Empreendorismo e Inovação

Pós-Graduação | Unicesumar1

E INOVAÇÕES

INTRODUÇÃO AOEMPREENDEDORISMO

UNIDADE I

OPORTUNIDADESEMPREENDEDORAS

UNIDADE II

EMPREENDEDORISMONA ATUALIDADE

UNIDADE III

PROFESSOR ME. HAROLDO YUTAKA MISUNAGA | PROFESSOR ME. RICARDO ALBUQUERQUE AZENHA

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Qual é a estrutura deum plano de negócios?

Proteção dapropriedade intelectual

Criatividade, inovação eempreendedorismo

Tendências e Desafiosdo Empreendedorismo

Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualida-de, novas habilidades para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.

Cada um de nós tem uma grande responsa-bilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos nossos fará grande diferença no futuro.

Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar – assume o compromisso de democra-tizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua missão – “promo-ver a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cida-dãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro Universitário Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas

Reitor Wilson de Matos Silva

palavra do reitor

Direção UniceSUMar

reitor Wilson de Matos Silva, Vice-reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pró-reitor de administração Wilson de Matos Silva Filho, Pró-reitor de eaD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.

neaD - núcleo De eDUcação a DiStância

Direção de operações Chrystiano Mincoff, coordenação de Sistemas Fabrício Ricardo Lazilha, coordenação de Polos Reginaldo Carneiro, coordenação de Pós-Graduação, extensão e Produção de Materiais Renato Dutra, coordenação de Graduação Kátia Coelho, coordenação administrativa/Serviços compartilhados vandro Bolsoni, Gerência de inteligência de Mercado/Digital Bruno Jorge, Gerência de Marketing Harrisson Brait, Supervisão do núcleo de Produção de Materiais Nalva Aparecida da Rosa Moura, Supervisão de Materiais Nádila de Almeida Toledo, Direção de arte editorial Jaime de Marchi Junior, José Jhonny Coelho, revisão textual Keren Pardini, ilustração Nara Emi Tanaka Yamashita, Fotos Shutterstock.

neaD - núcleo de educação a DistânciaAv. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desen-volvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento aca-dêmico com a articulação e a integração com a sociedade.

Diante disso, o Centro Universitário Cesumar almeja ser reconhecida como uma instituição univer-sitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de com-petências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão univer-sitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e adminis-trativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a edu-cação continuada.

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância:

C397

Empreededorismo e Inovações / Haroldo Yutaka Misunaga; Ricar-do Azenha Loureiro Albuquerque

Revista e atualizada, Maringá - PR, 2014. 126 p.

“Pós-Graduação - EaD”.

1. Empreendedorismo. 2. Inovações . 3. Franchising. 4. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658.421CIP - NBR 12899 - AACR/2

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Comunidade do Conhecimento.

Essa é a característica principal pela qual a UNICESUMAR tem sido conhecida pelos nossos alunos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático, repetitivo, local e elitizado, mas de um conhecimento dinâmico, renovável em minutos, atemporal, global, de-mocratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais.

De fato, as tecnologias de informação e comunicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informações, da edu-cação por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares.

As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram a informa-ção e a produção do conhecimento, que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos.

A apropriação dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje em um dos principais fatores de agregação de valor, de superação das desigualdades, propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.

Logo, como agente social, convido você a saber cada vez mais, a co-nhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível.

Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas fer-ramentas, equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós.

Priorizar o conhecimento hoje, por meio da Educação a Distância (EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos em informações e interatividade. É um processo desafiador, que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que a EAD da UNICesumar se propõe a fazer.

Pró-Reitor de EaDWillian Victor Kendrick de Matos Silva

boas-vindas

sobre pós-graduação

a importância da pós-graduação

O Brasil está passando por grandes transformações, em especial nas últimas décadas, motivadas pela estabilização e crescimento da economia, tendo como consequência o aumento da sua impor-tância e popularidade no cenário global. Esta importância tem se refletido em crescentes investimentos internacionais e nacionais nas empresas e na infraestrutura do país, fato que só não é maior devido a uma grande carência de mão de obra especializada.

Nesse sentindo, as exigências do mercado de trabalho são cada vez maiores. A graduação, que no passado era um diferenciador da mão de obra, não é mais suficiente para garantir sua emprega-bilidade. É preciso o constante aperfeiçoamento e a continuidade dos estudos para quem quer crescer profissionalmente.

A pós-graduação Lato Sensu a distância da UNICESUMAR conta hoje com 16 cursos de especialização e MBA nas áreas de Gestão, Educação e Meio Ambiente. Estes cursos foram planejados pensando em você, aliando conteúdo teórico e aplicação prática, trazendo informações atualizadas e alinhadas com as necessida-des deste novo Brasil.

Escolhendo um curso de pós-graduação lato sensu na UNICESUMAR, você terá a oportunidade de conhecer um conjun-to de disciplinas e conteúdos mais específicos da área escolhida, fortalecendo seu arcabouço teórico, oportunizando sua aplicação no dia a dia e, desta forma, ajudando sua transformação pessoal e profissional.

Professor Dr. renato DutraCoordenador de Pós-Graduação , Extensão e Produção de Materiais

NEAD - UNICESUMAR

“Promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária”

Missão

É uma grande satisfação poder dirigir-se a você por meio deste livro. No momento que estávamos escolhendo os assuntos que seriam abordados ao longo deste material, procuramos trazer algo que pudesse contribuir para a análise, compreensão e dis-cussão de um tema que está em voga no atual contexto social e organizacional: o empreendedorismo. Compreender a dinâ-mica desse fenômeno chamado empreendedorismo torna-se imperativo, pois trata-se de um processo envolvendo pessoas com o objetivo de criar algo novo, diferente e com valor, não somente para o empreendedor em si, mas para o desenvolvi-mento econômico e social de um local, região ou país.Vamos juntos estudar um pouco mais sobre empreendedoris-mo, assunto em que nós procuramos trazer os conceitos mais modernos a respeito do tema para que possamos despertar as características empreendedoras em você.

Trouxemos uma breve introdução a respeito do tema em-preendedorismo apresentando os conceitos do tema e pesquisa recente do GEM - Global Entrepreneurship Monitor –, que tem o objetivo de “explorar e compreender o fenômeno do empre-endedorismo e o seu papel no processo de desenvolvimento e crescimento econômico dos países”. Tratamos a respeito do intraempreendedorismo, ou seja, iremos descobrir que colabo-radores em empresas privadas e/ou públicas também podem ser empreendedores, mesmo não sendo donos de seus pró-prios negócios. Abordamos sobre Franchising, mostrando que, muitas vezes o caminho para o negócio próprio é contratar uma empresa que já detenha estrutura administrativa/operacional pronta que possa assessorar no desenvolvimento do negócio, ou seja, ser empreendedor, necessariamente não obriga as pessoas a começar seu negócio do zero, podendo iniciar na carreira em-presarial com uma franquia.

Esperamos contribuir, pelo menos, com o despertar de uma centelha empreendedora em você.

Professor Mestre ricardo a. l. albuquerque

Professor Mestre Haroldo Yutaka Misunaga

apresentação do material

Gestão de Negócios8

sum

ário 01

12 empreender o que significa isso?

13 empreendedorismo no mundo

16 empreendedor entendendo esse estranho ser

24 formar empreendedores: realidade ou mito?

25 plano de negócios

39 políticas públicas e fontes de financiamento

52 fontes de financiamento

INTRODUÇÃO AOEMPREENDEDORISMO


02 03

62 propriedade intelectual

72 criatividade, inovação e empreendedorismo

84 franchising

102 intraempreendedorismo

104 cases de sucesso

105 como desenvolver intraempreendorismo nas empresas

107 empreendedorismo & globalização

109 empreendedorismo tendências e desafios

OPORTUNIDADESEMPREENDEDORAS

EMPREENDEDORISMONA ATUALIDADE

Empreendedorismo e Inovações10

1 INTRODUÇÃO AOEMPREENDEDORISMO

Professor Me. Haroldo Yutaka Misunaga / Professor Me. Ricardo Albuquerque Azenha

Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tópicos que você estu-dará nesta unidade:

• Introdução ao empreendedorismo• Empreendedorismo: o que significa isso?• O empreendedorismo no mundo• O empreendedor: entendendo esse estranho ser• Apresentação do plano de negócios• Por que redigir um plano de negócios?• Mas afinal, o que é um plano de negócios?• Qual é a estrutura de um plano de negócios?• Políticas públicas e fontes de financiamento• As Políticas Públicas e os governos• As Políticas Públicas no Brasil• Fontes de Financiamento

objetivos de aprendizagem

• Compreender o significado e a importância do empreendedorismo na atualidade.

• Entender a importância do plano de negócios.• Conhecer a estrutura do plano de negócios.• Relacionar as políticas públicas ao ambiente

empreendedor.• Conhecer as principais fontes nacionais de finan-

ciamento ao empreendedor.


Quando você caminha por uma rua comercial de uma cidade qual-quer, com certeza percebe a presença de vários pontos comerciais. Estão ali, talvez, algumas lojas de calçados, outras de eletrodomés-ticos, algumas relojoarias, quem sabe até algumas lanchonetes e farmácias.

Se você sai um pouco desta área central e vai para o entorno da cidade, percebe também a presença de indústrias de pequeno, médio e até grande porte, fabricando os mais diferentes tipos de pro-dutos imagináveis. Logo nas primeiras horas da manhã e no final da tarde, outro movimento também acontece: são centenas, milhares de pessoas que se deslocam de e para essas empresas, para trabalhar.

Todo esse panorama que descrevemos acima é comum em nossas cidades, pequenas ou grandes, com menor ou maior inten-sidade. O fato é que as empresas estão presentes em nossas vidas, fabricando coisas, empregando pessoas, movendo com uma ve-locidade fantástica as engrenagens da economia. Isto porque não falamos de centenas de milhares de pessoas que fabricam pães, sal-gados, consertam, constroem, enfim, exercem atividades das mais variadas sem ter uma empresa formalmente constituída.

Essa dinâmica que vemos acontecer é prova de um fenômeno que não tem nada de recente, mas que está entranhado na vida das pessoas: o empreendedorismo. Talvez, meu(minha) caro(a) aluno(a), conversando com você, poderemos constatar que você é um grande empreendedor e talvez nunca tenha se dado conta disso.

Precisamos, então, conhecer esta característica nas pessoas e, mais do que isso, compreender como essa característica pode levar alguém a ter sucesso na sua vida pessoal e profissional, ao mesmo tempo contribuindo também para que outras pessoas possam re-alizar seus objetivos por meio de um empreendimento.

Nesta primeira sessão, então, conheceremos um pouco mais das características daquele estranho ser que faz as coisas aconte-cerem: o empreendedor.


Se pesquisarmos uma obra de referên-

cia, como um dicionário, por exemplo,

vamos encontrar uma definição muito

interessante da palavra “empreender”. Por

exemplo, o Dicionário on-line Michaellis

(<www.michaelis.uol.com.br>), a define

assim: (em2+lat prehendere) 1 Resolver-se a

praticar (algo laborioso e difícil); tentar, de-

linear; 2 Pôr em execução; 3 Realizar, fazer.

Este mesmo dicionário dá a origem com a

junção do sufixo em mais a palavra do latim

prehendere.

Já o termo empreendedorismo é tido

como uma tradução livre para o português

da palavra inglesa entrepreneurship. Somente

com estes dois vocábulos, você já conclui

vários conceitos interessantes e reais: empre-

ender se refere ao ato de “fazer acontecer”,

pôr algo em curso, pôr em prática uma ideia,

um objetivo. Esses significados todos encon-

tramos naquele que é o sujeito de todos estes

atos: o empreendedor.

Historicamente, se você pesquisar os

países mais desenvolvidos do mundo, encon-

trará, via de regra, um grande contingente

de empreendedores que saíram a campo,

colocaram seus planos em prática e, literal-

mente, mudaram a realidade de onde estavam

inseridos. Outro fato histórico e igualmente

interessante, se revisitarmos a literatura consta-

taremos que os seres humanos sempre foram

empreendedores, alguns como agricultores,

outros como comerciantes, ainda outros como

artesãos, buscando formas de prover os meios

de subsistência para si e para suas famílias.

Este comportamento empreende-

dor parece ter sofrido uma redução com o

advento da Revolução Industrial que trouxe

consigo a massificação do emprego formal.

Este fato tornou a maioria das pessoas apenas

empregados executores de uma série de

regras próprias da mecanização do trabalho

humano. A partir de então, empreender ficou

restrito a um pequeno número de pessoas

propensas a, elas mesmas, iniciar um novo

negócio.

Essas pessoas – empreendedoras – foram

e ainda são responsáveis pelo “motor” da

economia das nações. Essa força propulsora

despertou, gradativamente, o interesse de

estudiosos sobre o tema, de economistas a

filósofos, de psicólogos a administradores.

empreendero que significa isso?


empreendedorismo

no mundoEssa força propulsora interessa aos países, o

que influencia também estudos sobre o grau

de desenvolvimento da atividade empreen-

dedora nas nações.

É bom que você saiba que iniciativas

neste sentido foram formuladas, sendo que

uma delas merece um destaque especial.

Trata-se da contribuição de três importan-

tes instituições que estudam este assunto – a

Babson College, dos EUA, a London Business

School, da Inglaterra e a Universidad Del

Desarrollo, do Chile. Essas Instituições deci-

diram criar, em 1999, um projeto chamado

GEM – Global Entrepreneurship Monitor –,

que tem o objetivo de “explorar e compre-

ender o fenômeno do empreendedorismo

e o seu papel no processo de desenvolvi-

mento e crescimento econômico dos países”

(MARIANO; MAYER, 2008). Cumprindo essa fi-

nalidade, o GEM desenvolveu instrumentos

que permitissem medir a atividade empre-

endedora dos diversos países pesquisados.


Você pode ter acesso aos relatórios do GEM

na Internet. No Brasil, as pesquisas para o

GEM estão a cargo do Instituto Brasileiro

de Qualidade e Produtividade, que tem

como um de seus objetivos “a promoção e

a valorização de uma cultura cada vez mais

empreendedora no Brasil” (RELATóRIO GEM,

2010). O resultado é uma melhor compreen-

são do perfil empreendedor do brasileiro. O

SEBRAE também é parceiro desta iniciativa

no Brasil e publica a versão em português

do relatório, contando com o auxílio de re-

nomados pesquisadores e autores do tema

Empreendedorismo em território nacional.

Os critérios da pesquisa do GEM são muito

interessantes. A metodologia leva em conta

as três categorias de países para coleta das

amostras, respeitando o seu desenvolvimento

econômico, de acordo com critérios defini-

dos pelo Fórum Econômico Mundial. Para se

ter uma ideia de como funciona essa classi-

ficação, no primeiro grupo, consideram-se

os países cujas economias são baseadas na

extração e comercialização de recursos na-

turais, considerados menos desenvolvidos,

exemplos da Bolívia e Uganda. Nosso país faz

parte dos países impulsionados pela eficiên-

cia que considera as economias norteadas

para a eficiência e a produção industrial em

escala, casos também do Chile e da China. O

terceiro grupo é o dos demais países que são

impulsionados pela inovação, os países mais

ricos, como Estados Unidos e Itália.

Outro critério utilizado pelo GEM é dividir

os países pesquisados em dois grupos,

segundo o PIB per capita (considerado pela

paridade do poder de compra) (MARIANO;

MAYER, 2008):

a. Países de renda média: PIB per capita

inferior a US$20,000.00.

b. Países de renda alta: PIB per capita

superior a US$20,000.00.

O GEM desenvolveu um índice para

medir a taxa de empreendedorismo

nos países participantes da pesqui-

sa, a chamada Taxa de Empreendedores em

Estágio Inicial (TEA), que representa a propor-

ção de pessoas na faixa etária entre 18 e 64

anos envolvidas em atividades empreende-

doras na condição de empreendedores de

negócios nascentes ou empreendedores à

frente de negócios novos, ou seja, com menos

de 42 (quarenta e dois) meses de existência. O

cálculo é simples: se o índice TEA for de 10%,

por exemplo, basta extrair esse percentual do

total da população adulta (de 18 a 64 anos) de

um país. Imaginemos uma população adulta

de 120 milhões de pessoas num país que apre-

sente TEA de 15%, significa que 18 milhões de

pessoas iniciaram empreendimentos no país.

É muito proveitoso que você conheça os

resultados dessa pesquisa, até para que você

tenha uma visão do grau de desenvolvimen-

to do espírito empreendedor pelo mundo, e

em especial no Brasil.

Os resultados do Brasil têm sido muito

animadores. O relatório GEM 2010 indica

que o Brasil apresentou, naquele ano, uma

TEA de 17,5%, que é a maior já registrada

desde que a GEM começou a ser realizada

no país. O número de adultos considerados


ficou em torno de 120 milhões de pessoas,

valor que representa 21,1 milhões de brasi-

leiros empreendendo em 2010. A pesquisa

destaca que, em números absolutos de em-

preendedores, este é menor apenas que o

registrado na China. Outro fato interessan-

te é que ao longo dos onze anos em que o

Brasil participa da GEM, o país mantém uma

TEA superior a média dos países participan-

tes (GRECO, et al. 2010).

Na figura abaixo, demonstra-se essa evo-

lução da Taxa no Brasil, entre os anos de 2002

a 2010.

Há uma preocupação de que muitas

pessoas acabam por empreender unicamente

pela necessidade, que seria um indicativo que

a pessoa não teve alternativa senão iniciar um

negócio para sobreviver. Mas é animador,

na pesquisa GEM 2010, que o crescimento

da atividade empreendedora no país não

se deu apenas no aspecto quantitativo, mas

também no qualitativo. Isto porque o empre-

endedorismo por oportunidade – aquele que

enxerga de fato uma possibilidade real de

exploração de um novo negócio - também

registrou alta. Se comparado com o empre-

endedorismo por necessidade, a proporção

entre os dois foi de 2,1 empreendedores por

oportunidade para cada empreendedor por

necessidade (RELATóRIO GEM, 2010).

SonhoS da população adulta braSileira

braSilregiãonorte

regiãonordeSte

regiãoCentro-oeSte

regiãoSudeSte

regiãoSul

Viajar pelo Brasil 50,2 67,6 58,1 35,0 51,9 38,4

Comprar a casa própria 48,0 50,7 59,2 46,0 47,1 37,0

ter seu próprio negócio 43,5 54,3 51,1 37,2 44,3 30,8

Comprar um automóvel 36,4 56,6 48,8 23,3 31,5 22,0

Viajar para p exterior 33,0 43,0 37,7 22,9 34,2 27,2

Ter um diploma de ensino superior 31,6 48,4 36,6 20,5 32,9 19,8

Ter plano de saúde 29,9 51,8 40,2 11,5 30,8 15,4

Fazer carreira numa empresa 24,7 33,0 30,8 14,9 26,7 18,4

Ter seguro de vida 20,6 39,7 26,2 7,2 18,5 11,7

Ter seguro para automóvel 18,3 32,9 25,5 5,9 16,6 10,5

Casar ou formatar uma família 16,1 19,9 20,9 10,1 18,3 11,2

Comprar um computador 15,2 31,5 25,4 3,1 10,7 5,4

12,9%

13,5%

11,3%

11,7%12,7%

12,0% 15,3%

17,5%

13,3%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2002 : 2010

25%

13,5%

0%

fonte: Greco, et al. (2010)

Figura 1 – Sonho dos Brasileiros / fonte: GEM BRASIL 2012


Para que você tenha uma ideia da

diversidade de compreensão do

termo empreendedor, Mariano e

Mayer (2008) trazem as palavras do profes-

sor Fernando Dolabela, que é considerado

um dos percussores do ensino sobre em-

preendedorismo no Brasil. Para Dolabela, há

muitas definições do termo empreendedor,

principalmente porque são propostas por

pesquisadores de diferentes campos, que

utilizam os princípios de suas próprias áreas

de interesse para construir o conceito. (...) os

economistas, associaram o empreendedor

à inovação, e os comportamentalistas, que

enfatizam aspectos atitudinais, com a criati-

vidade e a intuição (MARIANO; MAYER, 2008).

Dentre todos os estudiosos do tema

Empreendedorismo, foram os economistas

os primeiros que emitiram conceitos sobre o

assunto, reconhecendo, desde sempre, a im-

portância para a economia da presença dos

empreendedores. Uma contribuição impor-

tante dos economistas foi a distinção entre

EMPREENDEDORES e CAPITALISTAS. Vale a

pena nós conhecermos bem essa diferen-

ça, pois muitas pessoas consideram que a

pessoa que investe seu capital num negócio

qualquer é um empreendedor. De acordo

com os economistas, ISTO NÃO É VERDADE.

Para Robert Young (apud MARIANO; MAYER,

2008, p. 12), “não há empreendedorismo no

ato de investir em um novo empreendimento,

empreendedor entendendo esse estranho ser


Entrada em um mercado em que o ramo particular da indústria de transformação do país em questão ainda não tenha entrado, quer esse mercado tenha existido anteriormente ou não. Por exemplo: a implantação das primeiras fábricas de automóveis no Brasil, nos anos 1950, explorarou pela primeira vez o mercado brasileiro.

exploração de um novo merCado

assim como não há empreendedorismo no in-

vestimento em uma carteira de ações na bolsa

de valores ou numa caderneta de poupança”.

Assim, na visão de Young, “sócios capitalistas

são investidores que trocam riscos pela expec-

tativa de remuneração mais elevada sobre o

capital investido”.

Um dos mais destacados economistas,

pesquisador do empreendedorismo, o austrí-

aco Joseph Schumpeter, formulou o conceito

de que o empreendedor exerce o papel de

um destruidor criativo ou construtivo, depen-

dendo do ponto de vista. O empreendedor,

por meio do uso de sua imaginação e ca-

pacidade de realização, “destrói processos,

padrões de produção, fontes de mercadoria

e até mesmo indústrias antigas e os substitui

por outros de maior eficácia e produtividade.

A ação dos empreendedores provoca grande

impacto na economia, ao mesmo tempo

em que gera progresso e desenvolvimento”

(MARIANO; MAYER, 2008, p. 13).

Encontramos nos estudos de Schumpeter

cinco tipos básicos de inovação, frutos de

mentes empreendedoras. Veja no Quadro

abaixo a descrição de cada uma delas:

Esta inovação não depende do fato de essa fonte já existir ou ter que ser criada. Exemplo: A cerâmica que atualmente é um material utilizado pela indústria de eletricidade, depois que se descobriu a sua elevada capacidade de conduzir impulsos elétricos, a chamada supercondutividade. Antes, este material só era empregado na produção de objetos de barro, tijolos etc.

Desenvolvimento e adoção de um método que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação que, de modo algum, precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em nova maneira de manejar, comercialmente, uma mercadoria. Por exemplo: a produção de automóveis utilizando uma linha de produção que se move, enquanto os trabalhadores permanecem parados em seus postos de trabalho.

introdução de um novo método de produção

Inovação no formato de negócios de uma organização empresarial. Exemplo: criação de uma posição de monopólio ou a fragmentação de uma posição de monopólio.

eStabeleCimento de uma nova organização de qualquer indúStria.

ConquiSta de uma fonte de oferta de matériaS-primaS ou de benS SemimanufaturadoS

introdução de um novo bem

Lançamento de um bem que os consumidores ainda não estejam familiarizados – ou de uma nova qualidade de um bem. Por exemplo: a internet, o telefone celular, entre outros.

Tipos Básicos de Inovação na Visão do Empreendedor

Fonte: o autor, com base em Mariano e Mayer, (2008)


Ainda outros autores, como Filion

(2000, p.28 apud SILVA et al. 2008),

ensinam que o termo empreende-

dor (entrepreneur) tem origem francesa e

indica “aquele que assume riscos e começa

algo novo, mesmo dentro de uma cor-

poração existente”. Por esta definição, o

empreendedor é “uma pessoa que imagina,

desenvolve e realiza visões”.

Filion desenvolveu um modelo de três

categorias de visão do empreendedor, par-

tindo de seus sistemas de relações, aspectos

de liderança, energia e percepções. Podemos

analisar este modelo abaixo:

Reúnem idéias ou percepções do empreendedor sobre produtos ou serviços que ele possa lançar no mercado. Geralmente o empreendedor investe muito tempo em pesquisa e reunião de percepções nessa etapa, cujo sucesso dará subsídios para a percepção seguinte ser iniciada.

Resulta de uma ou mais visões emergentes, tendo agora o alcance de todo o mercado, procurando por nichos, espaço e aberturas de mercado para atuar. Destacam-se dois focos nesse processo: o lugar que seu produto ou serviço alcançará no mercado e o tipo de empreendimento que ele precisa criar pra lançar seu produto/serviço. Essa visão pode se materializar e chegar a uma missão e objetivos. É a estratégia surgindo.

Servem como apoio à visão central e podem também ser imprescindíveis à continuidade da mesma, envolvendo processos gerenciais que permitirão desenvolver componentes como habilidades de comunicação e redes de relacionamento.

emergentes

central

complementares

visões do empreendedor


Então, meu(minha) caro(a) aluno(a),

você pode perceber a importância do tema

e, principalmente, das consequências para

todos nós do trabalho dos empreendedo-

res. Aliás, podemos agora mesmo analisar

o perfil deste profissional, que realiza, faz as

coisas acontecerem, que tem visões e um

pensamento inovador. Ao analisar esse perfil,

procure verificar se você tem uma ou mais

dessas características. Depois vamos discutir

se é possível desenvolver um empreendedor

a partir de uma pessoa “comum”.

afirmaçõeS da população adulta braSileira braSilregiãonorte

regiãonordeSte

regiãoCentro-oeSte

regiãoSudeSte

regiãoSul

Afirmam conhecer pessoalmente alguém que começou um novo negócio nos últimos dois anos

33,7 35,7 35,2 32,3 32,5 32,8

Afirmam perceber para os próximos seis meses boas oportuni-dades para se começar um novo negócio na região onde vivem

50,2 48,7 52,8 50,5 50,3 48,9

Afirmam ter o conhecimento, a habilidade e a experiência necessários para se começar um novo negócio

54,0 55,9 54,4 53,0 51,5 55,3

Afirmam que no medo de fracassar impediria que começas-sem um novo negócio

35,5 31,1 33,0 39,8 37,0 36,5

Afirmam que no país, a maioria das pessoas gostaria que todos tivessem um padrão de vida parecido

83,0 80,3 81,3 86,0 86,5 81,1

Afirmam que no país, a maioria das pessoas considera o início de um novo negócio como uma opção desejável de carreira

88,1 85,2 88,0 92,2 87,4 87,7

Afirmam que no país, aqueles que alcançam sucesso ao iniciar um novo negócio têm status e respeito perante a sociedade

84,8 83,0 83,1 88,7 83,8 85,5

Afirmam que no país, se vê frequentemente na mídia história sobre novos negócios bem sucedidos

85,0 86,7 82,1 87,2 87,7 81,6

mentalidade empreendedoraempreendedoreS

iniCiaiSempreendedoreS

eStabeleCidoStotal de

empreendedoreS

Afirmam conhecer pessoalmente alguém que começou um novo negócio nos últimos dois anos

49,7 37,5 43,3

Afirmam perceber para os próximos seis meses boas oportunidades para se começar um novo negócio na região onde vivem

59,9 53,2 56,4

Afirmam ter o conhecimento, a habilidade e a experiência necessários para se começar um novo negócio

76,4 74,9 75,4

Afirmam que o medo de fracassar impediria que começassem um novo negócio

27,3 28,4 27,4

Afirmam que no país, a maioria das pessoas gostaria que todos tivessem um padrão de vida parecido

84,0 82,1 82,9

Afirmam que no país, maioria das pessoas considera o início de um novo negócio como uma opção desejável de carreira

84,0 88,9 89,2

Afirmam que no país, aqueles que alcançam sucesso ao iniciar um novo negócio têm status e respeito perante a sociedade

89,4 85,7 85,6

Afirmam que no país, se vê frequentemente na mídia história sobre novos negócios bem sucedidos

87,1 87,0 87,6

fonte: GEM BRASIL 2012


Talvez você sempre desejou saber

o que faz com que uma pessoa

decida ser empreendedor(a). Como

comentamos acima, muitos se tornam em-

preendedores por exclusiva necessidade da

vida: encontramos neste grupo adultos, ge-

ralmente responsáveis por uma família, que

ficam desempregados e, por dificuldade de

recolocação no mercado de trabalho – talvez

pela própria idade –, iniciam um empreen-

dimento para ter os meios de subsistência

para si e para a família.

Falando um pouco mais sobre este perfil

de empreendedor, Filion (1999 apud OLIVEIRA;

GUIMARÃES, 2006) argumenta que iniciou-se

nos anos 90 este novo tipo de empreendedor:

“o involuntário”. Filion designa que empre-

endedores involuntários são formados por

“jovens recém-formados e pelas pessoas que

foram demitidas em função dos processos

de fusões, privatizações e reengenharia, os

quais, não conseguindo retornar ao mercado

formal de trabalho, têm na criação do próprio

negócio uma alternativa de trabalho e renda”.

Outra observação desse autor é que esse

tipo de empreender faz a opção pelo au-

toemprego, ou empreendimento, mas não

são empreendedores no sentido geralmen-

te aceito do termo. Criam uma atividade de

negócio, mas não são movidos pelo aspecto

da inovação.

Mas um contingente importante – e que

ficou demonstrado pelo relatório GEM 2010 –

é composto por pessoas que enxergam uma

oportunidade real de negócios e lançam-se

à ação, a realizar o que a oportunidade lhes

trouxe à porta, o que muitos chamam de

“cavalo encilhado”.

Mas independente do motivo que os fez

empreender, todos querem que seus ideais

se realizem. Por isso, precisamos compreen-

der o perfil do empreendedor, aquilo que

eles deveriam minimamente

apresentar para que possam

ser bem-sucedidos.

Ao revisitar a literatura

sobre o perfil do empreende-

dor, encontramos algumas

linhas comuns a todos eles.

Vamos analisar algumas?

Na pesquisa realizada

por Silva, et al. (2008), encon-

tramos as seguintes citações:

perfis do empreendedor


Leite (1999)São multifuncionais com domínio de informática, fazem o que gostam, possuem amplo conhecimento das diretrizes e princípios básicos de administração, de modo a desenvolver habilidades específicas à gestão de negócios e resultados, transparecem competência para trabalhar em equipe.

Cunha e Ferla (1997)Definem suas próprias metas, chegando por vezes à obstinação em persegui-las e que essas carac-terísticas podem ser aprendidas ao longo das experiências, ou seja, o empreendedor é formado dentro do próprio mercado de trabalho.

Gerber (2004)São estrategistas, que criam métodos inéditos para a geração de oportunidades em mercados, transformando possibilidades em probabilidades. E, nessa linha, sua ação tem impacto decisivo em contextos organizacionais, já que seu dinamismo praticamente dita o ritmo de andamento dos processos.

McClelland (1971)Alta necessidade de realização. Preferem depender das próprias habilidades para obtenção de resultados.

Relatório GEM (2010)É um ser inquieto, com aspirações de criar algo novo ou de não se conformar com o modo como as coisas estão, de ser útil, produtivo e grandemente realizado. Aspirações estas fundamentais na medida em que se estimula a inovação e a criatividade.

Fonte: o autor, com base em Silva et al. (2008) e Greco, et al. (2010)

Um dos autores mencionados acima,

McClelland, ainda lista dez competências

pessoais empreendedoras (CPEs), presen-

tes no empreendedor:

1. Busca de oportunidades e iniciativa.

2. Persistência.

3. Aceitação de riscos.

4. Exigência de eficiência e qualidade.

5. Comprometimento com o trabalho.

6. Estabelecimento de metas.

7. Busca de informações.

8. Monitoramento e planejamento

sistemático.

9. Persuasão e rede de contatos.

10. Independência e autoconfiança

(MARIANO; MAYER, 2008).

Silva et al. (2008) destacam que dificil-

mente os empreendedores que atingem

o sucesso possuem todas as característi-

cas mencionadas pelos autores acima, por

si mesmos. Na verdade, um fator impor-

tante para seu sucesso está na equipe ou

no meio organizacional em que o empre-

endedor está inserido, que formando um

conjunto, pode propiciar as condições de

alcance de suas metas. Um fato importante

é que os empreendedores não são apenas

aqueles que têm ideias, criam novos pro-

dutos ou processos. São também os que

implementam, lideram equipes e vendem

suas ideias. É difícil encontrar todas essas

características em uma única pessoa. Por

isso, a identificação do perfil de cada uma

é a chave e o trabalho em equipe pode

ser fundamental para o sucesso dos em-

preendedores dentro de uma organização

(SILVA et al. 2008).


Poderíamos resumir algumas colocações que estudamos até agora na figura abaixo,

em que vemos demonstrado o que faz alguém empreender e abrir uma empresa.

perfil dos empreendedores iniciais no Brasil


gênero braSilregiãonorte

regiãonordeSte

regiãoCentro-oeSte

região SudeSte

região Sul

faixa etária masc. fem. masc. fem. masc. fem. masc. fem. masc. fem. masc. fem.

18-24 18,9 17,6 20,1 15,0 15,4 11,5 22,4 21,9 22,7 18,7 13,6 22,2

25-34 34,0 33,5 27,9 31,8 37,0 32,8 38,2 36,1 32,0 32,1 35,4 34,8

35-44 26,0 27,2 27,4 30,1 29,6 28,2 22,4 25,2 26,0 29,1 24,5 23,4

45-54 13,4 15,4 16,2 15,6 12,3 21,3 7,6 12,3 12,0 13,4 19,0 13,3

55-64 7,1 6,3 8,4 7,5 5,6 6,3 9,4 4,5 7,3 6,7 7,5 6,3

grau de escolaridade

Nenhuma educação formal 2,5 0,9 7,3 1,7 1,9 1,7 1,8 0,0 0,0 0,0 0,7 0,6

Primeiro grau incompleto 19,3 18,3 26,3 12,7 23,0 31,6 21,2 16,1 13,3 17,2 10,9 12,7

Primeiro grau completo 10,4 9,8 13,4 9,2 9,9 7,5 5,9 14,2 10,0 7,5 12,9 10,8

Segundo grau incompleto 8,1 8,6 8,4 9,2 5,0 8,6 8,8 11,0 8,0 6,0 10,2 7,6

Segundo grau completo 34,7 39,0 33,0 42,2 39,8 33,9 29,4 34,2 40,0 46,3 32,0 39,9

Curso superior incompleto 10,4 10,2 5,0 14,5 8,1 6,3 15,3 8,4 8,7 9,0 15,6 12,7

Curso superior completo 12,5 10,5 5,6 8,1 11,2 7,5 15,3 12,9 17,3 12,7 14,3 12,0

Pós-graduação incompleta 0,6 1,4 0,6 1,2 0,0 1,7 0,6 1,3 0,7 1,5 1,4 1,3

Pós-graduação completa 1,5 1,4 0,6 1,2 1,2 1,1 1,8 1,9 2,0 0,0 2,0 2,5

faixa de renda

Menos de 3 salários mínimos 49,9 44,3 43,2 36,7 47,2 47,7 59,5 39,2 50,7 47,8 49,0 51,0

3 a 6 salários mínimos 46,0 49,9 47,7 54,4 50,9 44,8 38,1 56,9 45,2 47,8 48,3 45,9

6 a 9 salários mínimos 2,1 4,3 2,8 5,9 0,6 5,8 1,2 3,3 3,4 3,7 2,8 2,5

Mais de 9 salários mínimos 2,0 1,4 6,3 3,0 1,2 1,7 1,2 0,7 0,7 0,7 0,0 0,6

fonte: GEM BRASIL 2012

Empreendedorismo e Inovações24 ?formar empreendedores:

realidade ou MIto

A resposta à pergunta de: é possí-

vel formar um empreendedor ou

se eles já nascem prontos, não é

tão simples de responder. É bom que você

saiba que existem debates ferrenhos sobre

o assunto. Os que acreditam que os em-

preendedores já “vêm prontos”, ou seja,

nascem com as habilidades necessárias –

como as que descrevemos anteriormente

– são bastante persuasivos na defesa desta

posição. Afinal, dizem eles, não é verdade

que existem pessoas que jamais empreen-

dem, que mesmo que recebam educação

superior da melhor qualidade, ainda assim

preferem a estabilidade de um emprego

formal e da “segurança” que oferece?

Por outro lado, os que defendem que é

possível aprender a empreender argumen-

tam – com igual capacidade argumentativa

– que qualquer pessoa, ou pelo menos a

maioria, se treinada, preparada, se realmente

se dedicar com afinco, pode sim desenvolver

as habilidades necessárias de um empreen-

dedor com sucesso.

Afinal, quem está com a razão? Apesar

de que, ao revisitarmos as estatísticas sobre

negócios bem- sucedidos, encontraremos

a informação de que a experiência anterior

pesa mais do que os estudos – num percen-

tual acima de 50%, de acordo com pesquisas

do Sebrae – este argumento é falho, pois a

experiência anterior é uma forma de aprendi-

zado, não é verdade? A diferença é que esse

aprendizado foi adquirido ao estilo “fazendo-e

-aprendendo” e não formalmente, como numa

Universidade. O caso é que esse tipo de apren-

dizado pode sair caro, tanto financeiramente,

com a destruição de patrimônio próprio e de

pessoas que confiaram no empreendimento,

como emocionalmente: não é nada glamuro-

so ver um empreendimento fracassar.

Portanto, por que não aproveitar-se de

todo o conhecimento acumulado, na expe-

riência prática, na pesquisa, na absorção de

competências técnicas e desenvolvimento

de habilidades pessoais por meio de uma

formação continuada? É isso que as princi-

pais Instituições de ensino procuram fazer.

Esse repositório de conhecimento está dis-

ponível para quem desejar formar-se como

empreendedor de sucesso.

É evidente que não podemos ser ingê-

nuos e acreditar que somente a qualificação

profissional é o bastante. Há vários outros

fatores que contribuem para o sucesso de

um empreendimento, tais como políticas

governamentais, fatores externos como taxa

de câmbio, taxa de juros, a existência ou não

de agências de apoio, o próprio mercado.

No entanto, sem a preparação individual, o

jogo nem começa. É preciso ter competên-

cia para se estabelecer.


plano de negócios

Um empreendimento representa, na

maioria das vezes, a concretização

de um sonho. O desejo de tornar

tal sonho realidade faz com que o empreen-

dedor não meça esforços, buscando naquilo

que ele sabe, conhece e, principalmente,

naquilo que vivenciou durante sua vida sub-

sídios para concretização de tal sonho.

Entretanto, basear-se apenas naquilo que

se sabe ou conhece não é suficiente para

garantir a concretização do sonho do empre-

endedor, bem como a sua continuidade. É

necessário, além disso, buscar outros meios

que ajudem-no a sustentar esse sonho. Caso

contrário, tal sonho pode transformar-se em

um verdadeiro pesadelo!

Desta maneira, esta seção irá dedicar-

se a apresentar e destacar a importância da

elaboração de um bom plano de negócios

(também conhecido como business plan)

que atua como ferramenta útil e necessária

no auxílio ao empreendedor para a concreti-

zação do sonho de ser dono do seu próprio

negócio.


por que redigir um plano de negócios?

Imagine que no próximo feriado, você e sua

família viajarão para a cidade de Santiago, no

Chile. Todos estão bastante animados e em-

polgados com a viagem uma vez que ainda

não conhecem a capital chilena. Agora, basta

esperar o feriado, pegar o carro, colocar todo

mundo dentro e curtir a viagem... será?

A maioria das pessoas, quando sai

para viajar, não procede dessa maneira.

Geralmente, é necessário planejar (lembre-

se desta palavra!) a viagem. O destino já foi

estabelecido, ou seja, a cidade de Santiago. A

partir disso é possível responder a perguntas,

como: quantos quilômetros terei que percor-

rer da minha cidade até Santiago? Quanto

tempo levará para percorrer essa distân-

cia? Iremos de carro? Ônibus? Avião? Qual

será o custo da viagem? Temos dinheiro su-

ficiente para arcar com tais custos? Onde

ficaremos hospedados? Quanto tempo fica-

remos na cidade? Quais lugares visitaremos?

Onde faremos nossas refeições? Enfim, são

várias questões que deverão ser analisadas e

respondidas, para que a viagem possa acon-

tecer de forma tranquila e segura e também

diminuir o risco de que algo saia errado e pre-

judique o passeio da família.

Da mesma forma, empreender exige pla-

nejamento e preparação. Assim, o plano de

negócios se mostra como a ferramenta prin-

cipal que o empreendedor pode utilizar para

realizar o planejamento das atividades e das

ações do seu empreendimento. Aidar (2007)

destaca que grande parte dos empreende-

dores inicia o seu empreendimento sem a

elaboração de um plano de negócios. De

acordo com esse autor, muitos empreende-

dores acabam por concordar que a realização

de um planejamento como o oferecido pelo

plano de negócios teria sido útil principal-

mente no que diz respeito a evitar erros e

possíveis armadilhas encontradas no início

de um negócio.

mas afinal, o que é um plano de negócios?

O plano de negócios atua como uma fer-

ramenta no auxílio a empreendedores que

pretendem iniciar um negócio e também

para empresas já estabelecidas que plane-

jam ampliar suas atividades com vistas à

sua consolidação junto ao mercado no qual

atuam. Nesse sentido, Birley e Muzika (2004)

afirmam que o plano de negócios se mostra

útil também para empresas que planejam

uma mudança de rumo ou estabelecer uma

nova fase com crescimento para a empresa.

Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009), um

plano de negócios caracteriza-se como um

documento elaborado pelo empreende-

dor em que o conteúdo descreve todos os

possíveis elementos internos e externos con-

siderados relevantes para o início de um novo

negócio. Além do que, conforme Dornelas

(2003), o plano de negócios se caracteriza


como um documento cuja finalidade é des-

crever um empreendimento e o modelo de

gestão que irá sustentá-lo.

Complementando esta ideia, Pizo, Pereira

e Tubino (2001) salientam que o plano de ne-

gócios é um documento capaz de permitir o

amplo conhecimento de um negócio como

um todo bem como permitir a análise dos

riscos e custos envolvidos na execução de

qualquer empreendimento. Pierantoni (2012)

destaca que um plano de negócios objeti-

va auxiliar o empreendedor ou o executivo a

planejar e direcionar suas ideias, considerado

aquilo que foi imaginado e pensado para a

sua empresa, e, ao mesmo tempo, atuando

como um meio de acompanhamento e es-

tabelecimento de metas e gerenciamento

de riscos. Baron e Shane (2011) afirmam que

o plano de negócios deve explicar o que o

novo empreendimento irá tentar realizar e de

que forma alcançará as metas que foram es-

tabelecidas para tal negócio, ou seja, o plano

de negócios deve converter as ideias do em-

preendedor em realidade.

Entretanto, Viesti (2011) alerta que o plano

de negócios não deve ser visto como uma

“camisa de força”, ou seja, não deve ser tratado

como algo rígido composto por regras que

não podem ser alteradas ou ajustadas. Esse

autor destaca que o plano deve servir como

um guia cujo conteúdo deve abordar as

principais ações e estratégias de um novo

negócio com a flexibilidade necessária para

que o empreendedor (e o empreendimento)

possa reagir às ações impostas pelo mercado

no qual está atuando. Baron e Shane (2011)

afirmam que o planejamento realizado por

meio do plano de negócios deve ser cuida-

doso, mas ao mesmo tempo flexível com

vistas a atender as necessidades específicas

do novo empreendimento.

Na verdade, um plano de negócios, con-

forme destaca Dornelas (2005), deve ser o

meio pelo qual o empreendedor pode ex-

pressar suas ideias, em uma linguagem

acessível e que possibilite o amplo e com-

pleto entendimento por quem irá lê-lo. Além

disso, o principal aspecto a ser evidenciado

no plano, conforme esse autor, é mostrar a

viabilidade e, principalmente, a possibilida-

de de sucesso do empreendimento que está

o plano de negócios não deve ser visto como uma “camisa de força”


sendo descrito. Hisrich, Peters e Shepherd

(2009) salientam ainda que o plano de negó-

cios serve ainda como ferramenta útil para

a captação de recursos para financiamento

do negócio.

Por fim, depois de compreender do que

se trata um plano de negócios e a sua im-

portância para os empreendedores que

pretendem iniciar um negócio, você deve

estar se perguntando: mas como elaborar

o plano de negócios? O que o plano de ne-

gócios deve contemplar exatamente? Quem

deve ser o responsável pela elaboração do

plano de negócios? A resposta para essas

perguntas serão apresentadas na seção a

seguir. Confira!

qual é a estrutura?

Se você está ansioso(a) à espera de uma

“receita” de como elaborar o plano de ne-

gócios, lamento informar, mas tal “receita”

não existe! O que existe é uma estrutura que

pode ser utilizada e ajustada conforme as

necessidades impostas pelo futuro empreen-

dimento. Isso deve ser feito principalmente

devido ao fato de que a realidade na qual os

empreendedores e seus empreendimentos

estão inseridos não serem exatamente iguais.

A preparação de um plano de negócios

exige trabalho árduo, sendo necessário uma

grande quantidade de horas de pensamen-

to cuidadoso seguidas por uma quantidade

equivalente ou superior de horas para con-

verter tais pensamentos em um documento

escrito (BARON; SHANE, 2011). Hisrich, Peters

e Shepherd (2009) alertam que a elaboração

de um bom plano de negócios pode levar

centenas de horas, dependendo de aspectos

como experiência e conhecimento do em-

preendedor, bem como o objetivo almejado

pelo plano. Conforme esses autores, o plano

deve ser bastante abrangente com vistas a

proporcionar a um investidor em potencial

uma visão geral e um panorama completo

do novo empreendimento além de tornar

mais clara a ideia do negócio para o próprio

empreendedor.

Hisrich, Peters e Shepherd (2009) reco-

mendam que antes de destinar tempo e

energia na elaboração do plano de negócios,

o empreendedor deve realizar um rápido

estudo de viabilidade envolvendo o conceito

do negócio com o intuito de verificar a exis-

tência de possíveis barreiras ao seu sucesso.

Complementando, Birley e Muzyka (2004)

indicam que a forma mais fácil de elaborar

um plano de negócios é, em primeiro lugar,

reunir informações para em seguida escrever


o plano. Levando em consideração o país

ou a região na qual você vive, esses autores

afirmam que a elaboração do plano de ne-

gócios poderá encontrar informações por

meio da combinação de bibliotecas, bases

de dados do governo que são disponibiliza-

das ao público, contadores, advogados, bem

como contatos pessoais do empreendedor.

Além disso, outras fontes de informação úteis,

de acordo com esses autores, são os clientes

e fornecedores em potencial que poderão ser

entrevistados e, assim, garantir uma maior

credibilidade ao plano.

Em se tratando de fontes de pesquisa,

Dolabela (2008) destaca duas fontes: pri-

márias e secundárias. Fontes primárias, de

acordo com o autor, caracterizam-se por

informações que foram produzidas no de-

correr da própria pesquisa, ou seja, oriundas

da coleta e análise realizadas pelo empreen-

dedor. Já as fontes secundárias são definidas

pelo autor como sendo dados e informa-

ções que foram coletados por terceiros e, em

seguida, disponibilizados para o público em

geral. Tais dados são coletados por institui-

ções como o Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE), o Serviço Brasileiro de Apoio

às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), pre-

feituras, governos estaduais, associações de

classe, sindicatos etc. As fontes secundárias

de dados e informações se mostram van-

tajosas uma vez que o empreendedor irá

economizar tempo e, principalmente, recur-

sos financeiros com a realização da coleta

de dados, uma vez que esses dados já foram

coletados e tabulados estando disponíveis

agora para uso.

De acordo com Degen (2009), o plano de

negócios representa a descrição, em um do-

cumento escrito, da oportunidade de negócio

almejada pelo empreendedor. Tal descri-

ção, conforme esse autor, deve considerar o

conceito do negócio, os riscos envolvendo

o empreendimento, bem como as formas

de gerenciamento de tais riscos, a poten-

cial lucratividade e expansão do negócio,


projeção de fluxo de caixa, estratégias com-

petitivas envolvendo marketing e vendas,

dentre outras informações importantes e va-

liosas para a concretização do negócio. Além

disso, para Ferreira, Santos e Serra (2010), o

plano de negócios deve incluir itens como a

explicação do modelo de negócio, a identifi-

cação de possíveis clientes e concorrentes, a

demanda de pessoal (funcionários) e o mon-

tante necessário de investimento financeiro

e também, elementos operacionais.

Confira a seguir uma estrutura do plano

de negócios sugerido por Ferreira,

Santos e Serra (2010), que contem-

pla os seguintes elementos:

• Capa e índice.• Introdução/ Sumário executivo.• Apresentação do negócio.• A equipe fundadora e de gestão.• Apresentação da empresa e sua

estrutura.• A análise do meio ambiente e do

setor.• O plano de marketing e análise

do mercado.• A estratégia da empresa.• O plano de organização e de

recursos humanos.• O plano de produção ou

operações.• O plano econômico-financeiro.• Plano/calendário de

implementação.• Anexos.

Pode não parecer, mas a capa é uma das

partes de maior importância do plano de

negócios. Trata-se da primeira parte do plano

que será visualizada pelo seu leitor. Portanto,

deve ser feita com a maior seriedade possível,

devendo apresentar informações pertinentes

e necessárias. Ferreira, Santos e Serra (2010)

recomendam incluir os dados de contatos

da empresa: nome, endereço, telefone, en-

dereço eletrônico e, o principal, informações

para contato com o(s) empreendedor(es).

Em se tratando do sumário executivo,

Baron e Shane (2011) descrevem-no como

sendo a parte do plano de negócios que deve

ser breve e ir direto ao ponto, apresentan-

do uma visão geral, concisa e clara sobre o

que é o empreendimento apresentado pelo

plano. Por isso, o sumário executivo, sendo

a “porta de entrada”, é uma das partes es-

senciais do plano de negócios, pois sintetiza

a essência do negócio e tem o objetivo de

despertar o interesse do leitor nas demais

partes do plano. Ferreira, Santos e Serra (2010)

destacam que, no sumário executivo, o em-

preendedor deve dar ênfase no modelo de

negócio que se pretende implementar, a

oportunidade de mercado que se pretende

conquistar e o motivo pelo qual tal oportu-

nidade surgiu, do investimento necessário e

as possíveis vantagens competitivas. Hisrich,

Peters e Shepherd (2009, p. 231) apresentam

quatro questões que podem nortear a ela-

boração do sumário executivo: (1) Qual é o

conceito ou modelo do negócio?; (2) Até que

ponto esse conceito ou modelo de negócio

é único?; (3) Quem são as pessoas que estão


iniciando esse negócio?, e (4) Como o capital

será obtido e qual é o montante necessário?

Na apresentação do negócio, o empre-

endedor deve explicar a oportunidade que

foi identificada como sendo passível de gerar

uma aplicação comercial a um determina-

do produto ou serviço. Para Ferreira, Santos

e Serra (2010), nessa etapa, o empreendedor

deve descrever o problema a ser resolvido

ou a necessidade a ser satisfeita e como o

empreendimento contribuirá para a reso-

lução desse problema ou satisfação dessa

necessidade. O empreendedor deve ater-se

a explicar, conforme Baron e Shane (2011),

qual é a natureza da ideia que direcionará

a empresa e como essa ideia surgiu. Além

disso, Degen (2009) afirma que a apresenta-

ção do negócio deve ser concluída com uma

descrição do potencial de lucratividade e de

crescimento do negócio, os riscos envolven-

do o empreendimento e a maneira como

serão administrados pelo empreendedor.

Quem são os empreendedores? Essa é

a principal questão feita por possíveis inves-

tidores do novo negócio. É necessário, de

acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010),

detalhar todas as informações sobre os fun-

dadores do negócio, bem como da equipe

responsável pela gestão do empreendi-

mento. Se os investidores entenderem que

a equipe e os empreendedores não são su-

ficientemente competentes ou confiáveis,

certamente não depositarão o seu valioso di-

nheiro no negócio e podem preferir mantê-lo,

por exemplo, investido em uma caderneta

de poupança, cuja rentabilidade e retorno

são garantidos. “Muitos capitalistas de risco

observam que é melhor investir em uma

equipe de primeira classe com uma ideia

de segunda classe do que em uma equipe

de segunda classe com uma ideia de primei-

ra classe” (BARON; SHANE, 2011, p. 194). Por

isso, apresentar informações básicas e verídi-

cas, tais como os dados pessoais, a formação

acadêmica e experiência profissional são im-

portantes na descrição da equipe fundadora

e de gestão.

A apresentação da empresa e de sua es-

trutura deve enfatizar aspectos relevantes,

como: classificação jurídica do empreen-

dimento, composição societária, nome ou

denominação jurídica da empresa, logoti-

po, organograma da empresa etc. Ferreira,

Santos e Serra (2010) alertam que essa parte

do plano de negócios é essencial, mas que

deve ser breve e incluir apenas itens relevan-

tes como os descritos anteriormente.

É imprescindível colocar o futuro empre-

endimento em um contexto adequado. Para


que isso seja possível, é necessário fazer um

estudo aprofundado sobre o ambiente e o

setor nos quais o novo negócio irá atuar. O

objetivo principal da análise do ambiente, de

acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2009),

é a identificação de tendências e modificações

ocorridas tanto em nível nacional como in-

ternacional e que poderão, de alguma forma,

exercer influência sobre o novo empreendi-

mento. Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam

algumas variáveis ambientais que devem ser

observadas e analisadas pelo empreendedor:

demográficas, culturais, ambientais, tecno-

lógicas, econômicas, políticas e legais. Já em

relação ao setor, trata-se do estudo da área

específica onde o novo empreendimento irá

atuar. Considerar quem são os concorrentes,

onde estão localizados, quais são os produ-

tos e serviços comercializados por eles, quais

são os preços e condições de pagamento

praticados etc., são aspectos que, de acordo

com Ferreira, Santos e Serra (2010), devem

ser analisados pelo empreendedor quando

da análise do setor.

Como você irá comercializar o seu produto?

Tal pergunta deve direcionar a elaboração do

plano de marketing e a análise de mercado.

Identificar e analisar a aceitação do produto

ou serviço comercializado pelo futuro empre-

endimento torna-se questão essencial para o

empreendedor, pois será a comercialização

do produto ou serviço que garantirá a entrada

de dinheiro no caixa da futura empresa.

Investidores ficam bastante atentos para a

capacidade de conversão de uma ideia em

um produto que as pessoas queiram comprar.

Quanto maior a capacidade de realizar tal con-

versão, maior será a possibilidade de sucesso

do negócio. Mas mais importante do que expli-

car como o futuro empreendimento pretende

conquistar clientes, o empreendedor deve se

preocupar em explicar também como preten-

de mantê-los consumindo seus produtos ou

serviços. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), o

empreendedor deve apresentar qual será sua

estratégia para o composto (mix) de marke-

ting: produto, preço, promoção e ponto de

distribuição (praça).

O empreendedor deve estabelecer

quais serão os objetivos no curto,

médio e longo prazo que preten-

de alcançar. Definir a estratégia da empresa

mostra ao empreendedor quais são os

“caminhos” que deverá seguir para a imple-

mentação e consolidação do negócio. De

gerenciar pessoas é o maior desafio


acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010),

deve ser contemplado, no plano de ne-

gócios, uma seção sobre a estratégia a ser

seguida pelo futuro empreendimento. Esses

autores afirmam que tal estratégia deve

contemplar a visão (direção que a empresa

pretende seguir) e a missão (qual a razão de

ser da empresa) empresarial, os objetivos da

empresa, a análise dos pontos fortes e fracos,

possíveis forças e fraquezas do empreendi-

mento (análise SWOT), além da estratégia

adotada para atingir o mercado-alvo e lidar

com os concorrentes.

“Gerenciar pessoas é o maior desafio”

é o que afirmam Birley e Muzika (2004, p.

108). De acordo com esses autores, geren-

ciar pessoas é uma das tarefas mais difíceis

e demoradas, uma vez que é necessário li-

derança para fazer com que outras pessoas

aceitem a visão do empreendedor, sendo

necessário motivar e sustentar o com-

prometimento dessas pessoas para com

o ideal da empresa fazendo-as trabalha-

rem em conjunto visando à consecução

do objetivo estabelecido para o novo em-

preendimento. Desta maneira, o plano de

organização e de recursos humanos deve

contemplar o planejamento das formas

de gerenciamento do capital humano do

futuro empreendimento. De acordo com

Ferreira, Santos e Serra (2010), é necessá-

rio planejar as necessidades de recursos

humanos, as competências inerentes e que

estejam relacionadas com o negócio e as

tarefas a serem realizadas.

Descrever como se dá o processo de fa-

bricação do produto ou a forma como será

prestado o serviço pelo novo empreendi-

mento é tarefa do plano de produção ou de

operações. Nesta etapa do plano de negócios,


é necessário descrever o processo de fabrica-

ção do produto que será comercializado bem

como todos os agentes envolvidos em tal pro-

cesso. O empreendedor não deve se restringir

em detalhar apenas o processo produtivo mas,

segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009),

deve também descrever o fluxo de produção

de bens e serviços da produção até o cliente.

Para Dornelas (2005), o plano de produção

ou de operações deve contemplar o lead time

produtivo, o percentual de entregas a tempo

(on time delivery), a rotatividade do inventário,

o índice de refugo, o lead time do desenvolvi-

mento do produto ou serviço etc.

Demonstrar a capacidade do novo

empreendimento quanto à viabilidade fi-

nanceira e à possibilidade de sucesso é tarefa

do plano econômico-financeiro (FERREIRA;

SANTOS; SERRA, 2010). De acordo com Baron

e Shane (2011), o plano econômico finan-

ceiro deve fornecer uma avaliação de quais

ativos a empresa possuirá, quais serão as

dívidas sob sua responsabilidade além de

apresentar um demonstrativo de fluxo de

caixa (apresentando o valor previsto das

entradas e saídas de caixa) e a análise do

ponto de equilíbrio (apresentando o nível

de vendas necessárias para que todos os

custos possam ser cobertos).

Elaborar um calendário de implementa-

ção, conforme Ferreira, Santos e Serra (2010),

favorece a compreensão das diversas etapas a

serem cumpridas no decorrer da implemen-

tação do empreendimento. Além disso, esses

autores salientam que com o auxílio de um

calendário estabelecido pelo empreendedor,

é possível planejar melhor as necessidades

financeiras requeridas por cada etapa.

Incluir como anexo todos os documentos

e informações adicionais considerados como

sendo relevantes para uma melhor compre-

ensão do plano de negócios. De acordo com

Dornelas (2005), é possível anexar documentos

como fotos de produtos, mapas de localização,

resultados de pesquisas, bem como os rotei-

ros utilizados para a sua realização, material de

campanha publicitária, catálogos, estatutos,

contrato social da empresa, demonstrativos

financeiros detalhados etc.

Degen (2009) apresenta uma divisão do

plano de negócios com o intuito de auxiliar

e orientar o candidato a empreendedor (vide

figura p. 26). O autor classifica as divisões do

plano de negócios em três categorias, consi-

derando para tal classificação os objetivos e

os públicos de cada parte. A primeira parte é

representada pelo sumário do plano de ne-

gócios. De acordo com o autor, essa parte

deve ter no máximo dez páginas e representa

a apresentação completa e autossustentável

do novo empreendimento, mas de forma

resumida apresentando a oportunidade de

negócio com vistas a conquistar o interesse

de possíveis parceiros e investidores. O autor

destaca que o sumário não substitui a versão

completa do plano.

A segunda parte, conforme Degen (2009),

é o plano do negócio. Conforme o autor, a

parte representada pelo plano do negócio

deve ter entre trinta e no máximo cinquenta

páginas e deve abranger todos os aspectos

relacionados com o novo empreendimento,


fazendo uma análise e avaliação mais elabo-

rada da oportunidade de negócio. A terceira

parte é o plano operacional e é composto por

mais de cinquenta páginas além de um crono-

grama detalhando as tarefas, os responsáveis,

custos e prazos a serem executados com o

plano caracterizando-se como um roteiro para

o desenvolvimento do novo negócio.

Ainda com relação à elaboração do plano

e sua estrutura, Baron e Shane (2011) fazem

algumas recomendações com vistas a evitar

o que eles chamam de “Sete pecados capitais

dos Planos de Negócios de novos empreendi-

mentos” (veja a tabela p. 27). Conforme esses

autores, os leitores do plano levam menos

de cinco minutos para avaliar o trabalho que

você pode ter demorado semanas para con-

cluir e, erros, mesmo que pequenos, podem

condenar todo o trabalho e fazer com que

seja completamente descartado.


“Pecado” consequência

A preparação do plano foi feita de maneira deficiente e não

possui aparência profissional.

Por exemplo, uma capa má elaborada, com falta de informações ou erros de formatação. Isso faz com que o leitor/investidor do plano reaja considerando: “Estou lidando com amadores”.

O plano é muito pretensioso. Por exemplo, uso excessivo de recursos como gráficos extrava-gantes, papel da impressão de qualidade exageradamente supe-rior, etc. O leitor/investidor do plano pode considerar: “O que está tentando se esconder sob esses fogos de artifício?”

O sumário executivo se mostra muito extenso e desconexo, não

indo “direto ao ponto”.

O leitor/investidor do plano pode analisar tal fato da seguinte forma: “Não perderei tempo com pessoas que sequer conseguem descrever a própria ideia e a empresa de forma sucinta”.

Não há clareza quanto ao desenvolvimento do produto, se

ele existe ou não e se ele pode ser produzido imediatamente.

“Não é possível concluir se de fato trata-se de algo real ou se é uma ideia impraticável. Por isso, passarei para o próximo plano”, conclui o leitor/investidor.

“Por que alguém iria querer comprar isso?” - não são forne-cidas respostas claras para essa

pergunta.

Alguns empreendedores presumem que o seu produto seja tão bom que será capaz de vender a si mesmo, desconsiderando, por exemplo, a importância de um planejamento de marketing. “Esses realmente são amadores!”.

Não há uma clara apresentação das qualificações da equipe

administrativa.

“Provavelmente não possuem experiência relevante nesse tipo de negócio e talvez nem saibam o que é ter experiência relevante”, conclui o leitor/investidor do plano.

As projeções financeiras se mostram em grande parte como

um exercício de imaginação.

“Eles não fazem ideia do que realmente é uma empresa e seu funcionamento e me consideram ingênuo ou estúpido”, conclui o leitor/investidor do plano.

Fonte: Adaptada de Baron e Shane (2011, p. 200).

os sete pecados capitais dos planos de negócio de novos empreendimentos

Por fim, um dos fatores críticos de sucesso na

estruturação e redação de um bom plano de

negócios é considerar quem irá lê-lo. Evitar

utilizar linguagem demasiadamente técnica,

bem como considerar possíveis dúvidas que

possam surgir durante a leitura são fatores

importantes e que devem ser levados em

consideração no momento da redação do

plano. Além disso, quanto mais claras forem as

informações apresentadas no plano além da

boa aparência do documento final, maiores

serão as chances de o leitor/investidor do


plano levar a sério o que está sendo apre-

sentado. Não se esqueça também de utilizar

sempre fontes confiáveis e dados e informa-

ções que serão levantadas e utilizadas no

plano. Ademais, não deve haver preocupa-

ção excessiva com a quantidade de páginas

do plano, ou seja, não elabore um “romance”,

para deixar o leitor/investidor simplesmen-

te entediado ou entretido com o que está

sendo apresentado.

apresentação do plano de negócios

Após lido o plano, os interessados no que

foi apresentado na parte escrita certamente

solicitarão uma apresentação oral para es-

clarecimento de dúvidas, aprofundamento

de pontos específicos identificados durante

a leitura além da avaliação do candidato a

empreendedor.

Caso isso ocorra, sinal de que o empreen-

dedor obteve êxito na descrição por escrito

do futuro negócio. Mas fique atento: ser con-

vidado para uma apresentação não garante

a conquista do leitor, seja ele um sócio, in-

vestidor ou possível financiador do projeto.

A condição principal agora é fazer uma apre-

sentação com qualidade que expresse o

conhecimento do futuro empreendedor em

relação ao negócio que está sendo proposto

e principalmente que seja convincente o sufi-

ciente para que o negócio possa sair do papel.

Degen (2009) afirma que a apresenta-

ção do plano de negócios não é a simples

apresentação do conteúdo resumido do

documento escrito, tampouco a realização

de um discurso decorado. Para esse autor, a

apresentação é o momento em que os inte-

ressados no negócio (o empreendedor e seus

possíveis investidores) irão se reunir e intera-

gir para analisar tudo que poderá dar certo e

dar errado no futuro empreendimento. Para

Baron e Shane (2011), os empreendedores

devem encarar as oportunidades para apre-

sentação do plano de negócios como sendo

uma chance para se destacar ao invés de uma

situação estressante em que ficarão acuados

e sob pressão dos possíveis interessados no

negócio.

Por se tratar de um momento importan-

te, os empreendedores devem levar a sério

a oportunidade de apresentar o plano de

negócios e tentar fazer um excelente traba-

lho. Assim, algumas dicas podem ser úteis

para que a apresentação seja útil e gere bons

resultados. Baron e Shane (2011) recomen-

dam que o empreendedor deve estar o mais

preparado possível para a apresentação não

somente em relação ao conteúdo do plano,

mas para possíveis perguntas que possam

surgir durante a apresentação bem como

adequar a apresentação ao tempo que lhe

será disponibilizado.

Verificar quem estará presente na apre-

sentação e, se possível, conseguir informação

detalhada sobre a audiência (por exemplo,

experiência e outras características rele-

vantes) pode auxiliar o empreendedor no


momento da apresentação, conforme Degen

(2009). Este aspecto se torna relevante uma

vez que a plateia fará perguntas investigativas

direcionadas durante e depois da apresenta-

ção. Talvez essas perguntas sejam de caráter

técnico, exigindo cuidado na preparação das

respostas e da argumentação.

Outra dica importante é utilizar recur-

sos computacionais, tais como softwares na

elaboração da apresentação. Degen (2009)

destaca que a apresentação deve ser feita

de forma simples, curta e sem excessos de

cores e animações. Além disso, sempre que

possível, de acordo com esse autor, apresen-

tar e demonstrar o produto garante maior

atenção à apresentação e gera entusiasmo

naqueles que a assistem.

Além disso, recomenda-se levar em

consideração aqueles que estão assistindo

à apresentação, adotando-se, assim, uma

postura compreensiva e de colaboração.

Questionamentos oriundos dos espectado-

res poderão surgir, bem como solicitação de

esclarecimentos acerca daquilo que foi apre-

sentado pelo empreendedor ao longo da

sua fala. O empreendedor deve, então, de

maneira atenta e demonstrando receptivida-

de, esclarecer tais dúvidas e fornecer todos

os esclarecimentos solicitados. Caso con-

trário, se houver alguma demonstração de

rispidez ou falta de vontade para esclarecer

os questionamentos feitos, os espectado-

res (por exemplo, um possível investidor

para o novo empreendimento) podem se

afastar da proposta de empreendimento,

não fornecedendo qualquer tipo de apoio

ou ajuda financeira para o novo negócio

(BARON; SHANE, 2011).

Por fim, a apresentação do plano de ne-

gócios merece atenção e cuidados especiais.

Uma boa apresentação poderá garantir o

sucesso do plano de negócios.


políticas

e fontes de financiamentopúblicas

Talvez o principal argumenTo uTilizado pelas pessoas que Tenham dificuldades em empreender seja a falTa de dinhei-ro para Tal. Saiba que isso é uma grande

fantasia. O Brasil é um país que detém uma

quantidade muito grande de recursos fi-

nanceiros disponíveis para diversos tipos de

empreendimentos, mas não estão sendo uti-

lizados pela falta de projetos.

O Brasil tem investido muito em po-

líticas públicas de incentivo em

diversas áreas, como ambientais,

tecnológicas, culturais, no esporte e sociais.

Estas são uma maneira do Estado garantir

os direitos fundamentais previstos na cons-

tituição brasileira. Para Sampaio (2003), as

políticas públicas são o resultado de um con-

junto de decisões de ações do poder público,

com interesse em resolver lutas de interes-

ses relacionadas a demandas por parte de

atores sociais, ou seja, conforme Cunha &

Cunha (2002, p.12), “as políticas públicas

têm sido criadas como resposta do Estado

às demandas que emergem da sociedade e

do seu próprio interior, sendo expressão do

compromisso público de atuação numa de-

terminada área em longo prazo”.

Você deve estar se perguntando se as po-

líticas públicas têm o intuito de garantir os

direitos fundamentais; por que então existe

tanto recurso financeiro não sendo utilizado?

Melazzo et al. (2003) explicam que a limitação

constitutiva de uma política pública passa por

análises compreensivas que levam às múltiplas

respostas de acordo com as diferentes possibi-

lidades de análise e contribuição de diversas

áreas de investigação. Ou seja, apesar do inte-

resse no governo em investir em projetos que

possam complementar ações governamen-

tais, é necessário que estes projetos cumpram

determinadas regras impostas pelo Estado

para que o mesmo possa atingir não só ben-

feitorias para a sociedade, mas, implicitamente

(e infelizmente), sirvam de propaganda polí-

tica para o governo.

Se você não conseguir os recursos públi-

cos, ainda assim existem os recursos privados

Uma dificuldade presente no Brasil aos empreendedores, principalmen-te aqueles que estão a frente deum negócio nascente, é o ambiente fi-nanceiro. O crédito no Brasil é um

dos mais caros no mundo, entretan-to, apesar destas condições limitantes, a figura 5 mostra que o ambiente fi-nanceiro brasileiro medido como a média das respostas dadas pelos

especialistas consultados que vai de 1 a 5 onde, quanto maior o valor, mais positiva é a avaliação, não se apre-senta grandes diferenças em relação a média dos países do GEM 2012.

fonte: GEM Brasil 2012


de investidores de risco que apoiam proje-

tos que se mostrem viáveis a médio e longo

prazos. Entretanto, estes investidores de risco

dão preferência para empreendimentos de

alto impacto, ou seja, projetos que têm uma

característica peculiar, revolucionar naquilo

que se propõem.

Mas, se o seu empreendimento estiver

voltado para o comércio de um modo geral,

você sempre poderá contar com recurso

de amigos ou parentes e, em último caso,

recurso de bancos privados com juros

Ambiente financeiro relacionado ao empreendedorismo segundo especialistas nas áreas questionadas

Constantemente observamos em-presários reclamando das políticas públicas, esquecendo que podem e devem participar ativamente do pro-cesso de melhoria ou de constituição dessas políticas. As federações em-presariais têm ocupado parte desse importante papel de participação ati-va nas questões políticas do país.

ambiente finanCeiro relaCionado ao empreendedoriSmo braSil paíSeS

Em meu país, disponibilidade de financiamento proveniente de lançamento públi-co de ações e títulos ao públicos suficiente para empresas novas ou em crescimento (mer-

cado de ações, debêntures, comercial papers, lançamento de títulos ao público)1,9 2,3

Em meu país, há disponibilidade suficiente de capital de risco para empresas novas ou em crescimento 2,2 2,4

Em meu país, há disponibilidade de financiamento proveniente de investidores privados (exceto fundadores) sufici-ente para empresas novas e em crescimento (parceiros, sócios investidores, angels)

2,3 2,5

Em meu país, há disponibilidade suficiente de fundos de participação para em-presas novas e em crescimento (do BNDES, por exemplo)

2,6 2,7

Em meu país, há disponibilidade suficiente de financiamento para empresas novas ou em crescimento (por ex: financiamento para capital de giro e investimento)

2,8 2,6

Em meu país, disponibilidade de financiamento proveniente de lançamento públi-co de ações e títulos ao públicos suficiente para empresas novas ou em crescimento (mer-

cado de ações, debêntures, comercial papers, lançamento de títulos ao público)3,1 2,6

exorbitantes que, na maioria das vezes, acaba

por inviabilizar sua ideia.


Governos da maioria dos países têm apos-

tado no desenvolvimento empreendedor

como uma maneira de solucionar proble-

mas sociais que têm como consequência o

desemprego. Você, com certeza, tem ouvido

há bastante tempo que os empregos estão

diminuindo, um dos fatores que motiva isso

é o enxugamento do quadro de pessoal das

grandes empresas. Assim, incentivar o em-

preendedorismo é incentivar que as pessoas

invistam em seus negócios onde, tendo

sucesso, poderão absorver a mão de obra

ociosa. Bridge, O´Niell; Cromie (2003) corro-

boram com essa afirmação quando colocam

que “muitos países desenvolvidos e em de-

senvolvimento estão agora intervindo, em

algum sentido, com o objetivo de promover

a habilidade dos empresários, incentivando

novos empreendedores, assim aumentan-

do o autoemprego e se preocupando com

a informalidade”.

• Sendo assim, tem se tornado cada

vez mais importante medir os

resultados alcançados com essas

políticas públicas, de modo que

os envolvidos neste processo de

implantação de gestão possam

acompanhar o andamento das

atividades.

• Stokey e Zeckhauser (1978) sugerem

algumas etapas para a análise de

políticas públicas, como: análise do

contexto, identificação e listagem

das alternativas, previsão de

consequências, atribuição de valores

aos resultados e tomada de decisão.

Leia sobre o empreendedorismo bra-sileiro na maior pesquisa mundial so-bre o assunto. < http://www.gemcon-sortium.org/docs/download/2806>.

as políticas públicas e os governos

as políticas públicas no Brasil

No Brasil, a maior parte da capacidade em-

presarial brasileira se desenvolveu por meio

de programas e políticas governamentais

em diferentes épocas, desde o período

colonial, no Império, até os dias atuais.

Hardman e Leonardi (1991) colocam que

no período colonial, houve uma influência

muito forte dos interesses portugueses

no desenvolvimento da indústria brasi-

leira e posteriormente os empresários

brasileiros se deixaram influenciar pelas

pretensões da burguesia britânica, resul-

tado de acordos bilaterais entre Portugal

e Inglaterra daquele período.


Pode-se dizer que a partir daí iniciam-se

vários projetos federais de apoio regional ao

desenvolvimento nacional que se intensifi-

cam nos anos de 1951 e 1952, principalmente

com a divulgação das contas nacionais do

Brasil, mostrando, claramente, diferenças sig-

nificativas entre o volume e o crescimento

das rendas nacionais.

Em uma tentativa de resolver essa situação,

surge, em 1950, a SUDENE – Superintendência

de Desenvolvimento do Nordeste, a SPVEA

- Superintendência do Plano de Valorização

Econômica da Amazônica, transforma-

da em 1966 na SUDAM e a SPVERFDP

- Superintendência do Plano de Valorização

Econômica da Região da Fronteira Sudoeste do

País, que se transformou, em 1967, na SUDESUL.

No ano de 1961, é a vez do centro-oeste

ser contemplado com uma agência voltada

ao seu desenvolvimento e é criada a CODECO

– Comissão de Desenvolvimento do Centro-

Oeste que se transformou em SUDECO em

1967. Ainda neste ano de 1961, iniciam-se os

trabalhos da SUFRAMA instituindo-se a Zona

Franca de Manaus.

O II PND (Plano Nacional de

Desenvolvimento, 1974-1979) é considerado

o último programa importante de políticas de

desenvolvimento no Brasil, proporcionando

um contexto favorável para a substituição de

importações, em especial de bens de capital

e de Indústria intermediária.

Na década de 1980, o modelo de de-

senvolvimento utilizado pelo governo

brasileiro não possibilita que o país se

No livro 1808, Laurentino Gomes re-lata as negociações comerciais feitas entre portugueses e ingleses devido aos interesses militares daquele mo-mento, o interesse dos ingleses no comércio com o novo império (Brasil) contribuiu para a falta de estímulo da industrialização brasileira.

adapte tecnologicamente às novas tecno-

logias, fazendo com que o parque industrial

brasileiro perca competitividade mundial e

diversificação da base industrial.

Para Santos (1985), neste período, a matriz

de Estrato-Central já apresentava sinais de

desgaste lenta e gradual, em consequência

das profundas mudanças, desencadeadas

pelos projetos desenvolvimentistas postos

em prática pela ditadura militar, cujo êxito

levou ao declínio da ordem regulada e ao

desenvolvimento de uma sociedade com-

plexa e diferenciada.

Em 1988, conforme Santos e Ribeiro (2004),

a dinâmica administrativa brasileira muda,

como “uma mudança inconsequente”, visto

que ao longo do processo constituinte de 1988

percebe-se uma disputa entre os níveis de

governo pela fração da renda nacional apro-

priada pelo setor público. Saindo perdedora

nesta disputa, a União redireciona as suas ações,

dando prioridade maior à política de combate

à inflação, deixando em segundo plano os pro-

gramas de investimentos em setores sociais e

de infraestrutura econômica.

fonte: GEM Brasil 2012

No Brasil, um problema recorrente ao empreendedorismo é a insegurança gerada pela constante mudança na le-gislação tributária e trabalhista (GEM, 2012). Sua consequência impacta di-retamente nos custos das empresas.

Cumprir a lei nessas condições torna-se algo tão complexo que dificulta o exercício regular da atividade empre-endedora. A figura 6 retrata justamente a percepção de especialistas consul-tados sobre os fatores limitantes ao

empreendedorismo relacionados a politicas publicas onde, calulou-se a média das respostas dos especialistas em cada tópico numa escala de 1 a 5 de forma que, quanto maior o valor, mais positiva a avaliação.


Por fim, para Diniz (2003), os anos 90 re-

presentaram uma década de mudanças

desencadeadas por um conjunto de políti-

cas voltadas para a liberação das forças do

mercado, como a privatização do patrimô-

nio público, a abertura para o exterior, o

estreitamento dos vínculos com o mercado in-

ternacional, além das reformas constitucionais.

Estas mudanças proporcionaram um profundo

corte com o passado, refletindo diretamen-

te sobre a sociedade, a economia e a ordem

política. Assim, essas mudanças atingiram o

modelo econômico, o tipo de capitalismo, a

modalidade de Estado, as formas de articu-

lação Estado-sociedade e o regime político.

Desestruturou-se o chamado modelo do tripé,

Entenda mais sobre as privatizações no Brasil e o impacto sobre a economia na-cional <http://pt.wikipedia.org/wiki/Pri-vatiza%C3%A7%C3%A3o_no_Brasil>.

sustentado pelo pacto desenvolvimentista,

representado pela ênfase nas empresas de

capital nacional, estatal e estrangeira, com

a drástica redução do setor estatal, o enfra-

quecimento do segmento privado nacional

e o fortalecimento da empresa estrangeira,

promovendo-se um acentuado processo de

desnacionalização da economia.

polítiCaS governamentaiS: ConCretaS (prioridadeS e Suporte) braSil paíSeS

Em meu país, as políticas governamentais (por exemplo, licitações públicas) favorecem consistentemente as novas empresas

2,1 2,2

Em meu país, o apoio a empresas novas e em crescimento é uma alta prioridade nas políticas dos governos estaduais e municipais

2,2 2,7

Em meu país, o apoio a empresas novas e em crescimento é uma alta prioridade nas políticas do governo federal

2,5 2,8

Fatores limitantes ao empreendedorismo relacionado a politicas públicas


dificuldades apontadas referentes às políticas públicas

O efeito das mudanças ocorridas nos

anos 80, após 1988, tem como

consequência a desarticulação do

modelo de formulação e implementação

de políticas públicas no Brasil, passando a

exigir dos gestores públicos municipais e

estaduais maiores esforços de racionalidade

e probidade no processo de gerenciamen-

to dos recursos públicos. Pacheco (1999),

complementa essa afirmação apontando a

necessidade dos municípios se adaptarem

a um novo desafio, tornarem-se competiti-

vos, utilizando estratégias diferenciadas da

guerra fiscal, e estabelecendo um sistema

virtuoso com competição, com objetivos

de desenvolvimento e, principalmen-

te, com colaboração entre municípios e

sociedade.

Para Junqueira (1998), esse processo de

levar a decisão de políticas públicas para o

âmbito do município exige a presença e a

participação da sociedade civil. No entanto,

esse processo vem promovendo reflexões

nos analistas de políticas públicas, no que se

refere às verdades consideradas incontestá-

veis do discurso neoliberal, especialmente

quando o enfoque é desenvolvimento social,

equidade e justiça.

A questão regional vem adquirindo um caráter estratégico para a inserção dos países na economia internacional. Entretanto, é preciso reconhecer que o novo para-digma tecno-econômico, bem como os processos de globalização e regionalização trazem consigo novos parâmetros para a elaboração de políticas públicas de desen-volvimento regional e integração nacional (FERES; KEINERT, 2001, p.13).

Um problema das políticas públicas no Brasil

é o fato de estarem mais direcionadas a ques-

tões sociais e culturais. Tendler e Amorim

(1996) explicam que as políticas públicas no

Brasil têm maior preocupação com deman-

das sociais como a desigualdade, a pobreza

e o desemprego, do que efetivamente com o

impacto que pode causar no desenvolvimen-

to econômico, o que as torna, de certa forma,

paternalistas. Entretanto, Hastenreiter-Filho e

Souza (2005) afirmam que, apesar de existirem

políticas públicas direcionadas a pequenas e

médias empresas, essas políticas estão ainda

desconsiderando as diferenças entre os vários


setores em que serão implementadas.

Isso mostra ser resultado de um Estado

paternalista que prefere “dar o peixe ao invés

de se ensinar pescar”. Investir no setor privado

é promover a geração de empregos e con-

sequentemente a geração de renda.

Muitas vezes o poder público argumenta

que a falta de políticas públicas de desenvol-

vimento se devem a dificuldades das mais

variadas. Oliveira (2005) argumenta que essa

dificuldade de implantação não é um privilé-

gio brasileiro, ocorre em todo o mundo; para

o autor, essa dificuldade estaria relacionada à

ênfase que se dá no Brasil ao planejamento

como forma de se tentar o controle da econo-

mia e da sociedade, em vez de vê-lo como um

processo de decisão construído pelos sujei-

tos interessados. Além disso, Westphal e Ziglio

(1999) colocam haver grande dificuldade na

realidade brasileira em motivar governan-

tes a assumirem uma nova racionalidade

Existem articulações políticas com objetivo de estímulo ao segmen-to empresarial nas esferas Federal e Estadual, mas onde tudo acontece mesmo são nos municípios, por isso a importância de empreendedores organizados viabilizando investimen-tos nos respectivos municípios.

governamental intersetorial no município,

ou seja, falta uma atuação coesa entre setores

administrativos municipais, e a cultura política

na busca de soluções integradas para os múl-

tiplos problemas dos diferentes segmentos

sociais. Desta forma, muitas secretarias muni-

cipais resistem à mudança dos seus modelos

de prestação de serviços com medo de perder

os recursos, com isso, colocam inúmeros

obstáculos à criação de novos desenhos de

implementação de políticas.


Núcleos setoriais não organizacionais, geralmente incentivadas pelo SEBRAE, que trazem grandes benefícios às em-presas que participam. Entenda como funcionam com um exemplo da cidade de Blumenau. <http://www.ampeblu-menau.com.br/portal/2011/como-fun-cionam-os-nucleos-setoriais/>.

*Média das respostas dos especialistas em cada tópico numa escala de 1 a 5. Quanto maior o valor, mais positiva a avaliação. fonte: GEM BRASIL 2012

polítiCaS governamentaiS: buroCraCia e impoSto braSil paíSeS

Em meu país, as novas empresas conseguem obter a maioria das permissões, licenças e concessões em cerca de uma semana.

1,3 2,2

Em meu país, é relativamente fácil para empresas novas e em crescimento lidar com a burocracia governamen-tal, regulamentações e permissões.

1,4 2,4

Em meu país, a carga de tributos não é um fardo para empresas novas e em crescimento. 1,7 2,5

Em meu país, os tributos e outras regulamentações governamentais são aplicados às empresas novas e em crescimento de forma previsível e consistente.

2,0 2,7

fatores limitantes relacionados à burocracia e impostos

Para Castanhar (2005, p.167), cabe observar que:

o sucesso de uma política pública setorial dependerá tanto da qualidade e consis-tência das políticas propriamente ditas quanto da capacidade das empresas para: a) tomar conhecimento de que essas políticas existem; b) saber quais são os ins-trumentos disponíveis e como utilizá-los; c) qualificar-se para ter acesso aos benefí-cios dessas políticas; d) utilizar com eficácia e competência os recursos (financeiros ou de qualquer outra natureza) obtidos através dessas políticas.

Outro fator a ser vencido são as dificuldades

com a grande dimensão territorial, diversi-

dade e contrastes regionais; paralelo a isso,

conforme Carvalho (2005), a análise de políti-

cas públicas é ainda pouco utilizada no Brasil,

seja devido ao seu alto custo de formulação

ou pela falta de informação de métodos para

aquele fim. No quadro 04, Lastres, Arroio e

Lemos (2003) apontam os desafios e vanta-

gens para políticas públicas para a promoção

de micro e pequenas empresas. O estudo

parte de um cenário de dificuldades, mas com

boas oportunidades que podem ser apro-

veitadas, principalmente, via mobilização de

algumas importantes sinergias.


polítiCaS públiCaS ... vantagenS deSafioS

...que promovam a inserção e atuação em redes de empresas de menor porte, como os arranjos produtivos locais.

Exploração das complementaridades; integração vertical e horizontal entre as MPMEs e com parceiros de diferentes formas institucionais e portes.

Necessidade de que as especificidades dos arranjos produtivos locais e seus ambien-tes sejam bem conhecidas a fim de que a formulação de políticas públicas considere sua estrutura, formas de governança, mercados atingidos e territorialidade das atividades produtivas e inovativas.

...que promovam a ocupação de nichos e aproveitamento das oportunidades associadas às novas tecnologias e bens e serviços, novas áreas do conhecimento e novas formas de atuação.

Obtenção de benefícios derivados da participação em redes globais, participando da competitividade internacional em segmentos de ponta.

As políticas públicas, neste caso, devem buscar adequar-se às especificidades das MPMEs e evitar dispersão. Aumento da disponibilidade de infra-estrutura nesta área especificamente.

...que estimulem os programas de incubação de empresas.

Aprendizado mais intenso e maior capacidade de sobrevivências de empresas submetidas a esse processo.

Articulação das políticas públicas para que estas empresas atuem efetivamente da rede de inovação proporcionada pelo sistema de incubação.

...que permitam o acesso MPMEs em segmentos mundiais de comercialização.

O desenvolvimento de capacidade tec-nológica regional.

Incluir efetivamente as MPMEs nos seguimentos de maior tecnologias.

...que foquem segmentos específicos com potencial e necessidade de desenvolvimento.

Melhorar o aparato institucional de apoio às MPMEs.

Superar a cristalização de um quadro de inadequações, superposições e descoordenações de ações, as quais não têm continuidade.

...que promovam a modernização de agências de promoção ao empreendedorismo, assim como de sistemas de fomento a financiamentos.

O atendimento eficaz nas necessidades pertinentes às MPMEs, potencializando assim sua capacidade de promoção de desenvolvimento nos mercados em que atua.

Adequar esses sistemas a realidades de MPMEs, considerando que o sistemas atualmente foram estruturados para atendimento de empresas de maior porte.

...que promovam a descentralização do atendimento às MPMEs.

Atuam sobre as reais necessidades das em-presas de acordo com as diferenças regionais de cada uma delas.

Flexibilização do sistema gerencial das políticas públicas. Diminuir custos inerentes a esse modelo.

...que promovam o empreendedorismo a segmentos sociais e regionais marginalizados.

Adequada inclusão ao sistema produtivo de categorias que mais se expandiram nos últi-mos anos, estimulando de forma eficiente o sistema produtivo.

Requer estruturas especializadas e condições específicas que contemplem as particularidades de empreendimentos de segmentos marginalizados

quadro 04: desafios e vantagens de políticas públicas - fonte: (LASTRES, H. M.; ARROIO, A.; LEMOS, 2003).


políticas públicas e empre endedo rismo

enTre os esTudos que abordam o empreendedorismo no âmbiTo de políTicas públicas, são focados em problemas, Tais como:

1. A criação de novos negócios

(TURGOT; SAY apud BAUMOL, 1993;

HISRISH, 2004).

2. A inovação (SCHUMPETER, 1983;

GARTNER, 2001) e (MACHADO;

CASTRO; SILVA, 2006).

3. O aproveitamento das

oportunidades (KIZNER, 1997;

GIFFORD, 1998); (SHANE;

VENKATARAMAM, 2000, 2005).

4. A mudança no indivíduo e no

ambiente (BRUYAT; JULIEN, 2000).


5. A influência de aspectos idiossincrá-

ticos no empreendedorismo (SHANE,

2000).

6. A classificação dos tipos empreende-

dores (GARTNER, 2001).

7. A pesquisa no empreendedorismo

(DAVIDSSON, 2005).

8. A dinâmica do campo de estudo do

empreendedorismo (STEARNS; HILLS,

1996).

9. O empreendedorismo e o crescimen-

to econômico (WENNEKERS; THURIK,

1999).

10. O papel do estado na promoção do

empreendedorismo (JULIEN, 2005).

11. A influência do empreendedorismo no

comércio internacional (MCDONALD,

2003).

12. As desigualdades sociais relacionadas

à formação do capital (MOURA et. al.,

2002).

13. O empreendedorismo e gênero

(MACHADO, 2003).

14. O empreendedorismo e a governan-

ça eletrônica (FREY, 2002; FERGUSON,

2002; SILVA; CORREA, 2006).

15. O empreendedorismo juvenil

(MACHADO; SILVA, 2006).

Um fator a se considerar nesse processo

foram as maiores dificuldades de cresci-

mentos econômicos aliados a altas taxas de

desemprego, na transição do milênio, inten-

sificando a busca por meios de fortalecer o

tecido econômico e gerar empregos e renda,

particularmente, via surgimento de micro,

O empreendedor tem um papel social muito importante, por isso, no mun-do inteiro surgiram iniciativas, muitas delas com incentivo público, para a organização de entidades que pro-movam o empreendedorismo social.

pequenas e médias empresas. Outro fator

apontado foi o aumento da desigualdade

econômica e social entre países e regiões

(LASTRES; ARROIO; LEMOS, 2003).

Apesar de suas potencialidades e

do papel que já desempenham

na vida de dezenas de milhões de

brasileiros, os pequenos empreendimentos

enfrentam condições nitidamente adversas,

experimentando, na verdade, uma luta diária

pela sobrevivência. Sua realidade é o conví-

vio permanente com exigências burocráticas

e encargos que dificultam sua própria exis-

tência legal, com restrições de mercado e

barreiras intransponíveis para obtenção de

créditos, além das próprias carências técni-

cas e gerenciais. Sem a eliminação destes

bloqueios e a existência de políticas espe-

cíficas de apoio, o potencial das micros e

pequenas empresas, como geradoras de ocu-

pações, será em grande parte desperdiçado

(SILVEIRA, 1994).O Estado tem incentivado

de diversas formas o empreendedorismo no

Brasil. Destes incentivos destaca-se os volta-

dos principalmente ao empreendedorismo


social, tratando-se de uma das principais ten-

dências dessas novas políticas de incentivo.

Estas organizações têm contribuído para as melhorias das condições de vida das populações onde as mesmas estão inse-ridas, têm gerado dezenas de empregos, renda, consciência crítica e ambiental e geralmente surgem da incapacidade do Estado em atender estas demandas, bem como, a indiferença de muitas em-presas em relação aos problemas sociais (DUARTE; SANTOS, 2003, p. 16).

De acordo com Vidal Farias e Moreira (2004), o

surgimento de redes de colaboração em que

se objetiva a possibilidade que os participan-

tes possam desenvolver atividades em redes

de colaboração solidária, visando não apenas

a geração de trabalho com distribuição de

renda em empreendimentos autossusten-

táveis, mas o desabrochar de suas diversas

dimensões humanas (afetivas, cognitivas e

sociais) no exercício de sua cidadania ativa.

Outro ponto de destaque são os investi-

mentos relacionados à tecnologia. Para Hisrich

(2004) o governo tem grande importância

no suporte ao ambiente empreendedor,

pois atua como um conduto para a comer-

cialização dos resultados da síntese entre

necessidade social e tecnologia. O governo

tem relevante papel no estímulo à pesquisa,

apesar desta atuação ainda ter muito espaço

para crescer. Investir na capacitação tecnoló-

gica de pequenas e médias empresas é um

caminho seguro para melhorar sua produti-

vidade e competitividade, aprimorando sua

capacidade de identificar oportunidades no

país e no exterior e de contribuir para o de-

senvolvimento econômico como um todo.

Além disso, as políticas públicas volta-

das ao estímulo à tecnologia e inovação

podem incluir as empresas locais de pequeno

e médio porte no cenário competitivo da

cadeia de fornecedores de grandes empresas

locais e, principalmente, das empresas trans-

nacionais que operam no Brasil (FIGUEIREDO,

2005). Outros exemplos de políticas voltadas

ao empreendedorismo são os programas

de acesso ao microcrédito, como forma de

fomento voltado ao pequeno empreendedor,

que tem grande importância na expansão

de vendas por meio da disponibilidade de

recursos financeiros e, consequentemen-

te, expansão no processo produtivo desse

segmento (ANDREASSI, 2003). Porém, para

Oliveira e Guimarães (2003), as políticas de

microcrédito são ainda escassas, resultando

em dificuldades iniciais para implementação

Conheça o programa do BNDES para microcrédito acessando <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/Programas_e_Fundos/Microcredito/>


e consolidação dos novos negócios.

No que se refere ao empreendedorismo

feminino, Machado (2001) apresenta alguns

aspectos que exprimem a relevância do em-

preendedorismo feminino e que justificam

a adoção de políticas públicas que visem

reduzir obstáculos e criar oportunidades para

o empreendedorismo feminino.

a) Estimular a adequação de estatísticas

econômicas sobre empreendedoras, inves-

tigando, dentre outros aspectos relativos aos

setores de atuação, perfil empreendedor e

perfil gerencial.

b) Estimular a criação de empresas por

parte de jovens, criando programas de de-

senvolvimento de potencial gerencial e linhas

especiais de concessão de crédito.

c) Difundir preceitos de empreendedo-

rismo nos diversos níveis escolares.

d) Estimular programas de "apadri-

nhamento", nos quais empresárias mais

experientes forneçam orientações para

outras com menor experiência.

e) Estimular a produção de casos sobre

empreendedoras de sucesso, enfatizando as

formas de superação de problemas, como

um instrumento de motivação e orientação

às demais.

f ) Estimular a participação da mulher

como empreendedora em setores tradicio-

nais, nos quais sua presença ainda é de difícil

acesso, como na área agrícola e agroindustrial.

Um dos componentes do juro é a inadimplência, logo, uma boa gestão dos recursos financeiros das empre-sas poderia levar a uma sensível dimi-nuição dos juros cobrados hoje.

g) Criar aconselhamento e suporte

para exportação a empresas dirigidas por

mulheres.

h) Estimular a criação de programas de

pesquisa nas universidades, visando o de-

senvolvimento de estudos de gênero que

busquem produzir interfaces e eliminar

marginalizações.

No que se refere à legislação brasileira,

em 2004, o Brasil inicia um grande debate

para a promoção do crescimento que acon-

teceu nos anos posteriores, que foi a entrada

em vigor, em 2007, da Lei Geral da Micro e

Pequena Empresa e no ano seguinte, da Lei

do Empreendedor Individual, que são marcos

da regulamentação ao estímulo ao empre-

endedorismo brasileiro. Destaca-se nessa

regulamentação o Simples que já existia an-

teriormente e foi rediscutido com objetivo

de deixar a tributação a micro e pequenas

empresas mais justa, reduzindo a burocracia

proporcionando mais crédito e maior acesso

às compras governamentais.

… ponto de destaque são os investimentos relacionados à tecnologia


fontes de financiamento{

o leitor já deve ter percebido que

quando abordamos questões

polêmicas acerca do empreende-

dorismo, aponta-se o outro lado

da moeda, ou seja, as políticas públicas têm suas

dificuldades na aplicabilidade ou em sua for-

mulação, porém o envolvimento e a articulação

dos empreendedores também são limitados.

Assim, também existe a similaridade em relação

ao financiamento, com certeza vamos abordar

as dificuldades de acesso que empreendedores

brasileiros têm de captar recursos financeiros

com custos viáveis, no entanto, abordamos

também como esses recursos são mal admi-

nistrados dentro da empresa.

Qual é o pano de fundo desse problema?

Um dos componentes do cálculo de juros é a

inadimplência, e uma vez que o recurso é ad-

ministrado com deficiência nas empresas, isso

gera a inadimplência, o que leva ao aumento

das taxas gerais de juros. Ou seja, quando

estudamos alternativas de financiamen-

to e as dificuldades de captação é plausível

abordar as duas questões, ou os dois lados da

moeda, primeiro os custos elevados, a buro-

cracia interminável e a dificuldade na captação

e segundo o pouco preparo, principalmente

dos pequenos empresários, na administração

dos recursos financeiros da empresa.

Existe também, no sistema bancário

brasileiro, uma dificuldade considerável em

relação ao aval. Faça o experimento, imprima

um bom plano de negócios e apresente aos

gerentes de agência bancária da sua cidade.

É interessante a cena, provavelmente ele vai

olhar para seu plano de negócios, achar ele

muito interessante, talvez até lhe falar que

tem uma baita oportunidade nas mãos, mas

no fim, vai pedir um imóvel, carro ou terreno

em garantia para lhe conceder o valor neces-

sário para iniciar a empresa, e isso, em geral,

com um juro impeditivo ao empreendimento.


As justificativas para a impossibilidade

do empréstimo são as mais interessantes,

empresa sem histórico de movimentação

no banco, baixo faturamento, falta de rela-

cionamento com a instituição financeira,

enfim, um círculo vicioso no qual não se tem

recurso financeiro para quem é novo, e não

conseguindo o recurso, a empresa não inicia

e sempre fica na condição de empresa nova.

Alternativas existem para sair dessa situa-

ção, em algumas regiões do Brasil, já existem

o crédito solidário, os Angels ou similares que

são pessoas ou organizações que procuram

investir em negócios promissores para se

tornarem sócios ou para permanecer tem-

porariamente nas empresas.

Outras alternativas de crédito podem

ser as relacionadas à operação da empresa,

como a negociação do prazo de compra

de produtos de revenda ou de matéria-pri-

ma com fornecedores, créditos mais caros,

como cheque especial e cartões, que geral-

mente são impeditivos também, e o crédito

informal com familiares ou com pessoas que

emprestam dinheiro no mercado informal,

como o caso dos agiotas. Seja qual for a al-

ternativa, o empreendedor deve entender

qual o risco envolvido na operação e evitar se

expor demasiadamente a esse risco. A seguir,

abordaremos as alternativas mais comuns de

financiamento no mercado brasileiro.

microcréditoCom forte tradição na Ásia, o microcrédito tem

ganhado força no Brasil na última década, pois

em geral é uma opção de captação de pe-

quenas quantias de recursos financeiros com

um grau de burocracia relativamente menor,

em alguns casos existem linhas para empresas

que ainda não se formalizaram. Entre as ins-

tituições que oferecem o microcrédito estão

organizações não governamentais, órgãos

públicos, organizações sem fins lucrativos,

associações locais, sendo que os valores vão

de R$500,00 chegando a R$20.000,00 com

juros baixos, 12% ao ano, e em alguns casos,

com sistema de amortização contínua ou até

mesmo com juros simples.

É importante para ter acesso ao micro-

crédito que o empreendedor faça parte da

comunidade em que o agente de microcré-

dito está instalado, além disso, na maioria

dos casos, esse empreendedor não pode ter

seu nome constando nos órgãos de prote-

ção ao crédito.

Assista ao vídeo da Agência Sebrae que fala sobre o crédito para micro e pequenas empresas

<http://www.agenciasebrae.com.br/video_int.kmf?cod=127>.


crédito de bancos públicos e privadosTanto bancos públicos como bancos privados

têm linhas de crédito direcionadas a pequenas

empresas, essas linhas de créditos são viabiliza-

das em sua maioria por recursos advindos do

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social. Para definir o que é

pequena ou média empresa, o BNDES usa cri-

térios diferentes dos adotados na Lei Geral da

Micro e Pequena Empresa. Para o BNDES, a mi-

croempresa é aquela que aufere até 1,2 milhão

ao ano, pequenas empresas entre 1,2 e 10,5

anual e média empresa acima disso.

FINAME

Uma fonte interessante de financiamen-

to é o FINAME, sigla de Financiamento de

Máquinas e Equipamentos, que tem como

foco a promoção do crescimento empresa-

rial por meio do incremento da produção

e da comercialização de equipamentos na-

cionais, dando acesso a recursos financeiros,

tanto para quem produz como para quem

compra essas máquinas e equipamentos.

O grupo de bens que podem ser financia-

dos é bastante diversificado, desde estrutura

de informática até máquinas e equipamentos

que visem ao aumento e comercialização de

produtos e serviços. Existem subdivisões no

FINAME, como o Finame leasing, que opor-

tuniza o financiamento de equipamentos

importados que não têm similar nacional e

o Finame componentes que se destinam a

peças que constituem o equipamento final

produzido.

Ao contrário de linhas de financiamen-

to do BNDES, em que a comissão do agente


financeiro é fixa, no Finame o valor do juro

pode variar de acordo com a instituição, pois o

adicional que cada banco põe nas operações

é diferente. Quanto ao prazo, este também é

negociado, podendo chegar até 120 meses,

com carência em geral de seis meses para o

início do pagamento. Já a garantia é fiduciária,

ficando o bem em nome do agente financeiro.

BNDES Automático

Quando há necessidade de recursos para

montagem de parte ou de toda a estrutura

de uma pequena, média ou grande empresa,

existe a opção do BNDES Automático, apesar

de mais complexo o acesso a essa linha de fi-

nanciamento, ela está disponível para quem

tem um bom plano de expansão ou de mon-

tagem de um negócio. Este recurso se limita

a dez milhões de reais, sendo possível incluir

nessa linha a necessidade de capital de giro

da empresa.

Apoio à Exportação

Quando a opção do empreendedor é pela

exportação, que existem várias opções de fi-

nanciamento para este fim, para pequenas

empresas, o Pré-embarque Empresa Âncora

(BNDES, 2012), em que se tem a opção de

um grupo de empresas, geralmente formado

em núcleos setoriais, juntarem-se e exporta-

rem por intermédio de uma terceira empresa.

Neste caso, o financiamento já é estabele-

cido, podendo ser seis a doze meses antes

do embarque, como é o caso do Programa

Embarque Ágil. Os produtos nacionais que

se enquadram nessa modalidade estão apre-

sentados no site do BNDES.

Cartão BNDES

Crédito de até 1milhão de Reais, pré-aprova-

dos, com juros que geralmente são os mais

baixos do mercado financeiro, em que podem

ser adquiridos máquinas e equipamen-

tos, e em alguns seguimentos específicos,

insumos para a atividade fabril. Os fornecedo-

res e distribuidores que pretendem adquirir

o equipamento ou insumos estão cadastra-

dos no site do cartão, assim como para ter

acesso ao cartão BNDES é necessário cadas-

tro no mesmo site.

O banco atua como avalista das opera-

ções e permite o parcelamento das compras

em até 48 vezes, e todas as operações acon-

tecem por intermédio de bancos comerciais

nacionais e por meio das duas principais ope-

radoras de cartões de crédito do Brasil Cartão

(BNDES, 2012).


Speak (2002 apud ALBUQUEQUE, 2012) destaca como outras fontes de financiamento, não

necessariamente de recursos públicos:

Instituições multilaterais de financiamento, entidades como a Organização das Nações Unidas (ONU) e suas muitas agências, o Banco Mundial e os Bancos regionais de desenvolvimento.Agências financiadoras bilaterais, como os governos nacionais de países como o Canadá, a França e os Estados Unidos da América, entre outros.

ONGs do hemisfério norte divididas em dois grupos: as grandes ONGs transnacionais, que têm programas de captação de recursos e de sensibilização em vários países do norte (por exemplo, Oxfam, CARE, Save the Children, Visão Mundial), e agências nacionais menores estabelecidas em um só país. Exemplos canadenses deste último tipo incluem CODE, CUSO, Match International Centre e Partners in Rural Development.

Grupos Religiosos e Seculares que também são considerados ONGs.

Outras entidades como sindicatos com programas internacionais de desenvolvimento, por exemplo, The Steelworkers Humanities Fund – o fundo dos Siderúrgicos para a Humanidade. Associações profissionais, Clubes como o Rotary, têm abrangência internacional há vários anos. Em quase todos os casos, esses grupos preferem trabalhar com, ou através de, um grupo parceiro local no país em desenvolvimento que os interessa.

Empresas internacionais, nacionais e locais.

Fundações de empresas. Criadas pelas próprias empresas, a fim de poder atender às muitas solicitações de financiamento recebidas todo ano.

Fundações Familiares. Muitas vezes são uma ampliação dos interesses filantrópicos de uma só pessoa. São criadas por um indivíduo ou uma família que transfere montantes generosos de dinheiro para um fundo de legado (endowment fund). A fundação faz doações com o rendimento sobre o valor do legado para grupos comunitários.

Fundações comunitárias. Normalmente distribuem seu rendimento residual para atender as necessidades da comunidade.Fonte: SPEAK (2002, pp. 34-37).

O BNDES investe em em-preendimentos de orga-nizações e pessoas físicas segundo critérios que prio-rizam o desenvolvimento com inclusão social, criação de emprego e renda e gera-ção de divisas.

O apoio financeiro pode se dar por meio das seguin-tes modalidades: financia-mentos, recursos não reem-bolsáveis e subscrição de valores mobiliários.

Em alguns casos espe-cíficos, o apoio financeiro

pode se dar de forma con-jugada, por meio de finan-ciamento a uma parte de projeto e via subscrição de valores mobiliários em ou-tra. A decisão de utilizar as duas modalidades fica a cri-tério do BNDES.

Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro>


Nesta unidade, trabalhamos com os concei-

tos sobre o empreendedorismo, o surgimento

e significado desta palavra, que tem raízes no

latim. Complementamos esta parte com in-

formações a respeito do empreendedorismo

no mundo apresentando dados do GEM -

Global Entrepreneurship Monitor.

Pode-se estudar a respeito do empre-

endedor, suas características, qualidades

pessoais e comportamentais comuns aos

empreendedores, mas que podem ser desen-

volvidas por qualquer pessoa, desde que esta

tenha realmente desejo nisso, sendo capaz

de desenvolver o perfil necessário para se

tornar um empreendedor de sucesso.

Foi possível conhecer também a im-

portância da elaboração de um plano de

negócios. Conhecemos os principais aspec-

tos na elaboração do plano, bem como a

importância dessa ferramenta no

que tange ao planejamento do novo

empreendimento. Mais do que um simples

documento escrito, o plano de negócios

se mostra como um instrumento essen-

cial para a captação de recursos, conquista

de sócios e investidores, além de servir como

“cartão de visitas” do empreendedor.

Apesar dos esforços conjuntos dos go-

vernos Federal, Estadual e Municipal, em

conjunto com organizações como o Sebrae

e Associações Comerciais, empreender no

Brasil ainda é uma tarefa complexa, seja pela

burocracia, seja pelo pouco acesso ao crédito.

Diante disso, a importância do estudo do

empreendedorismo e suas facetas como o

estudo do ambiente empreendedor.

É nesse ambiente empreendedor que se

estudam as políticas públicas voltadas à promo-

ção do empreendedorismo, bem como suas

aplicações como o crédito e as leis específicas.

Assim, concluímos esta unidade com os

conceitos que achamos serem de grande

importância no processo de estudo sobre o

empreendedorismo.

Vários portais na Internet têm o objetivo de auxiliar os empreendedores na busca de uma maior qualificação. Nos endereços abaixo, você encontrará informações preciosas sobre o assunto:<www.endeavor.org.br>.<www.portaldosempreendedores.com.br>.<www.empreenderparatodos.com.br>.<www.sebrae.com.br>.<www.empreendedor.com.br>.

considerações finais


atividade de autoestudo

1. Explique qual é a importância de um plano de negócios no que

diz respeito à redução nos índices de mortalidade prematura de

micro e pequenas empresas.

2. De acordo com o que foi apresentado nesta unidade, o empreen-

dedorismo é bastante discutido e assume posição de destaque na

sociedade, uma vez que proporciona desenvolvimento econômi-

co e social a regiões, países e nações. Sendo assim, pesquise na

sua cidade como está o desenvolvimento do empreendedorismo:

quantas empresas foram abertas no último ano? Qual é o ramo de

atuação dessas empresas? Quem é o empreendedor? Quem são

os sócios? Existem estatísticas oficiais sobre a abertura de novas

empresas na sua cidade?

3. Analisando os pontos levantados no texto de políticas públicas

voltadas ao empreendedorismo, você vê seu município como um

ambiente que promove o empreendedorismo? Por quê?

4. Pesquise com dois ou três empresários da sua cidade quais são as

fontes de financiamento que eles conhecem, com isso compare

com as apresentadas no livro.


Pesquisas apontam que 75% das empresas sobrevivem aos dois primeiros anosReportagem publicada no jornal Gazeta do Povo (em sua versão digital) afirma que a taxa de sobrevivência das empresas pa-ranaenses está crescendo. De acordo com a reportagem, tal melhora no índice pode ser atri-buída ao planejamento realizado pelos empreendedores antes

de abrir o seu próprio negócio. A reportagem apresenta índices comparando a taxa de so-brevivência de empresas no estado do Paraná e o Brasil de forma geral. Para ler a reporta-gem na íntegra, acesse o link.Boa leitura!<http://www.gazetadopovo.com.br/economia/empreender-pme/conteudo.phtml?id=1389817>.

O BRILHO DA OUSADIA

Casos de sucesso — como Na-tura, Microsiga, Gol, TAM, Gru-po Ultra — deveriam ser mais comentados e discutidos. São lições de empreendedorismo que valem a pena conhecer. Quando João Hansen Júnior resolveu optar pelo PVC em tubos e conexões para sistemas hidráulicos no final da década de 1950, sua atitude foi considerada

coisa de maluco. Sua empresa, Tigre, localizada em Joinville, Santa Catarina, estava apenas começando. Hansen precisou vencer forte resistência, pois não se acreditava nem se aceitava que o PVC pudesse substituir o ferro usado nas tubulações, em uma época em que tinha início o processo de urbanização do país. Hansen foi para Hannover,

na Alemanha, para participar de uma feira de plástico na qual adquiriu os equipamentos neces-sários para sua fábrica. Acreditou em sua visão e partiu decisiva-mente para o empreendimento. Hoje, a Tigre é uma empresa de grande porte, responsável pelo saneamento básico, prin-cipalmente em residências, em 90% dos municípios do país.

Fonte: CHIAVENATO. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia efici-ente para iniciar e tocar seu próprio negócio. 2.ed. rev. e atualizada. - São Paulo: Saraiva, 2007.

O HOMEM QUE MUDOU O JOGO (Moneyball, 2012), No filme o ator Brad Pitt interpreta a história real de Billy Beane, gerente do time de baseball Oakland Athletics. Na história, Beane, com pouco dinheiro em caixa, desenvolve um sofisticado programa de estatísticas para o clube, que fez com que ficasse entre as principais equipes do esporte nos anos 80. Assista ao filme que, apesar de não tratar de um esporte muito praticado por aqui, é uma lição do que um em-preendedor pode fazer com criatividade e persistência.

DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Sextante, 2008.

Em “O segredo de Luísa”, Fernando Dolabela narra o surgimento de uma empreendedora e quais são os caminhos por ela trilha-dos para a criação de um negócio. Ao contar a história de Luísa, o livro busca mostrar aos leitores que é possível transformar a paixão por uma ideia em algo real e concreto. Mostra ainda que o empre-endedorismo pode ser um agente de mudança e transformação levando as pessoas a repensar suas trajetórias pessoais e profissio-nais, buscando mais do que estabilidade financeira ou profissional, mas principalmente a realização pessoal. Apesar de ser ficção, a his-tória de Luísa retrata a realidade de muitos empreendedores, além de dar ao leitor importantes contribuições e esclarecimentos acerca do empreendedorismo e abertura de um negócio. Por fim, resta saber agora qual é o segredo de Luísa. Curioso? Então, boa leitura!

filme


2 OPORTUNIDADESEMPREENDEDORAS


Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:• Proteção da propriedade intelectual• Patentes• Marcas• Direitos autorais• Criatividade, inovação e empreendedorismo• Inovação e empreendedorismo• Tipos de inovação• Criatividade e inovação• Fases da criatividade• Franchising - conhecendo um pouco mais sobre o

termo• Franchising - a dimensão do modelo de negócios• Tipos de franquias

objetivos de aprendizagem• Entender a importância da propriedade intelectual.• Estudar os principais tipos de proteção da propriedade

intelectual.• Conhecer o conceito de inovação.• Analisar a relação entre inovação, mudança e negócios.• Definir criatividade e a sua importância para a

inovação.• Conhecer o conceito de franchising.• Analisar o franchising como um modelo de negócio.


Empreender, na maioria das vezes, caminha lado a lado com a ino-vação. Inovar é gerar receita com uma invenção, entretanto, para isso, é fundamental buscar proteção da sua propriedade intelectual.

Nesta unidade, iremos discutir justamente a importância da propriedade intelectual, analisar os principais tipos de proteção da propriedade intelectual de modo a estar protegendo suas inven-ções. Continuaremos tratando a respeito da inovação, pois, como dissemos, se a sua invenção gerar receita então teremos uma ino-vação. Deste modo, é importante conceituarmos inovação, analisar sua relação com mudanças e negócios, definir criatividade e apre-sentar sua importância para a inovação.

Para concluir essa unidade, vamos conhecer o conceito de fran-chising e analisá-lo como um modelo de negócio.

O que esperamos com esta unidade é ajudar a fortalecer o seu conhecimento e contribuir em sua caminhada empreendedora.


propriedade intelectual


certamente, você, em algum momento

da sua vida, deve ter tido uma ideia

para tentar resolver algum problema

do dia a dia que foi vivenciado por você ou

por alguém que você conheça. Todos nós

já tivemos ideias, algumas mais “geniais” e

outras nem tanto, para esse tipo de situação.

A grande maioria delas passa despercebida,

sem pretensão alguma de se tornar realidade.

Ficam confinadas no imaginário de quem as

teve, reservadas a uma simples representa-

ção mental de uma situação real ou abstrata.

Entretanto, algumas ideias considera-

das realmente “boas” acabam por se tornar

“realidade”, concretizando-se na forma de

um novo negócio. De acordo com Ferreira,

Santos e Serra (2010, p. 47), “o empreen-

dedor deve ter uma boa ideia de negócio,

porque, de início, uma boa ideia facilitará

o sucesso”. Alguns empreendimentos irão

surgir no mercado graças a uma ideia nova,

seja ela relacionada com um produto inova-

dor e totalmente novo ou, então, um produto

resultante de novas formas de fabricá-lo ou

comercializá-lo.

Sendo assim, uma vez que a ideia que irá

sustentar o novo negócio foi identificada e

desenvolvida, torna-se importante o empre-

endedor tentar proteger tal ideia, com vistas

a evitar que essa ideia seja apropriada por um

concorrente ou mesmo que seja utilizada

de forma indevida. Proteger a ideia garanti-

rá ao empreendedor a posse da propriedade

intelectual originada por tal ideia.

Assim, nesta seção, você conhecerá e

aprenderá sobre o conceito de propriedade in-

telectual e as formas de sua proteção. Entenderá

como se dá o processo envolvendo as patentes,

o direto autoral e a proteção de marcas, que

representam as principais formas jurídicas de

proteção da propriedade intelectual.

Então, antes de tratarmos a proteção

da propriedade intelectual, é importante

compreendermos do que trata a proprie-

dade intelectual, ou seja, conhecer a sua

definição. De acordo com Hisrich, Peters e

Shepherd (2009), a propriedade intelectual

é representada por ativos importantes para

o empreendedor, mas que por não saberem

exatamente do que se trata a propriedade

intelectual, ignoram as etapas consideradas

vitais para proteger esses ativos. Para Ferreira,

Santos e Serra (2010), a propriedade inte-

lectual é “intelectual”, pois é fruto de uma

invenção, da criatividade e da imaginação re-

sultante de uma atividade intelectual, sendo

considerada como produto do intelecto

humano que possui características intangí-

veis, mas com valor comercial no mercado.

Desta maneira, torna-se importante co-

nhecer e compreender as principais formas

jurídicas de proteção da propriedade inte-

lectual: as patentes, as marcas e os direitos

autorais, bem como a legislação que trata

desse assunto (no Brasil, a Lei de Propriedade

Intelectual - Lei 9.279/96).


patentes

Para Teh, Kayo e Kimura (2008), conferindo

exclusividade de exploração pelo autor, o re-

gistro de patente impede que um produto

seja produzido e tenha seus processos uti-

lizados por terceiros por um determinado

período de tempo. Ferreira, Santos e Serra

(2010) consideram a patente como sendo

um benefício concedido pelo governo, no

qual o empreendedor adquire o direito de

excluir outros na produção, comercialização

e uso de uma invenção enquanto a patente

durar. Esse direito, conforme esses autores, é

concedido por um período de cerca de vinte

anos, dependendo do tipo de patente.

Baron e Shane (2011) afirmam que a

patente representa um direito jurídico con-

cedido por um governo nacional, no qual é

garantido o direito de exploração de uma in-

venção, pelo seu inventor, por um período de

vinte anos, mediante a divulgação completa

de como tal invenção funciona. Revelar de-

talhadamente todo o conteúdo técnico do

que está sendo protegido pela patente con-

tribui, segundo a Agência USP de Inovação

(2012), para o desenvolvimento tecnoló-

gico mundial, tornando a patente em um

importante instrumento com vistas a divul-

gar informações tecnológicas, bem como

estimular novas formas de desenvolvimen-

to científico.

Em contrapartida, Hisrich, Peters e

Shepherd (2009) consideram que a patente

concede aos seus proprietários uma espécie

de direito negativo, uma vez que impede que

qualquer outra pessoa passe a produzir, usar

ou comercializar a invenção definida no re-

gistro de patente.

no Brasil, a Lei de Propriedade Intelectual

(Lei 9.279/96) irá regular sobre o regis-

tro de patentes. De acordo com essa

lei, é patenteável a invenção que atenda os

requisitos de novidade, atividade inventiva e

aplicação industrial. Conforme a Agência USP

de Inovação (2012), a novidade existe quando

o invento não está compreendido no estado

da técnica. Por estado da técnica, entende-se

tudo aquilo que estava acessível ao público

antes da data em que o pedido de patente

foi feito, por meio de uma solicitação escrita

ou oral, no Brasil ou no exterior. Em relação

à atividade inventiva, trata-se de um quesito

subjetivo, uma vez que necessita que o ato

inventivo deve ser oriundo de trabalho inte-

lectual. Já em relação à aplicação comercial,

deve haver garantia de que a invenção tenha

uma aplicação comercial e que seja passível

de produção em escala industrial.

De acordo com a Lei 9.279/96, não são

considerados invenções:

•descobertas, teorias científicas e

métodos matemáticos;

• concepções puramente abstratas;

• esquemas, planos, princípios ou

métodos comerciais, contábeis,

financeiros, educativos, publicitários,

de sorteio e de fiscalização;

• as obras literárias, arquitetônicas,


artísticas e científicas ou qualquer

criação estética;

•programas de computador em si;

• apresentação de informações;

• regras de jogo;

• técnicas e métodos operatórios

ou cirúrgicos, bem como métodos

terapêuticos ou de diagnóstico, para

aplicação no corpo humano ou animal;

• todo ou parte de seres vivos naturais

e materiais biológicos encontrados na

natureza, ou ainda que dela isolados,

inclusive o genoma ou germoplasma

de qualquer ser vivo natural e os

processos biológicos naturais.

Além disso, conforme o artigo 18 da Lei

9.279/96, não é patenteável:

•o que for contrário à moral, aos bons

costumes e à segurança, à ordem e à

saúde pública;

• as substâncias, matérias, misturas,

elementos ou produtos de qualquer

espécie, bem como a modificação de

suas propriedades físico-químicas e

os respectivos processos de obtenção

ou modificação, quando resultantes

de transformação do núcleo atômico;

•o todo ou parte dos seres vivos,

exceto os micro-organismos

transgênicos que atendam aos

três requisitos de patenteabilidade

- novidade, atividade inventiva e

aplicação industrial - previstos no art.

8º e que não sejam mera descoberta.

Destaca-se aqui a atuação do Instituto Nacional

da Propriedade Industrial (INPI), órgão vin-

culado ao Ministério do Desenvolvimento,

Indústria e Comércio que, de acordo com a

Lei 9.279/96, será o órgão responsável por

receber os pedidos de patente e publicar/

divulgar os registros concedidos.

Os passos para solicitar o registro de

patente no Brasil, conforme Ferreira, Santos

e Serra (2010), são descritos a seguir:

A reportagem de Natália Cancian, publicada no jor-nal Folha de São Paulo, em sua versão online, trata da criação do sistema de cha-mada telefônica a cobrar. Tal sistema foi desenvolvi-do por Adenor Martins de Araujo e tem como princi-pal marca a frase “Chama-

da a cobrar. Para aceitá-la, continue na linha após a identificação”. Araujo foi o responsável por criar todo o sistema eletrônico de ge-ração da chamada a cobrar e a veiculação da gravação com a frase indicativa do tipo de chamada. Solicitou então o registro de patente

recebendo a carta patente no ano de 1984. Entretanto, Araujo não pôde receber os benefícios de sua criação decorrentes da patente e acabou tendo que buscar na justiça seus direitos de autor da propriedade inte-lectual. Leia a reportagem disponível no link:

<http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2013/10/1362767-minha-historia-inventor-ganha-na-justica-a-autoria-da-frase-chamada-a-cobrar.shtml> (CANCIAN, 2014).


fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, pp. 66-67)


De acordo com o Instituto Nacional de

Propriedade Intelectual (2014), o pedido

inicial de patente, em papel, custa R$ 235,00.

Esse valor diminui para R$ 95,00 nos casos de

pessoas naturais, microempreendedores indi-

viduais, microempresas, empresas de pequeno

porte e cooperativas assim definidas em lei,

instituições de ensino e pesquisa, entidades

sem fins lucrativos, bem como por órgãos pú-

blicos, quando se referirem a atos próprios. Mas

o processo de patente inclui outras taxas entre

elas, a taxa do pedido de exame de invenção,

certidões de busca, serviços de expedição de

carta-patente dentre outras.

Embora as patentes ofereçam muitas

vantagens, Baron e Shane (2011) alertam

que em muitas situações, as desvantagens

podem superar as vantagens, fazendo com

que nem sempre os empreendedores pa-

tenteiem suas invenções.

vantagenS

• Ajuda a levantar o capital demonstrando a existência de uma vantagem competitiva.

• Aumenta o custo da imitação por parte da concorrência.

• Oferece direito de monopólio, impedindo que outras pessoas façam a mesma coisa.

• Evita que outra parte use a invenção como segredo comercial.

deSvantagenS

• Exige a divulgação da invenção.

• Oferece monopólio temporário: 20 anos.

• Pode ser contornada se a concorrência realizar a mesma meta esquivando-se da proteção por patente.

• Requer exigências jurídicas rigorosas para serem válidas e mostrarem infração, o que torna difícil e caro proteger uma patente, em especial contra grandes empresas.

• É menos efetiva do que outros mecanismos na proteção de propriedade intelectual da maior parte das tecnologias.

• Pode ser irrelevante no momento em que a patente for concedida se a tecnologia ficar obsoleta rapidamente.

• Exige um pedido de patente em todos os países do mundo, caso contrário, as pessoas podem usar a divulgação feita no Brasil para saber como utilizar a invenção em outros países.

vantagens e desvantagens das patentes fonte: Adaptado de Baron e Shane (2011, p. 313)

marcas

É possível que na sua cidade ou em alguma

que você tenha ido para trabalhar, visitar ou

simplesmente passear, você tenha se de-

parado com uma letra “M” na cor amarela,

bem grande, com estilo a formar dois arcos.

Bastou olhar para isso e você imediatamente

identificou se tratar de uma rede de lancho-

netes conhecida internacionalmente e que

vende sanduíches (hambúrgueres) dos mais

variados tipos. Outra situação semelhante diz

respeito aos postos de combustíveis: você

já deve ter abastecido o seu veículo ou ao

menos passado em frente de um posto cuja

identificação é feita pelas letras “BR”. Bastou

olhar para essas letras e identificar se tratar

de uma rede de postos de combustíveis.


Ao observar o símbolo acima, você e muitas

pessoas podem associá-lo com eventos es-

portivos, uma vez que tal símbolo representa

uma empresa fabricante de artigos esporti-

vos mundialmente conhecida.

Usada como forma de identificação da

fonte ou a procedência dos produtos ou servi-

ços, bem como forma de distinguir produtos

ou serviços das outras empresas, a marca

pode ser representada por qualquer palavra,

símbolo, nome ou instrumento (FERREIRA;

SANTOS; SERRA, 2010). Além disso, Hisrich,

Peters e Shepherd (2009) afirmam que uma

marca pode ser representada por um slogan

ou um som específico que possibilite a iden-

tificação da fonte ou o patrocínio de alguns

produtos ou serviços. De forma diferente das

patentes, a marca (marca registrada) pode

durar por tempo indeterminado desde que

continue a desempenhar a função indicada

(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).

Dornelas (2005, pp. 218-219) apresenta

algumas classificações da marca:

Quanto à origem: a marca pode ser bra-

sileira (quando foi depositada no Brasil por

pessoas domiciliadas no país) ou estran-

geira (depositada tanto no Brasil como no

país de origem que esteja vinculado a um

tratado ou acordo do qual o Brasil também

seja participante).

Quanto ao uso: a marca pode ser de pro-

dutos ou serviços (uso destinado à distinguir

produtos e serviços semelhantes ou afins),

coletivas (função de identificar produtos ou

serviços oriundos de membros de uma de-

terminada entidade) e de certificação (marcas

destinadas a atestar a conformidade de um

produto ou serviço).

Quanto à apresentação: considerando

a apresentação, a marca pode ser classifica-

da como nominativa (composta por uma ou

mais palavras do alfabeto romano e abran-

gendo também novas palavras - neologismo

- além de combinações de letras e/ou al-

garismos), figurativa (a proteção neste caso

recai sobre o símbolo ou ideograma repre-

sentado pela marca e não sobre a palavra

ou termo que a representa, sendo compos-

ta assim por uma imagem, desenho, figura

ou qualquer tipologia estilizada de letra e

número de forma isolada, bem como qual-

quer forma de ideogramas de língua como,

por exemplo, japonês, árabe etc.), tridimen-

sional (composta pela conformação física

- forma plástica, de produto ou de embala-

gem) e mista (combinação entre elementos

figurativos e nominativos).


De acordo com o Instituto Nacional de

Propriedade Intelectual (INPI), é necessário

definir o uso e a natureza da marca, uma vez

que no momento do registro, tal definição

será solicitada. Já em relação aos itens da

marca passíveis de proteção, Ferreira, Santos

e Serra (2010, p. 67) destacam:

Palavras, números e letras: representa-

das pela combinação de palavras, números e

letras, sejam elas soltas, frases curtas e slogans.

•Designs e logos: os designs e

logotipos que compõem uma marca.

•Sons: apesar de mais raro, esse

tipo de registro abrange os sons

distintivos associados à marca.

•Fragrâncias: é passível de registro

somente se o reconhecimento e

identificação do produto não for

possível sem a fragrância.

•Formas: o registro é possível, nesse

caso, se o formato do produto não

exercer impacto sobre a sua função.

•Cores: o registro da cor é possível

desde que a cor não afete a

funcionalidade do produto/serviço (leia

na seção “Saiba mais” o caso da disputa

entre empresas pela cor vermelha do

solado de sapatos femininos).

•Aparência: consiste no registro

da embalagem, do design e da

configuração do produto.

Além disso, Ferreira, Santos e Serra (2010, p.

68) destacam também um conjunto de itens

que não são passíveis de proteção: aqueles

considerados imorais ou escandalosos,

enganosos, descritivos (não é passível de re-

gistro as expressões que apenas representem

a descrição de um produto ou serviço) e so-

brenomes (o sobrenome, por exemplo, “Silva”

poderá ser registrado somente se estiver

combinado com outras palavras que distin-

gam um produto ou serviço).

No Brasil, a lei número 9.279/96 irá tratar

da questão do registro de marcas. De acordo

com o artigo 133 dessa lei, o registro de marca

terá vigência de dez anos, contados à partir

da data em que o registro foi concedido além

de haver a possibilidade de prorrogação por

período igual e sucessivo.

Para proceder com o registro da marca, o

interessado deve realizá-lo junto ao INPI. Além

da apresentação dos documentos exigidos pelo

INPI, é necessário fazer o pagamento da retribui-

ção relativa do depósito cujo valor atualmente é

de cerca de R$ 355,00 para depósito inicial (INPI,

2012). Esse valor diminui para R$ 140,00 para

pessoas físicas, microempreendedores indivi-

duais, microempresas, empresas de pequeno

porte e cooperativas além de instituições de

ensino e pesquisa, entidades sem fins lucrati-

vos e órgãos públicos (INPI, 2012).

direitos autorais

Também conhecidos como copyrights (repre-

sentado pelo símbolo ©), os diretos autorais

caracterizam uma forma de proteção da pro-

priedade intelectual, na qual é concedido ao


autor o direito legal à “paternidade” da obra

com o intuito de assegurar sua genuinida-

de e integridade (FERREIRA; SANTOS; SERRA,

2010). O direito autoral concede autorização

ao seu proprietário e às pessoas por ele desig-

nadas de reproduzir, copiar ou exibir aquilo

que foi protegido. De acordo com Baron e

Shane (2011), o direito autoral torna ilegal a

publicação do material todo ou parte dele

por outra pessoa ou o uso desse material de

qualquer outra maneira.

Conforme Baron e Shane (2011), a partir

do momento que uma obra é produzida,

tal obra já possui direitos autorais. No Brasil,

a lei número 9.610/98 trata da questão dos

direitos autorais. Conforme essa lei em seu

artigo 19, é facultado ao autor o registro de

sua obra em órgão público. Ainda de acordo

com essa lei, caso o autor queira assegurar

seus direitos, poderá proceder com o regis-

tro da obra, de acordo com sua natureza nos

seguintes órgãos (descritos no caput e no §

1º do art. 17 da Lei nº 5.988/73): na Biblioteca

Nacional, na Escola de Música, na Escola de

Belas Artes da Universidade Federal do Rio

de Janeiro, no Instituto Nacional do Cinema,

ou no Conselho Federal de Engenharia,

Arquitetura e Agronomia. Os itens passíveis

de proteção pelos direitos autorais são, de

acordo com o quadro a seguir.

Você sabia que a brasileira Gradiente e a norte-americana Apple foram protagonistas de uma disputa en-volvendo a marca iPhone no Brasil? Entenda o que houve com a marca iPhone em realção à essas duas em-presas assistindo ao vídeo disponível no link: <http://www.youtube.com/watch?v=RkRf6Gv4NtU>


item deSCrição

Trabalhos literários Faz parte dessa categoria qualquer trabalho escrito, tais como: livros, poesias, discursos, publicidade, jogos, slogans publicitários, manuais diversos etc.

Composição musical São protegidos os versos e a composição musical.

Trabalhos dramáticos Incluem-se aqui as peças de teatro, música, comédia ou show de TV.

Trabalhos coreográficos Diz respeito aos movimentos de dança de uma composição.

Trabalhos de escultura, gráficos ou de imagem

Referem-se a uma diversidade de trabalhos, dentre eles fotografias, impressões, desenhos animados, mapas, reproduções de artes etc.

Fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 69)

as ideias, de acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), não são

cobertas pela proteção dos direitos autorais. Conforme esses

autores, a ideia não é passível de proteção, em contrapartida, a

sua expressão específica sim. Por exemplo, o empreendedor tem a ideia

de criar uma máquina para vender na praia água de coco engarrafada.

Essa ideia propriamente dita não pode ser protegida pelo direito autoral.

Ao contrário disso, a descrição completa e minuciosa de como será cons-

tituída essa máquina, bem como se dará o seu funcionamento, é possível

de ser protegida. Ferreira, Santos e Serra (2010) denominam tal princípio

de “dicotomia ideia-expressão”.


criatividade

inovação emprendedorismo

Dois indivíduos, um professor uni-

versitário e um empreendedor estão

caminhando na floresta quando avistam

um urso pardo feroz avançando em sua

direção. O professor, cuja especialida-

de era a física, estimou a velocidade

que eles poderiam alcançar na fuga.

Ele então afirma: “Pare de correr. Não

há jeito de conseguirmos escapar desse

urso. Ele nos alcançará em 15 segundos”.

O empreendedor, entretanto, continuou

correndo. Quando o professor pergun-

tou por que, o empreendedor gritou

para trás, sobre os ombros: “Você está

certo - eu jamais poderei correr mais

que o urso. Porém, eu não tenho que

correr mais que ele: tudo o que preciso

é correr mais que você!”.


Iniciamos esta seção, imaginando a situação

apresentada por Baron e Shane (2011, p. 73),

conforme descrito ao lado.

E você, o que faria? Ficaria conforma-

do à espera do urso ou pensaria em algo

para tentar salvar a sua vida? Talvez a grande

maioria das pessoas ficasse ali aguardando

o triste desfecho da história, esperando ser

devorado pelo urso. Outras, pelo contrário,

tentariam descobrir uma forma diferente,

nova, para sobreviver ao eminente ataque

do urso pardo.

E assim é o que acontece no atual cotidia-

no organizacional, seja de micro, pequenas,

médias e grandes empresas. A cada dia as

empresas se veem na constante necessida-

de de “fugir do urso pardo que as persegue”.

Perceber e compreender o que acontece à

nossa volta, identificar problemas e oportu-

nidades e descobrir formas de sobreviver a

esses problemas e aproveitar as oportunida-

des, torna-se um imperativo almejado pelas

empresas.

No que tange a empreendedores, Fabrício

e Machado (2010) afirmam que os empreen-

dedores procuram identificar oportunidades

de negócio consideradas novas, por meio

de um processo visionário, combinando ha-

bilidades e recursos de maneira inovadora,

possibilitando transformar uma simples ideia

em algo concreto. Assim, conseguirão sobre-

viver e se manter competitivas no mercado

aquelas empresas cujo seus empreendedo-

res e gestores forem capazes de fazer com

que a empresa responda de maneira rápida

às mudanças ocorridas no seu ambiente.

Desta maneira, trataremos, nessa seção, a

inovação como forma diferente de criar algo

novo, de promover transformações no am-

biente no qual um empreendimento atua ou

irá atuar. Além do que, também trataremos da

criatividade, importante aspecto para o pro-

cesso de inovação. A criatividade, segundo

Ferreira, Santos e Serra (2010), figura como

a capacidade de olhar as mesmas necessi-

dades ou problemas a partir de pontos de

vista diferentes. E essa nova maneira de en-

xergar as coisas certamente influenciará e

contribuirá para o desenvolvimento de ino-

vação eficiente.

inovação e empreendedorismo

A dinâmica atual do mundo dos negócios,

de acordo com Chér (2008), é patológica.

Conforme esse autor, torna-se necessário

criar-se e recriar-se a todo tempo. Os ciclos

de vida dos produtos e serviços foram en-

curtados, houve uma popularização das

tecnologias tornando-as acessíveis a uma

maior quantidade de pessoas, além da ne-

cessidade constante de rever as estratégias

do negócio, não deixando que o negócio no

presente seja superado por um futuro incerto.

A constante necessidade de diferenciar-se

dos demais faz com que o empreendedor re-

defina constantemente o seu negócio. “Para

manter o seu negócio no presente e no futuro,

Inovação é a criação de um produto ou de um processo melhor, através da criação de valor pela exploração de alguma forma de mudança, a sa-ber: técnica, materiais, preços, taxa-ção, demografia e até geopolítica. Ou ainda, a geração de novas demandas ou de novas maneiras de explorar um mercado existente” (SALIM; SILVA, 2010, p. 213).


você precisará transformá-lo algumas vezes

isso porque para ser superado, não é preciso

parar. Para ser atropelado, basta se manter

na mesma velocidade, no mesmo ritmo, na

mesma estratégia” (CHÉR, 2008, p. 190).

“Como então enfrentar esta nova reali-

dade de se fazer negócios com as mesmas

premissas, metodologias, ferramentas e es-

tratégias de antigamente?”, é a questão que

Chér (2008, p. 191) coloca em pauta para

que empreendedores novos e já atuantes

possam refletir sobre as mudanças constan-

tes que afetam os negócios. Tudo isso acaba

por indicar uma necessidade óbvia: inovação

permanente (CHÉR, 2008).

O conceito de inovação, bem como sua

prática, não é novo, afirma Dornelas (2003).

Para esse autor, a inovação relacionada com

a criação de um produto novo ou um serviço

diferente, a inovação de processos produtivos

ou formas de gestão, sempre estiveram pre-

sentes no cotidiano organizacional. De acordo

com esse autor, a inovação refere-se a mu-

danças, ou seja, realizar as coisas de maneira

diferente, proporcionar a criação de algo novo,

de promover a transformação do ambiente

no qual se está atuando. Além disso, Bessant

e Tidd (2009) afirmam que a inovação não

implica necessariamente em comercializar

apenas grandes invenções, algo totalmente

novo, mas também pequenas alterações ou

explorar com sucesso novas ideias.

“A inovação é o instrumento específi-

co dos empreendedores, o meio pelo qual

eles exploram a mudança, como uma opor-

tunidade para um negócio diferente [...] os

empreendedores precisam buscar, de forma

deliberada as fontes de inovação” (DRUCKER,

2003, p. 25).

Existe uma grande variedade, e até certa

falta de consenso sobre a definição de ino-

vação. É necessário, entretanto, diferenciar

inovação de invenção. Para Leite e Moori

(2008), invenções dizem respeito a descober-

tas, sejam elas formas de tecnologias, patentes

ou fórmulas. Em se tratando de inovação, esses

autores afirmam que a inovação possui uma

dimensão mais ampla e pode ocorrer tanto

no desenvolvimento de novos produtos, bem

como em processos. Complementando essa

ideia, Dornelas (2003) salienta que a diferen-

ça entre o empreendedor e o inventor está

pautada no fato de que o empreendedor alia

criatividade às suas habilidades gerenciais e

conhecimento dos negócios de forma a pos-

sibilitar a identificação de oportunidades de

inovar. Em contrapartida, destaca o autor, o

inventor almeja apenas a criação e a desco-

berta, não objetivando a criação de algo com

finalidade econômica.


Os empreendedores, de acordo com

Dornelas (2003), estão constantemente bus-

cando algo novo, sempre querendo ir além,

motivando-os para a busca da inovação.

Assim, para esse autor, a busca da inovação

sistemática, ou a prática de inovação, tor-

na-se comum como atividade relacionada

com os empreendedores, tanto para aqueles

que se lançam no mercado com um novo

empreendimento como para aqueles que

já possuem ou trabalham em organizações

já estabelecidas.

tipos de inovação

Quando pensamos em inovação, a primeira

coisa que nos vem à mente é aquele tipo de

inovação voltada apenas para o produto, em

que será aplicado algum tipo de modificação

a um produto existente ou a criação e incor-

poração de um produto totalmente novo.

Realizar algum tipo de alteração das caracte-

rísticas ou função a que se destina o produto,

bem como a criação de algo totalmente novo

certamente são formas de inovar. Mas de

acordo com Chér (2008), não são essas as

únicas maneiras de pensar e implementar a

inovação. Para esse autor, existem modelos

e formas menos tangíveis de inovar, porém,

não menos importantes.

Um fator a ser considerado na classifica-

ção da inovação, de acordo com Bessant e

Tidd (2009), é o grau de novidade envolvido.

Para esses autores, níveis diferentes de no-

vidade existem e caracterizam-se desde

melhorias incrementais menores (inovação

incremental - “fazer o que já se faz, só que

melhor”) até mudanças de grande porte, ra-

dicais e de certa forma difíceis e que podem

alterar a própria base da sociedade (inova-

ção radical - “fazer o que fazemos de forma

diferente”).

Segundo Dornelas (2003), para que seja

possível para empresas definirem qual o grau

de inovação devem promover, é necessário

que utilizem ferramentas que possam auxi-

liá-las com a avaliação dos riscos e retornos

da oportunidade de inovar, bem como quais

são os tipos de inovação correspondentes.

Um método apresentado por esse autor diz

respeito à classificação das oportunidades de

Você já ouviu falar em “água em pó”? Essa é a novidade criada por Sérgio Jesus Rico Velasco, um engenheiro químico mexicano. Velasco inovou ao recriar um composto químico que, misturado ao solo, aumentaria a sua capacidade de reter água, aumentan-do assim a produtividade de lavouras alí cultivadas. Mais detalhes sobre a “água em pó” estão disponíveis na re-portagem “Água em pó pode tornar seca um problema do passado”, publi-cada no jornal Folha de São Paulo, em sua versão online– o link para a report-agem é este: <http://www1.folha.uol.com.br/bbc/2013/08/1328763-agua-em-po-pode-tornar-a-seca-um-prob-lema-do-passado.shtml>


inovação em três categorias, diversificando

assim o portfólio de produtos da empresa,

para os quais serão destinados recursos com

objetivo de novos desenvolvimentos na área.

As categorias de classificação das ideias

e oportunidades de inovação, segundo

Dornelas (2003), são:

Ideias derivadas - caracterizada como

uma adaptação ou extensão de produtos e/

ou serviços que são oferecidos atualmente

cujo resultado representará uma nova versão

desse produto e/ou serviço com possível

redução de custos. Os riscos relacionados

com essa categoria de inovação são conside-

ravelmente baixos, mas igualmente baixo é

também o retorno proporcionado. Referem-

se ao conjunto de competências essenciais

da empresa e possuem caráter de aprova-

ção mais fácil internamente pelas gerências

de inovação.

Nova plataforma - a oportunidade de

inovação é representada pela possibilidade

de lançar-se em mercados e negócios to-

talmente novos. O risco dessa categoria de

inovação é bastante alto, mas o retorno garan-

tido por ela possui um potencial considerável.

Tal tipologia de inovação requer da empresa

mudança de processos e de produtos/servi-

ços que serão ofertados no novo mercado

almejado pela empresa.

Avançadas - estão muito além das com-

petências essenciais da organização, pois

requerem muito mais esforço, tempo e re-

cursos, essa categoria de inovação envolve

um alto risco, mas com altos retornos po-

tenciais. Esse tipo de inovação diz respeito

a produtos e/ou serviços totalmente novos

e, devido a isso, acabam por serem criado-

ras de mercados considerados inexistentes

até então.

Esse método de classificação da inovação,

de acordo com Dornelas (2003), proporciona

auxílio para que a organização possa tomar a

decisão de como irá direcionar seus recursos

para as oportunidades de inovação, tentando

balancear os riscos e obter o maior retorno

possível.

Outro tipo de classificação de inovação é

apresentado por Bessant e Tidd (2009). Esses

autores consideram a dimensão da mudança

e apresentam os 4P’s de inovação: produto,

processo, posição e paradigma. De acordo

fazer o que fazemos de

forma diferente


com esses autores, a inovação do produto diz

respeito à mudança nos produtos/serviços

que uma empresa oferece. Recentemente, foi

lançada no Brasil a garrafa de cerveja de 1 litro.

Essa garrafa é tradicionalmente vendida em

países como a Argentina, em que o consumo

da cerveja geralmente é feito em casa (as

pessoas preferem comprar a bebida e levar

para consumir no conforto e na privacidade

da sua casa), diferentemente do Brasil, onde

a maioria dos consumidores prefere beber

a cerveja em bares, restaurantes e lancho-

netes. A mudança, nesse caso, diz respeito

à forma de como o produto será armazena-

do e, posteriormente, comercializado nessa

nova embalagem.

Já em relação à inovação de processo,

Bessant e Tidd (2009) destacam que nessa di-

mensão, as mudanças acontecem na forma

como os produtos/serviços são feitos e ofer-

tados/apresentados para o consumidor.

Vamos considerar como exemplo de ino-

vação de processo a venda de passagens

aéreas. Nas décadas de 1980 e 1990, as pas-

sagens aéreas eram emitidas “em papel” pelas

companhias aéreas e agências de turismo.

Atualmente, praticamente não há a impres-

são de nenhum documento relacionado

com a passagem aérea. Toda a transação de

compra até o check-in se dá por meio eletrô-

nico, com uso de computadores, telefones

celulares e internet.

Mudanças no contexto em que produ-

tos/serviços são introduzidos representam

a inovação de posição, de acordo com

Bessant e Tidd (2009). Exemplo de inovação

de posição é o uso de veículos utilitários, em

especial caminhonetes, nas cidades. A priori,

os veículos utilitários possuem a função de

trabalho, ou seja, carregar e transportar uma

grande quantidade de carga, geralmente na

zona rural ou em empresas. Entretanto, nos


últimos anos, percebe-se a utilização de tais

veículos também na cidade, como veículo

de passeio. Nesse caso, houve mudança na

função a qual o veículo se destinava, talvez

não pelo direcionamento do fabricante do

veículo, mas pelo fato dos consumidores uti-

lizarem tal veículo como veículo de passeio

ao invés de transporte de cargas. Perceba

que a finalidade inicial para qual o produto

foi destinado foi alterada.

Sobre a inovação de paradigma, Bessant

e Tidd (2009) afirmam que nessa dimensão,

as mudanças ocorrem nos modelos mentais

básicos que irão nortear o que a empresa faz.

Como exemplo, vamos considerar o período

pré e pós-Revolução Industrial (ocorrida no

século XVIII). No período pré-Revolução, a

tradição empresarial estava baseada na pro-

dução artesanal de bens. Com o advento

da Revolução, a produção deixa o caráter

artesanal e passa a ser de larga escala, prin-

cipalmente com o uso de grandes máquinas,

esteiras - linha de produção.

É preciso esclarecer, de acordo com Chér

(2008), que nem toda inovação é igual e nem

sempre a inovação é boa. Conforme esse

autor, é necessário estabelecer um objetivo

claro ou optar por um modelo de inovação

para que não ocorram distorções no processo

de inovação. Além do que, é necessário que o

empreendedor demonstre sempre ações efe-

tivas colocando em pauta a prioridade que a

inovação enseja e quais serão as vantagens

oriundas delas com vistas a comprometer

todos os envolvidos, desde funcionários até

o mercado, alerta Chér (2008).

Percebe-se na realidade brasileira, con-

forme Leite e Moori (2008), que pequenas

empresas, apesar de perceberem a impor-

tância de implementação de um processo

de inovação, a gestão do negócio, em certa

medida, amadora e alguns entraves, tais

como, falta de recursos financeiros, acabam

por impedir que os empreendedores realizem

ações mais elaboradas do tipo de contrata-

ção de consultoria, realização de pesquisa de

mercado, testes de mercado etc., com vistas

a apoiar o processo de inovação.

Por fim, para Leite e Moori (2008), não é

esperado das pequenas empresas o uso de

estratégias semelhantes das grandes, mas

acredita-se que a questão da inovação deve

ser repensada por seus gestores.

criatividade e inovação

Uma das pré-condições da inovação é a cria-

tividade. Chér (2008, p. 203) afirma que “para

haver inovação, é preciso criatividade”. Para

Ferreira, Santos e Serra (2010), é a criatividade

que possibilita ao empreendedor a criação

de novos negócios a partir da combinação

e recombinação de partes que já existem,

criando assim novos modelos de negócio,

novos produtos e serviços, enfim, olhar para

aquilo que já está sendo ofertado e enxergar

algo que os outros ainda não detectaram.

Além do que, para Baron e Shane (2011), a


criatividade é importante, pois leva à desco-

berta de novos conhecimentos, produtos,

além de poder contribuir com a qualidade

A criatividade é a criação e a comuni-cação de novas conexões importantes que nos permitem pensar em muitas possibilidades, experimentar formas variadas e utilizar diferentes pontos de vista; que nos permite pensar em possibilidades novas e incomuns; e que nos leva a gerar e selecionar alter-nativas [...] resultando em algo valioso para o indivíduo, o grupo, para a em-presa ou sociedade. (BESSANT; TIDD, 2009, p. 60).

de vida das pessoas.

Chér (2008) afirma que a palavra criati-

vidade tem origem na palavra “criar”, cujo

significado remete a “dar origem a”, “produzir”,

“inventar”. Conforme esse autor, a criativi-

dade representa o processo cujo resultado

é um produto novo, comportamento ou

serviço, que é aceito como sendo algo de

utilidade, satisfatório ou que terá valor em

um dado momento. Além do que, esse autor

afirma que haverá sempre uma possibilida-

de para inovação onde houver um padrão

e costume passíveis de serem quebrados e,

também, haverá possibilidade de inovação

onde houver conhecimento, pois há a pos-

sibilidade de seu rearranjo.

criarproduzir

inventar


Em se tratando de conhecimento, é pos-

sível afirmar que, conforme Chér (2008), o

conhecimento atua como fonte das novas

ideias. Assim, de acordo com esse autor, o

indivíduo criativo é aquele que possui uma

“bagagem de conhecimento”, mas que além

disso, possui atitudes as quais irão definir

se é mais ou menos criativo. Além disso, o

preço de ser criativo é o de não ser aceito

uma vez que passamos por um processo

de domesticação que nos leva a pensar nas

coisas simplesmente como elas são e não

como poderiam ser (CHÉR, 2008).

Seguir as normas e agir conforme os

padrões aceitos não conduzirão à inova-

ção. De acordo com Chér (2008), romper

com as normas estabelecidas não necessa-

riamente culmina em ideias criativas, mas é

uma possibilidade. Conforme esse autor, é

Alguns estudos indicam que os adul-tos utilizam menos percentagem do potencial criativo que as crianças. Em parte, isso pode acontecer porque, com o crescimento, os indivíduos en-contram maiores restrições aos seus comportamentos e estas diminuem o espaço para o processo criativo. Al-guns autores questionam o papel da educação formal sobre a criatividade, porque o modelo de aprendizagem atual é baseado em uma lógica de repetição de estereótipos, relegando o potencial criativo. (FERREIRA; SAN-TOS; SERRA, 2010, p. 51). E você, concorda ou discorda com o que foi mencionado?

necessário perguntar-se constantemente:

“e se?”, arriscando e buscando possibilida-

des de ideias criativas.

fases da criatividade

“É possível gerenciar o processo criativo?

É possível guiá-lo? Podemos nos condu-

zir por suas diferentes etapas de modo a

produzir deliberadamente atos criativos

ao seu final?” Essas questões são discutidas

por Chér (2008, p. 213), no que diz respei-

to às fases da criatividade. De acordo com

esse autor, talvez não seja possível condu-

zir o processo de criatividade obedecendo

fases distintas e que acontecem de forma

organizada mas, que conhecer essas fases e

como elas se desenvolvem pode se tornar

uma vantagem.

Assim, Kneller (1999) define as etapas

da criatividade: (1) Insight - funciona como

um alerta no qual o pensamento predo-

mina e surge a inspiração para uma ideia

que poderá resolver um determinado pro-

blema. (2) Preparação - aqui investigam-se

as possibilidades geradas pela ideia obtida

durante o insight. Surgem ponderações

acerca das vantagens e desvantagens da

implementação da ideia. (3) Incubação -

depois de realizar a investigação e o estudo

da ideia, é nesta fase que a ideia será matu-

rada, desenvolvida, incubada à espera do


momento exato para ser implementada.

(4) Iluminação - esta fase se dá por meio do

uso de estratégias para estimular e comple-

mentar a cadeia de ideias que haviam sido

incubadas, ou seja, é o momento da ins-

piração, momento no qual a imaginação

toma conta e delineia a solução de certo

problema. (5) Verificação - é a fase na qual

se prepara para comunicar a ideia criativa

e, assim, verificar a reação das pessoas que

serão comunicadas de tal ideia.

Já para Baron e Shane (2011), a abor-

dagem da confluência (figura abaixo) é

responsável pelo estímulo à criatividade.

De acordo com esses autores, a abordagem

da confluência considera que a criatividade

surge devido à convergência (confluência)

de diversos fatores tais como habilidades

intelectuais, uma ampla e rica base de conhe-

cimento, estilo apropriado de pensamento,

atributos de personalidade, motivação e am-

biente que dê apoio a ideias criativas.


Outra forma de delinear as fases do pro-

cesso criativo, de acordo com Bessant e Tidd

(2009), é pautada em três etapas: compreen-

são da oportunidade, geração de novas ideias

e planejamento para a ação. A compreen-

são da oportunidade, de acordo com esses

autores, é o primeiro estágio do processo

criativo, sendo caracterizado pela formula-

ção de um problema ou estabelecimento de

metas ou objetivos. Essa etapa envolve um

processo de construção ativa pautada no in-

divíduo ou em grupos para a estruturação

do problema que necessita de solução por

meio de ideias criativas. Tais ideias podem ser

obtidas por meio de ferramentas, tais como,

a análise de Pareto e o diagrama de causa e

efeito (ou diagrama de Ishikawa - figura 5).

O efeito (ou o problema) identificado diz

respeito às reclamações feitas por clientes

de um restaurante. A partir disso, identifi-

cam-se causas e subcausas de tal problema.

Solucionando-se as causas, consequente-

mente o problema será solucionado.

O segundo estágio é representado pela

geração de novas ideias. Bessant e Tidd (2009)

afirmam que nesta etapa, ideias que possam

promover solução para o problema identifi-

cado são geradas. Além de gerar, é preciso

focalizar e escolher dentre as muitas ideias

geradas com o intuito de agrupá-las, revi-

sá-las e, posteriormente, selecionar aquelas

consideradas mais promissoras

O planejamento para a ação representa o

terceiro e último estágio. Nessa fase, confor-

me Bessant e Tidd (2009), é necessário que

se reconheça quais ideias, dentre as diversas


Jovem brasileira cria cerveja com vitaminas e recebe apoio de cervejaria multi-nacional a colocar a ideia em prática. Priscila Fins, à época, estagiária da cerve-jaria Heineken, participou de um programa interno de inovação promovido pela empresa e propôs a

criação de uma cerveja saudável, com vitaminas. A ideia foi tão apreciada pela Heineken que Priscila foi até a sede da empresa Amsterdã (Holanda) apre-sentar a inovação e receber incentivo para colocá-la no mercado. O final dessa his-tória de criatividade você

pode conferir lendo a re-portagem da revista Exame, de autoria de Marcela Ayres, publicada em sua versão digital disponível no link <http://exame.abril.com.b r / n e g o c i o s / n o t i c i a s /como-na-heineken-funcio-naria-de-22-anos-conhece-ceo-global>.

geradas, não serão úteis ou não irão produ-

zir resultados valiosos ou válidos. Critérios

podem ser estabelecidos para definir o que é

e o que não é promissor uma vez que a partir

das ideias promissoras é que será formulado

um plano de ação para desenvolvimento e

implementação de tais ideias.

Por fim, de acordo com Chér (2008),

praticamente todos os grandes avanços

conquistados pela humanidade acontece-

ram quando alguém resolveu questionar as

normas vigentes e tentou um outro caminho.

Para esse autor, o indivíduo inovador não

é satisfeito com o que vivencia e, por isso,

sempre questiona as regras atuais do jogo

e busca resultados fora delas. Além do que,

o autor complementa que o pensamento

criativo é também destrutivo, uma vez que

rompe com os padrões atuais e estabelece

novas regras para o jogo.


fran-chising

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empreender é ao mesmo tempo fas-

cinante e desafiador. O desejo de

empreender, que move muitas pessoas

tenazes, às vezes, é sufocado pelas dificulda-

des que se apresentam no caminho desses

realizadores.

Você talvez – se ainda não fez isso –

também pode se lançar a um novo negócio,

buscando a realização pessoal, a indepen-

dência financeira e, num objetivo nobre,

contribuir para o desenvolvimento da so-

ciedade em que vive. Neste caso, os mesmos

obstáculos que todos os empreendedores

enfrentam também estarão no seu caminho.

O Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio

às Micro e Pequenas Empresas – num re-

latório de 2005, computou que, das 4,9

milhões de empresas comerciais e de ser-

viços existentes no Brasil, 99,2% são micro

e pequenas empresas. Esse relatório ainda

mostrou que o índice de empresas que

fecham as portas até o terceiro ano de fun-

cionamento gira em torno de 55% a 73% e,

60% das restantes não passam dos quatro

anos. Pelo estudo do Sebrae, pode-se atri-

buir as causas desta mortalidade a fatores,

como: falta de capital, deficiência de gestão

e as crises econômicas que afetam o acesso

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ao crédito, à tecnologia e, por consequên-

cia, ao mercado.

Certamente, você não gostaria de en-

grossar essas estatísticas, não é verdade?

Que caminho você poderia seguir para

evitar esse destino fatídico? Pode ser que

você já tenha pensado numa alternativa:

o franchising.

Por mais popularidade que o termo tenha

obtido nos últimos anos, ainda é muito mal

compreendido pelas pessoas em geral.

Alguns acreditam que uma franquia é um

passaporte para o sucesso. Outros afirmam

que o franqueado nada mais é do que um

funcionário de luxo.

Precisamos conhecer mais profundamen-

te essa ferramenta para o empreendedor,

para que possamos formar nossa própria con-

vicção sobre o assunto antes de cogitarmos

uma parceria como essa.

conhecendo um pouco mais sobre o termo

Mas, afinal, o que são franquias? De acordo

com Luiz et al. (2006), as franquias podem

ser definidas como contratos em que uma

empresa (franqueador) concede o direito de

uso de um ou mais elementos do seu negócio

a outra empresa (franqueado). Em troca, o fran-

queador recebe um fluxo de receita.

Siqueira (2009, p. 21) define que franchising

é o termo em inglês que é traduzido para o

português como franquia. Este autor define

Franchising como um “método para a dis-

tribuição de produtos e/ou serviços cujo

sucesso depende, fundamentalmente, da

capacidade de se reproduzir, em diferentes

locais e sob a responsabilidade de diferentes

pessoas, um mesmo conceito de negócio”.

Um elemento sempre presente e essencial

para o modelo é a formalização por meio

de um contrato entre as duas pessoas jurí-

dicas envolvidas.

a dimensão do modelo de negócios

A atratividade do modelo de franchising

explica em parte o grande sucesso deste

modelo de negócios no Brasil e no mundo.

Ao avaliarmos a evolução do setor, também

constatamos os setores que mais se desen-

volveram. Além disso, comprovamos a força

do modelo para a economia e para a geração

de emprego e renda.

Vamos analisar um pouco destes

números?


números do franchising de 2003 a 2013

fonte: http://www.portaldofranchising.com.br

21%

22%

5%

6%6% 7%

8%

3%2%1% 19%

4%

24%

19%

12%

11%10%

6%

5%

4%

3%2%

evolução na geração de empregos diretos no sistema de franchising

Negócios, serviços e outros varejosAlimentaçãoEsporte, beleza, saúde e lazerVestuário

EducaçãoAcessórios pessoais e calçados

Hotelaria e turismo

Casa e construçãoVeículosComunicação, informática e eletrônicosLimpeza e conservação

500000

02003

1100000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

509.076

531.252

553.122

563.256

589.977647.586

719.892777.285

837.882

940.887

1.029.681

faturamentopor segmento - 2013

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

678814

971 1.0131.197

1.3791.643

1.8552.031

2.4262.703

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

29,04431,639

35,82039,810

46,039

55,032

63,120

75,987

88,854

103,292

115,582

evolução do número de franquias

evolução do faturamento do setor de franquias

redes de franquiaspor atividade - 2013


como funciona o sistema?

Como funciona um sistema de franquias na

prática? É bom saber que o sistema exige

investimentos do empreendedor, no caso o

franqueado, assim como em qualquer outro

tipo de negócio. No caso das franquias, o

franqueado investe recursos em seu próprio

negócio, que será operado sob a marca do

franqueador e de acordo com todos os

padrões estabelecidos e supervisionados

por ele. O outro lado da parceria – o fran-

queador, este também um empreendedor

- recebe royalties do franqueado como forma

de remuneração pelo uso da marca e de tec-

nologias para a administração da unidade

franqueada (SIQUEIRA, 2009).

Como funciona o pagamento dos royalties?

Via de regra, é um percentual sobre o fatu-

ramento da unidade franqueada. Em outros

casos, esse percentual incide sobre compras

de produtos ou serviços do franqueador.

tipos de franquiasHá vários níveis de franquias. Pode iniciar-se

com a utilização do nome e do logotipo da

empresa e incluir também práticas de gestão

como gestão de suprimentos e distribuição.

Os tipos de franquias podem ser classi-

ficados de acordo com quatro critérios. No

Quadro abaixo, temos detalhado os critérios

para esse tipo de classificação.

quanto à modalidade de negóCio

franquia individual Não há divisão de espaço com outros negócios ou mesmo outras franquias. A franquia utiliza sozinha o ponto comercial.

franquia de conversão

A vivência comercial do franqueado será repassada para o franqueador, muitas vezes o ramo de atividade que o franqueado está montando com o franqueador é o mesmo que ele tem na atualidade só que não tem o respaldo de uma marca franqueada por trás. O franqueado passará as experiências obtidas naquele ponto comercial, onde está instalado, para que o franqueador absorva as dificuldades reais.

franquia combinada

Um mesmo franqueado vai gerenciar mais de uma franquia num mesmo espaço comercial. São estilos de negócios de franquia normalmente complementares ou não conflitantes. Busca vantagens no intuito de somar, em um mesmo espaço, serviços que atendam a necessidade do mesmo público-alvo e divide os custos operacionais para um resulta-do mais seguro de cada um dos negócios.

franquia shop in shop

Também conhecida como Corner (Esquina), essa modalidade de franquia é voltada a negócios que comportam colocar um espaço de uma unidade franqueada dentro de uma unidade de negócio já em funcionamento. É a loja dentro da loja. A redução de custo é o principal fator de sucesso dessa modalidade, uma vez que não há necessidade de abertura de um negócio e sim associar ao negócio existente. São pequenas unidades que funcionam dentro de lojas maiores.


quanto à atuação geográfiCa

franquia unitária O franqueado recebe do franqueador o direito de montar uma unidade do negócio, sendo que o franqueador exige que aquela unidade seja específica, não cedendo o direito de abrir novas unidades sem consulta prévia ao franqueador.

franquia múltipla Há um acordo prévio de que o franqueado poderá abrir novas unidades, dentro do limite para o perfil do público de cada região e sempre sob o controle do franqueador.

franquia regional O franqueado negocia um espaço geográfico específico com o franqueador que dará um tempo limite para abertura de novas unidades naquelas áreas determinadas. Normalmente, o pagamento das taxas de franquias é negociado conforme a abertura de novas regiões.

franquia de desenvolvimento

de área

O franqueado adquire o direito de abrir unidades próprias da franquia ou unidades em parceria dentro do espaço negociado como franqueador. Os contratos de franquia são assinados conforme os negócios forem surgindo, sempre assinados como franqueador.

franquia máster Dá direito à subfranquias por parte do franqueado, e é negociada por áreas geográficas. A Master pode criar outras unidades individuais, até mesmo franquias internacionais. Tudo é sempre estabelecido em contrato entre o franquea-do principal e a franquia Master. A Master Franquia fica com a responsabilidade de ter uma estrutura de suporte aos novos franqueados que vai ceder o negócio.

franquia de representação

O franqueado tem a responsabilidade de prestar serviços aos novos franqueados com: treinamentos, supervisão, comunicação. E tem o papel de vender a franquia para o franqueador.

quanto à remuneração

franquia de distribuição

O franqueado não tem custos com royalties ou taxa inicial de franquia com esse tipo de negócio. O franqueador é remunerado no momento que vende seus produtos ou presta algum serviço.

franquia pura O franqueador não fornece produtos para a venda ou mesmo sobre serviços terceirizados. O franqueado é quem produz e comercializa diretamente com o cliente. Nesse tipo de franquia a transferência, de know how é remunerada ao franqueador por meio de royalties e taxas sobre as vendas ou rentabilidade do negócio.

franquia mista O franqueador tanto é remunerado pelos serviços de transferência de tecnologia como também na cobrança de royalties e taxas.

quanto ao eStágio

franquia de primeira geração

Há a concessão de produto e/ou serviço para comercialização além da marca para que o franqueado seja reconhecido como participante daquele negócio. O nível de profissionalização desse estágio de franquias é baixo e a tendência de mer-cado para franquias de primeira geração é que elas venham a desaparecer. Em função do baixo nível de profissionalização, os riscos tanto para o franqueado quanto para o franqueador são grandes. Nesse estágio de franquia, é comum não haver um contrato formal entre as partes. Não há exclusividade na distribuição dos produtos do franqueador.

franquia de segunda geração

Tem características muito próximas das franquias de primeira geração, a principal diferença está na questão da dis-tribuição, onde as franquias de segunda geração têm exclusividade da distribuição dos produtos.

franquia de terceira geração

O franqueador tem um maior controle sobre o negócio. O produto, serviço e a marca são concedidos para que a comercializa-ção seja feita. Além do projeto arquitetônico, há um estudo para verificar a viabilidade do espaço quanto ao ponto escolhido. Nesse tipo de franquia, a unidade é o único canal de distribuição existente. A profissionalização é média/alta e os riscos baixos.

franquia de quarta geração

Também conhecida como franquia de aprendizado contínuo. O nível de profissionalização é alto. As regras do dia a dia são menos rígidas (naquilo em que a rigidez não é essencial). A padronização está menos baseada no típico esquema de "comando e controle" e mais na conscientização e na motivação da rede. O funcionamento e a padronização da rede estão fundamentados mais no senso de Missão e em Valores (estes sim, bastante rígidos, especialmente naquilo que afete a "essência competitiva" da organização), em objetivos claros e compartilhados e em relacionamentos fundados no respeito mútuo.

franquia de quinta geração

Também conhecidas como franquias sociais. Se é possível fazer um negócio economicamente rentável repetir o modelo, também é possível fazer um negócio com resultado social repetir o modelo. Desde uma ONG até mesmo uma idéia de cunho social de uma organização pode ser contemplada com as ferramentas da franquia para que a repli-cação seja feita e os resultados sejam colhidos conforme seu crescimento.

franquia de sexta geração

Na franquia de sexta geração, as redes de negócios fazem uso das ferramentas e técnicas utilizadas no sistema de franquia para gerir seus negócios. Não são franquias, são empresas que operam em rede que pegam o modelo de franquia para gerir o negócio.

fonte: o autor, com base em Siqueira (2009)


vantagens e riscos

Que vantagens existem no sistema de fran-

quias? São apontadas algumas vantagens

bastante significativas: ganhos de escala em

marketing e na adoção de tecnologia, a obten-

ção de capital para ampliação do negócio e a

redução do custo de monitoramento e con-

trole quando comparado com a expansão do

negócio com lojas próprias (LUIZ, et al. 2006).

Na figura ao lado, podemos observar

mais algumas vantagens para o franqueado

e franqueador no sistema de franquias:

Um atrativo muito forte no modelo de

negócios de franquia é que “os pequenos

já nascem grandes”, em razão de poderem

contar com o suporte de toda uma rede de

lojas de franqueados ou, ao menos, poderem

contar com o sucesso do franqueador que

conseguiu superar as dificuldades e sabe

como gerir o negócio (SIQUEIRA, 2009).

Alguns candidatos a empreendedor cos-

tumam acreditar que o sistema de franquias,

por ser um modelo mais consolidado de ne-

gócios, não oferece riscos e que garante um

retorno sobre os investimentos realizados.

Essa afirmação é tão verdadeira quanto

afirmar que não existem riscos nos jogos de

cassino ou em aplicações financeiras, ou seja,

é totalmente infundada. Porém, ao contrário

de jogos de azar, que contam exclusivamen-

te com a sorte para o sucesso, as franquias

contam com fundamentos bastante compro-

vados de seu modelo que, se não garantem,

pelo menos conferem probabilidades

bem melhores de que o empreendimento

Os ganhos de escala em marketing se traduzem nos benefícios do valor da marca e no acesso à propaganda. A utilização compartilhada de uma marca permite investimentos difíceis de serem alcançados isoladamente

Compartilha custos para consolidação e propaganda da sua marca. Desenvolvimento de novas práticas gerenciais e tecnológicas permite o acesso a pequenos empreendimentos. Mediante a cobrança de taxas de franquias, pode realizar investimentos necessários em tecnologia.

Obtenção de capital para ampliação do negócio permite a produção de produtos/serviços por terceiros, permitindo sua expansão no mercado sem o dispêndio de capital necessário para a sua ampliação.

Redução dos custos de monitoramento e controle do negócio. Não é necessário o desenvolvimento de outros mecanismos de incentivo e controle sobre os empreendimentos, além dos próprios contratos.

prospere. De fato, Leite e Campos sugerem

que há uma taxa de sucesso 80% maior para

franquias do que num empreendimento con-

vencional (LEITE; CAMPOS, 2009).

É claro que os riscos não devem ser igno-

rados. Aliás, não só não devem ser ignorados,

mas devem ser conhecidos em profundidade.

Vamos conhecer um pouco mais desses

riscos associados ao negócio de franquias.

Para começar, devemos nos lembrar que

as duas partes envolvidas estão sob condi-

ções de risco, e ambos são empreendedores.

O franqueador é, pelo menos a princípio,

um empreendedor mais experiente. Afinal,

foi ele quem formatou o negócio, testou o

produto, passou pela avaliação do mercado,

enfim, adquiriu o know how necessário para

vantagenS do SiStema de franquiaS

fonte: o autor, com base em Luiz et al (2006)

fran

quea

do

fran

quea

dor


que o negócio tenha chances de prospe-

rar. Na outra ponta, temos o empreendedor

franqueado, que, além de seus sonhos, conta

com muita disposição e algum capital para

que seja um parceiro viável para o franquea-

dor. Considerando então que se trata de dois

empreendedores, não devemos ter a visão

míope de que o franqueado seja a parte mais

frágil da relação, pois o franqueador também

deposita no franqueado sua confiança para

perenizar sua marca e produto.

Assim, tendo claro que os riscos são de

ambas as partes, para os franqueadores,

existe um risco elevado de perda de valor da

marca relacionado com produtos, processos

ou serviços fora dos padrões especificados.

Considerando este fato, entendemos a razão

das exigências impostas e o controle exercido

em toda a cadeia de suprimentos, especial-

mente naquelas do ramo alimentício. Ainda

Na escolha de uma rede franqueadora que possa dar o suporte necessário ao empreendedor franqueado,

é preciso obter o máximo de informações possíveis. É muito útil consultar portais especializados no assunto. Os

links abaixo vão direcioná-lo para alguns portais sobre franquias:

<http://www.portaldofranchising.com.br/>.<http://www.franquia.com.br/>.<http://www.suafranquia.com/>.<http://www.revistafranquia.com.br>.

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vantagenS - franqueado

• Know-how adquirido

• Maior garantia de sucesso

• Marca conhecida

• Facilidade de instalação

• Assessoria na escolha do ponto

• Projeto para instalação da Unidade

• Assessoria na aquisição dos materiais, instalações, estoques e insumos

• Treinamento e orientação quanto a práticas administrativas e comerciais

• Propaganda e marketing cooperados

• Desenvolvimento Contínuo

• Maior poder de negociação

• Desenvolvimento de novos métodos e produtos

deSvantagenS - franqueado

• Riscos inerentes à má escolha do franqueador

• Menos liberdade de ação

• Risco vinculado à performance do franqueador

• Risco vinculado à imagem da marca

• Limitações à venda do negócio

• Limitações na escolha de produtos e de fornecedores

vantagenS - franqueador

• Expansão veloz

• Mais eficiência

• Estrutura central reduzida

• Feedback

• Ingresso em novos mercados

• Canal diferenciado para seus produtos/serviços

• Fortalecimento da Marca

• Menos riscos trabalhistas

• Redução de custos

deSvantagenS - franqueador

• Perda de controle sobre os pontos de venda

• Divisão da receita

• Retorno a prazos mais longos

• Possibilidades de disputa com os ex- franqueados

• Risco vinculado a atuação dos franqueados

franqueadofranqueador

há o fato de que ex-franqueados podem utili-

zar e até transferir o conhecimento adquirido

à época da parceria.

Pelo lado do franqueado, o risco pode

advir pela abertura indiscriminada de uni-

dades de uma mesma franquia em uma

mesma área geográfica, com impacto direto

no aumento da concorrência e redução

dos lucros. Alguns franqueados também

sofrem quando o franqueador não investe

em marketing e no desenvolvimento de

novos produtos, o que leva a estagnação do

negócio e perda do posicionamento compe-

titivo ao longo do tempo (LUIZ, et al. 2006).

Para resumir os desafios do sistema

de franchising, o Quadro 10 abaixo traz as

vantagens e desvantagens, sob a ótica do

franqueador e do franqueado, o que pode

auxiliar um futuro empreendedor interessa-

do neste modelo de negócios.



Nesta unidade, foi possível conhecer a necessi-

dade da proteção da propriedade intelectual,

principalmente aquela originada a partir da

criação de novos negócios. Compreendemos

como a patente, o direito autoral e a marca

registrada atuam como ferramentas de prote-

ção da propriedade intelectual, assegurando

ao “autor” da propriedade intelectual o direito

de explorá-la comercialmente e por um de-

terminado período de tempo. Além disso,

foram descritos os principais aspectos e as

etapas que devem ser cumpridas para o re-

gistro da propriedade intelectual no Brasil e a

atuação do Instituto Nacional da Propriedade

Industrial (INPI) como um dos principais

agentes depositários dos direitos de proprie-

dade intelectual no país.

Também trabalhamos os conceitos de ino-

vação e criatividade que estão intimamente

ligados à atividade empreendedora. A neces-

sidade de criar e recriar sempre, faz com que

empreendedores busquem em novos produtos

e serviços a renovação de estratégias de negó-

cios e mercados. Os tipos de inovação abordados

nesta unidade podem abrir caminhos para

análises mais aprofundadas e refinadas acerca

dos novos produtos e serviços a serem de-

senvolvidos por empreendedores com vistas

a explorar uma oportunidade de negócio di-

ferente daqueles já existentes e atuantes no

mercado. A adoção de um processo criativo

se mostra bastante útil ao desenvolvimento

de inovações.

Por fim, encerramos esta unidade falando

a respeito do Franchising, no qual apresenta-

mos os caminhos para aqueles que desejam

iniciar no mundo corporativo. As Franquias

podem ser um bom negócio uma vez que

oferecem estrutura de apoio operacional.

Analisadas com cautela, existe uma grande

chance de abrir um negócio utilizando uma

Franquia, é possível minimizar os erros que

normalmente empreendedores iniciantes

cometem.

compreendemos como a patente, o direito autoral e a marca registrada atuam como ferramentas de proteção da propriedade intelectual



1. São exatamente 09h da manhã de uma segunda-feira. Estão todos reunidos na sala

de reunião da “Cheirozin”, atendendo a uma convocação feita por Juliana. Todos os

diretores da “Cheirozin”, gerentes e alguns técnicos estão presentes. Juliana exerce a

função de coordenadora de P&D (pesquisa e desenvolvimento) nesta conceituada

indústria de cosméticos e agendou essa reunião para apresentar dois produtos de-

senvolvidos por ela e sua equipe. O primeiro produto é um gel para barbear destinado

ao público masculino. A utilização do gel faz com que o tempo de crescimento da

barba seja retardado, exigindo menos “barbeares” por semana, reduzindo problemas

como danificação da pele causada pela lâmina de barbear. O outro produto é uma

caneta hidratante e esfoliante labial voltado para o público feminino. A caneta possui

duas pontas, tendo uma delas um esfoliante para remover as células mortas e impu-

rezas o que deixa os lábios com uma textura aveludada, e a outra possui hidratante

para deixar os lábios renovados após a esfoliação. Diante disso, é possível afirmar que

a forma adequada de PROTEGER a PROPRIEDADE INTELECTUAL constituída na criação

desses dois produtos é o DIREITO AUTORAL? Justifique sua resposta considerando os

conteúdos apresentados nesta unidade.

2. Pesquise na sua cidade os tipos de franquias existentes. Entre em contato com o em-

preendedor (franqueado) e realize uma entrevista. Algumas sugestões de questões

para a entrevista:

• Qual é o tipo de franquia?

• Qual é o ramo de atuação da franquia?

• Quantas unidades dessa franquia existem na cidade?

• Desde quando essa franquia está instalada na cidade?

• Como está formatado o sistema de franchising?

• Quem são os proprietários/sócios?

• Quais foram os motivos que levaram o empreendedor a adquirir tal franquia (ou

se tornar um franqueador)?


O Franchising – como surgiu

Embora certos arranjos e práti-cas que deram origem ao Sis-tema possam ser rastreados até muito antes disso (alguns historiadores afirmam que o conceito nasceu na Idade Mé-dia, quando a Igreja Católica – e, mais tarde, os monarcas – passaram a conceder licenças ou Franquias a senhores de ter-ras e outras pessoas para que, em seu nome, coletassem im-postos e taxas), o Franchising, tal como o conhecemos hoje, surgiu nos Estados Unidos por volta de 1851 ou 1852, quando a Singer Sewing Machine Com-pany, (fabricante de máquinas de costura de que o leitor já deve ter ouvido falar), sediada na região da Nova Inglaterra, resolveu outorgar várias licen-ças de uso de sua marca e de seus métodos de operação a comerciantes interessados em revender seus produtos em lo-jas exclusivas situadas em cida-des e vilarejos de todos os ta-manhos e localizadas nos mais diversos estados da federação norte-americana.

Alguns anos mais tarde, em 1898, foi a vez da General Mo-tors iniciar a utilização do sis-tema para expandir a rede de pontos de venda dos carros que produzia, criando o conceito de negócio que mais tarde veio a ser chamado de Concessionária de Veículos. Até então, os carros e outros veículos eram vendidos diretamente pelas empresas montadoras aos consumidores.

Em 1899, a Coca-Cola criou a primeira Franquia de Produção (também chamada Franquia de Fabricação) de que se tem notí-cia, passando a outorgar licen-ças para empresários e grupos empresariais interessados em produzir e comercializar seus re-frigerantes no âmbito de áreas geográficas definidas por con-trato, mais ou menos nos mol-des do que faz até hoje, no Brasil e em outros países.

A partir do início do século XX, o uso do Franchising se difundiu nos Estados Unidos. Em 1917, por exemplo, surgiram as pri-

meiras Franquias de mercearias ou mercados de vizinhanças (as chamadas “grocery stores”), que depois evoluíram para super-mercados. Em 1921, foi criada a primeira Franquia de serviços puros de que se sabe: a da loca-dora de veículos Hertz.

Em 1925, surgiu a primeira Franquia de fast-food, a A&W. E nos anos 1930 foi a vez das companhias de petróleo parti-rem para a adoção do sistema, convertendo em Franquias os postos de revenda de combus-tível que operavam diretamente e autorizando oficinas de repa-ros a colocarem suas marcas nas respectivas fachadas e a reven-der a gasolina, os lubrificantes e demais itens que produziam e distribuíam.

A partir dos anos 1930, o Fran-chising se tornou cada vez mais popular como método para a criação e expansão de redes de negócios dos mais variados ramos da economia norte-ame-ricana.

Extraído de: <http://www.franquia.com.br/como_surgiu>. Acesso em: 10 mar.2012.


Como é um processo de seleção para comprar uma franquia

por Marco Millitelli

Uma das coisas que as redes franqueadoras devem conhe-cer bem é o perfil ideal de fran-queado para sua rede. Cada negócio tem características di-ferentes. Logo, esse perfil ideal de franqueado também varia conforme o ramo de atuação da empresa. O processo de se-leção baseado em perfis é bom para o franqueador, que mira no alvo certo, e é bom para o candidato a franqueado, que conhecer melhor a franquia an-tes de fechar negócio.

Redes franqueadoras mais es-truturadas têm um processo se-letivo mais rigoroso. Elas apren-deram que franqueados com perfil adequado têm possibili-dades maiores de serem mais bem-sucedidos que os outros.

Um erro comum é confundir gosto do candidato com apti-dão para o negócio - uma pes-soa pode adorar chocolates, mas isso não significa que ela te-nha talento para gerenciar uma franquia de lojas de chocolate.

Por isso, é fundamental que o franqueado pesquise profunda-mente os detalhes operacionais da franquia que deseja comprar, procurando deixar de lado to-dos os aspectos emocionais que tenha com o produto ou serviço da franquia.

É importante que, depois de se-lecionar uma franquia, e fazer uma pesquisa preliminar, o can-didato converse abertamente com o franqueador. Nessa fase, não há compromisso entre as partes e, assim, há maior faci-lidade de obter informações complementares importantes para a tomada de decisão de compra.

Nas entrevistas, o franquea-dor deve fazer uma série de observações e testes para se certificar de que os escolhidos realmente têm maior chance de ter sucesso.

Independentemente de qual seja a rede e marca, há três fa-tores que se destacam:

•Capacidade de gerir uma franquia - seguindo os con-ceitos e padrões da franquia em questão;

•Capacidade financeira de in-vestimento do candidato, que deve ser compatível às neces-sidades da franquia;

•Grau de motivação que o can-didato demonstra em se tornar parte integrante da sua rede.

Como cada sistema de franquia tem um procedimento específi-co de seleção de franqueados, é importante que, no primeiro contato com o franqueador, o candidato pergunte quais são os passos do processo de seleção.

Também é importante fazer uma autoanálise antes de qualquer passo para assegurar de que a decisão de ser franqueado é a mais adequada para o seu caso. Se preferir, procure terceiros para auxiliá-lo em sua escolha. Opini-ões de fora sempre são constru-tivas em processos decisórios..

Extraído: de: <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/interna/index.asp?codA=15&codAf=20&co-dC=5&origem=artigos>. Acesso em: 10 mar.2012


O maior franqueado do Brasil

A Cidade de Salvador (BA), na Bahia, possui 13 shopping cen-ters, segundo a Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce). O número faz da ca-pital baiana a maior receptora de centros comerciais na região Nordeste. A vizinha Recife (PE) tem quase a metade disso, sete shoppings. Tanto a cidade do car-naval, quanto a capital pernam-bucana têm sido dois dos desti-nos de investimentos nos últimos anos, cada uma no seu ritmo. No entanto, os centros comerciais das duas cidades possuem um ponto em comum: Christopher Hannigan tem uma loja lá.

O empresário de 48 anos é o maior franqueado da rede O Bo-ticário, com 120 das mais de 3,5 mil unidades. Isso o faz o maior franqueado de uma marca em atividade no Brasil, uma vez que não existe empreendedor com mais de cem unidades entre as dez maiores redes de franquias identificadas no ranking da As-sociação Brasileira de Franchising (ABF), de acordo com levanta-mento feito pela reportagem. (...)

COisA de FAMíLiA

A empresa está nas mãos do empresário há 18 anos, mas O Boticário está na família Hanni-

gan há muito mais tempo, antes até mesmo do franchising. Em 1979, os pais de Christopher co-nheceram Miguel Krigsner com sua então farmácia de manipu-lação, em Curitiba (PR). O casal gostou tanto do produto que levou para revender em Vargi-nha (MG), onde morava à época. “Minha mãe fez um chá da tarde, chamou as amigas e perguntou o que achavam dos produtos e se venderia. O retorno foi super-positivo, minha mãe se animou, e abriram uma lojinha”.

A loja de Varginha encerrou as atividades quando o casal Han-nigan se mudou para Salvador, mas os produtos ganharam outro ponto de venda na capital baia-na. Algum tempo depois, com a padronização do franchising, o casal se tornou um dos primeiros franqueados da marca. (...)

Profissionalizamos o negócio com governança corporativa e crescemos absurdamente, saí-mos de médio para grande porte”.

O crescimento foi ainda mais ex-pressivo em 2013, com a aber-tura de dez lojas em Salvador e dez em Recife. Para 2014 a meta de Christopher é a remodelação das lojas, instituída pelo Grupo no último ano, mas mesmo assim

pretende crescer uma loja O Boti-cário, duas quem disse, benerice? E duas Nativa SPA, por praça de atuação. “Estou sempre aberto e disposto a crescer, mas espero oportunidades. A autonomia so-bre expansão é da franqueadora”.

GestãO

Apesar do porte de franqueadora, a gestão de Christopher tenta ser o mais próximo de um franquea-do possível, de acordo com o em-presário. “Algumas lojas de me-nor porte têm uma gerente que atende duas a três pequenas e as maiores têm gerente exclusiva”.(...)

Cada vez mais perfis como o de Christopher devem aparecer, na visão do diretor de franqueados da ABF, Erik Cavalheri. O sonho anterior, guiado pela emoção, dá cada vez mais lugar à razão, na visão do diretor, e dessa forma a opção por investimento em fran-quia é por ser um negócio rentá-vel, e não por falta de opção. O maior preparo do investidor de franquias é benéfico para todo o setor. “Quanto mais profissio-nalizado for o franqueado, mais as soluções para o sucesso serão compartilhadas e a probabilida-de de sucesso será potencializa-da”, afirma. (...)..

Disponível em: <http://www.portaldofranchising.com.br/revista-de-negocios/edicao-fevereiro-de-2014/o-maior-franqueado-do-brasil>. Acesso em 17/02/2014


3 EMPREENDEDORISMONA ATUALIDADE


Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:• Intraempreendedorismo: entendendo o termo• Intraempreendedorismo: como

desenvolvê-lo nas empresas• Tendências e Desafios do Empreendedorismo

objetivos de aprendizagem• Entender o conceito de intraempreendedorismo.• Conhecer as formas de desenvolvimento do

intraempreendedorismo nas empresas.• Analisar a influência da globalização no

empreendedorismo local.• Identificar as tendências e desafios do

empreendedorismo.


Crescer é o desejo de dez entre dez empreendedores. O sucesso de suas empresas é a realização de sonhos acalentados durante anos. O próprio desafio de empreender, agora superado, parece coroado quando a empresa expande suas fronteiras, ganha mercados e se consolida em sua área de atuação.

Muitas vezes, algumas pessoas podem questionar a necessida-de de desenvolver sua característica empreendedora justamente por não terem interesse em abrir um negócio. Entretanto, ser empre-endedor não necessariamente é abrir empresas, mas desenvolver características comportamentais que farão a diferença no dia a dia do indivíduo, mesmo como funcionário ou também conheci-do como intraempreendedor.

É justamente a respeito do intraempreendedor que iremos tratar nesta unidade, onde, em um primeiro momento, defini-remos o termo, na sequência, veremos como desenvolvê-lo nas empresas e, por fim, apresentaremos tendências e desafios do empreendedorismo.

Acreditamos que você poderá aproveitar muito esta unidade e lhe desejamos bons estudos.


Crescer é o desejo de dez entre dez empre-

endedores. O sucesso de suas empresas é a

realização de sonhos acalentados durante

anos. O próprio desafio de empreender,

agora superado, parece coroado quando a

empresa expande suas fronteiras, ganha mer-

cados e se consolida em sua área de atuação.

Este sonho, no entanto, traz um grande

paradoxo: crescer, agigantar-se, pode ser o

garrote que sufoca o processo de inovação

e agilidade que fez com que a empresa cres-

cesse. Como assim?

Num mercado mundial, cada vez mais

acirrado, as grandes corporações sofrem com

a concorrência de outras grandes empresas

e, ao mesmo tempo, de pequenas empresas

que abocanham pedaços de seu mercado.

Lutar nas duas frentes não é fácil. É evidente,

como você talvez já tenha concluído, que o

fato de serem grandes facilita a utilização de

recursos, que elas têm em abundância. No

entanto, a agilidade e a inovação apresentadas

pelas pequenas empresas – mesmo carentes

de recursos como as grandes – são de fato,

uma ameaça bem real. São muitos os relatos

de pequenas empresas que acabaram por

superar as gigantes corporações por meio de

suas competências em agilidade e inovação.

Conforme Chieh (2007), ao explicar esse

paradoxo,

se, de um lado, há uma exigência crescen-te para que os gestores dessas empresas tenham mais criatividade e assumam cada vez mais riscos, por outro lado, seus modelos de negócio/gestão forçam os mesmos gestores a gastar uma fração cada vez maior do seu tempo lidando com as “amarras corporativas”, tais como orça-mentos rígidos, elaboração de relatórios de controle semanal e uma infinidade de outros relatórios, memorandos, justificati-vas e explicações (CHIEH, 2007, p.15).

No entanto, uma vez que elas conseguem

também se agigantar, começam a padecer

dos mesmos males das anteriores concor-

rentes: o gigantismo torna a reação aos

pequenos concorrentes lenta e difícil.

Buscando vencer estas dificuldades que

se apresentam ao longo do caminho, é in-

teressante observar um artigo publicado na

revista Director em 2005 e citado por Chieh

(2007), em que se conclui, por estudos, que

simplesmente converter o estilo organiza-

cional, adotando o das empresas “.com”, não

é suficiente – e muitas vezes nem viável –

para que as grandes corporações ganhem

o desejo de crescer:

empreender


agilidade. Os especialistas autores desse artigo, no entanto, afirmam que

essas empresas devem incentivar os empreendedores internos para as-

sumirem riscos calculados para inovar. Aliado a isso, devem também

acompanhar o progresso dessas iniciativas e tomar ações para mitigar

os riscos e as dificuldades que um empreendedor externo enfrentaria.

Ou seja, eles também concluíram que o incentivo ao intraempreende-

dorismo seja uma alternativa concreta para a sobrevivência das grandes

corporações engessadas. Chieh (2007) cita ainda um comentário de

Ronald Jonash, diretor da consultoria Monitor: “Coisas espantosas acon-

tecem quando as pessoas se sentem valorizadas por suas ideias e podem

exercitar o próprio julgamento e sabedoria”.

Então, as perguntas: o que fazer para que as empresas, não importa

o seu tamanho, continuem a ser ágeis e inovadoras? Como preservar

aquela “fome” por vencer, por acreditar, por inovar? - já tem uma respos-

ta: o intraempreendedorismo.

coisas espantosas acontecem quando as pessoas se sentem valorizadas por suas ideias

intra empreendedorismo

De alguns anos para cá, principal-

mente com o foco das empresas

voltado para a inovação, ganhou

força a ideia do intraempreendedorismo. O

termo parece autoexplicativo: ser empreen-

dedor dentro das organizações. Você talvez

já tenha concluído isso somente pelo título

desta unidade, não é mesmo?

No entanto, apesar de guardar a ideia

central, esta interpretação do termo não

pode ser tão reducionista assim. A própria

ideia de intraempreendedorismo tem ver-

tentes muito amplas de definições. Vamos

olhar um pouco do desenvolvimento do en-

tendimento deste termo.

De acordo com Ferraz et al. (2006), o

conceito de intraempreendedorismo ou

intrapreneurship é originalmente atribuído a

Gifford Pinchot III, derivando do “termo em-

preendedorismo tradicional, associando à

inserção competitiva empresarial pela via dos processos de inovação internos” (grifo

acrescentado).O termo desenvolveu-se para

abarcar a noção de competência organiza-

cional e coletiva que permite a identificação,

desenvolvimento, captura e implementação


de oportunidades de negócios (DORNELAS,

2003 apud FERRAZ, 2006).

Podemos entender então que a ideia de

intraempreendedorismo, embora tenha se

desenvolvido no incentivo à inovação por

processos internos, não ficou restrita apenas a

isso. Com o tempo, passa também a integrar

a noção de que a empresa pode aproveitar-se

de oportunidades de negócio identificadas

por empreendedores internos.

Outros autores, ampliando nosso conhe-

cimento sobre o assunto, explicam que “o

empreendedorismo corporativo, empreende-

dorismo interno ou intraempreendedorismo,

é o empreendedorismo praticado em orga-

nizações já existentes, independentemente

de seu tamanho ou mercado em que atua”

(FERRAZ et al., 2008). Dessa forma, o intraem-

preendedorismo relaciona-se além da criação

de novos negócios corporativos, também a

outras atividades inovadoras, por exemplo,

o desenvolvimento de novos produtos,

serviços, tecnologias, práticas administrati-

vas, estratégias e posturas competitivas.

Talvez o grande desafio das empresas seja

não sufocar o espírito de empreender pre-

sente em seus funcionários. Na verdade, esse

desafio é tão grande que muitas empresas

não sabem lidar com isso. Acabam acreditan-

do que não é possível conciliar o desejo de

empreender dos funcionários com os interes-

ses organizacionais. Algumas até incentivam

que o funcionário se desligue da empresa e

passe a ser um fornecedor ou prestador de

serviços, modelo que, segundo essas em-

presas, atenderia o ímpeto empreendedor

de alguns funcionários alinhando a política

de controle interno da empresa.

Embora você possa achar que essa

ideia tem algum fundamento – e na prática,

algumas vezes funciona – a conclusão é

óbvia: a empresa estará abrindo mão de ter

em seus quadros alguém com espírito em-

preendedor em ebulição. Quanto vale isso?


cases de sucessoPara quebrar a lógica cruel que mencionamos

anteriormente, em que a empresa abre mão

do funcionário para manter sua rígida estru-

tura de controle, vamos examinar casos de

sucesso em que a promoção do intraempre-

endedorismo mudou a cultura empresarial

de forma definitiva.

Um dos casos mais clássicos é o “Post it”,

da 3M. Basicamente, a inovação que resul-

tou neste produto revolucionário à época

deu-se da seguinte forma:

1. Tolerância ao erro (um cientista da

3M precisava criar um adesivo muito

forte para uma aplicação industrial,

mas acabou inventando um adesivo

fraco, que não colava).

2. Gestão do Conhecimento (este in-

sucesso foi compartilhado para que

outros cientistas colaborassem com a

ideia e encontrassem eventualmente

uma utilidade para o adesivo).

3. Paciência e Gestão de Longo prazo

(foram necessários 5 anos para que

outro cientista da 3M investigasse

aquele adesivo e iniciasse um novo

projeto).

4. Empreendedorismo (Art Fry, o cientis-

ta da 3M que criou o Post-it tinha uma

necessidade, le cantava num coral e

sonhava com um marcador de páginas

auto-adesivo que não danificasse as

partituras e usou a política 3M que

incentiva seus funcionários de P&D

a empregar 15% do seu tempo para

projetos de sua paixão, não necessa-

riamente solicitados por seus chefes).

5. Perseverança e Paixão (mesmo com

algumas resistências iniciais, Art Fry

se dedicou a criar um business case,

mostrando o potencial da ideia ao

distribuir amostras a centenas de fun-

cionários e obter feed-back positivo

para o produto em gestação).

Extraído de: <http://www.mkmcon-sulting.com.br/blog/gestao-do-con-hecimento/gestao-do-conhecimen-to-aplicado-a-inovacao-%E2%80%93-case-post-it-3m/>. Acesso em: 19 abr. 2012. Assista ao vídeo no YouTube, link: <http://youtu.be/WelIo6EOPvA>, mostrando um pouco mais desse produto inovador.

Agora pense: a empresa 3M teria obtido o

sucesso neste produto se tivesse uma cultura

rígida e sufocante? Onde estariam os intraem-

preendedores da 3M se isso fosse verdade?

Outro caso muito interessante é o da

Apple. Essa empresa todos nós conhecemos,

especialmente pela figura emblemática de

seu recentemente falecido fundador, Steve

Jobs. Falar da Apple hoje é falar de inovação,

de produtos de qualidade, de exclusividade e

tecnologia. Apesar de muitas empresas terem

produtos similares hoje no mercado, basica-

mente podemos dizer que são “seguidoras”


dos produtos Apple. Se você possui ou

conhece um iMAC, um iPod, um iPAD, você

sabe do que estou falando.

Pois bem, como a Apple atingiu este

nível de inovação? Incentivando seus intra-

empreendedores. Chieh (2007) cita o então

Vice-Presidente da companhia, Jonathan Ive,

que explica o processo de desenvolvimento

da Apple, que, “em vez de passar por diver-

sos estágios de desenvolvimento e diferentes

times de forma sequencial, as equipes de

todos os departamentos da companhia tra-

balham simultaneamente nos projetos”. Este

executivo menciona que “o perfil da equipe

de criação é de gente tão afinada que bebe o

mesmo sabor de refrigerante e tem um senso

de autocrítica exacerbado em relação aos

produtos que criam – mas despreza relató-

rios com tendências de mercado e pesquisa

com consumidores” (CHIEH, 2007, p. 19).

como desenvolver intraempreendorismo nas empresas

Parece que até agora já encontramos a

solução para vários problemas de que são

acometidas as empresas, ou seja, incentivar

um espírito empreendedor entre seus funcio-

nários. Se fosse tão simples fazer isso, todos

fariam, não é verdade?

O fato é que desenvolver o intraempreen-

dedorismo passa por uma mudança radical

na cultura organizacional.

O ideal seria atingir o nível descrito por

Hashimoto (2006, p. 23 apud FERRAZ, 2008):

“a organização intraempreendedora sendo

a empresa que consegue recuperar o espíri-

to empreendedor presente em seus tempos

áureos de infância, época em que era mais cria-

tiva, dinâmica, ousada, ágil, flexível, proativa e

realizadora”. Este patamar seria atingido “sem

perder os benefícios que a burocracia trouxe

para torná-la mais organizada e administrável,

aproveita ao mesmo tempo seu aprendizado

em outras iniciativas, como descentraliza-

ção, terceirização, fusão e downsizing”. Para

Hashimoto, “a organização intra-empreende-

dora aproveita o melhor dos dois mundos,

mantendo sempre vivo o desafio de se rein-

ventar e de se adaptar continuamente para

não entrar no estágio da velhice” (HASHIMOTO,

2006, pp. 52-53 apud FERRAZ, 2008).

O estágio a ser atingido é de uma

empresa em que as barreiras à comuni-

cação são eliminadas, em que o fomento

da inovação, a busca da identificação de

oportunidades, o trabalho criativo, para

a organização do trabalho e dos proces-

sos empresariais de forma mais integrada

aconteçam o tempo todo. Este comporta-

mento deve “contaminar” todos os níveis

organizacionais, principalmente com foco

nas pessoas, “que devem se sentir motiva-

das para agirem de forma empreendedora,

sendo recompensadas por buscar algo

novo, muitas vezes assumindo riscos

e a possibilidade de fracassar” (FERRAZ,

2008, p. 38).



Ferraz (2008) elaborou uma pesquisa em que é possível identificar as

características das empresas intraempreendedoras. O resultado pode ser

analisado no Quadro abaixo:

CaraCteríStiCaS autoreS

Apoio dos gerentes da alta administração à autonomia e participação.

Antoncic (2007), Bringhenti et al. (2005), Christensen (2005), Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Hisrich e Peters (2004), Kuratko e Hornsby (1996), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).

Transmissão da missão, da visão e dos objetivos estratégicos para a base.

Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Kuratko e Hornsby (1996), Pinchot e Pellman (2004).

Liberdade para que os demais níveis estabeleçam suas próprias estratégias de ação.

Hashimoto (2006), Pinchot e Pellman (2004).

Funcionários e equipes dotados de autonomia / empowerment.

Bom Ângelo (2003), Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).

Descentralização do processo decisório. Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).

Comunicação intensa e aberta, em todos os níveis.

Antoncic (2007), Bringhenti et al. (2005), Cozzi e Arruda (2004), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Machado e Zottes (2005), Pinchot e Pellman (2004).

Livre acesso às informações necessárias ao trabalho e às estratégias.

Antoncic (2007), Bom Ângelo (2003), Bringhenti et al. (2005), Dornelas (2003), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Pinchot e Pellman (2004).

Auto-seleção / Permissão para contribuições voluntárias.

Bom Ângelo (2003), Hisrich e Peters (2004), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).

Senso de comunidade (inexistência de conflitos). Christensen (2005), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).

Reconhecimento e recompensa pelas iniciativas, inovações e resultados obtidos.

Antoncic (2007), Bom Ângelo (2003), Bringhenti et al. (2005), Christensen (2005), Cozzi e Arruda (2004), Dornelas (2003), Drucker (2005), Hashimoto (2006), Hisrich e Peters (2004), Kuratko e Hornsby (1996), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).

Políticas de recrutamento e seleção para favorecer competências empreendedoras.

Drucker (2005), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Pinchot e Pellman (2004).

Capacitação para reforçar competências empreendedoras.

Antoncic (2007), Bom Ângelo (2003), Cozzi e Arruda (2004), Dornelas (2003), Drucker (2005), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Hisrich e Peters (2004).

Políticas de retenção (carreira/promoções) valorizando competências empreendedoras.

Bom Ângelo (2003), Pinchot Iii (1989).

Avaliação de desempenho levando em conta competências empreendedoras.

Drucker (2005), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Hisrich E Peters (2004), Pinchot e Pellman (2004).

Tolerância aos erros /aprendizado. Bom Ângelo (2003), Bringhenti et al. (2005), Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Hisrich e Peters (2004), Kuratko e Hornsby (1996), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).

Isto não é uma utopia. Conforme vimos nos

cases acima, é perfeitamente possível conse-

guir atingir este estágio. Não é o caso somente

de empresas americanas e europeias. O Brasil

é também um país que conta com muitas em-

presas que já apresentam estas características.

fonte: Ferraz et al. (2008)


&empreendedorismo globalização

Sempre que escrevo sobre globaliza-

ção lembro de uma aula nos Estados

Unidos em que um professor ame-

ricano apresentava à nossa turma do MBA

Executivo a diferença entre empreendedo-

res brasileiros e americanos. Dizia ele, isso

no fim da década de 90, que os empreen-

dedores americanos, quando decidem abrir

um negócio, se preocupam inicialmente em

ser o melhor na sua cidade, depois no seu

estado, aí quer ser o melhor no país e depois

no mundo, enquanto os brasileiros que

abrem uma empresa e têm algum sucesso

logo se preocupam em imobilizar o recurso

da empresa, com carros de luxo, apartamen-

tos, propriedades rurais e por aí vai.

Por essas características é que americanos

dominavam até àquela altura grandes negó-

cios mundiais, e o pior, o professor estava

certo. Porém, passados quase quinze anos,

o que vemos é bem diferente. O descrédi-

to que o sistema americano aumentou e o

Brasil fazendo sua lição de casa nas contas

públicas e melhorando as condições de for-

mação e capacitação de empreendedores

fizeram com que a situação hoje mudasse

consideravelmente. Hoje somos uma econo-

mia mundial e que conserva fundamentos

importantes da democracia e do bom capi-

talismo que é a solidez de nossas instituições,

e melhor ainda, muitos dos negócios brasi-

leiros se tornaram mundiais.


Hoje, um brasileiro que procura uma

instituição de ensino superior ou

instituições como o SEBRAE já são

orientados que estão abrindo um negócio

no mundo, ou seja, circunstancialmente seu

registro empresarial será numa cidade brasi-

leira, porém, caso sonhe, seu negócio atuará

em todo o mundo.

Os empreendedores globalizados

procuram alternativas para isso, seja no in-

vestimento em inovação e produtividade,

seja na junção de empresas em arranjos pro-

dutivos locais e clusters que têm um efeito

importante no início da atuação mundial. E

isso os brasileiros tiram de letra, pois somos

um dos povos mais criativos do mundo.

Cabe destacar aqui o efeito distribuição

de renda que o fenômeno do empreende-

dorismo permite, uma vez que o grande

gerador de empregos são as pequenas em-

presas, atuando globalmente, é provável que

a empresa venda seus produtos em várias

partes do mundo e gere emprego e renda

na cidade onde está instalada.

O ambiente empreendedor, confor-

me já destacamos, depende também da

globalização, pois oportunidades surgem à

medida que os países decidem cooperar, seja

por meio de parcerias comerciais ou num

nível muito maior, caso dos blocos econô-

micos em que essa integração econômica é

muito mais desenvolvida permitindo maiores

possibilidade aos empreendedores.

Se voltarmos nosso olhar para a gestão

do negócio, o empreendedor tem que estar

muito mais preparado, segundo Garcia (2009),

pois assim como a empresa pode competir em

outro mercado em algum país, outras empresas

podem vir para disputar a fatia desses mercados

locais e isso exige um nível de profissionalismo

da gestão muito maior que em ambientes an-

teriores ao fenômeno da globalização.

E, por fim, a globalização exige investi-

mentos considerando que uma nova variável

surgiu nas conquistas desses mercados que

é a diferença cultural. Empresas não conse-

guem impor sua cultura local no mundo,

ao contrário, é necessário investir em pes-

quisa para entender qual nicho de mercado

essa empresa pode explorar, e na maioria dos

casos, adaptando sua produção às necessi-

dades culturais de outro país.

A Coreia do Sul, depois de passar por perío-dos de guerra e de ditadura, superou todas as suas dificuldades com o empreendedo-rismo, inovação e tecnologia. Tudo isso foi

possível devido aos investimentos que fez em educação. De certa forma, no meio em-presarial, passamos pelo mesmo fenôme-no, a educação transformando a realidade.

Ao lidarem com a ideia do negócio,

tanto em situações onde o negócio

ainda é uma “ideia embrionária” ou

em fases mais avançadas em que o negócio

já está concretizado e funcionando, muitos

empreendedores se deparam com situações

de dúvida, incerteza e até mesmo insegu-

rança em relação ao empreendimento: será

que vai dar certo? No passado, o desafio de

superar as incertezas e dúvidas parecia in-

superável. Os empreendedores poderiam

contar apenas com a sorte e talvez a ajuda

de familiares, amigos e, em alguns casos, em-

preendedores mais experientes para vencer

as dificuldades e incertezas pelas quais pas-

sariam. Entretanto, com a evolução dos

negócios, o aumento da atividade empre-

endedora e principalmente o incentivo dado

às pessoas para que se tornassem empreen-

dedores fizeram com que o ato de carregar

um “fardo” de incertezas e o caminho que o

empreendedor teria que trilhar, muitas vezes

tortuoso e cheio de obstáculos, pudesse ser

compartilhado. É nesse contexto que surgem

as possibilidades de assessoria para o novo

empreendimento.

Garantir a sobrevivência do negócio é

a primeira e mais difícil tarefa que todo o

negócio na fase inicial deve executar. Tão

importante quanto conseguir capital para

financiar o empreendimento, sobreviver se

mostra como sendo o principal objetivo


empreendedorismo tendências e desafios

dos negócios de maneira geral. E, no início,

quando o produto ou serviço ainda é des-

conhecido do mercado, a marca ainda não

está consolidada e o próprio empreendedor

sofre com a nova rotina do empreendimen-

to, caso não haja um trabalho de apoio e

acompanhamento amparando o negócio de

forma adequada, o que era sonho poderá se

transformar em pesadelo (DORNELAS, 2005).

Assim, para superar os desafios iniciais, des-

taca-se o trabalho de agentes, cujo objetivo

é o de assessorar o empreendedor e seu em-

preendimento nas fases iniciais bem como

quando já estiver consolidado no mercado

e que visam garantir a sobrevivência e con-

tinuidade do negócio buscando perpetuar

sua atividade junto ao mercado no qual atua.

As incubadoras de empresas são consi-

deradas um agente de assessoria bastante

importante junto a novos negócios. As in-

cubadoras de empresas dão amparo aos

negócios em fases iniciais oferecendo

facilidades, além de um ambiente flexível e

de apoio ao novo empreendimento. As em-

presas incubadas por uma incubadora de

empresas devem atender a determinados re-

quisitos estabelecidos pela incubadora, sendo

necessário passarem por um processo sele-

tivo para então serem incubadas. Com tais

requisitos atendidos, a empresa passa a ser

incubada e recebe todo o apoio técnico e de

gestão necessários à condução do negócio

bem como a possibilidade de compartilhar

recursos de infraestrutura, tais como: labo-

ratórios, energia elétrica, telefone, internet,

instalações físicas de escritórios e parque pro-

dutivo etc. Dessa maneira, a incubadora de

empresas atua como um agente de suporte

junto às empresas incubadas por meio de

regime de compartilhamento de infraestru-

tura bem como serviços de suporte e amparo

técnico. As incubadoras geralmente são en-

tidades sem fins lucrativos, sendo mantidas

por entidades governamentais, institutos de

pesquisa, universidades, grupos empresariais

etc., visando principalmente tornar aquelas

ideias de negócio por elas incubadas em ne-

gócios de sucesso (DORNELAS, 2005).

O Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas) busca estimular o

empreendedorismo e o desenvolvimento de pe-

quenos negócios de forma sustentável atuando

como agente que capacita e promove o desen-

volvimento de negócios no Brasil. Caracterizado

como um entidade privada sem fins lucrativos,

o Sebrae atua no Brasil desde 1972 assesso-

rando empreendimentos de micro e pequeno

porte, fazendo com que tais empreendimentos

O Sebrae disponibiliza diversos ma-teriais instrucionais tais como arti-gos e informações além de vídeos e soluções de negócio em sua página na internet. Para acessar o conteúdo consulte o endereço:

<www.sebrae.com.br>

Conheça mais detalhes do trabalho da Endeavor no Brasil além dos casos de empreendedores de alto impacto acessando o site :

<www.endeavor.org.br>


possam tornar-se competitivos e consigam

manter-se no mercado. O Sebrae presta as-

sessoria aos empreendedores por meio de

informações sobre diferentes economias e ne-

gócios, consultorias, cursos, publicações sobre

os mais variados assuntos de interesse de quem

pretende abrir ou já possui um negócios além

de premiações para reconhecer, divulgar e in-

centivar a atividade empreendedora no país. O

Sebrae atua assessorando negócios nas áreas

industriais, comércio e serviços e agronegócio

(SEBRAE, 2014).

O Instituto Empreender Endeavor (ou

Endeavor) atua no Brasil desde a década de

1990 sendo uma entidade internacional cujo

foco é dar suporte ao empreendedorismo

em países em desenvolvimento. A Endeavor

trabalha buscando transformar países tor-

nando-os mais empreendedores. Busca por

empreendedores que inovam, quebram pa-

radigmas, colocando paixão em tudo o que

fazem e assim moldando um país melhor

para todos. Assim, em 2000, a Endeavor inicia

oficialmente suas operações no Brasil tornan-

do-se referência em programas de educação

empreendedora no país levando aos bra-

sileiros diversos casos de empreendedores

de sucesso. A Endeavor atua selecionan-

do empreendedores de alto impacto cujo

empreendimento possua potencial de

crescimento e uma vantagem competitiva

sustentável, potencializa tais empreendimen-

tos fazendo com que possam gerar emprego,

renda e desenvolvimento do país e, multipli-

ca os casos de sucesso pois entende que uma

sociedade impactada pelos exemplos de em-

preendedores de alto impacto é inspirada a

ser mais empreendedora (ENDEAVOR, 2014).

Vivemos em um mundo permeado de

incertezas. Além disso, o ambiente de ne-

gócios é bastante dinâmico, fazendo com

que mudanças tanto em questões merca-

dológicas quanto de comportamento da

sociedade afetem diretamente as operações

e estratégias das organizações. É nesse con-

texto que novos negócios terão que atuar

Sebrae busca estimular o empreendedorismo e o desenvolvimento de pequenos negócios


ocasionando assim a necessidade de calcu-

lar riscos e determinar estratégias para lidar

com eles. O risco tem significados diferen-

tes dependendo do contexto e da situação

em que é percebido. Empresarialmente,

os riscos são caracterizados como sendo a

possibilidade de que alguma adversidade

ocorra e assim comprometa os resultados

que haviam sido planejados e que seriam

desejados (LONGENECKER et al, 2007). Dessa

forma, um dos grandes desafios para em-

preendedores e seus negócios é lidar com

tais riscos.

Os riscos podem estar associados a

decisões de investimento, posse de bens,

responsabilidades perante pessoas e o

próprio negócio e, principalmente, de

perdas. Assim, torna-se necessário geren-

ciar tais riscos de forma a tentar minimizar

o impacto das perdas caso isso ocorra. O

processo de gestão de risco envolve, de

acordo com Longenecker et al (2007), cinco

passos: (1) a identificação dos riscos (na

qual determina-se os riscos que o empre-

endimento pode enfrentar), (2) a avaliação

dos riscos (calcula-se seu potencial de

perdas e a possibilidade de ocorrência),

(3) a seleção dos métodos de gestão de

risco (pautados principalmente no controle

e financiamento dos riscos), (4) a imple-

mentação da decisão de gestão de riscos

(implementação efetiva do método de

controle de risco escolhido) e, por fim, (5)

a avaliação da decisão de controle de risco

tomada aplicando-se revisão da decisão

tomada caso seja necessário.

Tratados alguns desafios relacionados ao

empreendedorismo, é necessário destacar

algumas tendências envolvendo a questão

empreendedora, novos empreendimentos e

micro e pequenas empresas. Com modelos

de negócios cada vez mais diferenciados e

competitivos, além da mudança no com-

portamento da sociedade, principalmente

em relação aos hábitos de consumo, torna-

se cada vez mais importante compreender

como essa nova dinâmica do mercado pode

influenciar a criação de novos negócios bem

como a atuação daqueles já existentes.

o primeiro aspecto a ser destacado

como uma tendência em em-

preendedorismo são as redes de

relacionamento. As redes de relacionamen-

to não são uma novidade propriamente dita

pois o ser humano, desde os primórdios, vive

em sociedade e forma relacionamentos. Mas o

fato é que com o advento e a consolidação da

internet, a forma como as pessoas se relacio-

nam e constroem seus relacionamentos sociais

mudou. Assim, aprender a manter contatos e

cultivar relações e uma rede de relacionamen-

tos torna-se cada vez mais importante para

empreendedores e seus empreendimentos.

Ferreira, Santos e Serra (2010) afirmam que

as pessoas trocam ideias, informações, experiên-

cias e até mesmo a possibilidade de desenvolver

algum projeto em conjunto, por meio das redes

de relacionamento. Além do que, as redes de

relacionamento exercem influência na identi-

ficação e reconhecimento de oportunidades

(FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).


o ambiente de negócios é bastante

dinâmico fazendo com que mudanças,

tanto em questões mercadológicas

como de comportamento da sociedade,

afetem diretamente as operações

e estratégias das organizações.


Intitulado como a maior comunidade de financiamento coletivo do Brasil, o site Cartase busca viabilizar finan-ceiramente projetos de negócios no Brasil. Segundo o site, as iniciativas inovadoras, criativas e ambiciosas de artistas, designers, gamers, em-preendedores e ativistas, se tornam realidade a partir da colaboração de pessoas que se identificam dire-tamente com elas (CARTASE, 2014). Conheça o sistema de crowdfunding do Cartase acessando o link:

<http://catarse.me/pt>

Destaca-se no contexto de redes sociais, a

força dos laços fracos (GRANOVETTER, 2005).

As redes sociais são permeadas por laços (li-

gações) entre os indivíduos. Há assim, duas

categorias de lações: os fortes e os fracos.

Os laços fracos são aqueles que formam re-

lacionamentos consolidados e consistentes.

Entretanto, os laços fortes sofrem devido a

proporcionarem o fluxo de informações e expe-

riências redundantes uma vez que as pessoas

ligadas por tais laços acabam por vivenciar

sempre as mesmas experiências e acessam

basicamente os mesmos tipos de informação.

Já nos laços fracos, os relacionamentos não se

mostram tão constantes. O relacionamento

existe, mas a intensidade com que acontece

é muito menor do que aquela registrada nos

laços fracos. Assim, o fluxo de informações

novas e experiências diferenciadas se mostra

como sendo mais propício nesse tipo de rela-

cionamento. Assim, pessoas que constituem

relacionamentos sociais por meio de laços

fracos têm muito mais chances de visualizar

novas oportunidades e vivenciarem novas ex-

periências do que aquelas que possuem laços

fortes (GRANOVETTER, 2005). Convém desta-

car que tanto os laços fortes como os fracos

são necessários e desempenham papel impor-

tante na rede de relacionamentos.

Outra tendência em relação ao empreen-

dedorismo contemporâneo é o crowdfunding.

O crowdfunding é um modelo de financia-

mento de negócios no qual indivíduos ou

empresas captam recursos para financiarem

seus projetos por meio de doações coleti-

vas. A iniciativa é simples: o empreendedor

apresenta sua proposta de negócio em uma

plataforma virtual (no Brasil, a principal pla-

taforma de crowdfunding é o site Cartase)

e especifica quanto de dinheiro precisa-

rá para tornar a ideia em um negócio real.

Dessa forma, as pessoas e empresas que se

mostrarem interessadas no negócio podem

doar qualquer quantia com intuito de cola-

borar no financiamento da ideia de negócio.

Quando a ideia atinge o valor estabelecido

para as doações, a plataforma virtual repassa

o dinheiro para o detentor da ideia para que

esse possa iniciar as suas atividades. Caso o

valor não seja atingido, o empreendedor não

recebe nada e o dinheiro arrecadado é devol-

vido aos doadores (MOREIRA, 2014).

Essa prática de financiamento colaborati-

vo de negócios começa a despontar no Brasil,

mas em países estrangeiros se mostra como

uma prática já comum, principalmente no fi-

nanciamento de produções cinematográficas



Nesta unidade, introduzimos conceitos sobre

Intraempreendedorismo nos quais procuramos

mostrar que mesmo funcionários devem de-

senvolver suas características empreendedoras

para ajudar no desenvolvimento da empresa.

O mundo corporativo não oferece mais opor-

tunidades para pessoas que desejam apenas

um trabalho, atualmente, as empresas procu-

ram profissionais que consigam inovar, serem

criativas e proativas, ou seja, que antecipem

problemas antes mesmo deles acontecerem.

Em suma, os colaboradores precisam ser em-

preendedores corporativos.

Ainda nesta unidade, apresentamos ar-

gumentos para analisar e compreender o

processo empreendedor em relação à glo-

balização, como tais aspectos se tornam

importantes, uma vez que servem de bali-

zadores para a busca e aproveitamento de

oportunidades empreendedoras.

O Brasil tem evoluído no contexto eco-

nômico mundial e para que esse crescimento

se torne sustentável, é necessário que os

empreendedores estejam preparados, por

isso o desafio começa dentro da empresa,

em que o empreendedor tem que organi-

zar todos os processos e gerir o negócio

com planejamento e eficiência. Aliado aos

desafios internos, existem os desafios exter-

nos, nos quais se destacam os incentivos ao

empreendedorismo.

Espero que este material estimule as boas

práticas na gestão de novos negócios ou de

antigos negócios que necessitam de maior

profissionalismo. Porém, se você não tem in-

teresse em abrir um negócio, então que seja

um excelente intraempreendedor, pois as or-

ganizações estão sedentas por este tipo de

profissional.

1. Faça uma pesquisa no site da sua prefeitura e identifique que informações apresen-

tadas ali são voltadas à promoção do empreendedorismo.

2. Qual é sua avaliação quanto ao preparo da empresa em que trabalha ou trabalhou

para os desafios e tendências apresentadas no texto?’


alternativas fora do meio hollywoodiano.

Ademais, a captação de recursos para o novo

empreendimento ou uma ideia de negócio

se mostra facilitada principalmente por meio

da divulgação feita pela plataforma online.


Inovação Envolvimento dos colaboradores é o caminho para o intraempreendedorismo.

A afirmação é de Antonio Carlos Teixeira Alvarez, diretor superin-tendente da empresa paulista Brasilata, cujo case de sucesso foi apresentado no Diálogo In-tra-Empreendedor, promovido pelo IEL e Unindus.

A busca pela abertura de canais de comunicação entre funcio-nários e diretoria trouxe um maior envolvimento das pes-soas, e com isso o intra-empre-endedorismo aconteceu natu-ralmente, mostrando que não temos 900 colaboradores, mas sim, 900 inventores. Essa é a re-alidade da empresa paulista de embalagens metálicas, Brasilata, cujo processo de implantação do empreendedorismo corpo-rativo foi exposto pelo diretor superintendente da organiza-ção e professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), Antonio Carlos Teixeira Alvarez. Ele par-ticipou nesta segunda-feira (17), em Curitiba, do “Diálogo Intra-Empreendedor”, evento promovido pelo Sistema Fede-ração das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep), por meio do

IEL e da Unindus, e que integra as atividades da Semana Global de Empreendedorismo, realiza-da mundialmente entre os dias 17 e 23.

“O primeiro passo foi ouvir as pes-soas, envolvê-las nas decisões e proporcionar um ambiente em que elas se sentissem à vontade e inspiradas para criar”, explicou Alvarez. Segundo ele, o ambien-te inovador só foi possível com a implantação de um programa de sugestões na empresa, denomi-nado “Projeto Simplificação”, em que cada funcionário depositava ideias de melhorias de proces-so e negócios. “Com isso o intra-empreendedorismo aconteceu. Começamos a ter ideias e mais ideias, e hoje temos uma média de mais de 110 mil por ano”, disse o empresário.

MOdeLO jApOnês

O sistema escolhido para o pro-grama de sugestões, contou Al-varez, foi o modelo japonês, que se difere do sistema americano por ter um “acúmulo gradual de

pequenas ideias, enquanto que o americano apresenta gran-des ideias, porém pequenas”. A implantação do programa na Brasilata aconteceu em 1985 e, atualmente, 81% das ideias su-geridas pelos funcionários são aprovadas e colocadas em prá-tica. “Tudo começa com o ad-ministrador. Ele deve cuidar do ambiente de trabalho, abrindo canais de comunicação e mos-trando para seus funcionários que tem uma política de inte-gridade, tolerância a erros, se-gurança, e relação de emprego a longo prazo”, pontuou Alva-rez, destacando que a empresa “acredita que sua força tem ori-gem no seu pessoal”.

A Brasilata está entre as dez organizações brasileiras no ranking de empreendedorismo corporativo. A classificação é fei-ta pela Revista Exame e pelo Ins-tituto Nacional de Empreende-dorismo e Inovação. De acordo com o diretor superintendente, a organização é a primeira em seu segmento, com um fatura-mento anual de R$ 384 milhões.

Extraído de: <http://www.unindus.org.br/News544content61992.shtml>. Acesso em: 19 abr. 2012.


Atitude Empreendedora Estímulo contínuo na formação de um ambiente criativo e inovador

Durante dois anos, Roberta Li-ppi, coordenadora de Comuni-cação Corporativa da Brasilprev e atual líder do Vida Ativa, co-mandou o pilar atitude empre-endedora, que promove o com-portamento empreendedor na empresa, alinhado à estratégia corporativa. Antes de iniciar a implementação de ações vol-tadas ao empreendedorismo, o grupo atitude empreendedora buscou compreender melhor o tema por meio de capacitação e do relacionamento com pro-fessores e especialistas. “Esse era um assunto novo, que deman-dou muita dedicação do grupo, justamente por não existir no mercado algo que fosse próximo ao que esperávamos implemen-tar”, conta Roberta. Com maior conhecimento do assunto, o time decidiu por uma atuação voltada a toda empresa, para mostrar que todos, independen-temente do perfil, podem ser empreendedores corporativos.

No período de dois anos, o grupo divulgou para os funcionários o conceito da atitude empreende-dora, incentivando os colabora-dores a pensar diferente, inovar,

gerar valor e observar melhor o próximo. Para isso, realizou pa-lestras e ações de comunicação interna, além de dois importan-tes movimentos que obtiveram forte adesão da empresa:

1. A campanha da Atitude Em-preendedora, de 2005 a 2006, teve como meta fazer com que os colaboradores enxergassem atitudes empreendedoras em seus colegas. Mais de 250 atitu-des foram indicadas. Além de mobilizar a companhia em torno do tema, estimulou o reconhe-cimento entre os funcionários; e

2. A ferramenta Fábrica de Idéias, lançada em fevereiro de 2007, cujo objetivo é fazer com que as idéias geradas, que tragam melhorias e inovações, sejam re-gistradas e efetivamente saiam do papel, por meio de ações de equipes de trabalho.

Com esses trabalhos realizados, a Brasilprev obteve reconheci-mentos importantes, como o prêmio Empreendedor Corpo-rativo, realizado pela revista Exa-me em parceria com o Instituto Brasileiro de Intra-empreende-

dorismo, por dois anos conse-cutivos. Além disso, a pesquisa de clima da empresa apontou resultados expressivos nos que-sitos de indicadores de inova-ção (considerados favoráveis por mais de 80% dos funcionários, nos últimos dois anos).

Apesar do grande apoio e incen-tivo recebidos pela alta direção da Brasilprev, a equipe enfren-tou algumas dificuldades para implementar o projeto. “Os prin-cipais desafios foram: Fazer as pessoas perceberem que essas ações agregam valor aos ne-gócios, a resistência mostrada por alguns gestores e obter o comprometimento de todos os integrantes do grupo”, afirma. Ela ainda ressalta o aprendizado obtido com a experiência, que surpreendeu até os mais céticos da organização. “A grande lição foi perceber que, quando as pes-soas são estimuladas, são capa-zes de fazer coisas que nunca imaginaram”. A Atitude Empre-endedora prova que incentivo e estímulo são os principais in-gredientes de um programa de Empreendedorismo Corporativo de verdade.

Extraído: <http://prezadoscolaboradores.wordpress.com/2009/08/04/case-atitude-empreendedora-da-brasilpre-v-empreendedorismo-corporativo-de-verdade/>. Acesso em: 19 abr. 2012.


conclusãoCompreender a dinâmica econômica atual,

em que mercados estão cada vez mais globa-

lizados e interligados, torna-se essencial para

empresas que almejam sobreviver e pros-

perar. Além disso, a realidade social atual,

envolvendo povos e nações, contribui para

a modificação da relação entre pessoas e o

mercado.

Diante desse contexto, apresenta-se

como fato importante analisar e compre-

ender um assunto que está em voga no

momento: o empreendedorismo. Mais do

que a criação de novos empreendimentos, o

fenômeno do empreendedorismo proporcio-

na a geração de emprego e renda, fazendo

com que micro e pequenas empresas sejam

verdadeiros “motores” capazes de “mover” a

economia de países, e também melhorando

condições sociais da sua população.

Este livro abordou de forma equilibrada

as diversas facetas relacionadas ao empreen-

dedorismo, desde a sua essência até temas

mais atuais como o franchising. Foram con-

sideradas as características e também as

motivações pessoais que levam indivíduos

a se tornarem empreendedores. A possibi-

lidade de transformação de um “sonho” ou

uma “ideia” em algo concreto foi tratada com

base em planejamento oriundo da elabora-

ção de um plano de negócios.

Além do que, o enfoque dado aos assuntos

tratados neste livro foi o de trazer à tona o uni-

verso e peculiaridades do ambiente empresarial

brasileiro, em que as micro e pequenas empre-

sas poderão atuar. As fontes de financiamento

apresentadas bem como as formas de proteção

da propriedade intelectual, oriunda da criação

de produtos e serviços, condizem com as atuais

práticas realizadas no contexto brasileiro. Com

isso, buscou-se situar o(a) pós-graduando(a)

na realidade vivenciada por grande parte das

micro e pequenas empresas em geral.

Por fim, esperamos que ao ler e discutir

os assuntos abordados por este livro, muitas

dúvidas possam ter sido esclarecidas, bem

como a possibilidade de tornar-se empre-

endedor tenha sido desmistificada. Sabe-se

que, no Brasil, tornar-se um empreendedor

bem-sucedido não é uma tarefa das mais

fáceis. É necessário uma boa dose de criativida-

de, ousadia, capacidade de “aprender sempre”,

mas, principalmente, muita persistência. Então,

as “portas” para o universo do empreendedo-

rismo foram “abertas” para que você possa

escolher qual será o melhor caminho a trilhar.

A “viagem” está apenas começando.


é necessário uma boa dose de criatividade, ousadia e capacidade de aprender sempre


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