Engagement and change management
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Engagement and Change Management
2 Então lhes ensinava muitas coisas por parábolas, e lhes dizia noseu ensino:3 Ouvi: Eis que o semeador saiu a semear;4 e aconteceu que, quando semeava, uma parte da semente caiuà beira do caminho, e vieram as aves e a comeram.5 Outra caiu no solo pedregoso, onde não havia muita terra: elogo nasceu, porque não tinha terra profunda;6 mas, saindo o sol, queimou-se; e, porque não tinha raiz, secou-se.7 E outra caiu entre espinhos; e cresceram os espinhos, e asufocaram; e não deu fruto.8 Mas outras caíram em boa terra e, vingando e crescendo,davam fruto; e um grão produzia trinta, outro sessenta, e outrocem.9 E disse-lhes: Quem tem ouvidos para ouvir, ouça.
Parábola de Jesus relatada no Livro de Marcos Cap. 4
O fator que mais contribui com o Progresso É
Ainda,
HumanoO Fator
“O futuro não depende das ciências físicas.
Depende de quem está tentando compreender e lidar com as interações
entre os seres humanos.”
Importância da Empatia
Carl Ransom Rogers (8 de janeiro de 1902, Oak Park, Illinois, EUA - 4 de fevereiro de 1987, La Jolla, Califórnia, EUA), Psicólogo estadunidense. Importante pensador americano, foi um precursor da psicologia humanista e criador da linha teórica conhecida como Abordagem Centrada na Pessoa (ACP).
Na busca do Engajamento...Evite o Caminho dos quatro I’s
O Caminho a ser Evitado
Ignorância
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento
Inflexibilidade
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento
Inconsistência
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento
Indiferença
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento
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DEVER
O que fazer
Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos
papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado destes papéis.
SER
Como fazer
Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as
COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS
necessárias para a empresa.
QUERER
Obtendo Comprometimento
Despertar nas pessoas o desejo de crescer e
CONTRIBUIR com os resultados da empresa.
A linguagem que era resultados
A comunicação dos líderes
sem uma linguagem comum
A palavra de Grandes Empresários
“Há dois tipos de pessoas que não
interessam a uma boa empresa. As que não fazem o
que se manda e as que só fazem o que se manda”
Henry Ford Industrial Americano 1863- 1947
Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM
Há quatro tipos de pessoas:
• As que fazem as coisas acontecerem,
• Aquelas para as quais as coisas acontecem,
• As que assistem as coisas acontecerem,
• E as que sequer sabem que alguma coisa está acontecendo...
A palavra de Grandes Empresários
1 Beginner’s mind
2 Simplicity
3 Visualization j
Áreas Críticas de Tomadas de
Decisão
Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu
SUCESSO ou FRACASSO.
Quem Trabalha para você?
Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.
EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.
No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:
Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?
Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?
Pessoas Melhores, Melhores Resultados.
Qual o perfil do profissional classe “A”?
Classe C
Classe A
Pró ativo
Classe B-
“Babaca”
BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO
Variável COMPORTAMENTO
Classe B+
Profissional Classe “A”
Asshole
The no Asshole Rule
O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DAUniversidade Stanford, nos Estados Unidos, não tempudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo queprecise usar palavrões para se fazer entender. Umaprova disso é o título que escolheu para seu novolivro The no Asshole Rule (A Regra de não AceitarBabacas), lançado no mercado americano emfevereiro e já disponível no país. No livro, Suttonmostra da forma mais direta possível o que devemosfazer para sobreviver num ambiente de trabalhodirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacascustam caro às empresas. Diminuem a capacidadedas equipes de inovar, não sabem manter ostalentos e ainda podem levar as organizações apagar indenizações por processos de assédio moral.Para sobreviver a chefes assim, ele recomendadistanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
“when people leave
companies,
they tend not to quit the
company,
they are more
likely to have quit the boss.”
Ken Blanchard
O Efeito Gerente(D)
“O talento pode ser atraído para uma
empresa, por causa do carisma de seus
líderes, pelos benefícios generosos e
pelos programas de treinamentos, mas
o tempo que ele permanece produtivo,
criativo e comprometido é
determinado pela relação que ele tem
com seu superior imediato.”
Research from thousands of employees
Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak
89%of managers believe employees leave for more money.
11% of
managers believe employees leavefor other reasons.
88%of employees leave for reasons other than money.
12% of
employees leave for more money.
Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source:Unpublished Saratoga Institute research, 2008.
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Fazendo Diferença – método sanduíche
Elogio
Encorajamento
Crítica
Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado
NECESSIDADE DE AUTOREALIZAÇÃO
São as necessidades mais elevadas, pois levam ao desenvolvimento contínuo ao longo da vida. É o impulso em tornar-se mais do que é, e de vir a ser tudo o que se pode ser.
NECESSIDADES DE RECONHECIMENTO
Estão relacionadas à estima, status, prestígio e consideração. Sua satisfação conduz à autoconfiança, e independência. A falta da satisfação pode gerar sentimentos de desamparo e inferioridade.
NECESSIDADES SOCIAIS
Estão associadas com a vida associativa do indivíduo: participação, aceitação pelos colegas, amizade, afeto, amor. Quando não satisfeitas, a pessoa resiste e hostiliza o ambiente.
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário. Manifestam-se na busca de proteção contra ameaças e privações, na fuga do perigo e no desejo de estabilidade.
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
Constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Como alimentação, sono, repouso, etc. São consideradas necessidades biológicas e exigem a satisfação cíclica para a sobrevivência.
TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Abraham Maslow
realização
socialização
segurança
reconhecimento
fisiológica
Fatores de manutenção ou higiênicos
Fatores motivadores
HIERARQUIA DAS NECESSIDADESAbraham Maslow
TEORIA DA MOTIVAÇÃO-HIGIENEFrederick Herzberg
Teorias da motivação
Fatores motivacionais e “desmotivacionais”
Adaptado de Gustavo Boog: Pesquisa com gerentes
VISÃO
V A L O R N O F U T U R O
AÇÃO
V A L O R N O C O T I D I A N O
PE
SS
OA
S
PR
OC
ES
SO
S
LIDERANÇA INOVAÇÃO
EXECUÇÃO MELHORIA
MENTES INOVADORAS
FINANÇAS
CLIENTES
PROCESSOS
INTERNOS
ESTRATÉGIA
TALENTOCOMPETÊNCIAS
ESTRATÉGICAS
CULTURA E CLIMA
ORIENTADOS PARA
O DESEMPENHO
INTEGRAÇÃO
ORGANIZACIONALLIDERANÇA
ALINHAR O
PLAN. DE RH
À ESTRATÉGIA
FORNECER
SOLUÇÕES
PRÓ-ATIVAS
ORIENTAR OS
EMPREGADOS
PARA A ESTRAT.
PROGRAMAS DE
CLASSE MUNDIAL
OTIMIZAR A
PRESTAÇÃO
DE SERVIÇOS
PARCEIRO DE
NEGÓCIOS
CAPACIDADE
COMPETITIVA
LIDERANÇA
CAPACITADA
OTIMIZAÇÃO
DOS CUSTOS
MAXIMIZAR
O CAPITAL
HUMANO
AUMENTAR O
VALOR PARA OS
ACIONISTAS
MNIMIZAR OS
CUSTOS DE RH
Postura e asserção
Assertivo
Passivo Agressivo
Assertividade é ...
expressar seus sentimentos sem
negar os direitos dos outros
Assertividade é o comportamento que torna a pessoa capaz de buscar seus próprios
interesses, a se afirmar sem a ansiedade indevida, a expressar seus desejos e
necessidades, a exercitar seus direitos sem constrangimento e sem negar o direito e dos
outros.
Comunicação assertivaPostura e asserção
Ensino
Exemplo
Cuidado
Disciplina
Sucesso
Fracasso
Fazendo Diferença como Líder
It began with a potato chip!
Positive Discipline
Grote, Dick. (2006). Discipline without punishment: The proven strategy that turns problem employees into superior performers (2nd ed.). New York: American Management Association.
“A habilidade de tomar boas decisões
no que se refere às pessoas
representa uma das últimas fontes
confiáveis de vantagem competitiva,
já que poucas organizações são
capazes de fazer isso.”
Peter Drucker
Capital Humano
ASPECTOS GERENCIAIS DA
• SELEÇÃO
• DESENVOLVIMENTO
• AVALIAÇÃO
• RECOMPENSA
• RETENÇÃO
GESTÃO DE TALENTOS
Multiplicando Conhecimento
Aprender
Ensinar
Aplicar
Conhecimento tácito e conhecimento explicito
Multiplicar em sala ou no local de trabalho
Evidencias que o conhecimento contribui com resultados
Aprender
Ensinar Aplicar
Uma boa maneira de dominar um assunto é ENSINANDO
Eu posso lhe dar um diploma,... mas eu não posso lhe dar um cérebro.
O mágico de Oz