Avaliao de desempenho

Problemas da avaliao de desempenhoBaixo grau de maturidade dos avaliadores - necessrio maturidadeEfeito halo: o avaliador parcial, conforme o grau de afinidade com o avaliado.Tendncia central: todos so medianos.Efeito recenticidade: s lembra as feituras recentes.Complacncia: no se compromete , todos so bons trabalhadores.Rigorosidade: ou o funcionrio bom ou mero figurante.

Avaliao de desempenhoConjunto de tcnicas aplicadas diretamente sobre o quadro funcional, de forma sistemtica e peridica, com a finalidade de identificar aspectos qualitativos da fora coletiva de trabalho disposio da empresa. Esta qualificao no est ligada somente a condio de conhecimento devidamente comprovada, mas tambm ao potencial subjacente aos indivduos.Objetivos da avaliao de desempenhoConhecer o ativo humano existenteIdentificar performancesRacionalizar mtodos de promooFornecer subsdios Ao levantamento da necessidade de treinamento.Fornecer informaes bsicas a decisoHiato de desempenho o espao compreendido entre a capacitao tcnica prevista para o exerccio eficaz do ocupante do cargo e a realidade encontrada em tal individuo. Situao atualHiato de desempenhoSituao desejadaMtodos: escala grficaMtodo mais utilizado pelos profissionais de rh . O rh tem de cuidado com o sentimentalismo presente na avaliao.Vantagens: de fcil elaborao, proporciona resposta com rapidez, permite tabulao computadorizada dos dados coletados,pode ser aplicadas em empresas com grande contingente de recursos humanos. de fcil compreenso e preenchimento.

Mtodos: escala grficaDesvantagens: totalmente vulnervel s propenses do avaliador, as respostas fechadas no permitem informaes mais precisas e aprofundadas acerca de cada funcionrio. Exige maturidade profissional para no confundir desempenho profissional com nvel de relacionamento entre chefia e subordinados.

Mtodo: escolha foradaConsistem em um conjunto de frases que retratam comportamentos positivos e ou negativos do trabalhador. O avaliador deve marcar com o sinal + as afirmaes de que estejam relacionadas com o ocupante do cargo.

Mtodo: escolha foradaVantagens: Elimina, ou reduz, a incidncia do efeito falo, tendncia central, complacncia, rigor e recenticidade, pela analise mais acuradas das afirmativas antes de se marcar quelas mais coerentes com o comportamento do funcionrio; identifica atitudes e comportamentos carentes de desenvolvimento, possibilitando a elaborao de um programa de treinamento, especificamente definido.

Mtodo: escolha foradaDesvantagens: as frases so de difcil elaborao, pois necessitam manter uma grande afinidade com os cargos avaliados.No deve ser utilizado como instrumento nico de diagnstico do desempenho humano.

Feedback dos subordinadosQuando h avaliao de desempenho insatisfatrio, voc pode vir a receber criticas, ento:Aproveite a criticaVoc pode aproveitar e crescerGanhar maturidade

Superviso dos avaliadosDescrio do cargo- compatvel com o trabalho real ou seria necessria uma modificao nesse sentido.Condio de trabalho- sentia-se seguro ou supunha que seria demitido?Remunerao - poltica salarial e benefcios era adequada ?Relacionamentos - reconheciam seus esforos ou sempre ansiou por maior reconhecimento?Oportunidade de progresso o quanto eram satisfatrias as oportunidades para progredir, aprender novas habilidades e desenvolver um sentido de carreira.Cultura como se sentia a sua adaptao organizao, suas crenas e valores combinavam com a organizao?Remunerao e benefcios

O salrio definido pela lei da oferta e procura.O porte da empresa pode influenciar

definiesSalrio: valor para o trabalhador pelo trabalho desenvolvido na organizao.Remunerao: e o valor atribudo ao cargoSalrio direto: o que o trabalhador recebe em dinheiro ao final do ms.Salrio indireto:so os benefcios sociais recebidos pelo trabalhador e que se tornam um complemento, tais como: plano de sade, tickets alimentao....Salrio nominal: o salrio bruto, sem descontoSalrio real: o valor efetivamente recebido pelo trabalhador, j incluindo os descontos.Poltica salarialTransparncia na definio do salrio a ser pago a cada trabalhador.Clareza quanto a sua posio perante a oferta de mercado.Equidade salarialEquilbrio entre custo e investimentoInfluencia positiva no clima organizacionalTransparncia na poltica salarial Tendncia da remunerao varivelRemunerao por resultados: bonificao recebida pelo alcance de meta.Participao nos lucros: implica em dividir o lucro da empresa com os trabalhadores, independe de meta.Participao acionria: oferece ao trabalhador copropriedade da empresa, possibilitando maior comprometimento, diviso de lucros e riscos.Benefcios sociaisQuanto a exigibilidade: exigidos pela legislao-13, friasEspontneos: gratificao e bnus.Quanto a natureza:Monetrios: concedidos em dinheiro. Ex. frias e 13.No monetrios: no financeiros, concedidos atravs de prestao de servios. Ex. refeitrio e transporte. Beneficios sociaisQuanto ao seus objetivos:Benefcios assistenciais- tem como objetivo prover o trabalhador e em alguns casos, sua famlia, de condies de segurana e previdncia para imprevisto ou emergncias.Ex. assistncia mdico-hospitalar e assistncia funerria.Benefcios recreativos. Ex. grmios e rea de lazer.Benficos supletivos: melhorar a qualidade de vida. Ex. horrio flexvel, convnios com supermercados e outros.Qualidade de vida, sade e segurana no trabalhoQualidade de vidaBem esta fsicoHarmoniaEquilbrio nas relaes familiaresEquilbrio nas relaes laboraisEquilbrio nas relaes dentro da comunidadeVolta para qualidade de vida Relaes trabalhistas,auditoria e sistema de informaoPrincipio da proteo o principio de proteo ao trabalhador a subordinao do trabalhador ao empregador. A legislao visa equilibrar a relao de trabalho , a finalidade alcanar a igualdade substancial.Sendo o principio de maior amplitude e importncia no direito trabalhista, consiste em dar apoio ao plo mais fraco da relao laboral. Divide-se em trs.Principio do in dubio pro operrioPrincipio do in pro operrio: a opo mais favorvel ao empregado, com exceo se houver provas contra o trabalhador.Principio da aplicao da norma mais favorvel: aplica-se a norma mais favorvel ao trabalhador, independente de sua posio na escala hierrquica.Principio da condio mais benfica: determina que sero respeitadas as condies mais vantajosas estipuladas no contrato de trabalho.Ou principio da indisponibilidade ou inderrogabilidade. O trabalhador no pode renunciar seus direitos.

Principio da continuidade da relao de trabalho: contratos por prazo indeterminado.Principio da primazia da realidade: prevalecer a verdade real sobre a formal.

Principio da inalterabilidade contratual lesiva: no se pode alterar o contrato para prejudicar o trabalhador.Principio da intangibilidade salarial: somente pode descontar do trabalhador o que a lei estabelece.EX. no correto- descontos abusivos, dos credores.Outros princpios: alteridade,maior rendimentos,no discriminao e boa f contratual.

Auditoria do rhObjetivos: uma analise profunda sobre o sistema de funcionamento que envolve o rh,, sob os aspectos: qualidade e servio, rotinas burocratizadas de gesto de pessoal, afim de prevenir ou evitar demandas judiciais.O auditor de rh examina detalhadamente as operaes trabalhista e emite um laudo, apontando possveis irregularidade.Sistema de informao do rh Primeiramente h a necessidade de um banco de dados, depois:Entradas dos dados (inputs)Processados e transformados em sada (outputs)So os relatrios, documentos, ndices, listagens . As informaes reduz as condies de incerteza.

comunicaoA comunicao um processo essencial na vida do indivduo em grupo. O ser humano quer partilhar com o outro o seu mundo, tanto para transmitir o que percebe, como para perguntar como o outro o percebe.Processo de comunicao consiste em trs elementos:O transmissor, meio e o receptor. comunicaoComunicao verbal: orais e escritasComunicao no verbais: mmicas,olhar,posturais, consciente e inconsciente.

Barreiras na comunicao:o receptor s ouve o que lhe interessa.O egocentrismo individual nos impede de ouvir o ponto de vista dos outros. Preconceitos, frustrao, competio etc....

A comunicao pode ser:Defensiva ou instrumental: quando provocamos defesa, ameaas, desconfiana em nosso receptores.Receptiva ou comsumatria: quando criamos clima de espontaneidade , franqueza,confiana.Tcnicas de comunicaoSeja preciso a respeito do fatos, Seja breve, Escolha as palavras com cuidados, Defina as expresses, apresente os fatos de forma objetiva.Tcnica para evitar interferncia dos sentimento na comunicao: compreender a pequena importncia relativa de nossos prprios sentimentos, respeitar a fora dos sentimentos alheios, obter o outro lado da histria, chamar ateno da outra pessoa para outros sentimentos.

A responsabilidade da admTomar os fatos do trabalho e os fatos das relaes dirias de trabalho, tais que amortecem os sentimentos justos.Comunicar seus propsitos a respeito do trabalho e seus sentimentos a respeito da relao de emprego, de tal maneira que os empregados possam entende-los e aceitar.Desenvolver meios de comunicao para cima, de maneira que os sentimentos e os propsitos dos empregados possam ser postos a servio do fortalecimento dos laos da vida grupal.Liderana e gesto de equipesLiderana: a capacidade de influenciar um grupo em direo a realizao de metas.Mitos e preconceito sobre liderana:Exclusividade: apenas poucos tem condies de liderar, o lider nasce lider, liderana no se adquiri.

Planejamento estratgico um processo continuo, sistemtico,organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos. Pensamento estratgico: ter o executivo da empresa que possui um raciocnio e uma lgica estratgica, que permitam a visualizao da especialidade de cada componentes do desenvolvimento de estratgia, empresarial. A finalidade do planejamento estratgicoPor causa da dinmica do meio ambiente, a gerao de flexibilidade, a interao dinmica, a integrao interna da organizao e a revitalizao do esprito organizacional.Metodologias de planejamento estratgicoPreparar e organizar o planejamento, estabelecer e identificar misso, polticas e objetivos estratgicos, conhecer o negocio da organizao, meio ambiente, problemas e ferramentas para a execuo da estratgia organizacional, treinar as pessoas, planejar a estratgia organizacional, organizar as possveis alternativas de ao, ao e reviso, relatar normais e padres e retroalimentar a estrat gia organizacional.Estrutura do planejamento estratgicoFaseSubfaseProdutosEquipe multidisciplinarPontos de avaliao da qualidadeFases de Adaptao da metodologiaDiagnostico estratgicoMisso da organizaoInstrumento quantitativosControleavaliaoANALISESAnalise ou diagnostico da organizao- verifica a real situao da organizao quanto aos aspectos internos e externos.Instrumento utilizado benchmarking- busca de melhores prticas que conduzem ao melhor desempenho.Analise do modelo de gesto e dos sistemas organizacionais. as empresas devem realizar aes transparentes e lmpidas em suas aes do cotidiano.Analise das funes empresariais ou organizacionais: as empresas dependem das funes de produo, comercial ou marketing,financeira, logstica, rh e jurdico legal.

exercicioPg 67 todas Questes :Gpg 78Questes: todas

Pg 83Questes : todas