Empreender nº6

www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 6 | Março/abril 2011

Breves

EDP ajuda empreendedores no Nordeste Transmontano

P. 6

ÍNDicE

actualidade ..................................... 1

Gestão ............................................... 2

editorial ............................................. 2

entrevista .......................................... 3

Consultório ...................................... 4

breves ................................................ 6

opinião.............................................. 7

opinião.............................................. 8

Caso em destaque ......................... 9

a associação nacional de Jovens empresários (anJe) abriu, recentemente, no Porto, um Centro de novas oportunidades. “Destinado a elevar a qualificação de activos detentores de baixas habilitações escolares e/ou profissionais ou com habilitações desajustadas às necessidades do mercado de trabalho, é sobretu-do junto das empresas que o Cno-anJe vai lançar o repto das novas oportunidades”, refere a associação. a mesma fonte adiante que, para além de favorecido por todo o know-how e networking da as-sociação, este novo projecto tem ainda a vantagem de contar com a experiência de uma equipa de trabalho que esteve dois anos e meio ao serviço da sonae.o centro estará centrado sobretudo nas empresas, contudo não deixará de estar junto de outros públicos, como os desempre-gados. “estimular nos formandos uma atitude dinâmica, pró-activa e abnegada faz parte da vocação mobilizado-ra da associação, que, à medida que contribuirá para a

ANJE cria centro de Novas Oportunidades no Porto

ActuAlidAde

evolução positiva dos níveis de formação da população desempregada, procurará também despertar novos em-preendedores”, pode-se ler no site da associação.

Formação e certificaçãode competências

enquadrado na iniciativa novas oportunidades, o Cno-anJe afirma-se como um espaço formativo de resposta ao direito à educação e à promoção da apren-dizagem ao longo da vida. o Cno-anJe encontra-se sediado junto ao Centro de Formação empresarial da associação, em plena Foz do Douro, centrando a sua intervenção na área do Grande Porto e concelhos limí-trofes, em regime itinerante. empre-

sas e activos que pretendam aceder à resposta formativa e certificadora do Cno-anJe podem obter informações adicionais através do telefone 220 108 000 ou do e-mail [email protected].

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É UM LIVRO QUE ESCLARECE E EXPLICA O PREENCHIMENTO DO RELATÓRIO ÚNICO – FORMULÁRIO INICIAL E OS RESPECTIVOS ANEXOS.

Esta edição orienta e auxilia todos os empregadores e os vários profissionais que tenham a responsabilidade de entregar este novo formulário.

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newsletter n.º 6 | Março/abril 2011

O melhor caminho para ter uma boa ideia consiste em ter imensas ideias.

Linus Pauling, Nobel da Física

Há dias, estava a dar formação numa empresa respon-sável pela área da investigação e desenvolvimento de uma multinacional do sector do calçado, quando o director-geral, um assumido e energético entusiasta das questões da criatividade e inovação, me disse o se-guinte: ‘gostaria que esta empresa tivesse o ambiente de um brainstorming gigante, em que as ideias fossem como o sangue da organização. Fiquei a pensar nesta comparação entre ideias e san-gue e, a partir daí, surgiram-me uma série de parale-lismos: as ideias a percorrerem todos os níveis da em-presa como num circuito de pressão sanguínea. talvez por apenas há poucas semanas o meu médico me ter proibido de fumar, tomar café e comer comida com muito sal, para evitar padecer da maior causa de morte destes tempos, pressão arterial elevada, pensei cá para mim que, provavelmente, a maior causa de morte das organizações nos nossos tempos, seja também um de-ficiente fluxo “sanguíneo” de criatividade e inovação.lembremo-nos de que um aspecto importante da circulação sanguínea é que ela constitui um circuito contínuo, isto é, se uma dada quantidade de sangue é bombeada pelo coração, essa mesma quantidade deve também fluir através de cada “subdivisão da cir-culação”. além disso, se o sangue é deslocado de um segmento da circulação, algum outro segmento deve expandir-se, a não ser que se perca sangue durante o processo.se o líder é o cérebro da organização, o coração que bombeia o sangue são as pessoas que estão no terreno. Compete à liderança verificar a saúde desse coração e criar as condições para que as ideias sejam bombea-das de forma regular para o resto da organização. Um coração fraco e mal tratado dificilmente fará um bom trabalho. ouça o coração da sua empresa – o fluxo de ideias – e logo a criatividade da organização depende mais deles do que de si!Por outro lado, não adianta bombear boas ideias a par-tir do coração, se essas ideias não chegarem a todas as partes do corpo da empresa. Convém, aliás, verificar se a “circulação sanguínea” se está a fazer bem e se não se perdem as ideias pelo caminho. tenho verificado que, muitas vezes, as pessoas até têm bastantes ideias so-bre formas de melhorar o seu trabalho; no entanto, ou não têm oportunidade de as expressar ou, tendo essa oportunidade numa plataforma informática como o idea system, por exemplo, não o fazem, frequentemen-te devido ao receio de serem julgadas pelos outros e pelas chefias. outras vezes, expressam efectivamente as suas ideias, mas alguém decide destruí-las de forma prematura, an-tes sequer de se proporcionar uma oportunidade para

ideias nas veiasA geração que procura novos caminhos Muito se tem escrito e falado sobre a geração à rasca nos últimos tempos. esta geração de jovens licenciados que tem como destino mais cer-to o desemprego ou um emprego precário que não corresponde às expectativas que foram criando ao longo dos anos em que andaram a “queimar” as pestanas e o dinheiro dos pais. nunca como agora se exigiu que os jovens fossem tão empreendedores, que encontrassem novos caminhos e novas soluções. sim, porque o “ve-lho” modelo de sair da faculdade e ter um emprego “seguro” e, na maior partes das vezes, para toda a vida, já não resulta.Grande parte dos jovens que per-tence a esta geração que se auto-intitula de “geração à rasca” vê um futuro nublado por empregos pre-cários ou pelo desemprego, onde imperam os recibos verdes e os salá-rios que não permitem sonhar com uma vida autónoma. Julgo que isto acontece porque a maioria de nós não foi educada para arriscar nas ideias e projectos que vão surgindo. o medo ainda impera numa sociedade que não consegue absorver as competências desta ge-ração mais qualificada, com mais co-nhecimento e muito mais recursos do que a geração anterior. Felizmente, que há vários casos feli-zes e de sucesso de jovens que con-seguiram contrariar a tendência e que criaram o próprio emprego. te-mos dado a conhecer muitos desses casos. empresários que não utilizam as palavras “crise” ou dificuldade”. Para eles tudo (ou quase!) é possível com muito trabalho, empenho e, cla-ro, muitas ideias criativas e inovado-ras. a palavra de ordem é acreditar! acreditar que se pode fazer mais e melhor com muito trabalho, claro está! tal como afirmou o professor Joaquim Mourato, professor do ins-tituto Politécnico de Portalegre, que esteve à conversa com a “Vida eco-nómica”, um empreendedor deve “pensar global, ser criativo e muito persistente”. ainda nesta edição da newsletter empreender pode encontrar uma nova secção. a página “Consultório” é elaborada por consultores da amr-consult e pretende ser um espaço de resposta às muitas questões que os empreendedores nos colocam. nesta edição, a questão chega-nos justamente de um jovem licenciado que pondera a abertura de um ne-gócio de venda e aluguer de bens usados na internet. Como a sua opinião é sempre muito importante para nós, faça-nos uma visita ao blogue www.ve-empreen-der.blogspot.pt

Patrícia [email protected]

gestAo

serem testadas. tenha cuidado com o colesterol na sua empresa. o que é que está a fazer para que as artérias – canais de comunicação – estejam desimpedidas e o sangue – ideias – flua pela sua organização?o fluxo sanguíneo no interior dos vasos depende di-rectamente da pressão arterial: quanto maior a pres-são, maior é o fluxo. Portanto, é muito importante que nós tenhamos uma adequada pressão arterial, pois, se esta for muito baixa, o fluxo será insuficiente para nutrir todos os tecidos; por outro lado, uma pressão excessivamente elevada pode, além de sobrecarregar o coração, acelerar o processo de envelhecimento das artérias e, pior ainda, aumentar o risco de um acidente vascular.o mesmo acontece com o fluxo de ideias na empre-sa. Uma organização com uma “pressão emocional” muito baixa não vai ter desafios suficientemente exi-gentes, que estimulem as competências das pessoas para encontrarem soluções criativas na resolução dos seus problemas; logo será uma organização com bai-xa criatividade. Contudo, uma empresa com elevada tensão arterial, isto é, com demasiados desafios e uma baixa percepção das suas competências, tenderá a es-tar sob pressão emocional constante, o que também é um obstáculo ao fluir da criatividade, uma vez que a tendência será para executar o mais rapidamente possível com as soluções habituais. É nesse meio-termo, entre o tédio e o stress, que as boas ideias nas-cem, um lugar onde as pessoas sentem que possuem as competências necessárias para vencer os desafios que lhe são propostos e sentem que os esses desafios são os seus. tem medido a pressão arterial da sua empresa?

editoriAl

Vítor BrigaFormador de Criatividade e Comunicação

www.vitorbriga.eu


Um empreendedor deve “pensar global, ser criativo e muito persistente”, afirma o presidente do instituto Politécnico de Portalegre, Joaquim Mourato, em entrevista à “Vida económica”. De acordo com o responsável, “o sucesso do empreendedor depende muito da atitude de todos aqueles que o rodeiam, da predisposição para acarinharem os projectos”. Joaquim Mourato não tem dúvidas de que o problema é que “Portugal cria muitas empresas mas depois não as segura nem as desenvolve”.

Empreender – Participou desde o início no projecto de criação do Instituto Politécnico de Portalegre (IPP). Pode-se dizer que foi um projecto empreendedor à data?Joaquim Mourato – apenas entrei no iPP em 1996, pela escola superior agrária de elvas, per-tencendo ao grupo de docentes que deu início à actividade lectiva naquela escola. Desde 2000 que estou na administração do instituto, sendo actualmente o seu presidente.Da experiência de docente e dirigente, conhe-cendo bem a região em que o instituto está inserido, posso afirmar que o iPP é um projecto empreendedor. em todo o seu desenvolvimen-to, temos procurado não fazer mais do mesmo. as apostas na inovação, em acções diferencia-doras e na qualidade têm construído um insti-tuto com uma identidade muito própria.

E – Vai começar este ano uma segunda edi-ção do mestrado em “Empreendedorismo e Gestão de PME”. Qual o objectivo de base na criação deste mestrado?JM – a fundamentação do curso baseia-se, so-bretudo, em dois vectores fundamentais. Por um lado, proporcionar uma oferta formativa, no contexto nacional, que concilie, de uma forma sinérgica e efectiva, três situações que detêm (a primeira) ou ganham (as restantes) uma crescente importância no âmbito da ges-tão de empresas: as mais recentes tendências e desenvolvimentos das ciências empresariais; a envolvente económica global e a consolidação de uma sociedade e de uma economia do co-nhecimento; e as necessidades e idiossincrasias presentes na criação de empresas e na gestão de PMe, com especial incidência na criação e gestão de micro e pequenas empresas. e, por outro lado, contribuir, decisivamente, para o de-senvolvimento da região (de interior) em que

estão inseridos o instituto Politécnico e a escola superior de tecnologia e Gestão de Portalegre.Com este mestrado pretende-se formar pessoas com um elevado nível de qualificação, aptas a intervir na criação de empresas e em processos de inovação, reestruturação e desenvolvimento de empresas existentes, quer ao nível do perfil de empresário, quer ao nível de quadros supe-riores.Quero reforçar a importância que este curso pode ter no crescimento da economia regional, proporcionando alta qualificação dos seus re-cursos humanos.

E – Qual o perfil dos alunos?JM – Procura-se que o aluno adquira competên-cias para assumir desafios a qualquer nível da empresa. Que seja competente para desenhar um plano de negócios, que se assuma enquanto empresário, ou para se integrar numa empresa, liderando um projecto, executá-lo tecnicamen-te e acompanhar o seu desempenho. tudo isto acompanhado de uma adequada compreensão do contexto em que nos inserimos, isto é, das suas linhas de força dominantes.

E – Qual a importância de uma escola de en-sino superior no desenvolvimento da atitude empreendedora numa cidade do interior?JM – Uma instituição de ensino superior do in-terior do país tem que se assumir como motor do desenvolvimento regional. É a entidade que concentra os recursos humanos mais qualifica-dos e, por isso, tem maiores responsabilidades para com a região. Para além da sua missão na

formação e qualificação das pessoas, deve to-mar a iniciativa, liderar projectos, integrar-se em parcerias, investigar e transferir tecnologia. Deve ser uma escola que compreende o meio em que está inserida, que impulsiona os seus agentes a inovarem mas que é parceira no risco.

E – Estão previstas medidas que permitam seguir/apoiar de alguma forma os projectos empreendedores que tenham origem neste mestrado? JM – temos prevista a realização dos estágios em contexto empresarial e um conjunto de in-fra-estruturas, nomeadamente uma incubadora de base tecnológica, para acolher e apoiar o de-senvolvimento de projectos. Pretendemos fomentar a criação de equipas, constituídas por mestrandos dos vários cursos de mestrado que são ministrados no instituto, para avançarem com projectos mais sólidos e com maior probabilidade de sucesso.

E - Todos afirmam que os níveis de empre-endedorismo em Portugal são baixos. Que outras medidas poderiam ser tomadas para que se verificasse uma mudança nesta situ-ação?JM – atitude generalizada traduzida em apoios concretos. o problema não está na falta de ideias mas sim na sua concretização. Dificulda-des diversas se colocam ao nível dos licencia-mentos, das instalações, do financiamento. o contexto reage, muitas vezes, de forma adversa ao empreendedor. não se facilita nem se dá o benefício da dúvida. o sucesso do empreende-dor depende muito da atitude de todos aqueles que o rodeiam, da predisposição para acarinha-rem os projectos. Portugal cria muitas empresas, mas depois não as segura nem as desenvolve. É aqui que reside o problema. tenho a convicção que a qualificação dos recursos humanos, por um lado, e a desburocratização do estado, por outro, são uma boa parte da solução.

E – O empreendedorismo é uma capacidade inata ou uma capacidade situacional?JM – entendo que são ambas. a capacidade ina-ta é necessária mas pode não ser suficiente. o empreendedorismo de sucesso requer caracte-rísticas inatas, a aquisição de conhecimentos e a capacidade de se actualizar permanentemente.

(Continua na página seguinte)

instituto Politécnico de Portalegre desenvolve mestrado em empreendedorismo

“Portugal cria muitas empresasmas não as segura nem as desenvolve”

entrevistA

Mónica [email protected]

“Uma instituição de ensino superior do interior do país tem que se assumir como motor do desenvolvimento regional”, defende Jo-aquim Mourato, professor do Instituto Politécnico de Portalegre.


sou recém-licenciadoem engenharia ambientale como vejo dificuldadeem entrar no mercado de trabalho estou a ponderara abertura de um negóciorelacionado com a vendae aluguer de bens usadosna internet. Quais os aspectos mais importantes que devo considerar na avaliaçãoda minha ideia de negócio?

não obstante poderem ser consi-derados diversos ângulos de análi-se, os 4 pontos de reflexão a seguir considerados são fundamentais:1. Problema a resolver no mer-cado: uma boa ideia de negócio deve estar orientada para um problema específico a resolver no mercado. não raras vezes, a resposta a necessidades por sa-tisfazer no mercado decorre de mudanças estruturais de carácter legal, político, económico, socio-cultural ou tecnológico. no exem-plo concreto haverá um enqua-dramento possível num contexto económico recessivo, dentro de um determinado âmbito geográ-fico, em que o menor poder de compra da população tenderá a

gerar a preferência pela aquisição de bens a menor custo, no pressu-posto de apresentarem um grau de utilidade suficiente à satisfação das suas necessidades. no entanto, é necessário estimar a dimensão do mercado-alvo considerando a sua tendência de sustentabilidade, a quota possível de obter face ao nível de concorrência, o volume e preço das transacções e o âmbito geográfico considerado.2. Vantagem competitiva e pro-posta de valor: admitindo em-presas concorrentes, é necessário reflectir de que forma a proposta de valor, associada à aquisição e aluguer de bens em estado de uso, será mais valorizada pelo consu-midor face às ofertas concorren-tes. É necessário validar factores de diferenciação que permitirão atrair a preferência dos consumi-dores (e.g. segurança nas transac-ções comerciais; dimensão, diver-sidade, qualidade e/ou grau de personalização da oferta sugerida ao consumidor, etc.). É imperativo, numa acepção de empreendedo-rismo, que a diferenciação resulte de uma qualquer forma de inova-ção que permita uma vantagem competitiva sustentável.

3. Capacidade de mobilização de recursos: deve aferir-se em que medida a mobilização dos recur-sos necessários à constituição do negócio está ao alcance do em-preendedor. em particular, o recur-so de capital humano desempe-nha um papel mais preponderan-te do que qualquer outro. Mais do que a proximidade com colegas de curso ou as relações de amiza-de, a avaliação da capacidade de angariação dos recursos humanos deve considerar a mobilização de competências de natureza com-

plementar e com valor crítico para o sucesso do negócio. assim, num exercício de humildade, o empre-endedor deverá projectar compe-tências humanas complementares às suas: a capacidade visionária e de gestão estratégica de um pro-jecto será complementar às com-petências de gestão económico-financeira, gestão tecnológica, dinamização comercial, ou outras aplicáveis ao negócio. a anga-riação de capital financeiro tem obviamente de ser tida em conta, considerando os capitais próprios existentes e a capacidade de atrac-ção de capitais alheios, condicio-nada ao perfil do empreendedor e à viabilidade do negócio.4. Viabilidade económica e finan-ceira preliminar: a ideia, conside-rada no modelo operacional do negócio, deve traduzir-se na pro-jecção de uma margem de explo-ração minimamente sustentável, que torne viável uma análise pos-terior mais detalhada.Da análise aos aspectos considera-dos constituirá uma base credível sobre a viabilidade da ideia. numa análise positiva, o passo seguinte é uma reflexão mais aprofundada em plano de negócios.

venda e aluguer de bens usados na internet

“É necessário validar factores de diferenciaçãoque permitirão atrair a preferência dos consumidores”

consultório

entrevistA

césar goMesGestor de Negócios

& Empreendedorismona amrconsult – Consultoria

[email protected]

www.amrconsult.com

instituto Politécnico de Portalegre desenvolve mestrado em empreendedorismo

“Portugal cria muitas empresas mas não as segura nem as desenvolve”(Continuação da página anterior)

E – Quais as competências essenciais neces-sárias a um empreendedor de sucesso? JM – Poderia descrever inúmeras e nunca as esgotaria. no mundo actual, penso que é fun-damental a um empreendedor, para além das competências técnicas, pensar global, ser criativo e muito persistente. Pensar global porque tem que olhar e compreender o mundo. ser criativo porque o período de vida útil de uma boa ideia é cada vez mais curto, exigindo-se criatividade

permanente. Persistente porque as dificuldades são garantidas e em elevado número, requeren-do do empreendedor grande convicção no seu projecto e forte capacidade para ultrapassar as contrariedades.

E – Normalmente, associa-se empreendedo-rismo ao empresário. É possível ser empreen-dedor trabalhando por conta de outrem?JM – Claro que sim. no iPP tenho vivido essa experiência, sempre incentivando os trabalha-dores a apresentarem projectos, a fazerem de

forma diferente as suas tarefas. Posso confirmar que através do sistema de gestão da qualidade e do concurso interno de boas práticas muitas foram as iniciativas que se concretizaram e que vão mudando a instituição. o empreendedor é aquele que não se conforma com o estado ac-tual das coisas, que acredita sempre ser possível fazer mais e melhor. ora este perfil também exis-te num trabalhador por conta de outrem.

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Breves

cENTrO DE EmPrEENDEDOrismO NOs AçOrEs Já fOrmOu cErcA DE 400 PEssOAs

o Centro de empreendedorismo da Universida-de dos açores, em Ponta Delgada, deu forma-ção a 385 pessoas entre 2008 e 2010. o objec-tivo é fomentar a criação de ideias “inovadoras” e o auto-emprego, referiu o director do centro, Gualter Couto.De acordo com o responsável, este “é um núme-ro muito interessante para a realidade do arqui-pélago”. Gualter Couto falou com os jornalistas no final de uma visita do secretário regional da economia, Vasco Cordeiro, ao Centro de empre-endedorismo, que iniciou a actividade em 2007.Gualter Couto referiu ainda que a formação em empreendedorismo “chega a todas as ilhas e concelhos da região, desde que exista um nú-mero mínimo de 15 formandos” para permitir a realização do curso, que tem uma carga de 120 horas.este curso, especialmente dirigido a quem pre-tende criar um negócio ou adquirir competên-cias na área empresarial, é homologado pela Direcção regional do trabalho e Qualificação Profissional.

EDP AJuDA EmPrEENDEDOrEs NO NOrDEsTE TrANsmONTANO

oito empresas do nordeste transmontano re-ceberam cerca de 22 mil euros da eDP. os che-ques atribuídos pela empresa, numa cerimónia em alfândega da Fé, correspondem a uma pe-quena fatia dos cerca de dois milhões de euros de investimento inicial que os promotores vão

realizar em microempresas ligadas às áreas do turismo, produtos regionais e saúde. a eDP pretende com este projecto dar apoio ao empreendedorismo, sendo que vão ser criados mais de meia centena de postos de trabalho. as empresas premiadas foram distinguidas no âmbito do Prémio eDP empreendedor susten-tável, com o qual a eDP não pretende ter ”uma perspectiva de mecenas ou financiador”, mas ajudar a criar oportunidades em torno das bar-ragens que está a construir na região, como fri-sou sérgio Figueiredo, da Fundação eDP.

ciDADE DAs PrOfissõEs EsclArEcE JOvENs EmPrEENDEDOrEs

a Cidade das Profissões, no Porto, organiza no próximo dia 14 de Março, das 14h30 às 16h30, a sessão “Passos para a Criação do Próprio em-prego”. o evento pretende informar todos os empreendedores do percurso a seguir de for-ma a concretizar um projecto. a inscrição é gra-tuita, mas obrigatória.

iNEsc POrTO E isEP fuNDEm uNiDADE DE rObóTicA PArA ENTrArEm mErcADOs EmErgENTEs

Promover maior dinâmica exportadora é o objectivo central da fusão das unidades de robótica do inesC Porto (instituto de enge-nharia de sistemas e Computadores do Por-to) e do iseP (instituto superior de engenha-ria do Porto).Desta forma, a fusão vai juntar 42 investigado-res do inesC Porto e do iseP para a exportação

de tecnologia na área da automação para mer-cados em forte expansão, como o brasil. a necessidade de optimizar recursos, incremen-tar massa crítica e sinergias e fortalecer a capa-cidade científica e tecnológica de ambas as ins-tituições veio cimentar o processo, permitindo potenciar a transferência e de comercialização de tecnologia portuguesa para mercados em forte expansão. Porém, a mesma unidade terá competências de actuação no mercado nacional, nomeadamen-te nas áreas da economia do mar (segurança marítima, indústria naval, náutica de recreio e pesca, conservação e transformação do pesca-do) e desenvolvimento de i&D com aplicação nas tecnologias de produção automatizadas para o mercado dos equipamentos industriais.

sciENcE4YOugAlArDOADA NO EurOPEAN ENTrEPrisE AwArDs

a science4You, empresa que projecta e co-mercializa brinquedos de cariz científico, arre-cadou o primeiro prémio na european entre-prise awards, categoria internacionalização, a nível nacional. segundo Miguel Pina Martins, responsável da empresa que nasceu em 2008, fruto de uma parceria entre o isCte e a Facul-dade de Ciências da Universidade de lisboa (FCUl), este prémio surge na sequência do aprofundamento da sua estratégia de interna-cionalização.o movimento de internacionalização prosse-gue em direcção a angola, “com celebração de contrato com empresa local denominada JKn soluções”, para o mercado brasileiro, em par-ceria com a empresa local M2 Ciências e, em terceiro lugar, a abertura de sucursal - scien-ce4you UK - no reino Unido, no final do ano transacto.


Do ponto de vista jurídico, uma mar-ca é um nome ou um sinal que serve para distinguir os produtos ou servi-ços de uma empresa dos de outras empresas. o marketing tem, no en-tanto, um entendimento bem mais amplo daquilo que é uma marca. É nesse sentido amplo que podemos afirmar que ronaldinho, David be-ckham ou Cristiano ronaldo podem ser encarados como marcas – isto para nos restringirmos ao mundo do futebol. Da mesma maneira que cada um de nós – seja Maria, isabel, Manuel ou Joaquim – tem também a sua marca. a questão é: como va-lorizar a nossa marca pessoal? Ficam aqui três sugestões.

Torne-se conhecido

eleja os seus públicos-alvo (poten-

ciais empregadores, clientes, etc.) e torne-se conhecido. esteja presente nesses “mercados”, faça networking e, principalmente, não se enfie no escritório ou em casa. Por outras palavras, defina uma estratégia de comunicação adequada aos seus targets.

Crie uma imagem positiva

não basta ser conhecido – é pre-ciso que o seja por boas razões.

Para isso, defina o seu próprio po-sicionamento. Quer ser conhecido como? Pelas suas competências técnicas? Por ser um bom rela-ções públicas? Pela capacidade de liderança? aposte em algo que o distinga dos outros – mas que cor-responda efectivamente às suas competências. tentar passar uma imagem daquilo que não é, vai trazer-lhe certamente problemas futuros.

Crie laços fortes

Por último, há que criar laços for-tes com aqueles que elegeu como públicos-alvo da sua marca pessoal. esses laços podem decorrer do seu poder institucional/organizacional (que tem a ver, por exemplo, com a sua posição hierárquica) mas é mais

importante que resulte das suas competências. o poder não está em mandar mas em ser obedecido. e não é só poder. É também capa-cidade para envolver os outros nos seus projectos. nesse sentido, algu-ma capacidade para gerir relações, designadamente com alguma dose de emoção, não será certamente descabida.em suma, se fizer tudo isto não ga-ranto que você se torne uma marca valiosa. Mas com a certeza que esta-rá na direcção correcta.

gerindo a sua marca pessoaloPinião

carlos BritoProfessor de Marketing

da EGP-UPBS

“Aposte em algoque o distingados outros – mas que corresponda efectivamenteàs suas competências”

O livro de Nuno de Souza e Silva é particularmente actual num momento em que o reforço da competitividade é decisivo para aumentar o potencial de crescimento da economia nacional. A metodologia proposta, de aplicação dos conceitos de gestão estratégica na definição da política económica, deveria ser objecto de reflexão pelos decisores públicos. Particularmente interessante é a análise exaustiva e o volume de informação disponível sobre a evolução da produtividade nacional.

Alexandre Relvas, GestorAutor: Nuno de Souza e Silva

Págs.: 288 (15.5 x 23 cm)

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GESTÃO ESTRATÉGICAdo CRESCIMENTO ECONÓMICOem PORTUGAL

Balanced Scorecard e enfoque na produtividade



“A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro, são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em tornode ideias”

o desejo de perpetuação repousa no imaginário do ser humano. a vida eterna e a imortalidade vêm-se constituindo num mistério, e ao mesmo tempo numa hipótese que muitos vêm tentando de al-gum modo comprovar. Quando uma pessoa nasce, pode-se dizer que tem uma expectativa de vida de 70 ou 80 anos em muitas regi-ões do mundo. e as organizações? o tempo de duração de cada or-ganização, além de vários outros factores, depende principalmen-te do meio e do contexto em que ela está inserida, da capacidade de seus dirigentes e, acima de tudo, da eficácia com que é feita a sucessão da liderança. outros factores tam-bém já foram comprovados como determinantes para a longevidade empresarial. o crescimento vigoro-so e contínuo, a capacidade de pas-sar por momentos de turbulência moldando-se com flexibilidade aos desafios do ambiente e a compe-tência de antecipar o futuro antes que ele se torne óbvio de mais. ainda são poucos os dirigentes que

se perguntam uma questão funda-mental: “Queremos ou não contro-lar o nosso próprio futuro”? Para aqueles que respondem afirmati-vamente, Cenários têm um valor in-calculável. Cenários são como son-das para o futuro. seu valor está em sensibilizar os dirigentes para as possibilidades que eles dificilmen-te perceberiam de outra forma. Ce-nários reduzem as oportunidades de surpresas indesejáveis e capaci-tam os dirigentes a tomar melhores decisões, em melhor timing. a construção de cenários não pode de forma alguma ter uma visão pro-jectiva, ou seja, levar em considera-ção somente os fatos e dados que

aconteceram no passado, cenários são uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alterna-tivos futuros, nos quais as decisões pessoais podem ser cumpridas, portanto cenários dependem das visões e expectativas dos dirigentes e especialistas. Chamado de “pensar cenariamente”, este processo incen-tiva o desenvolvimento de histórias divergentes sobre o futuro, deixan-do a organização preparada para as eventualidades que possa enfrentar, “ensaiando para o futuro”.Frente a um processo de decisão sob incerteza, temos que analisar os possíveis futuros, as alternativas e decisões e calcular as consequên-cias das decisões. a seguir passa-mos à chamada fase da informação onde atribuímos probabilidades de ocorrência para cada tendência. Finalmente, adopta-se a alternativa que conduz a um impacto na orga-nização. a elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro, são narrativas plau-síveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas

em torno de ideias. o processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor ava-liação dos impactos que julgamos relevantes.Diante ao futuro os homens e orga-nizações podem escolher quatro ati-tudes: avestruz (atitude passiva em que a organização acaba “sofrendo” a mudança), bombeiro (atitude re-activa e que aguarda que o “fogo” se declare para combater), precavido (atitude pré-activa, pois se prepara para as mudanças possíveis porque sabe que a reparação é mais cara que a antecipação) e conspirador (atitude pró-activa, pois actua no sentido de provocar as mudanças desejadas). É perdoável ser derrota-do, mas nunca surpreendido!

Programando o futuro

oPinião

luís augustoloBão Mendes

Professor da Fundação Dom Cabral

R. Gonçalo Cristóvão, 111, 6º esq. • 4049-037 [email protected] • Tel.: 223 399 400 • Fax.: 222 058 098

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gestor da Bi4all, José oliveira, considera que “NENhumA EmPrEsA irá sObrEvivEr AO fuTurO sE NãO iNOvAr”

A crise que se vive actualmente em todo o mundo e que também se faz sentir no nosso país, embora preocupe o gestor da Bi4all, não o faz abrandar o ritmo, apenas o leva a adoptar novas estratégias para responder às necessidades dos clientes, mantendo sempre um nível de competitividade bastante elevado. José Oliveira salienta que “nenhuma empresa irá sobreviver ao futuro se não inovar”.

Empreender – O ano de 2004 foi um marco importante na sua vida. Pode explicar-nos porquê?José Oliveira – O ano de 2004 foi, a seguir ao nascimento dos meus filhos, o “ANO”. Tudo aconteceu conforme esperado. O pri-meiro acontecimento foi a tomada de cons-ciência da necessidade de criar a Bi4all. Toda a aprendizagem pela qual passei ao longo da minha vida foi aplicada na empre-sa. Toda a minha experiência de gestão e informática foi aplicada no seu melhor. Isso, aliado ao conhecimento e experiência dos meus sócios (Andro Moreira e Hugo Pinto) foi o factor determinante para o sucesso da empresa. Também foi nesse ano que o Ibergovernan-ce (Instituto Ibérico de Corporate Gover-nance) começou a tomar forma. Em 2005, surge então o Ibergovernance, resultante da parceria Bi4all, ISEG e Vieira de Almei-da, Sociedade de Advogados. Dessa parceria surge também a Pós-Gra-duação Corporate Governance que, curio-samente, foi a primeira Pós-Graduação de ISEG em conformidade com o Tratado de Bolonha.

E – Quais foram as condições que pro-piciaram a criação da sua própria em-presa?JO – Em primeiro lugar, a conjuntura económico-social do mercado à data. A necessidade das empresas em arranjarem consultoria especializada nas áreas de ac-tuação da Bi4all foi o mote necessário. Em segundo lugar, a relação existente com os clientes, fornecedores e finalmente com os consultores que já trabalhavam comigo desde 2000 nestas àreas. Posto isto, só faltava o Business Plan, realizar o Capital Social, 100 mil euros, e arrancar, pois es-tavam reunidas as condições necessárias.

E – Quais os principais desafios a ultra-passar numa fase inicial?JO – A principal dificuldade que as novas empresas encontram numa fase inicial é o facto de estas entidades não serem reconhecidas pela banca e também não haver apoios do Estado na criação de no-

vas empresas. Ou seja, não existe crédito nem qualquer organismo oficial que apoie a nova empresa no arranque. Para terem uma ideia, cerca de 80% das empresas criadas num determinado ano, fecham até 2 anos depois. Esta estatística dá-nos uma perspectiva negra daquilo que os empre-endedores encontram pela frente quando decidem investir e desenvolver novos pro-jectos.

E – Naquela altura qual era a proposta de valor que a Bi4all tinha para oferecer ao mercado?JO – Curiosamente, desde a sua criação a Bi4all mantém a mesma oferta. O facto de sermos pioneiros numa série de áreas faz com que andemos sempre um pouco à frente do mercado. Isto tem vantagens, tais como o reconhecimento do mercado em termos de inovação, mas, por outro lado, tem um retorno do investimento relativa-mente longo (2 a 3 anos). Estamos a falar no Corporate Governance.A Bi4all até à data é a única entidade em Portugal com uma visão unificada do go-verno das sociedades. Digamos que o go-verno das sociedades tal como as grandes consultoras o apresentam é apenas uma parte do “bolo”. Devido às restrições que as empresas tiveram de fazer em meados de 2002 com a separação da Auditoria da Consultoria, optaram por estar somente de um lado do controle, perdendo a visão uni-ficada do governo das sociedades. A unifi-cação dos sistemas de informação tanto em termos de Planeamento e Controlo de Gestão, Relatórios para tomada de deci-são, Datawarehouses únicos por entidade, Dashboards e Balance Scorecard.

E – Estando num sector altamente com-petitivo, qual foi a estratégia definida para a penetração de mercado?JO – A Bi4all prima pela orientação à satis-fação dos clientes. Na nossa perspectiva, um cliente satisfeito é um cliente que se vai manter sempre, sendo um veículo de co-municação e publicidade dos mais eficazes (mouth to mouth).Estamos também sempre empenhados em apostar nas tecnologias existentes no mer-cado que melhores resultados apresentam em termos de implementação. Finalmente, os nossos colaboradores têm todos, sem excepção, de fazer as respectivas certifica-ções necessárias para uma boa execução dos trabalhos - a nossa aposta na formação de competências é bastante elevada. Para terminar, direi que a Bi4all pretende ser uma empresa com uma identidade forte. Nós fazemos Business Intelligence e Go-vernance. E é isso que nos faz diferentes.

E – Qual a representatividade da Bi4all no mercado actualmente?JO – Tem uma representatividade bastante grande, pois os colaboradores chave da nossa organização estão juntos a trabalhar

desde 2000 e no total contam com mais de 300 projectos realizados em cerca de 250 clientes. A Bi4all desde 2004 conta já com mais de uma centena de clientes e mais de 150 projectos feitos, a maioria em empre-sas multinacionais.

E – Que tipo de relacionamento privile-gia com os vossos clientes?JO – Temos um tipo de relacionamento muito pessoal com os clientes. Quase todos os nossos clientes têm os contactos direc-tos dos nossos consultores envolvidos no seu projecto para qualquer eventualidade. Fora isso, existe sempre mais um conjunto de especialistas à disposição dos clientes para questões mais complexas e que ne-cessitem de um apoio mais especifico.Para projectos de risco, um dos sócios en-tra sempre como responsável de projecto para garantir a sua concretização com su-cesso.

E – Em termos geograficos, qual é a dis-tribuição da vossa carteira de clientes?JO – 80% dos nossos clientes estão cen-tralizados na área da Grande Lisboa. 10% Porto e 10% entre Bruxelas, Inglaterra e Espanha

E – Qual o volume de negócios que es-pera alcançar este ano?JO – Será o melhor ano de sempre até à data, pois pretendemos crescer sempre. Não sabemos é se o salto que demos este ano será comparável a outros anos próximos (assim o desejaríamos). Este anos os nossos objectivos serão ultrapassados (1.9 M €), pois tudo indica que chegaremos aos 2 milhões de facturação.

VE – Parece um contra-senso: estando o mundo a passar por uma crise sem precedentes, como explica os bons re-sultados da Bi4all?JO – O bom resultado da Bi4all foi o culmi-nar de todo o trabalho realizado por todos nós e que gerou uma onda de satisfação do lado dos nossos clientes, levando a que co-loquem nas nossas mãos os seus maiores projectos desta área. Por outro lado, sou de opinião que a própria crise reforçou nas em-presas a necessidade de ter ferramentas e técnicas de gestão que lhes permitam um melhor e maior conhecimento de todos os parâmetros facilitador do Governo das So-ciedades e de uma mais atempada tomada de decisões.

Ficha técnica:coordenadora: Mónica Monteirocoordenadora-adjunto: Patrícia Florescolaboraram neste número: Carlos Brito; Luís Lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Vítor BrigaPaginação: José Barbosacontacto: [email protected] aqui outras newsletters do Grupo

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“Não existe crédito nem qualquer organismo oficial que apoie a nova empresa no arranque”, alerta o gestor da Bi4all, José Oliveira.

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“As empresas que andarem no mar sem ter a audácia de pretender andar na cristada onda, irão ser engolidas pelas ondase não irão sobreviver”

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Empreender nº6

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