ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS: O CASO...
127
ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS: O CASO DE UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro Orientador: Adriano Proença Matheus Rocha Domingues de Carvalho Victor Peres Santoro Anastacio Rio de Janeiro Agosto de 2018
Transcript of ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS: O CASO...
ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS: O CASO DE
UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
Projeto de Graduação
apresentado ao Curso de Engenharia de
Produção da Escola Politécnica, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de
Engenheiro
Orientador: Adriano Proença
Matheus Rocha Domingues de Carvalho
Victor Peres Santoro Anastacio
Rio de Janeiro
Agosto de 2018
Carvalho, Matheus Rocha Domingues de
Anastacio, Victor Peres Santoro
Engajamento Corporativo com Startups: O Caso de uma
Empresa de Telecomunicações / Matheus Rocha Domingues
de Carvalho, Victor Peres Santoro Anastácio – Rio de Janeiro:
UFRJ/ESCOLA POLITÉCNICA, 2018.
XI, 118 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Adriano Proença
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Engenharia de
Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 119.
1. Gestão da Inovação 2. Startup 3. Empresas 4. Engajamento Corporativo com Startups
I. Adriano Proença.
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica,
Curso de Engenharia de Produção. III. Engajamento
Corporativo com Startups: O Caso de uma Empresa de
Telecomunicações.
Agradecimentos (Matheus Rocha Domingues de Carvalho)
Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, às minhas avós. Guerreiras que
construíram as vidas com as próprias mãos. Suely, exemplo de garra e luta na vida pessoal e
profissional. Você foi, é e sempre será a minha maior inspiração. Altamira, cujo bom coração
acolheu meu pai e nos presenteou com uma família incrível.
Às minhas primas e primos, companheiros de sangue e alma, que mesmo na
distância se mantém presentes, e à família que ganhei pelo caminho, Pedro, Elisa e Aline, que
sempre estiveram por perto nas horas difíceis.
Aos companheiros que fiz ao longo desses anos, em escritórios, salas de aula,
corredores, em especial aos amigos: Marcelo, os Lixos, a Corte, a Cúpula, e aos amigos do
Casamento, por me mostrarem que a nossa luz brilha mais quando compartilhada. No choro e
no riso, não teria sido possível sem vocês. E à Danielle, cuja varanda ajudou a tecer a maior
parte destas palavras.
A todos os professores que me acompanharam e ensinaram durante esses anos. Em
especial, agradeço ao Prof. Adriano Proença, ao Prof. Vinícius Cardoso e ao Prof. Renato
Cameira, pelo exemplo vivo do que é trabalhar com paixão e compromisso.
Ao meu parceiro, Victor, na dureza e empenho para compor este trabalho.
Agradeço à Adriana, luz da manhã, por me guiar quando não consegui mais
encontrar a minha direção, e aos meus irmãos, André e Micaela, que são, anjos da minha vida
e minha força todos de dias. Espero conseguir iluminar para vocês os buracos nos quais
tropecei.
Agradeço à minha mãe, por me ensinar a ser. Por me ensinar a amar. Por me esinar
a perseverar.
Agradeço, por fim, ao meu pai. Que, apesar de não estar fisicamente presente, foi
quem me ensinou que não faz sentido fazer nada que não fosse o melhor possível. Quem me
deu forças nos dias mais sombrios, quando nada mais fazia sentido. Espero que esteja
orgulhoso.
Isso tudo é para você.
Sempre foi.
Agradecimentos (Victor Peres Santoro Anastacio)
Agradeço, primeiramente, à minha família que me ofereceu todas as condições para
chegar até aqui. Solange, João Carlos, Anna Julia, Fátima e Anna, sem vocês nada disso seria
possível. Foram tortuosos os anos de faculdade, mas em vocês pude encontrar todo amparo,
suporte e carinho que me proporcionou atingir mais esse objetivo. Obrigado por todo o amor e
dedicação. Essa vitória é nossa.
À melhor companheira que conheço, parceira de todas as horas e cúmplice dos meus
melhores anos, agradeço muito especialmente à Laís. Obrigado por compartilhar esse percurso
quase do início até o fim, ouvindo minhas preocupações, acreditando sempre em mim e me
trazendo a certeza do afeto em pequenas e grandes demonstrações.
Aos amigos, agradeço pelos dias de felicidade e pelos momentos de diversão. Mais
que agradeço pelo apoio nos momentos difíceis, pois me ajudou a completar mais essa etapa
quando parecia não ser possível. Meu muito obrigado a Ana Paula, Renata, Thais, Victor,
Bruno, Fábio, Fernanda, Guilherme, Gustavo, Iara, Lany, Larissa, Luiz Felipe, Matheus,
Nathalia, Rodrigo, Vanessa. Agradeço ao amigo-irmão de toda uma vida, Guilherme Bernardo.
Agradeço também a todos os outros amigos que estiveram comigo no decorrer dessa jornada.
Agradeço ao Matheus, meu amigo e companheiro nesse trabalho.
Aos professores, que tanto me ajudaram ao longo dessa caminhada, registro minha
profunda gratidão. Agradeço especialmente ao Renato Cameira, à Maria Alice Ferrucio e ao
Luiz Antônio Meirelles, que compartilharam comigo muito mais do que se espera. Ao Professor
Adriano Proença, por ter orientado esse trabalho, muito obrigado.
Victor
Renova-te.
Renasce em ti mesmo.
Multiplica os teus olhos, para verem mais.
Multiplica-se os teus braços para semeares tudo.
Destrói os olhos que tiverem visto.
Cria outros, para as visões novas.
Destrói os braços que tiverem semeado,
Para se esquecerem de colher.
Sê sempre o mesmo.
Sempre outro. Mas sempre alto.
Sempre longe.
E dentro de tudo.
Cecília Meirelles
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica como parte dos requisitos
necessários para a obtenção de grau de Engenheiro de Produção.
Engajamento Corporativo com Startups: O Caso de uma Empresa de Telecomunicações
Matheus Rocha Domingues de Carvalho
Victor Peres Santoro Anastacio
Agosto/2018
Orientador: Adriano Proença
Curso: Engenharia de Produção
O fenômeno das startups tomou proporções sem precedentes. Lideradas por uma
quantidade considerável de casos de sucesso, essas pequenas iniciativas empreendedoras vêm
alcançando altas taxas de crescimento e atraindo a atenção do mercado do capital de risco e,
também, das grandes empresas e corporações. Torna-se evidente que, diante da dinâmica
tecnológica da atualidade, e a velocidade com que se dá a difusão de informações e
conhecimento, ignorar a relevância das startups no ecossistema de negócios não é mais uma
opção. Por conta disso, grandes empresas vêm buscando se adaptar para conseguirem se manter
inovadoras e competitivas. Nesse sentido, a situação se agrava quando, frente às inovações
disruptivas e exploração de novos mercados, o contraste entre grandes empresas e startups fica
ainda mais evidente. Este trabalho tem por objetivo entender como grandes empresas tem
buscado se relacionar com startups como forma de se adequar a este cenário. Nesse sentido, é
feita uma revisão da literatura tradicional sobre a gestão da inovação, complementada por uma
revisão de materiais empíricos a respeito dos canais, métricas e objetivos das diferentes formas
de engajamento corporativo com startups. A fim de materializar este conteúdo, o resultado
desta análise foi aplicado sobre o caso de uma empresa de telecomunicações. Espera-se que
este texto ofereça uma visão ampla da utilização dos relacionamentos com startups como forma
de gerir inovação, e que, no futuro, sirva de base para análises mais prescritivas.
Palavras-chave: Gestão da Inovação, Startup, Empresas, Engajamento Corporativo,
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Production Engineer.
Corporate Startup Engagement: The Case Study of a Telecom Company
Matheus Rocha Domingues de Carvalho
Victor Peres Santoro Anastacio
August/2018
Advisor: Adriano Proença
Course: Production Engineer
The startup phenomenon has taken unprecedented proportions. Led by a
considerable amount of suc cess cases, these small entrepreneurial initiatives have been
reaching high growth rates and attracting the attention from the venture capitalists and, also,
from the big companies. It becomes clear that, facing the current technological dynamics, and
the speed in which knowledge and information diffusion is taking place, ignoring the startups
relevance on the business ecosystem is no longer an option. For that reason, big companies have
been looking for ways to adapt in order to keep themselves innovatives and competitives. The
situation hinders when it comes to facing disruptive innovations and exploring new markets,
and the contrast between startups and big companies becomes even more glaring. This work
intends to understand how big companies have been trying to relate with startups as a way to
adapt to this new landscape. In this sense, it was built a review over the traditional literature
on innovation management complemented by an empirical review on the different channels,
metrics, objectives of the different ways of corporate startup engagement. In order to give some
solidity to this study, the conceptual framework built was applied on the case of a telecom
company. It’s expected that the work can offer a wide sight over the applications of corporate
relationships with startups as a way of managing innovation and that, in the future, it may serve
as a foundation for more prescriptive analysis.
Keywords: Innovation Management, Startups, Companies; Corporate Engagement
Lista de Ilustrações
FIGURA 1: MODELO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO. ADAPTADO DE BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C.
M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON:
MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 3. ............................................................................................................... 26
FIGURA 2: CATEGORIAS DE INOVAÇÃO. ADAPTADO DE TIDD, J.; BESSANT, J. R. GESTÃO DA INOVAÇÃO.
INTEGRANDO TECNOLOGIA. EDIÇÃO: 5A ED. [S.L.] BOOKMAN, 2015. ........................................................ 28
FIGURA 3: INOVAÇÃO SUSTENTADORA / DE RUPTURA. ADAPTADO DE CHRISTENSEN. O DILEMA DA INOVACAO.
QUANDO AS NOVAS TECNOLOGIAS LEVAM AS EMPRESAS AO FRACASSO. EDIÇÃO: 1 ED. [S.L.] MBOOKS,
2011. ............................................................................................................................................................ 29
FIGURA 4: MAPA DE BUSCA POR INOVAÇÃO. ADAPTADO DE TIDD, J.; BESSANT, J. R. GESTÃO DA INOVAÇÃO.
INTEGRANDO TECNOLOGIA. EDIÇÃO: 5A ED. [S.L.] BOOKMAN, 2015, P. 277. ............................................ 33
FIGURA 5: SITUAÇÕES DA EMPRESA FRENTE ECI. BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN,
2009, P. 465. ................................................................................................................................................ 35
FIGURA 6: MODELOS DE INOVAÇÃO DA 1ª GERAÇÃO. ADAPTADO DE ROTHWELL, R. TOWARDS THE FIFTH‐
GENERATION INNOVATION PROCESS. INTERNATIONAL MARKETING REVIEW, V. 11, N. 1, P. 7–31, FEV.
1994. ............................................................................................................................................................ 38
FIGURA 7: MODELOS DE INOVAÇÃO DA 2ª GERAÇÃO. ADAPTADO DE ROTHWELL, R. TOWARDS THE FIFTH‐
GENERATION INNOVATION PROCESS. INTERNATIONAL MARKETING REVIEW, V. 11, N. 1, P. 7–31, FEV.
1994. ............................................................................................................................................................ 38
FIGURA 8: LINHA DO TEMPO DOS MODELOS DE INOVAÇÃO. ADAPTADO DE ROTHWELL, R. TOWARDS THE
FIFTH‐GENERATION INNOVATION PROCESS. INTERNATIONAL MARKETING REVIEW, V. 11, N. 1, P. 7–31,
FEV. 1994. .................................................................................................................................................... 39
FIGURA 9: MODELO DA LÓGICA DE INOVAÇÃO FECHADA. ADAPTADO DE CHESBROUGH, H. W. OPEN
INNOVATION: THE NEW IMPERATIVE FOR CREATING AND PROFITING FROM TECHNOLOGY. FIRST TRADE
PAPER EDITION ED. BOSTON, MASS: HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS, 2005, P. 31. ............................ 40
FIGURA 10: TRÁFEGO DE USUÁRIOS NA INTERNET AO LONGO DA HISTÓRIA. RETIRADO DE
HTTPS://BLOGS.CISCO.COM/SP/THE-HISTORY-AND-FUTURE-OF-INTERNET-TRAFFIC, EM 12/08/2018. .... 45
FIGURA 11: MODELO DE INOVAÇÃO ABERTA ....................................................................................................... 46
FIGURA 12: ATIVOS COMPLEMENTARES. RETIRADO DE TEECE (1986) APUD BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN,
C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED.
BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 17. .............................................................................................. 48
FIGURA 13: ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO. RETIRADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH & SAWHNEY,
MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES. SÃO PAULO:
ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012, P. 10................................... 50
FIGURA 14: MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH &
SAWHNEY, MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES.
SÃO PAULO: ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012., P. 63. ............ 51
FIGURA 15: GRÁFICO GO-TO-MARKET. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH & SAWHNEY,
MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES. SÃO PAULO:
ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012, P. 127................................. 53
FIGURA 16: CICLO DO CAPITALISTA DA INOVAÇÃO. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH &
SAWHNEY, MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES.
SÃO PAULO: ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012, P. 142. ........... 55
FIGURA 17: CAPITAL DE RISCO DISPONÍVEL. RETIRADO DE CHESBROUGH, H. W. OPEN INNOVATION: THE NEW
IMPERATIVE FOR CREATING AND PROFITING FROM TECHNOLOGY. FIRST TRADE PAPER EDITION ED.
BOSTON, MASS: HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS, 2005, P. 37.............................................................. 57
FIGURA 18: CSE'S DE ACORDO COM O NÍVEL DE ENVOLVIMENTO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500.
#500CORPORATIONS. DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO
EM: 21 AGO. 2018, P. 22. ............................................................................................................................. 67
FIGURA 19: CSE'S DE ACORDO COM O NÍVEL DE CUSTO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500. #500CORPORATIONS.
DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO EM: 21 AGO. 2018, P. 22.
..................................................................................................................................................................... 68
FIGURA 20: CSE'S DE ACORDO COM O NÍVEL DE RISCO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500. #500CORPORATIONS.
DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO EM: 21 AGO. 2018, P. 23.
..................................................................................................................................................................... 69
FIGURA 21: CSE'S DE ACORDO COM O HORIZONTE DE RETORNO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500.
#500CORPORATIONS. DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO
EM: 21 AGO. 2018, P. 23. ............................................................................................................................. 70
FIGURA 22: CANAIS DE RELACIONAMENTO COM STARTUPS DAS EMPRESAS NA LISTA FORBES 500. ADAPTADO
DE STARTUPS, 500. #500CORPORATIONS. DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-
SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO EM: 21 AGO. 2018, P. 25. ........................................................ 70
FIGURA 23: DISTRIBUIÇÃO DAS INICIATIVAS POR GRUPO. RETIRADO DE E-BOOK COMO GRANDES EMPRESAS E
STARTUPS SE RELACIONAM. DISPONÍVEL EM: <HTTP://PUBLICACOES.MARIAAUGUSTA.COM.BR/E-BOOK-
COMO-GRANDES-EMPRESAS-E-STARTUPS-SE-RELACIONAM>. ACESSO EM: 20 AGO. 2018, P. 24. ............ 82
FIGURA 24: DISTRIBUIÇÃO DAS INICIATIVAS POR TIPO. ADAPTADO DE E-BOOK COMO GRANDES EMPRESAS E
STARTUPS SE RELACIONAM. DISPONÍVEL EM: <HTTP://PUBLICACOES.MARIAAUGUSTA.COM.BR/E-BOOK-
COMO-GRANDES-EMPRESAS-E-STARTUPS-SE-RELACIONAM>. ACESSO EM: 20 AGO. 2018, P. 25. ............ 83
FIGURA 25: DISTRIBUIÇÃO DAS INICIATIVAS. RETIRADO DE E-BOOK COMO GRANDES EMPRESAS E STARTUPS SE
RELACIONAM. DISPONÍVEL EM: <HTTP://PUBLICACOES.MARIAAUGUSTA.COM.BR/E-BOOK-COMO-
GRANDES-EMPRESAS-E-STARTUPS-SE-RELACIONAM>. ACESSO EM: 20 AGO. 2018, P. 27. ........................ 83
FIGURA 26: CATEGORIZAÇÃO DE RELACIONAMENTOS COM STARTUPS. ADAPTADO DE WEIBLEN, T.;
CHESBROUGH, H. W. ENGAGING WITH STARTUPS TO ENHANCE CORPORATE INNOVATION. CALIFORNIA
MANAGEMENT REVIEW, V. 57, N. 2, P. 66–90, FEV. 2015. .......................................................................... 86
FIGURA 27: IDENTIFICAÇÃO DE INICIATIVAS. ADAPTADO DE WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. ENGAGING
WITH STARTUPS TO ENHANCE CORPORATE INNOVATION. CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, V. 57, N.
2, P. 66–90, FEV. 2015.................................................................................................................................. 87
FIGURA 28: TIPOS DE INVESTIMENTOS EM STARTUPS. ADAPTADO DE CHESBROUGH (2002) APUD BURGELMAN,
R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA
INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 397. ..................................................... 88
FIGURA 29: GRÁFICO DE DISPERSÃO DE CSE'S. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .............................................................. 93
FIGURA 30: GRÁFICO DE DISPERSÃO DE CSE'S - NÍVEL DE MATURIDADE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .................... 95
FIGURA 31: A DISSOCIAÇÃO ENTRE RECEITAS E CUSTO. RETIRADO DE
HTTPS://ECONOMIADESERVICOS.COM/2017/06/22/O-QUE-ESTA-HAVENDO-COM-AS-OPERADORAS-DE-
TELECOMUNICACOES-NA-ERA-DIGITAL/, EM 08/09/2018.: ........................................................................ 97
FIGURA 32: MARKET SHARE DAS OPERADORAS. ADAPTADO DO RELATÓRIO INSTITUCIONAL DA EMPRESA AOS
ACIONISTAS. ................................................................................................................................................. 98
FIGURA 33: INDICATIVOS FINANCEIROS DE RECEITA DA XYZ. ADAPTADO DO RELATÓRIO INSTITUCIONAL DA
EMPRESA AOS ACIONISTAS. ......................................................................................................................... 99
FIGURA 34: CAPEX DA XYZ. ADAPTADO DO RELATÓRIO INSTITUCIONAL DA EMPRESA AOS ACIONISTAS. ........ 100
FIGURA 35: PILARES DA TRANSFORMAÇÃO. ADAPTADO DE APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL DA EMPRESA XYZ.
................................................................................................................................................................... 101
FIGURA 36: LINHA DO TEMPO DA INOVAÇÃO XYZ. ADAPTADO DE APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL DA EMPRESA
XYZ. ............................................................................................................................................................ 102
FIGURA 37: INICIATIVAS DE INOVAÇÃO NA EMPRESA XYZ. ADAPTADO DE APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL DA
EMPRESA XYZ. ............................................................................................................................................ 104
FIGURA 38: FRAMEWORK DE INOVAÇÃO NA EMPRESA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ...................................... 107
FIGURA 39: QUANTITATIVO DE INICIATIVAS DE CSE DA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ...................................... 108
FIGURA 40: ANÁLISE DE POSICIONAMENTO FRENTE AO ECI. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ...................................... 109
FIGURA 41: ANÁLISE DO MAPA DE BUSCA POR INOVAÇÃO NA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ........................... 111
FIGURA 42: ANÁLISE DE MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN,
SATISH & SAWHNEY, MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR
REDES. SÃO PAULO: ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012., P. 63.
................................................................................................................................................................... 113
FIGURA 43: ANÁLISE DE OBJETIVOS CORPORATIVOS X CSE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ........................................ 114
FIGURA 44: ANÁLISE DE TIPOS DE CSE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ........................................................................ 115
FIGURA 45: ANÁLISE QUANTITATIVA DO PORTFOLIO DA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .................................... 116
FIGURA 46: ANÁLISE DE IDENTIFICAÇÃO DE INICIATIVAS. ADAPTADO DE WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W.
ENGAGING WITH STARTUPS TO ENHANCE CORPORATE INNOVATION. CALIFORNIA MANAGEMENT
REVIEW, V. 57, N. 2, P. 66–90, FEV. 2015. ................................................................................................. 117
FIGURA 47: ANÁLISE DE TIPOS DE ENVOLVIMENTO COM STARTUPS. ADAPTADO DE CHESBROUGH (2002) APUD
BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E
DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 397. ............................................. 118
FIGURA 48: ANÁLISE DE GRÁFICO DE MATURIDADE DE CSE'S. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .................................... 119
Lista de Tabelas
TABELA 1: DIFERENÇAS ENTRE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ........................................................................ 41
TABELA 2: PORTFÓLIO DA MICROSOFT DE RELACIONAMENTOS COM STARTUPS. .............................................. 71
TABELA 3: PORTFÓLIO DA ORANGE DE RELACIONAMENTOS COM STARTUPS. MONTADO A PARTIR DE BONZOM
E NETESSINE (2016:42-43) ........................................................................................................................... 73
TABELA 4: RELACIONAMENTOS DE POSICIONAMENTO. ....................................................................................... 76
TABELA 5: RELACIONAMENTO DE PLATAFORMA E PARCERIAS. ........................................................................... 78
TABELA 6: RELACIONAMENTOS DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES. .................................................... 80
TABELA 7: RELACIONAMENTOS DE INVESTIMENTO.............................................................................................. 81
TABELA 8: PONTUAÇÃO DAS CSE'S. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ............................................................................... 93
TABELA 9: ANÁLISE DE TABELA DE PONTUAÇÃO DE CSE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ............................................ 115
Lista de Siglas
ABEPRO Associação Brasileira de Engenheiros de Produção
CAPEX Capital Expenditures
CSE Corporate Startup Engagement
EBITDA Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization
ECI Empreendedorismo Corporativo Interno
INSEAD Institut Européen d'Administration des Affaires
IoT Internet of Things
NSF Fundação Nacional de Ciências
OTT Over The Top
SMS Short Message Service
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 18
1.1. A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM
STARTUPS .......................................................................................................................... 18
1.2. OBJETIVOS ................................................................................................................. 20
1.2.1. Objetivos Gerais ..................................................................................................... 20
1.2.2. Objetivos Específicos .............................................................................................. 20
1.3. METODOLOGIA ......................................................................................................... 21
1.4. A ORGANIZAÇÃO DESTE TEXTO ........................................................................... 22
2. GESTÃO DA INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ............. 23
2.1. DESCOBERTAS, INVENÇÕES, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO ............................... 24
2.1.1. Gestão da inovação ................................................................................................. 26
2.1.2. Inovação disruptiva ................................................................................................ 28
2.1.3. Exploration e exploitation e a ambidestria organizacional .................................... 31
2.2. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO TECNOLÓGICO .................................... 34
2.2.1. A pesquisa e desenvolvimento ................................................................................ 37
2.2.2. O “modelo fechado” de inovação ........................................................................... 39
2.2.3. Fatores de erosão do modelo fechado .................................................................... 42
3. O MODELO DE INOVAÇÃO ABERTA ..................................................................... 45
3.1. AS REDES DE INOVAÇÃO ........................................................................................ 47
3.2. ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO ................................................................................ 48
3.3. MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA ....................................................................... 50
3.3.1. O modelo Orquestra ............................................................................................... 51
3.3.2. O modelo Bazar Criativo ........................................................................................ 52
3.3.3. O modelo Central de Improviso ............................................................................. 55
3.3.4. O modelo Estação de Modificação ......................................................................... 56
3.4. O ECOSSISTEMA DE STARTUPS .............................................................................. 57
4. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ATRAVÉS DO ENGAJAMENTO
CORPORATIVO COM STARTUPS ................................................................................ 59
4.1. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO INSEAD E O
VENTURE CAPITAL 500 STARTUPS ................................................................................. 60
4.1.1. O INSEAD e o 500 Startups .................................................................................... 60
4.1.2. Motivos para engajamento entre grandes empresas e startups ............................. 61
4.1.3. Formas de engajamento entre grandes empresas e startups ................................. 63
4.1.4. Objetivos estratégicos do engajamento corporativo com startups ........................ 65
4.1.5. Cenário atual do engajamento de grandes empresas e startups ............................ 70
4.1.6. Casos: Microsoft e Orange ..................................................................................... 71
4.2. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO A 100 OPEN
STARTUPS .......................................................................................................................... 74
4.2.1. A 100 Open Startups ............................................................................................... 74
4.2.2. Tipos de relacionamento entre grandes empresas e startups ................................ 74
4.2.3. Dimensionamento do corporate startup engagement no brasil .............................. 81
4.3. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO H.W.
CHESBROUGH .................................................................................................................. 84
4.3.1. Modelos de engajamento corporativo com startups............................................... 85
4.3.2. Gestão do capital de risco corporativo ................................................................... 88
4.4. ANÁLISE COMPARATIVA ........................................................................................ 90
4.4.1. Gráfico de maturidade ........................................................................................... 92
5. O CASO DA EMPRESA XYZ ...................................................................................... 96
5.1. OS DESAFIOS DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES NA ERA DIGITAL........... 96
5.2. HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................ 97
5.3. HISTÓRICO DE INOVAÇÃO DA XYZ .................................................................... 101
5.4. PORTFOLIO DE INOVAÇÃO DA XYZ ................................................................... 103
5.4.1. Fomento e governança .......................................................................................... 104
5.4.2. Framework de inovação aberta ............................................................................ 105
5.4.3. As iniciativas de Engajamento Corporativo com Startups da empresa XYZ ..... 107
5.5. CICLO DE EMPREENDEDORISMO INTERNO NA XYZ ....................................... 108
6. ENTENDENDO O PERFIL DE CSE DA XYZ ......................................................... 110
6.1. PERFIL DE INOVAÇÃO DA XYZ ............................................................................ 110
6.2. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS NA XYZ ........................... 111
7. CONCLUSÕES ........................................................................................................... 120
7.1. SÍNTESE DO ESTUDO ............................................................................................. 120
7.2. LIMITAÇÕES E ENCAMINHAMENTOS PARA PESQUISAS FUTURAS ............. 122
8. REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 124
18
1. INTRODUÇÃO
1.1. A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM
STARTUPS
De acordo com o dicionário Webster, startup significa “o ato ou ação de colocar
algo em operação ou em movimento”. Segundo Steve Blank, empreendedor do Vale do Silício
e escritor do livro “The Startup Owner’s Manual”, uma startup é uma organização formada para
procurar por um modelo de negócios escalável e reproduzível. Eric Ries, em seu livro “A
Startup Enxuta”, explica que uma startup consiste em uma instituição humana projetada para
criar um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza. Todas estas definições
atribuem às startups, ainda que de forma filosófica, seu contexto de incerteza e sua postura
empreendedora frente aos desafios de tocar uma empresa. Complementarmente, este estudo
entende a startup como uma pessoa jurídica de pequeno porte, cujas competências centrais
tenham forte embasamento tecnológico.
Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO),
“Compete à Engenharia de Produção o projeto, a implantação, a operação, a melhoria e a
manutenção de sistemas produtivos integrados de bens e serviços, envolvendo homens,
materiais, tecnologia, informação e energia”. A área da gestão da inovação, figura, nesse
contexto, como componente dos sistemas de produção economicamente funcionais. Dessa
forma, por extensão, se torna atribuição da Engenharia de Produção, enquanto design science,
estudar e projetar as estruturas, processos, incentivos e a governança dos sistemas produtivos.
Fica evidente, portanto, o papel fundamental da gestão da inovação, enquanto ferramenta de
desenvolvimento de tecnologias e competências, na manutenção e desenvolvimento destas
dimensões.
O rápido desenvolvimento tecnológico e a velocidade que a difusão de informações
ganhou nos últimos anos modificaram de forma significativa a dinâmica competitiva do
mercado. O surgimento cada vez maior de startups, e os recorrentes casos em que estas
alcançaram taxas de crescimento relativamente altas, tem motivado a movimentação das
grandes organizações corporativas em busca de um melhor posicionamento nesse novo
contexto, a fim de assegurar sobrevivência e competitividade. O Facebook, por exemplo, em
cinco anos atingiu um valor de mercado de U$S 15 bilhões enquanto a Dell levou nove para
alcançar o nível de U$S 1 bilhão. Por conta de números dessas proporções, essas startups, com
19
mais flexibilidade e articulação para errar, vêm se desenvolvendo com efetividade e
conquistado relevância aos olhos das grandes empresas.
Trabalhar junto à startups, no entanto, não têm sido uma tarefa trivial para grandes
empresas. Segundo Chesbrough (2002), cerca de um terço das empresas que possuíam
investimentos ativos em startups em meados dos anos 2000 havia cessado esses investimentos
no ano seguinte. A compreensão limitada acerca de diferenças relevantes entre as prioridades
de negócio, a velocidade de operação, e os objetivos estratégicos, se mostrou uma dificuldade
significativa para grandes empresas na administração das suas relações com as startups. Para
obter êxito nessas transações, grandes empresas observaram ser necessário trabalhar sua cultura
organizacional e sua estrutura de operação para conceber formas mais eficientes e efetivas de
relacionamento.
Este contexto vem contribuindo para uma modificação importante na forma como
as empresas buscam inovar, se configurando como uma alternativa a maneiras já consolidadas
de busca por novas tecnologias. Nesse sentido, constata-se o surgimento de um novo
componente no âmbito da gerência da inovação, que vem ganhando destaque nos últimos anos:
o engajamento corporativo com startups (do original em inglês, corporate startup engagement).
Este mecanismo, objeto do estudo que se segue, surge como uma alternativa para uma gestão
eficiente e efetiva da inovação corporativa dentro deste novo contexto.
O tema deste estudo foi escolhido, portanto, por conta de sua relevância no contexto
atual, que parece crescer a cada dia, e visando buscar um entendimento mais aprofundado
acerca da maneira como grandes empresas têm encarado a inovação aberta, no que diz respeito
às startups. Em especial, o estudo busca trazer, como contribuição, uma proposta de ferramenta
de análise capaz de atribuir com base no entendimento do seu relacionamento, bem como nos
objetivos corporativos que buscam atingir, níveis de maturidade ao portfólio de engajamento
corporativo com startups da empresa em questão.
20
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivos Gerais
O objetivo deste trabalho é realizar uma análise teórico-empírica acerca das
abordagens para a gestão da inovação dentro de um contexto aberto e integrado de fazer
negócios. O estudo foca em analisar a forma como grandes empresas têm estabelecido
relacionamentos com startups, como modo de reagir e se antecipar aos novos padrões de
mudanças arquitetônicas e disruptivas.
Por ser um assunto relativamente novo, não foi encontrada na literatura recente
conteúdo com coerência e relevância nas bases científicas e periódicos. Por conta disso, foi
realizada uma revisão da literatura consolidada até 2013, quando pôde ser encontrada uma
quantidade considerável de literatura relevante. O propósito deste primeiro levantamento foi de
conceber a evolução conjuntural vivida por empresas durante o final do século XX até a
primeira década do século XXI. No âmbito deste material, buscou-se explicitar o papel do
empreendedorismo corporativo interno, em especial o seu papel na transição de um modelo
majoritariamente fechado de gerenciar a inovação corporativa, para um mais aberto, com
interações com entidades e iniciativas externas como fonte e origem de novas ideias com
potencial de geração de valor.
1.2.2. Objetivos Específicos
Derivam-se na forma de objetivos específicos:
1. Analisar a forma como grandes empresas têm estabelecido relacionamentos
com startups, como modo de reagir e se antecipar aos novos padrões de
mudanças arquitetônicas e disruptivas.
2. Aplicação dos conceitos estudados na análise de um caso sobre uma
empresa do setor de telecomunicações do Brasil como forma de validação
do conteúdo levantado. Dessa forma, os autores esperam que, ao final deste
documento, seja possível obter uma perspectiva empírica a respeito das
21
práticas de engajamento corporativo com startups, e seu valor estratégico
frente aos objetivos perseguidos pela empresa.
3. Desenvolver uma ferramenta para avaliação do grau de maturidade de uma
empresa em termos de relacionamento corporativo com startups, de forma
a contribuir para um melhor entendimento do posicionamento dos
programas corporativos de inovação, e oferecer uma base para estudos
posteriores.
Dessa forma, os autores esperam que, ao final deste documento, seja possível obter
uma perspectiva empírica a respeito das práticas de engajamento corporativo com startups, e
seu valor estratégico frente aos objetivos perseguidos pela empresa.
1.3. METODOLOGIA
Para fundamentação teórica deste estudo, no que tange à explicitação dos conceitos-
chave de gestão da inovação, foram utilizadas a 5ª edição do livro texto “Gestão da Inovação”
de Joe Tidd e John Bessant (2013) e parte a coletânea de artigos compilada por Burgelman,
Christensen, Wheelwright no livro “Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação”, de 2009.
De forma complementar, foi realizada um levantamento sobre as referências dos textos
anteriores e em bases e periódicos acadêmicos, de modo garantir um refinamento e
confrontamento de ideias. No que diz respeito ao conceito de inovação aberta, foram utilizados
os trabalhos de Henry Chesbrough (2003) e Nambisam e Sawhney (2007), considerados como
materiais de referência no campo.
A análise específica dos relacionamentos entre grandes empresas e startups foi
construída sobre os estudos empíricos desenvolvidos pela empresa 100 Open Startups e pela
parceria entre a escola de negócios Institut Européen d'Administration des Affaires (INSEAD)
e o fundo de venture capital 500 Startups. A fim de trazer uma perspectiva acadêmica ao
confronto, foi buscado a visão de Henry Chesbrough através de dois de seus artigos: Engaging
with Startups to Enhance Corporate Innovation, e Making sense of Corporate Venture Capital.
Sobre essas visões, o estudo buscou construir uma interpretação própria, no intuito de contribuir
com o entendimento dos diversos parâmetros que influenciam tomadores de decisão na hora de
decidir “se” e “como” construir relacionamentos com startups.
O caso oferece um meio para verificação da consistência do material desenvolvido.
Por questões legais, algumas medidas foram tomadas: o nome da empresa em questão, objeto
22
do caso, foi suprimido; todas as informações foram retiradas de fontes públicas, tais quais
artigos de portais de notícias, relatórios e balanços institucionais, entrevistas públicas de
executivos da alta liderança e apresentações em eventos de representantes da empresa.
1.4. A ORGANIZAÇÃO DESTE TEXTO
Este trabalho está dividido em 7 capítulos:
O primeiro busca construir o contexto no qual este estudo foi realizado, explicando
a sua relação com o escopo do curso de Engenharia de Produção, seus objetivos e a metodologia
de pesquisa que o direcionaram.
O segundo consiste de uma revisão sobre o conceito de gestão de inovação,
explicando conceitos-chave para este trabalho, e buscando construir um entendimento linear no
tempo em relação às conjunturas que acompanharam a sua construção.
O terceiro capítulo tem por foco o modelo de inovação aberta, buscando referências
que permitam entender as diferentes formas pelos quais uma grande empresa pode atuar de
maneira colaborativa com o ecossistema ao seu redor.
O quarto capítulo fecha o foco de análise no relacionamento entre grandes empresas
e startups, através da ótica de dois levantamentos realizados pelo mercado, complementados
pelo trabalho de acadêmico de referência no estudo dos modelos de inovação aberta.
O quinto capítulo apresenta o caso, descrevendo a empresa, sua posição em seu
segmento e suas diretrizes de inovação, passando pelo seu histórico até uma descrição mais
detalhada do seu portfólio atual.
O sexto capítulo compreende uma análise específica sobre os relacionamentos que
essa empresa estabeleceu com startups. Adicionalmente, o texto tenta analisar, sob um olhar
mais crítico, o portfólio de iniciativas com startups, à luz dos objetivos da empresa e do seu
contexto de negócios.
O sétimo é reservado para considerações finais acerca do trabalho como um todo e
o oitavo, o nono e o décimo capítulos, compreendem as referências bibliográficas, anexos e
apêndices utilizados, respectivamente.
23
2. GESTÃO DA INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Desde a revolução industrial, observou-se uma grande modificação na forma como
o ser humano se relaciona com o mundo à sua volta. Esse movimento consistiu, sobretudo, na
invenção e aprimoramento de técnicas de produção que impactaram diretamente os rumos da
civilização. A partir desse fenômeno, deu-se uma reorganização da forma como a sociedade se
estrutura, e foi conferido papel de destaque ao emprego de capital acumulado como fator de
geração de riqueza e produção de mercadorias, em um sistema econômico dito capitalista.
Como produto desse ambiente, alguns conceitos como a competição entre as empresas e a
inovação como motor de mudança se entrelaçam e ajudam a explicar a conjuntura atual.
Segundo Schumpeter (2005), o capitalismo, que tem como princípios fundamentais
a propriedade privada dos meios de produção para o lucro privado e a criação do crédito, deve
ser estudado sob a ótica da produtividade e do crescimento. Assim, ele expõe que os
rendimentos decrescentes com os quais a acumulação de capital se confronta podem, e tendem,
a ser superados com o emprego do progresso tecnológico, realizado pela figura conhecida como
“empreendedor”. O autor defende, portanto, a mudança como elemento proporcionador do
desequilíbrio que levará o sistema a atingir novos patamares.
Esse protagonismo da mudança, portanto, é concebido na figura dos saltos de
inovação, que se configuram como longas ondas (entre 50 e 70 anos) de desenvolvimento
econômico proporcionados por mudanças aceleradas e radicais. Ao longo da história da
humanidade, cinco grandes ondas foram reconhecidas, desde a revolução industrial, passando
por máquina a vapor, aço e eletricidade, petroquímicos e eletrônicos, e a era da informação
vigente.
Schumpeter (2012) entende que a inovação pode se dar através tanto da introdução
de um novo bem quanto da abertura de um novo mercado. Nesse contexto, a competição teria
papel de destaque na busca pelo rompimento com os padrões vigentes, o que leva o autor a
conceituar a inovação como destruição criativa. Segundo essa concepção, novos bens ou
serviços, legitimados pela adoção do mercado consumidor, são objeto de busca de empresas
interessadas em se estabelecer como pioneiras, valendo-se posteriormente de trajetórias de
crescimento mais expressivas e prolongadas.
Assim, é possível entender que a inovação tem papel natural e de destaque no
cenário do sistema econômico atual, o que ajuda a explicar a busca por vantagens competitivas
24
por meio do investimento em pesquisa, desenvolvimento e aperfeiçoamento de novas
tecnologias por parte das empresas.
2.1. DESCOBERTAS, INVENÇÕES, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Uma ampla variedade de definições para o termo ‘inovação’ foi cunhada ao longo
das últimas décadas. Entre as mais tradicionais e conservadoras, encontra-se a definição
apresentada pelo Manual de Oslo, segundo o qual inovação é a implementação de produtos,
processos, método de marketing, ou modelo de negócios novos ou significativamente
melhorados. Tidd e Bessant (2013) entendem que a inovação é movida pela habilidade de
estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito delas. Esta abordagem
complementa a definição anterior incorporando de maneira sutil a importância do resultado
comercial para o conceito. Peter Drucker (1985) é mais incisivo nesse sentido, definindo
inovação como o meio pelo qual empreendedores exploram as mudanças como oportunidades
para um negócio ou serviço diferente, podendo ser aprendida e praticada. Dentre as diferentes
definições, no entanto, parece haver consenso na importância que o gerenciamento efetivo da
inovação no contexto corporativo enquanto fonte efetiva de oportunidades de negócio para
empresas e empreendedores.
Não à toa, o desenvolvimento de competências para inovação tem se tornado uma
tarefa contínua para empresas em diferentes mercados e segmentos. Diante do contexto
dinâmico do progresso tecnológico, organizações podem observar novas tecnologias surgindo,
amadurecendo ou sumindo rapidamente. Nesse sentido, o monitoramento contínuo do cenário
de negócios se faz necessário a todas as empresas cujo sucesso econômico dependa – ainda que
indiretamente – de tecnologia. Identificar, absorver, desenvolver, implementar e, quando
necessário, descartar novas tendências tecnológicas, são hábitos que os jogadores do ambiente
de competição devem assimilar. A fim de conceituar melhor a concepção de inovação, o contato
com certos conceitos-chave é fundamental.
O entendimento do conceito de tecnologia é um primeiro ponto necessário para
iniciar a discussão. Tecnologia, segundo Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012, p.2),
se refere “ao conhecimento teórico e prático, às habilidades para desenvolver bens e serviços,
bem como seus sistemas de produção e distribuição”. Compreende dentro do conceito de
tecnologia, portanto – e é fundamental que se faça essa observação – não apenas ferramentas,
25
máquinas e aparatos tangíveis, mas também certos ativos intangíveis como técnicas,
metodologias e conceitos.
Os autores apontam que, diferente das inovações, os critérios na avaliação de
sucesso de uma tecnologia residem no âmbito técnico e não comercial. Por esses critérios
entende-se que a sua relevância está na capacidade de a tecnologia atender ao serviço que se
propõe mais do que na rentabilidade que consegue capturar.
As invenções e as descobertas, por sua vez, compõem o primeiro patamar do
processo criativo. Segundo o dicionário Webster (BURGELMAN, CHRISTENSEN E
WHEELWRIGHT, 2012), “descobre-se o que já existia, mas nos era desconhecido; inventa-se
o que antes não existia”. São considerados, portanto, resultado de processos criativos, de difícil
planejamento, controle e previsibilidade. Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012)
apontam ainda que, tal qual tecnologias, são avaliadas sob critérios técnico. Ou seja, o que é
importante na sua avaliação de mérito é se a invenção ou descoberta é verídica e se confirma
no mundo real. Usualmente, em certos negócios, a proteção de invenções e descobertas por
meio de patentes configura um mecanismo estratégico importante para garantir a captura de
valor da ideia por seus proprietários. Os autores ressaltam, no entanto, que há de se considerar
o lapso de tempo para que o conceito seja desenvolvido a ponto de tornar-se uma inovação de
sucesso.
Para Tidd e Bessant (2013, p.18), o conceito de inovação compreende um processo
de transformação de ideias e realidade, que busca capturar valor através da sua aplicação e
obtenção de resultados técnicos e comerciais. Na mesma linha, Burgelman, Christensen e
Wheelwright (2012) apontam que, diferente dos conceitos anteriores, os critérios para o sucesso
da inovação são comerciais. Percebe-se, portanto, que uma inovação bem-sucedida deve
proporcionar um retorno do investimento original relevante para a organização inovadora.
Nesse sentido, fica claro a relevância comercial e a importância da sua gestão efetiva no
contexto corporativo.
Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012) argumentam que a inovação
tecnológica pode ser concebida em dois níveis: o primeiro compreende as inovações baseadas
em tecnologia, como as fraldas descartáveis, a injeção eletrônica de combustível ou os
computadores pessoais. O segundo trata de inovações facilitadas pela tecnologia, como o
processamento eletrônico de dados, os modelos de negócio web-based ou o advento de novos
bens e serviços do varejo ou serviços financeiros. Tais inovações, ainda segundo os autores, são
o resultado de um processo de inovação, ou seja, uma sequência lógica de atividades que
26
viabiliza a criação de novos bens e serviços comercializáveis ou novos sistemas de produção e
distribuição.
Figura 1: Modelo de pesquisa e desenvolvimento. Adaptado de BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.;
WHEELWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 3.
O empreendedorismo tecnológico (Figura 1) estrutura-se, portanto, sobre as
capacitações administrativas da empresa, empregadas em consonância com os processos de
pesquisa, desenvolvimento e inovação (Burgelman, Christensen e Wheelwright, 2012).
Segundo os autores, o empreendedorismo pode ser realizado por um único indivíduo, o
chamado empreendedorismo individual, ou através da combinação de atividades de múltiplos
elementos de uma organização, o chamado empreendedorismo corporativo, a ser estudado em
mais detalhes adiante.
A atual literatura disponível permite identificar uma ampla gama de categorizações
dentro do conceito de inovação e diferentes níveis de características e intensidades. Ao longo
das próximas seções serão discutidos alguns desses casos, de modo a oferecer ao leitor o
ferramental conceitual necessário para o completo entendimento deste trabalho.
2.1.1. Gestão da inovação
Diferentes tipos de inovação foram conceituados a fim de oferecer um
entendimento mais amplo a respeito das maneiras como a inovação tecnológica se manifesta.
O primeiro objetivo dessa categorização reside em oferecer uma linguagem mais uniforme que
permita a estudiosos, pesquisadores e profissionais de mercado discutirem os diferentes
fenômenos relacionados dentro dessa área de conhecimento. O segundo, oferecer um
referencial mais claro que permita às organizações traçarem metas e políticas de atuação mais
claras e coerentes com os seus objetivos estratégicos.
27
A primeira conceituação relativa ao tipo de inovação tecnológica trata do grau da
mudança ou da novidade oferecida pela nova tecnologia (Tidd e Bessant, 2015). Burgelman,
Christensen e Wheelwright (2012) entendem que as inovações que habilitam adaptação,
refinamento e aprimoramento dos produtos, serviços ou processos de fabricação ou distribuição
são consideradas incrementais. Por outro lado, as inovações que incluem e viabilizam novas
categorias de bens e serviços, ou de sistemas de produção e distribuição, são consideradas como
radicais.
Uma outra categorização importante trata do objeto da inovação tecnológica
enquanto ao seu papel na configuração em está inserido. Conforme explicam Henderson e Clark
(1990), a inovação não está unicamente associada a uma tecnologia isolada, mas a uma gama
de conhecimentos e tecnologias arranjadas em uma determinada configuração. Sob essa ótica,
uma possibilidade é observar a ocorrência da inovação em um nível de componentes, isto é, na
melhoria de uma ou mais partes específicas de um sistema. A este tipo de melhoria, os autores
denominam inovação modular ou de componente. Complementarmente, quando a melhoria
ocorre a nível de sistema, impactando a estrutura que incorpora esses módulos, concebe-se a
inovação arquitetônica ou de arquitetura (Figura 2).
Mercados específicos podem ser segmentados pela arquitetura dos produtos
comercializados dentro deles. Notebooks e tablets, por exemplo, são compostos por
componentes similares e atendem à propósitos parecidos. As arquiteturas que regem cada uma
dessas ‘classes’ de produto, no entanto, são fundamentalmente diferentes. O conceito se torna
particularmente importante pois o arranjo proposto pela arquitetura irá exigir um conjunto de
capacitações organizacionais específica: enquanto um irá priorizar velocidade e processamento
de vídeo, o outro terá uma preocupação maior com a usabilidade e a resistência da tela. Isso irá
exigir, de modo paralelo um rearranjo na estrutura de conhecimento de toda a cadeia produtiva
que alimenta aquele produto específico.
28
Figura 2: Categorias de inovação. Adaptado de TIDD, J.; BESSANT, J. R. Gestão da Inovação. Integrando Tecnologia.
Edição: 5a ed. [s.l.] Bookman, 2015.
Em outras palavras, quando há uma arquitetura dominante em um mercado
específico, tanto a empresa responsável pela plataforma, quanto as empresas responsáveis pelos
componentes que a compõe, contribuem com um conjunto de competências diferentes que
garante o sucesso da arquitetura como um todo. Nas palavras de Tidd e Bessant (2012, p. 40),
“os fluxos de conhecimento da inovação – bem como as estruturas que surgem para sustenta-
los – tendem a convergir para a natureza da inovação”. Ou seja, quando uma inovação ocorre
a nível de componente, os detentores do conhecimento e de capacitações poderão comunicar-
se e integrar seus conhecimentos de modo a concebê-la. Quando ocorre a nível de arquitetura,
no entanto, o desconhecimento enquanto as novas interfaces e interações entre componentes
pode tornar essa comunicação inadequada ou insuficiente para reagir com velocidade.
A nível de mercado, portanto, a empresa que consegue desenvolver, levar ao
mercado e consolidar uma nova arquitetura como dominante, provavelmente conseguirá um
tempo considerável para conquistar o mercado até que seus concorrentes sejam capazes de
reagir. Isso ocorre porque, diferente das formas de inovação citadas até aqui, que surgem para
atender às demandas existentes do mercado, as inovações em arquitetura surgem pelo lado da
oferta, criando um mercado emergente.
Como forma de reação, a empresa precisa ir além das competências construídas ao
redor da arquitetura anterior o que se torna, em muitos casos desafiador. Outra forma
semelhante de inovação com efeitos semelhantes às de arquitetura, mas que ocorrem pelo lado
da demanda, envolve o conceito de inovações disruptivas, a ser desenvolvida na próxima seção.
2.1.2. Inovação disruptiva
29
Segundo Christensen (2011), a inovação disruptiva, diferente dos conceitos
previamente estabelecidos, não se dá através da melhoria ou advento de uma nova tecnologia
com desempenho superior. A título de explicação, por ‘desempenho’ o autor se refere ao
desempenho do atributo priorizado pelos principais clientes do mercado ou, em outras palavras,
os clientes que oferecem as maiores margens do mercado, o chamado high-end-market ou, em
português, o mercado de ponta (Figura 3). Nesse sentido, a tecnologia disruptiva surge com um
desempenho inferior ao desempenho médio da tecnologia estabelecida à luz de determinado
atributo-chave. Sua comercialização é viabilizada, no entanto, por um mercado emergente, que
percebe valor em um atributo diferenciado e, por conta disso, não era integralmente atendido
até então pela tecnologia anterior.
Figura 3: Inovação Sustentadora / de ruptura. Adaptado de CHRISTENSEN. O Dilema Da Inovacao. Quando As Novas
Tecnologias Levam As Empresas Ao Fracasso. Edição: 1 ed. [s.l.] MBOOKS, 2011.
Através de seu estudo, Christensen foi capaz de identificar, com base na
circunstância da inovação, outras duas categorias distintas de conceber o processo de inovação
tecnológica. A primeira delas engloba os conceitos discutidos até este ponto, no qual uma
tecnologia é objeto de repetidas melhorias – de natureza radical ou incremental – e, dessa forma,
amplia o desempenho oferecido ao mercado. Estas melhorias têm por objetivo a manutenção
da tecnologia estabelecida, ou seja, ampliar o desempenho na direção do atributo-chave
valorizado pelo mercado tradicional. Por conta disso, essas melhorias são consideradas
inovações sustentadoras, uma vez que sustentam as competências chave na comercialização do
produto em questão. O autor identificou que empresas estabelecidas no mercado, nesses casos,
30
gozavam de vantagem significativa na competição contra empresas emergentes que tentavam
ingressar no mercado. Esse fato ocorre, muito provavelmente, por conta do domínio das
capacitações necessárias e do conhecimento agregado em torno do processo de
desenvolvimento e fabricação, além da consolidação de marca que, em conjunto, representam
uma barreira consideravelmente forte contra novos entrantes.
A segunda categoria de inovação, por outro lado, compreende o advento de uma
tecnologia que possui um grau de desempenho inferior à anterior, no atributo-chave valorizado
pelo mercado tradicional. Em compensação, essas tecnologias oferecem melhorias em atributos
secundários que, embora considerados pouco relevantes aos olhos dos clientes premium,
atendem às demandas de mercados emergentes, capazes de perceber um maior valor na nova
tecnologia. O que foi observado pelo autor é que empresas consolidadas no mercado em questão
frequentemente encontraram problemas quando lidaram com esta dinâmica tecnológica das
chamadas inovações disruptivas.
Christensen (2011) observou que existe um limite de desempenho que o cliente
médio de determinado mercado consegue utilizar e absorver. A fim de continuar atendendo à
ponta mais atrativa do mercado, no entanto, as empresas continuam investimento na melhoria
incremental da tecnologia vigente – uma vez é essa a demanda identificada nos seus
consumidores tradicionais. A partir desse ponto-limite, no entanto, essas melhorias
incrementais nos produtos já não são as mais críticas para o restante do mercado. Abre-se
margem, então, para a entrada de tecnologias disruptivas, oferecendo uma nova proposta de
desempenho que, de “baixo para cima”, começa a conquistar market share.
O surpreendente do estudo foi que essas tecnologias entrantes passaram, a partir do
momento em que foram adotadas, elas mesmas a ser objeto de sucessivas ondas de melhorias
incrementais de performance, se tornando, aos poucos, aptas a serem adotadas por segmentos
mais exigentes, substituindo, assim, a tecnologia estabelecida. Historicamente, as empresas
veteranas, com foco direcionado para o seu mercado mais lucrativo, só se dão conta da ameaça
por parte da nova tecnologia quando estas estão próximas desse mercado mais lucrativo e
quando, de acordo com o autor, pode ser tarde demais para reagir.
O estudo de Christensen conclui que, diante de tecnologias disruptivas, mesmo
organizações que atuam conforme as melhores práticas do mercado, ouvindo seus clientes,
desenvolvendo seus produtos e reduzindo custos de produção, estão expostas a um risco
significativo de fracasso. Reforça-se, nesse sentido, a importância de uma postura mais proativa
das organizações na manutenção da sua competitividade tecnológica ou, em outras palavras,
31
uma postura mais empreendedora, que viabilize e impulsione a inovação tecnológica de
maneira mais exploratória e menos arraigada aos objetivos estratégicos tradicionais da empresa.
2.1.3. Exploration e exploitation e a ambidestria organizacional
Para empresas consolidadas a manipulação de iniciativas de natureza
potencialmente disruptiva tem se mostrado um desafio. Um dos motivos, segundo Christensen
e Kaufman (2006), reside no fato de haver grande intermitência na emergência de inovação
disruptivas, tornando altamente complexo o desenvolvimento de um processo que permita
manipulá-las de maneira confiável. Adicionalmente, como colocado acima, os primeiros
mercados consumidores de produtos disruptivos oferecem margens de lucro menores e,
portanto, há um desalinhamento evidente frente às prioridades tradicionais da grande empresa.
Apesar de terem recursos suficientes para atuar em ambas as frentes, os autores apontam que
grandes empresas não possuem, a princípio, as competências necessárias para gerenciar um
produto com potencial de causar disrupção sobre seu portfólio. De modo semelhante, a
inovação em arquitetura também exige em um novo arranjo de competências. Nesse sentido, as
capacitações da empresa, normalmente articuladas para suportar a arquitetura de bens e serviços
tradicional, acabam não sendo adequadas quando a exigência de um novo arranjo de
competências é requerido.
Nesse sentido, surgem duas abordagens para a alocação dos esforços em pesquisa,
desenvolvimento e inovação: a de exploration e a de exploitation. A primeira diz respeito à
prospecção de novas oportunidades, desenvolvimento de novos produtos e mercados, retornos
de longo prazo, incertezas e descobertas. Consiste de uma reorientação da empresa para adotar
novos atributos e adquirir conhecimentos fora dos seus domínios (Tidd e Bessant, 2012). Já a
segunda tem relação com os conceitos de refinamento, eficiência, evolução de processos e
implementação vigentes na organização. Consiste de um empenho mais seguro de recursos na
utilização e desenvolvimento de novas tecnologias, alavancado pelos conhecimentos existentes
dentro da empresa.
O foco exclusivo em apenas uma dessas duas abordagens, no entanto, pode se tornar
uma fonte de desequilíbrio na empresa. Escolhas baseadas exclusivamente em tecnologias
consolidadas e no aproveitamento único das capacitações e competências vigentes da
organização, por exemplo, típicas de exploitation, poderão trazer uma série de benefícios
competitivos de curto prazo, como uma melhor eficácia em processos internos e refinamento
32
de tecnologias existentes (Baum, Li, e Usher, 2000). Tais práticas, no entanto, “cegam” a
empresa no monitoramento de novas tecnologias que poderiam oferecer saltos significativos de
performance, tornando-as vulneráveis a inovações arquitetônicas e disruptivas.
O investimento unicamente em exploration, por outro lado, permitirá à empresa a
capacidade de identificar de forma mais rápida algumas alterações de tendências de mercado
de médio e longo prazo, aumentando seu nível de flexibilidade e adaptabilidade. A busca que
foca exclusivamente no desenvolvimento de novas competências, não permite que a empresa
progrida na sua curva de aprendizado para alcançar níveis de performance competitivos sendo,
portanto, insustentável.
Assim, segundo sugere March, 1991, o balanceamento entre práticas de exploration
e exploitation na busca por melhorias de performance é crítico para a sobrevivência da empresa.
Essa tensão se dá pelo fato de as rotinas operacionais que suportam cada uma dessas abordagens
possuírem prioridades muito distintas. A busca por inovação baseada no exploitation se baseia
sobre processos estruturados, de baixo alcance e alta frequência (Tidd e Bessant, 2012). A
inovação por exploration, por outro lado, é ocasional, incerta e com alto risco agregado,
exigindo um maior nível de flexibilidade por parte da gestão.
Tidd e Bessant (2012) apontam que, em adição à dificuldade no gerenciamento da
tensão entre as duas abordagens, há ainda um desafio considerável no que diz respeito às
escolhas de direção da busca por novas inovações. Os autores apontam que, apesar de
direcionarem esforços para a exploração, empresas muitas vezes posicionam seus focos de
busca dentro das fronteiras arquitetônicas vigentes, limitando suas possibilidades de melhorias
para inovações de componentes. Estas empresas não atentam ao fato de que a inovação de
arquitetura consiste em uma concepção desafiadora, uma vez que se propõe, por definição a
desafiar a lógica tradicional de inovação. Conforme mencionado na seção 2.1.2, diferente de
um processo de melhoria padrão, que visa atender de forma pioneira a uma demanda
identificada, a inovação de arquitetura ocorre pelo lado da oferta, trazendo uma nova estrutura
ao mercado que desafia ao paradigma tecnológico anterior. Quando bem-sucedida, a inovação
de arquitetura se lança como novo padrão dominante, tornando obsoletos os concorrentes, e
conquistando o tempo necessário para consolidação de vantagem competitiva frente aos
seguidores.
Para fins de ilustração, Tidd e Bessant (2012) conceituam um “espaço de inovação”
no qual a empresa pode se inserir e operar, construindo vínculos que facilitem a sua busca por
fontes de inovação, via exploitation e exploration. Para auxiliar na visualização desse espaço
33
de inovação para além da arquitetura vigente, os autores propõem um mapa que permite resumir
diferentes fontes de inovação de acordo com a sua natureza e seu espaço de arquitetura (Figura
4).
Figura 4: Mapa de Busca por Inovação. Adaptado de TIDD, J.; BESSANT, J. R. Gestão da Inovação. Integrando
Tecnologia. Edição: 5a ed. [s.l.] Bookman, 2015, p. 277.
Do lado esquerdo da figura, surgem espaços onde empresas são capazes de inovar
incremental e radicalmente, mas onde essas inovações ocorrem de forma a preservar a
arquitetura dominante. Ao lado direito, encontra-se um foco em inovações na direção de um
novo arranjo arquitetônico. A nível incremental, é possível conceber novos arranjos dos
componentes existentes, por meio da sua recombinação e permutação, oferecendo uma
performance superior. A nível radical, encontra-se um espaço de alta complexidade, onde novos
componentes surgem, possibilitando o desenvolvimento de novas arquiteturas através de
combinações entre eles e/ou componentes anteriores.
Na zona 1, portanto, configura-se o campo de exploitation, no qual pressupõe-se
uma estabilidade arquitetural e um desenvolvimento incremental. Na zona 2 é possível conceber
um esforço maior nas fronteiras de conhecimento da empresa, buscando inovações externas que
desafiem as competências atuais da empresa, embora igualmente dentro de uma arquitetura
tecnológica estabelecida. A zona 3 é concebida pelos autores como um ‘reenquadramento’, no
qual empresas buscam quebrar o paradigma vigente através da recombinação e permutação dos
elementos existentes, em busca de uma arquitetura com desempenho superior. A zona 4, por
34
fim, representa um espaço de alta incerteza, no qual as inovações não podem ser concebidas
sob uma trajetória predefinida, mas como resultado de uma interação intensiva de amplificação
e feedback. Por conta disso os autores nomeiam-na como a zona de ‘coevolução’.
As múltiplas possibilidades de atuação no que diz respeito a busca por inovações
acaba por configurar um desafio contínuo para as empresas. Tal qual o trabalho com inovações
disruptivas, abordagens de exploration e exploitation são pautados por expectativas, riscos e
prioridades diferentes e muitas vezes conflituosas. Tushman e O’Reilly (1996) caracterizam a
competência de administrar ambas as abordagens como uma ‘ambidestria organizacional’.
Neste ambiente de mudança constante, realça-se a natureza empreendedora da
gestão da inovação. A busca das organizações, ao mergulhar no espaço de inovação a procura
de novas e incertas oportunidades de diferentes naturezas, níveis e dimensões, configura ,a nível
organizacional, esse comportamento empreendedor. No que diz respeito à busca por novas
tecnologias, portanto, surge o conceito de empreendedorismo corporativo tecnológico.
2.2. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO TECNOLÓGICO
De acordo com Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012, p. 15) o conceito de
empreendedorismo tecnológico corresponde ao “conjunto de atividades que cria novas
combinações de recursos para tornar a inovação possível, a partir da união entre mundo técnico
e comercial, de forma lucrativa”. No âmbito das empresas, onde atividades são realizadas como
uma combinação de múltiplos participantes da organização, surge o conceito de
Empreendedorismo Corporativo Interno (ECI) cujos processos, segundo Burgelman (1983),
“compreendem as atividades por meio das quais um novo negócio passa a ser definido”. De
forma mais elaborada, o empreendedorismo corporativo tecnológico corresponde ao resultado
da aplicação adequada das capacitações administrativas da organização, sobre os frutos das
atividades de pesquisa e desenvolvimento de bens e serviços, como forma de gerar valor para a
empresa.
Dada a sua importância, o ECI tem sido objeto de diversos estudos a fim de que se
esclareçam respostas a certas questões, como os problemas enfrentados por empresas no
gerenciamento dos seus processos (Burgelman, 1983) e a gestão do risco corporativo
(Chesbrough, 2002). Devido às reincidentes dificuldades encontradas, Burgelman e Välikangas
(2005) apontam que, ao longo dos anos, o empreendedorismo corporativo interno tem passado
por ciclos de força e desilusão, nos quais iniciativas são iniciadas e descontinuadas conforme o
35
tempo passa. Essa intermitência, visto que já persiste por décadas, é interpretada por Burgelman
e Välikangas (2005) como uma evidência histórica de que as atividades de ECI continuarão a
ser desafios estratégicos para a alta gestão.
Em seu estudo, os autores relacionam os ciclos de força do ECI a dois parâmetros.
O primeiro deles trata de questões econômicas que possuem impacto na disponibilidade de
recursos não comprometidos dentro da organização. O segundo trata da suficiência do seu
portfólio atual de negócios no cumprimento dos seus objetivos estratégicos. No cruzamento
destes dois parâmetros os autores propõem quatro situações para avaliar a importância do ECI
no contexto da empresa (Figura 5).
Figura 5: Situações da empresa frente ECI. BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Gestão
Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 465.
A partir da interseção entre os parâmetros é possível delinear quatro zonas:
Órfãos do ECI – Situação na qual a empresa possui disponibilidade de
recursos não comprometidos, mas considera a perspectiva do seu portfólio
atual de negócios suficiente. Nesse caso, espera-se um posicionamento
favorável da alta liderança em apoiar as iniciativas de inovação e,
paralelamente, falta de engajamento ativo por parte dela no apoiar às
iniciativas de ECI. Como resultado, projetos empreendedores que por
ventura são iniciados estão sujeitos a serem abandonados pela metade, visto
que não há uma gestão ativa por parte da alta gestão.
36
Impulso total do ECI – Situação na qual a empresa possui disponibilidade
de recursos não comprometidos e considera insuficiente a perspectiva do
seu portfólio atual de negócios. Nesse caso, espera-se um posicionamento
favorável da liderança junto a um papel ativo nos projetos de ECI.
Burgelman e Välikangas, (2005) apontam certa propensão da alta gestão a
formar uma nova Divisão de Novos Negócios que possa abrigar projetos
órfãos e ECI.
Irrelevância do ECI – Caso haja pouco ou nenhum recurso não
comprometido disponível, e as perspectivas dos negócios da empresa sejam
consideradas suficientes, a alta liderança dificilmente apoiará iniciativas de
ECI. A atenção, nesse caso, estará em explorar as oportunidades
identificadas e sendo desenvolvidas nos negócios regulares.
Buscar desesperadamente o ECI – Em um cenário em que não haja
recursos financeiros disponíveis, junto à insuficiência do portfólio de
negócios da empresa, existe uma alta sensibilidade por parte da alta
liderança em buscar novos negócios que possam ‘preencher o vazio’. Uma
vez que esta limitação se reflete na limitação de oportunidades, há uma
incerteza considerável associada a qualquer projeto de ECI, tornando alta a
probabilidade de fracasso (Burgelman e Välikangas, 2005).
Importante apontar que esta análise foi originalmente publicada por Burgelman
(1983) em seu artigo Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a
process study como forma de analisar os contextos favoráveis aos ciclos de empreendedorismo
corporativo interno. Apesar de antigo, no entanto, a ferramenta contempla com suficiência o
quadro atual de engajamento corporativo com startups, objeto de análise deste estudo,
demonstrando que o conceito de inovação aberta, embora cunhado recentemente, possui suas
raízes em tempos mais distantes.
Ao longo das próximas sessões e do capítulo 3, o estudo busca traçar uma releitura
histórica da construção do empreendedorismo corporativo como alavanca para inovação
tecnológica nas empresas. Pretende-se contar, de modo breve, o desenvolvimento da
aplicabilidade comercial do conhecimento científico, passando pelos conceitos de inovação
fechada e inovação aberta. Para este fim, utilizou-se fundamentalmente a literatura
desenvolvida pelo professor da Universidade de Harvard, Henry Chesbrough, e consolidada em
37
seu livro de 2003, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology.
2.2.1. A pesquisa e desenvolvimento
Segundo Burgelman (2007), considera-se empreendedor todo indivíduo ou coletivo
que age no sentido de comercializar inovações. O autor afirma que estas oportunidades podem
ser encontradas em mercados onde as necessidades de clientes não estão sendo completamente
atendidas. Essas demandas, por sua vez, podem surgir por conta de mudanças demográficas ou
sociais, surgimento de novos mercados ou novos segmentos, alterações em regulamentações ou
ainda no avanço tecnológico e a consequente viabilidade econômica na exploração de novas
tecnologias.
Segundo esta definição, depreende-se que o processo empreendedor viabiliza a
aplicação comercial das invenções e descobertas científicas, materializando, dessa forma, a
inovação tecnológica. Ao final do século XIX e início do século XX, no entanto, houve uma
rivalidade considerável entre inventores – que buscavam uma abordagem prática do
desenvolvimento científico – e a ciência tradicional (CHESBROUGH, 2005). A ciência
tradicional da época considerava a aplicação comercial dos esforços científicos incompatível
com a prática da chamada “ciência pura”. O argumento consistia no fato de que a
comercialização do conhecimento enviesa resultados e, consequentemente, prejudica a
qualidade dos mesmos.
Após o fim da Segunda Guerra Mundial, inspirado nos resultados obtidos pelo
Projeto Manhattan, o governo americano intensifica a busca por formas de viabilizar avanços
tecnológicos similares em tempos de paz. Nos Estados Unidos é fundada então a Fundação
Nacional de Ciências (NSF), visando a incentivar e coordenar dos esforços entre governo, as
universidades, as indústrias e os militares. Encontrando maiores incentivos governamentais,
fontes de conhecimento acessíveis, e mais profissionais qualificados abertos à aplicação
comercial do conhecimento científico, os laboratórios corporativos de P&D se tornaram
estratégicos para o desenvolvimento tecnológico das empresas, ganhando visibilidade e uma
alocação significativamente maior de recursos por parte da gestão. Consolidam-se assim as
atividades de pesquisa e desenvolvimento como base para o empreendedorismo corporativo, e
como fonte principal de novas invenções, descobertas e tecnologias a serem desenvolvidas
visando a comercialização de forma lucrativa (CHESBROUGH, 2003).
38
Segundo Rothwell (1992), o processo de inovação centrado nas atividades de P&D
se desenvolveu em cinco gerações com diferentes estruturas, ênfases e prioridades. A primeira
foi nomeada de Tecnologia Empurrada (em inglês, Technology Push), um processo simples,
linear e sequencial, com forte foco na pesquisa e desenvolvimento. Neste estágio, as tecnologias
são desenvolvidas internamente e oferecidas ao mercado, que atua apenas como receptáculo de
novos produtos (Figura 6).
Figura 6: Modelos de Inovação da 1ª geração. Adaptado de ROTHWELL, R. Towards the Fifth‐generation Innovation Process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7–31, fev. 1994.
A segunda, nomeada de Necessidade Puxada (em inglês, Need-Pull), apesar de não
conceber diferenças estruturais em relação a sua predecessora, compreende um maior enfoque
no marketing, utilizando o mercado como uma fonte de ideias para novos produtos, e
permitindo uma retroalimentação do processo. A pesquisa e desenvolvimento, nesse estágio,
passam a ter um papel mais reativo, operando apenas as tecnologias com potencial comercial
validado (Figura 7).
Figura 7: Modelos de Inovação da 2ª geração. Adaptado de ROTHWELL, R. Towards the Fifth‐generation Innovation Process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7–31, fev. 1994.
A terceira, concebida como de Modelo de Acoplamento (Coupling Model), é a
primeira a fugir do modelo linear de inovação, no qual a inovação é concebida como resultado
de um processo sequenciado, por onde pode ser induzida e gerada. Através de sistemas
alimentação e feedback, o processo de inovação passa a balancear diferentes combinações de
tecnologias puxadas e empurradas no portfólio de projetos de pesquisa e desenvolvimento.
A quarta geração marca a primeira transição do modelo de inovação enquanto um
processo integralizado. Concebido como Modelo Integrado (Integrated Model), compreende,
por meio de um ambiente mais orientado à tecnologia, a uma noção voltada para uma estratégia
mais global, através de conexões em rede entre diversos agentes que operam em um mesmo
39
negócio. Considera-se, portanto, o primeiro modelo a operar fora do modelo linear, e dentro de
um conceito de processo interativo de inovação (Figura 8).
Figura 8: Linha do tempo dos Modelos de Inovação. Adaptado de ROTHWELL, R. Towards the Fifth‐generation Innovation Process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7–31, fev. 1994.
Através destes quatro modelos é possível conceber um espectro que varia desde um
modelo majoritariamente fechado de inovação. É possível ver, no entanto, uma evidente
evolução na receptividade para fatores exógenos à empresa conforme avançamos nas gerações
de processos de inovação. A quinta geração proposta por Rothwell contempla um “Modelo em
Rede”, e incorpora a importância crescente da operação colaborativa de empresas através de
elos fortes de integração ao longo de toda a cadeia de inovação. Este quinto modelo será melhor
detalhado mais à frente.
2.2.2. O “modelo fechado” de inovação
De posse dos melhores equipamentos e pessoas, os laboratórios de P&D
corporativos rapidamente foram capazes de promover avanços tecnológicos significativos
dentro das grandes empresas, mantendo-as com forte presença de mercado e garantindo suas
margens de lucro. A relevância do salto tecnológico adquirido a partir dos grandes
investimentos em pesquisas de longo prazo passou a configurar uma barreira de entrada
considerável a novos entrantes. Com tamanho dispêndio de recursos, e dada a importância
estratégica das tecnologias em desenvolvimento, a proteção às linhas de pesquisa se tornou uma
abordagem comum, levando empresas a isolarem seus centros de P&D, e desenvolverem suas
tecnologias internamente, desde aquisição de ferramentas e materiais, até a manufatura e
comercialização. Essa lógica de um P&D mais fechado, centralizado e verticalmente integrado,
Chesbrough (2005) nomeou como um modelo de “inovação fechada”.
Dentro deste conceito, todo o desenvolvimento de uma ideia, desde sua concepção
até o seu lançamento ao mercado ou cancelamento, ocorre dentro da empresa. Nesse sentido,
40
todos os projetos de P&D seguem um processo restrito dentro das fronteiras da empresa, a fim
de atingir única e exclusivamente o seu mercado de atuação.
Isto é, nenhum projeto externo é absorvido pela empresa em nenhuma etapa do
processo, assim como nenhum projeto concebido internamente é negociado e exportado para
outras organizações externas. A Figura 9 retrata um modelo puro sob a lógica de inovação
fechada, onde ideias são capturadas pelo lado mais amplo do funil, através do qual, são filtradas,
priorizadas, desenvolvidas e levadas ao mercado pelo lado mais estreito. As linhas sólidas
representam os limites organizacionais das empresas, e, ideias que não são consideradas
relevantes ou coerentes às necessidades do mercado atendido são arquivadas.
Figura 9: Modelo da lógica de inovação fechada. Adaptado de CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New
Imperative for Creating and Profiting from Technology. First Trade Paper edition ed. Boston, Mass: Harvard Business Review Press, 2005, p. 31.
Neste contexto, o P&D fechado seria capaz de atender às demandas organizacionais
por inovação. Internamente, no entanto, um descompasso entre atividades de pesquisa e de
desenvolvimento seria inevitável, uma que vez que esses dois tipos de atividades possuem uma
série de particularidades, como métrica de resultado, objetivos e incentivos diferentes
(Chesbrough, 2005).
Essas diferenças se fundamentam no fato de a Pesquisa se basear na exploração e
ter por objetivo a descoberta e entendimento de um determinado fenômeno. Por conta disso, a
previsibilidade do projeto é incerta, assim como o horizonte de tempo no qual seus resultados
serão disponibilizados para aplicação comercial. De modo geral, a Pesquisa tenta criar essas
41
possibilidades de aplicação no mercado, mas não tem envolvimento direto com o resultado
comercial do produto que foi construído a partir dela. Nesse sentido, sua métrica de sucesso é
baseada no custo de viabilização da tecnologia, e não na lucratividade (Chesbrough, 2005).
O Desenvolvimento, por sua vez, é conduzido por profissionais com mindset de
engenharia. O objetivo, nesse caso, é coletar os resultados dos projetos de pesquisa, mapear as
restrições do projeto de Desenvolvimento e, a partir delas, transformar uma ciência teórica em
uma tecnologia aplicável. O entendimento buscado pelo time de desenvolvimento, no caso, é
mais voltado para como realizar essa transformação do que no questionamento do fenômeno
em si.
Uma vez que o output do time de Desenvolvimento é a disponibilização de um novo
produto ou serviço ao mercado, sua métrica de sucesso é baseada na lucratividade capturada
pela empresa. Nesse sentido, o gerenciamento dos custos do projeto é tão importante quanto o
prazo de conclusão, e as metas de desempenho, uma vez que atrasos no cronograma ou desvios
de escopo podem abrir margem para concorrentes lançarem algo mais aderente ao mercado
primeiro. Na Tabela 1 é possível observar de forma mais clara algumas das diferenças
fundamentais entre as diretrizes dos times e pesquisa e os de desenvolvimento.
Tabela 1: Diferenças entre Pesquisa e Desenvolvimento Equipe de Pesquisa Equipe de Desenvolvimento
Centrado em custo Centrado em lucro
Descoberta: Por quê? Execução: Como?
Difícil de prever resultados Atingir metas
Difícil de prever prazos Atingir prazos
Criar possibilidades Mitigar riscos
Identificar problemas e como pensá-los Resolver problemas dentro de restrições
. Adaptado de CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. First Trade Paper edition ed. Boston, Mass: Harvard Business Review Press, 2005, p. 33.
A fim de gerenciar essas diferenças, Chesbrough (2003) explica que muitas
empresas optaram por criar uma espécie de “estoque” entre Pesquisa e Desenvolvimento, onde
ideias pesquisadas e não priorizadas pudessem ser armazenadas até que a equipe de
desenvolvimento optasse por trabalhar com elas. Não obstante, projetos considerados
finalizados pelo time de pesquisa eram, muitas vezes, considerados imaturos pelo time de
desenvolvimento, e acabavam por ficar “estacionados” até que fosse encontrada aplicação
comercial. Esse modelo pautou o ciclo de inovação de muitas empresas por muito tempo e,
42
segundo o autor, ainda hoje muitas empresas ainda fazem uso dessa abordagem. Exemplos
atuais envolvem, em geral, empresas intensivas em conhecimento como, por exemplo, a
indústria química caracterizada por sua dependência em tecnologias de curto ciclo de vida e
fortes regulações de proteção à propriedade intelectual (BIGNETTI, 2002).
Em muitas outras indústrias, no entanto, a lógica de inovação fechada se tornou
insuficiente por conta de diversas mudanças conjunturais ocorridas ao longo das últimas
décadas. A essas mudanças Chesbrough (2003) deu o nome de fatores de erosão, que explicam
os motivos de transição para uma abordagem mais aberta de realizar inovação no meio
corporativo.
2.2.3. Fatores de erosão do modelo fechado
Chesbrough enumera quatro motivos que fundamentaram a erosão do modelo
tradicional de inovação fechada como abordagem principal para o empreendedorismo
corporativo.
2.2.3.1. Aumento na disponibilidade e na mobilidade da força de trabalho
Após a Segunda Guerra, com o investimento do governo americano nas instituições
de ensino superior, houve um grande aumento no número de pessoas altamente treinadas e
qualificadas no mercado de trabalho. Em maior quantidade, esses funcionários se tornavam
alvos estratégicos para recrutadores e headhunter, que ofereciam salários competitivos para
trazer novos talentos para suas equipes. Esse aumento na mobilidade de profissionais entre
companhias levou a um aumento na difusão de conhecimento que estes possuíam, facilitando o
acesso a este conhecimento entre as organizações por onde passavam.
2.2.3.2. Ascensão do mercado do Capital de Risco
Chesbrough (2003) aponta que, antes de 1980, haviam poucas empresas privadas
de capital de risco atuantes nos Estados Unidos investindo em startups e pequenas empresas.
Até esse momento, o risco para profissionais qualificados em sair de uma grande empresa e
ingressar em uma startup era consideravelmente alto devido ao custo para o desenvolvimento
das operações. Após a expansão do Venture Capital ao final dos anos 1980, o P&D interno das
43
empresas se viu sob significativa ameaça, uma vez que muitos talentos passaram a ver na
facilidade de financiamento a oportunidade para abrir uma empresa própria.
2.2.3.3. Novas alternativas de aplicação para as ideias armazenadas no silo entre
pesquisa e desenvolvimento das grandes empresas.
Com a alta mobilidade de funcionários e investidores de risco disponíveis para
incentivar novas iniciativas empreendedoras, surge uma nova possibilidade para as ideias
deixadas nas “geladeiras” das grandes corporações. Talentos insatisfeitos ou profissionais com
perfil mais empreendedor passaram a ver nos enormes “estoques de projetos de pesquisa”
paralisados uma oportunidade de capitalizar em cima desses conhecimentos. Uma vez que no
âmbito da inovação fechada as empresas priorizavam apenas as ideias que atenderiam o seu
mercado atual, as ideias não priorizadas configuravam oportunidade para atender novos
mercados.
2.2.3.4. Aumento na capacitação dos fornecedores externos.
Até um dado momento, grandes empresas atuavam de ponta a ponta na manufatura
dos seus produtos, sendo responsáveis por todos os componentes necessários ao produto final.
A confluência dos fatores anteriores passa a permitir que novas empresas surjam e se
especializem na fabricação de componentes, de forma especializada e dedicada, superando as
capacitações mais generalistas das grandes empresas. Componentes de maior qualidade passam
a estar disponíveis no mercado, tornando este movimento um grande dilema para as
corporações. Por um lado, a empresa pode eliminar esforços na fabricação dos componentes,
adquirindo-os do mercado com maior qualidade do que produz; por outro, esses componentes
se tornam disponíveis a todos os seus concorrentes, nivelando qualquer vantagem competitiva
derivada da tecnologia a eles associada.
44
O resultado da interação dos fatores mencionados acima modificou profundamente
o processo de concepção de inovações do cenário de negócios. Importante ressaltar que essa
transição não se deu de imediato ou de forma uniforme. Algumas indústrias como a
farmacêutica, por exemplo, continuam a depender substancialmente dos seus laboratórios
internos e a proteger fervorosamente a propriedade intelectual que é desenvolvida dentro deles.
Houve, no entanto, a compreensão acerca do enriquecimento do ecossistema a nível
de número de agentes e distribuição de conhecimento relevante. Sob essa ótica, aos poucos,
grandes empresas foram percebendo que havia um significativo valor em potencial a ser
extraído do ambiente ao seu redor. Para isso, no entanto, seria necessário não apenas absorver
ideias e conteúdos, mas, em contrapartida, fomentar e nutrir o ecossistema como um todo. Essa
concepção, de uma abordagem mais aberta para gestão da inovação é o meio pelo qual grandes
empresas e startups começaram a interagir.
45
3. O MODELO DE INOVAÇÃO ABERTA
Com o forte avanço da internet no final do século XX e a evolução nas tecnologias
de transmissão e processamento de dados no século XXI, a difusão de conhecimento foi
amplamente potencializada. Os crescentes fluxos globais de informação permitiram uma rápida
multiplicação e expansão de novas entidades de inovação tecnológica em diferentes instâncias.
A título de dimensionamento, só em 2014 o tráfego de dados por usuário foi aproximadamente
o mesmo de todo o tráfego mundial em 1984 (Figura 10).
Figura 10: Tráfego de usuários na internet ao longo da história. Retirado de https://blogs.cisco.com/sp/the-history-and-future-of-internet-traffic, em 12/08/2018.
A consolidação da internet enquanto espaço ágil para troca de informação e
conteúdo alavancou de forma considerável os efeitos dos fatores de erosão do modelo
tradicional de inovação fechada. Grandes corporações, que se mostraram incapazes de dar
vazão às ideias armazenadas em seus funis de inovação, viram, junto com o aumento da
mobilidade dos profissionais especializados, parte do conhecimento acumulado ser difundido
no ecossistema – termo a ser definido adiante – ao seu redor. Nesse contexto, a vantagem
competitiva das grandes empresas derivada dos investimentos de longo prazo em projetos de
pesquisa e desenvolvimento começou a se esvair.
Nesse sentido, segundo Chesbrough (2005), a distribuição de conhecimento migrou
do isolamento das corporações para diversos pools de conhecimento espalhados. Esses pools
passaram então, eles mesmos, a promover avanços tecnológicos significativos, na forma de
Centros de Pesquisa e, em especial, como pequenas iniciativas empreendedoras, as startups.
Tais tecnologias, que outrora teriam sido retidas nas prateleiras das grandes empresas, por não
46
estarem alinhadas às prioridades do negócio, encontravam agora caminhos para atender
mercados que tivessem demandas ainda não identificadas.
Diante desta nova dinâmica, grandes empresas perceberam a necessidade de
monitorar e se relacionar com esses pools e seus agentes, mais diversificados e livres para
explorar novas fronteiras tecnológicas, como uma abordagem estratégica para a sua
sobrevivência. Ficou claro, então, certo grau de obsolescência do modelo anterior, e a
necessidade de uma nova abordagem para a coordenação de esforços para a inovação.
A lógica da Inovação Aberta propõe que ideias valiosas podem vir de dentro ou de
fora da empresa, e podem ir ao mercado através dela ou de outras companhias (Chesbrough,
2005). Surge então, paralelo aos caminhos de pesquisa e desenvolvimento tradicionais,
alternativas de entrada e saída através das fronteiras da organização (Figura 11).
Figura 11: Modelo de Inovação Aberta
Neste novo modelo, é possível conceber uma abundância de conhecimento
relevante externo às fronteiras da empresa. Tal abundância se reflete na ampla expansão de
entidades acadêmicas em meio ao mundo dos negócios, no surgimento de novas e gratuitas
bases de dados virtuais de artigos e estudos científicos, e no crescimento no número de patentes
registradas em escritórios no mundo todo. De modo paralelo, o contínuo desenvolvimento
47
tecnológico amplia ano após ano a capacidade de tráfego de dados e fluxo de informações.
Quanto mais cresce essa difusão de conhecimento, menos favorável para muitos negócios se
torna a abordagem fechada enquanto mecanismo único para inovação.
3.1. AS REDES DE INOVAÇÃO
De fato, a quinta geração dos modelos de inovação propostos por Rothwell (1992),
citada anteriormente, contempla a importância crescente da operação das empresas através de
elos fortes de integração. Nomeada como Modelo de Rede e Integração de Sistemas (Systems
Integration and Networking Model), o autor antecipou que modelos futuros de inovação
deveriam contemplar um maior grau de integração estratégica entre empresa e fornecedores
para co-desenvolvimento de produtos, além de uma ampliação nas conexões horizontais através
de joint ventures e outras formas de relacionamento colaborativo com entidades externas. A
esse sistema complexo e interconectado, voltado para o objetivo específico de desenvolvimento
tecnológico, deu-se o nome de Rede de Inovação (Rothwell, 1994).
A rede, segundo Tidd e Bessant, (2015), pode ser entendida como uma série de
posições ou nódulos ocupados por indivíduos, empresas, unidades de negócios, centros de
pesquisa, universidades, governos, clientes e outros atores e das ligações e integrações entre
eles. Segundo os autores, a rede pode influenciar o comportamento dos seus membros de duas
formas: através do fluxo e compartilhamento de informações e através das diferenças de
posição, promovendo desequilíbrios de poder e controle. A posição ocupada por uma empresa
na rede é, portanto, de natureza estratégica, uma vez que reflete sua influência sobre outros
membros da rede.
Uma forma de influência advinda da posição consiste no grau de
complementariedade da inovação com outros ativos tecnológicos fornecidos por elementos da
rede. Teece (1986) classifica estas relações em três níveis: genéricos, quando os ativos em
questão são de propósito geral e não necessitam adaptação para a inovação em questão;
especializados, quando há uma dependência unilateral entre a inovação e o ativo complementar
ou vice-versa; e os coespecializados, que possuem uma dependência bilateral entre ativos e a
inovação em questão (Figura 12). O entendimento do posicionamento da empresa na rede em
relação aos fornecedores de ativos coespecializados e, em especial, de ativos especializados que
possuam uma relação de dependência, terá forte influência nas dinâmicas de poder dentro da
rede sendo, dessa forma, crítica para o sucesso da inovação.
48
Figura 12: Ativos complementares. Retirado de Teece (1986) apud BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009, p.
17.
Tidd e Bessant (2015) complementam que a abordagem de redes é mais apropriada
quando os benefícios da coespecialização, compartilhamento de infraestrutura, padrões e outros
benefícios derivados são superiores ao custo de controle e manutenção de rede. Os autores
apontam que, quando a compra de tecnologias envolve transações de alto custo ou muitas
incertezas relativas, o desenvolvimento de relacionamentos contínuos com parceiros e
entidades externas pode fortalecer a confiança entre diferentes agentes, aumentando a qualidade
e reduzindo custos de transações. A facilidade de difusão de conhecimento, no entanto, aliado
às mudanças conjunturais explicitadas no capítulo anterior, facilitou de forma significativa a
construção e manutenção dessas redes.
3.2. ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
O conceito de ecossistema tem suas raízes nas ciências biológicas e sociais.
Segundo o Houaiss, um ecossistema consiste de uma comunidade auto-sustentável de
organismos interdependentes e do seu ambiente natural. Segundo James Moore (1993), é
possível traçar uma forte analogia entre a ecologia e os desafios da gestão. Em seu artigo
Predators and Prey: A new ecology of competition, o autor pontua que tal qual na natureza,
49
empresas interdependentes em processos de coevolução se desenvolvem em um ciclo recíproco,
no qual a mudança em um indivíduo gera mudanças que influenciam na seleção natural de
outro. O autor complementa que, tal qual no cenário de inovação, muitos ecossistemas entram
em colapso quando as condições ambientais mudam com muita velocidade. Surge então o
conceito de ecossistema de negócios como uma comunidade econômica suportada por um
alicerce de organizações em interações: os ‘organismos’ do mundo dos negócios (Moore, 1993).
Este conceito permite às empresas desenvolver uma visão mais ampla durante a
concepção de suas estratégias corporativas de negócios uma vez que, segundo Moore, o
ecossistema no qual uma empresa se insere envolverá também fornecedores, concorrentes,
líderes e demais partes interessadas bem como as inter-relações, interações e os resultados que
derivam destas. Em linhas gerais, o ecossistema de negócios pode ser entendido como um
sistema dinâmico, complexo e adaptativo, onde movimentações pontuais reverberam e geram
reações através das conexões entre variados elementos (Peltoniemi e Vuori, 2004).
Neste ambiente, potencializado pelo crescimento exponencial dos meios de
comunicação, surge um terreno fértil para a colaboração entre os mais variados agentes do
ecossistema. Conforme citou Nick Donofrio, ex-vice-presidente executivo de Tecnologia e
Inovação da IBM, “quando mais pessoas têm acesso aos blocos de montagem da inovação,
diversas influências e ricas perspectivas são somadas ao processo. As pessoas começam a
raciocinar de forma interdependente e colaborativa – entre as disciplinas e colaborando nas
interseções entre elas” (Nambisan e Sawhney, 2017, p 10). Ou seja, o ecossistema passa atuar
como promotor da difusão de ideias e inovações entre os mais diversos agentes, aumentando o
seu valor de forma proporcional ao aumento de interações dentro dele, gerando um ecossistema
de inovação (Figura 13).
50
Figura 13: Ecossistema de Inovação. Retirado de TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish & SAWHNEY, Mohanbir. Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. Gestão & Regionalidade,
v. 27, n. 81, 11 jan. 2012, p. 10.
Este conceito permite conceber de forma mais fluida e orgânica as redes descritas
na seção anterior. Através delas desenham-se diferentes formas de relacionamento com o intuito
de, cada vez mais, produzir novos produtos, serviços e tecnologias. Diante disso, surge a
necessidade de entender essas interações a fim de conceber esse novo modelo de inovação
centrada em rede ou, para efeitos gerais, inovação aberta. Buscando uma uniformização do
discurso e entendendo que é um termo mais popular, este estudo utilizará o termo ‘inovação
aberta’ daqui em diante. O conceito de ‘rede de inovação’ também será utilizado, sendo aqui
entendido como os meios através do qual o ecossistema interage, viabilizando o modelo aberto
de inovação.
3.3. MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA
Para auxiliar no entendimento do conceito de inovação aberta, Nambisam e
Sawhney (2017) utilizam duas dimensões para organizar os esforços de inovação: a natureza
do espaço da inovação; e a natureza da liderança nas redes.
Os autores classificam a natureza do espaço enquanto um espectro que varia entre
‘Definido’ e ‘Emergente’. Na primeira ponta configura-se um espaço com um problema
claramente definido, no qual se visa um ganho de eficiência a partir da utilização de
conhecimentos e ativos familiares à organização. No outro extremo encontra-se um espaço com
problemas menos definidos, no qual a exploração de novidades se dá através do foco na criação
51
de novos conhecimentos e novas conexões. Um paralelo aqui pode ser traçado com os conceitos
de exploitation e exploration descritos anteriormente, na seção 2.1.3.
A natureza da liderança na rede é também desenhada pelos autores sobre um
espectro que se estende entre a classificação de centralizada e difusa. No primeiro extremo,
encontra-se uma rede liderada por uma organização dominante, que possui estruturas e ligações
formais. Na outra ponta, uma rede com a liderança dispersa pela comunidade, com relações
mais informais e o poder de decisão mais distribuído. Através do cruzamento destas definições,
encontram-se quatro diferentes modelos de Inovação Aberta, conforme proposto por Nambisam
e Sawhney (2017, p. 63): os modelos Orquestra; Bazar Criativo; Central de Improviso; e de
Estação de Modificação (Figura 14).
Figura 14: Modelos de Inovação Aberta. Adaptado de TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish & SAWHNEY,
Mohanbir. Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. Gestão & Regionalidade, v. 27, n. 81, 11 jan. 2012., p. 63.
3.3.1. O modelo Orquestra
O modelo Orquestra de inovação aberta proposto por Nambisam e Sawhney (2017)
tem sua origem na comparação com uma orquestra sinfônica. Tal como no conjunto musical, o
modelo Orquestra conta com um regente, uma liderança, responsável por sintonizar e coordenar
todos os elementos no seu ecossistema. Neste modelo todos os indivíduos possuem um papel
bem definido e sua atuação é complementar a dos outros agentes. A liderança dominante neste
cenário é crucial para coordenar o desempenho individual dos outros indivíduos e, dessa forma,
garantir o maior valor agregado total ao conjunto.
52
Segundo os autores, o modelo Orquestra descreve situações onde há uma
oportunidade bem definida a ser explorada por um conjunto de indivíduos. A baixa incerteza
deste cenário se dá pelo fato de a atuação dos indivíduos se dar dentro de uma arquitetura
tecnológica dominante conhecida pelo mercado, formatada por uma entidade central dentro da
rede, e gerida por ela. Este modelo de inovação, do ponto de vista da empresa proprietária da
arquitetura, favorece abordagens de exploitation, enfatizando eficiência sobre a novidade, e
priorizando inovações de componentes a inovações de arquitetura, para atender seus usuários.
Nambisam e Sawhney (2017) apontam que é possível classificar o modelo
Orquestra de inovação aberta em duas categorias: Integrador e de Plataforma. Na primeira, a
entidade dominante define uma arquitetura para ser o foco da inovação, e engaja os integrantes
da rede com os diferentes componentes necessários para alcançá-la. Na segunda, a entidade
dominante define e oferece ela própria uma arquitetura para se tornar uma plataforma de
inovações em componentes por parte dos outros integrantes da rede.
Na primeira categoria, é possível destacar a forte liderança exercida por uma
entidade central nas atividades de inovação. Em torno desta liderança devem se reunir parceiros
chave engajados e comprometidos com o projeto em um ambiente que incentive a criação de
relacionamentos baseados em confiança. Dessa forma, o coletivo busca construir um espaço de
rápido compartilhamento de conhecimento, assegurando o que Nambisam e Sawhney (2017)
chamam de “prontidão situacional”.
O modelo de Orquestra em Plataforma, diferente do Integrador, já possui uma
arquitetura de inovação definida. Os parceiros são convidados a fazer uso da plataforma
oferecida pela entidade dominante enquanto exploram oportunidades de melhorias. Ao oferecer
a arquitetura dominante, o líder na rede de inovação estrutura o espaço de inovação,
direcionando e dando coerência às atividades dos indivíduos relacionados no ecossistema.
De ambos os modos, o principal desafio reside em conseguir articular, de maneira
eficiente, diferentes parceiros com competências, prioridades e ambições diferentes. Nesse
sentido, a regência por parte da entidade dominante é crítica para a obtenção de resultados que
beneficiem a rede de forma global.
3.3.2. O modelo Bazar Criativo
O modelo de Bazar Criativo proposto por Nambisam e Sawhney (2017) faz uma
analogia com um verdadeiro marketplace de inovações a serem absorvidas pelas grandes
53
empresas. Neste espaço de inovação, explicam os autores, inovações podem ser encontradas
em diferentes níveis de maturidade tecnológica. Em uma ponta do espectro, estão ideias brutas,
em estágio de pesquisa de base ou em fases iniciais de desenvolvimento, como patentes ou
invenções; no outro, estão as ideias amadurecidas na forma de produtos prontos para o mercado,
veiculadas por meio de startups.
Figura 15: Gráfico Go-to-market. Adaptado de TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish & SAWHNEY, Mohanbir.
Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. Gestão & Regionalidade, v. 27, n. 81, 11 jan. 2012, p. 127.
O primeiro desafio para as empresas que atuam neste modelo está em definir com
clareza os níveis de maturidade que irão buscar absorver do ecossistema (Nambisam e
Sawhney, 2017), uma vez que diferentes graus de maturidade exigem diferentes níveis de
retorno e esforço de desenvolvimento. Tecnologias brutas, fruto de invenções e pesquisa de
base, possuem pouca clareza relativa ao seu potencial de aplicação de mercado. Essa incerteza
se reflete no amplo alcance de atuação – uma vez que tecnologias pouco maduras existem em
maior quantidade – e no baixo custo de aquisição. Por outro lado, será necessário muito mais
tempo de desenvolvimento até que a tecnologia esteja pronta para ir ao mercado, o que se reflete
em um risco de investimento superior, uma vez que mais recursos precisarão ser empreendidos
com um grau de incerteza de retorno relativamente alto.
Tecnologias amadurecidas e produtos desenvolvidos e validados, por outro lado,
necessitam pouco ou nenhum esforço de desenvolvimento relativo e o risco agregado da sua
inclusão no portfólio da empresa é relativamente baixo. Não por acaso, o custo de aquisição é
significativamente superior e o seu alcance tecnológico relativamente mais limitado.
54
No meio do caminho podem ser encontradas ideias prontas para ir ao mercado, mas
que ainda não encontraram um ponto de entrada promissor, ou carecem de amadurecimento e
validação. Contemplam, em linhas gerais, tecnologias estudadas em pesquisas aplicadas, que
ainda não alcançaram um nível de custo atrativo para a indústrias, ou que ainda não tiveram sua
eficácia comprovada.
Ao longo desses espectros uma série de entidades se posicionam para realizar uma
ponte entre os proprietários dessas ideias e empresas que buscam enriquecer os seus portfólios
de inovação. Nambisam e Sawhney (2017) chamam esses atores de “Intermediários da
Inovação”. No extremo direito estão as incubadoras internas e externas e os fundos de risco;
estes atores possuem produtos muito desenvolvidos em mãos e, proporcionalmente ao seu
potencial de retorno financeiro, irão cobrar caro para comercializá-los ou deixar de absorvê-los.
Sua atuação ocorre na metade esquerda do gráfico da Figura 15, onde um equilíbrio entre custo
e risco pode ser alcançado. Nessa linha de atuação, programas de incubação e aceleração
corporativos se popularizaram ao longo das últimas duas décadas, uma vez que são formas de
empresas se aproximarem de oportunidades de novos negócios e se anteciparem a possíveis
disrupções.
No extremo esquerdo encontram-se os inventores e os caçadores de ideias. O
primeiro grupo em geral está relacionado a grandes centros de pesquisa e universidades,
entidades robustas e com uma infraestrutura de pesquisa e desenvolvimento cara, normalmente
financiada com suporte governamental. Modelos de negócios com alta dependência de
tecnologias de apropriação, como por exemplo a indústria farmacêutica, em geral procuram
estar próximos destas fontes de conhecimento. Os caçadores de ideia, por outro lado, são
intermediários que tentam, através de modelos diversos, agregar uma rede de inventores
talentosos. Dessa forma, esses caçadores esperam construir em cima dessa rede um ativo
suficientemente relevante para lhes dar poder de barganha e de negociação frente à grandes
empresas, interessadas na aquisição de novas ideias.
No centro do espectro estão as figuras dos Capitalistas da Inovação (Figura 16).
Esses atores ocupam o papel de ponte entre o espaço de ideias brutas e o de produtos prontos.
Operam com uma cadeia de valor estruturada, que visa identificar ideias promissoras para
desenvolvê-las internamente e comercializá-las para grandes empresas. A sua proposta de valor
consiste em permitir que suas empresas clientes tenham acesso a um espectro mais amplo de
ideias, sem precisar empregar esforços de filtragem nos acervos de invenções, gestão de
relacionamentos e riscos associados a direitos de propriedade intelectual (Nambisam e
55
Sawhney, 2017). Um exemplo de capitalista da inovação é a Evergreen Innovation Partners,
empresa norte-americana que opera buscando ideias e invenções, e investindo no
desenvolvimento delas para posterior comercialização e licenciamento da inovação resultante.
De modo geral, atuam como especuladores tecnológicos, adquirindo oportunidades com
potencial de crescimento e comercializando-as após certo grau de desenvolvimento.
Figura 16: Ciclo do Capitalista da Inovação. Adaptado de TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish & SAWHNEY, Mohanbir. Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. Gestão &
Regionalidade, v. 27, n. 81, 11 jan. 2012, p. 142.
3.3.3. O modelo Central de Improviso
Em oposição aos modelos apresentados anteriormente, este modelo contempla uma
dinâmica mais orgânica de inovação. Onde até então via-se a influência de uma entidade
dominante responsável por determinar a arquitetura, foco da inovação ou a natureza da
inovação, percebe-se uma coordenação mais comunitária e colaborativa em uma extensão
relativamente maior.
Neste espaço, a inovação é concebida como resultado de uma interação intensa
entre diferentes indivíduos que integram o ecossistema. A liderança no desenvolvimento de
uma inovação é difusa, e estruturada sobre relacionamentos informais e baseados em confiança.
Os resultados são obtidos por meio de uma forte infraestrutura de apoio e compartilhado com a
rede (Nambisam e Sawhney, 2017). Apesar de haver um propósito comum, a comunidade é
projetizada e dividida em subgrupos de tamanhos variados, que possuem autonomia para
conduzir e despriorizar iniciativas.
Mais presente nas indústrias de software, o modelo tem como um primeiro desafio
a natureza emergente das metas de inovação. Através dos casos estudados pelos autores sobre
os softwares de web da comunidade do Apache, a Iniciativa de Doenças Tropicais e o Second
Life, é possível observar que o estabelecimento das metas é realizado em duas etapas: um foco
56
genérico da inovação, em geral pautado pelo propósito da comunidade, e o desenho das metas
específicas, desenhadas, propostas e perseguidas pelo coletivo. Os autores pontuam que esta
estrutura fortalece o senso de pertencimento e dá autonomia, para que indivíduos improvisem
suas contribuições e contribuam no improviso de outros.
Um segundo desafio proposto trata da natureza descentralizada do processo de
inovação. Os autores citam dois mecanismos comuns para lidar com a questão: o primeiro seria
uma plataforma onde toda a comunidade possa se reunir para tomar decisões críticas em acordo
com a agenda genérica de inovação do grupo; o segundo, a nível dos subgrupos, permite a
tomada de decisão localizadas, envolvendo apenas os integrantes de cada projeto.
Apesar configurar um modelo comunitário, algumas grandes empresas, como a
IBM, têm investido na presença dentro deste modelo de inovação aberta, através da inserção de
seus colaboradores dentro dessas comunidades, produzindo, discutindo, desenvolvendo e
testando inovações abertas. Outras tem atuado através do patrocínio de comunidades, buscando
um posicionamento que permita acompanhar e influenciar a agenda de inovação dessas redes.
3.3.4. O modelo Estação de Modificação
Nambisam e Sawhney (2017) descrevem o modelo de Estação de Modificação
como “um contexto inovador no qual uma comunidade de inovadores reúne-se para criar novas
ofertas pela modificação, extensão ou aprimoramento de uma plataforma preexistente de forma
a beneficiar todos os membros da rede, inclusive, o criador da plataforma original”.
No modelo Estação de Modificação a plataforma para as atividades de inovação, ou
a arquitetura na qual essas atividades operam, está bem definida por um design dominante. A
disponibilidade de uma plataforma especificada e estruturada possibilita uma maior coerência
nas atividades de inovação empregadas pela comunidade. Apesar de, comumente, esta
plataforma ser concebida por uma entidade específica, a agenda de inovação dentro da rede é
fortemente influenciada pelos integrantes menores, que atuam a nível de componente.
Dentre os motivos que grandes empresas têm para se inserirem nesse modelo está
a busca de expansão da base de clientes, através da disponibilização de uma plataforma no qual
integrantes possam operar em baixo ou nenhum custo. Outro forte motivo é a exploração de
novas aplicações potenciais da sua arquitetura. Fica evidente, portanto, que é crítico que a
empresa entenda quais são os incentivos esperados pela comunidade em troca das suas
57
contribuições de inovação, bem como é fundamental que se tenha clareza dos mecanismos e
políticas de apropriação intelectual vigentes.
3.4. O ECOSSISTEMA DE STARTUPS
Uma das causas de enfraquecimento do modelo fechado de inovação enquanto
forma única de prospecção e desenvolvimento de ideia, conforme postulou Chesbrough (2003),
se deu por conta do crescimento significativo do capital de risco disponível para
empreendedores em potencial (Figura 17). Essa disponibilidade financeira, aliada ao
fortalecimento da estrutura de pesquisa e desenvolvimento dentro das universidades, por meio
de incentivo privado e governamental, possibilitou o surgimento de pequenos empreendimentos
de perfil exploratório, com foco na aplicação comercial de uma série de tecnologias em diversos
níveis de maturidade.
Figura 17: Capital de Risco disponível. Retirado de CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for
Creating and Profiting from Technology. First Trade Paper edition ed. Boston, Mass: Harvard Business Review Press, 2005, p. 37.
Com um modelo de desenvolvimento de negócios baseado em estruturas mais
informais e ciclos de feedback, as startups se popularizaram após a consagração de grandes
nomes como o Google ou a Apple. O Facebook, por exemplo, em um intervalo de 5 anos,
atingiu um patamar de U$S 15 bilhões enquanto, para efeitos de comparação, a gigante Dell
levou nove anos para alcançar o nível de U$S 1 bilhão.
Estas taxas de crescimentos acelerados atraíram a atenção das mais variadas
entidades e instituições e, logo, foram construídas no entorno desses pequenos
empreendimentos uma série de ligações entre eles e uma variedade de organizações
58
consolidadas e emergentes, visando fortalecer este movimento. Nesse contexto, começa a
moldar-se um novo subgrupo dentro do ecossistema de inovação, com operações centrada no
desenvolvimento dessas pequenas empresas: o ecossistema de startups.
Um dos principais pontos de interesse das grandes empresas está no fato de startups
possuírem maior liberdade de atuação, podendo explorar com mais flexibilidade fronteiras
tecnológicas. Grandes empresas, por conta da sua estrutura de custo, acabam obrigadas a atuar
em mercados que ofereçam margens maiores com menores riscos, tornando difícil operar de
forma ambidestra para além das suas fronteiras tecnológicas.
Segundo Christensen e Kaufman (2006), as capacitações de uma empresa são
moldadas sobre um tríplice de fatores, chamada pelos autores de ‘estrutura RPP’: Recursos,
Processos e Prioridades. O que se constatou é que, no que diz respeito a essa estrutura de
capacitações, grandes empresas e startups possuem comportamentos muito diferentes.
Enquanto uma grande empresa tem suas competências orientadas para eficiência nos processos,
startups possuem uma maior preocupação na captação de recursos e desenvolvimento do
produto (Christensen e Kaufman, 2006).
É possível perceber que, neste contraste de prioridades, as startups se destacam na
sua capacidade de identificar e criar novos mercados, percebendo demandas não atendidas que
grandes empresas, dadas as suas proporções, não conseguiriam começar a explorar. Essa
habilidade de exploração de mercados emergentes se torna especialmente valiosa quando surge
o entendimento acerca das dinâmicas disruptivas e da ameaça que estas representam às grandes
corporações (Christensen, 2011). As histórias de empresas como a Uber e AirBnB tornaram-se
casos clássicos do potencial de transformação nas estruturas de mercado, forçando empresas
consolidadas a adaptarem a forma de oferecer seus bens e serviços.
Do ponto de vista das grandes empresas, surge então uma necessidade urgente de
buscar presença dentro do ecossistema de startups, não apenas para aprender a operacionalizar
as melhores práticas que garantem a agilidade com que operam, mas para monitorar o progresso
e as tendências tecnológicas do mercado. A construção desse relacionamento parece ser
simples, uma vez que ambos os perfis possuem diferenças significativas, que podem ser
convertidas em conhecimentos úteis. No entanto, do ponto de vista da grande empresa, uma
série de elementos precisam ser ponderados cuidadosamente antes de ela se engajar em um
relacionamento com uma startup.
59
4. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ATRAVÉS DO ENGAJAMENTO
CORPORATIVO COM STARTUPS
Muitos são os motivos que levam grandes empresas a trabalhar de maneira
colaborativa com outras iniciativas. A pulverização do conhecimento técnico viabilizada pelo
progresso tecnológico dos meios de comunicação permitiu, junto com os outros fatores
discutidos anteriormente, o surgimento de uma ampla quantidade de novos fornecedores, além
de um aumento significativo no nível de especialização técnica dos mesmos. Não bastasse isso,
o acervo de diferentes tecnologias e bases de conhecimento disponíveis no mercado tornou-se
também consideravelmente amplos. Tais mudanças viabilizaram uma postura mais colaborativa
por parte de grandes empresas, que por muito tempo preocuparam-se em desenvolver ‘em casa’
soluções para os seus desafios operacionais.
Tidd e Bessant (2015) apontam que, para muitas empresas, tornou-se vantajoso
buscar, para suas tecnologias periféricas, fornecedores que as operam como centrais. Primeiro,
por que estes fornecedores provavelmente desenvolveram competências superiores e
possivelmente oferecerão soluções de maior qualidade; e, segundo, por que a morosidade e o
custo de um quadro de especialistas focados no desenvolvimento doméstico dessas tecnologias
pode ser consideravelmente superior ao de um contrato de prestação de serviços.
Este novo contexto, aliado à crescente preocupação com as tendências disruptivas
discutidas anteriormente, atraíram de forma definitiva o interesse de grandes empresas para o
ecossistema de startups. Estas oferecem os mais diferentes modelos de parcerias com o objetivo
de atrair as startups, para aprender mais sobre a forma pela qual operam, e como elas podem
ajudar a melhorar os resultados da corporação.
Este capítulo pretende realizar um levantamento da literatura acerca do que vem
sendo chamado de ‘engajamento corporativo com startups’ ou, no termo original em inglês,
Corporate Startup Engagement (CSE). Através de relacionamentos de diferentes naturezas,
objetivos e níveis de engajamento, estes mecanismos recentes buscam oferecer uma abordagem
mais integrada para desenvolvimento e co-criação dentro do ecossistema de inovação. Para
orientar este estudo, foi feito um levantamento de materiais publicados ao longo dos últimos
três anos, dentre livros, artigos e mapeamentos realizados por instituições e personalidades de
referência no assunto. Priorizou-se, dentre o conteúdo identificado, os materiais julgados como
de maior relevância em termos de credibilidade da fonte, qualidade do conteúdo, e
aplicabilidade aos objetivos deste estudo.
60
O que se encontra nas seções abaixo são as percepções de entidades com autoridade
dentro do ecossistema de inovação. Tais percepções, juntamente com o conteúdo apresentado
nos dois capítulos anteriores, são o fundamento sobre o qual a análise do caso, nos capítulos 5
e 6, foi construída.
4.1. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO INSEAD E O
VENTURE CAPITAL 500 STARTUPS
4.1.1. O INSEAD e o 500 Startups
O Institudo Europeu de Administração de Negócios ou, do francês, Institut
Européen d'Administration des Affaires (INSEAD), é uma escola de negócios localizada em
Fointanebleau, na França. Fundada em 1957, a escola é considerada uma das melhores escolas
de negócios do mundo por referências como a Bloomberg e o jornal britânico The Telegraph.
Com um programa integrado com grandes escolas de negócios ao redor do mundo, o instituto
vem se mostrando pioneiro no estudo da inovação corporativa, educando e auxiliando futuros
empreendedores e líderes corporativos em potencial.
O 500 Startups é um dos maiores fundos de venture capital e aceleradora de
startups norte-americana. Com operação em centenas de países no mundo, a empresa é um dos
principais agentes de fomento à inovação, através do apoio dado aos mais de 1200
empreendimentos acelerados por ela. Considerada pela Forbes uma das 15 maiores aceleradoras
do mundo, a empresa tem se mostrado um agente de peso dentro do ecossistema de inovação,
atuando como ponte entre empresas inovadoras e empreendedores ansiosos por crescer dentro
do cenário de negócios
O texto “How do the World’s Biggest Companies Deal with the startup
Revolution?”, publicado em 2016 por Arnaud Bonzom e Seguei Netessine em uma parceria
entre as duas organizações, teve por objetivo entender de forma mais aprofundada a
movimentação das grandes empresas para se relacionar com startups. O estudo, repleto de
exemplos reais, visa construir uma percepção apurada acerca das diferentes formas de
relacionamento, bem como dos motivos corporativos e diferentes aspectos por de trás de cada
um. Por conta da sua atualidade, didática e credibilidade das instituições por trás da sua
elaboração, este documento foi escolhido para servir como um ponto de partida empírico para
a análise do caso apresentada mais à frente.
61
4.1.2. Motivos para engajamento entre grandes empresas e startups
As altas taxas de crescimento apresentadas por algumas startups ao longo dos
últimos 20 anos trouxeram impacto significativo ao cenário de negócios, atraindo em definitivo
o olhar do mercado. Investidores e grandes empresas passaram, ao longo desse período, a
observar com mais cuidado esses pequenos empreendimentos, visando vislumbrar os
“lampejos” de uma futura oportunidade de investimento, ou a “sombra” de uma ameaça em
potencial. Como visto em seções anteriores, grandes corporações, apesar de retentoras de
volumes consideráveis de recursos, enfrentam dificuldades na hora de conceber inovações que
exijam novas capacitações – seja na identificação de um novo mercado, seja na adequação a
uma nova arquitetura. Christensen e Kaufman (2006) apontam que as capacitações de uma
organização podem se tornar sua deficiência à luz da dinâmica disruptiva.
Startups, por outro lado, por possuírem uma estrutura de custo mais leve, típica de
uma pequena empresa, possuem muito mais capacidade de buscar mercados disruptivos
(Christensen e Kaufman, 2006). Apesar de altamente dependente de pessoas chave na sua
equipe de colaboladores, elas não são tão limitadas por recursos financeiros. Sua flexibilidade
lhes permite atuar em mercados pequenos e acomodar margens menores por unidade vendida.
Suas prioridades são, portanto, significativamente diferentes das estabelecidas pelas grandes
empresas.
Do ponto de vista das grandes empresas, é possível verificar a importância em
interagir com elas de forma positiva. A finalidade dessas interações é de encontrar as melhores
oportunidades de negócios, seja através da absorção de cultura ou tecnologias. De forma mais
ampla, Bonzom e Netessine (2016) apontam um total de nove benefícios que grandes empresas
e startups podem usufruir a partir desses relacionamentos.
Do ponto de vista das startups, foram elencados cinco benefícios:
1. O primeiro consiste na credibilidade proporcionada pela relação com uma
grande empresa. Para o mercado, essa proximidade pode ser interpretada
como uma validação por parte de um player consolidado de que a
tecnologia da startup realmente funciona, ajudando-a a prospectar novos
clientes e dando-lhe maior poder de barganhar em negociações.
2. O segundo consiste no branding potencial derivado da proximidade com
uma empresa multinacional ou grande fundo de Venture Capital. Empresas
dessa proporção normalmente geram repercussão considerável na mídia o
62
que, em muitos casos, pode oferecer a exposição necessária para que uma
startup possa difundir o seu produto.
3. O terceiro benefício consiste no potencial de distribuição através do sistema
logístico mais robusto da grande empresa.
4. O contato com os fornecedores que atuam nesse sistema logístico também
é considerado um quarto benefício que startups podem explorar.
5. O quinto benefício, por fim, consiste na possibilidade de financiamento
uma vez que grandes corporações, muitas vezes, sentam em cima de
reservas consideráveis de dinheiro em caixa. Bonzom e Netessine (2016, p.
13) apontam que 61,7% dos unicórnios – startups privadas com valoração
igual ou superior a U$1 bilhão – levantaram, em algum momento, dinheiro
junto a uma grande empresa que não fosse um fundo de investimento.
Do ponto de vista das corporações, por outro lado quatro benefícios foram
apontados pelos autores:
6. O primeiro vem da velocidade de operação através do aprendizado de
metodologias mais ágeis utilizadas pelas startups. Por terem fluxo de caixa
limitado, startups precisam operar com velocidade para atingir seu ponto
de break-even. Por conta disso, as novas metodologias ágeis como scrum,
agile e lean se adequaram fortemente às suas operações, permitindo às
startups chegar a desempenhos relativamente superiores ao de grandes
empresas.
7. O segundo benefício para grandes empresas consiste na imagem inovadora
associada ao relacionamento com as startups. Atrair e reter talentos é uma
preocupação contínua de empresas que visam manter a competitividade das
operações e, segundo os autores, as novas gerações vêm demonstrando
interesse crescente em participar de empresas mais inovadoras, seja
entrando em uma startup ou fundando uma.
8. O terceiro benefício consiste na inovação em si que o relacionamento com
as startups pode proporcionar. Conforme mencionado anteriormente,
startups possuem prioridades diferentes das grandes empresas. Isso permite
que elas possam operar tecnologias emergentes sem a ambição de obter
margens similares às que grandes empresas obtêm trabalhando com suas
63
tecnologias de base. Nesse sentido, startups tornam-se verdadeiros
laboratórios externos de P&D, permitindo que grandes empresas observem
e acompanhem o desenvolvimento de tecnologias sem se expor a riscos
muito altos.
9. O último benefício consiste da influência cultural que startups podem ser
dentro do ambiente corporativo. A busca por inovação incremental interna
e melhoria contínua é uma preocupação constante, e as condições
ambientais de trabalho vem sendo crescentemente apontadas como um
fator altamente relevante para a criatividade e bem-estar dos colaboradores.
4.1.3. Formas de engajamento entre grandes empresas e startups
Apesar de crescente, há um nível de complexidade considerável no planejamento
da estratégia de CSE a ser concebida pela grande empresa que deseja se inserir dentro do
ecossistema das startups. Cada categoria possui diferentes abordagens que podem, em maior
ou menor grau, suprir o objetivo estratégico de inovação por trás da iniciativa da empresa.
Em linhas gerais, Bonzom e Netessine (2016) apresentam 8 classes de
relacionamentos através das quais empresas e startups podem se relacionar:
Eventos – Os eventos oferecem oportunidade de engajamento com Startups
por um curto período de tempo e a um custo baixo. Com alguns canais
possíveis, entre os quais Hackatons, competições, conferências e
patrocínios, podem servir como um primeiro contato entre as empresas.
Serviços de Suporte – Recursos internos das grandes empresas que são
oferecidos gratuitamente às startups de forma a sustentar, se possível,
vantagens competitivas em seus mercados. Entre alguns exemplos, é
possível destacar iniciativas de assessoria jurídica, contábil, negócios,
consultoria técnica e marketing.
Programas de Startups – Os programas de Startups são uma alternativa
que ajudam a estabelecer um primeiro relacionamento entre grandes
empresas e Startups com potencial de se tornarem suas clientes. Além de
contratos de fornecimento gratuito de materiais ou insumos de modo geral,
esse tipo vínculo também prevê a oferta de serviços de suporte. Assim, a
64
empresa em questão pode se beneficiar com o fortalecimento de um futuro
cliente no segmento business-to-business através de investimentos menos
significativos.
Espaços de Coworking – Esse método de aproximação consiste na oferta
de um espaço com infraestrutura para a instalação de Startups. A ideia é que
a reunião dessas várias empresas selecionadas estimule interações entre
elas, facilitando o florescimento de um ecossistema de interesse para a
corporação anfitriã, dando vez a possíveis novos contatos.
Aceleradoras e Incubadoras – Nessa modalidade, durante um curto
período de tempo, a empresa usualmente suportará com espaço, mentorias
e outras formas de assistência, um pequeno grupo de startups. Entre os
possíveis resultados dessa iniciativa aparecem desde a participação em
equity da startup, passando por parcerias em distribuição e o
estabelecimento de relações cliente – fornecedor.
Spin Offs – Trata-se da criação de uma Startup com certa independência a
partir de recursos e pessoas inicialmente constituintes de uma empresa. Em
geral, as Spin-Offs se caracterizam como novos negócios a partir de
tecnologias desenvolvidas na empresa-mãe e que não se enquadram
diretamente como parte de seu core business. Em alguns casos, uma startup,
ao ser adquirida, pode permanecer atuando de forma independente, se
caracterizando como uma spin-off de sua adquirente.
Investimentos – Os investimentos feitos por grandes empresas em Startups
podem acontecer por interesses financeiros ou estratégicos, resultando, em
geral, na aquisição de participações minoritárias. Enquanto os de ordem
financeira se dão com interesse principalmente nos retornos dessa natureza,
os investimentos por interesse estratégicos costumam objetivar posteriores
relações de integração entre Startup e a Corporação, a destacar vínculos de
cliente, fornecedor. Tais investimentos podem se dar através de vários
modelos existentes como microcréditos, empréstimos, Venture Capital e
Private Equity. Muito embora se trate de um passo importante no sentido
da cooperação entre duas organizações, o nível de interferência nesse
modelo é bastante reduzido quando comparado à aquisição.
65
Fusões e Aquisições – Por se tratarem de empresas com portes
completamente diferentes, as ações que ocorrem nesse sentido são, em
geral, de aquisição. Nesse caso, grandes empresas optam por esse modelo
com a intenção de abarcar novas tecnologias desenvolvidas, mitigar
possibilidades de ameaças e, algumas vezes, trazer para a organização
empreendedores talentosos que demonstram bom potencial de trazer valor
à companhia.
Por meio destes canais, empresas podem, nos mais diversos níveis, estabelecer
relacionamentos com o ecossistema de startups. Importante considerar que, no entanto, cada
canal de relação é capaz de conferir um benefício estratégico diferente ao portfólio de inovação
da empresa e, portanto, analisar com cuidado quais meios de relacionamentos estabelecer.
4.1.4. Objetivos estratégicos do engajamento corporativo com startups
Bonzom e Netessine (2016, p.7) agrupam esses benefícios em cinco categorias de
objetivos corporativos. Segundo eles, cada classe de engajamento atende, em maior ou menor
grau, cada um desses objetivos. Nesse sentido, torna-se importante que a grande empresa tenha
clareza dos seus objetivos de inovação antes de engajar um relacionamento com o ecossistema
de startups.
Os objetivos propostos são:
A inovação em si, ou seja, a possibilidade de se antecipar ao restante do
mercado no monitoramento ou advento de uma nova tecnologia;
A cultura, como forma de ambientar o quadro de colaboradores em todos os
níveis a uma dinâmica de operação mais ágil e aberta à mudanças;
Novos mercados, como uma forma de prospectar novas oportunidades de
expansão do portfolio de bens e serviços;
Plataforma, no sentido de aumentar a rede ao redor do produto ou serviço
oferecido por meio da rede de valor; e
Resolução de problemas, voltada para encontrar novas abordagens a
desafios pontuais e sistêmicos enfrentados pela organização.
66
À luz dos canais de relacionamento propostos anteriormente, o INSEAD e a 500
Startups propõem uma matriz de orientação, com o objetivo de avaliar cada forma de
engajamento corporativo com startups a luz dos objetivos corporativos citados acima.
Quadro 1: Objetivos Corporativos vs CSE. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em:
<http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 7.
Importante ressaltar que o CSE não deve ser interpretado como um substituto em
absoluto de outras formas tradicionais de operações visando inovação. Segundo os autores,
modelos tradicionais como o P&D, e as fusões e aquisições, possuem parâmetros diferentes e,
diante da definição de uma estratégia de inovação, grandes empresas devem ponderar fatores
como o horizonte de retorno, custo e propensão a risco que estão dispostas a assumir antes de
tomar uma decisão sobre o modelo de inovação que pretendem utilizar.
Importante ressaltar que não apenas o objetivo macro deve ser considerado ao traçar
um plano de programas de inovação. É importante que a empresa conceba, ao desenhar o seu
portfólio de relacionamentos com startups, quais são as suas prioridades e limitações internas,
de modo a garantir o sucesso da empreitada e, especialmente, um alinhamento de expectativas
da alta liderança em relação ao horizonte e proporção dos resultados esperados.
67
Nesse sentido, Bonzom e Netessine (2016) propõem uma análise comparativa sobre
os canais de engajamento em relação à quatro drivers de decisão: (a) nível de envolvimento
entre empresa e startup; (b) custo financeiro do investimento; (c) perfil de propensão a risco
necessário; e (d) horizonte de tempo da estratégia de inovação.
4.1.4.1. Nível de envolvimento entre grande empresa e startup
Os autores apontam que, para empresas que oferecem bens e serviços de plataforma,
é de grande interesse a construção de um ecossistema em torno do seu produto. Nesse sentido,
não se torna necessário uma relação muito próxima, uma vez que, através do uso da plataforma,
startups irão de forma proativa auxiliar no desenvolvimento da inovação identificando de erros,
possibilidades de melhoria ou expansões de mercado em potencial. Empresas como a Microsoft,
por exemplo, se utilizam de canais como programas de startups e serviços de suporte para
conseguir usufruir desses benefícios sem um alto nível de investimento.
Fusões & Aquisições e investimentos, por outro lado, envolvem um
comprometimento financeiro maior por conta das grandes empresas. Nesse sentido, analisar e
conhecer a startup com a qual se pretende construir uma relação é fundamental.
Na faixa mais intermediária, Eventos, Espaços de Coworking e Aceleradoras &
Incubadoras, são bons modos de se obter um conhecimento mais aprofundado das startups sem
um nível de envolvimento tão alto.
Figura 18: CSE's de acordo com o nível de envolvimento. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em:
<http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 22.
4.1.4.2. Custo financeiro do investimento
68
O custo é um fator de relevância definitiva para a análise de qualquer investimento.
Ao desenhar um portfólio de programas de inovação, grandes empresas precisam ponderar,
diante dos seus objetivos estratégicos, a melhor forma de alocar seus recursos do modo a atingi-
los.
Serviços de suporte, programas e eventos, configuram um comprometimento
financeiro relativamente baixo. Aquisições, Investimentos e o desenvolvimento de estruturas
para acelerar startups, por outro lado, exigem uma mobilização maior de recursos humanos e
financeiros.
Figura 19: CSE's de acordo com o nível de custo. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em:
<http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 22.
4.1.4.3. Perfil de propensão a risco da empresa
Apesar de crescente, o movimento de engajamento com startups ainda oferece
graus de incerteza significativos para que líderes hesitem frente à certos investimentos. Para
garantir o apoio institucional, é fundamental que os programas de inovação corporativos tenham
clareza quanto à propensão ao risco que as suas empresas têm antes de iniciar uma iniciativa de
interação com o ecossistema. O perfil tecnológico da empresa e da indústria na qual está
inserida, muitas vezes, exigirá dos tomadores de decisão propensão ao risco diferentes e, de
modo paralelo, a estratégia de inovação da empresa de estar coerente.
Eventos e serviços de suporte, por exemplo, são considerados canais de baixo risco
relativo, uma vez que não comprometem a empresa a nenhum tipo de relacionamento de longo
prazo. Investimentos e Fusões & Aquisições, por outro lado, dado o alto grau de incerteza,
envolvimento e custo envolvidos, são associados a um alto nível de risco, segundo os autores.
69
Figura 20: CSE's de acordo com o nível de risco. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em:
<http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 23.
4.1.4.4. Horizonte de tempo da estratégia de inovação
O último driver de decisão consiste no horizonte de tempo esperado do retorno do
investimento. Iniciativas de inovação, em especial em indústrias mais conservadoras, enfrentam
um contínuo ceticismo e a necessidade em se mostrar viável. Nesse sentido, alinhar as
expectativas de retorno da estratégia de inovação implementada pode ser fundamental para
gerentes de inovação lidarem melhor com os sponsors e alta liderança que, normalmente,
anseiam por resultados o quanto antes.
Dentre os canais propostos pelos autores, Fusões & Aquisições, Investimentos e
Spin-Offs são tidos como alternativas de retorno mais imediatos, embora esta percepção possa
variar caso a caso. Dentre as alternativas de longo prazo estão os Programas de Startups,
Serviços de Suporte e Eventos. Muito provavelmente esta consideração é feita dado que estes
tipos de relacionamento têm por objetivo trabalhar a posição da empresa dentro do ecossistema
no qual está inserida. Por focar em posicionamento, entende-se que os retornos seriam mais
intangíveis e focados na criação de uma base estratégica que possa ser capitalizado pela empresa
mais tarde.
70
Figura 21: CSE's de acordo com o horizonte de retorno. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em:
<http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 23.
4.1.5. Cenário atual do engajamento de grandes empresas e startups
Em linhas gerais, pelos motivos expostos até aqui, o CSE parece vir crescendo de
maneira significativa ao longo dos anos. O estudo de Bonzom e Netessine (2016, p. 25-26)
aponta que, das 500 primeiras empresas listadas pelo ranking Forbes 2000 em 2016, 52,4%
estão atualmente trabalhando em conjunto com alguma startup através de um ou mais canais
de relacionamento. Os autores apontam ainda que, em número de relacionamentos, grandes
empresas têm trabalhado com startups em uma média de 1,6 canais dos 8 levantados, sendo o
Venture Capital corporativo o principal dentre eles (Figura 23).
Figura 22: Canais de relacionamento com startups das empresas na lista Forbes 500. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em: <http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 25.
71
4.1.6. Casos: Microsoft e Orange
Como forma de tangibilizar a análise desenvolvida ao longo do artigo, Bonzom e
Netessine (2016) apresentam diferentes casos que visam descrever de que forma diferentes
segmentos tem interagido com startups. Para efeitos de referência, este estudo selecionou duas
dessas descrições, das gigantes Microsoft e Orange, de modo a antecipar uma estrutura de
abordagem para o entendimento do caso da empresa XYZ, proposta para este trabalho.
4.1.6.1. Caso Microsoft (Bonzom e Netessine, 2016, p.40-41)
A Microsoft foi fundada em 1975 e é considerada uma das principais empresas de
plataforma tecnológica do mundo. Atualmente conta com mais de 117 mil funcionários ao redor
do mundo, e um faturamento superior a US$90 bilhões. Seu investimento em P&D alcançava,
na data de publicação do documento em questão, o patamar de US$12,5 bilhões.
Como empresa plataforma, a Microsoft é altamente dependente da rede ao seu redor
para promover a sua tecnologia. A sua estratégia, portanto, consiste na construção de um
ecossistema próprio, envolvendo estudantes, desenvolvedores e startups. Por conta disso,
apontam os autores, a Microsoft, enquanto grande player global, tem como principal desafio
construir uma relação com uma ampla gama de startups de diferentes ecossistemas, com perfis,
necessidades e expectativas diferentes.
O movimento de engajamento ativo com o ecossistema começou em 2005, com o
programa IDEES, e se expandiu em 2008 sob o nome de BizSpark. Atualmente, apontam os
autores, a Microsoft tem um conjunto robusto de programas orientados a estabelecer relações
com os diferentes públicos – estudantes, startups e desenvolvedores – conforme exposto na
Tabela 2.
Tabela 2: Portfólio da Microsoft de relacionamentos com startups.
PROGRAMA TIPO FOCO
Imagine Access Fornecimento gratuito de softwares de design e desenvolvimento para estudantes e instituições acadêmicas.
Programa de startup Produtos/ Serviços gratuitos
Estudantes
Imagine Cup Competição global de tecnologias voltada para estudantes de 6 a 18 anos.
Evento Competição
Estudantes
72
Microsoft Innovation Center Espaço de coworking que oferece estrutura, recursos e treinamentos, com base em 33 países.
Espaços de coworking Desenvolvedores e Startups
Bizspark Programa de desenvolvimento de startups com duração de três anos.
Aceleradoras e Incubadoras
Startups
Customer Access Program Programa de conexão entre startups e clientes premium da microsoft
Serviços de Suporte Acesso a base de clientes
Startups
Microsoft Ventures Accelerator Rede de aceleradoras dirigidas pela Microsoft localizadas em sete ecossistemas globais de startups.
Aceleradoras e Incubadoras Investimentos
Startups
Microsoft Ventures Alumni Program Programa de startups formadas nas aceleradoras para retenção de recursos, conexões e potenciais parcerias dentro da rede.
Programa de startups Startups
Patrocínios Oferecimento de recurso na realização de eventos externos.
Patrocínios Desenvolvedores e Startups
Montado a partir de Bonzom e Netessine (2016:40-41)
4.1.6.2. Caso Orange (Bonzom e Netessine, 2016, p. 42-43)
Fundada em 1988 e com um faturamento anual na faixa de US$45 bilhões, a
francesa Orange é uma das maiores operadoras de telecomunicações do mundo. Sua ampla
operação de relacionamento com startups tem por objetivo desenvolver soluções inovadoras
rapidamente e em tempo real para as necessidades dos seus clientes.
O principal desafio da Orange atualmente consiste em conter o enfraquecimento do
seu modelo de negócios. Com o advento do formato de serviço OTT (over-the-top), o declínio
das receitas por usuário e o fortalecimento de concorrentes como a Google, o Facebook e a
Amazon, que vêm entrando do mercado oferecendo conectividade através de novas tecnologias,
a empresa vem encontrar dificuldades para reagir. Nesse sentido, a Orange tem visto no
relacionamento com startups a oportunidade de antecipar tendências futuras e incorporá-las nas
competências da organização, como forma de tomar a dianteira na “corrida tecnológica” e
manter a sua competitividade dentro do seu mercado.
73
Tabela 3: Portfólio da Orange de relacionamentos com startups. Montado a partir de Bonzom e Netessine (2016:42-43)
PROGRAMA TIPO FOCO
Orange Tunisia Developers Program Programa de treinamento para jovens talentos de desenvolvimento de aplicações
Serviços de Suporte Mentoria
Estudantes
The Humanitech Challenge Competição voltada para setores digitais e humanitários
Evento Competição
Estudantes
Orange Fab Programa de aceleração realizado em oito países.
Aceleradoras e Incubadoras
Startups
Orange Digital Ventures Programa de investimento da Orange com capital inicial de €2 milhões para o seu primeiro ano de operação
Investimento Startups
Iris Capital Fundo de investimento conjunto com a Publicis com um capital de €300 milhões em startups
Investimento Startups
Ecomobility Ventures Fundo conjunto com outras empresas para investimentos em soluções para mobilidade sustentável
Investimento Startups
Robolution Capital Fundo de €80 milhões dedicados para soluções em robóticas
Investimento Startups
Innovacom Fundo de investimento para startups em estágios iniciais nas áreas de telecomunicações, smart energy, smart homes, saúde e bem estar, transportes e smart cities.
Investimento Startups
The Orange Prize for Social Entrepreneurship Prêmio concedido na África para empreendedores com bens e serviços que atendem necessidades locais em campos variados.
Sponsorship Startups
Data for Development challenge Competição de desenvolvimento realizada na Costa do Marfim.
Competition Startups
Hello Startup Hello Tomorrow Challenge
Patrocínio Startups
74
Futur en Seine Business Creation Assistance Scheme Spin-Offs Empregados
4.2. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO A 100 OPEN
STARTUPS
4.2.1. A 100 Open Startups
O 100 Open Startus é uma empresa que atua na construção de pontes entre startups
promissoras do ecossistema e grandes empresas que tenham interesse em se inserir e se
relacionar com elas. Fundada no final de 2014, vem, desde então, realizando dezenas de
desafios de inovação propostos pelas grandes empresas parceiras, a fim de construir essas
conexões.
Além dos eventos de integração, a empresa atua realizando essas aproximações
através da sua plataforma online, na qual é possível acessar, através de de um sistema de
avaliação quantitativo, o nível de atratividade das startups dentro do ecossistema.
O documento “Como grandes empresas e startups se relacionam” foi publicado
em setembro de 2017, e co-criado por um conjunto de 41 profissionais de referência no
ecossistema de inovação brasileiro. Tem por principal objetivo apresentar um levantamento dos
principais tipos, modelos e programas de relacionamento entre grandes empresas e startups do
Brasil, de modo a permitir um entendimento a respeito de como o mercado nacional vem se
organizando em termos de CSE. Para o estudo, considerou uma amostra de 408 grandes
empresas e 3176 startups atuantes no mercado nacional, identificadas no banco de dados da
100 Open Startups, gerada entre julho de 2015 e julho de 2017.
4.2.2. Tipos de relacionamento entre grandes empresas e startups
Para fins de construir uma visão mais ampla acerca dos canais de interação que
grandes empresas e startups podem se utilizar, o documento propõe uma segmentação em
quatro grupos de relacionamento: (a) os relacionamentos de posicionamento; (b) os
relacionamentos de plataformas e parcerias; (c) os relacionamentos de desenvolvimento de
fornecedores; e (d) os relacionamentos de investimento.
75
4.2.2.1. Relacionamentos de posicionamento.
As relações de posicionamento são consideradas uma alternativa, em geral de baixo
custo, baixo engajamento e alto alcance. Se dá através da interação entre as grandes empresas
e comunidades e grupos de startups sem a necessidade de um compromisso direto com o
negócio de nenhum dos envolvidos. Os principais canais desse modelo de relacionamentos são
os patrocínios à eventos, presença em espaços de co-working e participação em programas
externos de open innovation.
Os autores apontam que os principais objetivos neste modelo de relacionamento é:
fomentar o ecossistema e, através da interação com ele, identificar e monitorar tendências e
oportunidades na utilização de novas tecnologias. Um benefício secundário é a possibilidade
de revigorar a cultura dos executivos locais através da presença em um ambiente com um
modelo de pensamento mais ágil e empreendedor.
Por permitirem que a empresa possa, sem a necessidade de um investimento
agressivo, se manter informada, estes tipos de relacionamento figuram uma ótima alternativa
para empresas iniciantes em seus programas de inovação aberta ingressarem no ecossistema e
entenderem com mais clareza o que melhor atenderia os seus objetivos.
Não obstante, relações de posicionamento permitem que uma empresa mantenha
atualizadas suas diretrizes de inovação através do acompanhamento das tendências do
ecossistema. Nesse sentido, essas relações fornecem um excelente input para que a empresa,
periodicamente, reavalie o seu portfólio de programas de inovação, a fim de melhor se adequar
ao que as startups mais promissoras têm a oferecer.
Dentre os variados canais, quatro são apontados pelo documento como os
principais:
Capacitações & Mentorias – Iniciativas de grandes empresas para apoiar o
desenvolvimento de startups através da disponibilização de profissionais do
seu quadro de colaboradores para oferecer técnicas, conteúdos e insights do
negócio com a maior carga de conhecimento que a grande empresa retém.
Como benefício adicional, permitem um contato próximo dos colaboradores
corporativos com o ritmo e cultura interna de uma startup, possibilitando
contato com novas lógicas e metodologias que possam aprimorar as
operações da grande empresa.
76
Reconhecimentos & Premiações – Iniciativas de reconhecimento
patrocinada por empresas tem por objetivo atrair startups relevantes para
apresentarem seus projetos, portfólio e perspectivas. Dessa forma empresas
podem se manter, por meio de investimentos relativamente baixos,
atualizadas em relação às últimas novidades sendo desenvolvidas no
ecossistema além de monitorar tecnologias que ainda não tenham atingido
um nível de maturidade comercial viável em grande escala.
Matchmaking & Conexões – Consistem de programas de integração entre o
universo das startups e das grandes corporações. O próprio 100 Open
Startups se auto-intitula dentro desta categoria. A função desses agentes é
permitir um espaço unificado onde startups possam trocar conhecimento
como uma forma mais eficiente de empresas que desejam obter uma visão
geral do ecossistema.
Espaços de coworking – Um espaço dedicado à conexão entre startups e
grandes empresas. Por meio desses ambientes, empresas podem se
posicionar fisicamente dentro da rotina das startups hóspedes.
Tabela 4: Relacionamentos de Posicionamento.
Adaptado do E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível em:
<http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 2018, p. 8
4.2.2.2. Relacionamentos de plataforma e parceria
Nesta categoria de relacionamentos grandes empresas interagem com startups por
meio da disponibilização de recursos que favoreçam o seu desenvolvimento. A disponibilização
de plataforma, nesse sentido, é uma estratégia de inovação comum e, quando eficaz, de grande
eficiência competitiva.
Uma tecnologia de plataforma consiste de um arranjo arquitetural de múltiplos
componentes. Startups que operam esses componentes enquanto tecnologia central do seu
77
modelo de negócio podem ser uma fonte valiosa de vantagens para a grande empresa retentora
da plataforma. Primeiro, por aumentar de forma significativa o valor da rede construída ao seu
redor, oferecendo uma base forte de negociação com clientes e fornecedores; segundo, por
permitir acesso às contínuas soluções e inovações incrementais propostas e desenvolvidas pelas
startups ativas na sua rede, permitindo uma melhoria contínua da qualidade dos serviços
oferecidos.
O lado negativo desse modelo de relacionamento, à nível de plataforma, é que não
permite à empresa operar inovações de arquitetura, uma vez que, ao passo que aumenta o valor
da rede construída em torno da tecnologia consolidada, mais difícil torna-se avançar com
iniciativas que possam canibalizar as operações correntes.
Outra forma de se relacionar neste modelo é através das parcerias nas quais grandes
empresas disponibilizam recursos-chave em favor do desenvolvimento das startups no seu
ecossistema. Esses recursos podem ir desde o licenciamento à produtos da empresa até a
disponibilização da rede de colaboradores e base de clientes.
O documento aponta, de forma resumida, cinco canais dentro desta categoria de
relacionamentos:
Vouchers de serviço e tecnologia – Consiste de programas de
disponibilização de licenças gratuitas ou a baixo custo para acesso à
ferramentas e produtos da grande empresa. Dessa forma, startups podem ter
acesso à materiais de ponta, alavancando seu desempenho operacional, sem
comprometimentos ao seu fluxo de caixa.
Licenciamento de propriedade intelectual (PI) da empresa – Através desses
contratos grandes empresas autorizam startups a operarem tecnologias de
propriedade intelectual da corporação. É uma alternativa de saída para
projetos promissores que não estão diretamente alinhados com as
prioridades da empresa, mas que, ainda assim, podem configurar uma
oportunidade de negócio em potencial.
Acesso a recursos não-financeiros – Programas que permitem a
disponibilização de ativos intangíveis tais quais infraestrutura de
desenvolvimento, bases de dados ou bases de conhecimento. Por conta do
tamanho, startups levariam muitos anos até construírem ativos dessa
natureza. Programas desse tipo, portanto, ajudam a acelerar a curva de
78
aprendizado dos empreendedores e reduzir o time-to-market dos seus
produtos.
Acesso à base de colaboradores – Intuitivamente, consiste no acesso
concedido pelas grandes empresas para que as startups se utilizem dos seus
parceiros e fornecedores durante o desenvolvimento dos seus produtos. Por
conta da escala, as grandes empresas podem garantir o acesso dos pequenos
empreendimentos à negócios mais atrativos que, de outra forma, não seriam
possíveis.
Acesso à base de clientes e canais de vendas – Nesse modelo de parceria,
grandes empresas facilitam o caminho de startups até a sua base de clientes.
Essa relação é mutuamente benéfica, pois permite às startups capitalizarem-
se enquanto desenvolvem seus produtos em escala real e permite às grandes
empresas monitorar novos modelos de negócio na prática, enquanto
valorizam sua imagem enquanto empresa inovadora junto aos clientes.
Tabela 5: Relacionamento de Plataforma e Parcerias.
Adaptado do E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível em:
<http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 2018, p. 8.
4.2.2.3. Relacionamentos de desenvolvimento de fornecedores
Esta modalidade de relacionamento tem por objetivo permitir à grande empresa
desenvolver o seu portfólio de fornecedores visando acelerar o time-to-market de um produto,
serviço ou tecnologia que ela queira incorporar na sua cadeia de valor.
Este tipo de relacionamento é especialmente comum dentro de setores fortemente
regulamentados. Devido ao obstáculo burocrático, poucos players do mercado têm estrutura
79
para atuar nesses espaços. Os setores de construção, infraestrutura e energia, por exemplo, são
considerados extremamente fechados e, por conta disso, startups do segmento encontram
dificuldades significativas para validar e desenvolver seu produto para condições reais de
operação.
Ao abrir este canal, empresas aceleram o ciclo de desenvolvimento de novas
tecnologias com potencial superior às atualmente utilizadas, sem se comprometer com custos e
riscos do desenvolvimento interno. Muitas vezes, inclusive, a base conceitual da nova
tecnologia parte da base de ativos intelectuais da própria grande empresa, disponibilizada ao
mercado como uma forma de causar impacto efetivo.
O estudo do movimento 100 Open Startups elenca quatro canais dentro desta
categoria de relacionamentos:
Recursos para P&D e prototipagem – Para muitas empresas, o formato
tradicional de P&D não faz mais tanto sentido. A morosidade e risco na
mobilização de ativos para dar conta dessas atividades de maneira efetiva
muitas vezes é considerada excessiva para os resultados de inovação
esperados. Neste sentido, torna-se mais vantajoso oferecer recursos para
startups e centros de pesquisa externos realizarem esse trabalho. Dessa
forma, a empresa oferece as bases de conhecimento de mercado que possui,
e as startups se responsabilizam pelo trabalho de desenvolver e validar a
nova tecnologia no mercado.
Licenciamento de PI da startup – Um caminho contrário ao anterior. Neste
canal de relacionamento, a startup licencia a sua propriedade intelectual
para que a empresa a incorpore no seu ciclo de operação. O canal é
especialmente vantajoso para startups que queiram aprimorar seu produto
ou tecnologia registrada através da aplicação prática da mesma. Do ponto
de vista da grande empresa, torna-se possível incorporar uma nova
tecnologia a um custo e risco relativamente baixos.
Contratação de projeto piloto – Um piloto consiste de uma amostra limitada
da solução proposta por uma startup dentro do contexto das operações reais
de uma grande empresa. Caracteriza, portanto, um teste para demonstrar a
viabilidade da solução proposta e tem, como fim, suportar um futuro
contrato de fornecimento.
80
Fornecimento de serviço ou produto inovador – Configura um contrato
formal de uma startup para o quadro de fornecedores de uma grande
empresa. Os autores ressaltam que, para efeito de adequação ao conceito de
CSE, considera-se apenas a contratação da startup durante os seus primeiros
clientes, enquanto a mesma ainda está refinando seu modelo de negócio.
Tabela 6: Relacionamentos de Desenvolvimento de Fornecedores.
Adaptado do E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível em:
<http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 201
4.2.2.4. Relacionamentos de investimento
As relações de investimentos são consideradas as mais profundas dentro do
contexto de CSE, consistindo da construção de uma sociedade entre grande empresa e startup.
Através do investimento a grande empresa torna-se acionária da startup vinculando os
resultados do empreendimento ao seu portfólio.
Os autores elencam três canais de investimento através dos quais empresas
interagem com startups:
Programa de aceleração com equity – O documento apresenta dois modelos
de aceleração com investimento que estão sendo atualmente praticados por
empresas no mercado. O primeiro tem a liderança da empresa na elaboração
e desenvolvimento do programa. Nesse caso a empresa possui exclusividade
na decisão sobre investir ou não nas startups aceleradas mas, por outro lado,
precisa mobilizar um quantitativo de recursos significativos no
desenvolvimento e implementação do programa de aceleração. O segundo
consiste na parceria entre a grande empresa e uma aceleradora externa.
Neste modelo e a participação acionária que pode obter é relativamente
81
menor, mas o contato com diferentes empreendimentos é mais amplo e a
um custo relativamente mais baixo.
Investimento com participação minoritária – Articulados através de fundos
de Venture Capital, os investimentos veiculados por meio deste canal em
geral são mais agressivos chegando ao patamar de 40% de participação
acionária. Muitas empresas possuem seus próprios fundos, no entanto,
muitas outras preferem se associar a fundos mais consolidados devido à
conveniência.
Aquisição & Incorporação – A clássica dinâmica de absorção da startup por
parte das empresas. No campo tecnológico, este canal ainda carece de
maiores desenvolvimentos. O histórico desses tipos de relacionamento
aponta dificuldade para a cultura da startup vingar a partir do momento em
que integra uma grande corporação. Esta etapa é, geralmente, o resultado
final de uma combinação de uma série das interações anteriores. Consiste
também, sob um outro ponto de vista, de uma estratégia eficiente para
mitigar ameaças de inovações disruptivas, especialmente no curto prazo.
Tabela 7: Relacionamentos de Investimento.
Adaptado do E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível em: <http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago.
2018, p. 8.
4.2.3. Dimensionamento do corporate startup engagement no brasil
Se tratando de um relatório elaborado por uma entidade brasileira, um dos
principais méritos do material publicado pelo 100 Open Startups é a visão geral que oferece
acerca do quadro nacional de relacionamento entre grandes empresas e startups.
82
Para fundamentar este mapa, o documento contemplou uma amostra de 613
contratos reportados por startups no relacionamento com 110 grandes empresas e 154
programas formais de relacionamento entre 130 grandes empresas e startups com sede no
Brasil, no período de julho de 2015 a julho de 2017 (Figura 29).
O que o levantamento concluiu foi uma grande concentração de esforços por parte
das empresas atuantes no Brasil no primeiro conjunto de relacionamentos. O foco das empresas
em construir relacionamentos de posicionamento fornece duas conclusões: 1) a primeira, de
que há uma evidente movimentação dentro do ecossistema nacional de inovação por parte das
empresas em se inserir na dinâmica com startups.
E 2) a segunda de que, por outro lado, esta movimentação ainda está nos estágios
preliminares de maturidade, preferindo canais com baixo risco, se preocupando mais com o
monitoramento e familiarização com este novo contexto do que com o engajamento efetivo e
orientado ao desenvolvimento tecnológico em si.
Figura 23: Distribuição das Iniciativas por grupo. Retirado de E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam.
Disponível em: <http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 2018, p. 24.
Quando retirados da análise os relacionamentos de posicionamento (Figura 30), a
maior concentração de programas se transfere os relacionamentos de desenvolvimento de
83
fornecedores. De forma semelhante, entre os canais de relacionamento, se destaca o
fornecimento de serviço ou produto inovador como forma favorita de engajamento corporativo
(Figura 31). O gráfico abaixo evidencia a forte tendência de grandes empresas em trabalhar
com startups consolidadas, em vias de escalar a produção do seu produto, o que é um indicador
forte da aversão ao risco dentro do mercado brasileiro.
Figura 24: Distribuição das iniciativas por tipo. Adaptado de E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam.
Disponível em: <http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 2018, p. 25.
Figura 25: Distribuição das Iniciativas. Retirado de E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível
em: <http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 2018, p. 27.
* * * * *
A análise proposta pela 100 Open Startups conversa, em muitos níveis com o artigo
anterior, desenvolvido pelo INSEAD e pela 500Startups. Estas semelhanças podem ser
84
explicadas, provavelmente, pelo fato de serem iniciativas empíricas advindas de instituições de
mercado. Um dos seus principais méritos, de fato, está em concentrar o seu espaço amostral
nos relacionamentos que estão sendo construídos dentro do ecossistema de negócios nacional.
Oferecendo, dessa forma, um referencial importante no contexto deste trabalho.
De forma a complementar o quadro conceitual, foram utilizadas a percepção de H.
Chesbrough, acadêmico de referência no estudo de modelos de negócios orientados para a
inovação aberta.
4.3. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO H.W.
CHESBROUGH
H. Chesbrough é professor na Universidade da California em Berkeley. Formado
em economia na Universidade de Yale, com MBA pela Escola de Negócios de Stanford e PhD
pela Escola de Negócios de Haas, Chesbrough se popularizou pela concepção do termo
‘Inovação Aberta’ para caracterizar o modelo de interação das empresas para além das
fronteiras organizacionais, como desenvolvido ao longo dos capítulos 2 e 3.
Segundo Chesbrough (2002), o engajamento corporativo com startups não tem sido
realizado de forma consistente. Sintoma disso são inconsistências recorrentes nos retornos
obtidos pelos investimentos corporativos realizados. Apesar de investimentos do gênero serem
frequentemente influenciados por oscilações naturais da economia, o autor aponta que, ao longo
do fim do século XX, as flutuações nos investimentos corporativos têm sido mais significativas
do que as sofridas pelo capital de risco privado.
A crescente inconsistência observada nessa atividade acabou por tornar o capital de
risco corporativo (Corporate Venture Capital), aos olhos do mercado financeiro, uma operação
pouco adequada ao escopo das grandes empresas. Esta visão popularizou a ideia de que as
grandes corporações não reuniriam as qualidades e características suficientes para operar em
ambientes de alto risco e ritmo acelerado. Em adição a isso, sucessivos exemplos de grandes
corporações que falharam no lançamento de programas de investimento em startups ocorreram,
endossando ainda mais o estereótipo de “gigante atrapalhado” (Chesbrough, 2002).
Desafiando esse entendimento, no entanto, algumas empresas como Intel,
Microsoft e Qualcomm, vem mantendo e reforçando suas atividades relacionadas à
investimento em startups, o que suscita o questionamento a respeito de qual seria o motivo que
85
leva à existência de casos de sucesso no relacionamento com startups, em meio à inconsistência
observada no mercado como um todo.
Nesse aspecto, Chesbrough (2015) entende como necessário o estabelecimento de
uma maneira organizada de enquadrar o gerenciamento do capital de risco corporativo,
identificando, por meio de uma estrutura conceitual, os possíveis benefícios decorrentes desse
relacionamento. Em seus estudos, tem se dedicado a pesquisar e mapear diferentes concepções
para o modelo emergente de inovação aberta dentro das empresas, e seus impactos nos seus
modelos de negócios.
4.3.1. Modelos de engajamento corporativo com startups
Weiblen e Chesbrough (2016) apontam que grandes empresas e startups são
organizações completamente opostas. Enquanto a primeira possui recursos, escala, poder e
rotina, a startup trabalha sem nenhuma dessas características, mas com ideias promissoras,
agilidade organizacional e propensão a risco. Apesar de diferenças aparentemente
complementares, os autores apontam que esforços empregados no sentido de juntar esses perfis
distintos não corresponderam às expectativas, e foram prontamente abandonados.
O relacionamento entre grandes empresas e startups, no entanto, parece estar
voltando a crescer nos últimos anos e, nesse sentido, compreender a forma como esses
relacionamentos vem acontecendo pode ser fundamental para que erros do passado não voltem
a ocorrer. Weinblen e Chesbrough (2016), nesse sentido propõem um framework de análise
para comparar e categorizar diferentes formas de engajamento corporativo com startups.
86
Figura 26: Categorização de Relacionamentos com Startups. Adaptado de WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation. California Management Review, v. 57, n. 2, p. 66–90, fev. 2015.
4.3.1.1. Engajamento corporativo com startups com envolvimento de equity
Resumidamente, Weiblen e Chesbrough, (2016) propõem uma tipificação de
engajamento corporativo com startups que prevê a existência de quatro grandes grupos, os
tradicionais Corporate Venture Capital e Corporate Incubation e os modelos de Programa de
Startups Externo e Programa de Startups em Plataforma.
O Corporate Venture Capital consiste em um dos modelos mais tradicionais de
integração com envolvimento financeiro. Os venture capitalists possibilitam o
acompanhamento de startups promissoras por parte das grandes corporações através de uma
participação acionária, que possibilita que a empresa influencie decisões, de forma a alinhar os
rumos da startup com seus objetivos, além de configurar uma possível fonte de retorno
financeiro. Trata-se, portanto, de uma forma de inovação cujo fluxo de informações se dá de
fora para dentro dos limites organizacionais.
Esse modelo de incubação corporativa (corporate incubation) consiste no
aproveitamento de pessoas, tecnologias, propriedade intelectual e recurso internos para o
lançamento de uma divisão nos moldes de startup. A ideia é que, em um ambiente mais propício
para inovações radicais, o modelo de negócio ou tecnologia em questão tenha melhor chance
de obter sucesso, sobretudo quando se trata de um caso onde há desalinhamento entre a nova
tecnologia e as tecnologias centrais da empresa mãe. Uma vez alcançada a escalabilidade do
processo, é possível que a startup seja reintegrada à empresa, ainda que haja a venda para
organizações terceiras ou a criação de um spin-off.
Em ambos os casos, os autores apontam que os métodos de relacionamento se
classificam em duas dimensões: o sentido do fluxo de inovação e o envolvimento em
participação acionária, como mostra a figura 30. No que diz respeito à direção do fluxo de
inovação, Chesbrough (2003) afirma ser importante haver um fluxo de ideias em ambos os
sentidos da fronteira das organizações. Para o interior da organização, em forma de novas
tecnologias e modelos de negócios e também para o exterior, de forma a encontrar ambientes e
condições mais propícios para a materialização comercial das tecnologias desenvolvidas
internamente.
4.3.1.2. Engajamento corporativo com startups sem o envolvimento de equity
87
Esses modelos se baseiam em um relacionamento não acionário entre startups e
grandes empresas. Consistem, basicamente, de tipos de programas onde a principal diferença
reside na direção do fluxo de informação.
O primeiro modelo, de Outside-in Startup Programs, consiste de uma abordagem
mais tradicional, baseada na busca por exploration, onde tecnologias de interesse são
identificadas e trazidas para dentro das fronteiras organizacionais. Iniciativas como
aceleradoras e serviços de suporte permitem que startups se beneficiem de recursos variados,
ao passo que grandes corporações conseguem se manter informadas em relação à novas
tendências de mercado, podendo reagir com mais agilidade sem se comprometer com
investimentos diretos.
Os Inside-Out Startup Programs, por outro lado, se tratam de iniciativas nas quais
plataformas desenvolvidas internamente pela empresa são disponibilizadas ao ecossistema de
startups. Por meio dessas plataformas, a empresa é capaz de se conectar com diferentes startups
e, dessa forma, monitorar tendências e receber feedbacks relativos a melhorias em potencial. O
número de adesões à plataforma, maior o valor da mesma.
Como complemento ao framework de categorização, os autores propõem uma visão
mais completa, que permite uma identificação mais precisa das iniciativas de inovação da
empresa segundo um conjunto de fatores.
Figura 27: Identificação de iniciativas. Adaptado de WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. Engaging with Startups to
Enhance Corporate Innovation. California Management Review, v. 57, n. 2, p. 66–90, fev. 2015.
Apesar de oferecer uma visão rica em parâmetros comparativos, é importante
apontar que este quadro não contempla a importância do risco corporativo, fundamental na
tomada de decisão da gestão do portfólio de inovação. Dessa forma, um complemento é
fundamental a esta análise.
88
4.3.2. Gestão do capital de risco corporativo
Chesbrough (2002) categoriza o capital de risco corporativo em duas dimensões
distintas. Em um dos eixos, se encontra o objetivo do envolvimento, que pode ser estratégico
ou financeiro. Por objetivo estratégico, entende-se o interesse corporativo em aumentar vendas
ou lucros do próprio negócio da empresa, por meio da identificação e exploração de sinergias.
Por outro lado, o objetivo pode também ser puramente financeiro, operando exclusivamente
com foco no retorno sobre o investimento.
No eixo vertical, está o grau com que as startups na carteira de investimentos estão
ligadas às capacitações operacionais da empresa investidora. Essa sinergia pode ser considerada
forte quando a tecnologia operada pela startup pode ser utilizada diretamente para contribuir
com o portfólio de negócios centrais da empresa. Por sua vez, essa ligação pode ser considerada
fraca quando a tecnologia da startup é apenas tangencial às capacitações organizacionais da
empresa. Nesses casos encaixam-se as situações em que empresas operam investimentos em
novos mercados ou tecnologias disruptivas.
Figura 28: Tipos de Investimentos em Startups. Adaptado de Chesbrough (2002) apud BURGELMAN, R. A.;
CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 397.
Desse modo, a conjugação das duas dimensões apresentadas estabelece um espaço
útil para categorizar os investimentos de capital de risco (Figura 34). São definidas, portanto,
quatro possibilidades de investimentos: Direcionadores, Habilitadores, Emergentes e Passivos.
89
4.3.2.1. Investimentos Direcionadores
Investimentos em startups com forte ligação com a capacitação operacional e foco
em objetivos estratégicos, são corretamente empregados quando, por meio de parcerias com
empresas menores, a grande empresa consegue fortalecer seu portfólio de negócios atual. Nesse
tipo de investimento, é esperado que a startup opere sobre os ativos e capacidades da grande
empresa, utilizando recursos como base de clientes, arquitetura, tecnologia e/ou canais de
distribuição.
4.3.2.2. Investimentos Habilitadores
Investimentos habilitadores também possuem enfoque nos objetivos estratégicos da
empresa. Nesse casso, no entanto, as startups envolvidas possuem pouca ou nenhuma ligação
com as capacitações da empresa. A premissa principal é que o investimento, se bem-sucedido,
irá beneficiar o negócio central da empresa sem que uma ligação operacional seja necessária.
A perspectiva da empresa, portante, consiste na possibilidade de lucrar a partir do
fortalecimento do ecossistema no qual está inserida. A grande empresa, nesse caso, reforça sua
cadeia de valor, estimulando a demanda pelos seus produtos. Cabe ressaltar que, para esta
estratégia ser bem-sucedida, a empresa precisa possuir uma parcela relevante do market-share.
De outra forma, há um risco considerável de um concorrente maior capitalizar em cima desses
investimentos.
4.3.2.3. Investimentos Emergentes
Nessa modalidade de investimento são combinados os ganhos financeiros e a forte
ligação com a capacitação operacional. Por meio do compartilhamento de ativos operacionais,
a empresa investidora busca construir operações junto com uma startup que seja capaz de
atender a um novo mercado em potencial, ainda não explorado. Dessa forma, em caso de
sucesso, o benefício imediato do investimento será de natureza financeira. É importante
ressaltar, porém, que no caso de uma mudança de ambiente de negócios, nada impede que a
empresa também se valha do conhecimento adquirido para obter lucro estratégico.
4.3.2.4. Investimentos Passivos
90
No caso se investimentos passivos, a empresa direciona seus investimentos para
startups sem ligação direta com os atuais negócios da empresa. Neste caso, os objetivos são
puramente financeiros e, portanto, a empresa cumpre um papel de simples investidor, sujeito
unicamente à especulação e às flutuações mercadológicas. Pode ser considerado, nesse caso,
como uma má utilização do fundo do acionista (Chesbrough, 2002).
Neste conjunto de informações, Chesbrough oferece uma perspectiva que se
diferencia das duas anteriores. Por ser o único que aborda o CSE do ponto de vista da grande
empresa, o autor é capaz de oferecer uma visão mais apurada acerca da natureza dos
investimentos construindo uma relação de como estes conversam com a estratégia de inovação
da empresa. Complementarmente, Chesbrough oferece uma visão de fluxo, indicando de que
maneira flui o conhecimento entre as pontas, representadas pela grande empresa e a startup.
A fim de consolidar as ideias expostas acima, uma consolidação é necessária, de
modo que seja possível conceber uma abordagem mais unificada e aplicável.
4.4. ANÁLISE COMPARATIVA
Levantados os modelos de classificação dos relacionados selecionados, foram
identificadas uma variedade de diferenças. A fim de adicionar uma contribuição própria, foi
elaborada uma comparação entre os três quadros conceituais selecionados. O objetivo desta
análise consiste em estabelecer uma linha de referência sobre a qual os três documentos
anteriores estão organizados, de modo que seja possível compará-los.
A partir do quadro 3, é possível verificar que nem todos os estudos contemplaram
integralmente as formas diferentes de relacionamento entre grandes empresas e startups. O
quadro proposto por Weiblen e Chesbrough (2016), por exemplo, desconsidera parte
considerável dos relacionamentos propostos pela 100 Open Startups.
O relatório do INSEAD e 500 Startups também deixa alguns gaps importantes, não
abrangendo relacionamentos simples como o desenvolvimento de fornecedores. A questão de
licenciamentos de propriedade intelectual também foi deixada de fora do relatório da escola de
negócios.
91
Por fim, o relatório proposto pela 100 Open Startups parece o mais completo entre
os frameworks apresentados, embora deixe de considerar o relacionamento entre grandes
empresas e os spin-offs que desenvolve. Uma vez que o relatório foi elaborado tendo como
principal público o pool de startups conectados à empresa, é possível concluir que este tipo de
relacionamento, em específico, tenha sido considerado menos relevante.
Quadro 2: Correspondência de Iniciativas. Elaboração própria.
Tendo em vista as diferentes abordagens estudadas nos itens anteriores e de maneira
a melhor refletir a totalidade das iniciativas apresentadas pelos autores, uma nova proposta foi
elaborada a partir dos materiais estudados, conforme indicado no Quadro 3. O intuito deste
quadro é oferecer um referencial único e padronizado, que atenda de forma simultânea as
categorizações propostas acima.
92
Quadro 3: Proposta de integração de CSE's. Elaboração própria.
A partir da proposta acima, é possível obter uma visão mais completa acerca das
categorias de engajamento corporativo com startups. Através desta nova categorização é
possível contemplas todos os canais de relacionamento e, adicionalmente, obter uma estrutura
de informações mutuamente exclusiva e coletivamente exaustiva, favorecendo a compreensão
do usuário.
4.4.1. Gráfico de maturidade
Definido um conjunto de engajamentos corporativos com startups que contempla
todo o espectro de iniciativas mapeadas, é possível perceber a importância traçar uma
correspondência entre as práticas adotadas, de modo a ser possível identificar novos padrões
relevantes ao diagnóstico do portfólio de iniciativas de CSE das empresas.
Como uma base mais quantitativa de referência, foram utilizados os parâmetros
propostos pelo relatório do INSEAD e 500 Startpus. O relatório classifica, dentro de uma escala
de um a oito, as classes de relacionamento propostas a luz de quatro parâmetros: custo,
horizonte de retorno, grau de envolvimento e risco associado. De forma a desdobrar essa
avaliação para o conjunto proposto de soluções, foram trazidas as pontuações consolidadas das
oito classes apresentadas no INSEAD, acrescentadas das duas classes de relacionamento
propostas: Projetos Internos de Startups e Outsourcing de Tecnologia (Quadro 3).
93
Tabela 8: Pontuação das CSE's. Elaboração própria.
Com o intuito de melhor visualizar as quatro dimensões nas quais os tipos de
iniciativas são classificados, foi elaborado um gráfico de dispersão em três dimensões, sendo o
eixo das abcissas relativo ao horizonte de retorno, as ordenadas correspondendo ao custo de
execução do projeto e o tamanho da bolha proporcional ao grau de envolvimento percebido.
Além das três dimensões, o risco associado foi categorizado entre baixo, moderado e elevado,
representado respectivamente pelas cores verde, amarelo e vermelho (Figura 35).
Figura 29: Gráfico de dispersão de CSE's. Elaboração própria.
O gráfico obtido permite analisar visualmente os variados tipos de integração entre
empresas e startups de acordo com os quatro parâmetros propostos. A distribuição dos
programas traz a percepção de que há uma relação inversamente proporcional entre o custo das
iniciativas e o horizonte de retorno. Além disso, o gráfico sugere uma vinculação entre o
CSE Prazo Custo Envolvimento Risco
Aceleradoras e Incubadoras 4 6 5 6
Espaços de Coworking 5 5 4 4
Serviços de Suporte 7 1 1 2
Programas de Startups 6 2 2 3
Investimentos 2 7 7 8
Fusões e Aquisições 1 8 8 7
Spin Offs 3 4 6 5
Eventos 8 3 3 1
Projetos Internos de Startups 2 4 5 4
Outsourcing de Tecnologia 2 1 6 6
94
envolvimento entre empresas, o risco associado e o custo. Dessa maneira, a referida análise
possibilita a concepção de um referencial comparativo que permite associar a maturidade nas
relações entre startups e empresas e os modelos de negócios adotados para tal atividade.
De acordo com Bonzom e Netessine (2016), os CSE devem se desenvolver em três
fases distintas: aprendizado, parceria e posse. Conforme indicado na Figura 36, e em
consonância com esse entendimento, foi possível identificar uma clara segmentação das classes
de relacionamentos propostos à luz destas três fases.
Na fase de aprendizado, que funciona como uma primeira etapa, estão as iniciativas
que trarão, a grosso modo, benefícios indiretos à grande empresa. Nesse momento, os ganhos
em cultura organizacional são mais perceptíveis que influências diretas no negócio. Além disso,
o nível de envolvimento entre as empresas ainda não é alto e o risco é relativamente baixo.
Já na fase de parceria, o retorno passa a ser mais tangível à empresa, com iniciativas
que envolvem mais do que troca de informações e prestação de serviços de suporte. Há também
a incidência de integrações de risco mais elevado e com envolvimento significativo entre as
duas empresas.
A terceira etapa corresponde à fase de posse. Nesse estágio, a empresa passa a
investir recursos financeiros diretamente no negócio. Conforme visto durante a exposição do
artigo de Bonzom e Netessine (2016), relacionamentos neste estágio são normalmente
associadas a altos custos e alto grau de risco. Nesse sentido, o grau de maturidade relativo ao
entendimento da base tecnológica da própria empresa, bem como dos objetivos de inovação
que ela se propõe a perseguir, deve ser relativamente alto.
95
Figura 30: Gráfico de dispersão de CSE's - nível de maturidade. Elaboração própria.
Por meio da correta identificação e classificação do portfólio de iniciativas de
engajamento corporativo com startups de uma empresa é possível, a partir do resultado obtido,
identificar em qual grau de maturidade a empresa tem concentrado seus programas. Com este
objetivo, foi realizado uma análise do caso da empresa XYZ, atuante no setor de
telecomunicações no Brasil.
96
5. O CASO DA EMPRESA XYZ
5.1. OS DESAFIOS DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES NA ERA DIGITAL
Observam-se, nos dias atuais, modificações profundas na estrutura de consumo de
serviços digitais ocorridas em decorrência dos acelerados avanços tecnológicos dos últimos
anos. Naturalmente, essas mudanças tendem a impactar, de maneira substancial, os mais
diversos setores da economia, atingindo até mesmo as práticas de mercados tradicionais. Nesse
ponto, é esperado que as organizações, de maneira a manter sustentável sua posição frente ao
ambiente reformulado pela era digital, atualizem seus conceitos e se adaptem devidamente às
novas dinâmicas vigentes.
Tendo a conectividade papel central nesse sistema, uma vez que atua como
elemento propiciador do fenômeno, seria natural o entendimento de que as empresas de
telecomunicação gozariam de uma condição confortável nesse cenário. Todavia, (SUJATA et
al, 2015), ao analisar o balanço das operadoras de telefonia móvel ao redor do mundo,
identificaram uma substancial erosão de linhas de receita tradicionalmente importantes e
crescentes, como SMS, voz e dados.
Inseridos nesse contexto, emergem novos atores que nutrem, segundo os autores,
íntima relação com os desafios enfrentados pelas operadoras: os provedores de serviços over-
the-top (OTT). Nascidos em meio à revolução tecnológica, as OTT seguem a lógica de oferecer
serviços, conteúdos e novos modelos de negócio tendo como premissa básica a utilização da
rede fornecida pelas operadoras sem requerer nenhuma obrigação tecnológica, regulatória ou
de negócios com os provedores do serviço.
Essas empresas experimentaram, nos últimos tempos, uma adoção exponencial de
usuários, tendo atuação preponderante em mercados até então dominados e rentabilizados pelas
operadoras, como transmissão de vídeo, mensagens instantâneas e serviço de voz. O efeito
dessa movimentação, portanto, tem sido a modificação significativa da cadeia de valor das
empresas de telecomunicações, que tendem, cada vez mais, a ver sua participação reduzida na
oferta do valor ao cliente. Dessa maneira, a tendência aponta para uma migração de seu papel
cada vez mais em direção ao exclusivo fornecimento da conectividade, cedendo crescente
espaço às OTTs na oferta de serviços de valor agregado.
Os autores ressaltam que todo o sucesso das OTTs, no entanto, a despeito de se
valer do investimento massivo em rede pelas operadoras, não se traduz em regulamentações
97
semelhantes às impostas às empresas mais tradicionais, nem, tampouco, em um entendimento
comercial entre os fornecedores de conteúdo, as OTTs, e as operadoras, haja visto o importante
impacto no volume de tráfego observado em razão dessas mudanças. Assim, o que se observa,
em última análise, é uma dissociação entre as receitas e o custo das operadoras de
telecomunicações, uma vez que a crescente adoção de serviços OTT impacta o custo associado
à rede, mas não à receita das operadoras, conforme indicado na figura 35.
Figura 31: A dissociação entre receitas e custo. Retirado de https://economiadeservicos.com/2017/06/22/o-que-esta-havendo-com-as-operadoras-de-telecomunicacoes-na-era-digital/, em 08/09/2018.:
Portanto, o momento enfrentado pelas empresas de telecomunicações é
intensamente desafiador e exige, não somente posicionamentos públicos relacionados à
regulamentação dos serviços OTT conforme indicam (SUJATA et al, 2015), mas também
iniciativas de inovação que proporcionem, em diferentes aspectos, um melhor posicionamento
das operadoras de telecomunicações no panorama atual.
5.2. HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA1
A Empresa XYZ é uma empresa global do setor de telecomunicação com atuação
significativa em solo brasileiro. Com operações no mercado nacional desde 1998, a empresa,
1 Todos os dados expostos foram retirados de fontes públicas, tais quais vídeos e palestras em
eventos, matérias jornalísticas e materiais institucionais divulgados pela empresa. Todos os fatos e análises decorrentes das informações aqui expostas foram validados com colaboradores em posição de liderança da empresa.
98
que hoje está presente em todos os estados da federação, atua predominantemente no setor de
telefonia móvel e telecomunicações.
A operadora, que ao longo desses anos experimentou diversas situações no contexto
do mercado brasileiro, hoje está consolidada como uma das principais operadoras de telefonia
móvel do país. Segundo material institucional em seu portal de relação com investidores, a
empresa detém a liderança no segmento pré-pago, com mais de 27% do market-share, mais de
92% da população urbana coberta e valor de mercado de aproximadamente R$35 bilhões, além
da receita de quase R$5 bilhões, a 26ª maior entre empresas atuantes no Brasil.
Em relação à sua participação no mercado de telefonia móvel, a XYZ ocupa uma
posição de relevância no cenário brasileiro. Tendo perdido o segundo lugar em market-share
em 2017, a operadora, que ocupava até o segundo trimestre de 2018 o terceiro lugar no mercado,
se vê inserida em um contexto de intensa concorrência. Adicionalmente, a empresa líder do
segmento vem mostrando tendência de ganho market-share, fechando uma diferença de 7%
sobre a vice-líder do setor.
Figura 32: Market Share das Operadoras. Adaptado do relatório institucional da empresa aos acionistas.
Em se tratando de informações financeiras, com base no que foi divulgado
publicamente, a empresa XYZ tem apresentado, nos últimos períodos, uma melhora consistente
nos resultados. No ano contra ano, foi registrado no segundo trimestre de 2018 um crescimento
de 6,4% na receita líquida de serviços e de 16,4% no Earnings before interest, taxes,
depreciation and amortization (EBITDA) Normalizado, conforme indica a Figura 35.
99
Figura 33: Indicativos Financeiros de Receita da XYZ. Adaptado do relatório institucional da empresa aos acionistas.
No entanto, de acordo com a estratégia declarada pela empresa em sua apresentação
institucional, essa retomada de crescimento não deve significar, necessariamente, uma maior
disponibilidade de recursos para investimento, haja visto a projeção de Capital Expenditures
(CAPEX) decrescente apontada em documento oficial para investidores, ilustrado pela Figura
100
36. A XYZ, indica, portanto, que haverá uma redução de investimentos nos próximos períodos,
alocando recursos de maneira mais seletiva, com o intuito de cumprir metas de expansão e
geração de caixa.
Figura 34: CAPEX da XYZ. Adaptado do relatório institucional da empresa aos acionistas.
No que diz respeito ao valor entregue ao cliente, o setor no qual a empresa XYZ
está incluída vem sofrendo profundas modificações nos últimos tempos. Área com grande
interface com a tecnologia, o segmento das telecomunicações acaba acompanhando as grandes
mudanças e transformações digitais. Não por acaso, o cliente, nesse processo, termina por ser
impactado de diversas formas pelos serviços prestados pela operadora. Enquanto há alguns anos
o valor percebido era, em sua totalidade, correspondente à franquia de voz para fazer ligações
e, no máximo, pacote de chamadas para ligações de longa distância, hoje, o perfil de uso vem
sendo alterado. Com a evolução no desempenho das redes móveis de internet, o valor percebido
pelo cliente tem migrado, sobretudo, para o pacote de dados oferecido, a qualidade do serviço
prestado e os serviços de valor agregado presentes. A tendência é que, no futuro, cada vez mais
se observe uma “comoditização” do serviço de telefonia, popularizando a conectividade, e
apontando para uma diminuição da competição por oferta de dados e voz. Tudo isso leva a
entender melhor a grande importante do direcionamento da inovação nesse mercado.
Segundo o seu plano estratégico 2018-2020, a operadora vem fazendo esforços para
reposicionar a marca, partindo de uma percepção de operadora barata e com pouco foco em
qualidade para o objetivo de tornar-se uma operadora convergente com foco total em qualidade,
competindo em mercados com maior rentabilidade.
101
Assim, como forma de atingir seus objetivos traçados, a empresa divulga as
diretrizes que suportarão a mudança prevista. Chamados de “Pilares da Transformação”,
valores como cultura, digitalização, oferta, infraestrutura e eficiência suportam o propósito de
gerar valor ao cliente através do customer experience, ou experiência do cliente. A empresa tem
declarado abertamente uma preferência por uma estratégia de inovação aberta focado, em
especial, no relacionamento com startups, com o objetivo de trabalhar com mais ênfase nas
dimensões de Customer Experience, Digitalização e Cultura (Figura 40).
Figura 35: Pilares da Transformação. Adaptado de apresentação institucional da Empresa XYZ.
À luz do conteúdo desenvolvido neste estudo busca-se verificar a natureza dos
programas de inovação da empresa e de que forma eles vêm atendendo aos objetivos
estratégicos da companhia.
5.3. HISTÓRICO DE INOVAÇÃO DA XYZ
Desde o início das suas operações no Brasil, em 1998, a operadora apresentou
alguns movimentos de inovação no mercado brasileiro, demonstrando possuir o perfil de buscar
a vantagem competitiva através de iniciativas inovadoras, sejam elas de tecnologia, de ofertas,
de modelos de negócios e relacionamento com concorrentes ou fornecedores.
102
Figura 36: Linha do Tempo da Inovação XYZ. Adaptado de apresentação institucional da Empresa XYZ.
Em 2002, a XYZ anunciou que seria a primeira operadora a possuir cobertura
nacional na tecnologia GSM. Esse foi um importante passo estratégico, uma vez que a
tecnologia, à época, rivalizava com a CDMA, e tinha como vantagens a utilização de sim card,
eficiência na transmissão de voz e dados, e tecnologia 100% digital e à prova de clonagem.
Introduziu, em 2005, o aparelho que ficou conhecido como primeiro smartphone no
mercado brasileiro, o Blackberry, se tornando a primeira operadora do país a oferecer estrutura
para esta nova arquitetura tecnológica. No ano de 2009, a operadora lançou o primeiro plano a
não efetuar a cobrança por minutos, trazendo o conceito de pagamento por chamada, uma
ruptura no modelo de negócio tradicionais das operadoras de serviço. Além disso, a inovação
de oferta também eliminou a diferenciação de chamadas de longa distância.
No ano de 2014, em acordo firmado junto a uma concorrente, a XYZ lançou mão
de uma estratégia de compartilhamento de infraestrutura e radiofrequência, possibilitando uma
redução de custos e melhor aproveitamento de ativos, além de indicar a mudança da percepção,
por parte das operadoras, do que é entendido como valor pelo cliente. Nesse novo contexto,
entendeu-se que a conectividade é apenas um meio, de forma que a competitividade tende a ser
cada vez mais impulsionada por iniciativas de customer experience e agregação de outros
valores ao usuário, fenômeno já percebido em outras partes do mundo.
Ainda em 2014, a operadora foi a primeira empresa a oferecer um plano com foco
em dados para smartphones. Em um momento onde os aplicativos over-the-top, ou OTTs, como
o Whatsapp, sofriam dura pressão por parte das empresas de telefonia, a XYZ foi a primeira
operadora a conceder zero rating para clientes, introduzindo a possibilidade de dados ilimitados
dentro do aplicativo.
103
No fim de 2015, a XYZ implementou mais uma inovação em sua oferta, alterando
significativamente a dinâmica do mercado a partir do fim da cobrança diferenciada para outras
operadoras, que na época ajudou a acabar com o hábito de uso de mais de um chip por celular.
5.4. PORTFOLIO DE INOVAÇÃO DA XYZ
Pelo seu histórico de pioneirismo na série de inovações incrementais e radicais em
serviços, sempre a nível de componente, a empresa considera profundamente enraizada uma
cultura de inovação em sua operação. Segundo apresentação institucional da XYZ, a empresa
possui historicamente “a inovação em seu DNA”, inovando, entretanto, na lógica do modelo
tradicional, fechado, e desenvolvido “em casa”. Este modelo vem sendo o responsável por essas
melhorias tecnológicas e, no caso, conduzido pela a área de Inovação e Tecnologia, focada no
desenvolvimento do core business da empresa.
Em relação aos desafios atuais, no entanto, ao tratar de tecnologias com potencial
de impacto em múltiplos segmentos da sociedade, a XYZ optou por desenvolver uma estrutura
de inovação mais coerente com o cenário de transição. Esta área, denominada de Inovação e
Desenvolvimento de Negócios, ficou responsável por buscar novas fronteiras na era digital,
através de uma estratégia de inovação aberta.
Tão importante quanto adotar uma postura mais aberta no relacionamento com o
ecossistema de inovação para adoção e desenvolvimento de novas tecnologias, foi o
entendimento de que seria fundamental a construção de uma cultura organizacional mais
orientada à inovação e aberta ao constante contato com o ecossistema ao redor. Nessa nova
conjuntura de cenário tecnológico, seria fundamental que os departamentos internos da empresa
estivessem preparados para interagir tanto com a estrutura de P&D interno, quanto com os
agentes da rede externa, a fim de superar a síndrome do “não-inventado-aqui”.
Posto esse entendimento, surge a necessidade de haver uma perspectiva clara de
como se dará a captura da oportunidade de trazer a inovação efetivamente para dentro dos
limites organizacionais. A fim de materializar esta visão tecnológica e de negócios que trará
uma combinação prática dos projetos adotados pela empresa, os programas de inovação se
dividem, atualmente, em duas dimensões: ‘Fomento e Governança’ e ‘Framework de Inovação
Aberta’ (Figura 42).
104
Figura 37: Iniciativas de Inovação na empresa XYZ. Adaptado de apresentação institucional da Empresa XYZ.
5.4.1. Fomento e governança
Entendendo que os fundamentos de uma estratégia de inovação bem-sucedida estão
na consolidação de uma cultura organizacional favorável, a XYZ trabalhou no desenvolvimento
de quatro programas centrais voltados para ambientação dos seus executivos e colaboradores
para um modelo de pensamento mais orientado a inovação.
Innovation Steering – A condução de toda a estratégia de inovação da
empresa é ancorada pelo suporte institucional da alta liderança, bem como
pelo acompanhamento direto do mesmo dos resultados dos programas. Essa
dinâmica se dá através dos Innovation Steering, reuniões mensais com o
CEO da empresa com o intuito de apresentar e discutir as ações de inovação.
Como saída da reunião está a validação da alta liderança e o desdobramento
top-down das diretrizes de inovação da empresa.
Innovation Trips – Programa de benchmarking através do qual executivos
da empresa são levados para conhecer as melhores práticas em inovação
aberta a nível mundial. Tem por objetivo, especialmente, permitir aos
líderes da empresa articular conexões no ecossistema internacional, bem
como promover um alinhamento cultural para um mindset mais
empreendedor.
Innovation Lab – Laboratório corporativo da empresa, com infraestrutura
para o desenvolvimento de tecnologias e soluções. O espaço é destinado
para teste e validação de novos bens e serviços da empresa antes de serem
lançados ao mercado, através de uma reprodução fiel da rede da operadora.
Innovation Forums – Evento anual organizado pela XYZ envolvendo
líderes e colaboradores das áreas de Estratégia, Inovação, Redes, TI,
105
Compras Tecnológicas, Marketing e Customer Care. Tem por objetivo
disseminar as práticas de inovação da empresa, bem como para receber
startups do mercado para competições de realização de Pitchs.
5.4.2. Framework de inovação aberta
Como ponte entre o cerne de estratégia de inovação, composta pelos programas
anteriores, e o ecossistema de inovação, a empresa vem trabalhando na execução de uma série
de programas com o objetivo de se relacionar com agentes externos. Cada programa tem um
objetivo diferente
Engage Ecosystem – Programa de eventos organizados pela XYZ buscando
interações com o ecossistema de inovação. Dentre os principais canais de
engajamento estão as ‘Hackatons’ organizadas pela empresa, nos quais
startups competem no desenvolvimento de soluções para desafios reais da
empresa e as tutorias realizadas como forma de apoio e fomento à startups
promissoras para o negócio da empresa.
Startup Hubs – Conexão com Hubs consolidados de inovação a fim de
construir proximidade com o ecossistema de startups. A parceria foi firmada
com o coworking do maior banco do Brasil, e consistiu no oferecimento de
infraestrutura de internet para as startups e atuação no corpo de mentores
das iniciativas selecionadas pela XYZ.
Spin-in/off – Criação de uma startup interna incubada como uma unidade
de negócios da empresa voltada para tecnologias de Internet das Coisas.
Venture – O braço de Venture Capital da empresa no Brasil ainda não foi
amplamente, divulgado embora já tenha sido citado em entrevistas e
palestras de alguns executivos da empresa. A matriz global da XYZ já opera
na Europa hoje com a XYZ Ventures mas, segundo um executivo de
estratégia da empresa, a principal moeda da empresa hoje para as startups
não é o dinheiro e, portanto, ainda não existe um horizonte para o
lançamento do programa.
Foundry & Coworking – Programa ainda não lançado mas já divulgado
como parte do plano de inovação da empresa. O espaço de Foundry pretende
106
reunir empreendedores e startups com as equipes técnicas da XYZ a fim de
desenvolver em conjunto soluções para desafios específicos da empresa. A
ideia é que a iniciativa se dê abrigando as empresas em espaços similares a
coworkings.
Accelerator – Não foi possível obter nenhum dado através dos canais
públicos a respeito de planos da empresa em lançar uma aceleradora própria,
embora a sua matriz global já contemple operações do gênero.
* * * * *
As dimensões que compõem o framework de inovação da empresa, auxiliam na
compreensão acerca do relacionamento da empresa junto ao ecossistema. Interessante notar que
ambas as dimensões possuem interface com o ecossistema. Enquanto as iniciativas ligadas
diretamente aos programas de engajamento corporativo com startups buscam, através da
interação com o ecossistema, novas oportunidades de negócio e tecnologia, os programas de
Fomento e Governança atuam de forma estrutural dentro da empresa, auxiliando a circulação
de informações, de modo que tomadores de decisão possam atuar e líderes possam estar
informados o suficiente para desdobrar as diretrizes de inovação junto às suas equipes.
Importante apontar que, de ambos os lados, há uma forte ênfase em trabalhar a cultura, a fim
de viabilizar um ambiente mais propício à inovação.
107
Figura 38: Framework de inovação na empresa XYZ. Elaboração própria.
5.4.3. As iniciativas de Engajamento Corporativo com Startups da empresa XYZ
A partir da análise de artigos disponibilizados em veículos em mídia especializada e
conversas realizadas com um funcionário da empresa XYZ, foi possível levantar as iniciativas
de engajamento corporativo com startups praticados atualmente pela empresa dentro da
categorização proposta no Quadro 3.
Foram levantados ao todo onze iniciativas de engajamento corporativo com
startups distribuídas em sete tipos de categorias. A categoria mais frequente entre as praticadas
é de Serviços de Suporte, com três parcerias identificadas. Projetos Internos de Startups e
Programas de Startups somam, cada, duas iniciativas. Com um projeto para cada categoria,
aparecem Aceleradoras e Incubadoras, Eventos, Spin-Offs e Espaços de Coworking (Figura 43).
É interessante ressaltar que, conforme foi apurado, a empresa tem o projeto de lançar, no futuro,
um projeto de outsourcing de tecnologia com base em um projeto bem-sucedido realizado em
2016, de modo a melhor aproveitar a tecnologia desenvolvida ao licenciá-la para startups.
108
Figura 39: Quantitativo de Iniciativas de CSE da XYZ. Elaboração própria.
5.5. CICLO DE EMPREENDEDORISMO INTERNO NA XYZ
Através do portfólio da empresa, explicitado acima, fica evidente um esforço ativo
da organização em esforços de empreendedorismo corporativo interno. De fato, a posição
competitiva da empresa frente aos seus competidores sugere que, apesar dos últimos resultados
positivos, os negócios regulares estão, no momento, insuficientes no cumprimento dos
objetivos estratégicos. Nesse sentido, é possível entender a movimentação da XYZ em
empreender iniciativas através do relacionamento com o ecossistema. O objetivo,
evidentemente, consiste em buscar formas de complementar o gap de desempenho entre a
empresa e seus concorrentes.
Conforme colocado anteriormente, no entanto, a empresa parece projetar
investimentos limitados para os próximos anos. Depreende-se disso que o volume de recursos
não comprometidos para iniciativas de empreendedorismo corporativo interno estarão limitados
ou indisponíveis. Nesse contexto, de acordo com Burgelman (1983), a situação da empresa
XYZ pode ser interpretada como no quadrante de “Busca Desesperada pelo ECI”.
109
Figura 40: Análise de posicionamento frente ao ECI. Elaboração própria.
No âmbito do relacionamento com startups, esta situação torna especialmente
necessária uma análise criteriosa acerca do alinhamento entre os relacionamentos construídos
com essas startups e os objetivos estratégicos da empresa. Dessa forma, é possível garantir que
recursos escassos não sejam investidos de maneira equivocada, mas alocados de forma
direcionada a pontos com potencial de alavancagem estratégica que possam, de fato, gerar um
retorno consistente à organização.
Uma análise mais cuidadosa das iniciativas de inovação externas, à luz do conteúdo
desenvolvido anteriormente, permitirá que esse trabalho possa avaliar de maneira crítica se,
nesse contexto, a empresa tem se utilizado da melhor combinação de relacionamentos para
atender seus objetivos estratégicos. Nesse sentido, o próximo capítulo propõe, através da
fundamentação teórica e empírica consolidada neste estudo, uma visão mais elaborada à
respeito da estratégia de engajamento corporativo com startups da empresa XYZ.
110
6. ENTENDENDO O PERFIL DE CSE DA XYZ
6.1. PERFIL DE INOVAÇÃO DA XYZ
A XYZ, por ser uma empresa do ramo de telecomunicações possui uma sólida base
tecnológica. A indústria em questão passou por profundas mudanças no Brasil após a
privatização das agências estatais e abertura ao capital privado ao final da década de 90. Esta
alteração de conjuntura, apesar de ainda ser continuamente retido pelas fortes regulações de
órgãos públicos, proporcionou um forte impulso no avanço tecnológico desse mercado.
Em nível de exploração tecnológica, a empresa parece acompanhar essa tendência.
Durante as primeiras inovações de destaque realizadas pela empresa, como a adoção da
tecnologia GSM ou o lançamento do plano com cobrança por chamada se basearam na correta
aplicação das competências da empresa. Em nível incremental ou radical, a empresa manteve
seu perfil de atuação tecnológica dentro de plataformas consolidadas.
Ao longo dos últimos anos, no entanto, percebe-se, com clareza, uma busca por
atuação da empresa dentro de uma nova arquitetura de serviço dentro do padrão de mercado. O
rápido entendimento acerca da migração da percepção de valor do cliente sobre os serviços de
telecomunicações levou a empresa a articular seu modelo de negócios de maneira nova a fim
de priorizar o customer experience e viabilizar a utilização gratuita de aplicativos de redes
sociais como o Whatsapp e o Facebook. Essa rápida articulação mostra os primeiros sinais de
atuação da empresa em um terceiro espaço de inovação, buscando novas estruturas através de
melhorias incrementais nos seus serviços e modelo de negócios.
As últimas iniciativas divulgadas pela empresa parecem caminhar nesse sentido,
para dentro do campo de Coevolução. As frentes de trabalho com tecnologias ditas
exponenciais, com potencial significativo de ruptura, como o big data e a internet das coisas,
requerem da organização o desenvolvimento de novas competências e, em certa medida, o uso
da colaboração de entidades externas, de modo a viabilizar uma transição cultural e um fluxo
de novas concepções tecnológicas para dentro da empresa.
Frente a esta amplitude de aplicação dessas tecnologias e o horizonte incerto de
seus picos de desempenho, a necessidade de monitoramento contínuo das tendências tornou-se
fundamental para que a empresa se mantenha atualizada. Uma vez que a atuação em parceria
com concorrentes e fornecedores é uma estratégia já utilizada, pode ser entendido que inovar
111
abertamente não é, necessariamente, uma novidade para empresa. O que pode ser observado é
uma expansão nos campos e nas formas de atuação pelos quais a empresa opera abertamente.
Figura 41: Análise do mapa de busca por inovação na XYZ. Elaboração própria.
Diante dessas considerações, parece ser coerente a estratégia de inovação aberta
escolhida pela empresa. Uma vez que é fortemente ligado a indústria informática, o setor de
telecomunicações viu forte enriquecimento do conhecimento técnico no ambiente ao seu
entorno, pautado pelo avanço de tecnologias de processamento, armazenamento e transferência
de dados. Este é, portanto, um movimento coerente com o histórico do segmento, que parece
confluir para o modelo de uma “indústria digital”, onde cada vez mais há uma tendência de que,
haja uma convergência de indústrias, por meio da tecnologia e dos modelos de negócios do
setor (CAMEIRA et al, 2008).
6.2. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS NA XYZ
A empresa XYZ divulga amplamente, por meio dos seus canais oficiais e
participações em eventos e palestra, que adota uma abordagem de inovação aberta, voltada para
novos negócios. Como citado anteriormente, esta frente de atuação é um complemento à frente
de pesquisa e desenvolvimento da empresa. A partir do framework proposto por Nambisam e
112
Sawhney (2011), é possível retirar algumas conclusão à respeito de que forma a inovação aberta
tem sido abordada pela empresa.
Historicamente, por conta de suas ações conjuntas com fornecedores e concorrentes
para desenvolvimento de novas tecnologias do segmento, é possível concluir que,
tradicionalmente, a empresa opera dentro do modelo ‘Orquestra’. Não foi possível esclarecer
se, dentro dessas iniciativas – como o compartilhamento de infraestrutura e radiofrequência
como forma de reduzir custos – a empresa atuou no papel de liderança mas, para todos os efeitos
parece correto assumir que o mercado de telecomunicações opere sob essa lógica mais
estruturada e aversa ao risco. Esta hipótese é reforçada pelo contexto geral do Brasil, inferido
do relatório da 100 Open Startups.
Há de se ressaltar que as iniciativas de inovação aberta mais recentes vêm
demonstrando uma transição XYZ para dois novos modelos: o de Bazar Criativo e o de Estação
de Modificação.
Na zona de Bazar Criativo é possível mencionar as ações de engajamento mais
gerais que a empresa tem empreendido através dos Hackathons e conexões com hubs. Através
do monitoramento contínuo das tendências tecnológicas das startups, a empresa consegue
acompanhar diferentes iniciativas em diferentes níveis de maturidade a fim de escolher de que
forma pretende compor seu portfólio.
As iniciativas de Foundry e Spin-offs já conversam mais com a zona de Estação de
Modificação, uma vez que visam atender desafios de inovação dentro das fronteiras da empresa,
ainda que adotando uma postura mais colaborativa no que diz respeito à liderança nas
iniciativas.
De modo geral, o relacionamento da XYZ com o ecossistema de startups, partindo
do framework de objetivos proposto pelo estudo do INSEAD, parece ser bem equilibrado. As
iniciativas parecem se complementar de forma equilibrada, de modo a atender com consistência
aos objetivos corporativos propostos.
113
Figura 42: Análise de Modelos de Inovação Aberta. Adaptado de TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish &
SAWHNEY, Mohanbir. Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. Gestão & Regionalidade, v. 27, n. 81, 11 jan. 2012., p. 63.
Um fator de destaque é o peso que elementos estratégicos como a inovação
tecnológica em si e o desenvolvimento da plataforma possuem no portfólio. É possível inferir
que, de modo análogo aos casos da Orange e da Microsoft (Capítulo 4, seções 4.1.6.1 e 4.1.6.2),
o desenvolvimento da plataforma é fator relevante dentro de indústrias com forte base
tecnológica como é o caso das três empresas questão – igualmente é a necessidade de inovação
tecnológica constante nos seus serviços, produtos e processos – dado o rápido ritmo da dinâmica
tecnológica desses mercados.
114
Figura 43: Análise de Objetivos Corporativos x CSE. Elaboração Própria.
Um ponto de atenção a ser apontado nesta análise, reconhecendo suas limitações
em termos de informações sobre a empresa, é a carência de iniciativas orientadas para resolução
de problemas. De fato, o conceito de ‘Programas de Startups’ do artigo da INSEAD parece não
contemplar o modelo de Foundry, visto que é dedicado inteiramente à resolução de problemas
reais da empresa. No entanto, a existência de um programa deste gênero sendo prospectado para
futuro do portfólio de inovação da empresa pressupõe uma consciência da empresa em relação
a esta carência, e uma preocupação em supri-la.
Já segundo o framework proposto pelo 100 Open Startups, indica uma preocupação
majoritária com a atuação em canais que favoreçam o posicionamento da empresa dentro do
ecossistema de inovação. Apesar de ser menos ligado ao desenvolvimento tecnológico em si,
este perfil de inovação está coerente com o padrão de aversão ao risco encontrado dentre o
portfólio de CSE da maior parte das empresas brasileiras.
115
Figura 44: Análise de Tipos de CSE. Elaboração própria.
É possível observar ainda um começo de atuação em relacionamentos de
plataforma, referente ao relacionamento entre a Empresa XYZ e a seu spin-off voltado para
Internet of Things (IoT). Nesse sentido, o portfólio de relacionamentos da empresa, em
concordância com as conclusões obtidas pela análise proposta pelo estudo do INSEAD, reforça
a ênfase da empresa na construção de relacionamentos que valorizem o seu posicionamento no
mercado de telecomunicações enquanto uma plataforma sólida para outros serviços.
Em uma análise mais quantitativa, baseada nos frameworks propostos pelo
INSEAD é possível observar que, no geral, a atuação da XYZ dentro do ecossistema de startups
ainda ocorre de maneira tímida. Provavelmente não por acaso esteja mais alta a sua pontuação
no driver de horizonte estratégico (Tabela 9), o que parece apontar para uma tendência de
crescimento na estratégia de inovação aberta da empresa, além de um foco no longo prazo.
Desta análise numérica, foi plotado o gráfico da figura 44.
Tabela 9: Análise de Tabela de Pontuação de CSE. Elaboração própria.
116
Figura 45: Análise quantitativa do Portfolio da XYZ. Elaboração própria.
Ambas as análises parecem se concentrar em iniciativas de forte apelo cultural, de
onde é possível concluir uma preocupação na familiarização dos colaboradores com esse
contexto de inovação e interação com startups. Tal abordagem parece ser coerente com a
aversão a risco encontrada no Brasil, identificada ao longo do estudo da 100 Open Startups, ao
longo da seção 4.2.3. A forte ênfase em relacionamentos de longo prazo observada acima
reforça a tese de que a Empresa XYZ ainda possui um portfólio de CSE conservador, se
comparada à casos como o da Orange (descrito na seção 4.1.6.2).
De acordo com Bonzom e Netessine (2016, p. 27), inclusive, 19 das 23 empresas
de telecomunicações que compõem a lista da Forbes 500 com relacionamentos com startups
trabalham com Corporate Venture, 11 possuem aceleradoras próprias e 7 também operam
organizando competições de startups. As duas primeiras formas de relacionamento são
consideradas pelos autores relativamente mais agressivas e direcionadas para horizontes mais
curtos.
Parece, portanto, haver um desalinhamento significativo entre o portfólio da XYZ
e as atuais práticas do mercado internacional no seu segmento. Há de se considerar, no entanto,
questões geográficas e geopolíticas relevantes como, por exemplo, a infraestrutura de
telecomunicações, os diferentes pesos das regulamentações governamentais e o capital de risco
disponível para investimentos em um país como o Brasil frente aos países de primeiro mundo,
onde parte considerável da lista da Forbes estão sediadas.
117
Nesse sentido, importante ressaltar que esta análise carece da construção de um
referencial “macro” no que diz respeito ao desempenho de outras empresas brasileiras
empreendendo iniciativas abertas de inovação. Em especial no segmento de telecomunicações,
onde uma análise do gênero, em âmbito nacional, poderia oferecer uma visão mais ampla acerca
do comportamento das concorrentes da empresa.
À luz do framework proposto por Weiblen e Chesbrough (2016), é possível verificar
que a empresa atua com consistência dentro do modelo ‘de fora para dentro’, buscando
tecnologias externas para auxiliar no processo de melhoria das suas operações (Figura 45). A
iniciativa de spin-off é a única em seu portfólio que caminha em direção a lógica oposta, de
dentro para fora, mostrando um primeiro passo dentro de uma nova abordagem de
intraempreendedorismo. Nesse âmbito, confirma-se a postura declarada da empresa em, nesse
momento, não envolver equity nos seus relacionamentos com startups.
Figura 46: Análise de Identificação de Iniciativas. Adaptado de WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. Engaging with
Startups to Enhance Corporate Innovation. California Management Review, v. 57, n. 2, p. 66–90, fev. 2015.
Nesse sentido é possível caracterizar os objetivos de investimento da empresa,
conforme Chesbrough (2002), como de natureza estratégica, e não financeira. Ou seja, os
investimentos são feitos visando buscar sinergias com novos parceiros, de forma que seja
possível, através desses relacionamentos, aumentar as vendas e os lucros dos negócios da
empresa. Paralelamente, conforme apontado ao longo do caso no capítulo anterior, a empresa
possui em seu portfólio relacionamentos que buscam melhor aproveitamento dos ativos da
empresa em favor dos objetivos em inovação aberta, dentre os quais se destacam a utilização
da base de clientes e plataforma de cobrança. Assim, podemos depreender que há uma forte
ligação com as capacitações operacionais da empresa. Configura-se, portanto, os investimentos
118
da empresa como ‘Direcionadores’, ou seja, destinados a sustentar a estratégia atual da empresa
(Figura 46). Em outras palavras, o atual portfólio de relacionamentos com startups da empresa
não está, atualmente, orientado a lidar com inovações disruptivas.
Figura 47: Análise de Tipos de Envolvimento com Startups. Adaptado de Chesbrough (2002) apud BURGELMAN, R. A.;
CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 397.
É possível, portanto, verificar um alinhamento entre os frameworks estudados. Em
um quadro geral, a empresa XYZ atua de forma conservadora no âmbito da gestão da inovação,
priorizando iniciativas com a qual seus colaboradores se sintam confortáveis e trabalhando em
consonância com as capacitações organizacionais e as prioridades da empresa.
Uma vez que este diagnóstico encontra certa coerência com o contexto nacional
levantado pela 100 Open Startups, cabe identificar o nível de maturidade relativo que a empresa
XYZ. O gráfico elaborado na seção 4.4.1 pode, neste caso, oferecer uma perspectiva
interessante (Figura 47). Através dele, é possível constatar que a XYZ já rompeu a barreira de
aprendizado, iniciando relacionamentos corporativos com startups em um novo patamar de
risco. A perspectiva do programa de Foundry reforça o sentido desse deslocamento.
119
Figura 48: Análise de Gráfico de maturidade de CSE's. Elaboração própria.
É possível concluir, portanto, que como a maior parte dos programas de
engajamento com startups se encontra dentro do Grupo B, a empresa XYZ possui um portfolio
– ainda que conservador frente aos padrões mundiais – significativamente mais maduro que a
média nacional – a qual 70% ainda atua no nível do Grupo A. Uma vez que a matriz da empresa
já posssui iniciativas de aceleração com o uso de equity, é esperado que, eventualmente, a
empresa ingresse na zona de posse através de relações de investimento e/ou fusões e aquisições.
120
7. CONCLUSÕES
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma síntese do conteúdo desenvolvido
ao longo deste estudo bem como das contribuições, análises, limitações identificadas no
trabalho e os possíveis encaminhamentos para eventuais desdobramentos.
7.1. SÍNTESE DO ESTUDO
O capítulo 1 introduziu o tema a ser abordado no estudo, apresentando o fenômeno
das startups, destacando a relevância que construíram dentro do ecossistema de negócios, e
explicando a preocupação emergente de grandes empresas em construir relacionamentos entre
elas a fim de protegerem a sua competitividade. Houve uma preocupação específica em ressaltar
que a prática de inovação por meio da interação e colaboração entre entidades diferentes não é
absolutamente algo novo e inédito, mas uma prática que já vem sendo estudada ao longo das
últimas décadas, antes mesmo do conceito de inovação aberta se popularizar. A novidade em
questão consiste na dinâmica de colaboração específica entre grandes empresas startups, e nas
consequências que essas interações têm sobre o funcionamento da corporação. A partir desse
contexto, foi elucidada a relevância do tema à luz da Engenharia de Produção. Na sequência,
foram explicitados os objetivos gerais e específicos almejados pelo estudo, a metodologia de
pesquisa utilizada para construção do conteúdo desenvolvido, e um guia relativo a estrutura
textual do estudo.
O capítulo 2 buscou nivelar os conhecimentos acerca dos mecanismos de gestão da
inovação. Para isso foram explicados alguns conceitos chave, bem como as principais formas
de categorias e classificações que ajudam a compreender a complexidade por trás do fenômeno
da inovação tecnológica. A partir deste capítulo foi possível obter uma compreensão a respeito
das dinâmicas de inovação incremental e radical, de arquitetura e de componente e, por fim,
das inovações disruptivas. Esta compreensão é especialmente útil para fundamentar a
segmentação das abordagens corporativas na alocação das suas capacitações para inovar, por
meio das atividades de exploitation e exploration. Através dessa conceituação, fica exposta a
principal dificuldade na articulação das capacitações tradicionais das grandes em iniciativas de
exploração, onde uma nova arquitetura de conhecimento é necessária. A partir desse
entendimento, foi trazido o conceito de empreendedorismo corporativo interno, explicitando
um histórico acerca do seu desenvolvimento, desde um formato mais fechado e linear, até a
121
concepção de um modelo mais aberto e integrado, incorporando de maneira mais orgânica o
ecossistema de negócios enquanto fonte de inovações.
O capítulo 3 foca em aprofundar o conceito de inovação aberta. Os conceitos de
redes de inovação, pautados no quinto modelo de processo de inovação de Rothwell, foram
melhor explicados para ambientar a discussão acerca do ecossistema e suas interações. Dessa
forma, foi trazida uma categorização em torno do conceito de inovação aberta, identificando as
diferentes estruturas assumidas pelos agentes dentro do ecossistema e os diferentes papéis
exercidos pelas grandes empresas, fornecedores, entidades diversas e as startups.
O capítulo 4 tornou a discussão mais específica, olhando para o empreendedorismo
corporativo sob a ótica do engajamento corporativo com startups. Para essa análise, foi
selecionada bibliografia considerada relevante, com especial ênfase em referências mais
empíricas. A revisão em sequência apresentou diferentes formas de categorização, que
permitiram compreender melhor os objetivos que grandes empresas podem almejar atingir por
meio do engajamento corporativo com startups, bem como os diferentes canais de
relacionamento através dos quais podem trabalhar para atingí-los. Um destaque em especial foi
a ponderação que se mostra necessária durante o desenho do portfólio de inovação corporativa,
visto que cada forma de relacionamento possui características específicas em custo, risco,
envolvimento e contribuição na direção de um ou outro objetivo. Duas informações adicionais
auxiliaram no enriquecimento da discussão: o primeiro consistiu do panorama geral traçado
pela 100 Open Startups a respeito do cenário brasileiro, no que diz respeito a relacionamentos
entre grandes empresas e startups; e o segundo, as diferentes estratégias de investimento
elencadas por Chesbrough, e como elas podem contribuir para a estratégia da empresa. Por fim,
foi realizada uma análise comparativa, de onde buscou-se construir uma contribuição relevante
para este estudo. Nesse último trecho, foi possível observar como as literaturas analisadas no
capítulo possuem um forte grau de coerência, mostrando coesão entre as perspectivas
acadêmicas e do mercado. Adicionalmente, foi criado um gráfico, onde foi possível ver com
maior clareza a progressão dos diferentes canais de relacionamento, baseados em diferentes
parâmetros, no que pode ser lido como uma evolução no grau de maturidade de uma empresa
na sua estratégia de inovação aberta.
O capítulo 5 contemplou o caso da empresa XYZ. A fim de contextualizar a
discussão, foi realizado um descritivo do negócio da empresa, localizando-a enquanto ao seu
histórico, eventos marcantes, espaço de atuação, situação econômica e posição relativa aos seus
concorrentes. Dentro deste contexto, foi descrito de modo breve o portfólio de inovação
122
declarado pela XYZ, categorizando, na sequência, as iniciativas de relacionamentos com
startups dentro das categorias levantadas anteriormente. A partir desse quadro, utilizou-se a
ferramenta proposta por Burgelman para identificar a situação da empresa no que diz respeito
às iniciativas de empreendedorismo corporativo interno.
O capítulo 6 complementa o anterior através de uma série de análises realizadas
sobre o portfólio de iniciativas de inovação aberta da empresa, à luz do quadro teórico
construído ao longo do estudo. Foi possível identificar, a partir das ferramentas propostas, um
entendimento acerca do perfil de inovação limitada, voltado fortemente para inovações dentro
da arquitetura tanto em nível incremental, quanto radical. Em linhas gerais, foi observado que
os objetivos do portfólio parecem ser consistentes com o perfil de uma empresa de tecnologia.
Consensualmente, os frameworks aplicados parecem indicar um perfil de inovação
consideravelmente conservador, embora seja possível visualizar uma tendência na direção de
abordagens mais abertas a risco. Importante ressaltar que, apesar deste perfil, a empresa parece
em consonância ou até à frente, no que diz respeito ao quadro nacional de 2016, reportado pela
100 Open Startups.
7.2. LIMITAÇÕES E ENCAMINHAMENTOS PARA PESQUISAS FUTURAS
O caso, apesar de oferecer um diagnóstico razoável das iniciativas de engajamento
corporativo com startups, possui uma limitação evidente relativo a um referencial comparativo.
Nesse sentido, um melhor entendimento grau de maturidade dos relacionamentos entre grandes
empresas e startups no cenário nacional ofereceria uma perspectiva mais clara da empresa XYZ
dentro de um contexto macro. Apesar de este estudo oferecer um conjunto de ferramentas
estruturado, seria necessário um complemento teórico que incorporasse alguns elementos
macroeconômicos e setoriais mais robustos para a discussão.
De modo similar, fica evidente a importância de complementar este estudo com
uma análise comparativa junto a outras empresas do ramo de telecomunicações. Dessa maneira,
poderia ser possível discutir a competitividade do portfólio de inovação da empresa XYZ, e
entender a efetividade do mesmo no atingimento dos seus objetivos corporativos.
Vale ressaltar ainda que, conforme visto, a difusão de conhecimento por meio da
tecnologia tem acelerado as dinâmicas dos negócios dentro do ambiente de competição. Diante
disso, é natural esperar que os materiais mais recentes aqui utilizados – publicados nos últimos
3 anos – possam estar desatualizados, frente a possível emergência de novas formas de
123
relacionamentos e interações entre grandes empresas e o ecossistema. Nesse sentido, é
particularmente importante, que a revisão da literatura disponível seja refeita com frequência.
Por fim, esta estrutura de análise permite entender, ainda que superficialmente, o
perfil geral de empreendedorismo corporativo interno de muitas empresas e indústrias, por meio
de informações públicas e acessíveis. Desta forma, o desenvolvimento continuo de um método
de diagnóstico nesse sentido pode ser extremamente valioso para medir e monitorar as
atividades dentro do ecossistema de inovação brasileiro e, eventualmente, identificar formas
mais eficazes de fomentá-lo. Cabe ressaltar ainda que este é um primeiro trabalho empírico e
de natureza descritiva. Portanto, reaplica-lo em múltiplas grandes empresas pode ajudar a
compor um quadro comparativo interessante a respeito dos estágios de maturidade do
ecossistema brasileiro de inovação, permitindo que este quadro conceitual possa ser revisto e
aprimorado de forma a se tornar cada vez mais aplicável à realidade.
124
8. REFERÊNCIAS
ALBERTI, F. G.; PIZZURNO, E. Oops, I did it again! Knowledge leaks in open innovation networks with start-ups. European Journal of Innovation Management, v. 20, n. 1, p. 50–79, 9 jan. 2017. BAUM, J. A. C.; LI, S. X.; USHER, J. M. Making the Next Move: How Experiential and Vicarious Learning Shape the Locations of Chains’ Acquisitions. Administrative Science Quarterly, v. 45, n. 4, p. 766–801, 2000. BIGNETTI, L. P. O processo de inovação em empresas intensivas em conhecimento. Revista de Administração Contemporânea, v. 6, n. 3, p. 33–53, dez. 2002. BORCHARDT, M. et al. O perfil do engenheiro de produção: a visão de empresas da região metropolitana de Porto Alegre. Production, v. 19, n. 2, p. 230–248, 2009. BURGELMAN, R. A; Entrepreneurial actions, innovation, and appropriability - 2007 - Strategic Entrepreneurship Journal - Wiley Online Library. [s.d.]. BURGELMAN, R. A. Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study. Management Science, v. 29, n. 12, p. 1349–1364, 1983. BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5ª ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009. BURGELMAN, R. A.; VALIKANGAS, L. Internal Corporate Venturing Cycles: A Nagging Strategic Leadership Challenge. Rochester, NY: Social Science Research Network, 1 abr. 2005. Disponível em: <https://papers.ssrn.com/abstract=804546>. Acesso em: 20 ago. 2018. CHESBROUGH, H. W. Making sense of corporate venture capital. Harvard Business Review, v. 80, n. 3, p. 90–99, 133, mar. 2002. CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. First Trade Paper edition ed. Boston, Mass: Harvard Business Review Press, 2005. CHRISTENSEN. O Dilema Da Inovacao. Quando As Novas Tecnologias Levam As Empresas Ao Fracasso. Edição: 1 ed. [s.l.] MBOOKS, 2011. CHRISTENSEN, C. M.; KAUFMAN, S. P. Assessing Your Organization’s Capabilities: Resources, Processes and Priorities. 13 set. 2006. Computerworld: O porta-voz do mercado de tecnologia! Disponível em: <https://computerworld.com.br/>. Acesso em: 24 ago. 2018. DCI | Portal de Tecnologia. Disponível em: <https://www.dci.com.br/2.219/ >. Acesso em: 20 ago. 2018.
125
DRUCKER, P. F. Innovation and entrepreneurship: practice and principles. Reprint ed. New York, NY: HarperBusiness, 2003. E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível em: <http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 2018. HE, Z.-L.; WONG, P.-K. Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. Organization Science, v. 15, n. 4, p. 481–494, ago. 2004. HENDERSON, R. M.; CLARK, K. B. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms. Administrative Science Quarterly, v. 35, n. 1, p. 9, mar. 1990. KONRAD, A. The Best Startup Accelerators Of 2017. Disponível em: <https://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2017/06/07/best-accelerators-of-2017/>. Acesso em: 20 ago. 2018. LENFLE, S. Exploration, project evaluation and design theory: a rereading of the Manhattan case. International Journal of Managing Projects in Business, v. 5, n. 3, p. 486–507, 15 jun. 2012. LEVERICK, F.; LITTLER, D. Risks and Rewards of Collaboration: Survey of Product Development Collaboration in UK Companies. Manchester: UMIST,Manchester School of Management, 1993. MARCH, J. G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, v. 2, n. 1, p. 71–87, fev. 1991. Mídia Turis | Portal de Telecomunicações [s.d.]. Disponível em: <http://www.midiaturis.com.br/ >. Acesso em: 20 ago. 2018 Minha Operadora | Portal de Telecomunicações. , [s.d.]. Disponível em: <https://www.minhaoperadora.com.br/2018/04/ >. Acesso em: 20 ago. 2018 Mobile Time | Portal de Telecomunicações. Disponível em: <https://www.mobiletime.com.br/noticias/19/07/2016/. Acesso em: 20 ago. 2018 <https://economiadeservicos.com/2017/06/22/o-que-esta-havendo-com-as-operadoras-de-telecomunicacoes-na-era-digital/>. Acesso em: 4 set. 2018. MOORE, J. F. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review, v. 71, n. 3, p. 75–86, jun. 1993. PELTONIEMI, M. Business ecosystem as the new approach to complex adaptive business environments. Disponível em: </paper/Business-ecosystem-as-the-new-approach-to-complex-Peltoniemi/586407b38cc3bb0560ff9941a89f3402e34ee08b>. Acesso em: 20 ago. 2018.
126
ROTHWELL, R. Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s. R&D Management, v. 22, n. 3, p. 221–240, jul. 1992. ROTHWELL, R. Towards the Fifth‐generation Innovation Process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7–31, fev. 1994. SCHUMPETER, J. A. Capitalism, socialism and democracy. 1. Harper colophon ed., [Nachdr.] ed. New York, NY: HarperPerennial, 2006. SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. New Brunswick, N.J: Transaction Books, 1983. SPENDER, J.-C. et al. Startups and open innovation: a review of the literature. European Journal of Innovation Management, v. 20, n. 1, p. 4–30, 9 jan. 2017. STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em: <http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018.
SUJATA, J., SOHAG, S., TANU, D., CHINTAN, D., SHUBHAM, P. and SUMIT, G. Impact of Over the Top (OTT) Services on Telecom Service Providers. Indian Journal of Science and Technology, 8(S4), p.145, fev 2015. TEECE, D. J. Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research Policy, v. 15, n. 6, p. 285–305, dez. 1986. Telecom Webinar | Portal de Telecomunicações, 11 abr. 2018. Disponível em: <https://telecomwebinar.com/2018/04/11>. Acesso em: 20 ago. 2018 Telesíntese | Portal de Telecomunicações. Disponível em: <http://www.telesintese.com.br/ Acesso em: 20 ago. 2018 These Are the Best International Business Schools. Bloomberg.com, [s.d.]. TIDD, J.; BESSANT, J. R. Gestão da Inovação. Integrando Tecnologia. Edição: 5a ed. [s.l.] Bookman, 2015. TIDD, J.; BESSANT, J. R. Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. Fifth edition ed. Chichester, West Sussex, United Kingdom: John Wiley & Sons, 2013. Startupi | Portal de Empreendedorismo, 21 out. 2016. Disponível em: <https://startupi.com.br/2016/10/ >. Acesso em: 20 ago. 2018 TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish & SAWHNEY, Mohanbir. Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. Gestão & Regionalidade, v. 27, n. 81, 11 jan. 2012.
127
TUSHMAN, M. L.; O’REILLY, C. A. Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, v. 38, n. 4, p. 8–29, jul. 1996. TUSHMAN, M.; O’REILLY, C. A. Winning through innovation: a practical guide to leading organizational change and renewal. Rev. ed. ed. Boston, Mass: Harvard Business School Press, 2002. Valor Econômico | Portal de Notícias. Disponível em: <https://www.valor.com.br/empresas/4639547/ >. Acesso em: 20 ago. 2018. WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation. California Management Review, v. 57, n. 2, p. 66–90, fev. 2015. https://economiadeservicos.com/2017/06/22/o-que-esta-havendo-com-as-operadoras-de-telecomunicacoes-na-era-digital/
