estejam enfrentandodificuldades reais em relao a elas. Estudos indicam que a educao formal temum grande impacto sobre a probabilidade de se iniciar um novo negcio,conforme apontam vrias pesquisas que demonstram uma correlao positivaentre ambos. Comear um novo empreendimento requer envolvimento cominmeras e complexas questes, como aspectos burocrticos, legais, financeiros,mercadolgicos, organizacionais, etc. A habilidade de raciocinar tanto em termos

quantitativos como em termos abstratos, e o conhecimento terico adquirido emcertas disciplinas, so de grande valor ao se lidar com diferentes aspectos daorganizao nascente.

Caractersticas do Empreendedor

O SEBRAE Nacional (FRM, PBE, & SEBRANacional, 2000, p. 09) caracterizao empreendedor da seguinte maneira:

Ser um empreendedor muito mais que ter a vontade dechegar ao topo de uma montanha; conhecer a montanha e

o tamanho do desafio; planejar cada detalhe da subida,saber o que voc precisa levar e que ferramentas utilizar;encontrar a melhor trilha, estar comprometido com oresultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-sefisicamente; acreditar na sua prpria capacidade e comeara escalada.

Vrias so as caractersticas pessoais que fazem um Empreendedor deSucesso. Dentre as mais importantes podemos citar:

Visionrio: possui uma viso clara de onde deseja que seu negcio e suaprpria vida cheguem e, portanto, buscas as condies necessrias paraimplementar seus sonhos.

Tem Iniciativa: um dos Is de Verruck, j comentado anteriormente,adjetivo que o direciona a no aguardar as coisas acontecerem, mas simantecipar-se aos fatos na busca dos seus objetivos.

Cria oportunidades: a maioria das pessoas acha que as boas idias sodaqueles que as vem primeiro, por sorte ou acaso. Para o empreendedor,as boas idias so geradas daquilo que todos conseguem enxergar, masno tem olhos para identificar algo inovador que possa transform-las

em uma oportunidade de mercado. Da as caractersticas de curioso eobservador.


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Toma decises: todo processo decisrio denota assuno deresponsabilidade, o que para muitos significa razo suficiente para evit-lo. Independente do fato de se tomar uma deciso correta ou no, o atode no tom-la pode significar a perda de uma oportunidade que pode sernica, e isso um empreendedor no deixaria acontecer. Por isso ele possuia habilidade de tomar decises, e mais importante do que ser a decisocorreta na hora certa, o fato de ter-se tomado uma deciso, muitas

vezes sob presso, em detrimento do fato de no ter-se feito nada. Ecomo se no bastasse, no perde tempo para implementar novas idias.

Pratica o planejamento: talvez um dos pontos mais polmicos com relaoa natureza do empreendedor sua capacidade de planejar. Muito dotrabalho realizado nas ltimas dcadas junto a empreendedores natos estligado a orientar o empreendedor a conter seu nimo que normalmente quase incontrolvel quando ele enxerga uma oportunidade no mercado

e dedique mais tempo a planejar e elaborar uma estratgia queminimize os riscos do futuro negcio. Foi com este intuito que nasceu oplano de negcios, e que hoje usado para se apresentar o plano parapossveis investidores, definir as estratgias de marketing e avaliar suaviabilidade econmica.

Otimista: por ser auto-motivado, determinado e realizar-se com o que faz,seu otimismo pode chegar a atrapalh-lo. Por isso a necessidade deorientao tcnica. De qualquer forma, o otimismo que permite queesteja sempre enxergando o sucesso, em vez de contemplar o fracasso.

Autoconfante: outro item que pode ser uma faca de dois gumes . umapessoa que conhece a si mesma, seus potenciais e limitaes. Tal fato lhepermite explorar ao mximo o que sabe e pode fazer, bem comoreconhecer que necessita de ajuda externa, o que no hesita em fazer. Noentanto, uma linha muito tnue separa a autoconfiana da teimosia, da ocuidado que ele deve tomar com esta caracterstica. Ter uma postura deautoconfiana essencial no mundo dos negcios de hoje, pois

adversidades e mudanas assumiram posies cativas dentro do ambientede negcios. Mas esta auto-imagem positiva no deve extrapolar oslimites da lgica e da prudncia.

Persistente: outro dos Is de Verruck, trata-se de uma atitude fundamentalpara quem deseja transformar uma idia em realidade, que no seintimida com as adversidades, e que no mede esforos para ultrapassarobstculos e fazer acontecer . A persistncia a alavanca que mantm oentusiasmode uma equipe.

Determinado e dinmico: conforme comentamos no item sobre tomada dedeciso, implementa suas aes com total comprometimento edinamismo, e demonstra inconformismo com a rotina, o que era de seesperar j que a rotina justamente o antnimo da inovao.

Criativo e intuitivo: mantem todos os sentidos sempre alertas no sentidode identificar algo que pode ser mudado ou melhorado. Sabe que pensarsai mais barato e a melhor receita em qualquer situao. Trabalha suaprpria capacidade de criar, assim como estimula a criatividade de suaequipe. Muitas vezes utiliza para isso sua intuio, que as vezes no podeser explicada de maneira lgica, mas que demonstra sua forte conexocom a realidade de mercado que vive.

Dedicado: o fato de dedicar-se a um empreendimento implementado porele mesmo j , por si s, um promotor do interesse, da ateno, da


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atuao exemplar de um trabalhador que encontra energia e motivaopara continuar, mesmo diante de problemas. Muitos negcios exigematuao contnua do dono do gado para que funcione adequadamente, oque para muitos redunda em poucas ou nenhuma oportunidade de tirarfrias. Isto, por outro lado, pode tambm significar incapaciade ou falta devontade de treinar algum para assumir mais responsabilidade naempresa.

Organizado: outro adjetivo propenso a posicionamentos contrrios.Significa saber obter e alocar, de forma racional, os diversos recursos(materiais, humanos, tecnolgicos e financeiros) necessrios para odesempenho eficiente do seu negcio. Muitas vezes a falta deoportunidade ou vontade de passar por um treinamento profissional no opermite enxergar a importncia deste quesito.

Flexvel e resistente a frustraes: no mercado globalizado do sculo XXI,a nica certeza estvel a da mudana e, portanto, adaptar-se a novasrealidades de mercado torna-se uma constante. Alm disso, todoempreendimento novo propenso a um incio difcil, onde a aprendizagempassa pelo, as vezes, doloroso processo da tentativa e erro. Nestassituaes, frustraes so normais, mas o empreendedor no se deixaabater. Para ele, o fracasso apenas um jeito que a vida encontrou denos mostrar que estamos indo na direo errada; que deveramos tentaralguma coisa diferente (Oprah Winfrey). Para ele, o fracasso apenas umresultado qualquer, j que nem tudo d certo o tempo todo, e ao invs dese desesperar, aprende com os prprios erros, e evita repeti-los no futuro.

Aprende continuamente: alguns empreendedores vem os bancosescolares como uma perda de tempo . Estes, normalmente, tendem apassar por experincias duras at compreender a necessidade do saber.Em maior ou menor nvel, no entanto, todos acabam entendendo que suaschances melhoram medida que seu conhecimento aumenta. Esseconhecimento pode vir tanto da prtica quanto da teoria, mas ele tem uma

oportunidade importantssima que a possibilidade de colocar as duasjuntas no seu dia a dia..

Lider e Formador de Equipes: outra caracterstica que causa controvrsias.A liderana decorre da capacidade que o empreendedor tem de realizarsua viso. Esta uma habilidade quase que inerente ao processoempreendedor, o que no significa, no entanto, que seu proprietrioconsiga envolver seus liderados em seu sonho. A tendncia natural quesua energia tenha essa capacidade, mas em muitos falta a fluncia e oconhecimento necessrios para efetivar a comunicao com seusliderados. Formao de equipes um processo ainda mais complexo, eque demanda compreenso de funes, formao e atributos pessoais,questes nada fceis de serem conjugadas em conjunto. Mesmo que seja

sem conhecimento formal, no entanto, o empreendedor demonstra acapacidade de aglutinar ao seu lado pessoas capazes de assessor-lo comeficincia. Dependendo do seu perfil ser centralizador ou no, e dashabilidades gerenciais que domine, estas pessoas podem se desenvolverou simplesmente assumir uma rotina diria que se adeque perfeitamentes necessidades da empresa, e que ali permaneam quase queindeterminadamente.

Independente / Constri o prprio destino: j mencionamos anteriormenteque administrar mudanas faz parte do cardpio do empreeendedor. Maisdo que isso, por sua caracterstica inovadora, ele deseja estar frente das


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mudanas e definir o prprio destino. A independncia o atrai, o que olevar a situao de dono do prprio negcio. E muitos no tm osrecursos necessrios a princpio, mas no mediro esforos para realizarseu sonho.

Propenso ao Risco e s Incertezas: esta , com certeza, a mais conhecidadas caractersticas do empreendedor. Correr riscos avaliar asconsequncias do que se tem que enfrentar, visualizar os prs e contras e

encarar de frente as decises a serem tomadas. Tudo na vida envolveriscos, mas nem todas as pessoas os encaram da mesma forma. Com oempreendedor no diferente, s que ele lida com os riscos de maneiramuito mais frequente e tranquila que a maioria das pessoas. Alm disso, obrigao deste profissional buscar calcul-los e minimiz-los, enfim,gerenci-los para assim aumentar suas chances de sucesso. Questesmateriais podem ser cobertas atravs de seguros. J o mesmo no podeser dito para as incertezas. Tudo vai depender do mercado em que aorganizao se encontra. Com o risco, no entanto, encontram-se asmelhores oportunidades, conforme afirmam dez entre dez estrategistas.Como poucos esto dispostos a correr os riscos envolvidos, surge umcusto de oportunidade que o empreendedor, conhecedor das suas

capacidades e condies, avalia se tem condies de entrar. Possui,portanto, uma propenso maior a iniciativas desta natureza, sabendo quese fracassar estar melhor preparado para o prximo empreendimento,afinal, o fracasso para ele apenas mais um resultado. ParafraseandoThomas Alva dson (o criador da lmpada eltrica) ao ouvir de seuajudante o comentrio de que seu experimento havia falhado mais umavez, e ele diz: meu experimento no falhou mais uma vez, eu apenasdescobri mais uma forma de nofazer a lmpada.

Algumas destas caractersticas so, na verdade, fundamentais paraqualquer empreendimento (ex.: viso, autoconfiana, persistncia), enquantooutras delas apenas desejveis (ex.: organizao, criatividade). evidente quenenhum ser humano consegue reunir todas estas caractersticas de maneiraconsistente e equilibrada. Mesmo assim, quanto mais destas caractersticas oempreendedor dominar no incio do desenvolvimento do seu empreendimento,tanto maiores sero as possibilidades de sucesso, e com menos traumas(Mamede, 2004).

O Processo Empreendedor

Vimos anteriormente que a atividade empreendedora pode ocorrer poroportunidade ou necessidade, sendo que o ndice por oportunidade em quase

todas as leituras do GEM sempre esteve afrente do de necessidade. Desde 2007,no entanto, o ndice por oportunidade teve um crescimento mais significativo, oque demonstra nitidamente o aumento das oportunidades de mercadoprovenientes do bom momento por que passa a economia brasileira. Fatoresexternos e ambientais (como uma economia expansionista) no so, no entanto,os nicos fatores que justificam a uma deciso de tornar-se empreendedor.Agregam-se a estes, tambm, fatores sociais, suas prprias aptides pessoais,lembrando que estes fatores no se pronunciam independentemente, ou seja,uma deciso desse nvel normalmente proveniente de um somatrio destesfatores.


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Dentre as vrias caractersticas associadas aos empreendedores, duas quese destacam so a criatividade e sua capacidade de inovao. Inovao, asemente do processo empreendedor, comumente relacionada com inovaotecnolgica, e neste caso, importante definirmos algumas particularidades noque tange a tecnologia (Dornelas, 2005). Tecnologia no se limita, por exemplo,apenas a questes ligadas a informtica ou sistemas computadorizados.Tecnologia est ligada a toda e qualquer evoluo que promova um

desenvolvimento em determinada rea de conhecimento, e justamente estediferencial que tem impulsionado o desenvolvimento econmico mundial. Odesenvolvimento econmico, por sua vez, depende de 4 fatores crticos (Smilor &Gill, 1986 apud Dornelas, 2005):

1. Talento Pessoas2. Tecnologia Ideias3. Capital Recursos4. Know-how ConhecimentoDependendo de como estas quatro variveis estiverem arranjadas,

teremos negcios com menor ou maior nvel de sucesso.

Seguindo essa mesma linha de raciocnio, de acordo com Dertouzos (1999apud Dornelas, 2005), a inovao tecnolgica possui quatro pilares:

1. Investimento em capital de risco2. Infraestrutura de alta tecnologia3. Ideias criativas4. Cultura empreendedora focada na paixo pelo negcioAssim, um investimento em pessoas talentosas pode redundar em um

grupo criativo que busca no apenas solues para os problemas, como tambmnovas solues para problemas antigos. O fator pessoas, como se sabe, estintimamente ligado com o fator ideias, o que pode ser potencializado atravs dotrabalho com grupos de discusso, e atravs de pesquisas em materialatualizado na grande rede de computadores, a internet. O conhecimento se juntaa estas duas variveis no apenas como informao, mas principalmente comoformao regular em reas de conhecimento fundamentais para o domnio,coordenao e gesto da empresa. Significa, tambm, que aquele que seaventura a investir em determinado negcio tem as credenciais necessrias paraabri-lo e zelar por sua manuteno. O conceito fechado com a correta definioe alocao de recursos, sejam materiais, humanos ou financeiros.

Uma vez compreendido o papel dessas variveis para o desenvolvimentoeconmico, pode-se, ento, entender as fases do processo empreendedor que,segundo Hisrich (1998 apud Dornelas, 2005, p.43) so os seguintes:

1. Identificar e avaliar a oportunidade2. Desenvolver o plano de negcios3. Determinar e captar os recursos necessrios4. Gerenciar a empresa criadaNo prximo captulo iremos estudar a identificao e avaliao de

oportunidades. Desenvolveremos um plano de negcios nos captulos 3, 4 e 5.Finalmente, no captulo 6 discutiremos sobre a utilizao do plano de negciospara a busca de financiamento e abertura da empresa.


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Atividade

O empreendedorismo normalmente relacionado com a abertura de um negcio,ou seja, ao mercado de trabalho. No entanto, ser que o conceito doempreendedorismo poderia ser aplicado a outros ambientes ou a outraspessoas?Poderamos ter, por exemplo, uma dona de casa empreendedora ou umestudante empreendedor? Discuta com seus colegas e justifique sua resposta.


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Tema 2

Nome do tema:Analisando Oportunidades de Negcio

Contedo:

A Empresa Emergente

Criatividade e Inovao no Mundo dos Negcios

A Gesto do Prprio Negcio

Identificando Oportunidades em Mercados Dinmicos

Objetivos de aprendizagem:

Discutir sobre a atuao das empresas que buscam se desenvolver e

permanecer no mercado

Identificar a importncia da criatividade e da inovao (caractersticas

empreendedoras) no mundo dos negcios

Entender as motivaes que podem levar uma pessoa a empreender em um

negcio prprio

Comparar a realidade de um profissional enquanto empregado e como dono

do prprio negcio

Diferenciar idias de oportunidades em um mercado altamente dinmico

Material para estudo a distncia

Verifique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizados

na galeria da unidade didtica.

Carga horria

Verifique no ambiente virtual de aprendizagem as orientaes sobre como se distribuem

as horas-aula da unidade didtica.

Incio de conversa

Talvez a caracterstica mais importante do mercado do sculo XXI a suadinmica. Em um mundo globalizado, em que se tem informaes sobre qualquerassunto, de qualquer local, a qualquer hora do dia, ao alcance das mos,qualquer fato, em qualquer lugar do mundo influencia imediatamente outrasregies do globo. A safra de trigo na Rssia sofreu uma grande quebra deproduo por causa da seca naquela regio, o que fez com que o preo da sojadisparasse no mercado internacional por ser um produto substituto ao trigo. Umprocedimento de controle inflacionrio na China, que reduza a expectativa de


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consumo de ao, faz com que os preos dos minrios caiam no mercadointernacional. Os mercados esto todos entrelaados, seja por seus acordoscomerciais, seja por suas relaes internacionais, ou seja pelo mercadofinanceiro e de capitais. Em um mercado com essa dinmica, oportunidadescertamente surgem, todos os dias, mas nem todos esto preparados paraenxerg-las, analis-las e aproveit-las. O empreendedor preparado, portanto,deve estar constantemente exercitando sua curiosidade e colocando todo o

conhecimento j adquirido para alavancar a aquisio de novas informaes.

ANALISANDO OPORTUNIDADES DE NEGCIO

Da Revoluo Industrial at os dias de hoje, o mundo passou por vriastransformaes econmicas, sociais, polticas e culturais. Destacam-se mudanasnos processos de trabalho, a crescente automao e a disseminao do uso datecnologia da informao. Lastres et al (2002) destacam que hoje vivemos naera da informao e do conhecimento, caracterizada pela transformao dainformao e do conhecimento em fora produtiva determinante, de um lado, e a

evidncia de crescente informacionalizao e desmaterializao das economias,de outro, indicam tambm modificao substantiva na forma e no contedo dotrabalho, que assume carter cada vez mais informacional , com implicaessignificativas sobre o perfil do emprego .

De maneira geral, a evoluo econmica exige investimentos por parte detodas as empresas de todos os segmentos de atividade. Na prtica, no entanto,em funo da existncia de ambientes de negcio que se encontram emdiferentes graus de maturidade, e, portanto, com diferentes demandas,determinados setores acabam se modernizando mais rapidamente que outros. Asempresas mais atualizadas em termos de gesto normalmente so:profissionalizadas, modernas, descentralizadas e humanas.

As organizaes conforme o mercado vai exigindo e seu lder vaipercebendo vo se adaptando s realidades do setor onde atuam com oobjetivo de se manter competitivas e aumentar seu valor de mercado.Normalmente, as que no o fazem, so adquiridas, se fundem com outrasempresas, ou simplesmente saem do mercado. A sobrevivncia das empresasdepende da sua capacidade de adaptao s novas circunstncias do ambienteem que opera.

Bem ou mal, toda empresa administrada. Empresas bem administradasbuscam sustentabilidade; adotam o hbito de se renovar e se atualizarconstantemente; so pr-ativas procurando antecipar-se s crises e manter-se frente da concorrncia; elaboram estratgias que permitem enfrentar osproblemas de forma planejada; embora se planeje, tem sensibilidade para

manter a flexibilidade decisria; e tem uma administrao aberta reciclagemcultural e tcnica, e que estimula a inovao e a criatividade.

Na empresa mal administrada acontece justamente o oposto. Entre estesdois extremos, tem-se todo um leque de exemplos de empresas que estobuscando evoluir e manter-se no mercado. Em diferentes graus, soorganizaes que aprenderam a conviver com crises; se focam mais nosproblemas que nas solues, e por isso podem demorar a perceber asoportunidades; e tem uma gesto exclusivamente centrada em resultados decurto prazo.


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Empresas que no contam com uma gesto profissionalizada tendem a serreativas, ter uma posio frgil dentro do mercado, e seguirem aquelas queinvestiram em se manter no estado-da-arte do segmento em que atuam. Mesmoaquelas que tm como lder um empreendedor agressivo e muito inovador, seno investirem na profissionalizao dos funcionrios e do prprioempreendedor, podem incorrer em extremas dificuldades na definio deobjetivos, na transformao destes objetivos em uma estratgia de atuao, na

criao de instrumentos que operacionalizem esta estratgia, na transfernciadestas informaes para os funcionrios e, finalmente, na prpriaoperacionalizao do planejado. O ciclo da administrao, que envolve asfunes de planejamento, execuo, controle e ao corretiva (conhecido comoPDCA), foi proposto inicialmente por Fayol no incio do sculo XX. Ainda assim,muitos gerentes e empreendedores gerenciam os seus negcios de formaintuitiva e sem adotar tcnicas administrativas como essa.

As organizaes precisam adquirir novas competncias, atravs doaprendizado contnuo, e integr-las com o objetivo de produzir novos bens eservios adequados para atender as novas demandas do mercado. Ela buscarepassar sua cultura (seus valores, sua misso e viso) e manter uma filosofiatransparente que se expressa nos seus princpios essenciais, o que permite atrair

aqueles que efetivamente se identifiquem com eles, e dos quais resultam aspolticas e estratgias de ao da equipe gerencial. Este princpio detransparncia promove um clima organizacional de melhor qualidade e,consequentemente, de maior produtividade (MATOS, 1993).

A Empresa Emergente

A introduo deste captulo nos permitiu perceber como as empresasquepretendem aumentar sua perenidade devem agir em um mercado extremamentedinmico como o que temos hoje. A seguir sero discutidos alguns temas queinfluenciaro o cenrio empresarial nos prximos anos.

Uma das questes mais importantes neste contexto a capacidade dosexecutivos de se educarem para novos estilos de gesto. A gernciaparticipativa, co-responsabilizadora, criativa, empreendedora se mostra comosendo a soluo mais eficaz para esta necessidade.

Uma empresa do sculo XXI deve se preparar para compreender o impactodas novas tecnologias sobre as suas atividades e desenvolver os conhecimentose habilidades dos seus colaboradores, o que significa:

Implicar na delegao de autoridade como um objetivo efetivo dedesenvolver as pessoas e os negcios;Incentivar o trabalho criativo em equipe;Ampliar as polticas estratgicas, com estmulo percepo das novasoportunidades, dos novos problemas e das novas solues;

Negociar, em todos os nveis internos, e com as realidades externas(com peso para a realidade sindical e de representao de empregadosque exigem, cada vez mais, ao preventiva);No desenvolvimento gerencial contnuo, por meio de uma metodologiaque envolva, capacite e responsabilize o gerente para uma ao desuporte constante com a sua equipe, seus colegas executivos e seussuperiores.

Numa poca de grandes e radicais transformaes em todos os campos doconhecimento humano, imprescindvel manter o esprito de aprendiz , o quesignifica estar permanentemente aberto ao conhecimento novo.


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Nem todas as empresas, no entanto, conseguem acompanhar tamanhasmudanas e acabam experimentando um baixo crescimento. Neste caso,podemos observar os seguintes indicadores: organizao reativa (apenas reageao mercado), atitude negativista (no vale a pena arriscar), gestoresconstantemente perplexos com a realidade, liderana desagregada e noorganizada, estilo autocrata (sem argumentao) ou muito centralizado(decises lentas), objetivos e metas pouco claros para os stakeholders,

desconhecimento sobre a funo planejamento, conformismo e inao, cortes decustos sem critrio (prejudicando a operacionalizao da empresa), descuidocom o clima interno, e ausncia de traos relevantes da cultura (sem atitude).

A empresa emergente deve se preocupar com todas estas questes otempo todo. Da podemos avaliar o nvel de preparo por que deve passar o(a)gestor(a) dessa empresa. Este hoje o recurso mais importante para qualquerempresa que pretenda se destacar no mercado: o recurso humano. Formao epreparo regular trazem conhecimento, mas para se ter competncia, apenasconhecimento no suficiente. Competncia um conjunto que reneconhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Habilidades pessoais, decomunicao (tanto escrita como verbal) e relacionamento so demandas certasno mercado de trabalho do sculo XXI. Ter uma formao adequada e

habilidades bem desenvolvidas de nada valem se a pessoa no cultivar umaatitude pr-ativa. A atitude est ligada ao, ao processo de definio do quese quer, busca por opes no mercado, pela escolha e por se colocar todo estecabedal de conhecimentos e habilidades em prtica. Fazer, e no ficar esperandoque acontea. A experincia vem com o tempo, mas tende a chegar rapidamentepara algum que est preparado para o mercado.

A empresa emergente deve saber utilizar no apenas os recursoshumanos, mas todos os recursos a que tem acesso da forma mais eficientepossvel. Pessoas preparadas no podem dar vazo ao seu potencial cominfraestrutura inadequada. A empresa emergente, portanto, deve se munir damelhor e mais moderna estrutura possvel, de acordo com o pblico que sedeseja atender e com o nvel de atendimento que se pretenda dar. Talvez amelhor maneira de exemplificar a importncia deste quesito descrevendo umproblema advindo da sua no utilizao. Hoje tempo um dos ativos maisescassos na sociedade. Inventamos todo tipo de equipamento eletrnico e noscercamos da mais alta tecnologia para aumentar nosso conforto, agilizar acomunicao e economizar tempo. Portanto, ningum, nos dias atuais, gosta deperder tempo. Suponha que voc chegue em uma escola para se matricular. Oconsultor te atende, te passa todas as informaes desejadas sobre o curso empauta, condies comerciais, formas de pagamento, enfim, faz um atendimentoperfeito. Voc, satisfeito com o curso e com o atendimento, solicita, ento, aoconsultor que efetive sua matrcula. Este, ento, vai para o computador e nomomento de abrir o programa o sistema acusa que o servidor no estdisponvel. Ou seja, h um problema com a rede interna da escola. O consultor,

ento, liga para algum e pede para verificar. Passados uns 5 minutos (umaeternidade...) vem a resposta que ele j pode usar o software. Ele, ento, pegatodos os teus documentos e comea a preencher a ficha de matrcula. Passadosuns 10 minutos (outra eternidade...) a ficha j est preenchida e pronta para serimpressa. O consultor manda a impresso e o software da impressora acusa queela est fora de linha. Novamente o tal problema de rede. Depois de mais umasolicitao de ajuda (e mais 5 minutos...) o consultor, finalmente, consegueimprimir a ficha de matrcula. J se passou quase uma hora que voc est naescola e voc comea a se irritar com o tempo que est perdendo . Voc, ento,se dirige ao caixa para fazer o pagamento, e eles no aceitam carto, apenas


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dinheiro, e voc j no anda mais com dinheiro na carteira porqu hoje todomundo aceita carto . Voc, ento, no consegue efetivar sua matrcula e sai(muito irritado) dizendo que volta outro dia (ou quando eles colocarem umamquina de carto...).

Agora vamos avaliar: a escola (que tambm uma empresa) fez tudocerto, treinou bem seu consultor, seu nome no mercado bem reconhecido, asinstalaes so confortveis, mas por causa de uma infraestrutura de rede de

computadores falha (que pode ser por ignorncia no assunto ou por morientao tcnica) voc no consegue efetivar uma matrcula, o objetivo mor detodo o trabalho realizado na empresa. Com se diz popularmente, a escolamorreu na praia , e por causa de um problema de infraestrutura: sua rede de

computadores.

Estes so os chamados recursos materiais que devem estar disponveis nomomento certo, na quantidade certa, que no podem ficar indisponveis ecomprometer o trabalho de todos por detalhes como o demonstrado acima.

Alm dos recursos humanos e materiais, temos os recursos financeiros ,tambm de extrema importncia para a manuteno da tranqilidade de todosos interessados na empresa: scios proprietrios, funcionrios, fornecedores e

clientes. Para se fazer uma gerncia financeira eficaz, necessita-se de duascoisas: material humano com formao e conhecimento adequado, e umsoftware de apoio para registro dos fatos contbeis. Partindo-se de umplanejamento bem feito, o gerente financeiro sabe de antemo quais so suasprevises de receita e despesa, e, portanto, seu resultado, ponto de equilbrio,necessidade de capital de giro e seu fluxo de caixa. Com estas informaes emmos, um gerente financeiro sabe exatamente quanto a empresa deve venderpara fazer face s suas despesas, e quando ela estar andando com as prpriaspernas. Fica a cargo do gerente comercial fazer essas vendas acontecerem. Se aanlise de mercado foi bem feita, as vendas acontecem, o financeiro registra asreceitas auferidas e passa a trabalhar em equilbrio, e todos os interessados pelaempresa ficam satisfeitos.

Finalmente, temos o recurso mais valorizado da era do conhecimento: osrecursos informacionais. Informao, o recurso que pode fazer a diferena entreaquele que ganha e aquele que perde em uma bolsa de valores, que podemostrar onde uma empresa pode reduzir custos sem se prejudicar, e que mostrase os clientes esto satisfeitos ou no com o produto ou servio prestado pelaempresa. Os fatos contbeis so, na realidade, facilmente registrados atravs deum software adequado e operadores bem treinados. Bem mais difcil, no entanto, a busca pela informao no registrada: o grau de satisfao dos clientes, averdadeira opinio dos funcionrios, o resultado efetivo de uma campanha demarketing. Estas informaes naturalmente podem ser levantadas, mas os meiospara isso nem sempre esto disponveis dependendo do nvel de preparo dosseus gestores. Da a importncia do nvel de preparo profissional das pessoas

que ali trabalham, e delas se manterem sempre informadas sobre a realidade emque est inserida a empresa (realidade econmica, de mercado, concorrncia,novidades, evoluo tecnolgica, etc.).

Dependendo do segmento em que atuem, empresas tendem a ser boas oums geradoras de caixa. O segmento de alimentao para o varejo, por exemplo,onde normalmente se compra a prazo e se recebe vista, a tendncia que aempresa tenha uma boa gerao de caixa, pois o ciclo de recebimento maiscurto que o de pagamento. J uma empresa de presentes ou curiosidades, queno tem um ciclo regular, tende a ser uma m geradora de caixa, e depende dedeterminados eventos festivos para regularizar seu caixa. Empresas boas


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geradoras de caixa, embora possam no identificar problemas financeiros em seudia a dia, podem estar ocultando um resultado ainda melhor do que ocontabilizado. Pode ser que a empresa nunca entre em crise, mas tambm podeser que nunca perceba sua real capacidade produtiva. Empresas ms geradorasde caixa, por outro lado, demandam uma gesto realmente profissional, poistendem a entrar em crise com facilidade. Resumindo, portanto, uma boageradora de caixa pode at aceitar erros de gesto, contanto que no sejam

exagerados. J uma m geradora de caixa admite pouco ou nenhum errogerencial, o que j nos d uma boa ideia do perfil e preparo dos gestores dessasempresas.

A busca, portanto, deve ser por evitar cometer erros gerenciais e dar adevida dinmica ao processo de tomada de deciso, pois o mercado exigedecises rpidas. Pragmatismo a palavra de ordem. O administrador deveevitar, por exemplo, o excesso de centralizao: quando percebemos, estamosassumindo a tarefa de verificar se necessrio comprar caf e papel toalha paraa empresa. Por qu no delegar isso a algum que tenha mais tempo que umgestor? Ningum parece aprender ou fazer da maneira correta? Pessoasprecisam aprender e cometer erros para acertar.

O quadro 1 demonstra os principais fatores que levam uma empresa aosucesso.

RECICLAGEM SITUACIONAL ESTRATGICA PARA A EFICCIADiagnstico ConscientizaoDesenvolvimento Gerencial Integrao das lideranasGerncia Participativa Estruturas FlexveisDelegao DescentralizaoDinamismo Administrativo Clima Social Enriquecido e Aberto

Quadro 1 Fatores que levam uma empresa ao sucesso

Alguns gestores ao identificar um colaborador fazendo algo errado, aoinvs de ensinar como fazer certo, optam por executar o trabalho em seu lugar.Talvez ele esteja se esquecendo de que ele tem a obrigao de ensinar e ocolega de fazer. Portanto, para que as pessoas possam reconhecer suaslimitaes e procurar ajuda para resolv-las, s existe uma forma: conscientiz-la de que ela pode errar, mas que deve aprender. Se a pessoa no estconseguindo aprender, e repete o mesmo erro repetidas vezes, bastanteprovvel que ela no esteja na funo certa ou sua pouca maturidade nopermite que ela enxergue seus erros. Nesse caso, a soluo buscar umprofissional mais adequado funo.

A liderana autoritria caracterizada pela centralizao do processo detomada de deciso pelo gestor, sem que este consulte os colaboradores.

Na gesto participativa o lder toma a deciso ouvindo antes oscolaboradores. O velho adgio que diz que manda quem pode, obedece quemtem juzo normalmente aplicado no exerccio da liderana autoritria trsconsigo a perda de canais de feed-back, perde-se o benefcio da argumentaoe, ainda, a perda da possibilidade da reciclagem de paradigmas. Nesta forma deexercer a liderana so desperdiados canais importantssimos para a percepode problemas e, portanto, melhora do atendimento s necessidades dos clientes.

A excessiva centralizao da deciso nos escales superiores dasorganizaes uma caracterstica presente em boa parte das organizaes


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brasileiras, como mostrado pela pesquisado Betnia Tanure em seu artigoDemocracia no discurso, autoritarismo na prtica .

A empresa emergente, mais do que uma empresa moderna, assume comopremissa bsica a filosofia do novo, mantendo-se constantemente aberta a novosdesafios, e por ser um ser vivo e vibrante, rende-se a verdadeira essncia davida que a renovao contnua. O mercado muda constantemente, a empresa,portanto, tambm deve mudar. Se ela for um passo alm, e antecipar-se a

mudana, passa, ento, a liderar as mudanas. De seguidora, passa a ditar asregras, e ser seguida.

SE O MERCADO EST DIFCIL, CRIE A SUA REALIDADE

Criatividade e Inovao no Mundo dos Negcios

Um negcio um empreendimento que deve ser gerido de formaorganizada, para produzir bens e servios que sero vendidos em um mercado,que proporcinar recompensa financeira pelo seu esforo. Todo negcio envolvenecessariamente uma cadeia de distribuio, ou seja, fornecedores e clientes,

um encadeamento de entradas, processos e sadas.A palavra negociao est definida no dicionrio Michaelis como o ato ou

efeito de negociar, contrato, ajuste, discusso de um assunto de interessecomum entre agentes autorizados. No campo da administrao a negociaoapresenta-se como uma interao verbal em que as partes propem,contrapem e argumentam, com o objetivo de chegar a um acordo sobre umadeterminada proposio prtica em que as partes envolvidas concordam. Nestesentido, negocia-se para solucionar divergncias. No mercado exigente em quevivemos, a agregao de servios ao comrcio de produtos tem sido umaconstante, ou seja, o valor de um produto no mais percebido apenas pelosseus atributos tangveis, mas tambm pelos seus atributos intangvies. Isso sed por uma das vantagens da globalizao que permite a qualquer empresa, em

qualquer lugar do mundo, ter acesso ao estado-da-arte em sistemas e processosprodutivos, fazendo com que a diferena de custo de produtos concorrentes sejacada vez menor (Chiavenato, 2004).

O objetivo de um negcio ou empreendimento comprar, processar (sejatransformando matrias-primas em produto acabado ou agregando servios) evender um produto ou servio com lucro. Tais bens e servios so produzidos eoferecidos em um mercado que o ambiente fsico onde acontecem asnegociaes entre compradores e vendedores. Estes produtos/servios socontinuamente passados e repassados de vendedores para compradores em umacadeia de transaes. A Figura 2 demonstra uma sequncia de transaes deuma cadeia de distribuio tradicional.


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Fonte: desenvolvido pelo prprio autor

Figura 2 A Cadeia de Distribuio

Como se pode observar na Figura 2, a cadeia de distribuio possuiempresas que comercializam com outras empresas, e empresas que vendempara o consumidor final. As primeiras fazem parte do comrcio atacadista quenormalmente composto por indstrias e atacadistas (ou distribuidores). J asempresas que tem o consumidor final como cliente so chamadas varejistas. O

mercado atacadista caracterizado por uma quantidade menor de empresas quecomercializam entre si em grandes quantidades. J o mercado varejista caracterizado por um grande nmero de consumidores que compram empequenas quantidades na rede varejista.

Fora do mercado de produtos esto as empresas voltadas para a prestaode servio (escolas, hospitais, bancos, agncias de turismo, escritrios, lojas emgeral) que compem o leque de empresas que se subdividem pelos vriossetores da economia e segmentos de mercado que fazem parte de um ambientede negcios no mundo capitalista.

Segundo Chiavenato (2004, p.26) para operar um negcio, faz-senecessrio assumir vrios riscos, seja quanto ao capital empatado, seja quantoao tempo e ao esforo investidos, principalmente quando sua aplicao poderesultar em possveis perdas . Todo negcio tem risco, ou seja, umapossibilidade de algo dar errado e a organizao realizar prejuzo. Perdas podemacontecer tanto por variveis internas (falhas gerenciais, inexperincia, custoselevados ou falta de capital) como por variveis externas que so denominadasde fatores econmicos. A crise financeira mundial que atingiu o Brasil em 2008 um exemplo. Dificilmente encontramos um empreendedor avesso a risco. Naverdade, o ideal que eles procurem correr riscos calculados. Algunsempreendedores iniciam seu negcio e conseguem crescer e competir com maissucesso do que outros, e o sucesso normalmente vem para aqueles queconseguem aliar seu tino de empreendedor com as boas prticas de gesto.

Dentre as vrias caractersticas associadas aos empreendedores, duas quese destacam so a criatividade e sua capacidade de inovao. Embora alguns asconfundam, elas no so a mesma coisa. Alm de esclarecer a diferena entre osdois conceitos, apresentaremos o contexto em que novos empreendimentossurgem, discutindo alguns dos aspectos que devem ser observados com atenopelo empreendedor.


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Criatividade

Existem vrias definies para a criatividade. Stein (1974) descrevecriatividade como sendo o processo que resulta em um produto novo, que aceito como til, e/ou satisfatrio por um nmero significativo de pessoas emalgum ponto no tempo". Mary Lou Cook diz que criatividade inventar,experimentar, crescer, correr riscos, errar e fazer tudo isso divertindo-se . Uma

definio bastante sucinta a de Anderson (1965) que afirma que "criatividaderepresenta a emergncia dealgo nico e original".

A habilidade de buscar novas idias para criar solues para os desafios dodia a dia um dos aspectos mais interessantes do empreendedorismo. Oempreendedor agrega valor ao seu produto atravs da criao de novas ediferentes combinaes de recursos que representam um diferencial competitivoperante a concorrncia. Esse processo de criao pode acontecer de vriasformas: atravs de um produto totalmente novo, de mudanas no processoprodutivo, de uma forma mais eficiente de se prestar um servio, ou doaperfeioamento de algo que j exista.

Ao se observar atentamente o mercado, nota-se que muitos produtos ou

servios tm alguma caracterstica que no atende completamente asnecessidades do cliente. Estas so sempre oportunidades de atuao para ossentidos mais atentos do empreendedor, quando ele utiliza a criatividade e ainovao para descobrir uma forma de solucionar os problemas das pessoas eassim aproveitar as oportunidades associadas a elas (Zimmerer & Scarborough,2002). Para Albert Szent-Gyorgi, descobrir consiste em ver o que todo mundo jviu e pensar o que ningum pensou .

Diante da realidade de uma economia global, num mundo de rpidasmudanas e altamente competitivo, a criatividade deixou de ser apenasimportante ela agora uma necessidade para a sobrevivncia. Nessecontexto, empreendedores precisam ir alm da utilizao das boas idias dopassado, precisam desfazer-se de suas crenas e velhos paradigmas a fim de

desenvolverem novas vises sobre como recursos, necessidades e valor deveminteragir. Em outras palavras, eles precisam mudar suas perspectivas e olhar omundo de uma maneira diferente, se querem realmente fazer a diferena. Emuma de suas clebres frases, Einstein observa que os mais importantes avanoscientficos nem sempre resultam da busca de solues, mas principalmente deuma nova formulao dos problemas ou de sua observao a partir de uma novaperspectiva (Mamede, 2004).

No passado se acreditava que as pessoas fossem divididas exclusivamenteem dois grupos: as criativas (imaginativas, independentes, empreendedoras); eas no criativas (lgicas, rgidas, limitadas). Hoje se sabe, atravs de diferentesestudos, que qualquer pessoa pode aprender a ser criativa. De acordo com JoyceWycoff, autora de vrios livros sobre criatividade, toda pessoa pode aprendertcnicas e comportamentos que as ajudem a gerar mais idias (Zimmerer &Scarborough, 2002 apud Goodman, 1997).

Para se entender como possvel treinar a criatividade de algum, necessrio, primeiro, saber onde ela se encontra, ou seja, no crebro. Nossocrebro dividido em dois hemisfrios que funcionam de maneira distinta. Ohemisfrio esquerdo responsvel pelo pensamento lgico, linear, sequencial,formal, realiza, por exemplo, a avaliao da melhor entre vrias opes. J ohemisfrio direito trabalha a partir do pensamento lateral que considera osproblemas a partir de mltiplas perspectivas e busca opes de soluo.


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Segundo o psiclogo Edward de Bono, o pensamento lateral aquele que fogeaos padres do raciocnio formal, buscando desvios da lgica convencional.Enquanto o esquerdo trabalha aspectos relacionados linguagem, lgica esmbolos, o hemisfrio direito o responsvel pelas emoes, intuio e viso. Opensamento lateral, no-convencional, no-sistmico, constitui o corao doprocesso criativo, e est localizado do lado direito do crebro. Portanto, todaatividade que estimule o hemisfrio direito do crebro estar exercitando e

desenvolvendo habilidades relacionadas com a criatividade. Pessoas com acriatividade aguada so curiosas, persistentes buscadoras, e tendem sempre ase perguntar se h um caminho melhor, desafiar os costumes, rotinas etradies, ser reflexivas, entender que pode haver mais de uma resposta certa ,e relacionar idias muitas vezes consideradas, a primeira vista, nocorrelacionadas, na busca por solues inovadoras. A criatividade pode serexercitada atravs de aulas de msica, lnguas, dana, artes plsticas, e atravsdo uso de instrumentos como o baco, exerccios e jogos de desafio lgico(sudoku, torre, escape, etc.).

Embora hoje tenhamos estas informaes e saibamos que efetivamente sepode exercitar o crebro, o nmero de barreiras potenciais criatividade enorme: presses do tempo, falta de apoio gerencial, dos colegas e da famlia,

polticas organizacionais rgidas ao extremo, etc. No entanto, as barreiras maisdificeis de serem transpostas talvez sejam aquelas que as pessoas impem a simesmas. Roger von Oech (1998) identifica 10 barreiras mentais que limitam acriatividade: a busca pela resposta certa , foco excessivo na lgica, obedinciacega s normas, praticidade constante, percepo de brincadeiras como algofrvolo, super especializao, fuga da ambigidade, temor de parecer tolo, temorde erros e do fracasso, e a certeza de no ser uma pessoa criativa.

Todas estas barreiras limitam, de alguma forma, a expanso dopensamento lateral, fazendo com que as pessoas se rotulem como no criativas,criem uma zona de conforto que alimenta o raciocnio de que sua criatividadeno pode ser exercitada, e, assim, sequer se dem a oportunidade de sair

deste casulo, de desafiar-se e de superar-se.

No mercado do sculo XXI, a criatividade pode e deve ser promovida. Paraisso, as organizaes devem promover um ambiente que incentive osprofissionais a exercit-la. Novas idias so produtos bastante frgeis, mas umambiente organizacional adequado pode encorajar as pessoas a desenvolv-las ecultiv-las. Para isso, os funcionrios devem ter a liberdade e a segurana deque podem dar vazo a sua idias, sem ferir os valores (respeito, parcimnia,equilbrio) que a empresa cultiva. Portanto, a organizao deve deix-los saberque ela espera que eles sejam criativos; falhas surgiro, e portanto um nvel detolerncia a falhas dever ser desenvolvido; a curiosidade deve ser encorajada;problemas devem ser vistos como desafios; treinamentos sobre criatividadepodem ser oferecidos para alavancar o processo; os funcionrios devem ser

apoiados e recompensados; e com o passar do tempo os lderes devem irmodelando o comportamento criativo.

Inovao

Inovar e criar so duas qualidades inerentes ao empreendedorismo. Oempreendedor carrega estes dois instrumentos, um em cada mo. Com osmesmos,

Empreendedorismo - Livro Administracao 2011-Prof. Jefferson Dias

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