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1- 1 - ENCARREGADO DE INSTRUMENTAÇÃO NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE
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1- 1 -
ENCARREGADO DE INSTRUMENTAÇÃO NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE
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ENCARREGADO DE INSTRUMENTAÇÃO
NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE
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PINTO, Ubiradir Mendes
FARIA, Rubens Alexandre de (adaptação e revisão) Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR, 2006.
69 p.:il.
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ÍNDICE 1 Conceitos básicos..................................................................................................................... 6 1.1 Introdução................................................................................................................................. 6 1.2 Perguntas iniciais...................................................................................................................... 6 1.3 As pessoas e a empresa .......................................................................................................... 6 1.4 Desejos / necessidades x produto............................................................................................ 7 1.5 Qualidade: o elo mágico ........................................................................................................... 7 1.6 Produto..................................................................................................................................... 8 1.7 Pessoas .................................................................................................................................... 8 1.8 Cliente ....................................................................................................................................... 9 1.9 Cliente externo x cliente interno................................................................................................ 9 1.9.1 Cliente externo.......................................................................................................................... 9 1.9.2 Cliente interno........................................................................................................................... 9 1.10 Necessidade das pessoas ......................................................................................................10 1.11 Exigências, expectativas e necessidades dos clientes. .........................................................10 1.12 Como garantir a qualidade......................................................................................................11 2 Dimensões da qualidade x produtividade...............................................................................12 2.1 Benefícios da qualidade..........................................................................................................12 2.2 Qualidade................................................................................................................................12 2.2.1 Evolução da qualidade ...........................................................................................................12 2.2.2 Definições de qualidade: ........................................................................................................13 2.3 Dimensões da qualidade total.................................................................................................13 2.4 Qualidade (intrínseca).............................................................................................................14 2.5 Dimensão do custo .................................................................................................................14 2.6 Dimensão atendimento ...........................................................................................................15 2.7 Dimensão moral ......................................................................................................................15 2.8 Dimensão segurança..............................................................................................................16 2.9 Produtividade ..........................................................................................................................16 2.10 Qualidade X produtividade......................................................................................................18 3 Controle da qualidade.............................................................................................................19 3.1 Competitividade e sobrevivência ............................................................................................19 3.2 Qualidade?..............................................................................................................................19 3.2.1 Para quem é?..........................................................................................................................20 3.2.2 Por que fazer? ........................................................................................................................20 3.2.3 Como se faz?..........................................................................................................................21 3.2.4 Quando se faz?.......................................................................................................................21 3.3 Conceitos de processo ...........................................................................................................22 3.4 Processo .................................................................................................................................22 3.5 Itens de controle .....................................................................................................................24 3.6 Itens de verificação.................................................................................................................24 3.7 Itens de controle x itens de verificação ..................................................................................24 3.8 Controle da qualidade.............................................................................................................25 4 Gerenciamento da rotina ........................................................................................................27 4.1 Conceitos básicos...................................................................................................................27 4.2 Padronização..........................................................................................................................28 4.3 Melhorias.................................................................................................................................29 4.4 Gerenciamento da rotina de trabalho .....................................................................................30 4.5 Objetivo X metas.....................................................................................................................32 5 Métodos básicos para gerenciamento da rotina.....................................................................33 5.1 Introdução...............................................................................................................................33 5.2 Método X ferramenta ..............................................................................................................33 5.3 PDCA ......................................................................................................................................33
5
5.4 Giro do PDCA .........................................................................................................................35 5.5 O PDCA no gerenciamento da rotina .....................................................................................36 5.6 MASP......................................................................................................................................36 6 As sete ferramentas da qualidade ..........................................................................................39 6.1 Introdução...............................................................................................................................39 6.2 Aplicações das 7 ferramentas da qualidade...........................................................................41 6.3 Brainstorming (tempestade cerebral) .....................................................................................42 6.3.1 Organização de uma sessão de brainstorming......................................................................43 6.4 5 W + 1H .................................................................................................................................43 6.5 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa) ..................................................................................44 6.6 Análise de pareto ....................................................................................................................45 6.7 Estratificação ..........................................................................................................................46 6.8 Folha de verificação................................................................................................................46 6.9 Construção do gráfico de pareto ............................................................................................47 6.10 Histograma..............................................................................................................................51 6.11 Diagrama de correlação .........................................................................................................52 6.12 Cartas de controle...................................................................................................................53 7 Sistemas de gestão da qualidade...........................................................................................54 7.1 Sistema ...................................................................................................................................54 7.2 ISO ..........................................................................................................................................55 7.2.1 ISO 9000.................................................................................................................................55 7.3 Por que usar isso? ..................................................................................................................55 7.4 Princípios da gestão da qualidade..........................................................................................57 7.5 ISO 9000:2000........................................................................................................................58 7.6 ISO 9001 : 2000......................................................................................................................59 7.7 Estrutura das Iso 9001:2000...................................................................................................60 7.8 Requisitos gerais ....................................................................................................................61 7.8.1 Documentação........................................................................................................................61 7.8.2 Registros .................................................................................................................................61 7.9 Requisitos de documentação .................................................................................................61 7.9.1 Documento:.............................................................................................................................61 7.9.2 Registro:..................................................................................................................................61 7.10 Auditoria da qualidade ............................................................................................................63 7.11 Uma auditoria da qualidade é .................................................................................................64 7.11.1 Objetivo das auditorias ...........................................................................................................64 7.11.2 Fases das auditorias...............................................................................................................64 7.12 Etapas de preparação / planejamento....................................................................................65 7.12.1 Lista de verificação (check list)...............................................................................................65 7.12.2 Plano anual de auditoria .........................................................................................................66 7.12.3 Comportamento durante a auditoria .......................................................................................66 7.12.4 Execução da auditoria ............................................................................................................67 7.12.5 Ponto de vista da auditoria .....................................................................................................68
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CAPÍTULO I
1 Conceitos básicos
1.1 Introdução
Quando se inicia o estudo de um assunto novo, é de fundamental importância o perfeito
entendimento dos conceitos básicos envolvidos.
Mais do que meras definições, os termos e expressões adotadas devem ter seu conteúdo
suficientemente explorado e entendido, pois disto dependerá, em grande parte, o maior ou menor
interesse do leitor pelo assunto abordado.
E é exatamente a satisfação das necessidades e dos desejos das pessoas o objetivo maior
da QUALIDADE TOTAL.
1.2 Perguntas iniciais
1 - Cite um exemplo de um produto adquirido recentemente que tenha lhe agradado, ou até
mesmo surpreendido, e explique por quê. Da mesma forma, cite um produto que tenha lhe
decepcionado, também explicando por quê?
2 – Para você o que é Qualidade?
3 - O que você acha que deve ser feito para que uma empresa produza produtos e serviços
com qualidade?
1.3 As pessoas e a empresa
Estamos entrando em um período de transição tão significativo quanto à transição da
sociedade agrícola para a industrial. Seja ela chamada de Sociedade da Informação ou de qualquer
outro nome, o fato é que esse período exigirá nossas práticas e posturas gerenciais.” (Lawrence
Miller)
Nesse contexto, muitas forças coexistem e se relacionam umas com as outras, em um
ambiente de conflito ou de harmonia.
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Destacam-se entre essas forças, dois entes muito poderosos: as PESSOAS e a EMPRESA.
1.4 Desejos / necessidades x produto
As PESSOAS e a EMPRESA são dois entes que, juridicamente, apresentam características e
atributo próprios.
Atuam, porém, no mesmo ambiente social e econômico, mantendo forte interdependência.
Para os propósitos da QUALIDADE, é válido afirmar que as PESSOAS têm DESEJOS ou, em
outra escala, NECESSIDADES.
E a Empresa, “O que é que a Empresa tem?”
A Empresa tem PRODUTO
1.5 Qualidade: o elo mágico
Num sentido amplo, as pessoas se interessam pela EMPRESA?
De maneira geral, não: elas se interessam, quando se interessam, é pelo PRODUTO que a
Empresa produz.
E o que é que vai permitir que as PESSOAS realmente se interessem pelo PRODUTO
oferecido?
O grau de SATISFAÇÃO que ele possa oferecer aos DESEJOS ou ás NECESSIDADES
dessas PESSOAS.
Esse elo mágico se denomina QUALIDADE.
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1.6 Produto
Denominaremos PRODUTO a qualquer BEM ou a qualquer SERVIÇO.
Esse conceito é coerente com a definição da Economia que, conforme sabemos, produz
BENS e SERVIÇOS.
Aliás, decorre daí a expressão PRODUTO INTERNO BRUTO - PIB, isto é, o valor total da
produção (BENS e SERVIÇOS), a preços finais de mercado, realizada dentro das fronteiras
geográficas de um país.
1.7 Pessoas
As PESSOAS, como sabemos, têm DESEJOS e\ou NECESSIDADES sejam satisfeitos.
De preferência, em sua totalidade.
Mas, quais são essas PESSOAS?
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O objetivo primordial de qualquer Empresa é a SATISFAÇÃO das necessidades das
PESSOAS. Deve-se evitar a discussão de se procurar definir qual dessas é a PESSOA mais
importante.
Ninguém questionará, no entanto, a afirmação de que o CLIENTE é a razão de ser de
qualquer Empresa, e, portanto, sua prioridade nº. 1.
Em síntese: o CLIENTE é o REI.
1.8 Cliente
O cliente é a razão de ser de qualquer Empresa.
Por isso mesmo, e dado a sua grande importância, freqüentemente se substitui à palavra
PESSOAS por um CLIENTE.
A conscientização da absoluta necessidade de se satisfazerem totalmente às necessidades
do CLIENTE é tão pujante, que muitas Empresas já até o colocam no foco de seus organogramas de
estrutura funcional.
O CLIENTE é o “CENTRO do UNIVERSO”!
Tudo deve girar em torno dele!
(sistema “clientocêntrico”)
1.9 Cliente externo x cliente interno
A importância e a imagem do CLIENTE devem estar sempre presentes em TODAS AS
ATIVIDADES exercidas por TODOS os empregados da Empresa.
Assim, distinguem-se dois tipos de CLIENTE:
• Cliente EXTERNO
• Cliente INTERNO
1.9.1 Cliente externo
É a razão de ser da Empresa
É aquele que compra o nosso PRODUTO FINAL
1.9.2 Cliente interno
Aquela PESSOA ou aquela área dentro de nossa Empresa, a quem se destina O
RESULTADO de nosso trabalho.
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1.10 Necessidade das pessoas
O que faz com que as PESSOAS se interesse pelo PRODUTO oferecido é o grau de
SATISFAÇÃO que ele possa oferecer aos DESEJOS / NECESSIDADES das PESSOAS.
Um PRODUTO tem QUALIDADE, quando ele satisfaz os DESEJOS / NECESSIDADES das
PESSOAS.
• NECESSIDADE EXPLÍCITA: aquela que a PESSOA manifesta diretamente, quando
procura adquirir um PRODUTO.
• NECESSIDADE IMPLÍCITA: aquela que a PESSOA pretende (ou tem em mente), mas
não manifesta diretamente quando procura adquirir um PRODUTO.
EX: Compra de um móvel.
Necessidade Explícita: material, cor e acabamento.
Necessidade Implícita: que as linhas estejam em harmonia com o ambiente.
1.11 Exigências, expectativas e necessidades dos clientes.
São importantes para produzir um produto moldado as necessidades do cliente.
DIAGRAMA DE KANO
Perguntas:
1. Quem são realmente os nossos clientes?
2. Como eles medem a qualidade e como nós medimos a qualidade do nosso produto?
3. Como deve ser definida a qualidade do produto?
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4. Conhecemos as expectativas não expressas do nosso cliente e nós as levamos em
consideração?
1.12 Como garantir a qualidade
Compreender a necessidade do cliente e satisfazê-la:
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CAPÍTULO II
2 Dimensões da qualidade x produtividade.
2.1 Benefícios da qualidade.
• Redução de defeitos
• Aumento da confiabilidade do produto
• Menos esforço de re-trabalho
• Redução de custo de desenvolvimento e manutenção
• Maior índice de satisfação
2.2 Qualidade
2.2.1 Evolução da qualidade
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2.2.2 Definições de qualidade:
• Dicionário AURÉLIO:
“QUALIDADE é a propriedade, atributo ou condição que, numa escala de valores,
permite AVALIAR e, conseqüentemente, APROVAR ou RECUSAR qualquer coisa.”
• FALCONI:
“Um produto de QUALIDADE é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável,
acessível, segura e no tempo certo as necessidades do cliente.”
• Soichiro HONDA:
“QUALIDADE é ALGO que um produto TEM ou NÃO TEM”
• Kaoru ISHIKAWA:
“QUALIDADE é fazer O ÓBVIO”
2.3 Dimensões da qualidade total
As empresas só têm sucesso quando coloca no mercado um PRODUTO que satisfaça
totalmente os DESEJOS/NECESSIDADES do CLIENTE.
Na verdade, não é somente a QUALIDADE, “strictu sensu”, que interessa às pessoas. Elas
estão interessadas em outros COMPONENTES da QUALIDADE TOTAL que afetam a SATISFAÇÃO
DAS NECESSIDADES DAS PESSOAS.
Esses componentes num total de 5 são denominados de DIMENSÕES DA QUALIDADE
TOTAL:
1. QUALIDADE intrínseca(q)
QUALIDADE
FAZER tudo BEM FEITO na PRIMEIRA VEZ e cada vez
MELHOR.
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2. CUSTO(C)
3. ATENDIMENTO (A)
4. MORAL(M)
5. SEGURANÇA(S)
2.4 Qualidade (intrínseca)
Esta dimensão é a qualidade em si mesma.
Ela é a primeira ligada diretamente à SATISFAÇÃO do cliente (interno ou externo).
A QUALIDADE(q) mede as características intrínsecas do produto, isto é, o que se espera
dele: a geladeira tem que gelar, o rádio tem que falar, o carro tem que andar etc.
E mais ainda: inclui, também, características de um projeto perfeito, fabricação perfeita,
assistência técnica perfeita, etc.
2.5 Dimensão do custo
Esta dimensão da QUALIDADE TOTAL é considerada sob dois pontos de vista:
Obviamente que ao Cliente e ao Acionista interessa que o PRODUTO tenha um CUSTO
compatível (baixo, nem sempre!).
Um produto de excelente qualidade, com um preço muito elevado dificilmente será vendido.
Por outro lado, é o lucro que torna possível expandir a Empresa, pagar melhor os
empregados, gerar novos empregos, desenvolver novas tecnologias, etc.
Há, pois, que existir um equilíbrio harmonioso entre: CUSTO - LUCRO – PREÇO
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2.6 Dimensão atendimento
Esta dimensão da QUALIDADE TOTAL encerra 2 grandes e amplos conceitos:
1. ENTREGA (do produto):
• no LOCAL certo;
• no PRAZO certo;
• na QUANTIDADE certa.
2. CORTESIA (do atendimento):
• educação; presteza; eficiência e eficácia.
2.7 Dimensão moral
Esta dimensão da QUALIDADE TOTAL se aplica ao EMPREGADO da Empresa. Afinal ele é
uma das PESSOAS a que se refere o TQC.
Segundo MASLOW, “a insatisfação é um estado natural do ser humano: ele fica satisfeito em
situações momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural que é o de INSATISFAÇÃO”.
O MORAL mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas, segundo Maslow.
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2.8 Dimensão segurança
Sob esta dimensão, avaliam-se a segurança dos empregados no trabalho e a segurança do
usuário do produto, ou seja, do CLIENTE.
Em geral, talvez até por força de lei as Empresas mantêm programas internos de segurança
do trabalho, levantando índices os mais variados.
Poucas, entretanto, se importam com a segurança ligada à sua responsabilidade civil pelo
PRODUTO.
Ex.: bonecas que soltam peças e são engolidas pelas crianças, chuveiros elétricos que dão
choque, cabos eletrificados, etc.
2.9 Produtividade
Uma definição:
“Uma característica daquilo que é PRODUTIVO, isto é, QUE PRODUZ, FÉRTIL.”
Ex: PRODUTIVIDADE de um terreno com determinada área (1 hectare - ha -, por ex.) como
sendo a quantidade de sacos (milho, feijão, etc.) produzidos para cada saco de semente plantada.
O conceito de PRODUTIVIDADE, quando aplicado a EMPRESAS, já assume um enfoque um
pouco diferente, considerado do ponto de vista da QUALIDADE.
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Uma empresa retira da sociedade três bens básicos (materiais, energia e informação) que
compõem os seus custos.
Com esses bens e seus PROCESSOS, a empresa produz o seu PRODUTO o e obtém o seu
FATURAMENTO.
Para que a PRODUTIVIDADE seja > que 1, temos que somar, acrescentar, AGREGAR ALGO
ao processo de fabricação do PRODUTO.
Este algo mais é a QUALIDADE, ou seja, VALOR AGREGADO ao PRODUTO.
Quem atribui VALOR ao produto é quem compra; o CLIENTE e não quem vende; a
EMPRESA.
A EMPRESA faz a QUALIDADE.
A QUALIDADE introduzida no PROCESSO agrega valor ao PRODUTO (Saída), aumentando, em
conseqüência, a PRODUTIVIDADE da Empresa.
EMPRESAEntradaCUSTOS
SaídaFATURAMENTO
SaídaEntrada
FATURAMENTOCUSTOS=
1 FAT. > CUSTO
2 FAT. = CUSTO
3 FAT. < CUSTO
EMPRESAEntradaCUSTOS
SaídaPRODUTO
VALOR AGREGADO
A QUALIDADE introduzida no PROCESSO agrega valor ao PRODUTO (Saída), aumentando, em
conseqüência, a PRODUTIVIDADE da Empresa.
A QUALIDADE introduzida no PROCESSO agrega valor ao PRODUTO (Saída), aumentando, em
conseqüência, a PRODUTIVIDADE da Empresa.
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2.10 Qualidade X produtividade
“A Produtividade é aumentada pela melhoria da Qualidade. Este fato é bem conhecido só por
uma seleta minoria.” (W. Deming).
A melhoria da PRODUTIVIDADE é conseguida através do gerenciamento da redução de
custos e do aumento do faturamento.
Somente pratique uma ação, se ela AGREGAR VALOR ao PRODUTO FINAL.
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CAPÍTULO III
3 Controle da qualidade
3.1 Competitividade e sobrevivência
Somente fatores internos à Empresa poderão agregar QUALIDADE e confiabilidade ao seu
PRODUTO, melhorando, conseqüentemente, a PRODUTIVIDADE.
As necessidades do CLIENTE são dinâmicas mudam constantemente e o mercado é cada
vez mais competitivo.
COMPETITIVIDADE significa ter maior produtividade que os concorrentes, e a
SOBREVIVÊNCIA da Empresa somente estará garantida, enquanto ela for competitiva.
A PRODUTIVIDADE cresce com a QUALIDADE dos produtos, imprimindo maior
COMPETITIVIDADE à Empresa e garantindo a sua SOBREVIVÊNCIA no mercado.
3.2 Qualidade?
• O que é?
• Quanto custará?
• Para quem é?
• Onde se garante?
• Por que fazer?
• Quando se faz?
• Como se faz?
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3.2.1 Para quem é?
• Clientes Internos
Cliente interno é um indivíduo, grupo de trabalho ou departamento que trabalham na mesma
organização que produz/fornece um dado produto/serviço.
• Clientes Externos
Cliente externo é o usuário, consumidor final, beneficiário ou segunda parte interessada em
se tratando de um produto/serviço.
3.2.2 Por que fazer?
Satisfação do cliente e melhoria continua (Deming)
Atendimento aos requisitos dos clientes
Grau no qual um conjunto de
características satisfaz a requisitos
(ISO 9000:2000)
Adequação ao uso (Juran)
O QUE E QUALIDADE
PREÇO = CUSTOS + LUCRO
ECONOMIA COMPETITIVA
PREÇO DE MERCADO – CUSTOS = LUCRO
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3.2.3 Como se faz?
• Através do Controle da Qualidade
• Controle da Qualidade
• Conjunto de atividades planejadas e sistematizadas que objetivam avaliar o desempenho
de processos e a conformidade de produtos e serviços com especificações e prover
ações corretivas necessárias e de melhorias.
Programas de Qualidade:
Círculos de Controle de Qualidade, 5 Ss, Perda Zero, Zero Defeito, Seis Sigma, Manutenção
Produtiva Total, ISO 9000, ISO 14000, Selos de Qualidade, Boas Práticas de Fabricação, Sistemas
de Gestão Integrada e outros.
3.2.4 Quando se faz?
• Nas Etapas do Controle de Processo
• Identificação dos clientes (internos ou externos);
• Identificação dos produtos a serem entregues;
• Estabelecimento das características da qualidade do produto necessárias para o cliente;
• Transformar estas características em grandezas mensuráveis, ou seja, transformá-las em:
ITEM DE CONTROLE
MEDE A QUALIDADE INTRÍNSECA DO
PRODUTO E ATRAVÉS DO QUAL UM PROCESSO É
GERENCIADO
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3.3 Conceitos de processo
Processo é uma série de tarefas logicamente inter-relacionadas que quando executadas
produzem resultados explícitos.
3.4 Processo
• Processo é o conjunto de operações sucessivas, que permitem a realização de um
produto através da utilização de recursos.
• Operações de transformação e controle.
• Recursos humanos, meios técnicos, o meio, os documentos e a organização.
ENTRADAS
(fornecedores)
SAIDAS
(para clientes)
Tarefas que agregam
valor
Valor agregado
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(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS
INDICADORESINDICADORESINDICADORES
INSUMOSINSUMOSINSUMOS
PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”(Juran)
PROCESSOPROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”(Juran)
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS
INDICADORESINDICADORESINDICADORES
INSUMOSINSUMOSINSUMOS
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS
INDICADORESINDICADORESINDICADORES
INSUMOSINSUMOSINSUMOS
PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”(Juran)
PROCESSOPROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”(Juran)
“É uma sistemática de ações direcionadas “É uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta”. (para a consecução de uma meta”. (JuranJuran))
(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma meta)(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma meta)
O QUE É UM PROCESSO ?O QUE É UM PROCESSO ?O QUE É UM PROCESSO ?
“É uma sistemática de ações direcionadas “É uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta”. (para a consecução de uma meta”. (JuranJuran))
(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma meta)(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma meta)
O QUE É UM PROCESSO ?O QUE É UM PROCESSO ?O QUE É UM PROCESSO ?
Fatores da Qualidade ( itens de verificação)
Característcas dA Qualidade (itens de
controle)
Fonte. CAMPOS, V.F.TQC-Controle de Qualidade Total (no estilo japonês). FCO-UFMG (1992).
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3.5 Itens de controle
Características MENSURÁVEIS que garantem a QUALIDADE TOTAL do PRODUTO
3.6 Itens de verificação
MEDIR é uma atividade essencial em QUALIDADE. (“Quem não mede está à deriva”).
Para garantir a QUALIDADE desejada pelo CLIENTE, já sabemos que devemos medir o
RESULTADO do PROCESSO (ITENS DE CONTROLE).
Os resultados de um ITEM DE CONTROLE são garantidos pelo acompanhamento dos
chamados ITENS DE VERIFICAÇÃO, que são MEDIDAS que se fazem nas principais causas do
PROCESSO, durante sua execução.
Em síntese:
• Para garantir o EFEITO, monitoram-se as CAUSAS.
• O resultado A JUSTANTE depende do controle A MONTANTE
3.7 Itens de controle x itens de verificação
Um processo é gerenciado através de seus itens de controle.
PRODUTO
Características MENSURÁVEIS que garantem a QUALIDADE TOTAL do PRODUTO
SATISFAÇÃO TOTAL dos DESEJOS do CLIENTE
C Q S M A
I.C
ITENS DE CONTROLE
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• Nunca se deve estabelecer um item de controle para resultados sobre os quais não se
tenha responsabilidade, ou seja, sobre os quais não se possa exercer o controle (atuar
nas causas do desvio).
• O efeito de um processo é medido pêlos l.c. É afetado por várias causas: "poucas são
vitais e muitas, triviais" (princípio de pareto).
• Os i.c são definitivos: os i.v. Temporários (são acompanhados somente enquanto o
processo estiver acontecendo).
• Um i.v. De um processo é em geral um l.c. De um processo anterior.
Nas Empresas, um I.V. do chefe passa a ser um l.C. do subordinado.
3.8 Controle da qualidade
Numa empresa, cada pessoa tem autoridade sobre o seu processo e responsabilidade sobre
o resultado desse processo.
DEPARTAMENTO DIVISÃO
I.C
I.V I.C
I.V I.C
I.V I.C
I.V
ITENS DE VERIFICAÇÃO DO CHEFE SE TORNAM ITENS DE CONTROLE DO SUBORDINADO.
DIRETOR SUPERINTENDENTE
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Não devemos estabelecer tens de controle sobre resultados que não são de nossa
responsabilidade.
Para gerenciar o nosso processo, temos que exercer o que se denomina controle da
qualidade do processo, que consta essencialmente de 3 etapas:
1. Planejamento da qualidade
2. Manutenção da qualidade
3. Melhoria da qualidade
Controlar a qualidade = gerenciar as 5 dimensões da qualidade.
CONTROLE DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO da Q
MANUTENÇÃO da Q
MELHORIA da Q
CONTROLE = GERÊNCIA
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CAPÍTULO IV
4 Gerenciamento da rotina
4.1 Conceitos básicos
Gerenciar a rotina significa praticar o controle da qualidade no trabalho do dia-a-dia.
Isto significa:
1. Planejar a qualidade desejada pelo cliente: identificá-lo, saber de suas necessidades e
traduzir essas necessidades em características mensuráveis.
2. Manter a qualidade desejada pelo cliente: cumprir padrões e atuar na causa dos desvios.
3. Melhorar a qualidade desejada pelo cliente: localizar os "resultados não desejados"
(problemas), aplicar o masp - método de análise e solução de problemas e alterar
padrões.
Para gerenciar a rotina devemos praticar 3 ações:
• estabelecer a diretriz de controle (dc):
Definir a meta: faixa padrão de valores desejados para o item de controle. Este é o nível de
controle (nc).
Definir o método- procedimentos necessários para se atingir a meta.
Obs. Esta é a fase do planejamento.
A meta é o "fim" e o método são os "meios".
• manter o "nível de controle".
Cumprir os padrões, atuando sempre no sintoma (para por o processo em funcionamento) e
na causa dos desvios (para prevenir o reaparecimento dos mesmos).
• melhorar o "nível de controle"
Significa alterar a diretriz de controle, isto é, alterar a meta e o método, melhorando os
padrões.
Para tanto, aplica-se o MASP,
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4.2 Padronização
"Padronização é a atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões" (jis handbook).
Dicionário Aurélio:
• Padrão - "aquilo que serve de base para a avaliação da quantidade ou qualidade".
• Norma - "princípio, preceito, regra, lei".
Em outras palavras :
• o padrão é condensado e, portanto, pode ser alterado.
• a norma implica obrigatoriedade.
O cumprimento dos PADRÕES é fundamental na etapa de manutenção do "nível de controle“.
PADRÃO
Documento CONDENSADO, estabelecido para determinar procedimento, método,
operação, atividade, etc., visando sempre à QUALIDADE e à SIMPLIFICALÇÃO DOS
PROCESSOS
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O objetivo principal dos padrões é a satisfação total do cliente, ou seja, do usuário.
Devem, portanto, ser produzidos com a participação dele, com o menor número possível de
palavras e escritos em sua linguagem.
Sem padronização não se delega, e sem delegação, não se gerencia.
O tempo do gerente deve ser voltado para as melhorias de seus processos, isto é, daqueles
que visem a conferir maior competitividade à empresa.
4.3 Melhorias
A ação de melhoria consta de duas práticas:
• Melhoria continua: Kaizen.
São pequenas melhorias, constantes na perene busca de aperfeiçoamento dos
processos, em geral sem nenhum gasto ou gasto inexpressivo.
• Melhorias propriamente ditas
São as que se conseguem mediante a análise do processo e sugerem aplicações do
MASP– método de análise e soluções de problemas.
Na rotina, isto é, no nosso trabalho do dia-a-dia, devemos nos preocupar constantemente com
a manutenção e a melhoria de nossos processos e, conseqüentemente, de nossos produtos.
A rotina é estabelecida a fim de permitir ao gerente delegar a condução dos processos às
pessoas que os operam e permitir a ele dedicar-se aos projetos de melhoria, isto é, àqueles que
visam a conferir maior competitividade à empresa.
Frise-se que só se parte para a melhoria de um processo após o mesmo estar estabilizado,
isto é, ensejar uma previsibilidade de seu comportamento.
Três condições são necessárias para se delegar a condução de um processo às pessoas que
o operam:
1. Itens de Controle Definido
Estabelecidos para cada dimensão da QUALIDADE permitem verificar a conformidade do
PRODUTO ACABADO.
2. Processo Sob Controle
Condição verificada através de técnicas de Avaliação (estatística) de Processos. Abolidas as
causas fortuitas de variação, obtém-se um processo estável, cuja característica principal é a
previsibilidade.
30
3. Processo Padronizado
A obediência aos padrões garante a qualidade do PRODUTO e a assegura à Empresa o
domínio tecnológico de seus processos.
4.4 Gerenciamento da rotina de trabalho
A rotina é estabelecida pelo gerente e delegada às pessoas que realmente executam as
tarefas do dia-a-dia.
Isso não quer dizer, no entanto, que o gerente não deva se dedicar á rotina.
Todos, na empresa, devem praticar o gerenciamento da rotina, do presidente ao boy.
O que é diferente, em cada nível, é o tempo que a ela cada um deve dedicar, a par, é óbvio,
da importância relativa da rotina.
A rotina deve ser conduzida, em todos os seus níveis, sempre em consenso entre o gerente
(que contribui com as instruções técnicas e gerenciais) e os executantes da tarefa (que contribuem
com os procedimentos).
Nesse processo, é importante que se compreenda bem a importância e a finalidade da
auditoria conduzida pelo gerente.
GERENCIAMENTO DA ROTINA ROTEIRO PARA IDENTIFICAÇÃO DAS ETAPAS
ETAPA AÇÃO
A Identifique o PRODUTO de sua Empresa
B Identifique o CLIENTE de sua Empresa
1 Identifique o seu PRODUTO
2 Identifique o seu CLIENTE
3 Identifique os DESEJOS do seu CLIENTE
4 Redefina – se necessário – o seu PRODUTO
5 Identifique os seus FORNECEDORES
6 Desenho o seu PROCESSO
7 Identifique o seu PROCESSO
8 Elabore o MACROFLUXOGRAMA do seu
PROCESSO
9 Identifique seus ÍTENS DE CONTROLE
10 Identifique seus ITENS DE VERIFICAÇÃO
OBS: As etapas acima estão definidas para o seu PROCESSO PRINCIPAL.
A mesma seqüência deve ser adotada para cada um de seus
PROCESSOS SECUNDÁRIOS.
31
PRODUTO CLIENTE
DESEJO SATISFEITO
ESQUEMA GERAL
PROCESSO
I.C
q
C
A
M
S
I.V
q
C
A
M
S
KAIZEN MANUTENÇÃO DOS PADRÕES
S
N
ANALISE DE FALHAS
Ataque à causa Fundamental
Remoção do Sistema
CAUSA EFEITO
PROBLEMA
MASP 1 - Identificação do Problema
2 - Observação do Problema
3 - Análise do Processo
4 - Plano de Ação
5 - Ação
6 - Verificação
7 - Padronização
8 - Conclusão
Crônico?
32
4.5 Objetivo X metas
Considere objetivo como o resultado mais importante que você quer alcançar e metas como
os resultados intermediários que você precisa atingir para alcançar o objetivo final.
Em outras palavras, você define um objetivo, que pode ser algo mais ou menos complexo,
como sendo o norte do plano. Em seguida, você o quebra em metas mais fáceis de atingir. Diz o bom
senso que atingindo as metas, uma a uma, ao final terá alcançado o objetivo.
Meta indica intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que
você deseja.
M – Mensurável – medida
E – Entendida – clara
T – Tempo – prazo
A – Exeqüível alcalçavel
OBJETIVO Situação Esperada
META Concretiza o
Objetivo
Tempo
Espaço
33
CAPÍTULO V
5 Métodos básicos para gerenciamento da rotina
5.1 Introdução
Reflexões de KAORU ISHIKAWA, um dos grandes mestres da QUALIDADE TOTAL:
1. "Transportar as diretrizes emanadas de um superior e repassá-las ao subordinado é o
mais arcaico método de Gerência”.
2. "A menos que se estabeleçam MÉTODOS racionais e científicos para se atingirem os
OBJETIVOS, QUALIDADE redundará em mero exercício mental e nada será conseguido."
5.2 Método X ferramenta
5.3 PDCA
O PDCA é um método par a gerência de processos. É mais que um círculo: é um ciclo!
(Ciclo - “Período, ao fim do qual se devem repetir, na mesma ordem, os fatos observados.” -
Aurélio).
O “embrião” do PDCA nasceu com Taylor (1900), que costumava descrever controle com as
seguintes palavras:
FERRAMENTA MÉTODO
Seqüência lógica para se atingir o objetivo
desejado
Recurso a ser utilizado no método
34
• P – Plan
• D – Do
• S – See
Na forma em que hoje é conhecido, foi idealizado por SHEWHART (1930) e aperfeiçoado por
DEMING, que o utilizou pela primeira vez no Japão, onde esteve conduzindo um “Week Seminar”
patrocinado pela Juse – Japanese Union of Scientists and Engineers, em 1950 (fase de reconstrução
do país).
• Etapa de Planejamento: P
É a primeira etapa do controle ou da gerência de qualquer processo.
É onde o gerente deve investir maior parcela de seu tempo, pois é da qualidade do
planejamento que resultará um trabalho perfeito ou uma penosa, e desgastante! Correção de desvios.
Planejar, em qualidade total significa definir o quê se quer e como se espera atingir o que se
quer.
Em resumo: é o estabelecimento de metas e métodos.
• Etapa de EXECUÇÃO: D
Após a consolidação do planejamento, não se deve partir, de imediato, para a execução
propriamente dita de qualquer processo.
Esta deve ser precedida de uma fase de intenso e metódico treinamento, para que as tarefas
a serem executadas correspondam exatamente ao previsto no plano.
PPLAN
PLANEJAR
DDO
FAZER
CCHECKCHECAR
AACT
ATUAR
A P
DC
CICLO PDCA
35
Desta etapa consta, também, a fase de coleta de dados, para a posterior verificação de
processo.
• ETAPA de VERIFICAÇÃO: C
É a etapa da expectativa: “vamos ver o que aconteceu!”
A partir dos dados coletados na etapa d (execução), compara-se o resultado alcançado com a
meta planejada. (p).
Atente-se para a grande importância da medição dos dados, sua precisão e confiabilidade!
Modernamente, a intuição já não tem mais lugar! Abaixo a “achologia”!
“o gerente deve administrar, baseado em fatos e dados.”
(shewhart)
• ETAPA de ATUAÇÃO: A
Esta é a etapa onde se atua nos desvios, no sentido de fazer as correções definitivas, de tal
modo que o problema jamais volte a ocorrer!.
Ressalta-se que os desvios serão minimizados, ou até zerados, se o planejamento for bem
conduzido e se a execução for fiel aos padrões estabelecidos.
5.4 Giro do PDCA
Já foi mencionado que o PDCA é mais do que um círculo: é um ciclo
Isso significa que não se deve dar por concluído o gerenciamento do processo depois de
cumprida a etapa A do ciclo.
Havendo ou não desvios a corrigir, deve-se começar tudo de novo, fixando nova meta,
aperfeiçoando os padrões, etc.
Em resumo:
Para a melhoria contínua dos processos, o ciclo PDCA deve ser girado continuamente por
todos na empresa, do presidente ao boy.
36
5.5 O PDCA no gerenciamento da rotina
Definiu-se o PDCA como “um método para a gerência de processos.”
A rotina é um processo gerencial
Pode (e deve), portanto, ser gerenciada pelo ciclo PDCA.
Em sua essência, como vimos, a rotina consiste de duas atividades, cuja implantação é da
competência e responsabilidade do gerente:
1- Manutenção do “nível de controle”.
2- Melhoria do “nível de controle”
5.6 MASP
MASP significa método de análise e solução de problemas. Problema é qualquer resultado
não desejado de um processo.
Os problemas podem ser reais, isto é, existentes, ou “criados”, ou seja, decorrentes da
vontade ou necessidade de se mudar o patamar de determinado nível de controle.
Só se muda aquilo que representa um resultado não desejado. Ou seja: só se muda para
melhorar. Em resumo:
37
Aplica-se o MASP para a melhora de processos.
Para aplicar o método de análise e solução de problemas, tem-se que dominar a técnica de
análise de processos.
Tradução: parte de um resultado (geralmente não desejado) e procura – se uma causa, entre
várias.
38
Aliás, o objetivo do MASP é a busca da causa fundamental do problema e o seu bloqueio
definitivo. A análise do processo é apenas uma das 8 fases do MASP.
As 8 fases do MASP, conforme mostrado na tabela abaixo, podem ser facilmente identificadas
com as 4 etapas do PDCA.O MASP é um caso particular do PDCA. (“PDCA de 8 pontos”)
É um método poderoso e de cunho cientifico, uma vez que se baseia em fatos e dados.
Exemplo: “Sujeira é um resultado não desejado e, portanto, é um problema.”
Resolve-se com MASP?
Não, “basta uma vassoura ou um pano”, segundo o Prof. Ishikawa.
Só se deve aplicar o MASP para bloquear as causas crônicas de um problema.
39
CAPÍTULO VI
6 As sete ferramentas da qualidade
6.1 Introdução
O conceito “moderno” de qualidade significa que a empresa só conseguirá alcançá-la, se
procurar em termos de sistema no qual todos os envolvidos no processo, desde o porteiro até o
presidente, passando pelo fornecedor, são responsáveis por atingir os padrões de qualidade exigidos
pelo mercado cada vez mais exigente e globalizado.
Em nível operacional, isso quer dizer que boa parte da responsabilidade pelo sucesso de
qualquer programa de qualidade em uma empresa passa pelo pessoal que “põe a mão na massa”. E
nesse esquema, os colaboradores são convidados a participar de grupos que estudam e discutem
temas e problemas relacionados ao ambiente de trabalho. Para poder perceber os problemas, suas
causas, e propor soluções, é preciso saber como agir. É preciso ter ferramentas que ajudem nessa
tarefa.
O objetivo das ferramentas da qualidade são:
• Facilitar a visualização e entendimento dos problemas.
• Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
• Desenvolver a criatividade.
• Permitir o conhecimento dos processos e seu controle.
• Melhoria dos processos.
40
FERRAMENTA FORMA O QUE É? PARA O QUE SERVE?
1. ESTRATIFICAÇÃO
DIversas maneiras de
se agrupar os mesmos dados.
Para possibilitar uma melhor avaliação da
situação. identificando o
principal problema.
2. FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Planilha para a coleta de dados.
Para facilitar a coleta de dados pertinentes
a um determinado problema.
3. GRÁFICO DE PARETO
Diagrama de barras
que ordena as ocorrências, da maior
para a menor.
Para hierarquizar o ataque aos problemas.
4. DIAGRAMA DE CAUSA EFEITO
Diagrama que
expressa, simples e fácil, a série de
causas de um efeito (problema).
Para pesquisar, de forma sinérgica, as
causas de um problema.
5. DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Gráfico cartesziano que representa a
relação entre duas variáveis.
Para verificar a existência ou não de relação entre duas
variáveis.
6. HISTOGRAMA
Diagrama de barras
que representa a distribuição de
frequências de uma população.
Para verificar o comportamento de um processo em
relação à especificação.
7. CARTA DE CONTROLE
( E GRÁFICOS )
Gráficos com limites
de controle que permitem o
monitoramento dos processos.
Para identificar o aparecimento de
causas especiais nos processos.
41
6.2 Aplicações das 7 ferramentas da qualidade
As Tabelas a seguir descrevem as aplicações para o MASP:
Tabela para Controle de Qualidade no MASP
Etapas do
masp
Lista de verificação
Estratificação
Gráfico de pareto
Diagrama de causa e
efeito
Diagrama de
correlac.
Histograma
Grafico controle
carta sequen
1 X X
2 X X X X
3 X X X X X X X
4
5
6 X X X
7
8 X
Tabela para Aplicações de métodos, técnicas e ferramentas auxiliares do MASP
Etapas do
masp
Folha de verificação
ou de dados
Cronograma pert/cpm
Tempestade cerebral
Gráficos em
geral Fluxogramas
Manuais normas
notificações circulares
Fotos filmes videos
etc
1 X X X X X
2 X X
3 X X X
4 X
5 X
6 X X
7 X
8 X
42
Tabela para Aplicações de métodos, técnicas e ferramentas auxiliares do MASP(Cont.)
Etapas do MASP
Planos e diretrizes trabalho
Observação no local ocorrência problema
Reuniões Método 5w, 1h Treinamento
1 X X X
2 X X X
3 X
4 X X
5 X X
6 X
7 X X X
8 X
6.3 Brainstorming (tempestade cerebral)
O brainstorming tem diversos objetivos no Método de Análise e Solução de Problemas. É um
procedimento para estimular a criatividade, separando a geração de idéias.
O brainstorming é utilizado para:
1. Desenvolvimento de novos produtos
2. Implantação de novos produtos
3. Buscar problemas
4. Solucionar problemas
5. Buscar idéias
6. Buscar fatos
A grande vantagem dessa técnica é a geração não convencional de idéias. A técnica inibe a
tendência comum de crítica ou rejeição a priori das idéias, que favorece a contribuição criativa das
pessoas.
Neste método todos: Pensam, Podem, Colaboram.
Recomendações:
• Use para gerar um grande numero de idéias;
• Use para explorar as melhoras alternativas;
• Use para identificar as oportunidades detectadas por aqueles que estão mais perto da
atividade;
• Não critique as idéias;
• Faça-o rapidamente, o objetivo é a quantidade;
• Registre as idéias para que todos possam vê-las;
• Registre na própria linguagem no participante: não interprete;
43
6.3.1 Organização de uma sessão de brainstorming
Preparação:
• Selecionar os participantes. (pessoas que possam contribuir)
• Circular um enunciado preliminar no problema. (vamos discutir o quê?)
Sessão:
• Conduzir um “aquecimento” com problemas simples não relacionados.
• Apresentar o problema e as regras.
• Gerar e registrar as idéias, produzindo listas de verificação (não rir/elogiar)
Avaliação:
• Avaliar as idéias relativas ao problema.
6.4 5 W + 1H
É utilizado para:
• Desenvolvimento de novos produtos
• Implantação de novos produtos
• Solucionar problemas
• Estabelecer ações de melhorias
• Estabelecer metas
O QUE? POR QUÊ? ONDE? QUEM? QUANDO? QUANTO? INDICADOR
44
6.5 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)
O diagrama de Ishikawa, também é conhecido como espinha de peixe e serve para descobrir
as possíveis causas dos problemas que geram a má qualidade de um produto ou serviço.
As principais categorias das causas potenciais de problemas de qualidade, podem estar-nos 5
M (causas primárias):
1. Máquina (meios de produção, equipamentos).
2. Matéria prima (insumos).
3. Mão de obra (pessoas que executam as tarefas).
4. Método (como as tarefas são executadas).
5. Meio ambiente (local de trabalho e entorno).
O Diagrama de Causa e Efeito é uma das ferramentas de maior valor no MASP. Ele além de
ser de fácil construção, possibilita visualizar as causas e o efeito de forma muito clara.
EFEITO
MATERIAIS MÁQUINA
MEDIDA MEIO AMBIENTE
MÃO DE OBRA
MÉTODO
45
ETAPA TAREFA OBSERVAÇÕES
1 Determine o
problema que será analisado.
Escreva o problema dentro de um retângulo, no lado direito de uma folha de papel.
2
Defina as causas fundamentais ou
primárias do problema.
Trace a Espinha Dorsal do lado esquerdo da folha até o retângulo do problema.
Escreva as causas primárias dentro de retângulos, nas espinhas grandes.
3
Determine as causas secundárias
que afetam as causas primárias.
Escreva as causas secundárias que afetam as causas primárias (espinhas grandes), como espinhas Médias,
4
Determine as causas terciárias
que afetam as causas
secundárias.
Escreva as causas terciárias que afetam as causas secundárias (Espinhas Médias), como Espinhas Pequenas.
5 Escolha as causas
mais prováveis (hipóteses).
Assinale no Diagrama as causas que pareçam ter forte relação com o problema, considerando:Os Dados Existentes; Experiências do Grupo;
Sugestões dos Superiores.
6 Registre outras informações.
Por exemplo: - Nome do Grupo;
- Data da elaboração do Diagrama; - Título Principal.
6.6 Análise de pareto
A análise de Pareto é uma ferramenta muito simples e muito poderosa para o gerente, pois o
ajuda a classificar para priorizar os seus problemas.
Por exemplo:
• Se o gerente deseja reduzir o nível de estoques da empresa, ele pode efetuar a análise
do Pareto que irá demonstrar-lhe que poucos itens vitais e muitos itens triviais.
O principio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os
poucos vitais e os muito triviais.
Por exemplo:
• De 100 problemas de qualidade listados é possíveis que a solução de uns 10 ou 15
representem uns 80 a 90% da economia potencial total.
A observação dos fatos feita com ferramentas inadequadas ou ainda sem o preparo do
observador para a coleta de dados e informações poderá conduzir as conclusões erradas sobre um
fato, tal qual a conclusão que três pessoas deficientes visuais poderiam chegar sobre um elefante se
46
cada uma delas tocasse apenas uma parte do animal e não trocassem nenhuma informação a
respeito.
Para uma conclusão mais apropriada sobre a existência do elefante os três cegos
necessitariam coletar mais dados e informações.
6.7 Estratificação
Para se efetuar a análise de Pareto é necessário classificar os problemas em estratos que
melhor permitam a análise do problema.
A estratificação é a separação do problema em grandes famílias (estratos) e deve ser sempre
feita pelas pessoas que entendam do problema numa reunião participativa, por exemplo:
• POR TEMPO: Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, Mês, Turno, Horário (diurno, noturno),
etc.
• POR LOCAL: Diretoria, Superintendência, Depto, Divisão, Estado, Região, Município,
Cidade, Urbano, Rural, Aéreo, Subterrâneo, etc.
• POR TIPO: Produto (Bem ou Serviço), Matéria-Prima, Altura, Peso, Tensão, Corrente,
etc.
• POR FATO: Defeito, Ocorrência, etc.
6.8 Folha de verificação
Levantamento de dados:
O levantamento de dados consiste na tarefa de coletar o maior número de dados e
informações sobre o problema.
Essa tarefa poderá preceder a definição dos estratos e servir como balizamento para a
estratificação, como também poderá ser feita após a definição dos estratos a serem pesquisados.
Exemplo de lista de verificação:
• O QUE: Levantar os tipos de atendimentos telefônicos do centro de distribuição “D” do
mês 12/92.
• QUANDO: Nos próximos 10 dias.
• QUEM: João Solução e Ana Komptent.
• COMO: Pesquisar no Relatório Estatísticos de serviço de consumidores(ESC), agrupados
as ocorrências nos seguintes dados:
1. Reclamações Técnicas.
2. Reclamações Comerciais.
3. Ligações, re-ligações e desligamentos.
4. Faturamento e arrecadação.
47
5. Informações Técnicas.
6. Informações Comerciais.
7. Solicitações e informações gerais.
TIPO FREQUÊNCIA
Reclamações Técnicas 5620
Reclamações Comerciais 2813
Ligações, Re-ligações e Desligamentos. 2450
Faturamento e Arrecadação 4486
Informações Técnicas 1085
Informações Comerciais 359
Solicitações Informações Gerais 12222
TOTAL DE ATENDIMENTOS 29035
Gráfico de Pareto
N° TIPO FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA ACUMULADA
% DO TOTAL
% DO ACUMULADO
1 Solicitações e Informações Gerais
12222 12222 42,0 42,0
2 Reclamações Técnicas 5620 17842 19,5 61,5
3 Faturamento e Arrecadação
4486 22328 15,5 77,5
4 Reclamações Comerciais
2813 25141 9,7 86,7
5 Reclamações, Re-
ligações e Desligamentos
2450 27591 8,4 95,1
6 Informações Técnicas 1085 28676 3,7 98,8
7 Informações Comerciais
359 29035 1,2 100
TOTAL de Atendimentos
29035 --- 100 ---
Observação: O item Outros, quando houver, é o somatório de itens que tem cada um o valor
menor que o menor item listado individualmente. Na folha de Dados o item “Outros” é apresentado na
ultima linha da tabela, ide pendente do seu valor.
6.9 Construção do gráfico de pareto
Os passos para a construção do Gráfico de Pareto são os seguintes:
48
1. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento, e um eixo horizontal.
2. Marque o eixo vertical da esquerda com uma escala, de zero até a freqüência acumulada.
Identifique esse eixo e anote a unidade utilizada, quando for o caso.
3. Marque o eixo vertical da direita com uma escala, de zero a 100% identifique esse eixo
como percentagem acumulada.
4. Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo com o a quantidade de itens da
folha de dados.
5. Escreva os itens, na ordem da folha de dados, sob cada intervalo do eixo horizontal.
6. Construa um gráfico de barras.
7. Construa a curva de Pareto: Marque os valores acumulados (total acumulado ou
percentagem acumulada) acima e à direita do intervalo de cada item, a partir do segundo,
e ligue os pontos por segmento de reta.
8. Identifique o gráfico e complemente com outras informações importantes, conforme o
caso:
• Período de coleta de dados.
• Quantidade de itens investigados.
• Nome de quem construiu o gráfico.
• Objetivo e local da investigação.
49
GRÁFICO DE PARETO
ATENDIMENTOS TELEFÔNICOS MÊS DE DEZEMBRO / 92 CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO “D”
Elaborado por: João Solução e Ana Komptent
Fonte de dados: Relatório Esc.
1 – Solicitações e Informações Gerais 2 – Reclamações Técnicas 3 – Faturamento e Arrecadação 4 – Reclamações Comerciais 5 – Ligações, religações e desligamentos 6 – Informações Técnicas 7 – Informações Comerciais
50
51
6.10 Histograma
O histograma é outra ferramenta que você pode usar para registrar, cronologicamente, a
evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as freqüências de vários fenômenos
em um momento ou período definido.
É um gráfico estatístico de colunas que mostra a variação de um grupo de dados relativos a
uma mesma variável, por meio da distribuição de freqüência.
Nele, o eixo vertical se refere à freqüência da ocorrência. Por isso, a altura da coluna vertical
é proporcional a essa freqüência. O eixo horizontal, mostra a característica de medida dividida em
classes.
HISTOGRAMA
CURVA NORMAL
Os fenômenos repetitivos previsíveis e executados sempre sob as mesmas condições e tendo por uma base padrão homogêneo e bem definido, geralmente
se distribuem dentro de uma curva normal. Exemplo: Quantidade de erros de digitação
52
6.11 Diagrama de correlação
O diagrama de correlação ou dispersão é uma representação gráfica da relação entre
variáveis interdependentes (x e y), causa e efeito. Ele é usado para identificar as correlações entre
seus valores, reconhecendo o quanto uma variável (efeito) se modifica em função de outra (causa).
Por exemplo:
1- Modificação do consumo de gasolina x calibragem dos pneus.
2- No. de acidentes de trabalho x No. de horas extras trabalhadas
3- No. de horas extras trabalhadas x No. de produtos produzidos
Pode haver correlação positiva Pode haver correlação negativa
53
6.12 Cartas de controle
É a representação de dados da qualidade em um diagrama com valores limites inferiores e
superiores definidos, de forma a identificar se o processo está ou não estável, produzindo produtos
dentro das especificações.
O objetivo de toda empresa é produção de forma econômica de produtos, que correspondam
às especificações. Por este motivo os processos devem ser concebidos e controlados de tal forma
que as unidades produzidas atendam às especificações definidas nos requisitos.
54
CAPÍTULO VII
7 Sistemas de gestão da qualidade
7.1 Sistema
• O que é um Sistema?
Um sistema é uma série de funções ou atividades (sub processos, estágios, etc., aqui
chamados de componentes) em um organismo, as quais trabalham em conjunto em prol do objetivo
do organismo.
• Visão de um Sistema?
Existe em qualquer sistema, interdependência entre os múltiplos componentes. Desta forma,
o gerenciamento de um sistema exige o conhecimento destas inter-relações entre os diversos
componentes e das pessoas que trabalham nele.
“Conjunto de partes interdependentes e interagentes com objetivos comuns dentro de um
ambiente também interagente”
•
•
•
• Qual é o Objetivo?
O objetivo de um sistema deve ser estabelecido por aqueles que o gerenciam. Sem objetivo
não se pode dizer que existe um sistema
Um Sistema de Gestão da Qualidade tem por objetivo atender às necessidades dos clientes
55
• Como estabelecer um Sistema de Gestão da Qualidade?
Com Base em um documento, uma norma ou diretriz para a qualidade.
Normas da Série ISO 9000/2000.
• O que é uma norma?
É uma especificação técnica ou outro documento de domínio público preparado com a
colaboração, o consenso ou a aprovação geral de todas as partes interessadas, e aprovada por
um organismo para tal juridicamente qualificado a nível nacional, regional ou internacional.
Pretende assegurar que os materiais, produtos, processos e serviços são aptos para o fim a
que se destinam.
7.2 ISO
“International Organization for Standardization”
Fundada a 23 de Fevereiro 1947 em Genebra.
No início era formada por 20 países membros (“P-members”) e por 14 países observadores
(“O-members”). Hoje, é formada por 50 países membros e por 20 observadores.
Organização mundial que congrega todas as organizações denormalização nacionais.
A 1ª norma foi publicada em 1947
Tem 182 Comités Técnicos
7.2.1 ISO 9000
Comité ISO/TC 176: “Quality Management and Quality Assurance”, constituído em 1979.
Uniformizar as normas e requisitos para SGQ já existentes em diversos países
industrializados.
A publicação da 1ª edição da série de normas ISO 9000 foi em 1987.
As ISO 9000 foram revistas, até à data, duas vezes:
• 1994
• 2000
7.3 Por que usar isso?
As empresas aderiram massivamente à aplicação das ISO 9000.
Existem várias razões que explicam esta realidade:
As ISO 9000...
56
• Constituem uma base universal para o estabelecimento e desenvolvimento dos sistemas
da qualidade nas organizações;
• Permitem uma linguagem comum entre clientes e fornecedores;
• São sugeridas ou impostas por clientes;
• Dão uma imagem externa de empresa organizada;
Para a organização:
• Maior participação no mercado;
• Maior satisfação dos clientes;
• Redução de custos;
• Melhoria na produção;
• Maior competitividade;
• Maior lucro
Para os clientes:
• Maior confiança nos produtos da organização;
• Redução de custos;
• Satisfação em relação aos produtos adquiridos;
• Melhor atendimento em caso de reclamações.
Estrutura da ISO 9000:2000
NBR ISO 9000 Sistemas de Gestão da Qualidade
Fundamentos e VocabulárioNBR ISO 9000 Sistemas de Gestão da Qualidade
Fundamentos e Vocabulário
NBR ISO 9001 Sistemas de Gestão da Qualidade
RequisitosNBR ISO 9001 Sistemas de Gestão da Qualidade
Requisitos
NBR ISO 9004Sistemas de Gestão da Qualidade
Linhas de Orientação para uma melhoria de desempenho
NBR ISO 9004Sistemas de Gestão da Qualidade
Linhas de Orientação para uma melhoria de desempenho
NBR ISO 19011 Linhas de Orientação para auditorias da qualidade e ambienteNBR ISO 19011 Linhas de Orientação para auditorias da qualidade e ambiente
57
7.4 Princípios da gestão da qualidade
“Regra fundamental para liderar e operar uma organização, tendo como objetivo a melhoria
contínua do seu desempenho em longo prazo, pela focalização nos clientes, não esquecendo as
necessidades de todas as partes interessadas”.
1 - Focalização no Cliente
“As organizações dependem dos seus clientes. Portanto, devem entender as suas
necessidades correntes e futuras, cumprir os seus requisitos e lutar por exceder as suas
expectativas.”
2 – Liderança
“Os líderes criam à visão e a missão da organização e, portanto, o seu caminho. Devem criar
e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem plenamente empenhadas na
persecução dos objetivos.”
3 - Envolvimento dos Colaboradores
“Pessoas de todos os níveis é a essência de uma organização e por isso o seu total
envolvimento possibilita que as suas competências sejam usadas em benefício da organização.”
4 - Abordagem por Processos
“Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente se os recursos e as atividades
forem geridos como um processo.”
5 - Abordagem sistemática da gestão
Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para
que a organização atinja os seus objetivos de uma forma eficiente e eficaz. ”
6 - Melhoria Contínua
“A melhoria contínua deve ser um objetivo permanente da organização.”
7 - Abordagem factual para a tomada de decisão
“As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.”
8 - Relações de mútuo benefício com o fornecedor
“Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes. Uma relação de benefícios
mútuos aumenta a capacidade de ambos agregarem valor.”
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7.5 ISO 9000:2000
• A Alta Administração define os requisitos (Responsabilidade da Administração)
• Os recursos são determinados e alocados (Gestão dos Recursos);
• Os processos são estabelecidos e operados (Realização do Produto e/ou Serviço);
• Os resultados são medidos e melhorados (Medição, Análise e Melhoria);
• Retorno da informação para melhoria (Análise dos dados e revisão pela Direção).
59
7.6 ISO 9001 : 2000
• Estabelece os requisitos que um Sistema de Gestão da Qualidade deve cumprir para
satisfazer o cliente e cumprir o especificado para o produto e/ou serviço;
• Utilizada para o reconhecimento de Sistemas de Gestão da Qualidade por entidades
certificadoras;
• Organizada segundo o modelo de abordagem por processos do “Cliente ao Cliente”;
• Enfoque na melhoria contínua da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e no
envolvimento da gestão de topo.
60
7.7 Estrutura das Iso 9001:2000
61
7.8 Requisitos gerais
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um S.G.Q. e melhorar
continuamente a sua eficácia. Para isso, deve:
• identificar os processos necessários ao S.G.Q.;
• determinar a sua sequência e interacção;
• determinar critérios e métodos para assegurar o seu controle eficaz;
• assegurar a disponibilidade de recursos e de informação para suportar a sua operação e
a monitorização;
• monitorizar, medir e analisar os processos;
• implementar ações para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua destes
processos.
Ao fazer o mapeamento dos processos, a organização não deve esquecer todos os
processos que apesar de subcontratados afetam a conformidade do produto com os requisitos.
7.8.1 Documentação
Apesar de não ser exigido nenhum procedimento documentado, a organização deve
evidenciar (por ex. no Manual da Qualidade) o seu Mapa de Processos e respectivos fluxogramas.
7.8.2 Registros
Nenhum registo é requerido para este requisito. A evidência de implementação é dada
principalmente pela identificação e determinação dos processos e suas sequências e interações.
7.9 Requisitos de documentação
7.9.1 Documento:
“Documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidência das atividades realizadas”.
7.9.2 Registro:
“Informação e respectivo meio de suporte”.
62
Requisitos da ISO 9001:2000 Procedimentos Documentados Necessários
Requisitos da ISO9001:2000 onde é mandatória a existência de
procedimentos documentados
4.2.3. Controle de documentos4.2.4. Controle de registros da qualidade8.2.2. Auditoria interna8.3. Controle de produto não-conforme8.5.2. Ação corretiva8.5.3. Ação preventiva.
63
7.10 Auditoria da qualidade
O sistema da qualidade requer atividades de verificação, que visam assegurar sua
adequação e conformidade com os requisitos especificados.
As ferramentas utilizadas para a verificação da efetividade do sistema e o cumprimento de
políticas e objetivos da qualidade são:
• Auditoria.
• Análise crítica pela Administração.
• Auto-avaliações.
Diretrizes para auditorias de sistemas da qualidade. Divide-se em três partes básicas:
• Termos e definições.
• A gestão de programas de auditoria.
• Competência e avaliação de auditoria.
Conforme a norma NBR ISO 19011:
• Auditoria da Qualidade (Conforme a norma NBR ISO 19011).
Processo sistemático, documentado e independente para obter evidências de auditorias e
avaliá-las objetivamente para determinar a extensão no qual os critérios da auditoria são atendidos
• Análise Critica pela Administração:
Avaliação formal, pela alta administração, do estado e adequação do sistema da qualidade
em relação à política da qualidade e seus objetivos.
• Auto-Avaliação:
Análise crítica detalhada e sistemática das atividades da organização e de seus resultados,
comparados com o Sistema de gestão da Qualidade ou um modelo de Excelência.
64
7.11 Uma auditoria da qualidade é
7.11.1 Objetivo das auditorias
1. Melhorar a eficiência em relação aos objetivos da qualidade.
2. Atendimento aos requisitos de uma norma da qualidade.
3. Verificar a realização e o grau de atendimento da política da qualidade.
4. Certificação.
5. Atendimento de requisitos de clientes.
6. Melhoria contínua.
7. Garantir que esteja sendo exercido controle adequado em todo o fluxo de operações,
desde o recebimento de solicitação para fornecimento até o produto e/ou serviço ser
entregue ao cliente.
7.11.2 Fases das auditorias
O ciclo de vida de uma auditoria é composto por 5 fases:
1. Preparação e planejamento da auditoria.
2. Condução da auditoria e avaliação dos fatos levantados.
3. Avaliação dos resultados.
4. Apresentação dos resultados (documentação).
se
As atividades relativas à
qualidade e os respectivos resultados
Um exame sistemático e
Foram implementadas
com eficácia
São adequados para atingir os
objetivos
Correspondem as disposições planejadas
65
5. Acompanhamento das ações corretivas.
7.12 Etapas de preparação / planejamento
Programação:
• Definir os objetivos
• Constituir o grupo auditor
• Definir as áreas a serem auditadas
Notificação:
• Negociar datas / agendar com o auditado
Análise da documentação de referência:
• Manual da qualidade
• Documentação complementar
Revisão:
• Discussão com o grupo auditor
Lista de verificação: (Checklist)
• Utilizar informações de auditorias anteriores
• Ênfase em elementos críticos
7.12.1 Lista de verificação (check list)
A notificação de uma auditoria interna ocorre através do formulário de notificação de
auditoria.
A notificação da auditoria deve conter:
1. Setor a serem auditados.
2. Prazo da auditoria.
3. Nome das pessoas a serem auditadas.
4. Objetivo da auditoria.
66
5. Procedimento.
6. Equipe auditora.
7. Documentos de auditoria.
8. Distribuidor (com informe as chefias).
7.12.2 Plano anual de auditoria
Deve ser preparado preliminarmente com base na análise da documentação. Na elaboração
da lista de verificação deve ser levado em consideração:
1. Quais elementos serão avaliados.
2. Quais áreas / setores serão visitados.
3. A quem devem ser dirigidas às perguntas.
4. Perguntas que serão elaboradas (perguntas abertas).
5. Comprovações, observações.
7.12.3 Comportamento durante a auditoria
O trabalho do Auditor é obter informações precisas e completas sobre atividades específicas
Um bom Auditor deve:
• Ser bom observador e bom ouvinte.
• Ser bom comunicador.
• Ser disciplinado.
• Ser objetivo.
• Ser diplomático.
• Ser questionador.
• Ter boa capacidade de julgamento e ser honesto.
O Auditor deve fazer perguntas que normalmente, não possam ser respondidas só por um
“sim ou não”.
Pronomes Interrogativos que Auxiliam o Auditor.
• Onde?
• Que?
• Quando?
• Como?
• Mostre-me?
• Porquê?
• Quem?
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7.12.4 Execução da auditoria
• Reunião de abertura
• Apresentar a equipe auditora.
• Esclarecer os objetivos da auditoria
• Apresentar os métodos e procedimentos da auditoria
• Confirmar a disponibilidade de recursos.
• Confirmar a data de reunião de encerramento.
• Esclarecer os detalhes que se fizerem necessários.
• Coleta de Evidências Objetivas.
1. Devem ser coletadas através da verificação de documentos.
2. Observações de atividades e condições nas áreas.
3. As informações devem ser comprovadas.
4. Todas as observações e constatações devem ser registradas no relatório de auditoria.
• Registros das não-conformidades.
1. As não conformidades foram evidenciadas de forma clara, precisa e confirmadas pelos
auditados.
2. As não conformidades foram baseadas em evidências objetivas.
3. As não conformidades foram baseadas nos requisitos da Norma, Manual da qualidade,
Procedimentos, Métodos e Registros.
4. As não conformidades devem ser relatadas no formulário de desvio o de não
conformidades.
• Ações Corretivas.
1. Após a apresentação das não conformidades, os auditados devem estabelecer o que
deve ser feito e os prazos para a implementação das ações corretivas.
2. O auditor deve aceitar as ações e os prazos para a implementação das ações
estabelecidas pelos auditados.
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7.12.5 Ponto de vista da auditoria
Antes da atividade consultar documentos que padronizam as tarefas e processos
Durante a atividade coletar da dos e resultados
Após a tividade, alaborar registros de realização das ações padronizadas
FAÇA O QUE DIZ
DIGA O QUE FAZ
REGISTRE O QUE FEZ
DOCUMENTOS E DADOS
REGISTROS
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BIBLIOGRAFIA TEBOUL, J.: Gerenciando a Dinâmica da Qualidade; Editora Qualymark, 1991; TTTI - Teachers Training Technology Institute; Controle da Qualidade; Editora Mc Graw Hill, 1990; WALTON, Mary; Método Deming na Prática; Editora CAMPUS, 1992; YOSHIMOTO, T; Qualidade, Produtividade e Cultura; Editora Saraiva, 1992;
