Empreendedorismo Tecnológico

EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

1


2

Autores 2009Direitos cedidos ao Instituto de Engenharia do Paran IEP Capa Tatiana Pockrandt Gregorio da Silva Baungrotz Reviso e Composio Luciano Ferreira Sampaio Superviso Tcnica Silvana Chociay Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) Index Consultoria em Informao e Servios S/S Ltda. Curitiba - PR

E55

Empreendedorismo tecnolgico / Roberto Gregorio da Silva Junior coordenador organizador. Curitiba: IEP, 2009. 206 p. : il. ISBN 978-85-62762-00-0 1. Empreendedorismo. 2. Inovaes tecnolgicas. 3. Incubadoras de empresas. I. Silva Junior, Roberto Gregorio da. II. Ttulo. CDD (20.ed.) 658.42 CDU (2.ed.) 65.012.4

Impresso no Brasil / Printed in Brazil Tiragem: 1.500 exemplares Patrocinador Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia CONFEA Editor e Co-patrocinador Instituto de Engenharia do Paran IEP Rua Emiliano Perneta, 174 Centro 80010-050 Curitiba PR Tel.: 55 41 3322-9129 www.iep.org.br Apoio Institucional Agncia de Inovao e Engenharia do Paran ENGENOVA

3

EmprEEndEdorismo TEcnolgico

APRESENTAO

Esta publicao est inserida no projeto Desenvolvimento de Novas Empresas de Base Tecnolgica, apresentado pelo IEP e financiado , pelo Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia CONFEA, tendo por objetivo estimular a inovao e a capacitao empreendedora de engenheiros, arquitetos, agrnomos e outros profissionais, promovendo e facilitando o desenvolvimento de novas empresas de base tecnolgica. A proposta do IEP se justifica para compartilhar as excelentes experincias de Incubao de Empreendimentos de Engenharia, atravs de sua Incubadora, a IE2P cujo projeto foi criado em 2003, pelo Vice-Pre, sidente Roberto Gregorio, iniciado pelo Presidente Gilberto Piva e que, na gesto do Presidente Luiz Cludio Mehl, deu origem a uma Agncia de Inovao, a Engenova, que, hoje, presidida pelo Vice-Presidente Nivaldo Almeida. Diversas temticas relacionadas ao empreendedorismo tecnolgico so abordadas neste trabalho, propiciando uma obra que une aspectos tericos e prticos, o que a torna particularmente til para aqueles interessados em promover novos negcios tecnolgicos. O conhecimento e experincia do organizador dos trabalhos, Engenheiro Roberto Gregorio, so reconhecidos em todo o pas e por si s garantem a qualidade e seriedade do projeto. Mas, so os autores, detentores de significativa experincia acadmica e profissional, que concedem o sobrepeso que torna esta obra singular. Comeando pelo Prof. Belmiro Valverde Jobim Castor, passando pelos Drs. Carlos Olavo Quandt, Edmundo Incio Jnior, Fernando Antonio Prado Gimenez, Denis Alcides Rezende, Ricardo Mendes Junior e Maria do Carmo Duarte Freitas, e terminando com o prprio Roberto Gregorio, reunimos uma parcela significativa do que existe de melhor no pensamento inovador de nossa tecnologia.EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

4

As propostas aqui defendidas devem ser aplicadas em todo o Brasil, pois sem empresas de base tecnolgica que busquem a inovao como fundamento ou suporte para o desenvolvimento sustentvel, nosso futuro estar comprometido. Estas empresas inovadoras constituem grandes oportunidades para jovens recm sados das universidades, pesquisadores e tcnicos experientes buscarem novos caminhos profissionais, atravs do empreendedorismo e do processo de incubao, onde devem encontrar um ambiente favorvel para transformar suas idias em novas realidades. As entidades de classe da rea tecnolgica, como o IEP devem , catalisar este processo, criando Incubadoras Tecnolgicas, buscando Financiamentos para Projetos Inovadores e Fomentando as Parcerias com as coirms, entidades pblicas e empresas privadas. no trip Pblico, Privado e Sociedade Organizada que as transformaes tm a maior chance de ocorrer.Jaime Sunye Neto Presidente do Instituto de Engenharia do Paran

5


SUMRIO


6

7


CAPTULO 1 - EMPREENDEDOR, EMPREENDEDORISMO E EMPRESA Fracasso ou Sucesso: qual a explicao? 15 Que um Empreendedor? 17 Pequenas Empresas e Empreendedorismo 18 Inovao e Empreendedorismo 24 Tipos de Inovao e Criao de Valor 25 Inovao de Conceito (e de produto) 27 Inovao de Processo 29 Criao de Marca 30 Aperfeioamento Gradual 32 Reorganizao Tecnolgica 35 Inovao em Servios 37 Inovaes no Design e nas Embalagens 39 Concluso 41 CAPTULO 2 - OPORTUNIDADES DE NEGCIOS Ponto de Partida Bases e Estmulos Criativos Processo criativo Estmulos criativos Prospeco de Negcios Necessidades: insatisfaes, deficincias e melhorias Transformaes: tendncias, ciclos e moda Proximidades: trabalho, lazer, imitao e novas aplicaes Oportunidades Tecnolgicas Instituies de ensino e pesquisa Estudos prospectivos e diagnsticos Polticas e diretrizes Fomento, investimento e similares Participao em eventos Propriedade intelectual Pesquisa e desenvolvimento empresarial Avaliao de Alternativas Anlise tcnica Anlise econmica Consideraes FinaisEmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

47 49 50 52 54 54 55 56 58 59 60 60 60 61 62 62 63 64 65 66 8

CAPTULO 3 - INOVAO TECNOLGICA A Importncia da Inovao Conceitos Bsicos sobre Inovao Atividades Inovativas Formais Propriedade Intelectual Inovao no Brasil Obstculos e Facilitadores da Inovao Polticas de Fomento Inovao Prticas das Empresas Inovadoras Liderana e enfoque estratgico Contexto organizacional: cultura, valores e estrutura organizacional: Gesto de recursos humanos Desenvolvimento de vnculos externos e aprendizagem com o ambiente Infraestrutura, Metodologias e Ferramentas de Implementao Mensurao de resultados e aprendizagem Concluso CAPTULO 4 - LIDERANA CRIATIVA E EMPREENDEDORISMO Consideraes Iniciais Criatividade, Inovao e Liderana no Comportamento Empreendedor O Modelo da Liderana Criativa Consideraes Finais CAPTULO 5 - PLANO DE NEGCIO: PARA ABRIR E REVITALIZAR EMPRESAS Introduo ao Plano de Negcio Premissas para o plano de negcio Conceito e finalidade do plano de negcio Metodologia para o plano de negcio Estrutura do projeto de plano de negcio Diretrizes para o Negcio Negcio da empresaProdutos ou servios Mercado alvo Local de atuao

71 72 75 76 78 82 83 87 88 90 91 92 94 96 97

103 105 109 117

Misso da empresa 9 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

123 123 124 125 127 128 128 128 129 129 130

Viso da empresa Valores da empresa Polticas da empresa Modelagem dos processos ou procedimentos operacionais da empresa Objetivos da empresa Anlises do Mercado Anlise setorial do negcio Anlise dos ambientes do negcio Anlise dos fatores crticos de sucesso do negcio Anlise das funes empresariais e do concorrente Anlise da estrutura empresarial e do concorrente Anlise do modelo de gesto da empresa e do concorrente Anlise dos sistemas de informao e da tecnologia da informao da empresa e do concorrente Outras anlises relacionadas com a empresa e o negcio Estratgias para o Negcio Cenrios de posicionamentos estratgicos ou macroestratgias Estratgias da empresa Planos de aes das estratgias para o negcio Anlise de custos, benefcios, riscos e viabilidade do negcio Mapeamento financeiro do negcio Outras anlises ou instrumentos de viabilidade do negcio Controles Empresariais e Gesto do Plano de Negcio Nveis e meios de controles do plano de negcio e da empresa Periodicidades do projeto de plano de negcio Gesto do projeto de plano de negcio Gesto estratgica da empresa Onde buscar mais informaes sobre plano de negcio CAPTULO 6 - INCUBAO DE EMPRESAS Introduo Conceitos Origens Razo para Existncia das Incubadoras Tipologia de Incubadora Tipos de IncubaoEmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

130 131 131 132 132 133 134 135 135 136 137 137 138 138 139 139 140 140 141 144 145 146 146 147 148 148 149

153 154 156 158 159 161 10

As Incubadoras no Brasil Funcionamento das Incubadoras Instituies de apoio Servios oferecidos Infraestrutura Disponibilidade de recursos financeiros Perfil do setor produtivo local Plano de negcios Estrutura organizacional Admisso numa Incubadora Sada da Incubadora Avaliao Programas e Instituies de Apoio no Brasil REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS APNDICE - UM CASO DE INCUBAO DE EMPRESAS VIA ENTIDADE DE CLASSE DADOS DOS AUTORES ADMINISTRAO DO IEP

163 164 165 166 166 167 167 167 168 168 169 170 171 175

187 197 205

11



12

13


Captulo

1

EMPREENDEDOR, EMPREENDEDORISMO E EMPRESABelmiro Valverde Jobim Castor


14

15


Fracasso ou sucesso: Qual a explicao?Se analisarmos detidamente os casos de insucesso empresarial, faremos uma constatao curiosa: na enorme maioria dos casos, quem quebrou foi o empresrio e no a empresa. Frequentemente, uma empresa mal sucedida, quando muda de mos, utilizando a mesma tecnologia, permanecendo na mesma localizao fsica, explorando igual potencial de mercado, tendo o mesmo acesso a insumos e fatores de produo, encontra o caminho do lucro, da sobrevivncia e do progresso. Dois resultados diametralmente diversos para a mesma (ou quase mesma) empresa. Como explicar? A diferena entre uma empresa que bem sucedida enquanto antes havia fracassado, pode ser explicada pela maior capacidade de perceber oportunidades, motivar os empregados e colaboradores, criar as condies internas de dilogo e motivao at ento no existentes e, acima de tudo, de inovar em termos de produtos e mtodos de produo. Pode, igualmente, ser explicada por uma melhor percepo das mudanas nas preferncias, na moda e no estilo, pela acuidade em observar tendncias e detectar alteraes no perfil econmico, social e etrio do mercado. Finalmente, pode ser explicada pela disposio em ousar, em desafiar a sabedoria convencional, correr riscos e afrontar incertezas. A todas essas capacidades, denomina-se capacidade para empreender e a algum que as tenha, denomina-se empreendedor.EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

16

nessa perspectiva que este captulo analisa o papel dos empreendedores e das maneiras pelas quais seu papel pode ser estimulado e consolidado no Brasil. O empreendedorismo um conjunto de atributos criados ou desenvolvidos em uma empresa de qualquer tamanho, de modo a habilit-la ao papel que Schumpeter (1976), atribua aos empreendedores:[...] reformar ou revolucionar os padres de produo, explorando uma inveno, ou mais frequentemente, uma possibilidade tecnolgica ainda no testada de produzir algo novo, ou produzir algo j existente de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte de fornecimento de materiais ou uma nova via de escoamento para os produtos, reorganizando um negcio, e assim por diante. (SCHUMPETER, 1976, p. 132).

No Brasil, o conceito de empreendedorismo passou a ser quase que exclusivamente associado com a micro e a pequena empresa e o pequeno empresrio, aquele que por necessidade ou motivao resolve lanar-se num empreendimento de risco comercial. O pequeno ou microempresrio pode ou no ser um empreendedor. Na medida em que seu empreendimento se resume a fazer aquilo que antes fazia como empregado, sua condio de empresrio se deve, to somente, a alguma convenincia trabalhista ou financeira sua ou de seus ex-patres; essa situao bastante comum no caso das terceirizaes, levadas a cabo para aliviar as empresas maiores da execuo de tarefas que no constituem seu negcio principal. E na mesma medida em que a deciso de empreender derivou to somente de uma eventual retrao do mercado de trabalho, esse empreendedor voltar a ser assalariado to logo o mercado volte a ser favorvel. Da mesma forma, um grande empresrio pode ou no ser um empreendedor, dependendo de como reage aos fatores mencionados acima. Portanto, necessrio analisar os fatores que propiciam o desenvolvimento do empreendedorismo ou, ao contrrio, o inibem e dificultam. Para isso, este captulo, aps uma apreciao geral a respeito dos conceitos bsicos de empresa, empreendedor e empreendedorismo, se ocupa em discutir as dimenses que devem merecer ateno para responder pergunta geral: que deve um empresrio fazer para que possa ser considerado um empreendedor?17 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

Tendo em vista a nfase dada s pequenas escalas empresariais nesse assunto, procurou-se adaptar a discusso s pequenas empresas, mesmo porque, possivelmente, nesse tipo de iniciativa que as ideias expostas a seguir so mais teis. Comearemos por rever criticamente algumas concepes a respeito do ato de empreender no Brasil.

Que um empreendedor?Para Joseph Alois Schumpeter (1976), certamente um dos pensadores mais influentes da dinmica empresarial capitalista, o empreendedor no , necessariamente, o proprietrio da empresa, nem o capitalista que a financiou, nem aquele que produz qualquer coisa em um estabelecimento de natureza econmica, e sim algo bem diferente: a fora motriz primeira do desenvolvimento da empresa capitalista e dos lugares em que elas esto instaladas. Schumpeter (1976), distingue, na economia, duas dinmicas distintas: a economia circular, rotineira, composta de ciclos de produoconsumo-produo, que se repete indefinidamente enquanto a empresa existir, e o processo de desenvolvimento econmico, que se distingue do funcionamento rotineiro da economia, por se tratar de um tipo de processo no-circular , mediante o qual o sistema capitalista se aperfeioa e ganha em eficincia, perturbando o funcionamento rotineiro, destruindo produtos e processos e substituindo-os por outros mais produtivos, mais eficazes ou mais atraentes aos olhos dos consumidores (1976, passim). Como afirmam Carraro e Fonseca (2003, p. 5),Schumpeter avanou naquilo que no podia ser explicado pelo sistema walrasiano: a existncia da atividade individual de um empreendedor. Essa atividade especial levaria, justamente, ao rompimento do fluxo circular. Para ele, a ao excepcional desse empreen-dedor, ou seja, um empresrio inovador , levaria por intermdio de novos processos, novos produtos, novas fontes de recursos, novos mercados, dentre outros fatores, todo o sistema a uma nova rotina de funcionamento. Essa mudana de rotina caracterizaria, em suma, o desenvolvimento econmico.EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

18

Trata-se, diz Schumpeter (1976, p. 83), de um[...] processo de mutao industrial para usar um termo da biologia que revoluciona incessantemente a estrutura econmica a partir de dentro, destruindo incessantemente o antigo e criando elementos novos. da Destruio Criativa que se constitui o capitalismo e a ele deve se adaptar toda a empresa capitalista para sobreviver.

O instrumento fundamental do empreendedor a inovao, seja ela expressa na introduo de novos produtos, novos mtodos de produo, na abertura de novos mercados, na criao de novas formas de financiamento ou na criao de novas organizaes. Sero essas inovaes que lhe possibilitaro obter lucros extraordinrios em sua atividade empresarial, despertando o interesse de outras empresas que o imitaro, at que a inovao esteja de tal forma difundida que perca seu carter, passando a fazer parte da rotina circular das economias. Nesse momento, por fora da ao de outros empresrios inovadores (ou do mesmo), o processo se repete: uma inveno introduzida, a qual tem sucesso ou no; se tiver sucesso, gerar lucros extraordinrios, que chamaro a ateno levando imitao e difuso da inovao, que ento ser incorporada ao fluxo circular rotineiro da economia, e assim por diante.

peQuenas empresas e empreendedorismoApesar do conceito de empreendedorismo abranger mais do que a maneira pela qual o assunto tem sido abordado, as principais pesquisas sobre o assunto tm se concentrado nas empresas de pequeno porte. De acordo com o SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (2004), as pequenas empresas representam 98% do total de empresas brasileiras e 21% do PIB Produto Interno Bruto. No entanto, as mesmas pesquisas demonstram a grande fragilidade desse tipo de empresas: a taxa de mortalidade empresarial no Brasil, apurada para as empresas constitudas e registradas nas juntas comerciais dos Estados nos anos de 2000, 2001 e 2002, revela que 49,4% encerraram as atividades com at 02 (dois) anos de existncia, 56,4% com at 03 (trs)19 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

anos, e 59,9% no sobrevivem alm dos 04 (quatro) anos. (SEBRAE, 2004). Alm da importncia quantitativa desses nmeros, a pesquisa lana luz sobre aspectos qualitativos importantssimos para definir as taxas de sucesso ou fracasso empresarial: A capacidade de sobreviver depende majoritariamente das habilidades gerenciais do empresrio, traduzidas por um bom conhecimento do mercado e por boas estratgias de vendas; Um segundo grupo de fatores tem a ver com a capacidade empreendedora dos que abrem uma empresa, expressa em fatores como o aproveitamento de oportunidades, a perseverana e a liderana; O terceiro conjunto de fatores de sucesso representado pela logstica operacional do empresrio, que se manifesta pela capacidade de escolher bons administradores, dispor de capital prprio, reinvestir os resultados na prpria empresa e ter acesso a novas tecnologias. (SEBRAE, 2004, p. 11-18).

No entanto, mais elucidativos do que os fatores de sucesso, so as razes apontadas para o fracasso das empresas nos seus primeiros anos de vida:Os dados da pesquisa permitem concluir [...] que as causas da alta mortalidade das empresas no Brasil esto fortemente relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na conduo dos negcios, seguida de causas econmicas conjunturais e tributao. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser relacionadas falta de planejamento na abertura do negcio, levando o empresrio a no avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como a existncia de concorrncia nas proximidades do ponto escolhido, a presena potencial de consumidores, dentre outros fatores. (idem, p. 16).

Em outras palavras, uma empresa, especialmente quando pequena ou muito pequena, nada mais do que uma extenso das capacidades e das deficincias dos empresrios e, portanto fundamental analisar umas e outras para entender o perfil do empreendedorismo no Brasil, e identificar as causas dos frequentes fracassos das empresas nascentes. Uma das fontes mais importantes para isso o prprio SEBRAE, que, na pesquisa j citada (2004), arrola alguns dos atributos centrais dos indivduos envolvidos com a iniciativa de empreender:EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

20

As atividades principais exercidas pelos candidatos a empresrio antes de decidir se lanar atividade de risco eram: funcionrios de empresas privadas (30%), trabalhadores autnomos (25%) e empresrios (10%), seguidas de donas de casa (8%), estudantes (7%) e funcionrios pblicos (7%). Os ex-proprietrios (de empresas que encerraram suas atividades) so, na maioria, do sexo masculino (63%) e pertencentes faixa etria de 30 a 49 anos, com um grau de escolaridade relativamente elevado: 29% dos empresrios de empresas extintas possuam o curso superior completo, mesmo percentual apresentado pelos donos de empresas em atividade; 46% cursaram colegial completo at superior incompleto, igual percentual dos empresrios de empresas em atividade. Empresrios com graus inferiores de escolaridade tambm no diferem de forma substantiva entre os dois grupos, indicando que essa varivel no constitui base para a explicao das diferenas de mortalidade. Em relao experincia anterior, 26% do total de entrevistados declararam ter comeado os negcios sem nenhum conhecimento prvio do ramo em que se iniciaram ou qualquer experincia em negcios, e 19% apontaram como referncia para a prpria experincia algum na famlia tinha um negcio similar. Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresrios de empresas extintas no dispunham de experincia anterior direta no ramo. Em outro momento, a pesquisa apurou algumas caractersticas das pequenas empresas indicando, por exemplo, que as empresas que fracassaram dispunham de capital significativamente inferior ao das que tiveram sucesso, faturavam menos e tinham menos empregados, o que permite supor que existam limites mnimos de economicidade para que um pequeno empresrio consiga sobreviver. Essa constatao mais ou menos bvia, na medida em que, sobrecarregado pelas obrigaes do cotidiano (pagar contas, fazer compras, produzir), os empresrios pequenos21 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

e muito pequenos1 descuidam dos fatores que os conduziriam mais facilmente ao sucesso, tais como o desenvolvimento de suas habilidades gerenciais, sua capacidade empreendedora e a logstica de suas operaes. Outra fonte valiosa de informaes o Relatrio do GEM Global Entrepreneurship Monitor, que acompanha o fenmeno do empreendedorismo em mais de cinquenta pases que representam 90% do PIB mundial. A abordagem do GEM se diferencia de outros bancos de dados por ser uma pesquisa social dirigida aos indivduos que empreendem, e no focada nos registros formais das empresas.Diferentemente de outros conjuntos de dados sobre medidas referentes a empresas novas e pequenas, o GEM estuda o comportamento das pessoas no que diz respeito abertura e gerenciamento de novos negcios. [...] Na perspectiva do GEM, as pessoas so os agentes primrios nos movimentos de instalao, iniciao e manuteno de novos empreendimentos. (SKORA, 2008, p. 104).

De acordo com o GEM, o processo empreendedor compreende quatro fases e trs pontos de transio: o momento da concepo, que precede a iniciativa caracterstico da fase do potencial empreendedor, cujos principais ativos so o conhecimento e a capacidade; durante o momento de nascimento da empresa, sucedem-se duas fases: a do empreendedor nascente (durante o perodo de implantao) e a do empreendedor novo (nos primeiros 42 meses de vida da empresa). Finalmente, ao ultrapassar o terceiro ponto de transio (a persistncia), o empreendedor vive a quarta fase do processo formativo, que se refere ao gerenciamento da empresa aps o seu quadragsimo segundo ms de existncia. (idem, p. 106). Com base em sua metodologia, o GEM calcula o que chama de TEA, a Taxa de Empreendedores Iniciais, cujo objetivo estimar a disposio relativa da populao para se dedicar a atividades empreendedoras. Nas pesquisas mais recentes, o Brasil aparece com uma TEA de 12,83, significando que quase 13 entre 100 brasileiros se dedicam a alguma iniciativa empreendedora. Esses dados devem ser vistos com cautela pois derivam de duas fontes: os que empreendem por encontrarem o que consideram ser uma oportunidade, e os que empreendem por necessidade, como no caso de algum que est desempregado e busca apenas uma soluo temporria para seus problemas de sobrevivncia.EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

22

Resumindo o quadro brasileiro de empreendedorismo, entendido pela tica do GEM, as principais caractersticas dos empreendedores pode ser resumida nos seguintes pontos: Mais de 2/3 dos empreendedores iniciais se dedicam ao setor de prestao de servios, com ampla preferncia por servios prestados a consumidores finais (54,5%); cerca de 30% se voltam para as atividades de transformao industrial, e apenas 2% ao setor extrativista; Apenas 1,4% deles prev criar mais de 20 empregos at o 5 ano de funcionamento, enquanto que 31,9% no imagina criar qualquer emprego alm do seu prprio; 80% dos empreendedores so exclusivamente motivados pelo mercado domstico. A exportao representa uma alternativa importante, apenas 5,2% dos pesquisados imaginam ter entre 25% e 100% de sua clientela formada por clientes externos; 33% dos empreendedores so, na realidade, trabalhadores autnomos com registro, enquanto que empregados (com ou sem registro) somam outros 33%. Empreendedores puros somam apenas 16% do total; 53% dos empreendedores nascentes estimam em menos de R$ 10.000,00 os recursos necessrios para iniciar sua empresa, enquanto que 13% acreditam, simplesmente, que no h necessidade de capital para isso; Quase 75% deles se financiam com recursos obtidos junto famlia; 56% dos recursos prprios que utilizam no empreendimento vm de suas poupanas pessoais, enquanto que 25,9% recorrem a emprstimos bancrios pessoais, ou seja, quase 72% do23 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

funding do empreendedor dependem de suas condies pessoais de patrimnio e crdito; Empreendedores por oportunidade so, em mdia, mais velhos: 64,5% se concentram na faixa dos 25 a 44 anos, enquanto que apenas 14,5% deles se encontram na faixa entre 18 e 24 anos. No entanto, os empreendedores motivados pela necessidade se distribuem de maneira mais ou menos semelhantes nos extratos entre 18 e 44 anos. Com base nessas duas fontes de informaes possvel traar um quadro panormico do pequeno empresrio no Brasil: tipicamente um trabalhador qualificado, que tem uma experincia anterior como empregado ou como um profissional autnomo; Detm determinados conhecimentos e capacidades, especialmente no que se refere s relaes interpessoais, o que explica a esmagadora preferncia por atividades tercirias, de comrcio e prestao de servios a consumidores finais e (minoritariamente) a empresas; Seu acesso aos mecanismos de crdito limitado e est ligado s suas possibilidades pessoais e familiares para mobilizar poupanas ou assumir emprstimos bancrios como pessoa fsica; Sua experincia anterior no negcio que pretende empreender nula ou limitada; sua fonte de entusiasmo pelo negcio vem do fato de que algum conhecido ou membro da famlia est tendo sucesso com negcios semelhantes; Suas aspiraes so limitadas, a julgar pelo volume de capital que estima necessitar e os empregos que pretende criar. A falta de capacidade para estimar corretamente o volume de reEmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

24

cursos necessrios, faz com que se lance ao empreendimento com recursos insuficientes, o que prejudica de maneira sensvel a sua capacidade de sobrevivncia.

inovao e empreendedorismoApesar de no ser um fenmeno exclusivo de empresas de pequeno porte, no h dvida de que o empreendedorismo est intimamente ligado a estas por uma srie de razes, a comear pelo fato de que a inovao tem nos pequenos ambientes empresariais um ambiente mais propcio. Grandes empresas costumam ter grandes burocracias, em que prevalece a impessoalidade e o formalismo, o que faz com que as inovaes enfrentem grandes dificuldades para vencer resistncias internas de membros da organizao que por alguma razo se sintam ameaados por elas. As grandes empresas enfrentam grandes desafios para se manterem inovativas e empreendedoras, exatamente pelo fato de que estruturas de anlise, planejamento e decises so extremamente formalizadas e dificultam enormemente o trnsito de ideias criativas. Por outro lado, enquanto que equipes internas de Pesquisa e Desenvolvimento so as principais responsveis pela gerao de novos produtos e processos de produo nas grandes empresas, a principal fonte de inovao disponvel para as pequenas empresas so as universidades e centros de pesquisa externos a ela, onde a participao individual de professores e pesquisadores fortemente estimulada e se desenvolve com maior liberdade. Nas grandes empresas, comum observar-se a sndrome do NIH (Not Invented Here), em que os executivos da empresa desprezam inovaes nascidas fora dela simplesmente por essa razo, ter nascido fora dela. Isso as leva a negligenciar muitos avanos tecnolgicos e de marketing que, posteriormente mostraro seu carter revolucionrio. No por acaso, nos Estados Unidos, 39% dos cientistas e profissionais de tecnologias sofisticadas trabalham em empresas de pequeno porte, enquanto que 40% das empresas mais inovativas do pas tm menos de cinquenta funcionrios2. Embora no existam estatsticas correlatas no Brasil, a importncia das pequenas empresas na gerao de inovaes bem documentada em Botelho et al (2007), entre muitos25 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

outros estudos e pesquisas. fcil verificar por esses dados que, contrariamente uma crena muito difundida, pequenas empresas no so empreendimentos de fundo de quintal, que operam com tecnologias rudimentares.

Tipos de inovao e criao de valorNos tpicos seguintes, analisaremos algumas caractersticas do processo de inovao, enfatizando sua contribuio para o empreendedorismo bem sucedido. Concentraremos nossa anlise nas pequenas empresas, onde pelas razes j discutidas anteriormente neste captulo, as condies para o exerccio da atividade empreendedora so mais favorveis. Antes, porm, fundamental apresentar um conceito que precede todos os demais e tem importncia universal para o desenvolvimento de empresas e empreendedores, bem sucedidos: o conceito de criao de valor. Que valor?Valor simplesmente algo a que se atribui importncia. Quando algum se declara disposto a defender seus valores est implicitamente dizendo: no vou deixar que as coisas que so importantes para mim sejam ameaadas ou destrudas. Quando diz: isto tem valor est dizendo que aquilo importante para ela. Quando pergunta: o que que eu ganho nisso? est utilizando uma outra forma de dizer: onde est o valor dessas coisas para mim? Todas as vezes em que algum ou uma empresa se envolve em uma transao com outra , as duas partes esperam ganhar alguma coisa, extrair da transao algum valor. Um indivduo ou empresa s faz uma transao, uma compra, uma venda, uma contratao ou qualquer outra coisa se estiver convicto de que est ganhando algo. Esse algo no precisa ser, necessariamente, de natureza material, financeira; pode ser, igualmente, de natureza abstrata, espiritual. Tambm no necessrio que esse ganho se d imediatamente: o ganho pode ser a mdio ou longo prazo. Mas, em condies de racionalidade, sempre haver um ganho real ou percebido para que a transao se realize. A outra parte da transao pensar da mesma forma. (CASTOR, 2006, p. 109).


26

Portanto, a pedra angular do empreendedorismo criar valor. Consumidores tm de se convencer de que ganham algo ao negociar com uma determinada empresa; empregados tm de sentir que esto ganhando algo em trabalhar para ela; o prprio empresrio e os que o financiaram, tm de sentir que esto tendo algum proveito em se dedicar quela atividade ou financiar aquele negcio. Esse algo pode ser material ou intangvel: preos mais atraentes criam valor, mas ateno pessoal, gentileza, pontualidade, credibilidade, tambm. Solidez empresarial cria valor, mas inovao constante, atualizao de produtos, de mtodos de produo tambm. Repito: a capacidade de criar valor a essncia mesma do empreendedorismo. E nesse sentido, o conceito de inovao ocupa um papel especialssimo. Schumpeter (1976), props uma lista de cinco tipos de inovao: a) a introduo de novos produtos; b) a introduo de novos mtodos de produo; c) a abertura de novos mercados; d) o desenvolvimento de novas fontes provedoras de matrias-primas e outros insumos; e, finalmente, e) a criao de novas estruturas de mercado em uma indstria. Num plano mais operacional, Adriano Freire (1997), identificou nove tipos de inovaes possveis em uma empresa, classificao essa que plenamente compatvel com a tipologia schumpeteriana e que permite analisar, com maior detalhe, o assunto. Ademais, a classificao de Freire (1997), incorpora algumas dimenses da dinmica empresarial que eram, praticamente, desconhecidas poca de Schumpeter (1976), tais como a gesto de marca e a gesto do design. As nove categorias listadas por Freire (1997), so as seguintes: Inovao de conceito; Inovao de processo; Criao de marca; Aperfeioamento gradual; Reorganizao tecnolgica; Reformulao; Inovao de servio; Inovao de design; Inovao de embalagem. importante analisar cada um deles e sua contribuio para o todo.27 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

inovao de conceiTo (e de produTo)A inovao de conceito ocorre quando novas utilizaes so dadas a um determinado produto ou tecnologia pr-existente, ou quando uma nova tecnologia permite o desenvolvimento de novas formas de comportamento e de atuao. Um exemplo curioso, no primeiro caso, pode ser observado no Japo, onde a reduo da natalidade e o aumento da expectativa de vida resultaram no estreitamento do mercado de comidas preparadas para bebs. Alguns fabricantes contornaram a crise reformulando os ingredientes e temperos de modo a adapt-los aos paladares adultos e desenvolveram campanhas publicitrias voltadas para a populao idosa. O rationale que bebs e os muito idosos tinham em comum a dificuldade para mastigar por causa da falta de dentes. A inovao de conceito est presente, por exemplo, no negcio de restaurantes, com a criao do conceito da comida a quilo. Pagar pelo efetivamente consumido e poder ajustar o tamanho da refeio e de seu custo s possibilidades financeiras do consumidor um atrativo significativo para um grande nmero de pessoas, especialmente aquelas que devem fazer seus gastos de alimentao se acomodar dentro dos limites de verbas pr-estabelecidas, tais como os tquetes-refeio. Novas tecnologias podem resultar na inovao de conceitos associados com a vida das pessoas e das comunidades: a crescente popularizao da Internet por banda larga e comunicaes wi-fi, tm resultado em uma alterao substancial dos padres administrativos das empresas em todo o mundo. O trabalho em casa, hoje em dia, a opo de um contingente de 25 a 40 milhes de norte-americanos3, e o mesmo movimento se observa em outros lugares do planeta, inclusive o Brasil. As facilidades de comunicao geradas pela Internet tm resultado, tambm, na proliferao de pequenas e microempresas produtoras de manufaturas e artesanatos e, especialmente de comrcio e prestao de servios que operam da casa do empresrio ou de sua garagem. Um elemento fundamental para estimular a inovao de conceitos ( qual est associada intimamente inovao de produtos) consiste na observao atenta de dois tipos de ocorrncias: a desatualizao ou as ineficincias dos produtos atualmente oferecidos ao mercado e asEmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

28

alteraes de natureza econmica e social que se processam volta do empreendedor. No primeiro caso, consumidores crescentemente descontentes com os produtos (bens e servios) que lhe so oferecidos, mostram-se especialmente receptivos s inovaes. O caso da TAM LINHAS AREAS muito ilustrativo: surgida numa poca em que o transporte areo de passageiros no Brasil estava nas mos de um virtual oligoplio privado da VARIG, VASP e TRANSBRASIL, a nova e minscula empresa percebeu com nitidez os focos de descontentamento dos clientes dessas empresas: a impessoalidade e mesmo arrogncia de tratamento, a falta de respeito ao cliente, a pobreza dos servios oferecidos, a falta de estmulos para premiar a lealdade dos clientes, entre muitos outros. A TAM inovou ao oferecer nveis de ateno pessoal aos passageiros, inditos no mercado, ao criar um programa de lealdade de fcil compreenso e de fcil materializao (dez trechos voados significavam um trecho grtis para o passageiro), salas de embarque agradveis com um pequeno buffet e msica ambiente, e assim por diante4. No segundo caso, est a observao atenta das mudanas nos hbitos, do perfil etrio dos clientes e consumidores reais e potenciais, os valores dominantes nas sociedades, etc. A crescente participao das mulheres no mercado de trabalho abriu espao para determinados produtos e servios que antes no encontravam mercado; multiplicam-se os pratos prontos congelados nos supermercados, as verduras e legumes pr-embalados, os alimentos pr-preparados. A antiga Refrigerao Paran, uma empresa regional paranaense, hoje pertencente ao grupo Electrolux, conseguiu a proeza de liderar o mercado de freezers domsticos no Brasil, nos anos oitenta e noventa do sculo XX, competindo com grandes multinacionais do setor, auxiliada pela clara percepo de que com o aumento do nmero de mulheres trabalhando fora, seus arranjos domsticos teriam de ser modificados em funo da falta de tempo. Como corolrio, a venda de freezers verticais e fornos de microondas iria exponencialmente no Brasil, o que realmente aconteceu.

29


inovao de processoInovaes de processo ocorrem quando um determinado bem ou servio passa a ser produzido de maneira diversa da que era utilizada anteriormente. Multiplicam-se, por exemplo, os servios de catering, em que profissionais especializados e pequenas empresas fornecem todos os ingredientes e servios para celebraes familiares como festas infantis, churrascos, etc. Como o tempo uma varivel cronicamente escassa para um grande nmero de pessoas nos dias de hoje, a organizao desse tipo de eventos passou a ser problemtica e com isso criou-se uma oportunidade real para profissionais que antes trabalhavam como empregados em restaurantes, lanchonetes e confeitarias, para passar a agir por conta prpria. Multiplicam-se tambm os servios pessoais que, hoje em dia, incluem desde os personal trainers, que orientam os exerccios fsicos aos personal stylists, encarregados de zelar pela boa combinao das roupas e adereos dos clientes. Na rea das indstrias de transformao, a modificao dos processos de produo pode significar a linha divisria entre o sucesso e o fracasso empresarial e, novamente, a varivel tempo assume um carter crucial. A importncia dessa questo pode ser exemplificada com o que ocorre em dois tipos de indstrias tpicas da pequena escala: a construo civil e as manufaturas semi-artesanais, ou seja, que produzem objetos e artefatos sob medida. necessrio, inicialmente, ter em conta que as atividades de transformao envolvem dois tipos distintos de tempo: o tempo de processamento das tarefas produtivas e os tempos de espera. soma desses dois tipos, Tubino (1999), denomina de tempo de atravessamento ou tempo de fluxo. O mesmo autor diferencia o tempo de atravessamento amplo, que mede o tempo entre a solicitao do produto pelo cliente at sua entrega efetiva, e o tempo de atravessamento restrito, que apenas considera as atividades internas ao sistema produtivo. Muitas vezes, a execuo das tarefas produtivas demanda poucas horas ou mesmo minutos, no entanto, tendo em vista que h outros produtos em elaborao, estabelece-se uma fila de espera at que o operador ou aquele que ir executar aquela tarefa produtiva esteja liberado dos pedidos anteriores. Ora, quando insumos e horas de trabalho j foram aplicados quele produto em elaborao,EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

30

existe uma imobilizao de recursos, que s cessar quando o produto for vendido ou entregue, gerando receitas. Da mesma maneira, um produto acabado que permanece em estoque sem ser vendido, significa uma imobilizao improdutiva de recursos. exatamente isso que ocorre na indstria da construo civil e nas indstrias artesanais, em que deficincias nos suprimentos de materiais ou na disponibilizao de mo-de-obra se traduzem em imobilizao dos materiais e da mo-de-obra j empregados na obra ou no produto em elaborao e, consequentemente, agravam os custos; unidades prontas e no vendidas representam, igualmente, custos irrecuperveis, uma vez que os preos de venda no, necessariamente, sobem medida que o tempo passa, muito pelo contrrio. Empresas inovadoras tm enfrentado esse tipo de problema com um cuidadoso planejamento de produo, para que esses tempos de espera sejam minimizados, seno eliminados. A aplicao de conceitos de just-in-time, nesses casos, uma ferramenta utilssima que vem se universalizando. Outra fonte de ineficincia e de custos o retrabalho, que se deve a deficincias e alteraes de projetos executivos ou a servios executados incorretamente ou em desacordo com os projetos. De novo, um cuidadoso planejamento de obras auxilia na reduo dessa disfuncionalidade.

criao de marcaMelhor seria tratar este tpico com o ttulo Gerenciamento de Marcas, hoje em dia uma rea bem desenvolvida do marketing, comportando duas dimenses: a criao de marcas e de identidades (branding) e a gerncia das marcas de maneira consistente para que elas se identifiquem com uma empresa no apenas nos logos de seus produtos ou na apresentao fsica de embalagens, mas como um componente total da identidade corporativa (brand management).Posso resumir o termo Branding como o processo de construo, consolidao e manuteno da identidade de uma marca. J o Brand Management o processo de otimizao do marketing mix para uma 31 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

marca, ou seja, gerenciar a integrao de suas aes de marketing, fabricao e vendas. Analisando friamente, o Branding concebe os elementos de linguagem e expresso de uma marca. E o Brand Management determina as aes prticas que geram retorno financeiro e de imagem para uma marca. Opa! Mas esses conceitos no so estanques, porque uma coisa precisa da outra e so intimamente relacionados, ou seja, no existem de forma isolada. Explicando melhor, um ato administrativo de demitir funcionrios ou mudar uma planta de produo para um outro lugar, deve estar permeado da linguagem da marca, da sua forma de ser e pode interferir na sua imagem. no s aparentar ser realmente ser. (RODRIGUES, 2007).

Os especialistas definem o que chamam de pontos de contato das marcas, que so como o nome indica as ocasies em que o consumidor, o cliente ou o pblico em geral tem oportunidade de associar os sinais de identidade de uma empresa com seus valores, princpios, atributos e caractersticas. Entre os pontos de contato da marca com seus pblicos, Rodrigues (2007), alinha, entre outros, os produtos e servios, o nome e o slogan, as embalagens, os impressos, os uniformes e a programao visual de veculos, os anncios e demais formas de publicidade e divulgao. Na questo da gesto de marcas, essencial ter em vista a necessidade de coerncia entre vrios aspectos: da(s) marca(s) com o posicionamento dos produtos da empresa; da(s) marca(s) com os valores e princpios fundamentais adotados pela empresa. E, acima de tudo, coerncia entre as promessas da marca e as realidades dos produtos e dos servios prestados a consumidores e clientes. Frases de efeito como o cliente em primeiro lugar, o consumidor sempre tem razo e outras parecidas, tm de ser referendadas por prticas empresariais coerentes com elas. Nas pequenas empresas, evidente que a gesto de marcas assume um carter mais simples porque o nmero de pontos de contato com seus pblicos substancialmente menor, assim mesmo, o assunto requer uma dose adequada de profissionalismo para que a marca se transforme em um ativo empresarial efetivo. Embora no se possa tratar desse assunto de maneira uniforme dada enorme diversidade de produtos oferecidos por pequenas empresas, duas regras podem ser consideradas como universais. Primeira: nas pequenas empresas, os atributos da empresa e dos empresriosEmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

32

se confundem. Uma empresa nunca ser vista como sria e responsvel se seu dono ou gerente no demonstrar seriedade e responsabilidade; elementos como honestidade, confiabilidade, respeito a compromissos e palavra empenhada assumem valor empresarial, o que muitas vezes no acontece com esse rigor em empresas que se relacionam com seus pblicos mediante a ao de prepostos ou funcionrios. Segunda: fundamental que se recorde que pequenas empresas operam em ambientes fortemente competitivos, onde as barreiras de entrada so inexistentes ou muito pequenas e, portanto a deciso de um consumidor insatisfeito de trocar um produto e uma empresa por um concorrente extremamente simples.

aperFeioamenTo GradualChris Argyris, Donald Schon e Peter Senge so trs dos mais influentes pensadores a respeito do processo de aprendizagem organizacional, ao qual se deve creditar o aperfeioamento gradual da empresa de que fala Adriano Freire (1997). Organizaes que aprendem so capazes de se aperfeioar continuamente, identificando e corrigindo seus erros de julgamento, suas falhas de planejamento e execuo, e aperfeioando seus mecanismos de controle interno. O campo da aprendizagem vasto, mas um trabalho de Ratner (1997), citado por Cors (2003), traz uma srie de contribuies relevantes para seu entendimento. Ratner (1997), prope uma srie de binmios que definiriam as formas antigas e formas novas de aprender, como no quadro a seguir:Quadro 1 - Formas Antigas e Formas Novas de Aprender - (continua)

Formas antigas de aprenderO conhecimento uma coisa que se transfere de uma pessoa para outra

Formas novas de aprenderConhecimento uma relao entre o que sabe e o que sabido e criado por essa relao

33


Quadro 1 - Formas Antigas e Formas Novas de Aprender - (concluso)

Formas antigas de aprenderO conhecimento objetivo e certo

Formas novas de aprenderO conhecimento subjetivo e provisrio Os que aprendem, criam conhecimento

Os que aprendem, recebem conhecimento Todas as pessoas aprendem da mesma forma O conhecimento organizado em estruturas hierrquicas estveis, separadas umas das outras Aprendemos melhor passivamente, ouvindo e observando Aprendemos sozinhos, com nossas mentes, baseados em nossas habilidades inatas Aprendemos em sequncias previsveis , de partes simples para todos complexos Nossa inteligncia baseada nas nossas habilidades individuais

Existem diferentes estilos de aprendizagem O conhecimento organizado ecologicamente e as disciplinas so integrativas e interativas Aprendemos melhor fazendo e gerenciando nosso prprio aprendizado Aprendemos em contextos sociais, por intermdio da mente, do corpo e das emoes Aprendemos em todos

Nossa inteligncia baseada em nossa comunidade de aprendizagem

QUADRO 1 FORMAS ANTIGAS E FORMAS NOVAS DE APRENDER FONTE: CORS (2003).

Ainda, de acordo com Ratner (1997), uma organizao que prende aquela em que pessoas de todos os nveis, individual e coletivamente, esto continuamente ampliando sua capacidade de produzir resultados que so realmente importantes para eles (Cors, 2003, p. 11). Como resultado desse processo, Cors (2003), afirma que as organizaes que aprendem e experimentam contnuo aperfeioamento, promovem a inovao e estimulam o fortalecimento comunitrio da empresa.EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

34

Mas, como deve um empreendedor pensar e agir para criar uma organizao que aprende, independentemente de seu tamanho? Algumas regras so extremamente teis para isso e so copiadas das que auxiliam a criao de uma verdadeira cultura estratgica em qualquer empresa: Saber ouvir. Criar um clima interno em que as informaes boas e ms cheguem aos ouvidos do empreendedor e possam ser discutidas livremente. Infelizmente, em muitas empresas prevalece a sndrome do mensageiro chins5, que prefere aqueles que sempre trazem palavras agradveis aos que, realisticamente, so portadores de alertas e de vises crticas a respeito de alguma coisa; Evitar o pensamento grupal (groupthinking). Um fenmeno tambm comum. As pessoas, em vez de exercitarem autonomamente sua capacidade individual de pensar e refletir, se deixam levar pelo pensamento do grupo, ou dos chefes6. Um empresrio verdadeiramente empreendedor estimula seus colaboradores a pensar por conta prpria, sem se influenciar demasiadamente pelo pensamento do grupo ou pelo seu prprio pensamento; No enamorar-se de ideias. comum que uma pessoa se enamore das prprias ideias e decida execut-las antes de submet-las a um julgamento frio e cuidadoso de sua viabilidade e oportunidade. Muitos insucessos empresariais derivam desse namoro fatal, de decises tomadas com o corao e no com o crebro. O empreendedor deixa para desenvolver suas paixes no campo de suas afeies, com o ente amado e no nos negcios; Estar atento aos interesses ameaados. O processo de aperfeioamento constante envolve necessariamente mudanas e mudanas geram incertezas em muitas pessoas; sentindo-se ameaados por elas, alguns funcionrios, e mesmo clientes e fornecedores, lutaro para que elas no se concretizem e, assim, jogaro por terra todo o esforo de aprendizagem contnua;35 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

Estar atento aos democratismos internos. Discusses, votaes, consensos so timos para uma empresa, mas deciso, disposio para correr riscos e aceitar responsabilidades tambm. Muitas empresas se perdem e perdem oportunidades valiosas quando criam processos internos de discusso e de deciso que favorecem a entropia positiva, gastam tempo e levam imobilizao. Os americanos gostam de uma frase: the buck stops here (o basto para aqui), inspirada nas corridas de revezamento em que cada corredor passa o basto para outro e se livra da responsabilidade da por diante. Ao declarar que o basto no continuar a passar de mo em mo, est se dizendo que existe algum que encerra as discusses e passa s aes. (CASTOR, 2006). O processo de reformulao, tambm listado por Freire (1996), como uma das modalidades de inovao, um tipo de aprimoramento contnuo e est intimamente vinculado aprendizagem organizacional. Adaptao a gostos locais, redimensionamento de embalagens para facilitar o consumo em momentos de crise, introduo de extenses de produtos bem sucedidos, so alguns exemplos desse processo.

reorGanizao TecnolGicaAs decises tecnolgicas de uma empresa esto entre as mais importantes. Boa parte dos fracassos empresariais est ligada escolha inadequada de tecnologias ou obsolescncia tecnolgica. Com o progresso da cincia e dos novos produtos e processos de produo se acelerando de maneira exponencial, uma tecnologia de produto ou de produo se defasa rapidamente ou se torna antieconmica da noite para o dia. Veja-se o caso de uma pequena agncia de turismo. At alguns anos atrs, uma agncia de turismo tinha como suas tecnologias bsicas o telefone, o telex7, a mquina de fax. Com essas ferramentas, o agente de turismo prestava seus servios, fazia marcaes de vos e de excurses, assessorava os clientes na escolha de tarifas melhores e conexes maisEmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

36

confortveis. Ora, com o advento da Internet, empresas areas, hotis, companhias de cruzeiros martimos, etc., criaram sites em que tudo isso pode ser feito pelo prprio interessado on-line, de maneira muito mais cmoda e prtica. Resultado: as agncias de turismo que no se modernizaram (em termos de produtos, conceitos e tecnologia) desapareceram ou esto condenadas a desaparecer. Em compensao, veja-se o caso de pequenos produtores de artesanatos, jias, bijuterias e coisas do gnero, aos quais a Internet possibilitou estar em contato com clientes do mundo inteiro sem necessidade de bases fsicas, representantes, agentes, prepostos locais. Ou os profissionais liberais, que podem prestar seus servios distncia; um arquiteto ou um decorador que faz um projeto a milhares de quilmetros da sede da obra, um advogado que analisa os autos de um processo sem t-los nas mos, por exemplo. O verdadeiro empreendedor est atento s modificaes tecnolgicas que se desenvolvem em seu negcio ou em negcios correlatos, mas, ao mesmo tempo, evita os modismos e a inovao tecnolgica ftil ou desnecessria. A inovao tecnolgica s contribui para a empresa quando cria valor, ou seja, quando contribui para a satisfao do cliente, o lucro do empresrio e do financiador, a motivao do empregado e assim por diante. Costuma-se citar o caso dos bancos, que anos atrs descobriram os clientes de altas rendas, altamente desejveis, porque investem muito, pedem pouco dinheiro emprestado e, com as devidas cautelas, so capazes de pagar o que tomaram como crdito. Para atra-los, vrios bancos montaram agncias luxuosas, cheias de atendentes bem vestidos, contando com tecnologias de ltima gerao, servindo cafs especiais e coquetis aos clientes. O fracasso dessas experincias demonstrou que nada disso criava valor para os clientes. Clientes ricos, para comear, no costumam ir pessoalmente a agncias bancrias, drinques e coquetis no so novidades para eles, que tambm pouco se impressionam com gerentes vestidos por Armani; clientes especiais querem discrio, profissionalismo no aconselhamento financeiro, facilidade de contato com o responsvel por suas contas e, portanto, todo, ou quase todo, o investimento feito por bancos em salas VIP era um investimento tecnolgica e mercadologicamente equivocado.37 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

inovao em serviosComo vimos anteriormente, o setor tercirio, de comrcio e servios , de longe, o preferido por pequenos empresrios e, portanto as inovaes nessa rea tm um papel central para definir suas possibilidades de sucesso ou no. A diversificao e especializao na prestao de servios , alis, definidora das economias mais desenvolvidas. medida em que as economias se tornam mais complexas, abrem-se espaos para que empresas especializadas prestem servios pessoais e corporativos das mais variadas naturezas. Isso alis, pode ser observado no Brasil, em que a rea de servios diversificou-se enormemente em todos os setores. evidente que, em termos gerais, as mesmas regras de inovao que se aplicam produo de bens tambm se aplicam aos servios, mas esses por suas peculiaridades, merecem algumas consideraes especficas. A prestao de servios se caracteriza pela: Intangibilidade, imaterialidade: servios so experimentados, sentidos, nunca tocados e, consequentemente sua qualidade tem de ser afirmada em fatores que no podem ser visualizados nem passados de mo em mo; Perecibilidade: um servio no prestado no pode ser estocado para uso futuro; um apartamento vago em um hotel perece no dia seguinte, uma mesa vazia em um restaurante, em poucas horas, um cabelereiro que est ocioso no pode estocar seus clientes no atendidos, e assim por diante; Heterogeneidade, variabilidade: nenhum cliente igual aos demais, nenhum prestador de servios igual aos outros, inclusive quando trabalham na mesma empresa; Simultaneidade: no h um tempo de preparo; prestador e usurio de um servio interagem, so inseparveis uns dos outros.EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

38

Alm de todas essas caractersticas, uma que fundamental: servios so prestados por e para pessoas, seres com emoes, simpatias, antipatias, idiossincrasias, dias bons e dias ruins. Consequentemente, na prestao de servios, a disciplina fundamental o bom domnio das relaes interpessoais. Nesse sentido, os sentimentos e percepes dos usurios de servios so extremamente importantes para algum que pretende agir de maneira empreendedora. Listamos a seguir, algumas dessas percepes mais frequentes. Usurios de servios valorizam: Ateno, pacincia, delicadeza: por melhor que seja a comida de um restaurante, pouco provvel que um cliente tratado rudemente volte nele, mesmo porque so rarssimos se que existem os casos de uma excelncia nica e indisputvel em qualquer ramo de negcios; Honestidade e credibilidade: sentir-se enganado, trado na sua boa f uma das piores sensaes que algum pode ter, pois destroi as possibilidades de uma relao de confiana recproca; Convenincia: servios de telemarketing que incomodam as pessoas s 8 horas da noite para oferecer um carto de crdito ou uma assinatura de jornal criam uma antipatia natural em relao ao que anunciam. Vendedores insistentes e argumentativos tambm. O conceito de convenincia se aplica, igualmente, disponibilidade dos servios oferecidos: fazer uma operao bancria noite em casa, uma reserva via Internet, ter acesso a caixas automticos, facilmente criam diferenciais importantes para quem os oferece; Rapidez: com o desenvolvimento moderno das manufaturas e seu barateamento, certos servios s sobrevivem se forem rpidos e at imediatos. Ningum cogita mais levar um aparelho eletrnico para conserto e aguardar vrios dias por um oramento e outros vrios dias pelo conserto, uma vez que trocar os aparelhos por um novo relativamente fcil e barato.39 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

Ser com base nesses dois conjuntos de fatores que o empresrio dever estabelecer seu modus operandi. Pequenos empresrios devem estar muito mais atentos a eles que os grandes, pois, em geral, exploram ramos de negcio de intensa competio, em que as barreiras de entrada para novos concorrentes muito baixa ou mesmo nula.

inovaes no Design e nas embalaGensTrataremos desses dois itens em conjunto, porque design e embalagens fazem parte do mesmo conjunto conceitual, aquele que define os pontos de contato da empresa e de seus produtos com seus pblicos. No passado, mesmo recente, as empresas no entendiam a importncia da congruncia de seus esforos de marketing e, assim, cada uma de suas dimenses era tratada de maneira isolada. Na realidade, o design compreende desde o produto, sua funcionalidade, esttica e convenincia, at as formas de comunicao com consumidores e mesmo as formas de atuao da empresa. O exemplo da Apple bem conhecido, fartamente discutido e no necessita ser repetido. Em uma indstria dominada pela mesmice, em que, na busca de custos cada vez menores, as empresas de computao e comunicao perderam qualquer identidade, a Apple conseguiu se impor por vender produtos funcionais, eficazes, bonitos, bem embalados e bem promovidos. Alm da qualidade funcional e esttica dos produtos, h ainda a considerar a congruncia entre todas as dimenses da empresa e de seus produtos. Numa poca em que a preocupao com a responsabilidade socioambiental cresce aceleradamente, importante para o empresrio candidato a empreendedor, que esteja sintonizado com seu tempo. Produtos perdulrios na utilizao de recursos naturais finitos ganham instantaneamente a antipatia de uma fatia pondervel dos consumidores. s vezes, me defronto com remdios que vm em um frasco minsculo dentro de uma caixa de grandes propores e instantaneamente me sinto lesado; outras vezes, me vejo s voltas com produtos que geram quantidades exageradas de lixo com suas embalagens, manuais, materiais promocionais, etc., e minha antipatia instantnea.EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

40

Como o assunto demasiado vasto, menciono a seguir alguns poucos exemplos de uma boa combinao entre design e embalagens reveladoras de uma elevada capacidade de inovao: Uma marca brasileira de cosmticos de preo elevado lanou embalagens de refill de seus produtos, sendo pouco provvel que as economias geradas sejam substanciais e significativas para os consumidores e para a empresa, mas ao transmitir a ideia de responsabilidade socioambiental e de parcimnia no uso de recursos naturais, a empresa ganha pontos junto aos consumidores; Vrios produtos embalados em caixas (como remdios) tm hoje o rtulo escrito tambm na linguagem braille, o que demonstra uma alta sensibilidade com os consumidores deficientes visuais que, ao ingerir remdios errados, poderiam sofrer consequncias desastrosas; Embalagens biodegradveis ou feitas com materiais reciclveis ou ainda feitas com tecnologias mais simples, transmitem aos consumidores uma impresso de seriedade e responsabilidade; A venda de produtos a granel, tais como alguns artigos de higiene pessoal (shampoos, sabonetes lquidos, etc.) confeitos e balas ou de produtos vendidos a peso, possibilitando aos consumidores definir o valor que pretendem gastar, uma rea que est se desenvolvendo rapidamente. A qualidade das embalagens um fator determinante para preservar as caractersticas do produto originalmente vendido em embalagens convencionais; Embalagens de tamanhos diversos, que permitam acomodar diferentes necessidades dos consumidores, ampliam a atratividade dos produtos. Pouco a pouco, o consumidor brasileiro est abandonando sua fascinao por embalagens econmi41 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

cas, gigantescas, em que os produtos acabam perdendo a validade por falta de consumo rpido e passando a preferir embalagens que melhor se adaptem aos nveis de consumo, ao tamanho das cozinhas e banheiros nos apartamentos modernos, etc.

conclusoPela riqueza e diversidade do assunto, fcil avaliar a sua complexidade. No entanto, a transposio da situao de empresrio para a de empreendedor no algo que possa ser integralmente apreendido com a leitura das experincias dos outros. Se tivermos que resumir alguns pontos tratados neste captulo como seus highlights, sugeriria os seguintes: Geralmente, quem quebra o empresrio e no a empresa. A mesma empresa conduzida de uma maneira adequada capaz de obter o sucesso que seus donos anteriores no obtiveram; preciso pensar serenamente na deciso de empreender e no enamorar-se da ideia. Um planejamento cuidadoso, que explicite os riscos, os fatores-chave de sucesso e as oportunidades, ajudar a prevenir muitos erros e evitar muitos tropeos; Estar atento s mudanas econmicas, sociais e demogrficas que se processam continuamente na sociedade, um imperativo fundamental. A velocidade com que essas mudanas ocorrem atualmente, acabaram com a iluso dos mercados estveis, das lideranas inalcanveis. Se olharmos nossa volta, veremos que, das cinquenta maiores e mais bem sucedidas empresas existentes no mundo, seguramente quarenta no existiam quinze anos atrs. E acima de tudo, se perguntar continuamente: minha empresa est realmente criando valor? Que ganham meus consumidores por me darem sua preferncia? Que ganham meus empregados por compartiEmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

42

lhar meus sonhos de empreender e ajudar a realiz-los? Que ganho eu e meus financiadores com o que estou fazendo? Se um empresrio tiver respostas bem claras e objetivas para essas perguntas, estar em condies de provocar, continuamente, o que Schumpeter (1976), definia como um agente do processo de desenvolvimento, constantemente em busca da inovao, do aperfeioamento e da perenidade. Se no as tiver, ser um alvo ideal para aquilo que o mesmo Schumpeter (1976), acreditava ser a fora-motriz do capitalismo: a destruio criativa. S que no papel de vtima, no de criador.

43


Notas1 2 3 4

Evitei a expresso microempresrios para evitar confuses com o significado legal desta classificao. Fonte: Small Business Administration. As estatsticas variam de acordo com a classificao do que trabalho em casa. Infelizmente, depois de crescer e assumir a liderana entre as empresas areas brasileiras, a TAM parece ter esquecido essa experincia bem sucedida dos primeiros tempos e se transformou numa paquidrmica e desatenta burocracia empresarial com todos os vcios comuns a esse tipo de empresas. Na China antiga, os mensageiros que levavam mensagens de desastres, derrotas e tragdias eram executados, porque se acreditava que davam azar. O exemplo claro a invaso da Baa dos Porcos em Cuba, por uma tropa anticastrista armada e apoiada pelos Estados Unidos. Quando tudo deu errado, descobriu-se que vrios militares haviam colocado restries ao plano; entretanto, como o chefe (o Presidente John F. Kennedy) queria que a invaso fosse concretizada, todos se acomodaram com o pensamento do grupo. Os mais jovens nem sabem mais o que isso, uma mquina de teletexto.

5

6

7


44

45


Captulo

2

OPORTUNIDADES DE NEGCIOSRoberto Gregorio da Silva Junior

oporTunidadEs dE nEgcios Roberto Gregorio da Silva Junior

46

47


ponTo de parTidaA criao de um novo empreendimento demanda uma ideia, ou seja, um ponto de partida, que a identificao de uma oportunidade de negcio. Como identific-la? Esse um dos desafios iniciais de quem deseja empreender e que pode ser superado atravs de mudanas de comportamento e aprendizado. A identificao dessa oportunidade tambm envolve capacitao para seleo e escolha de alternativas que conduzam uma opo vivel, que tenha condies de transformar o sonho de empreender em aes e resultados concretos. A experincia pessoal deve ser sempre considerada como ponto de partida na busca de um novo negcio. Ela serve como referencial de acertos, erros, riscos e oportunidades. Muitas vezes, tambm serve como elemento aglutinador que permite associar situaes e experincias que, em maior ou menor grau, podem ser utilizadas em diferentes situaes e mercados. Porm, a ausncia dessa experincia no impedimento para explorar um mercado especfico, do qual se tenha pouco ou at mesmo nenhum conhecimento. Nesse caso, cabe ressaltar, que indispensvel buscar dados e informaes, ou seja, aprender sobre o mercado em que se pretende atuar. Deve-se procurar descobrir o mximo sobre o negcio que se deseja entrar, lembrando que o tempo gasto no reconhecimento raramente perdido (MORRIS, 1991, p. 16). Alguns pesquisadoresoporTunidadEs dE nEgcios Roberto Gregorio da Silva Junior

48

como Dornelas (2005), inclusive, consideram que so mnimas as chances de sucesso em mercados nos quais o empreendedor pouco conhece ou em ramos em que nunca atuou profissionalmente. Tambm deve ser considerada a atrao pessoal pela oportunidade de negcio. As preferncias pessoais, juntamente com as possibilidades de realizao e satisfao pessoal, so muito importantes nas escolhas a serem feitas, mesmo frente s alternativas muito atrativas sobre a perspectiva do lucro. A escolha deve contemplar atrao pessoal, pois sem essa atrao e entusiasmo, o empreendimento no ter sucesso (DEGEN, 1989, p. 48). Por outro lado, a gerao de ideias para negcios pode ser estimulada, porm envolve a superao de alguns desafios, entre os quais, a constante ateno s oportunidades e o compromisso com as mudanas. O empreendedor deve praticar permanentemente a busca de oportunidades de negcios dentro e fora de suas atividades profissionais. O compromisso em questo compreende o questionamento do estabelecido, do usual e dos padres, de forma a identificar alternativas para fazer diferente e, assim, fazer diferena. As pessoas que tm o desejo de identificar oportunidades de negcios devem estar predispostas e abertas s novas perspectivas, em condies de observar as possibilidades de mudanas no seu entorno, tanto na sua vida pessoal, como na de outras pessoas. Devem, inclusive, buscar elementos de estmulo para que isso ocorra. A diferena do empreendedor, no tocante capacidade de identificar novas oportunidades de negcio em relao s demais pessoas, reside mais no compromisso dessa busca constante do que talentos inatos, sorte ou qualquer outra coisa que no signifique esforo e perseverana. A predisposio para observar e identificar oportunidades facilita sobremaneira o surgimento de novas ideias que emergem quando a mente da pessoa est aberta para que isso ocorra, ou seja, quando est preparada para experincias novas (DORNELAS, 2005, p. 58). Nesse sentido, tambm contribuem o esprito crtico e a busca constante da compreenso da realidade, especialmente sob a tica de diferentes perspectivas. O processo criativo visto de diferentes maneiras, mas existe consenso quanto necessidade de informaes, cuja disponibilidade o combustvel que o alimenta. Nesse sentido, o atual momento parti49 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

cularmente propcio em razo do grande volume e da enorme diversidade de bases de informaes disponveis na mdia em geral, publicaes tcnicas e, especialmente, via Internet. As informaes tambm podem ser encontradas em grande quantidade nas redes de relacionamentos sociais e profissionais; no mercado consumidor, fornecedor e concorrente; nas entidades de ensino e pesquisa; organismos governamentais e de fomento; entre tantos outros lugares. Paradoxalmente, esse tsunami de informaes apresenta uma srie de desafios complementares, entre os quais est a necessidade de separar o joio do trigo, ou seja, selecionar a informao boa e, assim, encontrar o que realmente til. Tambm necessrio ter agilidade nessas escolhas para que se possa sair na frente, pois muitos outros podem estar trilhando o mesmo caminho.

bases e esTmulos criaTivosPara alguns, a criatividade uma ddiva divina, para outros, as ideias so uma ocorrncia acidental, resultado do acaso. H aqueles que a entendem como um processo de associao pelo qual as novas ideias surgem de trocas entre diferentes reas do conhecimento. A criatividade tambm vista como um processo cognitivo, no qual as solues resultam de um longo esforo de trabalho sobre um problema, um ponto, uma ideia. H ainda, os que a consideram como uma possibilidade inerente a qualquer indivduo [...] uma habilidade que se pode adquirir a partir do treino [...] uma habilidade que se exercita [...] (ALMEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007). Alm dessas diferentes possibilidades, importante lembrar que as relaes entre a criatividade e a informao, permitem identificar sentido, ideias e novos pontos de vista a partir da informao. As abordagens para tal finalidade, compreendem a reunio e/ou reorganizao de informaes, muitas vezes dispersas e fragmentadas atravs da alterao nas combinaes pr-determinadas ou ainda pela variao dos limites considerados, com acrscimo ou supresso de informaes. Outra alternativa promover a associao de ideias, pontos de ligao e aesoporTunidadEs dE nEgcios Roberto Gregorio da Silva Junior

50

similares, tais como, a caracterizao da causa-efeito, semelhana, complementaridade e contraste. Tambm possvel adotar diferentes pontos de vista, por exemplo, do global em direo ao detalhe e vice-versa. No caso de trabalhos em grupo h, ainda, a possibilidade de expandir a criatividade pelos conhecimentos e experincias de seus membros. (ALMEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007). Tambm devem ser lembradas as condies inibidoras da criatividade que podem compreender, por exemplo, a tendncia das pessoas em aceitar as primeiras opes, deixando de lado outras que, eventualmente, poderiam ser mais adequadas ou, ainda, de apresentar restries a determinadas solues em razo de experincias passadas. Algumas vezes, as pessoas assumem pressupostos e restries inexistentes ou, por outro lado, tendem a aceitar os pressupostos apresentados sem qualquer questionamento. (ALMEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007).

Processo criativo A criatividade requer curiosidade, entendida como o interesse pelo mundo, funcionamento das coisas e ideias de outras pessoas. Tambm demanda tolerncia ao risco, ou seja, capacidade para aceitar crticas e perdas. Exige, ainda, nimo, que pode ser caracterizado pela energia e paixo presentes na busca de resultados. (AYAN, 1998, p. 20-33). O processo criativo pode compreender uma etapa inicial de coleta de informaes, seguida de um perodo de incubao, no qual se d uma pausa ou um descanso. O retorno desse aparente perodo de inatividade ocorre, muitas vezes, de forma espontnea. A fase seguinte a de inspirao, quando surge a ideia que se buscava. Posteriormente, trata-se da verificao dessa ideia quanto ao seu potencial de soluo para o desafio inicial proposto. (AYAN, 1998, p. 42-46). Alm desse processo, cujo sequenciamento muitas vezes intuitivo, existe a possibilidade de obteno de resultados criativos atravs do acaso, sincronismo e caos. As descobertas casuais abrangem as ocorrncias inesperadas e acidentais. O sincronismo refere-se s situaes de observao de uma ideia ou resposta em que, de forma inesperada, se vivencia um acontecimento ou srie de acontecimentos que solucio51 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

nam o problema estudado. J o caos, caracteriza-se pelo surgimento de uma ideia de modo inexplicvel e imprevisvel ou, ainda, de um ou mais acontecimentos desarticulados. (AYAN, 1998, p. 46-51). Ao longo da vida, as pessoas tm muitas ideias que podem ser transformadas em novos negcios. Entretanto, grande parte delas cai no esquecimento, pois essas mesmas pessoas no as registram, guardam e tampouco as utilizam. As ideias que vo surgindo no dia a dia devem ser preservadas e mantidas em condies de fcil acesso, de tal maneira que possam servir constantemente de subsdio para a conceituao de novos negcios. Essa captura de ideias pode ser realizada atravs da adoo de algumas prticas, como registrar pensamentos, sonhos, experincias, comentrios, reclamaes, analogias, citaes e tantas outras referncias para novos negcios. Esses registros podem ser feitos durante o dia ou noite, atravs de anotaes, desenhos, recortes de publicaes, fotografias e assim por diante. Para tal finalidade, podem ser utilizados dirios, cadernos ou at softwares especficos que facilitam as consultas que devem ser realizadas periodicamente. Porm, no deve ser esquecido que as ideias para negcios tm um ciclo de vida, em alguns casos curtos e, em outros, longos. Algumas ideias no podem ficar guardadas muito tempo sob o risco de perderem valor. Essas tm um ciclo de vida mais curto implicando na necessidade de sua rpida utilizao. Esse tipo de ideias pode compreender negcios com poucas barreiras de ingresso, nos quais fcil o surgimento da concorrncia e importante ser pioneiro no mercado. Pode ainda, contemplar negcios baseados com risco de rpida obsolescncia, alto grau de inovao e outras situaes correlatas. Diferentemente, outras ideias com o passar do tempo vo se transformando, evoluindo e tomando uma forma mais objetiva e densa. So do tipo que demandam um perodo de maturao. So oportunidades de negcios que, por exemplo, necessitam de tempo para atrair clientes ou ganhar escala, atenuar riscos, preparar fornecedores, viabilizar recursos e assim por diante. Por outro lado, deve ser lembrado o fato de que as pessoas so seres singulares, cada uma com seus valores, referncias e lgicas prprias, muitas vezes bem distintas umas das outras. O reconhecimento dessas diferenas , particularmente, relevante para compreender queoporTunidadEs dE nEgcios Roberto Gregorio da Silva Junior

52

o processo criativo varia de pessoa para pessoa. Alm disso, existem elementos que atuam em maior ou menor grau, dependendo das caractersticas pessoais, como estimuladores do mesmo. Alguns autores, inclusive, consideram que o referido processo deve ser estimulado, pois somente assim, ser possvel transformar informao em novas ideias. (ALMEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007).

Estmulos criativos O potencial criativo das pessoas pode ser estimulado de diversas formas, entre as quais esto os relacionamentos pessoais, ambientes adequados, viagens, leituras, artes, tecnologias e desafios, conforme o modelo de estratgias para a criatividade, proposto por Ayan (1998). Para ele, os relacionamentos pessoais, em especial, so um grande recurso para a criatividade, principalmente quando envolvem pessoas ou comunidades criativas. Nos relacionamentos, deve ser dada ateno s descobertas casuais, s ocorrncias de sincronicidade e s diferentes perspectivas por eles propiciadas. Tambm so importantes as possibilidades de contar as qualificaes e experincias de outras pessoas como, por exemplo, mentores ou conselheiros. Os relacionamentos com outras pessoas servem, ainda, para expandir a rede de interaes sociais, profissionais e similares, atravs das quais possvel construir e consolidar ideias, bem como estabelecer conexes para a identificao de novas oportunidades. Ainda, segundo Ayan (1998), os ambientes so outro tipo de estmulo criativo, pois tm a capacidade de despertar sentimentos e at alterar o sentido de vida. Assim, para estimular a criatividade, as pessoas devem escolher os ambientes mais adequados s suas caractersticas pessoais. Isso pode compreender aes mais simples, como o ajuste da iluminao, at alteraes na decorao, com incluso de elementos particularmente estimuladores. Em muitos casos, a resoluo de problemas, identificao de alternativas e outras experincias criativas, surgem em momentos de relaxamento, distanciamento do problema, atividades ldicas e de diversas outras maneiras. Podem ocorrer no despertar, na insnia, no banho, na53 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

frente do espelho, na rua, no campo, com os amigos e de tantas outras formas. Esses momentos da vida das pessoas, que tm a capacidade de gerar o disparo criativo, devem ser identificados e mais utilizados por aqueles em busca de novas ideias. As viagens so outra importante fonte de inspirao, novas ideias e reavivamento de motivaes. Para Ayan (1998), elas possibilitam o contato com diferentes realidades, estilos de vida, ideias e valores. As viagens podem ser utilizadas para explorar, aprender, conhecer novos produtos e novos mercados. As viagens, especialmente as repentinas, servem ainda para quebrar a rotina, desbloquear estados mentais e identificar novas alternativas. Ayan (1998), tambm valoriza a leitura como estmulo criativo. Nesse sentido, recomenda ler sobre assuntos diversos e de vrias fontes, sair do padro das leituras e explorar novas opes em livrarias, revistarias e bibliotecas, bem como praticar a leitura crtica e sob diferentes pontos de vista. Segundo Ayan (1998), as artes, nas suas diversas expresses, possibilitam encontros das pessoas com seus sentimentos e, assim, constituem uma importante fonte de estmulos criativos. Elas promovem a manifestao do senso natural de harmonia, ritmo e melodia, com impactos que variam em cada pessoa. A busca do efeito estimulador das artes pode ser realizada, por exemplo, atravs de visitas a galerias, exposies, museus, shows e outros eventos artsticos e culturais, bem como, pela observao do trabalho de artistas e arteses. Por outro lado, as iniciativas empreendedoras tm sido classificadas em de oportunidade ou de necessidade. O primeiro tipo compreende aquelas situaes em que o empreendedor se dedica a um determinado negcio por opo, muitas vezes abandonando o emprego e uma carreira promissora pelo desejo de ter sua prpria empresa. No segundo caso, tal dedicao se d pela falta de opes de trabalho e renda. De qualquer forma, cabe ressaltar que os momentos de dificuldades tambm constituem um importante estmulo para a identificao de oportunidades. Vrios so os casos de empreendedores que iniciaram suas vidas empresariais com muitas dificuldades e sem recursos materiais. Tambm, no so raros os casos daqueles que fracassaram vrias vezes para finalmente obterem sucesso em suas iniciativas. Muitas vezes,oporTunidadEs dE nEgcios Roberto Gregorio da Silva Junior

54

at a perspectiva de fracasso e a frustrao so fontes de criatividade na medida em despertam reaes e esforos para a superao das dificuldades. Uma postura favorvel edificao de bases para a criatividade deve, ainda, contemplar o respeito intuio. Isso no significa abandonar as abordagens racionais, objetivas e tcnicas e, sim, de agregar sentimentos, impresses e outros aspectos subjetivos nas decises. , inclusive, interessante observar o nmero de empresas que cresceram de forma espetacular ou se recuperaram, quando seus dirigentes optaram por caminhos e prticas no convencionais. Tambm insere-se nesse contexto, a visualizao do futuro contemplando um plano de vida ou profissional, com objetivos de longo prazo, definidos segundo princpios ticos e morais, sentimentos nobres e muitos beneficirios. Isso refora a autoconfiana e o comprometimento pessoal, bem como permite tratar os obstculos e dificuldades como ocorrncias naturais e prprias de uma trajetria maior.

prospeco de neGciosEntre as frmulas mais comuns para prospectar oportunidades de negcios, esto: identificao das necessidades, observao de deficincias, observao de tendncias, derivao da ocupao atual, procura de outras aplicaes, explorao de hobbies, lanamento da moda e imitao do sucesso alheio. (DEGEN, 1989, p. 19-31; AZEVEDO, 1992, p. 21-25).

Necessidades: insatisfaes, deficincias e melhorias Diversos estudiosos entendem que o ser humano um eterno insatisfeito. Dificilmente as pessoas esto completamente satisfeitas e sempre contam com alguma necessidade material ou psicolgica a ser atendida. Alm disso, as necessidades das pessoas variam ao longo do tempo, do ambiente, da condio social e econmica e outros fatores. A busca contnua desse algo mais o impulso que faz o desenvolvimen55 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

to das sociedades em seus mais variados aspectos (jurdico, econmico, estrutural, cultural, poltico, religioso e assim por diante) e que constri tambm a histria (ZUGNO, 2001, p. 640). Assim, dedicar ateno identificao das necessidades das pessoas contar com uma fonte permanente e rica de ideias para novos negcios. Esse esforo compreende, principalmente, a observao das carncias, reclamaes e tendncias, as quais estimulam a gerao de solues, algumas das quais, inclusive, com efeito multiplicador ou at mesmo indutor na oferta de produtos e servios, novos ou complementares. Tambm comum encontrar clientes no satisfeitos com os produtos e servios disponveis, dos simples aos mais sofisticados, nos variados setores da atividade econmica. As queixas compreendem desde aspectos relacionados ao preo, qualidade, desempenho, aspectos da garantia, assistncia tcnica e diversos outros fatores. A observao dessas manifestaes de insatisfao uma das formas tradicionais para identificar oportunidades de negcios. Alm disso, deve ser lembrado que quase todo negcio pode ser melhorado (DEGEN, 1998, p. 22). As possibilidades de melhorias, em geral, so incrementais, ou seja, envolvem pequenas melhorias. Mas, por outro lado, podem contemplar alteraes mais radicais e profundas de um negcio. Porm, em ambos os casos, o grande diferencial de oportunidade reside na maior agregao de valor para o cliente, especialmente do ponto de vista da concorrncia extra-preo, quando novos atrativos so adicionados ao produto ou servio. Tal abordagem , inclusive, utilizada em mercados considerados saturados, pois pode ela contribuir para a revitalizao dos mesmos.

Transformaes: tendncias, ciclos e moda Um olhar mais atento aos acontecimentos, nos mais variados campos, vai deixar claro a complexidade e volume das mudanas em curso, especialmente no mbito social e econmico. Algumas dizem respeito ao ciclo natural da vida, da natureza e at dos negcios. Outras esto relacionadas s alteraes de comportamentos das pessoas, s inovaes tecnolgicas e s disponibilidades de recursos produtivos.oporTunidadEs dE nEgcios Roberto Gregorio da Silva Junior

56

A caracterizao desses processos de mudanas, ou seja, a identificao de tendncias, quanto mais cedo for feita, mais privilegiada se torna para a criao de novos negcios. Algumas mudanas compreendem processos que se repetem ao longo do tempo, no curto ou longo prazo, caracterizando a sazonalidade de negcios. Outras mudanas implicam em rupturas com o presente, que podem ser mais ou menos drsticas, resultando num processo irreversvel de mudanas, sem possibilidade de retorno situao atual, e trazendo como consequncia o surgimento de novos negcios e o sucateamento de tantos outros. Algumas das atuais tendncias, presentes em diferentes dimenses da realidade social, compreendem, por exemplo, o aumento da expectativa de vida das pessoas; a reduo do crescimento populacional nos pases e regies mais ricas; demandas sociais crescentes relacionadas sustentabilidade e ritmo acelerado de inovaes tecnolgicas. Um caso particular das tendncias, a moda que, em geral, tem um ciclo de vida curto e compreende dois tipos distintos de aes. Um, o aproveitamento da moda, ou seja, participar de um ciclo de negcios que, provavelmente, mobiliza um significativo nmero de empreendedores, mas que, em compensao, apresenta um grande potencial de mercado. Outro tipo de ao, bem diferente, lanar uma moda, que requer bem mais do empreendedor do que uma ideia original; requer perseverana para continuar [...] (DEGEN, 1989, p. 29). Porm, desde que viabilizada de forma adequada e com recursos suficientes para atender s demandas, tende a propiciar bons nveis de retorno.

Proximidades: trabalho, lazer, imitao e novas aplicaes Muitas vezes, a soluo para a identificao de uma oportunidade de negcio pode estar muito perto do empreendedor, estando relacionada sua prpria atividade profissional atual. O empreendedor, muitas vezes, tem condies de explorar melhor suas competncias ou habilidades especficas, de atuar junto a segmentos ou nichos de mercado carentes por determinados produtos ou servios, de atender clientes que buscam solues diferenciadas, bem como de fazer melhor que o faz seu patro.57 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

Assim, a derivao da atividade profissional um mecanismo bastante utilizado para o incio de um novo negcio. Uma das formas mais utilizadas nesse sentido sair da condio de empregado para empregador. Segundo Degen (1989, p. 27), desde os tempos imemorveis os mestres de um ofcio treinam aprendizes em suas oficinas ou atelis que, uma vez donos da arte do mestre, partem para seu prprio negcio em que, por sua vez, vo treinar a prxima gerao de aprendizes. Essa opo possibilita o prvio aprendizado de erros e acertos, alm da experincia especfica na atividade, porm normalmente envolve um nvel, pelo menos razovel, de concorrncia. Mas as atividades prximas a serem aproveitadas para negcios no so necessariamente de cunho profissional. Elas podem tambm compreender as prticas de lazer, tais como atividades esportivas, artsticas e tantas outras nas quais as pessoas se envolvem nos seus momentos de folga. A grande vantagem de derivar do lazer para os negcios a possibilidade de ter maior prazer nos negcios, de unir o til ao agradvel. A proximidade de uma oportunidade tambm pode compreender os produtos e servios consumidos pelo empreendedor, em que ele reconhece como solues com grande potencial de mercado. Pode tambm contemplar as notcias e referncias de negcios que esto dando certo, crescendo rapidamente, ou nos quais ele vislumbre grande potencial. Esses tipos de proximidades estimulam muitos empreendedores a seguir os passos daqueles responsveis por tais empreendimentos. Imitar o sucesso alheio a frmula menos arriscada de iniciar um empreendimento prprio. No por coincidncia, a frmula mais adotada pela grande maioria dos empreendedores (DEGEN, 1989, p. 31). Alm disso, independentemente de serem inditas ou no, o importante como as ideias so utilizadas pelo empreendedor. Existem, inclusive, vrios casos em que o sucesso ocorreu nas mos dos seguidores e no dos autores das ideias. Outro tipo de proximidade com a oportunidade de negcios diz respeito transposio da soluo encontrada para determinado problema para outros problemas (DEGEN, 1989, p. 27). Em diversas situaes, o consumo ou, at mesmo a produo, envolvem produtos eoporTunidadEs dE nEgcios Roberto Gregorio da Silva Junior

58

servios destinados a um fim especfico, mas que apresentam potencial de utilizao em outras finalidades e mercados. Normalmente, so solues que podem ser utilizadas em diferentes situaes ou ainda que apresentam efeitos sinrgicos nas operaes existentes, quando combinadas ou resultantes do compartilhamento de recursos disponveis. Muitas vezes, tambm possvel a transposio de um problema prximo para um novo negcio. Essa possibilidade pode envolver, por exemplo, o aproveitamento da ociosidade de instalaes, mquinas e equipamentos, bem como a utilizao de subprodutos, refugos e resduos de determinados processos produtivos ou, at mesmo, de consumo, para a fabricao de novos produtos ou implantao de servios complementares.

oporTunidades TecnolGicasNa atualidade, os avanos cientficos e tecnolgicos ocorrem com grande velocidade, envolvendo muitas reas do conhecimento e gerando inovaes que a todo instante ameaam negcios tradicionais e criam inmeras oportunidades de novos negcios. O acompanhamento desses avanos e de seus impactos e tendncias, possibilita identificar oportunidades para novos negcios de base tecnolgica. No caso brasileiro, o potencial estratgico de vrias reas do conhecimento est sinalizado em diversas polticas governamentais, entre as quais a Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior (PITCE). Suas diretrizes consideram como temas estratgicos as reas de biotecnologia, novos materiais, tecnologias de informao e comunicao, energia e meio ambiente, destacando os recursos hdricos, biodiversidade e florestas. Como opes estratgicas, so consideradas as reas de semicondutores, softwares, bens de capital, frmacos e medicamentos. Outro aspecto da realidade brasileira diz respeito possibilidade de vincular a fora da inovao s atividades relacionadas ao uso dos recursos naturais e ambientais nacionais, tais como o agronegcio, petrleo e outros recursos minerais. Alm disso, o Brasil tambm apresenta perspectivas para o surgimento de mais empresas inovadoras de59 EmprEEndEdorismo TEcnolgico

grande porte, crescimento das incubadoras tecnolgicas e aumento da disponibilidade de capital de risco. (BOUND, 2008). Entretanto, essas so apenas algumas consideraes preliminares de um vasto conjunto de opes disponveis para a prospeco de oportunidades tecnolgicas, algumas das quais so comentadas a seguir.

Instituies de ensino e pesquisa As universidades, centros de pesquisa e similares so as mais importantes e tradicionais fontes de novas ideias, especialmente para os negcios de base tecnolgica. A garimpagem dessas ideias pode ser facilitada pela consulta a stios eletrnicos, realizao de visitas e participao em eventos que envolvam tais instituies. Muitas vezes, elas esto em feiras e exposies tcnicas, realizam seminrios e publicam resultados de suas pesquisas, entre outras aes de divulgao tcnica e cientfica. Alm do contato com novas ideias, os relacionamentos com essas instituies propiciam diversos outros benefcios, tais como o acesso capacitao tecnolgica, infraestrutura laboratorial e outras facilidades

Empreendedorismo Tecnológico

Documents

Transcript of Empreendedorismo Tecnológico