Empreendimentos industriais
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Ricardo Prado Tamietti
Empreendimentos Industriais Fundamentos
Parte 1:Seção 1.1
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E S T A P U B L I C A Ç Ã O T É C N I C A É D E P R O P R I E D A D E A U T O R A L D E R I C A R D O P R A D O
T A M I E T T I , S E N D O V E T A D A A D I S T R I B U I Ç Ã O , R E P R O D U Ç Ã O T O T A L O U P A R C I A L
D E S E U C O N T E Ú D O S O B Q U A I S Q U E R F O R M A S O U Q U A I S Q U E R M E I O S
( E L E T R Ô N I C O , M E C Â N I C O , G R A V A Ç Ã O , F O T O C Ó P I A , D I S T R I B U I Ç Ã O N A W E B O U
O U T R O S ) S E M P R É V I A A U T O R I Z A Ç Ã O , P O R E S C R I T O , D O P R O P R I E T Á R I O D O
D I R E I T O A U T O R A L .
R E S E R V A D O S T O D O S O S D I R E I T O S . T O D A S A S D E M A I S M A R C A S E D E N O M I N A Ç Õ E S C O M E R C I A I S S Ã O D E
P R O P R I E D A D E S D E S E U S R E S P E C T I V O S T I T U L A R E S .
E D I T O R A Ç Ã O E L E T R Ô N I C A :
O R G A N I Z A Ç Ã O E R E V I S Ã O T É C N I C A
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I L U S T R A Ç Ã O
L U C A S L O P E S
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Catalogação na Fonte TAMIETTI, Ricardo Prado. Empreendimentos Industriais: Fundamentos / Ricardo Prado Tamietti. Coleção Empreendimentos Industriais. Parte 1. Seção 1.1. Belo Horizonte, MG: Engeweb, 2011 Inclui bibliografia 1. Engenharia. 2. Projetos Industriais. 3. Empreendimentos Industriais. I. Título.
E S T A P U B L I C A Ç Ã O T É C N I C A É M A N T I D A R E V I S A D A E A T U A L I Z A D A P A R A D O W N L O A D N O S I T E W W W . E N G E W E B . E N G . B R .
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SOBRE O AUTOR
Ricardo Prado Tamietti Graduado em Engenharia Elétrica pela UFMG em 1994, onde também concluiu os cursos de pós-graduação em Engenharia de Telecomunicações e em Sistemas de Energia Elétrica com ênfase em Qualidade de Energia. Engenheiro e consultor da COBRAPI desde 1994, com grande experiência na elaboração, coordenação e gerenciamento de projetos de instalações elétricas industriais e sistemas prediais, tendo atuado nas áreas de educação corporativa, desenvolvimento de engenharia, sistema de gestão da qualidade, engenharia de projetos, planejamento e controle, gerenciamento de contratos, de projetos e de equipes técnicas de eletricidade. Auditor especializado em Sistema de Gestão Integrado para empresas de engenharia, segundo prescrições da ABNT NBR ISO9001, ABNT NBR ISO14001 e OHSAS 18001. Membro da Comissão de Estudos CE-064.01 da ABNT/CB-03 - Comitê de Eletricidade da ABNT. Autor de livros, softwares e artigos técnicos na área de projetos industriais. Na área acadêmica, é Diretor executivo da COBRAPI EDUCAÇÃO e atua como Coordenador técnico e docente de cursos de extensão e de pós-graduação lato sensu direcionados ao ensino da engenharia de projetos industriais em diversas universidades do país. Mantém na internet a loja virtual www.engeweb.eng.br, uma editora multimídia especializada na produção e distribuição de conteúdos autorais e informativos – tanto de criação própria quanto de autores parceiros – sob a forma de cursos e e-books (livros digitais) para a área de engenharia. Contato: [email protected]
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“"As pessoas não sabem o que querem até você mostrar a elas.”
Steve Jobs
Agradecimentos:
À COBRAPI, pelo ambiente técnico.
Soluções educacionais para engenharia.
www.cobrapi.com.br/edu
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A COBRAPI é uma empresa de engenharia com uma longa trajetória, marcada por desafios, conquistas e busca constante da evolução. Acreditamos em uma administração voltada para as pessoas, capaz de nos diferenciar e elevar a um patamar de excelência na execução de cada serviço. Investimos continuamente no desenvolvimento, conhecimento e tecnologia para manter-nos atualizados e aptos a oferecer os melhores projetos ao mercado. Assim, atender com eficiência cada projeto é fazer da engenharia uma fonte de resultados para nós e para os nossos clientes.
Há quase 50 anos contribuindo para a história da engenharia nacional
A COBRAPI iniciou sua trajetória em 1963, como subsidiária da estatal Companhia Siderúrgica Nacional-CSN. Os objetivos implícitos na criação era ser a empresa de engenharia capaz de absorver tecnologia e suportar o crescimento futuro da siderurgia brasileira.
Os objetivos foram alcançados e a empresa adquiriu experiência e qualificação, ampliando suas áreas de atuação para os mais diversos setores industriais. Foi integrada à Siderbrás (Siderurgia Brasileira), holding estatal do setor siderúrgico brasileiro formada pelas empresas CSN, USIMINAS, COSIPA, AÇOMINAS, USIBA, COFAVI, PIRATINI e COBRAPI.
Em 1989 a Siderbrás foi extinta e suas empresas foram colocadas no programa de privatização do Governo Federal. A COBRAPI foi adquirida por seus empregados, que mantêm o controle acionário até os dias atuais.
Após as necessárias adaptações, impostas pelo mercado onde atua, a COBRAPI segue forte e, como sempre, treinando, formando, desenvolvendo profissionais e destacando-se por meio de soluções inovadoras. A determinação mostrada ao longo do caminho percorrido assegura passos firmes rumo ao futuro.
Atendendo com qualidade e tecnologia por todo o país
Com atuação significativa nas áreas de siderurgia, metalurgia, bens de capital, celulose, mineração, petróleo, entre outras, a Cobrapi está presente nos estados de Minas Gerais (Belo Horizonte e Ipatinga), Rio de Janeiro (Rio de Janeiro), São Paulo (Cubatão) e Espírito Santo (Vitória), consolidando sua melhor competência em serviços de engenharia, fornecimento de pacotes, gerenciamento de implantação de empreendimentos, consultoria e apoio técnico, desenvolvimento de processos e tecnologia e assistência técnica exterior.
Matriz Rua Padre Eustáquio, 2818 Pe. Eustáquio – 30720-100 – Belo Horizonte – MG Telefax: (31) 3349-1400
www.cobrapi.com.br
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Áreas de negócio
Engenharia
Estudo de viabilidade; Projetos conceptual, básico e detalhado; Suprimento; Meio ambiente.
Consultoria e Apoio Técnico
Engenharia, manutenção, operação e logística
Fornecimento de pacotes
Turn Key e Turn Key Misto: Processos, Projetos, Suprimento, Construção, Montagem, Teste e Posta em Marcha e Operação Assistida.
Gerenciamento
Supervisão e fiscalização de implantação de empreendimentos.
COBRAPI Educação
Soluções Educacionais para a Engenharia:
- Programas Abertos - Programas Customizados - Especialização Lato Sensu
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Apresentação
A necessidade de uma obra desse porte é imperiosa em nosso momento político-econômico. Com a economia forte do país e com os eventos esportivos que serão sediados no Brasil, surgem novos obstáculos e carências de infraestrutura, como de obras de saneamento básico, de estádios, de hotéis, de qualificação de mão-de-obra, de aeroportos e de edificações em geral. Com isso, a profissão que estará presente em todas essas atividades será a de engenheiro. Os profissionais desta área e afins buscarão planificar, projetar, gerenciar, ou, ainda, administrar indústrias para dar vazão à demanda do mercado. E para tal, precisarão estar atualizados e preparados técnica, gerencial e economicamente para gerir os projetos e propostas que lhe surgirem.
A obra apresentada ao leitor é original na literatura técnica brasileira, em sua metodologia. O campo versado é amplo, abordando os diferentes aspectos da implantação de empreendimentos industriais, em que o autor não se limita à simples compilação de papers, de procedimentos, de manuais e de outras obras de engenharia, já publicadas fora do país. O Engº Tamietti foi muito além, conjugando, didaticamente, a sua experiência e os aspectos técnicos, financeiros e econômicos do problema complexo da implantação das indústrias.
O resultado foi esta abrangente coletânea, em que se aliam uma metodologia sistemática do assunto em seus diversos ângulos a uma correção e propriedade de conceito e linguagem não muito comuns em nossos manuais técnicos. Além desses aspectos, contém uma série de observações, que bem revelam a grande experiência da vida profissional deste engenheiro, como técnico e administrador.
O livro contempla uma visão ampliada da Engenharia, sendo enfocada holisticamente, da forma como precisa ser visto um empreendimento industrial. Não basta saber as leis e normalizações, se não forem feitos os estudos preliminares de viabilidades econômicas e de engenharia; não se pode ter um projeto, se não cuidarmos dos suprimentos, entendermos da fabricação, da construção e da montagem. E, ainda, se não houver um gerenciamento cuidadoso dos serviços de engenharia, de forma eficiente e eficaz, podemos ter um projeto fadado ao insucesso.
Sendo assim, Ricardo Tamietti reúne a trilogia necessária para um bom profissional e pôde expor nesta obra sua pluralidade de facetas. Possui domínio dos conteúdos técnicos apresentados, a habilidade para lidar com todos eles, sabendo avaliá-los e empregá-los, contextualizando no momento certo, aliando teoria à prática. Além disso, sua atitude perante o cenário industrial e empresarial de hoje é sempre positiva, atuante, proativa. Uma pessoa amplamente “antenada” com os fatos, antecipando-se aos problemas e cativando seus pares com sua maneira polida de tratar os amigos, colegas, alunos ou clientes.
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Além de profissional de empresa de projetos, é atuante na vida acadêmica, lecionando nos cursos de qualificação para engenheiros e áreas afins, além de coordenador e docente nos Cursos de Especialização Lato Sensu em Engenharia de Projetos Industriais, Montagens Industriais e Gerenciamento de Projetos Industriais pela Cobrapi Educação, da qual é Diretor Executivo. Enfim, não retém sua sabedoria. Consegue registrar nos livros tudo o que sabe e ainda espargir sabedoria, ao ministrar suas aulas, propagando o conhecimento. Uma pessoa e profissional completos. E não poderia ser diferente em relação à sua obra: completa, interessante, técnica e informativa. Merece ser lida e ser um Manual de Boas Práticas da Engenharia.
Marcirio Antonio Guimarães Macedo
Diretor Administrativo COBRAPI - Gerenciamento, Consultoria e Projetos
Vice Presidente da Cobrapi Educação
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Prefácio
Sob o título geral de “Coleção Empreendimentos Industriais” apresentamos, nesta obra, as principais técnicas disseminadas e utilizadas na criação de estabelecimentos industriais.
Deve-se atentar para o fato de que o termo projeto significando “empreendimento” (do inglês, project) não deve ser confundido com o termo projeto de engenharia (do inglês, design, engineering).
Percebe-se, portanto, que o termo “projeto”, devido a amplitude do seu significado, pode ser associado a várias ideias distintas.
Nesta publicação, o termo “projeto” isoladamente, será considerado como todas as fases, etapas e atividades desenvolvidas sob o aspecto mercadológico, econômico, financeiro, jurídico, administrativo e técnico para a implantação, expansão, modernização, relocalização ou diversificação de um empreendimento.
Assim, ao longo desta obra, o termo “projeto” estará sendo utilizado muitas vezes com o significado de “empreendimento”.
No prosseguimento desta publicação, em princípio, a referência ao tipo de projeto será a de projetos de implantação de empreendimento industriais, apesar da abordagem ser válida, também para outros tipos de projetos, industriais e não industriais.
Por ser um assunto muito extenso e sem grandes publicações similares disponíveis, este material possui um conteúdo inovador no mercado editorial nacional. Seu projeto pedagógico foi dividido em 7 (sete) partes:
• Parte 1: Empreendimentos industriais.
• Parte 2: Legislação e normalização técnica para engenharia.
• Parte 3: Estudos de viabilidade técnica e econômica.
• Parte 4: Engenharia de Projetos Industriais.
• Parte 5: Engenharia de suprimentos.
• Parte 6: Engenharia de fabricação, construção e montagem.
• Parte 7: Gerenciamento de serviços de engenharia.
Cada parte está subdividida em seções, e estas, em capítulos. A composição de cada seção é individualizada em um e-book (disponível na loja www.engeweb.eng.br), propiciando ao leitor a possibilidade de aquisição apenas dos conteúdos necessários à sua rotina e ao seu interesse profissional.
Clique aqui para conhecer mais detalhes e a relação completa dos e-books que formam a coleção “Empreendimentos Industriais”.
� Esta publicação:
Parte 1: Empreendimentos Industriais
Seção 1.1: Fundamentos
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Fugindo às denominações particulares de usina e fábrica, formas distintas que podem assumir aqueles estabelecimentos, preferimos, para maior simplicidade de exposição, adotar o termo Indústria, no seu sentido restrito, designativo do conjunto de edificações e de instalações que constituem um estabelecimento industrial destinado a uma finalidade específica. À ação empreendedora de implantar essa Indústria denominaremos, nesta coleção, Empreendimento Industrial ou simplesmente Empreendimento.
Ao pretender preencher lacuna que ainda existia na literatura técnica brasileira procuramos criar, através do estudo metódico e da apresentação didática dos empreendimentos industriais, uma obra para uso do estudante e para consulta do profissional, permitindo a ambos visualizarem, de maneira integrada, as múltiplas exigências técnicas legais e humanas que devem orientar o processo de implantação de uma indústria.
A multiplicidade das técnicas e dos processos hoje envolvidos na materialização de tais empreendimentos, também recomenda este trabalho à leitura de investidores e empresários. De posse desse roteiro lógico para a implantação de suas indústrias e principalmente, dos grandes complexos industriais integrados, ser-lhes-á mais fácil corrigir, no nascedouro, possíveis deformações involuntárias no processo criativo desses empreendimentos.
Sendo a criação de uma indústria um processo repetitivo em suas linhas gerais, obedecendo a certos pontos comuns que independem da finalidade das instalações e também de seu porte, este trabalho se aplica aos diversos ramos industriais e aos vários tipos de dimensões de instalações. Sua utilização, como fonte de consulta, é igualmente válida tanto para uma pequena oficina mecânica como para um grande complexo Siderúrgico ou para uma refinaria de petróleo.
Pretende-se, com essa publicação, reunir sob uma só coleção, conhecimentos que se encontram em grande parte dispersos na literatura técnica nacional e estrangeira, dificultando sua assimilação, de forma harmoniosa, por aqueles que tem por tarefa e profissão moldar novas indústrias ou reformular aquelas já existentes. Por outro lado, visa fornecer aos engenheiros, técnicos, administradores e demais profissionais que trabalham em grandes empreendimentos (projetos) de engenharia uma visão de abrangência total e uma metodologia de abordagem do desenvolvimento dos Serviços de Engenharia, base da materialização de um empreendimento industrial (Figura 1): engenharia de projeto, engenharia de suprimentos, engenharia de fabricação, engenharia de construção e montagem, serviços especiais de engenharia, gerenciamento de serviços de engenharia, entre outros.
Portanto, entende-se que é importante o conhecimento de todas as etapas apresentadas na Figura 1 (visão global), como forma de melhor compreender, no contexto “empreendimento industrial”, o fluxo das informações (entradas e saídas) e a importância da engenharia básica e detalhada (projetos) dentro do empreendimento. Assim, essa extensão, longe de esgotar o assunto, oferece uma
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introdução aos variados tipos de fases por que passa um empreendimento industrial.
Figura 1 – Fases de um empreendimento industrial.
Àqueles que, por curiosidade e/ou necessidade, estão iniciando seu trabalho na área de projetos industriais, esta publicação apresenta as diferentes facetas do processo, tanto do ponto de vista da proprietária (empreendedor) quanto das empresas contratadas, abordando aspectos que vão desde o planejamento estratégico e a análise do negócio até a entrega do empreendimento (operação).
Aos que já trabalham com projetos industriais, esta publicação traz um embasamento teórico que lhes permitirá entender muitos aspectos da integração de todos os protagonistas envolvidos neste cenário, servindo de material de consulta permanente.
É, portanto, uma obra indispensável na estante do engenheiro, do economista, do administrador que deseja saber, com profundidade, os problemas que se apresentam na implantação e na condução de unidades industriais.
Será obrigatório na mesa do professor e do estudante de Engenharia, de Economia e de Administração, a fim de que possa transmitir, de forma sistemática, ou compreender de maneira adequada, aspectos da Engenharia Industrial em seu todo e em suas partes mais importantes. Útil ao industrial que quer implantar ou renovar. Essencial ao engenheiro especialista que tem sob sua responsabilidade técnica instalações as industriais.
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Em suma, esta obra, pelas suas características próprias, encontrará plena aceitação nos meios técnicos e irá preencher o vazio existente na literatura técnica brasileira, onde o atual estágio de desenvolvimento e crescimento industrial reclamava preenchimento.
Na certeza de estarmos contribuindo, com esta modesta parcela, para a formação e o aperfeiçoamento de muitos profissionais para o esforço comum do desenvolvimento nacional, consignamos aqui nossos agradecimentos a todos aqueles que, através de conselhos, críticas ou sugestões, pela colaboração direta ou pelo simples estímulo, nos ajudaram a levar a termo o presente trabalho.
Ricardo Prado Tamietti
Abril de 2011
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Índice de ilustrações
Figura 1 – Fases de um empreendimento industrial. .................................................................................. x
Figura 2 – O Processo de Planejamento Estratégico (KOTLER, 1999). .................................................. 34
Figura 3 – Matriz de oportunidades e ameaças......................................................................................... 40
Figura 4 – Matriz SWOT – Forças e fraquezas (1). .................................................................................. 42
Figura 5 – Matriz SWOT – Forças e fraquezas (2) ................................................................................... 43
Figura 6 – Matriz da análise SWOT. ........................................................................................................ 44
Figura 7 – Análise SWOT. ....................................................................................................................... 45
Figura 8 – Abordagem de ação da análise SWOT. ................................................................................... 46
Figura 9 – As cinco maiores economias do mundo em 2050, medidas em PIB nominal (milhões de US$), de acordo com o Goldman Sachs (2007)........................................................................................ 65
Figura 10 – Ciclo de vida de um projeto subdividido em fases características. ....................................... 68
Figura 11 – Cenário industrial simplificado - adaptado de Jones (1983). ................................................ 73
Figura 12 – Cenário energético simplificado - adaptado de Jones (1983). ............................................... 74
Figura 13 – Cenário de infraestrutura simplificado - adaptado de Jones (1983). ..................................... 75
Figura 14 – Integração dos protagonistas de um emprendimento industrial - adaptado de Jones (1983). 79
Figura 15 – Fluxo de atividades na fase de pré-investimento. .................................................................. 94
Figura 16 – Fluxo dos serviços de engenharia. ....................................................................................... 116
Figura 17 – Fase da “engenharia básica” em um empreendimento industrial. ....................................... 120
Figura 18 – Fase da “engenharia de detalhamento” em um empreendimento industrial. ....................... 123
Figura 19 – Fase da “engenharia de detalhamento” em um empreendimento industrial. ....................... 126
Figura 20 – Organograma “Suprimentos”. ............................................................................................. 130
Figura 21 – Fase da “construção e montagem” em um empreendimento industrial............................... 135
Figura 22 – Organograma “construção e montagem”. ........................................................................... 137
Figura 23 – Diagrama matricial – atividades de engenharia em um empreendimento complexo versus organizações que as executam. Fonte: adaptado de Jones (1983). ......................................................... 156
Figura 24 – Estrutura integrada. ............................................................................................................. 176
Figura 25 – Cronograma típico da implantação de uma indústria. ......................................................... 185
Figura 26 – Processo integrado de gerenciamento de projeto. ............................................................... 191
Figura 27 – Conjunto de técnicas e ferramentas para as fases de um projeto........................................ 193
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Índice de tabelas
Tabela 1 – Diferenças entre projeto e operação. ....................................................................................... 67
Tabela 2 – Fases e etapas de desenvolvimento de um projeto industrial. ................................................. 92
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Sumário
1 CIÊNCIA E TECNOLOGIA 20
1.1 CIÊNCIA 20
1.2 TECNOLOGIA 21
1.3 CIÊNCIA X TECNOLOGIA 22
1.4 PRODUÇÃO DE TECNOLOGIA 23
1.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EXPERIMENTAL 25
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 30
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 30
2.2 UM BREVE HISTÓRICO 32
2.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 33
2.3.1 Planejamento 33
2.3.2 Estratégia 33
2.3.3 Tática 33
2.4 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 33
2.4.1 Declaração da visão do negócio 34
2.4.2 Declaração da missão do negócio 35
2.4.3 Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) 38
2.4.4 Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) 40
2.4.5 Análise da Situação Atual 43
2.4.6 Metas e Objetivos 47
2.4.7 Formulação da Estratégia 50
2.4.8 Implementação 51
2.4.9 Feedback e Controle 51
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 52
2.5.1 Planejamento estratégico e sua viabilização 53
2.6 ALGUMAS CONDIÇÕES PARA A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO 54
2.7 O FUTURO 55
3 EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 60
3.1 A INDUSTRIALIZAÇÃO BRASILEIRA 61
3.2 EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS COMO “PROJETO” 65
3.3 CONCEITO DE UM PROJETO 66
3.3.1 Diferenças entre projetos e operações 67
3.4 AS FORMAS DE IMPLANTAÇÃO 68
3.5 CLASSIFICAÇÃO DE INDÚSTRIAS 69
3.6 CENÁRIOS DE UM PROJETO 72
3.6.1 Cenário industrial 72
3.6.2 Cenário energético 73
3.6.3 Cenário de infraestrutura 74
3.7 OS PROTAGONISTAS INTERVENIENTES NA IMPLANTAÇÃO 75
3.7.1 Os Protagonistas-Chave (Pessoas Jurídicas) do Cenário 80
3.7.2 Os Protagonistas-Chave (Pessoas físicas) do Cenário 85
3.8 A COORDENAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DE UM PROJETO INDUSTRIAL 90
3.9 FASES E ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO INDUSTRIAL 91
3.9.1 Fase de pré-investimento 93
3.9.2 Fase de investimento 110
3.9.3 Fase operacional 111
3.10 OS CONTRATOS 112
4 SERVIÇOS DE ENGENHARIA 116
4.1 SERVIÇOS DE ENGENHARIA 116
4.1.1 Engenharia de projeto 116
4.1.2 Engenharia de Suprimento 125
4.1.3 Engenharia de Fabricação 133 EX
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4.1.4 Engenharia de Construção e Montagem 134
4.1.5 Comissionamento 140
4.1.6 Pré-operação 150
4.1.7 Operação (“Start up”) 153
4.1.8 Operação assistida 154
4.1.9 Serviços Especiais de Engenharia 157
4.1.10 Gerenciamento dos Serviços de Engenharia 166
4.1.11 Estrutura Integrada 175
5 A IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS INDUSTRIAIS 182
5.1 ROTEIRO GERAL PARA UMA IMPLANTAÇÃO 183
6 APÊNDICE A – ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 190
6.1 PRINCIPAIS ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK GUIDE® 4TH EDITION 190
6.2 O GERENTE DE PROJETO 192
6.3 PERFIL, QUALIFICAÇÕES E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS 193
7 APÊNDICE C – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 200
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Introdução
“Produzir fábricas” é trabalho que desenvolve diversas e meticulosas tarefas. Quando se planeja uma hidrelétrica, constrói-se a barragem e os geradores são postos em funcionamento, ou quando uma moderna indústria começa a produzir, pode-se ter a certeza de que a Engenharia Integrada para o empreendimento ou "Engineering" entrou em ação.
“Engineering" indica o conjunto de pesquisas, estudos e controles necessários para construir e colocar em funcionamento grandes complexos industriais, através de grupos de engenheiros e técnicos especializados que se responsabilizam pelo projeto e execução das plantas industriais.
As atividades econômicas, de um modo geral, podem ser divididas em três setores básicos:
• Setor agropecuário; • Setor industrial; • Setor de comércio e de serviços.
O setor industrial, foco desta publicação, pode ser subdividido em dois grupos:
• Setor das indústrias extrativas; • Setor das indústrias de transformação.
Esta classificação do setor industrial permite definir que uma instalação industrial é aquela que produz matérias primas ou que as transforma em produtos acabados. Por exemplo, uma indústria integrada ao processo mineral (Mineradora) é uma indústria extrativa (extração de minério). Por sua vez, uma indústria integrada ao processo siderúrgico (Siderúrgica) é uma indústria de transformação (transforma o minério de ferro em aço).
O planejamento estratégico da empresa (indústria) pode gerar modificações em sua rota, que a levarão a empreendimentos industriais (projetos industriais1). Geralmente, os trabalhos necessários para a implantação de instalações industriais começam com a percepção e identificação de problemas e oportunidades de ordem técnica ou econômica ou devido às necessidades sociais. A partir daí, podem ser necessárias as seguintes atividades:
• Pesquisa e Desenvolvimento Experimental; • Avaliações Técnicas, Econômicas e Financeiras; • Serviços de Engenharia; • Produção e Comercialização.
A fase dos Serviços de Engenharia começa quando os modelos e inovações já estão suficientemente completos, aperfeiçoados e em condições de serem transformados em processos e produtos, novos ou modificados, em escala normal de produção e
1 Deve-se atentar para o fato de que o termo projeto significando “empreendimento” (do inglês, project) não deve ser confundido com o termo “projeto de engenharia” ou “engenharia de projeto” (do inglês, design, engineering). Assim, ao longo desta publicação, o termo projeto poderá ser utilizado com o significado de “empreendimento”. E
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comercialização. Os serviços de Engenharia manipulam elementos de ambientes físicos, para criar utilidade em um ambiente econômico.
Os Serviços de Engenharia (base da materialização de um empreendimento industrial), de maneira geral, podem ser classificados em:
• Engenharia de Projeto; • Engenharia de Suprimentos; • Engenharia de Fabricação; • Engenharia de Construção e Montagem; • Serviços Especiais de Engenharia; • Gerenciamento de Serviços de Engenharia.
Assim, nesta publicação, procurou-se introduzir conceitos fundamentais sobre empreendimentos industriais, mostrando o inter-relacionamento dos Serviços de Engenharia com a produção de tecnologia e da Engenharia de Projeto (um dos focos principais desta coleção) com as demais etapas da implantação de um empreendimento.
Portanto, entende-se que é importante o conhecimento de todas as etapas acima (visão global), como forma de melhor compreender, no contexto “empreendimento industrial”, o fluxo das informações (entradas e saídas) e a importância da engenharia básica e detalhada (projetos) dentro do empreendimento. Desta forma, essa extensão, longe de esgotar o assunto, oferece uma introdução aos variados tipos de fases por que passa um empreendimento industrial, desde a análise do negócio à partida da planta.
É importante salientar que as fases de operação e manutenção da planta industrial (etapas subsequentes à pré-operação), não fazem parte do escopo desta publicação, por se tratarem de etapas pós-empreendimento.
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1 Capítulo
Ciência e Tecnologia
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1 Ciência e Tecnologia
1.1 Ciência
A palavra Ciência comporta muitos significados. De um modo geral, ela é empregada como sinônimo de saber ou conhecimento. Porém, num sentido mais restrito, Ciência refere-se a uma forma especial de conhecimento, o conhecimento científico, em contraposição a outras formas existentes, tal como o conhecimento ou senso comum.
O conhecimento científico apresenta dentre outras, as seguintes características:
• Ser fundamentado ou sujeito a alguma forma de verificação; • Ser um conhecimento que inclui, em qualquer forma ou medida, uma
garantia da própria validade; • Ser um conhecimento racional, portanto reflexivo, sustentado numa
lógica racional; • Não ser infalível, ao contrário, ser um conhecimento baseado em
argumentação e reflexão e, por isso mesmo, sujeito à contínua revisão e correção. Trata-se de um conhecimento em permanente estado de elaboração;
• Pode se apresentar de diversas formas e estados de elaboração, tais como hipóteses, leis, princípios, teorias, bem como descrições e classificações de determinado aspecto da natureza. Um conjunto desses conhecimentos em relação a um determinado objeto forma uma ciência específica, tal como a química, a física, a sociologia, etc.;
• Ser um patrimônio da humanidade. A ciência é conhecimento público, pois seus fatos e teorias têm de passar por um crivo, por uma fase de análises críticas e de provas, realizadas por indivíduos competentes e desinteressados, os quais deverão determinar se eles são bastante convincentes para que possam ser universalmente aceitos. Assim o intercâmbio de informações e o debate público, além de serem elementos indispensáveis ao processo de elaboração dos conhecimentos científicos, imprimem-lhes a característica de um bem universal que deve estar disponível a todos e não apenas a quem os produziu;
• Ser uma atividade social, portanto sujeita as influências sociais, econômicas, políticas, culturais e outras que atuam na sociedade, o mesmo modo também que influencia e contribui para a transformação dessa sociedade.
A ciência pode ser dividida em dois tipos: a ciência básica e a ciência aplicada.
De um modo geral, na ciência básica (pura ou fundamental) a preocupação em adquirir novos conhecimentos não está subordinada a objetivos práticos e imediatos. Na ciência aplicada, pelo contrário, essa preocupação é dominante e os conhecimentos são buscados para serem utilizados na solução de problemas identificados.
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CAPÍTULO 1 – CIÊNCIA E TECNOLOGIA
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1.2 Tecnologia
Tecnologia é o conjunto ordenado de conhecimentos científicos e empíricos utilizados na produção e comercialização de bens e serviços.
A tecnologia pode ser vista também como um corpo, acervo ou conjunto de conhecimentos relacionados com as atividades práticas genericamente consideradas (tecnologia geral) ou de ramo específico de atividade (tecnologia nuclear, eletrônica, mecânica, agrícola, etc).
Este conjunto de conhecimentos não é só constituído pelos conhecimentos científicos provenientes das diversas ciências (naturais, sociais, etc.), mas também por conhecimentos empíricos que resultam de observações, experiências, atitudes específicas, tradição oral ou escrita e outras.
Esse conjunto de conhecimentos que define uma tecnologia deve estar ordenado, organizado e articulado. A tecnologia é o resultado de um esforço intencional e não simples decorrência do estado da arte, ou seja, do nível dos conhecimentos acumulados pela humanidade num dado momento.
A tecnologia, baseada apenas em conhecimentos empíricos, tem sido denominada Tecnologia Tradicional, em contraposição à Tecnologia Moderna, baseada preponderantemente na ciência. A tecnologia tradicional é produzida ao longo de gerações e através da prática reiterada das próprias pessoas que a utilizam. Via de regra, sua transmissão é feita por meio do aprendizado nos diversos ofícios e dentro de um ambiente pouco formal. É o caso das tecnologias agrícolas camponesas e das tecnologias manufatureiras pré-industriais.
O conceito de tecnologia moderna enfatiza a aplicação sistemática de conhecimentos científicos à produção de bens e serviços. Em outras palavras, essa tecnologia envolve a incorporação de conhecimentos científicos capazes de aperfeiçoar os conhecimentos adquiridos com a prática.
A tecnologia constitui um bem, um valor econômico no sistema produtivo. O desenvolvimento de tecnologia é um processo longo, que requer grandes investimentos em pesquisa, bem como a existência de mercados que tornem esta atividade economicamente viável.
O conjunto organizado de conhecimentos que constitui uma dada tecnologia pode estar incorporado ou materializado em máquinas, instalações, ferramentas, peças, matérias primas, combustíveis e outros materiais utilizados na produção e comercialização de bens e serviços. Nesse caso, trata-se de tecnologia incorporada, embutida ou implícita em bens físicos.
Denomina-se tecnologia não-incorporada ou explícita os conhecimentos tecnológicos que se encontram nas pessoas através do saber intelectual, habilidades e experiências, bem como em documentos, tais como patentes, normas técnicas, etc.
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Na prática, uma determinada tecnologia se apresenta ao setor produtivo como um agregado de conhecimentos incorporados e não incorporados em bens físicos.
Uma tecnologia também é composta por elementos de caráter administrativo, tais como o esquema de divisão do trabalho, a amplitude de controle, o leiaute, o planejamento e controle de produção, o esquema de comercialização e até mesmo os planos e argumentos para incentivar e persuadir trabalhadores, clientes e outros públicos. As práticas e os processos administrativos fazem parte da própria forma de organizar e articular conhecimentos e habilidades para serem aplicados a um sistema produtivo.
A tecnologia é constituída de elementos incorporados e não incorporados em bens físicos: hardware e software.
O hardware, indicando a tecnologia embutida em máquinas e outros materiais, e o software, os componentes incorpóreos ou imateriais, tais como informações, experiências profissionais, habilidades diversas, planos, métodos, etc.
Para uma determinada unidade produtiva ou empresa, a tecnologia comparece como um agregado indivisível de componentes (hardware e software), constituindo um pacote tecnológico. Um pacote tecnológico é um determinado arranjo de componentes diversos formando um produto completo capaz de atender necessidades específicas de produção e comercialização.
Em termos de tecnologia industrial, no caso, significa ciência aplicada, ou seja, a aplicação prática de teorias ou princípios científicos, devidamente comprovados em ensaios ou modelos de laboratório (escala de bancada, piloto ou semi-industrial) e processos industriais e/ou produtos industrializáveis e/ou sistemas cibernéticos abertos ou fechados. Daí as expressões engenharia de processo,
engenharia de produto e engenharia de sistemas, que representam, respectivamente, o passo intermediário da industrialização da tecnologia desenvolvida em modelo adequado (escala de bancada, piloto ou semi-industrial) em uma planta industrial, em um produto industrializável ou em macro ou micros sistemas (elétricos, eletrônicos, hidráulicos, mecânicos, etc.).
1.3 Ciência x Tecnologia
Para resumir podem-se apontar diversas diferenças entre ciência e tecnologia, dentre as quais as seguintes:
• Por ciência se entende uma forma específica de conhecimentos sobre qualquer aspecto da natureza, as atividades voltadas para obter tais conhecimentos, e a instituição social constituída dos indivíduos que se dedicam a estas atividades e que partilham de um ideário comum e de um padrão mínimo de conduta que os identificam;
• A tecnologia pode ser entendida como um estudo das técnicas e como conjunto de conhecimentos de diversas origens aplicados às atividades práticas de um modo geral;
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• Na área científica a publicação dos resultados é a regra, pois presume-se que o conhecimento científico é patrimônio da humanidade e também porque o debate público faz parte da própria forma de conferir a validade desses conhecimentos;
• Na área tecnológica, a regra é o sigilo e o patenteamento, porque disto depende o seu sucesso como mercadoria. E como qualquer mercadoria, a tecnologia tem um valor de troca e está sujeita a todos os tipos de transações comerciais.
Todas essas diferenças devem ser entendidas apenas em termos de tendências gerais. A intensa articulação entre ciência e tecnologia, conforme se verifica o momento, dilui os limites entre elas, tornando-os menos rígidos. Por isso, tem sido cada vez mais frequente referir-se a ambas como integrantes de um mesmo sistema, o sistema de ciência e tecnologia, cuja sigla C&T já é bastante conhecida.
Assim, deve ser observado que a tecnologia sempre esteve ligada às transformações da sociedade em todas as épocas e locais. O fato recente é o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas e a magnitude das suas transformações. Antes da era industrial, essas transformações, além de lentas, ficavam confinadas em limites regionais; atualmente, elas se desenvolvem em escala internacional e seus impactos são mais difíceis de serem controlados. Fatos como estes colocaram a tecnologia no centro das principais preocupações da humanidade e, por isso mesmo, elas eram vistas basicamente como algo desejável. Essa crença vem sofrendo sérios abalos hoje em dia. Daí porque talvez não exista na atualidade tema mais polêmico que esse. Em relação a esse assunto, praticamente não há um consenso, e o debate em torno da tecnologia e seus impactos tende a se tornar cada vez mais acirrado.
1.4 Produção de Tecnologia
A geração de novas tecnologias e sua incorporação ao setor produtivo pode ser descrita através de sucessivas etapas que vão desde a percepção de um problema ou oportunidade técnica ou econômica até a aceitação comercial do produto, serviço ou processo que incorpora as soluções tecnológicas encontradas. Embora essas soluções também possam surgir com o aprendizado e o aperfeiçoamento que ocorrem continuamente no âmbito das unidades de produção e comercialização, a tecnologia moderna é produzida basicamente através de um esforço planejado que envolve diversos tipos de atividades especializadas, sem excluir, evidentemente, as contribuições advindas da prática. Dito de outra forma, a moderna tecnologia de base científica é produzida através do esforço deliberado de pesquisa técnico-científica e de múltiplas atividades realizadas no âmbito da produção e comercialização dos bens e serviços.
De um modo geral, os trabalhos necessários para criar e introduzir novos conhecimentos tecnológicos começam com a percepção e identificação de problemas ou oportunidades de ordem técnica ou econômica, que ocorrem tanto no interior dos locais de trabalho quanto no seu ambiente, tais como
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necessidades sociais, demanda potencial, elevação dos preços dos insumos, restrições governamentais, reclamações de consumidores, etc.
A partir daí, os demais procedimentos envolvem:
• Pesquisa para organizar conhecimentos capazes de resolver essas questões;
• Projeto, construção e montagem de máquinas, instalações, ferramentas e outros materiais que vão incorporar esses conhecimentos;
• Produção e comercialização iniciais, bem como as modificações necessárias para adequar o produto, serviço ou processo às características de desempenho desejadas ou às necessidades dos usuários ou consumidores.
A união da pesquisa científica com a tecnologia é comumente denominada de Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D).
A P&D não é a única etapa do processo de geração de uma determinada tecnologia. Vale lembrar que esse processo só se completa quando novos conhecimentos forem efetivamente incorporados ao setor produtivo. Dos resultados obtidos na fase de P&D para a produção e comercialização definitivas tornam-se necessários diversos tipos de serviços de Engenharia (E).
A engenharia utiliza conhecimentos científicos e tecnológicos para projetar e construir novos produtos, equipamentos, subunidades produtivas inteiras, bem como aperfeiçoar as já existentes.
De um modo geral, a fase de engenharia começa quando os modelos e inovações já estão suficientemente completos, aperfeiçoados e em condições de serem transformados em produtos e processos, novos ou modificados, em escala normal de produção e comercialização.
A rigor, o processo de inovação tecnológica somente se completa quando a produção do novo produto ou sob novo processo entrar em operação comercial normal, cujo sucesso depende em muito das atividades de caráter mercadológico. O sucesso de qualquer inovação depende em grande parte das soluções dadas em nível mercadológico. Primeiro, direcionando as atividades de P&D em função da estratégia de ocupação de mercado, depois, para cada inovação em particular, realizando diversas atividades necessárias à comercialização do produto novo, aperfeiçoado ou fabricado sob novo processo. Além disso, as informações sobre o produto geradas durante a comercialização permitem realizar as melhorias necessárias para o aperfeiçoamento do produto.
Deste fato pode-se concluir que a produção de tecnologia por uma empresa é o resultado do trabalho conjunto do pessoal das áreas de P, D&E, marketing e produção. De fato, a área de P&D concebe produtos e processos em escala de laboratório e planta-piloto a partir de decisões mercadológicas estratégicas; a engenharia projeta e constrói os equipamentos e instalações para realizar a produção em escala industrial. Os conhecimentos gerados no dia-a-dia da produção e comercialização permitem ajustar o processo ou produto às
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necessidades operacionais de fabricação e às exigências do mercado, além de fornecer indicações para a realização de outras atividades de P, D&E.
É importante salientar que a produção de tecnologia não é um processo isolado. Novas tecnologias sempre transmitem influências sobre outras existentes ou em fase de desenvolvimento, mesmo quando conduzidas por agentes diferentes e situados em distintos setores da economia. Daí por que comumente se afirma que as tecnologias são interdependentes. Toda tecnologia, mesmo quando radicalmente nova, sempre aproveita conhecimentos extraídos de outras. Genericamente considerada, qualquer tecnologia pode ser entendida como um estágio particular de conhecimentos organizados e formados por uma sucessão de inúmeras descobertas, invenções, intentos de inovações fracassadas, inovações pioneiras e suas modificações posteriores.
Da invenção à comercialização de bens e serviços em escala normal pode levar muito tempo e exigir esforços diversos para ampliar os conhecimentos científicos, técnicos e mercadológicos, bem como para criar os meios materiais de produção e distribuição.
Resumindo, o processo de produção de novas tecnologias visto do ângulo das unidades produtivas, apresenta as seguintes etapas:
• Reconhecimento e identificação de problemas ou oportunidades técnicas ou mercadológicas;
• Procura de soluções capazes de resolver os problemas ou as oportunidades identificadas através de tecnologia adquirida ou encomendada de outras, ou ainda através de uma combinação dessas duas formas;
• Implantação das soluções obtidas interna e/ou externamente através dos serviços técnicos e de engenharia;
• Produção e comercialização dos bens e serviços sob a nova tecnologia, etapa a partir da qual a empresa passa a recuperar os investimentos realizados nas fases anteriores, caso se concretize um sucesso comercial.
1.5 Pesquisa e Desenvolvimento Experimental
A Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D) consiste no trabalho criativo empreendido em base sistemática com vista a aumentar o estoque de conhecimentos, incluindo conhecimentos do homem, da cultura e da sociedade e no uso deste estoque para prescutar novas aplicações.
Basicamente, existem três categorias de P&D:
• Pesquisa Básica: é o trabalho teórico ou experimental empreendido primordialmente para aquisição de uma nova compreensão dos fundamentos subjacentes aos fenômenos e fatos observáveis sem ter em vista nenhum uso ou aplicação específicos.
• Pesquisa Aplicada: é também investigação original concebida pelo interesse em adquirir novos conhecimentos. É, entretanto, primordialmente dirigida em função de um fim ou objetivo prático ou específico. E
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• Desenvolvimento Experimental: é o trabalho sistemático, delineado a partir do conhecimento existente, obtido através da pesquisa e/ou experiência prática, aplicado na produção de novos materiais, produtos e aparelhagens, no estabelecimento de novos processos, sistemas e serviços, e ainda nos aperfeiçoamentos dos já produzidos ou estabelecidos.
A Pesquisa Básica analisa propriedades, estruturas e conexões com vistas a formular e comprovar hipóteses, teorias e leis. É realizada para determinar os possíveis usos para definir novos métodos ou maneiras de alcançar um certo objetivo específico pré-determinado.
O Desenvolvimento Experimental envolve a construção e testes de protótipos, no caso de produtos, construção e operação experimental de plantas-piloto, no caso de processos, ou mesmo ensaios e testes de adaptação do produto e/ou processo em escala pré-industrial. Esta é a fase na qual se procura comprovar a viabilidade técnica e econômica dos produtos ou processos novos e aperfeiçoados.
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Planejamento Estratégico
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2 Planejamento Estratégico
Em sua essência, segundo o Dicionário Aurélio, empreender significa “pôr em execução, deliberar-se a praticar, propor-se, tentar”.
Um empreendimento industrial nasce de uma necessidade, de uma visão empreendedora materializada através de um planejamento estratégico e tem seu desfecho com o início da operação de, por exemplo, uma planta industrial. Este empreendimento é constituído de várias etapas, entre elas a engenharia de projetos. Assim, para um bom entendimento da engenharia propriamente dita, é de fundamental importância o entendimento de todo o cenário ao seu redor, ou seja, o que acontece antes e depois da etapa “engenharia”. Como será apresentado, o processo é bastante amplo e totalmente integrado.
A concepção de um empreendimento industrial, uma composição de diversos subprojetos, é realizada e coordenada pela Engenharia. Por constituir a essência de um empreendimento industrial, a Engenharia demarca as etapas do ciclo de vida do empreendimento.
A Engenharia desenvolve o Projeto inicial do empreendimento, fornecendo as especificações a serem seguidas. No caso de empreendimentos de grande porte, o Projeto deve ser considerado em forma dinâmica, envolvendo adaptações em diversas fases do ciclo da implantação do empreendimento, necessárias para um melhor desempenho. Neste sentido, há uma contínua atividade de modificação ou engenharia do próprio Projeto, o que será designado como Engenharia do Projeto.
Paralelamente, como um empreendimento industrial representa um conjunto de projetos de engenharia, o desempenho da Engenharia do Projeto corresponde à qualidade dos projetos desenvolvidos pelas empresas de engenharia contratadas, as chamadas “projetistas”.
Desta forma, conforme exposto por Silva (2007) em seus estudos de avaliação de projetos industriais, o sucesso da implantação de empreendimentos industriais depende do desempenho da área de Engenharia do Projeto, cuja responsabilidade abrange a concepção e a coordenação dos diversos projetos de engenharia integrantes do projeto global. Existe uma relação direta entre a competência das empresas executoras dos projetos e o desempenho global de um empreendimento industrial.
2.1 Planejamento estratégico
Como surge a necessidade de desenvolver um empreendimento industrial, e, a partir dele, o desenvolvimento de um projeto? Toda empresa bem administrada possui um planejamento estratégico para fornecer a diretriz e prover a empresa das condições e meios para atingir a situação futura desejada.
O planejamento estratégico é uma ação que visa à integração de ideias e a viabilização de ações, tendo como propósito estabelecer políticas, objetivos e
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CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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projetos. Por outro lado, é também um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.
Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Segundo Houaiss, estratégia é a "arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos".
Assim as organizações, uma vez definidos seus objetivos, inclusive qualitativa e quantitativamente, deverão pensar nas estratégias que as levarão a alcançar os objetivos definidos, dentro da missão assumida.
O planejamento estratégico consiste na análise sistemática dos ambientes externo (política, tecnologia, economia) e interno (pessoal, know-how, recursos) da empresa, detectando oportunidades, ameaças, pontos fortes, pontos fracos (a chamada Matriz SWOT - strengths, weaknesses, opportunities e threats), com a consequente definição da missão corporativa, análise da situação, formulação de objetivos e metas, geração de estratégicas e ações que permitam o aproveitamento das oportunidades e contornem as ameaças.
A definição clara da missão da empresa, a definição para determinado horizonte, das estratégias globais, das estratégias funcionais e das políticas, são elementos que devem constar de um processo de planejamento estratégico competente. A empresa deve aproveitar, em particular, os casamentos de oportunidades com forças e atacar com energia as combinações nefastas de ameaças com fraquezas.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.
O processo do planejamento estratégico tem o intuito de definir um plano de ação de médio e longo prazo que leve em consideração acontecimentos passados e do presente como uma forma de “prever” o futuro dos ambientes internos e externos da empresa. Este planejamento serve como base para ações que devem ser realizadas no presente para que se atinjam os objetivos.
Assim, como exemplo, o planejamento estratégico pode concluir que existirá, para atingir os objetivos planejados, a necessidade de conquista de novos mercados geográficos, autossuficiência em matéria prima ou diversificação da produção. Estas estratégias poderiam gerar decisões do tipo:
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• Implantar uma nova fábrica; • Relocalizar a fábrica; ou • Expandir a fábrica atual.
Nasce, assim, um empreendimento industrial, com etapas que vão deste as estratégias e análise do negócio até a partida da planta. O elo entre as extremidades de um empreendimento industrial são os projetos industriais multidisciplinares, através do desenvolvimento da engenharia básica e detalhada, conceitos que serão apresentados mais a diante.
2.2 Um breve histórico
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento em Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento em Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento em Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada em longo prazo. Em consequência disso, na opinião de Bower (1966), os planos em longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. Taylor (1975).
Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais.
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2.3 Conceitos fundamentais
2.3.1 Planejamento
Planejar é determinar antecipadamente o que precisa ser feito ao longo de um processo e de um tempo, para que um objetivo seja alcançado. É uma sucessão lógica de atividades, de tarefas e de ações.
O planejamento consiste em estabelecer objetivos, definir metas e estratégia, estabelecer um cronograma e definir custos.
2.3.2 Estratégia
É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes internos e externos.
O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:
• Por que a organização existe? • O quê e como ela faz? • Aonde ela quer chegar?
Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.
2.3.3 Tática
Tática é assim como uma estratégia limitada, de curto prazo. Houaiss conceitua “tática” como "método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida etc.", como em "o time só chegou ao empate depois de mudar de tática".
2.4 Elaboração do planejamento estratégico
De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, tais como:
• Objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados;
• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir;
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• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos;
• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades; • Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto
atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados);
• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes;
• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).
O planejamento estratégico do Negócio (DORNELAS2, 2008) pode ser dividido em etapas, conforme mostra a Figura 2 abaixo.
Figura 2 – O Processo de Planejamento Estratégico (KOTLER, 1999).
A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.
2.4.1 Declaração da visão do negócio
A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.
2 Sugere-se, como referência bibliográfica complementar, os artigos do Prof. Dr. José Dornelas, utilizados com adaptações nesta publicação (www.josedornelas.com.br). E
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Os leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam.
A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem a empresa como a Direção a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da empresa.
Podem-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa:
• Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa;
• Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte;
• Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas ideias; • Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes
finais e envie a alta gerência.
Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.
Certifique-se ainda de que a declaração de visão da empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.
"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito
e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos
riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)
"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações
devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica)
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço
atencioso e clima agradável." The Applewood Café (Pequeno Restaurante)
"Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de Computadores).
2.4.2 Declaração da missão do negócio
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é E
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curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da empresa seja efetiva, ela deve:
• Destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;
• Enfatizar as atividades que a empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado;
• Incluir as principais conquistas previstas para os próximos anos, e • Transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão da empresa, procure responder às seguintes perguntas:
• Que clientes ou grupo de clientes a empresa atende ou pretende atender? • Que produtos ou serviços a empresa oferece ou pretende oferecer? • Que necessidades de mercado a empresa atende? Qual é o mercado em
que a empresa compete? • Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da empresa em
relação à concorrência? • Que valor ou benefícios adicionais os clientes obtêm quando escolhem a
empresa em lugar da concorrência? • Qual é o comprometimento da empresa em relação aos objetivos
econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade? • Qual é a imagem que a empresa tem ou pretende ter perante os clientes e
a comunidade em geral? • Qual é a atitude da empresa em relação aos seus funcionários? • Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?
Resumindo, a declaração da missão da empresa deve responder a seguinte pergunta: O que é a empresa?
A seguir, encontram-se os passos que devem se seguidos para criar a declaração de missão de uma empresa.
1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida;
2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir;
4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming
3, visando estabelecer um consenso, e
3 Brainstorm é uma palavra em inglês cuja tradução é “tempestade mental” ou “tempestade de ideias”. Mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados. É, portanto, uma metodologia de exploração de idéias, visando a obtenção das melhores soluções de um grupo de pessoas. O Brainstorm não é espontâneo. É uma técnica cujo princípio básico reside na ausência de julgamentos ou de autocríticas. A partir do Brainstorm, chega-se à idéias de qualidade, ou até à solução de uma situação ou E
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5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final.
Verifique se a declaração de missão da empresa está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa:
"Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de
quem sejam"
Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declaração:
"Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo
o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores"
Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).
Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:
"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas
distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos
produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores)
"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes
mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de
pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento,
tecnologia e experiência a toda a General Motors." Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística)
“Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação
gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais uma reputação de
especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e
grande portes.” Keystrokes Word Processing (empresa de serviços de secretariado)
"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana; aumentar
a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar
emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional).
problema. Além disso, traz a vantagem de ter seu mérito distribuído, pois é o resultado do trabalho de toda uma equipe.
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2.4.3 Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)
O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível.
Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.
Diversos fatores externos à organização podem afetar o desempenho da empresa. E as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização.
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:
• Fatores macro ambientais – questões demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc.
• Fatores micro ambientais – beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc.
A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas.
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação.
As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas.
Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante.
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente.
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O ambiente externo corresponde às oportunidades e ameaças, como descritas a seguir.
As oportunidades correspondem às oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa, tais como:
• Necessidades não satisfeitas do consumidor; • Aumento do poder de compra do mercado; • Disponibilidade de linhas de crédito.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.
Na matriz de oportunidades mostrada na Figura 3 (a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pelas empresas de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.
As ameaças correspondem a mudanças no ambiente que apresentam ameaças à sobrevivência da empresa, tais como:
• Mudanças nos padrões de consumo; • Lançamento de Produtos substitutivos no mercado; • Redução no poder de compra dos consumidores.
Ameaça é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A Figura 3 (b) ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias.
Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:
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• Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;
• Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;
• Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
• Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
Figura 3 – Matriz de oportunidades e ameaças.
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).
2.4.4 Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pela própria empresa. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
O ambiente interno corresponde às forças e fraquezas, como segue abaixo:
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• Forças – correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relação a seus competidores. Incluem:
- Marcas de produtos; - Conceito da empresa; - Participação de mercado; - Vantagens de custos; - Localização; - Fontes exclusivas de matérias-primas; - Grau de controle sobre a rede de distribuição.
• Fraquezas – os pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial:
- Pouca força de marca; - Baixo conceito junto ao mercado; - Custos elevados; - Localização não favorável; - Falta de acesso a fontes de matérias-primas; - Pouco controle sobre a rede de distribuição.
De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes forças e fraquezas se confundem. Uma força atual pode se transformar em fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudança que a mesma provoca.
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Podemos avaliar os seguintes tópicos de competências: marketing, finanças, produção e classificar cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).
Nesta etapa, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:
a. Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras;
b. Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais;
c. Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
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Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que quatro ou cinco.
Para a análise do ambiente interno, em primeiro lugar, é importante fazer uma relação de quais são as variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos serviços prestados, satisfação do público alvo com o atendimento, crescimento do número de contribuintes, nível de renovações das contribuições, dedicação dos funcionários, capacidade de gestão das lideranças da organização, flexibilidade da organização, etc.
Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um destes tópicos, como no exemplo da Figura 4.
Pode ser interessante avaliar, também, os seus principais concorrentes em relação aos mesmos tópicos, para que se possa ter clareza de quais são os diferenciais competitivos que cada organização tem em relação às outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao público alvo.
O próximo passo é determinar qual é a importância que cada um destes itens tem em relação aos objetivos da organização. Na mesma tabela, podem-se colocar avaliações em relação à importância de cada item, como no exemplo hipotético da Figura 5.
Figura 4 – Matriz SWOT – Forças e fraquezas (1). E
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Figura 5 – Matriz SWOT – Forças e fraquezas (2)
No exemplo acima, a satisfação do público alvo foi considerada um item de grande importância e foi avaliada pela organização como sendo uma fraqueza. Isso significa que devem ser direcionados esforços especiais no sentido de melhorar a satisfação do público alvo com os serviços prestados.
Outros itens considerados de menor importância ou que estejam caracterizados como pontos fortes, podem não receber recursos (financeiros, humanos e/ou materiais) neste momento, já que, como sabemos, a organização não pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo e estes itens não são tão prioritários ou tão problemáticos.
O exemplo anterior mostra ainda como este tipo de análise ajuda na priorização das atividades, o que é muito útil na administração dos recursos das organizações que são normalmente bastante escassos.
Quando temos claro quais são as áreas de maior importância e quais as áreas com fraquezas na organização, fica mais fácil decidirmos onde devem ser alocados os esforços para melhoria, já que não seria possível investir em todas as áreas ao mesmo tempo.
2.4.5 Análise da Situação Atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strength (força), Weakness (fraqueza), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam.
A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas como parte do plano de marketing ou do plano de negócios.
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A ideia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando.
Sua importância no apoio à formulação de estratégias deriva de sua capacidade de promover um confronto entre as variáveis externas e internas, facilitando a geração de alternativas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação.
A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes identificados em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as
oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (Figura 8).
O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise (Figura 6) provê uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas casando “oportunidades” e “forças”, por exemplo.
No caso do cruzamento entre “oportunidades” e “fraquezas”, podem-se estabelecer as bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as “oportunidades”.
Figura 6 – Matriz da análise SWOT.
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O cruzamento entre ”ameaças” e “forças” pode representar a possibilidade de se investir na modificação do ”ambiente”, de modo a torná-lo favorável à empresa, o que não é uma tarefa fácil de ser conseguida.
Se no cruzamento entre ”ameaças” e ”fraquezas” houver situações de alta relevância para a empresa, provavelmente, trata-se de ocasião para modificações profundas na empresa, incluindo sua manutenção no próprio negócio.
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise (Figura 8):
1. Eliminar possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;
2. Capitalizar as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;
3. Corrigir possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;
4. Monitorar as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.
Figura 7 – Análise SWOT.
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Figura 8 – Abordagem de ação da análise SWOT.
A mudança é a única constante em qualquer negócio. Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito.
A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.
Como considerações finais, depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização pode:
• Estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritários e de baixo desempenho;
• Estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades;
• Estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaças.
Estas metas serão a base do planejamento anual de atividades da organização. A análise SWOT é, portanto, um instrumento de fácil aplicação e pode ser de grande utilidade no planejamento das organizações. Sem metas e objetivos fica praticamente impossível planejar e controlar uma organização. E
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2.4.6 Metas e Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. É isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como em curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.
Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.
A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas mensuráveis (monitoradas e acompanhadas através de indicadores) que constituem os passos para se atingir os objetivos. Já os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja.
Quando todos os objetivos são alcançados a missão da empresa está atendida. Então se um objetivo de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, suas metas são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição e a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:
• Objetivos financeiros; • Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o
investimento; • São mensuráveis e específicas; • Estão atreladas à missão e visão da empresa; • Focam resultados; • São desafiantes, porém realistas; • São controláveis; • Tem tempo limitado; • São estratégicas; • Foca no crescimento do negócio.
Podem-se definir as metas de uma empresa com frases como “tornar-se líder de mercado” ou “fornecer alternativas de baixo custo”. Exemplos de metas
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financeiras são “atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2011” ou “obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses”.
As metas devem ser mensuráveis através de indicadores e ter prazo definido para atingi-la.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.
A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta.
Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente são associadas a números e datas. Dessa forma, é fácil de determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos.
A palavra “objetivo” refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento.
Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos)!
Resumindo, tem-se que:
• Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar;
• Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas:
• Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades;
• Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias do negócio se modificarem;
• Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade;
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• Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
• As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa;
• Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.
Diretrizes para a definição de objetivos:
• Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários;
• Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa;
• Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente;
• Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa;
• Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes;
• Considere o uso de um método formal, como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos de negócios.
A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos.
• Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participação de mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste, até 2015. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2014, e ainda implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2014 e ampliar capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até jul/2014.
• Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milhão de reais até 2015 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos 2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negócio.
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• Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2015 e investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até 2014 etc.
• Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.
• Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial.
• Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável.
• Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas.
• Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento.
2.4.7 Formulação da Estratégia
Até aqui, foi definida a missão e visão do negócio e definidas metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada.
Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.
• Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado.
• Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas as áreas.
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• Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.
Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:
• Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço;
• Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra;
• Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra;
• Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, devem-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.
2.4.8 Implementação
Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia.
2.4.9 Feedback e Controle
À medida que programa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente
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certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.
2.5 Planejamento estratégico e estratégia empresarial
O conceito de Planejamento Estratégico, ou mesmo o conceito mais amplo de Estratégia sempre estiveram presentes na atividade empresarial, ainda que de forma simples e não sistemática. Mesmo na época em que a economia era menos complexa e a facilidade de colocação dos produtos no mercado era maior, fica difícil de imaginar que os empresários deixassem de fazer algum tipo de prospecção sobre o futuro, ou que evitassem conhecer mais a fundo a natureza de seus negócios, pois afinal, não há forma melhor para se definir os conceitos de Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico do que:
• Conhecer a natureza do próprio negócio e as potencialidades dos mercados e da empresa;
• Procurar visualizar o futuro e se preparar para enfrentá-lo.
Assim, Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico são partes integrantes do pensamento empresarial. Em tempos passados, quando a atividade de produção se caracterizava por unidades empresariais mais compactas, negócios com dimensões mais reduzidas, mercados limitados geograficamente, venda garantida para a produção realizada - exceto em períodos de crise - e menor turbulência ambiental, a atividade de pensar estrategicamente os negócios se limitava à sua restrita necessidade. Com o processo de desenvolvimento, uma série de modificações passou a se verificar no cenário empresarial. Dentre alguns, podemos mencionar:
• Maior complexidade nas relações econômicas, devido ao crescimento e/ou fusão de empresas, criando a possibilidade de controle de preços e maior poder de influência no mercado;
• Crises afligindo os mercados, mostrando os riscos a que os empresários se submetem se não mantiverem constante vigilância sobre o cenário econômico;
• Surgimento de uma "opinião do consumidor", maior seletividade na compra de produtos, maior exigência de qualidade e diversidade de produtos, e até o surgimento de movimentos organizados de consumidores.
Foi dentro deste quadro que surgiram alguns conceitos de administração como Marketing, Estratégia Financeira e Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico. Podemos estabelecer uma sequência cronológica, vinculando a mudança na natureza dos negócios com a forma de pensá-los e organizá-los, com o seguinte esquema:
• Inicialmente, em um cenário com mercados em expansão, a preocupação básica era com a produção;
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• Com as crises de demanda, e as empresas vivendo momentos dramáticos, nos quais se verificavam excessos de produção, dificilmente vendáveis, as empresas passaram a se preocupar em constituir Forças de Vendas;
• Com o estreitamento dos mercados, com o crescimento das exigências dos clientes em termos de qualidade e compatibilidade com as suas necessidades e, como consequência, o acirramento da concorrência entre as empresas, surgiram as preocupações com o Planejamento de Marketing;
• A internacionalização dos mercados; • O surgimento de grandes empresas atuando dentro e fora de seus países
de origem; • O aumento da concorrência entre empresas, processo que passou a
acontecer em todo o mundo; o surgimento de grupos organizados de protesto em torno de questões ambientais;
• O crescimento do poder dos sindicatos levou as empresas a procurarem vislumbrar, com mais segurança, o futuro de seus negócios. Estava surgindo dentro do pensamento empresarial o conceito de Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico, com base no conhecimento de suas forças e fraquezas, conhecimento dos concorrentes e precavendo-se contra eles, com a identificação de ameaças e oportunidades ambientais, etc.
2.5.1 Planejamento estratégico e sua viabilização
O fator mais importante na elaboração do Planejamento Estratégico não é propriamente a escolha de um modelo formalmente estruturado. O fator mais importante é que haja aceitação e credibilidade na sua elaboração, que ele conte com o apoio de todas as lideranças da empresa, enquanto mecanismo que irá nortear as suas ações durante os próximos anos. Assim, as questões de método, concepção e organização do Plano, devem ser adequadas à realidade da empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos de decisão e formas de estruturação já existentes, quanto de atuar sobre estes mesmos pontos.
No que diz respeito à elaboração do Plano, do ponto de vista técnico, há vários modelos formulados e disponíveis na literatura. A empresa deve buscar um que seja adequado às suas condições e necessidades organizacionais. Os principais elementos para o sucesso são os seguintes:
• Conseguir aceitação e motivação interna para fazer e implantar o planejamento;
• Elaborar objetivos claros, alcançáveis, flexíveis e traduzidos em ações para a empresa desenvolver;
• Ter um bom esquema de plano operacional para permitir a consecução dos objetivos; fazer acompanhamento e controle periódicos, visando correções necessárias.
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2.6 Algumas condições para a elaboração do planejamento
Definidas as estratégias, devemos partir para o planejamento operacional que consiste no conhecimento dos processos de produção, ações, e atividades a serem executadas e como fazer para cumprir as metas definidas. Alguns pontos podem ser enumerados e seguidos, são eles:
• Gestão de Pessoas – É precisamos definir Organograma com funções definidas; definir plano de cargos e salários; criar descrição de cargos com procedimentos operacionais claros de cada função dentro da organização; promover programas de treinamento e motivação através reuniões técnicas mensais, semanais ou mesmo com a participação em cursos externos; envolver os gerentes de setores na execução do plano e definições de metas, pois a meta precisa ser de todos.
• Gestão Financeira – Começa pelo orçamento, que deve ser feito no mínimo anualmente, buscando quantificar e prever a aplicação de recursos. A gestão das despesas e receitas deve ser obrigatória. Saber se existe dotação orçamentária para execução de uma ação é primordial para a confecção de um bom orçamento. Desenvolvimento e acompanhamento de Fluxo de caixa e a conciliação de contas também são indispensáveis a uma boa gestão financeira.
• O nível de precisão e detalhe deve ser reduzido, uma vez que o que se busca é a capacidade de ação rápida.
• O diagnóstico da situação atual da empresa frente ao ambiente externo e a identificação das ameaças e oportunidades deverão constituir o ponto de partida para que se atinja a formulação tanto de objetivos como de Planos táticos.
• O objetivo de atingir sempre níveis crescentes de participação de mercado deve ser analisado sob novo prisma, pois não há relação necessária entre lucratividade e participação de mercado.
• O processo de planejamento deve ser descentralizado. • Não inicie o processo pela formalização do Planejamento - esta sempre
deverá ser resultante. • Comece pelo fim e verifique o que é preciso para chegar lá. • Sempre planeje com eventos. Os caminhos para atingir os objetivos
devem ser mensuráveis. • Não estabeleça objetivos que não possam ser monitorados. • Planeje em módulos. Certifique-se de que os resultados foram atingidos
antes de iniciar a implementação de outro módulo. • Assegure o tempo necessário para cada evento. • O desenvolvimento de uma estratégia em si, não é suficiente para
determinar o sucesso de uma empresa. • A estrutura deve ser ajustada ao Plano formulado.
Enfim, uma característica fundamental, que marca o processo de planejamento estratégico, é a ênfase maior nos aspectos estratégicos em detrimento de questões formais. Desta forma, deve-se preocupar menos com a decomposição
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de políticas e objetivos em rígidos Planos Operacionais, que por sua vez se decompõem em arranjados orçamentos. O enfoque deve ser mais em: quais os movimentos estratégicos que devem ser tomados de forma a se alcançar os objetivos desejados? Como obter vantagens comparativas em relação à concorrência?
2.7 O futuro
Se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo (principalmente dentro da área de empreendimentos industriais, foco desta publicação), ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura. Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação.
Entretanto, deve-se fugir das ilusões, pensando que existe um conjunto realista de metas e que se trabalhará para atingi-las. Ao contrário, estarão sendo desenvolvidas estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois se estará adaptando continuamente às consequências das nossas estratégias de ação. É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requerem-se líderes que dominem ambas as práticas.
Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis.
A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.
Conclui-se, desta forma, que o Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão. Constitui-se numa das mais modernas ferramentas de gestão utilizadas por organizações contemporâneas.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de
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praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político.
Neste Terceiro Milênio, a organização que queira sobreviver, atender aos seus objetivos institucionais com eficiência, eficácia e efetividade, deverá guiar-se por pontos fundamentais, baseados na satisfação do cliente, nos resultados organizacionais, na valorização de sua força e trabalho e na implantação de uma gestão empreendedora.
Por fim, salienta-se que todo empreendimento industrial nasce de uma necessidade previamente estabelecida em um planejamento estratégico. É, pode-se assim dizer, a origem dos serviços de engenharia.
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3 Empreendimentos Industriais
As origens do processo de industrialização remontam ao século XVIII, quando na sua segunda metade, emergem na Inglaterra, grande potência daquele período, uma série de transformações de ordem econômica, política, social e técnica, que se convencionou chamar de Revolução Industrial.
Hoje esse processo já é conhecido como 1ª Revolução Industrial, pois nos séculos XIX, e no XX, novas transformações geraram a emergência das 2ª e 3ª Revoluções Industriais.
As transformações de ordem espacial a partir da indústria foram enormes, podemos citar como exemplo as próprias mudanças ocorridas na Inglaterra do século XIX, onde a indústria associada a modernização do campo, gerou a expulsão de milhares de camponeses em direção das cidades, o que gerou a constituição de cidades industriais que nesse mesmo século ficaram conhecidas como cidades negras, em decorrência da poluição atmosférica gerada pelas indústrias. Além disso, ocorreu uma grande mudança nas relações sociais, as classes sociais do capitalismo ficaram mais claras, de um lado os donos dos meios de produção (burguesia), que objetivavam em primeiro lugar lucros cada vez maiores, através da exploração da mão-de-obra dos trabalhadores que ganhavam salários miseráveis, e trabalhavam em condições precárias, esses por sua vez constituindo o chamado proletariado, (classe que vende sua força de trabalho em troca de um salário), que só vieram conseguir melhorias a partir do século XX, e isso fruto de muitas lutas, através de greves que forçaram os patrões e Estados a concederem benefícios a essa camada da sociedade.
O avanço da indústria, especialmente a partir do século XIX, deu-se em direção de outros países europeus como a França, a Bélgica, a Holanda, a Alemanha, a Itália, e de países fora da Europa, como os EUA na América e o Japão na Ásia. Esses países seriam, no século vindouro, as potências que iriam dominar o mundo, em especial os EUA, que hoje sem sombra de dúvidas são ainda a maior potência não apenas econômica, industrial, mas também militar do planeta.
A partir do século XX, especialmente após a 2ª Guerra Mundial, países do chamado terceiro mundo, também passaram por processos de industrialização, como é o caso do Brasil. Nesses países foi muito marcante a presença do Estado nacional no processo de industrialização, e das empresas multinacionais (empresas estrangeiras), que impulsionaram esse processo, e fizeram que alguns países da periferia do mundo hoje sejam potências industriais. Só que diferentemente do que ocorreu nos países do mundo desenvolvido, a industrialização não resultou necessariamente na melhoria de vida das populações, ou no desenvolvimento do país, pois esse processo nos países subdesenvolvidos se deu de forma dependente de capitais internacionais, gerando um aprofundamento da dependência externa, como o que é expresso através das dívidas externas, além do que, as indústrias que para cá vieram por já serem relativamente modernas não geraram o número de empregos necessários para absorver a mão-de-obra cada vez mais numerosa que vinha do campo para E
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as cidades. Isso fez com que ocorresse um processo de metropolização acelerado, que não foi acompanhado de implantação de infraestrutura e da geração de empregos, o que gerou um dos maiores problemas dos países subdesenvolvidos hoje: o inchaço das grandes cidades, com os problemas decorrentes do mesmo.
3.1 A industrialização brasileira
Pensar na origem da indústria no Brasil tem que se incluir necessariamente a economia cafeeira desenvolvida no pais durante o século XIX e boa parte do XX, pois ela foi quem deu as bases para o surgimento da indústria no país, que começou a ocorrer ainda na Segunda metade do século XIX. Dentre as contribuições da economia cafeeira para a industrialização, podemos mencionar:
a) Acumulação de capital necessário para o processo; b) Criação de infraestrutura; c) Formação de mercado de consumo; d) Mão-de-obra utilizada, especialmente os migrantes europeus não
portugueses, como os italianos.
No início do século XX, a industrialização brasileira ainda era incipiente, era mais vantajoso investir no café, por exemplo, do que na indústria. Com a crise de 1929, o rumo da economia brasileira muda. Com a subida ao poder de Vargas, emerge o pensamento urbano industrial, na chamada era Vargas. O intervencionismo estatal na economia é cada vez maior, criam-se empresas estatais como Vale (ex-CVRD), Petrobras, Eletrobrás, etc., com o objetivo de industrializar o país.
No governo de JK ocorre a abertura ao capital internacional, representado pelas empresas multinacionais e pelos enormes empréstimos para o estabelecimento de infraestrutura e de grandes obras como a construção da capital federal no centro do país, no planalto central (Brasília).
Durante a ditadura militar, o Plano de metas de JK é continuado, grandes projetos são estabelecidos, a economia do país chega a tornar-se a oitava do mundo. Durante o chamado milagre brasileiro (1968-1973), a economia brasileira passa a ser uma das que mais cresce. Essa “festa” toda só é parada em decorrência da Crise do petróleo, que se dá a partir de 1973.
A grande contradição desse crescimento se deve ao fato que, por um lado, ele foi gerado pelo grande endividamento externo, e por outro através de grande repressão (vide o AI 5) e arrocho salarial sobre a classe trabalhadora brasileira, confirmando a tendência de Modernização conservadora da economia nacional.
A partir da década de 90 e da emergência das ideias neoliberais, o processo de industrialização do país toma novo rumo, com a privatização de grande parte das estatais e da abertura cada vez maior da economia do país ao capital internacional, além da retirada de direitos trabalhistas históricos.
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Mudanças espaciais também são verificadas na distribuição atual das indústrias no país, pois desde o início da industrialização, a tendência foi de concentração espacial no Centro-sul, especialmente em São Paulo. Isso fez com que esse estado se tornasse o grande centro da economia nacional e em decorrência disso recebesse os maiores fluxos migratórios. Entretanto, o que se verifica atualmente é que a tendência mundial atual de desconcentração industrial também tem se abalado sobre o Brasil, pois localidades do interior de São Paulo, do Sul do país e até mesmo estados nordestinos começam a receber plantas industriais que em outros tempos se dirigiriam sem sombra de dúvidas para a capital paulista. Esse processo se deve em especial a globalização da economia que tem acirrado a competição entre as empresas, que com isso buscam a redução dos custos de produção buscando produzir onde é mais barato. Esse processo todo tende a redesenhar não apenas o espaço industrial brasileiro, mas de várias áreas do mundo. O mais interessante no caso brasileiro é que ele não tem enfraquecido o papel de São Paulo como cidade comandante da economia nacional, mas pelo contrário, fortalece, pois o que se desconcentra é a produção e não a decisão.
É importante observar que na década de 1970, a crise do petróleo fez com que emergisse para o mundo algo que já vinha sendo gerado no decorrer do século XX, a 3ª Revolução Industrial, também chamada de Revolução tecnocientífica informacional.
Esta por sua vez correspondia aos avanços tecnológicos em especial da informação e dos transportes, representado por invenções como, por exemplo, Internet e os aviões supersônicos. Os avanços nesses setores tornaram o mundo menor, encurtaram as distâncias e em alguns casos aniquilaram o espaço em relação ao tempo, como o que vemos com a telefonia, dentre tantos outros exemplos.
Tudo isso gerou e tem gerado transformações colossais no espaço geográfico mundial. As indústrias buscam a inovação, investem em novas tecnologias, em especial naquelas que poupem mão-de-obra como a robótica. O desemprego estrutural se expande. Antigas regiões industriais entram em decadência com o processo de desconcentração industrial, surgem novas regiões industriais. Surge a fábrica global, que se constitui na estratégia utilizada pelas grandes empresas internacionais de produzir se utilizando das vantagens comparativas que oferecem os variados países do mundo. A terceirização, também se torna algo comum, como o que ocorre com empresas de calçados como a Nike, que não tem um único operário em linhas de produção, pois não produz apenas compra de empresas menores.
Fruto também da revolução tecnocientífica informacional, surgem os chamados Tecnopolos, locais que podem ser cidades ou até mesmo bairros onde se instalam empresas de alta tecnologia como uma Microsoft, em geral associadas a instituições de pesquisa como universidades. É o caso do Vale do Silício nos EUA, Tsukuba no Japão, e cidades como Campinas e São Carlos no Brasil.
A partir do final do século XIX, começam a surgir os primeiros trustes (modalidade de concentração e centralização do capital), os quais dão origem a
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empresas multinacionais, que correspondem aquelas que se expandem para além das fronteiras onde surgiram, algumas se tornando verdadeiras empresas globais, como é o caso da Coca-Cola.
A grande arrancada das multinacionais em direção dos países subdesenvolvidos se deu a partir do pós 2ª Guerra mundial, quando várias empresas dos EUA, Europa e Japão, passaram a se aproveitar das vantagens locacionais oferecidas por esses países.
Hoje, a presença de multinacionais já faz parte do cotidiano de milhões de pessoas no mundo todo - elas comandam os fluxos internacionais e, em alguns casos, chegam a administrar receitas muito superiores a de vários países do mundo.
As maiores multinacionais do mundo são dos EUA, seguidas de japonesas e europeias. Empresas desse tipo surgidas em países do mundo subdesenvolvido ainda são poucas, e não tão poderosas como dos primeiros.
No Brasil, a chegada delas se deu, principalmente a partir do governo de JK, que abriu a economia nacional ao capital internacional proporcionando grande internacionalização da economia. Por outro lado, também beneficiaram multinacionais, como por exemplo, na opção pela via rodoviária de transportes para o Brasil, que naquele momento atraiu várias multinacionais produtoras de automóveis, mas que condenou os brasileiros a pagarem os custos mais elevados desse tipo de transporte.
Hoje a presença delas no Brasil é muito intensa e numerosa, elas sendo responsáveis por grande parte da drenagem de capitais que saem do país através das remessas de lucros.
Acrescenta-se em todo esse cenário, os países emergentes.
País em desenvolvimento ou país emergente são termos geralmente usados para descrever um país que possui um padrão de vida entre baixo e médio, uma base industrial em desenvolvimento e um Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) variando entre médio e elevado. A classificação de países é difícil, visto que não existe uma única definição internacionalmente reconhecida de país desenvolvido e os níveis de desenvolvimento, econômico e social, podem variar muito dentro do grupo dos países em desenvolvimento, sendo que alguns desses países possuem alto padrão de vida médio.
Em economia, BRIC (normalmente traduzido como "os BRICs", "os países do BRIC" ou "os países BRIC") é uma sigla que se refere a Brasil, Rússia, Índia e China, que se destacaram no cenário mundial nas últimas duas décadas pelo rápido crescimento das suas economias em desenvolvimento. O acrônimo foi cunhado e proeminentemente usado pelo economista Jim O'Neill, chefe de pesquisa em economia global do grupo financeiro Goldman Sachs, em 2001
Os BRIC, apesar de ainda não serem as maiores economias mundiais, estão em processo de desenvolvimento político-econômico e já fazem sentir sua influência - a exemplo do que ocorreu na reunião da OMC (Organização Mundial do
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Comércio) em 2005, quando os países em desenvolvimento, liderados por Brasil e Índia, juntaram-se aos países subdesenvolvidos para impor a retirada dos subsídios governamentais pela União Européia e pelos Estados Unidos, e a redução das tarifas de importação.
Mas há também muitas diferenças entre eles. Por exemplo: Rússia, Índia e China são grandes potências militares, ao contrário do Brasil, que nunca se engajou em uma corrida armamentista.
Dois membros do BRIC (Rússia e China) são membros permanentes do Conselho de Segurança das Nações Unidas. Os outros dois membros do BRIC (Brasil e Índia) integram as Nações G4, cujo objetivo é ter um lugar permanente no Conselho de Segurança das Nações Unidas, conseguindo o apoio de alguns países-membros, mas não tendo o apoio dos países regionais, como o México e a Argentina (contrariando o Brasil) e o Paquistão (contrariando a Índia).
Se considerado como um bloco econômico, em 2050, o grupo dos BRICs já poderá ter ultrapassado a União Europeia e os Estados Unidos. Entre os países do grupo haveria uma clara divisão de funções. O Brasil e a Rússia seriam os maiores fornecedores de matérias-primas - o Brasil como grande produtor de alimentos e petróleo e a Rússia, somente de petróleo - enquanto os serviços e produtos manufaturados seriam principalmente providos pela Índia e pela China, onde há grande concentração de mão de obra e tecnologia.
O Brasil desempenharia o papel de país exportador agropecuário, sendo que a sua produção de soja e de carne bovina seria suficiente para alimentar mais de 40% da população mundial. A cana-de-açúcar também desempenharia papel fundamental na produção de combustíveis renováveis e ambientalmente sustentáveis - como o álcool e o biodiesel. Além disso, seria o fornecedor preferencial de matérias-primas essenciais aos países em desenvolvimento - como petróleo, aço e alumínio -, sobretudo na América Latina e particularmente na área do Mercosul (Argentina, Venezuela, Paraguai, Uruguai), fortemente influenciada pelo Brasil. No entanto, talvez o mais importante trunfo do Brasil esteja em suas reservas naturais de água, em sua fauna e em sua flora, ímpares em todo o mundo, que tendem a ocupar o lugar do petróleo na lista de desejos dos líderes políticos de todos os países. O Brasil ficaria em 4º lugar no ranking das maiores economias do mundo em 2050.
A Rússia desempenharia o papel de fornecedor de matérias-primas, notadamente hidrocarbonetos. Mas seria também de exportador de mão-de-obra altamente qualificada e de tecnologia, além de ser uma grande potência militar, característica herdada da Guerra Fria.
A Índia deve ter a maior média de crescimento entre os BRICs. Estima-se que em 2050 esteja no 3.º lugar no ranking das economias mundiais, atrás apenas de China (em 1.º) e dos EUA (em 2.º). Além de potência militar, o país tem uma grande população, e tem realizado vultosos investimentos em tecnologia e qualificação da mão-de obra, o que a qualificaria a concentrar no setor de serviços especializados.
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A China deve ser, em 2050, a maior economia mundial, tendo como base seu acelerado crescimento econômico sustentado durante todo início do século XXI. Dada a sua população e a disponibilidade de tecnologia, sua economia deve basear-se na indústria. Grande potência militar, a China se encontra atualmente num processo de transição do capitalismo de Estado para o capitalismo de mercado, processo que já deverá estar completado em 2050.
Nada se pode garantir sobre o futuro dos BRICs, pois todos os países estão vulneráveis a conflitos internos, governos corruptos e revoluções populares, mas, se nada de anormal acontecer, é possível prever uma economia mundial apolar, na qual a idéia de "norte rico, sul pobre" careceria de sentido.
Por conta da popularidade da teoria do Goldman Sachs, acabaram sendo cogitadas outras siglas, como BRIMC (Brasil, Rússia, Índia, México e China), BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul) e BRIIC (Brasil, Rússia, Índia, Indonésia e China) incluindo México, África do Sul e Indonésia como nações com igual potencial de crescimento nas próximas décadas. A inclusão da principal economia africana no grupo pode significar uma importante mudança na ordem mundial - possivelmente, outra globalização.
Figura 9 – As cinco maiores economias do mundo em 2050, medidas em PIB nominal (milhões de US$), de acordo com o Goldman Sachs (2007).
3.2 Empreendimentos industriais como “projeto”
Como já apresentado, o planejamento estratégico da empresa pode gerar modificações em sua rota, que a levarão a empreendimentos industriais, ou seja,
investimentos únicos e com prazo determinado (CASAROTTO et al, 2006). Esses empreendimentos, normalmente, compreendem mudanças de menor ou maior porte. Vão desde substituições de equipamentos industriais ou de linhas de
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produção até a implantação de uma nova fábrica, a relocação de parte da unidade industrial, a expansão vertical (produção de matérias-primas ou de produtos finais que se utilizem do produto final) ou expansões horizontais (aumento da capacidade de produção dos atuais produtos).
Para fins de padronização, as expressões “empreendimento” e “projeto de capital” devem ser consideradas sinônimas. Deve-se atentar para o fato de que o termo projeto significando “empreendimento” (do inglês, project) não deve ser confundido com o termo projeto de engenharia (do inglês, design, engineering).
Percebe-se, portanto, que o termo “projeto”, devido à amplitude do seu significado, pode ser associado a várias ideias distintas.
Nesta publicação, o termo “projeto” isoladamente, será considerado como todas as fases, etapas e atividades desenvolvidas sob o aspecto mercadológico, econômico, financeiro, jurídico, administrativo e técnico para a implantação, expansão, modernização, localização ou diversificação de um empreendimento.
Assim, ao longo deste capítulo, o termo “projeto” estará sendo utilizado muitas vezes com o significado de “empreendimento”.
No prosseguimento desta publicação, em princípio, a referência ao tipo de projeto será a de projetos de implantação de empreendimento industriais, apesar de a abordagem ser válida, também para outros tipos de projetos, industriais e não industriais.
O desenvolvimento e a apresentação de cada projeto deverão obedecer às normas de organismos de fomento e desenvolvimento econômico, nacionais ou estrangeiros, específicas para cada caso. Normalmente essas normas são bastante semelhantes entre si, quanto aos objetivos que se pretende analisar a partir do projeto. Assim, além dos aspectos de ordem técnica, econômica e financeira, os seguintes aspectos são normalmente observados:
• Capacidade do empreendimento industrial em absorver certa quantidade de mão-de-obra disponível na região;
• Possibilidade de realizar economia de divisas por substituir produtos importados;
• Aparecimento de outros fatores que beneficiem o desenvolvimento regional e possuam efeito positivo em relação ao progresso econômico.
3.3 Conceito de um projeto
A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do mundo, como as Pirâmides ou a Grande Muralha da China, podem ser consideradas como tal. Guardadas as devidas proporções em relação à época em que foram realizadas, essas obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem chegar à Lua.
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No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nós os executamos em nosso dia-a-dia: a construção de nossas casas, nossas viagens e, até mesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos.
Como podemos, então, defini-los?
O Project Management Institute – PMI®, uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe uma definição sintética e abrangente: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (Guia PMBOK® - Quarta Edição).
Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados.
3.3.1 Diferenças entre projetos e operações
A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas.
A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, fim).
Tabela 1 – Diferenças entre projeto e operação.
Projeto Operação contínua Temporário: tem um começo e um fim definidos.
Repetitiva: o mesmo processo é repetido várias vezes.
Produz um resultado ou produto único. Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez que o processo é executado.
O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes características gerais, de acordo com o PMI®:
• O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. Esse padrão é ilustrado na Figura 10.
• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincrasias conhecidas.
• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído
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progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grandes retrabalhos e aumento de custos e prazos.
Figura 10 – Ciclo de vida de um projeto subdividido em fases características.
3.4 As formas de implantação
A implantação de uma indústria, segundo Valle (1975), segue usualmente um encadeamento lógico, que engloba todas as atividades e decisões necessárias à sua plena materialização, desde os estudos iniciais, visando seu dimensionamento e sua localização, até a fase de operação, em regime, de suas instalações.
Tal processo de implantação pode ser, para facilidade de análise, sintetizado em algumas etapas fundamentais:
1. Os estudos de viabilidade da implantação, analisando e justificando os aspectos técnicos, econômicos e financeiros do empreendimento;
2. Os estudos locacionais, objetivando a seleção da área e a escolha do terreno no qual se implantará a indústria;
3. A elaboração do projeto básico e dos projetos construtivos das instalações (detalhamento), observando as premissas já assumidas pelos estudos anteriormente efetuados.
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4. O processamento das compras dos equipamentos e dos materiais necessários à execução do projeto.
5. As obras de construção e de montagem das instalações. 6. Os testes pré-operacionais e a pré-operação da indústria. 7. A entrada da indústria em regime normal de operação.
Como formas parciais e, por assim dizer, simplificadas desse processo de implantação, poderemos também considerar os processos de ampliação, de modernização e de conversão de finalidade por que passam as indústrias já existentes no transcurso de sua vida útil. Em tais casos, inúmeros parâmetros e principalmente sua localização estarão já de início fixados.
Na ampliação de uma indústria, estar-se-ia aumentando o volume de sua produção ou a gama de seus produtos, através da implantação de novas linhas ou unidades operacionais, utilizando-se basicamente as facilidades oferecidas pelas instalações já existentes.
A modernização de uma indústria buscará substituir ou aprimorar unidades e instalações já existentes, visando em geral o aumento da produtividade, sem com isso implicar obrigatoriamente em maior produção.
Os processos de conversão de indústrias terão como objetivo primordial o aproveitamento de instalações já existentes para outros fins que não os inicialmente previstos, em razão de variações de mercado ou ainda em virtude do próprio avanço tecnológico, como motivador constante da criação de novos produtos.
"Quanto", "como" e "o que" produzir serão, respectivamente, os principais parâmetros a serem alterados na ampliação, na modernização e na conversão de uma indústria já implantada.
Não obstante essa aparente simplicidade que possamos encontrar na ampliação, na modernização ou na conversão de indústrias já existentes, não deixam de ser aplicáveis também nesses casos, em sua quase totalidade, os cuidados recomendados para a correta implantação de uma unidade industrial nascente. Justifica-se assim a presente preocupação em generalizar, para o caso de uma indústria inteiramente nova, todos os aspectos de uma implantação.
3.5 Classificação de indústrias
As indústrias podem ser classificadas com bases em vários critérios, em geral o mais utilizado é o que leva em consideração o tipo e destino do bem produzido:
a) Indústrias de base: são aquelas que produzem bens que dão a base para o funcionamento de outras indústrias, ou seja, as chamadas matérias primas indústrias ou insumos industriais, como o aço.
b) Indústrias de bens de capital ou intermediárias: são aquelas que produzem equipamentos necessários para o funcionamento de outras indústrias, como as de máquinas.
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c) Indústrias de bens de consumo: são aquelas que produzem bens para o consumidor final, a população comum, elas subdividem-se em: • Bens duráveis: as que produzem bens para consumo em longo prazo,
como automóveis. • Bens não duráveis: as que produzem bens para consumo em geral
imediato, como as de alimentos.
Se levarmos em consideração outros critérios, podemos ter outras classificações, como por exemplo:
1. Maneira de produzir: • Indústrias extrativas; • Indústrias de processamento ou beneficiamento; • Indústria de construção; • Indústria de transformação ou manufatureira.
2. Quantidade de matéria prima e energia utilizada:
• Indústrias leves; • Indústrias pesadas.
3. Tecnologia empregada:
• Indústrias tradicionais; • Indústrias dinâmicas.
De acordo com a classificação recomendada internacionalmente pela Organização das Nações Unidas e adotada no Brasil pelo IBGE4, as atividades industriais são distribuídas em quatro grandes classes: indústrias extrativas, indústrias de transformação, indústria da construção civil e serviços industriais de utilidade pública.
Essas classes são divididas em grupos e subgrupos, caracterizados pelo tipo de material processado ou extraído, pelo tipo de produto decorrente da transformação ou pelo tipo de serviço industrial produzido.
Pondo de lado a indústria da construção civil, cujas unidades são instaladas por prazo definido em função da localização da obra a executar, todas as demais classes se submetem ao encadeamento lógico seguido nesta publicação, que visa definir a localização mais conveniente, estabelecer o arranjo físico mais racional e criar condições operacionais e ambientais compatíveis com a eficiência da produção e o conforto e a segurança do ser humano.
As indústrias extrativas, instaladas junto à jazida ou à fonte de obtenção do produto a ser extraído, enquadram-se perfeitamente no processo de implantação industrial em estudo. Nesta classe se encontram as instalações extrativas de minerais metálicos e não metálicos, seja sob a forma de minérios a beneficiar (bauxita, hematita, cassiterita etc.), seja diretamente sob a forma de minerais industriais (amianto, magnesita, gesso, sal etc.), seja ainda sob a forma de combustíveis (carvão, petróleo, gás natural etc.).
4 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística: www.ibge.gov.br. E
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Aos chamados serviços industriais de utilidade pública aplica-se, também diretamente, o conteúdo desta publicação. Suas instalações de geração (energia elétrica, gás de rua etc.) e suas unidades e sistemas de distribuição constituem, em realidade, instalações industriais sujeitas também a estudos locacionais. A presença do mercado consumidor, os custos de transmissão de energia, a existência de combustível como matéria-prima ou de um desnível fluvial como fonte da energia, são fatores locacionais na mais pura acepção do termo. Essas instalações são também dependentes de um arranjo físico funcional e da construção de edificações industriais, tal como qualquer indústria de transformação.
Não obstante a perfeita adequação desta publicação às indústrias extrativas e aos serviços industriais de utilidade pública, é nas indústrias de transformação que encontramos o maior campo de aplicação para as técnicas de implantação aqui expostas. Esta orientação é devida, em parte, à predominância numérica, sobre as demais classes de indústria, dos estabelecimentos industriais dedicados à transformação de matérias-primas em produtos acabados ou em outras matérias-primas elaboradas. Deve-se também esta orientação à importância crescente assumida pelos estudos de racionalização do arranjo físico e dos critérios de segurança e de proteção ambiental em estabelecimento fabris, que congregam grandes efetivos humanos, em áreas muitas vezes exíguas, e que estejam sujeitas à acirrada competição comercial de estabelecimento concorrente.
Será, portanto, nas fábricas e nas grandes usinas integradas que será encontrada, em maior escala, o campo ideal para a citação dos exemplos e a compilação dos índices que se poderá aplicar genericamente aos empreendimentos industriais de qualquer classe.
Atualmente, o Sistema de Classificação de Atividades (vide anuário estatístico do Brasil -. IBGE) é composto por dez classes de atividades. A Classificação de Atividades Industriais abrange duas dessas classes - Indústrias Extrativa Mineral e de Transformação e 22 gêneros, que são desagregados em grandes grupos, grupos e subgrupos. Os gêneros de indústria correspondem a: extração de minerais; transformação de produtos de minerais não metálicos; metalúrgica; mecânica; material elétrico e de comunicações; material de transporte; madeira; mobiliário; papel e papelão; borracha; couros e peles e produtos similares; química; produtos farmacêuticos e veterinários; perfumaria, sabões e velas; produtos de matérias plásticas; têxtil; vestuário, calçados e artefatos de tecidos; produtos alimentares; bebidas; fumo; editorial e gráfica; e diversas.
Essa subdivisão das indústrias de transformação é obviamente ilimitada, na medida em que a tecnologia industrial evolui pela utilização de novos processos industriais e pela colocação de novos produtos ao alcance do consumidor.
Além desta classificação é também oportuno considerar a existência de uma classificação própria, adotada pelo Ministério do Trabalho e constante de anexo ao artigo 577 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT, Decreto-Lei 5.452/43). Nessa classificação, as indústrias foram agrupadas tendo em vista suas maiores afinidades quanto às condições de trabalho e de acordo com as exigências de ordem trabalhista aplicáveis a cada grupo.
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3.6 Cenários de um projeto
Entre os principais cenários em um empreendimento industrial, pode-se citar (JONES, 1983):
• Industrial; • Energético; • Infraestrutura.
Estes cenários poderão eventualmente interligar-se em um cenário mais abrangente, envolvendo dois ou até três dos cenários supramencionados.
Consideradas as diferenças entre as empresas que integram o cenário industrial daqueles outros do cenário energético e de infraestrutura, todos eles contêm institutos de pesquisa tecnológica, empresas de consultoria de engenharia, fabricantes de equipamentos e empresas de construção e/ou montagem.
No caso, a pesquisa tecnológica e a consultoria de engenharia especializada podem integrar-se em cada um dos cenários apontados (institutos de pesquisa tecnológica cativos, departamento de engenharia de empresas produtoras ou operadoras ou fabricantes, empresas de consultoria de engenharia e de construção e/ou montagem industrial).
Podem, igualmente, a pesquisa tecnológica e a consultoria de engenharia atuar em mais de um cenário e excepcionalmente em todos os três (institutos de pesquisa tecnológica autônoma diversificada e empresas de consultoria e de construção e/ou montagem industrial, multidisciplinares).
Assim em cada cenário, a reação, por exemplo, do mercado de consultoria de engenharia (qualitativa e quantitativamente falando) vai depender de como se comportem os mercados setorializados de cada um dos protagonistas desse cenário.
Os cenários são apresentados de forma simplificada (Figura 11); não incluem órgãos do Governo nem instituições financeiras, que evidentemente tem lugar cativo em qualquer cenário real.
O objetivo de simplificação é estabelecer urna relação causa/efeito na sequência: tecnologia, projeto, gerenciamento, fabricação de equipamentos, construção e montagem da empresa produtora de bens e/ou da operadora de serviços públicos e mercado consumidor respectivo. A ênfase é toda nos serviços de engenharia.
3.6.1 Cenário industrial
As indústrias aqui são empresas produtoras de bens de consumo (duráveis ou não), estatais ou privadas, e que contratam com terceiros outros serviços de engenharia. No caso, para ampliação de seu parque industrial respectivo ou construção de unidades novas.
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Eventualmente, estas empresas têm dependência de tecnologia externa (embora não tanto mais como na década de 80), de onde se origina também, às vezes, o suporte para a engenharia conceitual (anteprojeto).
Figura 11 – Cenário industrial simplificado - adaptado de Jones (1983).
Em termos exemplificativos, citam-se as seguintes indústrias: alimentos; borracha; celulose; papel; papelão; mineração; madeira; material de transporte; material elétrico, eletrônico e de comunicações; mecânica; metalurgia; siderurgia; minerais não metálicos; química; petróleo; Petroquímica; sucroalcooleira; carboquímica; bioquímica; óleos e gorduras vegetais; têxteis; plásticos; produtos farmacêuticos; bebidas; etc.
Este tipo de cenário será o foco principal desta publicação.
3.6.2 Cenário energético
As indústrias aqui são empresas operadoras de sistemas energéticos: sistemas convencionais e não-convencionais de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica; produção e distribuição de gás canalizado; distribuição – de óleo combustível, diesel, gasolina, etanol, querosene; distribuição de GLP, etc.
Essas empresas, estatais ou privadas, contratam também com terceiros outros serviços de engenharia.
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Essas empresas são menos dependentes de tecnologia do exterior, a menos daquelas de fontes não convencionais de energia. Os projetos de engenharia têm sido totalmente desenvolvidos no país (básico ou detalhado).
Figura 12 – Cenário energético simplificado - adaptado de Jones (1983).
3.6.3 Cenário de infraestrutura
As empresas aqui são operadoras de serviços públicos: água e esgoto; saneamento; irrigação; comunicação (sistemas de transmissão, de comutação, redes telefônicas, tráfego telefônico, etc.); transporte (aeroportos, aerovias, duto vias, ferrovias, portos e terminais, rodovias, etc.); proteção e/ou defesa do meio ambiente, etc.
Essas empresas, estatais ou privadas, contratam com terceiros outros serviços de engenharia. A não ser na área de comunicação, essas empresas são pouco dependentes de tecnologia do exterior. Os projetos de engenharia têm sido totalmente desenvolvidos no país (básico e detalhado).
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Figura 13 – Cenário de infraestrutura simplificado - adaptado de Jones (1983).
3.7 Os protagonistas intervenientes na implantação
Para que se possa bem caracterizar todo o processo de implantação de uma indústria é importante apresentar, de maneira lógica e ordenada, as entidades e os recursos nele envolvidos. Tomando uma vez mais o caso geral como paradigma, procura-se introduzir nesta publicação a apresentação de todas aquelas entidades que possam justificadamente tomar parte na implantação da nova indústria.
Assim, a fim de aprofundar ainda mais o conhecimento dos cenários associados às áreas de tecnologia, engenharia de projeto e gerenciamento, apresenta-se em seguida as principais características dos protagonistas - pessoas jurídicas e físicas intervenientes na implantação de uma indústria - partícipes daqueles cenários (JONES, 1983).
Os fatores de contorno: políticos, psicossociais, socioeconômicos e econômicos- financeiros que limitam os graus de liberdade dos protagonistas desse cenário não terão, nesta publicação, um tratamento específico.
Na configuração do cenário, além do proprietário do empreendimento, polo de atração ou centro de figura para o qual todos convergem, estarão representados os protagonistas diretamente associados aos fornecimentos: serviços, E
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equipamentos e materiais, desde a concepção do empreendimento à sua colocação em marcha e operação plena.
O cenário assim concebido está permanentemente em mudança. Ao longo da vida de um empreendimento - implantação, operação e desaparecimento, ele vai sofrendo mutações por forças conjunturais inerentes ao próprio desenvolvimento. O cenário acompanha de forma caleidoscópica essas mutações num mimetismo adequado às circunstâncias do momento.
Aquele empreendimento pode expandir-se, contrair-se, até mesmo desaparecer ou então produzir efeito gerador e/ou multiplicador de novos empreendimentos.
Nele convivem, além da empresa proprietária do empreendimento, outras pessoas jurídicas tais como: institutos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, empresas de consultoria de engenharia, fábricas de equipamentos e/ou indústrias de bens de capital, empresas de construção civil, empresas de montagem industrial, etc.
Nesse cenário convivem, ainda, juntamente com o proprietário, pessoas físicas, tais como: cientistas, tecnólogos, engenheiros projetistas (processo ou produto), engenheiros de fabricação e/ou produção, engenheiros de construção, engenheiros de montagem eletromecânica, gerentes de empreendimento, engenheiros inspetores, engenheiros de manutenção, etc.
As relações entre os protagonistas-chave (pessoas jurídicas e físicas) do cenário acontecem na medida em que o fluxo tecnológico (know-why) , o fluxo técnico (know-how) e demais fluxos (gerenciais e logísticos) passam de um para outro qualquer deles, o que depende basicamente do escopo dos serviços e fundamentalmente das interfaces originárias deste escopo.
É importante observar que os interesses, realizações ou metas e formas de comunicação entre os protagonistas - pessoas jurídicas ou físicas - são em parte responsáveis por determinados bloqueios nos fluxos supramencionados.
Assim, na medida que os interesses comuns possam vir a prevalecer sobre aqueles outros de ordem particular, os bloqueios podem certamente ser levantados.
A conscientização desses protagonistas com relação ao que lhes pode parecer convergente é certamente uma providência essencial para o êxito de um empreendimento.
Contratos inteligíveis, definições e conceitos dentre uma semântica insofismável, responsabilidade e direitos claramente descritos, mecanismos de controle (escopo, prazo, qualidade e custos) perfeitamente explicitados, facilidade de comunicações, diálogos abertos e amplos, tudo isso se constitui um conjunto de medidas fundamentais para integrar àqueles protagonistas.
De início, como ponto de origem do empreendimento que surge, pode-se ter um investidor único, um grupo de investidores que se reúnem, ou uma empresa já constituída para concretizar o empreendimento.
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Essa entidade mentora, formalizada como pessoa jurídica pode ser de direito público, de direito privado, de economia mista, nacional, estrangeira, binacional ou multinacional - genericamente chamada a partir deste momento de “Empreendedora”.
Além de investir recursos próprios na implantação da nova indústria, a empreendedora poderá lançar mão de empréstimos no país ou no exterior e poderá ainda estar se de beneficiando de incentivos fiscais e financeiros criados pelo governo, com o fito de estimular o desenvolvimento da região ou do setor industrial em que se enquadre a nova indústria.
Estarão então intervindo no processo os bancos de investimento e de desenvolvimento oficiais ou privados, nacionais, estrangeiros ou internacionais, que genericamente denominaremos de Entidades Financeiras. Poderão ainda intervir agências e superintendência local, regional ou de âmbito nacional e, no caso específico do Brasil, o Conselho de Desenvolvimento Industrial do Ministério da Indústria e do Comércio e os órgãos competentes dos Ministérios do Interior e da Fazenda, responsáveis pela aplicação da política nacional de industrialização e de desenvolvimento tecnológico.
Nos projetos aprovados pelo governo brasileiro, além dos incentivos fiscais previstos na legislação em vigor (ver Decreto-Lei n. 1137 de 07.12.70), a empreendedora pode usufruir de prioridades em financiamentos concedidos pelo Banco do Brasil pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento) através do Programa de Integração Social (PIS).
O montante dos investimentos e financiamentos necessários e a extensão dos incentivos fiscais e financeiros aplicáveis ao empreendimento dependerão dos estudos de viabilidade técnica e de viabilidade econômico-financeira, elaborados pela própria empreendedora, por escritórios técnicos especializados, ou ainda por agentes indicados pelas entidades financeiras ou pelos órgãos governamentais intervenientes.
Esses estudos, genericamente considerados como o "projeto econômico" do empreendimento, reunirão basicamente:
1) O estudo de mercado, estimando a quantidade de bens ou serviços que a comunidade estaria disposta a receber da indústria, a determinados preços, em determinado prazo.
2) A definição e a descrição do processo de produção dos bens e serviços, quantificando os principais fatores de produção e relacionando os equipamentos e as instalações necessárias ao funcionamento da indústria.
3) A definição da localização geográfica (macrolocalização) do empreendimento, em função da qual se poderá estabelecer os custos e as disponibilidades dos insumos necessários a produção, dos transportes e de outros fatores circunstanciais ligados à localização da indústria.
O projeto econômico deverá apresentar de forma ordenada todos os elementos acima citados, permitindo definir com precisão as necessidades e os recursos
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financeiros em materiais e em mão-de-obra para a concretização do empreendimento.
Tratando de processo novo, em fase de estudo através de plantas-piloto, é de grande importância a determinação, ainda neste estágio dos estudos, das condições ótimas para a utilização do novo processo em escala comercial.
A busca de dados sobre o funcionamento de equipamentos de linha, com maior porte que os da planta-piloto, e os esforços visando motivar fabricantes e fornecedores potenciais para a produção de equipamentos fora das séries normais de fabricação, tendem a assumir posição de destaque nesta fase dos estudos de implantação das indústrias baseadas em processos pioneiros.
Com os programas atualmente em curso, elaborados pelo Governo para a criação de uma tecnologia nacional própria para os diversos campos industriais, tende a aumentar a ocorrência dessas situações de íntima colaboração entre "investidor-pesquisador- projetista-fabricante". O sucesso dos empreendimentos montados com base nessa nova tecnologia dependerá fundamentalmente do acerto das decisões tomadas ainda na fase dos estudos de viabilidade.
A interdependência e o mútuo condicionamento que existe entre a "economia do projeto" e a "engenharia do projeto", na implantação de uma indústria, estão evidentes nessa fase de definição dos parâmetros que irão caracterizar o empreendimento.
Uma vez definidos esses parâmetros, e estabelecidos os custos de investimento e de operação da indústria, o processo de implantação prossegue em seu desenvolvimento natural· por dois caminhos distintos porém interdependentes:
• De um lado, a estruturação e a implementação de um esquema econômico-financeiro- administrativo, que dará suporte à realização do empreendimento;
• De outro lado, o detalhamento do anteprojeto decorrente dos estudos preliminares, dando origem ao projeto propriamente dito, que possibilitará a colocação das encomendas de materiais, dos equipamentos e·a construção e a montagem das unidades e das instalações da indústria.
Será dada ênfase nesta publicação ao segundo caminho, estabelecendo um roteiro geral que permita nortear o trabalho de implantação da indústria ao longo do trinômio: “projeto; suprimento; construção e montagem”. Esse trinômio será coroado pela pré-operação das instalações e, a seguir, pela entrada da indústria em regime nominal de operação.
A empreendedora poderá desenvolver ela mesmo esse trinômio, assumindo as responsabilidades globais de projetista, compradora, construtora e montadora das instalações da indústria. Tal procedimento, entretanto, é extremamente raro em nossos dias, face à complexidade dos procedimentos e à multiplicidade das técnicas envolvidas nas atividades que conduzem à materialização do empreendimento. Esta solução seria aplicada apenas em casos especiais de instalações-piloto ou de indústrias estratégicas envolvendo segredos de fabricação que não pudessem chegar ao conhecimento de terceiros
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subcontratados. O usual é que a empreendedora contrate uma ou várias firmas de engenharia especializadas em várias áreas de atuação – são os protagonistas-chaves (pessoas físicas ou jurídicas) do cenário, cujo detalhamento será apresentado nos itens subsequentes:
• Escritórios de consultoria especializados em estudos preliminares e em anteprojetos;
• Empresas especializadas em engenharia do processo; • Empresas de Engenharia dedicadas à elaboração de projetos executivos; • Empresas de consultoria ou consultores individuais especializados em
determinadas tecnologias; • Empresas especializadas no processamento de compras e na inspeção de
materiais e de equipamentos; • Empresas de construção civil; • Empresas especializadas em trabalhos de prospecção e sondagem; • Empresas de montagem industrial; • Firmas instaladoras; • Firmas fornecedoras de itens e de serviços especializados.
Figura 14 – Integração dos protagonistas de um emprendimento industrial -
adaptado de Jones (1983).
Além das entidades acima descritas, o empreendimento poderá ainda necessitar da colaboração de um grande número de agências, escritórios e firmas especializadas em prestação de serviços, tais como; empresas transportadoras de cargas pesadas, firmas locadoras (de automóveis, aviões, embarcações, equipamentos etc.), agências de viagem, auditores, empresas de processamento E
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de dados e de engenharia de sistemas, empresas e agências de seleção e treinamento de pessoal, firmas especializadas em importação e despachos aduaneiros, entidades dedicadas à prestação de serviços de assistência médica, empresas de segurança e de guarda de valores, companhias seguradoras, escritórios de contabilidade, estúdios fotográficos e agências de publicidade, serviços de malotes e de entregas rápidas, tradutores e intérpretes, firmas de limpeza e conservação, oficinas mecânicas de manutenção, laboratórios de testes, de dosagem de concreto e de análise de água, e muitas outras entidades cuja interveniência no processo de implantação da indústria se faça necessária em certa fase dos trabalhos ou ao longo de todo o processo.
3.7.1 Os Protagonistas-Chave (Pessoas Jurídicas) do Cenário
Os protagonistas desse cenário - as pessoas jurídicas que nele convivem - têm objetos sociais distintos, enfrentando cada um deles riscos comerciais e/ou socioeconômicos distintos. Os interesses entre eles são por vezes até conflitantes.
No caso, institutos de pesquisas que fazem engenharia básica competindo com empresas de engenharia, ou empresas de construção que fazem engenharia de detalhamento. Há, ainda, empresas de engenharia que desenvolvem protótipos de equipamentos e entram eventualmente na engenharia de produto quando, no entender de muitas fábricas de equipamentos, essas atividades lhes pertencem por vocação; ou, finalmente, indústrias de processo com os seus departamentos de engenharia de projeto e/ou construção, além de, eventualmente, seus próprios departamentos de pesquisa tecnológica.
Por outro lado, as medidas de resultados de sucesso dessas pessoas jurídicas não são necessariamente apenas financeiras, a exemplo dos institutos de pesquisas que são mantidos por fundações ou sociedades civis, sem fins lucrativos, e/ou das empresas de serviço público, cuja finalidade não é propriamente o lucro mas a prestação do serviço de boa qualidade. Enquanto que nas demais pessoas jurídicas o lucro significa a própria sobrevivência da instituição. Há casos em que o componente político entra em cena, sobretudo quando se trata de pessoas jurídicas estatais, empresas de serviço público ou não, ou então as multinacionais.
3.7.1.1 Institutos de Pesquisas e Desenvolvimento Tecnológico
O instituto de pesquisas e desenvolvimento tecnológico (applied research and
development center) promove a inovação tecnológica, quer estimulada por via de pesquisa pura (basic or theoretical research) , quer por via dos problemas trazidos do dia-a-dia da operação da própria indústria de processo ou empresa de serviço. Ele é responsável pelos aspectos (parâmetros) físico-químicos do processo, ou sistema desenvolvido em escala de bancada e/ou piloto, visando sempre otimizar as condições operacionais do referido processo ou sistema.
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3.7.1.2 Empresas de Consultoria de Engenharia
A empresa de consultoria de engenharia deve ter capacidade de transformar os aspectos físico-químicos do processo e/ou do sistema em um projeto básico de engenharia (no caso diz-se: “engenheirar a tecnologia”). Pode, também, vir a orientar e fiscalizar o desenvolvimento de protótipos de equipamentos e/ou máquinas críticos da indústria de processo ou do sistema, cujo projeto básico foi por ela executado. Deve, certamente, ela própria executar o projeto detalhado de engenharia daquela indústria de transformação e/ou do sistema e, bem assim supervisionar e/ou fiscalizar a sua implementação respectiva em termos de construção e/ou montagem industrial.
Segundo Valle (1975), as empresas de engenharia consultiva podem atuar em várias especialidades, como por exemplo, estudos preliminares e em anteprojetos, engenharia do processo, detalhamento de projetos, etc.
3.7.1.2.1 Escritórios de consultoria especializados em estudos preliminares e em anteprojetos
São os escritórios incumbidos da fixação dos critérios básicos da implantação, dos estudos técnicos específicos ao tipo de indústria em causa, da análise locacional do empreendimento e da comparação de possíveis alternativas, da definição dos fluxos produtivos e dos equipamentos principais e outros estudos que sejam requeridos ainda nas primeiras etapas do desenvolvimento do empreendimento. As atividades desses escritórios envolvem, via de regra, a busca de dados e de informações no local da implantação ou junto a entidades que se relacionarão com o empreendimento, tais como empresas concessionárias de serviços públicos, autoridades locais, futuros fornecedores etc.
3.7.1.2.2 Empresas especializadas em engenharia do processo
A escolha dos processos de produção a serem utilizados pela indústria requer cuidadosa análise. Muitas vezes trata-se de processo coberto por patentes; outras vezes, novos processos requerem estudos técnicos e comprovação prática, para que sua utilização seja rentável. Em tais casos, do assessoramento de uma empresa especializada em engenharia do processo pode depender o êxito do empreendimento, na medida em que todo o investimento feito dependerá, em última análise, do acerto na escolha dos processos a adotar na produção.
3.7.1.2.3 Empresas de Engenharia dedicadas à elaboração de projetos básicos
Diz respeito aos projetos elaborados pelas empresas responsáveis por engenheirar a tecnologia – ou seja, dimensionar com vistas à fabricação e montagem industrial dos equipamentos críticos e periféricos do processo que contém aquela tecnologia e, bem assim, de todas as instalações acessórias.
O Projeto Básico, no qual se definirão todos os parâmetros de engenharia da planta, permitirá proceder à qualificação de fornecedores, as cotações e compra de equipamentos e componentes principais do empreendimento, embora não se E
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destine diretamente à execução das obras, que serão feitas conforme a Engenharia de Detalhamento, elaborada após a aquisição dos equipamentos, do projeto das tubulações e dos demais documentos envolvidos na etapa.
Normalmente, as empresas de engenharia dedicadas ao projeto básico (projeto esse conhecido como “a parte nobre” da engenharia de projetos) também se dedicam à elaboração de projetos executivos, embora esse último seja tratado usualmente pelo mercado comprador de engenharia como “commodity”.
3.7.1.2.4 Empresas de Engenharia dedicadas à elaboração de projetos executivos
Encarregam-se do detalhamento do projeto básico através da emissão de desenhos e de especificações técnicas, memoriais de cálculo, listagens de material e de serviços, enfim, de toda a documentação técnica necessária à execução das obras e ao processamento das compras de materiais e dos equipamentos requeridos para a instalação da indústria.
3.7.1.2.5 Empresas de consultoria ou consultores individuais especializados em determinadas tecnologias
A complexidade de certas técnicas envolvidas no projeto e na construção da indústria recomenda, em muitos casos, a utilização de especialistas, atuando normalmente como profissionais liberais ou através de empresas de consultoria, para a solução de alguns problemas específicos. Situam-se normalmente nesta faixa os especialistas em condicionamento de ar, poluição ambiental, comunicação visual, segurança industrial, mecânica dos solos e das rochas, automação, paisagismo, luminotécnica, acústica, vibrações e toda uma longa série de conhecimentos especializados. Face à sua elevada especialização e em vista, de sua pequena contribuição no tempo total da implantação, não se justifica a contratação permanente desses consultores. O consultor pode atuar como agente ou preposto da empreendedora na definição dos itens do empreendimento que lhe sejam afetos. Sua participação deve situar-se em plano altamente ético, livre de compromissos com construtores, projetistas e especialmente com os fornecedores de equipamentos e instalações que venham a ser necessários ao empreendimento.
3.7.1.3 Empresas Produtoras e/ou Operadoras
A indústria de transformação e as empresas de serviço produzem as linhas de produtos e/ou de serviços, tendo sempre em vista maximizar o rendimento econômico respectivo. Dependendo do seu porte, ela poderá trazer expressiva contribuição no campo da tecnologia, seja por via de um centro de pesquisas próprio, seja naquilo que armazena e divulga para centros de pesquisas de terceiros, em matéria de operação e/ou manutenção. Essa última colocação representa de fato a maior contribuição para o desenvolvimento de tecnologias já instaladas a nível de empreendimento de dimensão comercial.
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3.7.1.4 Empresas especializadas no processamento de compras e na inspeção de materiais e de equipamentos.
Essas empresas podem se encarregar de todo o processo de suprimento dos itens que irão constituir materialmente a indústria, fazendo a pré-seleção dos fornecedores, a preparação das concorrências, a análise das propostas e a autorização para o fornecimento de cada item. Essas empresas poderão ainda fazer o diligenciamento, ou seja, proceder às inspeções periódicas junto aos fabricantes, fazendo o acompanhamento da encomenda junto ao fornecedor, emitindo o certificado final de aceitação e liberação, e providenciando ainda o transporte dos itens liberados, das oficinas do fabricante ou dos locais de suprimento, até o canteiro de obras. A idoneidade profissional e comercial dessas empresas é o fator preponderante na sua contratação pela empreendedora.
3.7.1.5 Fábricas de Equipamentos
As fábricas de equipamentos fabricam, geralmente por encomenda, os equipamentos e/ou máquinas e/ou instalação cujas fichas técnicas ("data sheets") são parte integrante do projeto básico do processo ou do sistema. Elas podem executar, também, a fabricação de protótipos sob a orientação da empresa de engenharia que elaborou o projeto básico do processo ou do sistema em tela.
Muitas vezes elas mesmas desenvolvem os protótipos de novos equipamentos e/ou máquinas. Normalmente executam a engenharia de produto e a engenharia de fabricação e/ou produção dos equipamentos e/ou máquinas que fabricam. Na medida em que tenham condições de garantir o desempenho daquilo que fabricam, elas podem prestar reais serviços às suas respectivas comunidades com vistas da certeza da sedimentação e/ou aperfeiçoamento de tecnologias embutidas em seus produtos. O diálogo com a indústria de processo ou empresas de serviço que incorporam no seu parque industrial ou de serviço, equipamentos e/ou máquinas fornecidas por aquela fábrica, reforça de forma substancial o problema do desenvolvimento tecnológico. Esse diálogo pode ter lugar, também com a empresa de engenharia que elaborou o projeto básico do processo ou do sistema em causa.
3.7.1.6 Empresas de Construção Civil e/ou Montagem Industrial (eletromecânica)
Essas empresas, que podem ser especialistas numa ou em outra dessas atividades ou, então, incorporando ambas em seu objeto social respectivo, executam as obras civis e/ou montagem industrial (eletromecânica) dentro e fora dos limites de bateria da indústria de processo ou do sistema em tela. Dialogam constantemente com a empresa de gerenciamento que gerencia a implementação da indústria de processo ou de empresa de serviço, podendo fazê-lo, também, com a empresa de engenharia que executou o projeto básico daquela indústria ou sistema.
3.7.1.6.1 Empresas de construção civil
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Encarregam da execução das obras de engenharia civil, construindo as edificações e as bases para os equipamentos e executando os sistemas de drenagem, esgotos, captação e distribuição de agua, além de executarem, diretamente ou através de terceiros, trabalhos de locação e levantamentos topográficos, sondagens, perfuração de poços, cravação de estacas, terraplenagem, arruamento e pavimentação das áreas externas.
3.7.1.6.2 Empresas especializadas em trabalhos de prospecção e sondagem
A prospecção e cubagem de jazidas, a perfuração de poços, a execução de ensaios e sondagens no terreno, o rebaixamento de lençóis d’água subterrâneos, injeções no solo e obras de contenção de taludes, a cravação de estacas, e outros serviços que requeiram equipamentos próprios, geralmente dispendiosos e apenas utilizados em curta fase das obras, são normalmente tarefas para firmas especializadas que dispõem de equipes já treinadas nessas atividades, permitindo assim economia substancial de tempo e de custos.
3.7.1.6.3 Empresas de montagem industrial
Incumbem-se da montagem de estruturas metálicas, de vasos, tanques e reservatórios, da instalação de equipamentos e da montagem dos sistemas industriais de fluidos e de utilidades em geral. A execução desses serviços requer usualmente o concurso de guindastes, máquinas de solda, ferramentas e equipamentos especializados, com participação de equipes altamente treinadas, especialmente no levantamento de cargas e na execução de serviços de alta responsabilidade. A idoneidade e a competência técnica da firma e sua experiência prévia, na execução de obras de mesmo gênero e de igual porte, devem ser as condições fundamentais para a escolha da montadora.
3.7.1.6.4 Firmas instaladoras
A execução das instalações prediais de água, luz, esgoto e comunicações internas e de sistemas de ventilação e de condicionamento de ar são algumas das atividades normalmente entregues a firmas instaladoras que, especializadas na execução desse gênero de tarefas de caráter mais predial e residencial do que industrial, contribuem de maneira importante, ao lado das firmas construtoras e montadoras, para o cumprimento dos prazos de obra do empreendimento. As instaladoras atuam frequentemente em regime de subcontratação pelas empresas construtoras, e oferecem como principal vantagem sua maior flexibilidade para a execução dos serviços aos quais se habilitam, atuando normalmente em plano local ou regional, raramente concorrendo em plano nacional.
3.7.1.6.5 Firmas fornecedoras de itens e de serviços especializados
São as empresas fornecedoras de serviços especializados, tais como fornecimento de concreto pré-misturado, fabricação de peças pré-moldadas de concreto, fabricação de estruturas metálicas, fornecimento de armaduras pré-dobradas para estruturas de concreto e um grande número de outras atividades
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específicas a cada firma e a cada projeto e que irão contribuir decisivamente para a realização do empreendimento e para o cumprimento dos prazos contratuais.
3.7.1.7 Empresas de Gerenciamento
As empresas de gerenciamento são as grandes aglutinantes e, portanto, as integradoras de toda a implementação do empreendimento. São elas que agindo em nome e por delegação do proprietário do empreendimento coordenam todas as ações de engenharia, suprimentos e construção daquele empreendimento. Em matéria de diálogo elas levam a palma. Tudo vai depender do sucesso em fazê-lo. É comum que as empresas de gerenciamento sejam integradas às de consultoria de engenharia. Nesse caso, as empresas de consultoria de engenharia fazem consultoria propriamente dita, engenharia de projeto e gerenciamento de empreendimento.
3.7.2 Os Protagonistas-Chave (Pessoas físicas) do Cenário
Segundo Jones (1983), os protagonistas desse cenário, a começar pelos cientistas (pesquisa científica, pura ou teórica), depois os tecnólogos (pesquisa e desenvolvimento tecnológico) e os engenheiros (projetistas, de produção, de construção, de montagem industrial e de operação) e finalmente os empresários (proprietários do empreendimento), têm motivações e, obviamente, realizações profissionais distintas.
O que é gratificante para um desses protagonistas não o é necessariamente para os outros. O produto de suas atividades profissionais respectivas é distintamente diferente.
A ciência depende do ambiente. É indispensável a existência de uma atmosfera especial que assegure ao cientista a liberdade de criar. A ciência é inadequada às solicitações de mercado.
A tecnologia depende fortemente de solicitações de mercado e de decisões políticas. Investe de forma significativa, a riscos razoavelmente grandes.
A engenharia é orientada para o mercado, que já sofreu uma primeira avaliação da tecnologia. Por outro lado, a sua execução plena vai depender da sua capacidade em selecionar e absorver a tecnologia, além daquela necessária ao levantamento de substanciais recursos humanos e financeiros. Os riscos em que a engenharia incorre são aceitáveis, menores certamente que aqueles associados à tecnologia.
A atividade industrial, bem como a de serviços públicos, devem ser orientadas para o mercado. A primeira delas visa, basicamente, a remuneração do capital empregado no negócio e aceita todos os pesados riscos que ele envolve.
A segunda visa basicamente a remuneração do serviço prestado, dependendo contudo, de tarefa que lhe permite remunerar o capital investido naquele serviço público e cobrir os custos de operação respectivos. O engenheiro aqui também tem que ter a "consciência dos custos". Aliás, diga-se de passagem, esta
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habilidade de dar soluções com o melhor custo/benefício é uma qualidade fundamental para os profissionais da área da engenharia.
3.7.2.1 O Cientista
Um cientista, em um sentido mais amplo, refere-se a qualquer pessoa que exerça uma atividade sistemática para obter conhecimento. Em um sentido mais restrito, cientista refere-se a indivíduos que usam o método científico. A pessoa pode ser um especialista em uma ou mais áreas da ciência.
A principal função dos cientistas é a de realizar pesquisas com a finalidade de alcançar uma compreensão mais clara e complexa a respeito da natureza, incluindo a dimensão física, matemática e social do ambiente ou do objeto empírico analisado.
O produto da atividade do cientista é de um modo geral um trabalho escrito ("paper") ou uma comunicação oral. Ali são relatados os modelos físico-químico-matemáticos, determinísticos e/ou probabilísticos criados ou desenvolvidos pelo cientista. A linguagem é normalmente hermética; a ela só tem acesso um número restrito de pessoas, cientistas como o relator. Todavia, o desejo do cientista é que, pelo menos, a sua mensagem atinja a todos os figurantes daquele círculo. A aceitação, depois do debate de sua tese e a divulgação internacional subsequente, constitui o seu prêmio maior.
Certamente, grande parte de sua aspiração consiste em ver que o traço de sua genialidade teve eco e foi alavanca para a criação de um novo processo ou produto por via da pesquisa tecnológica, seguida de engenharia.
Os cientistas diferenciam-se dos filósofos, que utilizam a intuição e a lógica com a finalidade de alcançar um conhecimento acerca de aspectos intangíveis da realidade, mas que mantém uma conexão direta com a natureza. Em linhas gerais, o foco principal dos filósofos é o espaço do pensamento em si mesmo. Já os cientistas, ao contrário, utilizam métodos contra intuitivos, uma vez que a evidência empírica e a materialidade dos fenômenos investigados são o ponto de partida de qualquer pesquisa científica. O cientista não se restringe à mera dimensão abstrata do pensamento. No desempenho de suas atividades, é necessário que o objeto da investigação possa ser constato empiricamente por outros cientistas de uma mesma área.
Os cientistas também se diferenciam dos engenheiros, que são aqueles que desenvolvem mecanismos com propósitos práticos, aplicando, por sua vez, os conhecimentos já estabelecidos pela ciência.
3.7.2.2 O Tecnólogo
O produto da atividade de um tecnólogo (aqui nesta publicação definido como “pesquisador”) é geralmente um relatório sobre comportamentos físico-químicos e mecânicos de processos e/ou produtos e/ou sistemas desenvolvidos por ele próprio, respectivamente em escala de laboratório (instalações de bancada e/ou piloto) ou através de protótipos.
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Esses relatórios são acompanhados de diagramas, nomogramas, fluxogramas, curvas, tabelas, etc., que indicam dentro dos limites críticos das experiências e dos ensaios, as rotas, as velocidades de reação, os balanços energéticos, os balanços de materiais, as cargas estáticas e dinâmicas e tudo o mais que caracteriza os aspectos qualitativos e quantitativos de um processo semi-industrial e/ou de um protótipo de produto e/ou de um sistema.
A linguagem do tecnólogo é menos hermética que a de seu colega cientista. A sua divulgação alcança um público certamente muito maior que aquele do cientista.
Todavia, o processo de divulgação, nesse caso, é geralmente restringido. A razão principal disso repousa sobre o valor da produção tecnológica. Afinal, a tecnologia poderá criar ou desenvolver processos e/ou produtos que irão ao mercado de consumo e ali disputar uma parcela desse mercado. Assim, em tese, a divulgação da pesquisa tecnológica é restrita porque o produto tecnológico tem valor econômico e pode vir a ser comercializável ("marketable").
Por outro lado, o tecnólogo tem no fator remuneração e na participação do resultado da sua "inventiva" um grande incentivo. No caso a sua realização profissional está sempre no produzir e/ou desenvolver processos, produtos e sistemas que irão ser construídos ou fabricados. Como o cientista, será gratificado ao ter a sensação de estar contribuindo para o bem comum naquilo que ajudar a criar e/ou desenvolver em termos de mais economicidade funcionalidade e segurança.
Em muitos países os tecnologistas são sinônimos quando referenciados a cientistas ou a engenheiros. Em outros, porém, existe distinção estabelecida através de leis e apenas pessoas que tenham sido graduadas e/ou tenham trabalhado neste campo podem receber este título.
No Brasil, tecnólogo é o profissional de nível superior formado em um curso superior de tecnologia. Essa modalidade de graduação visa formar profissionais para atender campos específicos do mercado de trabalho. Seu formato, portanto, é mais compacto, com duração média menor que a dos cursos de graduação tradicionais. Por ser um profissional de nível superior, os tecnólogos podem dar continuidade a seus estudos cursando a pós-graduação Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e Lato Sensu (Especialização). A designação atual da profissão foi estabelecida pelo Decreto 2.208 de 17 de abril de 1997 (revogado pelo Decreto 5.154 de 23 de julho de 2004). Entretanto, o formado em curso de graduação superior em tecnologia nem sempre é aceito em concursos públicos, como em algumas grandes empresas (Petrobras e seus fornecedores, por exemplo) ao exigirem bacharelado.
3.7.2.3 O Engenheiro
A engenharia é a ciência e a profissão de adquirir e de aplicar os conhecimentos matemáticos, técnicos e científicos na criação, aperfeiçoamento e implementação de utilidades, tais como materiais, estruturas, máquinas, aparelhos, sistemas ou processos, que realizem uma determinada função ou objetivo. E
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Nos processos de criação, aperfeiçoamento e implementação, a engenharia conjuga os vários conhecimentos especializados no sentido de viabilizar as utilidades, tendo em conta a sociedade, a técnica, a economia e o meio ambiente.
A engenharia é uma ciência bastante abrangente que engloba uma série de ramos mais especializados, cada qual com uma ênfase mais específica em determinados campos de aplicação e em determinados tipos de tecnologia.
Em muitos países, como no Brasil, o exercício da profissão de engenheiro obriga, para além da habilitação com um curso superior de engenharia, a uma licença ou certificação profissional atribuída pelo estado, por uma associação profissional, ordem ou instituição de engenheiros ou por um outro tipo de órgão de regulamentação profissional. Aqui no Brasil, este conselho profissional é o Confea (Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia).
Engenheiro (do latim ingenium) é uma pessoa com formação técnico-científica que o torna capaz de resolver problemas tecnológicos, práticos e muitas vezes complexos, ligados à concepção, realização e implementação de produtos, sistemas ou serviços. O engenheiro é o profissional que exerce a prática de engenharia.
O produto da atividade do engenheiro é mais evidente. Seja o projeto básico, detalhado e a construção respectiva da usina, fábrica, refinaria, estrada, barragem, linha de transmissão, etc., que vai processar e produzir bens de consumo, duráveis ou não, ou então serviços de utilidade pública. Seja, por outro lado, o projeto do protótipo, o projeto detalhado, inclusive delineamento da fabricação e a fabricação respectiva de equipamentos e/ou máquinas; seja, em última opção, a operação/manutenção da indústria de transformação e/ou serviço.
Em termos de linguagem, ainda que tenha a sua semântica, a do engenheiro é mais definida do que a do pesquisador e muito mais do que a do cientista.
A tendência é a de que na medida em que o engenheiro se afasta da interface entre a pesquisa tecnológica e o projeto básico, passando pelo projeto detalhado e se desdobrando na construção e/ou fabricação e/ou operação, os seus graus de liberdade vão diminuindo. A tecnologia tudo domina como lei maior e o "know-how" do fazer, pela repetição, aperfeiçoa procedimentos, aumentando-lhes a produtividade.
O engenheiro é gratificado de forma total ao sentir que foi a sua ação que materializou um empreendimento ou um bem de capital. O sentido do econômico, a familiaridade com o custo, o toque da qualidade e da segurança constituem todos eles o perfil do comportamento do engenheiro. Ele está mais próximo do que os seus antecessores, tecnólogos e cientista, da sensação de ter sido o artífice mais diretamente responsável pelo bem comum. Afinal, foi ele que construiu, que fabricou e que opera.
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3.7.2.4 O Proprietário (empreendedor)
Seja o "proprietário" empresário privado ou de sociedade de economia mista, ele é visto aqui como pessoa física. Não importa se representa a empresa privada ou a empresa do Governo, mas, sim, se é aquele que toma a decisão final do empreender. Como pessoa física ele é o principal agente catalisador do cenário para a execução do empreendimento.
De maneira geral, o proprietário é um empreendedor - termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços, gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia.
Da sua sensibilidade, intuição ou visão e da sua respectiva coragem em assumir riscos vai depender todo o sucesso do futuro empreendimento.
Esses riscos naturalmente são diferentes quando encerrados pelo empresário privado e/ou pelo empresário do Governo.
Em tese, para o primeiro os riscos são essencialmente de natureza econômico- financeira. Para o segundo, os riscos são vistos mais pelo ângulo socioeconômico, para não dizer, político.
A decisão para o empresário privado é quase sempre pessoal. A do empresário do Governo é quase sempre política, mas também nesse caso é geralmente um único indivíduo que toma a decisão de empreender, ainda que essa decisão muitas vezes tenha que ser referendada por Ministro de Estado.
Apesar de a análise que conduz ao processo de decisão poder ser a mesma na sua essência (existência de mercado para aquele determinado bem de consumo ou serviço, de tecnologia disponível e adequada e de recursos humanos, financeiros e materiais para tal, etc.), a decisão é feita sob óticas diferentes quando se tratar de um ou outro tipo de empresário.
O fracasso de um empreendimento desenvolvido pelo empresário privado pode levá-lo à insolvência financeira e, eventualmente, ao alijamento da área de negócios.
O fracasso de um empreendimento desenvolvido pelo empresário do Governo pode levá-lo ao afastamento da chefia do empreendimento e a determinadas sanções políticas, na área do Governo.
Todavia, o fracasso de um empreendimento, sendo aqui indiferente o responsável pela sua implementação, pode trazer consequências as mais desastrosas para a comunidade que abrigava o referido empreendimento.
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Isto posto, não importa o produto da atividade desses empresários seja o empreendimento propriamente dito. Não importa, outrossim, que as suas linguagens respectivas possam até ser parecidas quanto às bases do empreendimento, ainda que distintas quanto aos riscos que assumem. Não importa, finalmente, a forma de como um ou outro seja gratificado pela materialização do empreendimento.
O que importa fundamentalmente é que o dito empreendimento seja adequadamente instalado e que a tecnologia que ele traz no seu bojo fertilize a comunidade que venha a abrigá-lo.
Cabe aqui uma palavra de atenção diante do problema: a quem cabe a responsabilidade de empreender?
Ê presumível que com relação à implementação de empreendimentos existam conflitos de interesses entre o empresário privado e o empresário do Governo.
Dentro do sistema econômico de muitas nações, inclusive o Brasil, a iniciativa de empreender tem cabido quer no empresário privado quer ao do Governo.
Todavia, no caso de empreendimentos onde o aspecto da tecnologia é relevante, o problema deve ser equacionado a fim de evitar esses conflitos.
De qualquer forma, todo empreendimento nasce de um sonho, de uma necessidade. Sem empreendedores não há empreendimentos a serem concretizados, e sem empreendimentos não há fluxo de bens e serviços em toda a cadeia de serviços de engenharia.
3.8 A coordenação da implantação de um projeto industrial
Quando contratados diretamente pela empreendedora, todos os protagonistas anteriormente apresentados estarão sujeitos, naturalmente, à coordenação e à fiscalização por parte de agentes dessa empreendedora ou através de entidades por ela designadas.
Essa coordenação ou gerência dos recursos, dos meios e das responsabilidades de cada parte interveniente e a consequente fiscalização dos serviços executados pelas várias entidades assumem importância fundamental para o sucesso da implantação. Daí decorre a atenção que merecem, na estruturação da equipe que irá gerir essa implantação, as atividades de coordenação do empreendimento e de fiscalização das obras.
Sobre a coordenação do empreendimento recairá a responsabilidade de indicar "onde", "quando" e "como" executar as diversas tarefas que materializarão a indústria.
A fiscalização das obras terá sobre si a responsabilidade de aceitar como bons, ou recusar, os trabalhos desenvolvidos pelas contratadas, sob a égide da coordenação e em estreita colaboração com esta.
À coordenação do empreendimento compete, portanto, implementar os contratos, gerir os meios disponíveis e concatenar todas as providências que
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permitam, com o controle de custos e de prazos, chegar-se a bom termo na implantação do empreendimento. Sua presença, constante ao longo de todo o processo de implantação, se fará através de pessoal altamente qualificado no trato de problemas técnicos de projeto, suprimento e obras, sem perder de vista as implicações econômico-financeiras das decisões tomadas.
A coordenação será personificada pela figura do coordenador do empreendimento, assessorado por uma equipe que assegure sua presença junto às várias entidades intervenientes na implantação, das salas de projeto às fábricas dos fornecedores e ao canteiro de obras. Para a coordenação do empreendimento devem convergir todas as informações sobre o desenvolvimento dos trabalhos e cópias de todos os documentos que se refiram ao empreendimento em si. Da coordenação emanarão as ordens, relatórios, cronogramas e as autorizações que regem a atuação precisa e articulada de todos os participantes do processo de implantação da indústria. A denominação de "Gerente de Projeto", também utilizada para designar esta função, advém de uma tradução errônea da expressão americana "Project Manager". As funções do Coordenador do Empreendimento excedem em muito os limites do projeto, tal como o definimos em português.
A coordenação do empreendimento é, pois, o centro nervoso de todo esse processo, merecendo por isso mesmo a atenção máxima da empreendedora, que prestigiará sua atuação, seja como órgão próprio seu, seja como entidade contratada com o fim específico de coordenar em seu nome.
Nos grandes empreendimentos, o coordenador será obrigatoriamente um elemento de larga experiência multidisciplinar, capaz de integrar esforços e de gerir recursos. Criatividade, bom senso, acurado tino administrativo, bom relacionamento humano e grande capacidade de trabalho sob tensão constituem apenas algumas das qualidades requeridas deste homem (ou seria “super-homem”?), de cujos atos depende, em síntese, todo o sucesso da implantação.
3.9 Fases e etapas de desenvolvimento de um projeto industrial
O projeto de implantação de uma instalação industrial, desde a sua ideia inicial até a sua entrada em operação, é um processo contínuo e interativo, que se desenvolve através de fases sucessivas, estudadas em diferentes etapas.
A delimitação precisa dessas fases e etapas nem sempre é clara e perceptível, e pode variar conforme o tipo, o escopo e a abordagem de condução do projeto, entretanto pode-se considerar o ciclo de desenvolvimento de um projeto compreendido pelas seguintes fases:
• Fase de Pré-investimento (preliminares ao projeto industrial); • Fase de Investimento (projeto industrial propriamente dito); • Fase Operacional.
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Tabela 2 – Fases e etapas de desenvolvimento de um projeto industrial.
Fases Etapas Subetapas Pré-investimento Formulação do Projeto • Estudo de Identificação da Oportunidade do Investimento;
• Estudo de Previabilidade;
• Estudo de Viabilidade - Mercado, Tamanho, Localização, Engenharia do projeto (anteprojeto ou projeto conceptual), Análise de custos e receitas, Análise de rentabilidade.
Avaliação Final e Decisão de Investimento
• Análise de solidez;
• Análise de consistência;
• Determinação do mérito.
Investimento Negociações e Contratações • Negociação para a realização do capital;
• Negociação e contratação de financiamento;
• Negociação e contratação de tecnologia;
• Contratação da engenharia de projetos;
• Compra de equipamentos e materiais para instalação;
• Contratação da construção e montagem e a supervisão da montagem;
• Contratação dos serviços de diligenciamento;
• Contratação dos serviços de transporte e manuseio;
• Contratação de locação de veículos e equipamentos de montagem;
• Contratação de serviços especializados.
Serviços de Engenharia • Engenharia de Projeto Básico e Executivo;
• Engenharia de Suprimentos;
• Engenharia de Fabricação;
• Engenharia de Construção, Montagem e Comissionamento;
• Serviços Especiais de Engenharia;
• Gerenciamento de Serviços de Engenharia.
Operacional Engenharia de Produção • Planejamento e Controle da Produção;
• Engenharia de Operação;
• Engenharia de Manutenção;
• Engenharia de Controle de Qualidade;
• Engenharia Industrial;
• Engenharia da Informação;
• Engenharia de Transporte;
• Engenharia e Controle e Preservação do Meio Ambiente.
Compras e Aprovisionamento • Compras de Matérias primas, Equipamentos e Materiais;
• Compras de Serviços;
• Gestão de Estoques;
• Administração de Almoxarifados.
Administração de Recursos Humanos
• Administração do Quadro de Pessoal;
• Administração de Cargos e Salários;
• Registro e Controle de Frequência;
• Registro e Controle de Férias;
• Assistência Social;
• Recrutamento e Seleção de Pessoal;
• Admissão e Acompanhamento de Pessoal;
• Treinamento de Desenvolvimento de Pessoal.
Administração Financeira • Gerência Financeira;
• Contabilidade;
• Folha de Pagamento.
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Fases Etapas Subetapas Segurança e Saúde Ocupacional • Prevenção de Acidentes e Segurança do Trabalho;
• Medicina do Trabalho;
Marketing e Vendas • Pesquisa e Estudo de Mercado;
• Desenvolvimento de Novos Clientes;
• Promoção e Divulgação da Imagem;
• Promoção e Divulgação de Novos Produtos;
3.9.1 Fase de pré-investimento
Compreende as etapas e as atividades desenvolvidas desde a investigação da oportunidade do negócio até a decisão final de investir no projeto.
Essa fase é de grande importância porque é nela que o projeto será formulado e não se pode correr o risco de uma formulação incorreta, porque de um modo geral, os projetos envolvem grandes volumes de recursos, são de longa duração e exercem impactos profundos nas empresas empreendedoras.
As decisões tomadas nesta fase irão influir sobre toda a vida útil do empreendimento, podendo reduzir o grau de liberdade operacional de forma tal que um gerenciamento operacional bem executado pode na ser capaz de compensar os erros do projeto. Este fato tende a ser mais importante nos setores de utilização mais intensiva de capital, como os setores de siderurgia, papel e celulose, cimento, petroquímica, etc.
Além disso, fora os aspectos técnicos, econômicos e financeiros o desenvolvimento do projeto nesta fase, poderá estar inter-relacionado com outros fatores, tais como, fatores de planejamento estratégico e fatores políticos.
Esta fase pode contemplar as seguintes etapas:
• Etapa de Formulação do Projeto; • Etapa de Avaliação Final e Decisão de Investimento.
Para essa fase, Casarotto (1999, p. 48) define, conforme Figura 15, um fluxo típico de trabalho, iniciando pela coleta de antecedentes e concluindo pelo relatório final.
Conforme se pode observar no diagrama, a atividade de estudo de mercado, para maior rapidez do processo, deve ser desenvolvida em paralelo com o estudo das alternativas tecnológicas, contatos e possíveis negociações com detentores de licenças, patentes e definição dos processos tecnológicos.
A partir dessa definição e da microlocalização se passa à definição e avaliação dos custos dos processos de produção, o que permite definir os investimentos necessários. Existe, naturalmente, nessa fase uma interação entre os dois blocos (Produção/custo e Investimento) procurando-se, por meio de simulações sucessivas, maximizar a produção, minimizando os investimentos.
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Figura 15 – Fluxo de atividades na fase de pré-investimento.
A partir da “estabilização” dessa interação que deverá estar, ao final, associada ao nível de demanda do mercado e às limitações de investimento, pode-se fechar a avaliação econômico-financeira, emitindo-se, em um relatório final, as conclusões e recomendações do estudo.
3.9.1.1 Etapa de formulação de Projeto
Esta etapa antecede a decisão de investimento e consiste na elaboração dos estudos que deverão permitir a formulação do projeto industrial com uma capacidade de produção definida, numa localização criteriosamente selecionada, atendendo todos os requisitos legais, utilizando uma tecnologia adequada às matérias primas e aos processos, com os custos de investimento e de produção identificados e com previsão de receitas das vendas produzindo uma taxa de retorno atrativa.
Este objetivo é atingido, através de um processo interativo de avanços e retornos nos estudos, onde as possíveis soluções alternativas para o plano de produção, a localização, as tecnologias, os processos e a organização do empreendimento tem que ser avaliados e harmonizados para minimizar os custos de produção e os custos dos investimentos.
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Estes estudos devem descrever este processo de otimização, justificar as suposições consideradas e as soluções escolhidas e definir claramente o escopo do projeto.
Para alcançar este objetivo, os estudos desta etapa devem ser realizados sucessivamente com diferentes graus de profundidade, onde as informações obtidas num estudo são utilizadas no estudo seguinte. Várias podem ser as alternativas (soluções de engenharia) propostas e estudadas.
Como esses estudos são elaborados com base em projeções e informações não definitivas, este dois fatores (incerteza quanto às projeções e informações parciais) fazem com que a coleta e o processamento das informações custem tempo e recursos, daí que a cada momento é necessário decidir se é conveniente gastar mais tempo, esforço e dinheiro em reunir informações mais completas e realizar estudos mais refinados. Para isso é necessário confrontar o custo adicional com o objetivo real de um estudo mais aprofundado: reduzir as incertezas do investimento.
Nesta etapa do projeto, a certeza é uma situação que nunca é alcançada. A partir de certo ponto, aprofundar qualquer estudo exige um custo muito elevado. Não existe critério que permite definir exatamente até onde deve chegar a profundidade do estudo. Um critério que é muito utilizado é considerar para cada variável valores conservadores desfavoráveis à rentabilidade do projeto para compensar os riscos, sem grande custo.
Os estudos que normalmente são elaborados nesta etapa são os seguintes:
• Estudo de Identificação da Oportunidade do Investimento; • Estudo de Previabilidade; • Estudo de Viabilidade.
O Estudo de Identificação da Oportunidade do Investimento procura caracterizar de forma preliminar a concepção da ideia inicial do projeto, fornecendo bases para indicar se a mesma justifica ser estudada ou não. A ideia inicial tanto pode surgir de uma oportunidade detectada no meio ambiente quanto internamente na empresa. Caso haja uma recomendação que a ideia deva ser aprofundada, é necessária a realização do Estudo de Previabilidade, onde é elaborada uma formulação preliminar do projeto, com base em dados não necessariamente definitivos ou completos e cujos objetivos são:
• Determinar se a decisão de investir pode ser tomada com as informações conhecidas até o momento e contidas neste estudo, ou, se será necessária uma análise mais detalhada através de um estudo de viabilidade;
• Determinar se algum aspecto do projeto requer uma investigação mais profunda através de estudos mais específicos, ensaios de laboratório ou tese em planta-piloto.
No caso da previabilidade justificar investir no estudo definitivo deve-se elaborar o Estudo de Viabilidade.
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