ENTENDENDO A METODOLOGIA SEIS SIGMA E SUAS...

UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO

Engenharia de Produção

CARLOS FELIPPE TAMASSIA DE CARVALHO

ENTENDENDO A METODOLOGIA SEIS SIGMA E SUAS

PRINCIPAIS FERRAMENTAS

CAMPINAS

2014

1

CARLOS FELIPPE TAMASSIA DE CARVALHO – RA004201000975

ENTENDENDO A METODOLOGIA SEIS SIGMA E SUAS

PRINCIPAIS FERRAMENTAS

Monografia final apresentada ao curso do

Engenharia de Produção da Universidade São

Francisco, como requisito parcial para

obtenção do título de Bacharel em Engenharia

de Produção.

Orientador: Prof. Ms. Francisco Henriques

2

Campinas

3

Resumo

Com a globalização do mundo, a competitividade obrigou as empresas a avançarem

em termos de qualidade e redução de custos. As empresas que assim fizeram, otimizaram

seus processos e implantaram grandes programas de qualidade com o objetivo de atender

as necessidades e expectativas do cliente além da redução dos custos. A metodologia Seis

Sigma tem como base a utilização de ferramentas específicas para cada tipo de processo,

buscando melhorias expressivas em relação a ganhos de processos e redução de custos.

Este trabalho busca, através da revisão da literatura, apresentar as principais ferramentas

qualitativas da metodologia Seis Sigma, além de aplicar o uso dessas ferramentas em uma

empresa de manufatura por encomenda, demonstrando que este tipo de empresa pode ter

acesso a essa ferramenta de melhoria de processo, na qual hoje ajuda grandes empresas a

reduzirem custos e também a melhorar a qualidade de seus produtos.

O trabalho demonstra aspectos importantes e organizados da metodologia,

demonstrando passo a passo como utilizar suas ferramentas estatísticas e expondo suas

estratégias para a organização, verificando o quanto pode ser enfatizado. Como

metodologia, há um levantamento bibliográfico da teoria do Programa de Seis Sigma,

expondo as principais ferramentas utilizadas para melhoria da qualidade. Após isto, é

apresentado um estudo de caso, que tem como objetivo reduzir o tempo de montagem

mecânica dos equipamentos e também a redução da quantidade de informações faltantes

nos desenhos de montagem mecânica, através de uma proposta adaptada à realidade da

empresa. Após a aplicação das ferramentas seis sigma, foi possível alcançar, como

resultado, uma redução de 25% no tempo de montagem mecânica e também uma redução

de 60% na quantidade de informações faltantes provenientes dos desenhos, possibilitando

ainda melhorias da ordem cultural e estratégica.

Palavras-chave: Seis Sigma, ferramentas estatísticas, manufatura por encomenda,

montagem mecânica, melhoria

4

Abstract

With the globalization of world competitiveness has forced companies to move

forward in terms of quality and cost reduction. Companies that did so optimizing their

processes and implemented major quality programs in order to meet customer needs and

expectations while lowering costs. The Six Sigma methodology is based on the use of

specific tools for each type of process, seeking significant improvements over the process

gains and cost savings. This work seeks, through the literature review, present the main

qualitative tools of Six Sigma methodology, and apply using these tools in a custom

manufacturing company, showing that this type of company can have access to this

improvement tool process, in which today helps large companies to reduce costs and also

improve the quality of their products.

The work demonstrates important aspects about the methodology, showing step by

step how to use their statistical tools and exposing their strategies for the organization by

checking how much can be emphasized. As a methodology, there is a literature review of the

theory of Six Sigma program, exposing the main tools used for quality improvement. After

this, a case study is presented, which aims to reduce the mechanical assembly time of the

equipment and also reducing the amount of missing information in the mechanical assembly

drawings, through a proposal adapted to the reality of the company. After the application of

Six Sigma tools, was achieved as a result of a reduction 25% in the mechanical assembly

time and also a 60% reduction in the amount of missing information from drawings, also

enabling improvements of the cultural order and strategic.

Keywords: Six Sigma, statistical tools, custom service, manufacturing firm on demand,

mechanical assembly, improvements.

5

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ ....12

2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE SEIS SIGMA .................................................. ....14

2.1 ORIGEM DO SEIS SIGMA ....................................................................................... ....14

2.2 CONCEITO ............................................................................................................... ....14

2.3 SIGMA ...................................................................................................................... ....15

2.4 CONCEITOS FUNDAMENTAIS ESTATÍSTICOS ..................................................... ....15

2.4.1 Variabilidade .......................................................................................................... ....15

2.4.2 Processo Deslocado ............................................................................................. ....17

2.4.3 Limite de especificação (LE) .................................................................................. ....17

2.4.4 Limite de Controle (LC) .......................................................................................... ....18

2.5 A EQUIPE SEIS SIGMA ........................................................................................... ....18

2.6 DMAIC ...................................................................................................................... ....19

2.6.1 FASE D (DEFINE) - DEFINIR ................................................................................ ....20

2.6.1.1 Fluxograma ......................................................................................................... ....21

2.6.1.2 Mapa de Processo .............................................................................................. ....22

2.6.1.3 Lista de Verificação ............................................................................................. ....23

2.6.1.4 Voz do Cliente ..................................................................................................... ....23

2.6.1.5 Fator Crítico do Processo (CTQ) ......................................................................... ....24

2.6.1.6 Quality Function Deployment (QFD) ................................................................... ....24

2.6.2 FASE M (MEASURE) - MEDIR .............................................................................. ....25

2.6.2.1 Histograma ......................................................................................................... ....26

2.6.2.2 Gráfico de Controle ............................................................................................. ....27

6

2.6.2.3 Capacidade do Processo – Cp e Cpk ................................................................. ....28

2.6.2.4 Diagrama de Pareto ............................................................................................ ....29

2.6.3 FASE A (ANALYSE) - ANALISAR .......................................................................... ....30

2.6.3.1 Diagrama de Dispersão ...................................................................................... ....31

2.6.3.2 Brainstorming ...................................................................................................... ....31

2.6.3.3 Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................... ....31

2.6.3.4 Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA) ..................................................... ....32

2.6.4 FASE I (IMPROVE) - MELHORAR......................................................................... ....33

2.6.4.1 Matriz de Prorização ........................................................................................... ....32

2.6.4.2 Ferramentas Lean Manufacturing ....................................................................... ....34

2.6.4.2.1 Just in Time (JIT) ............................................................................................. ....35

2.6.4.2.2 Kaizen .............................................................................................................. ....35

2.6.4.2.3 Kanban ............................................................................................................ ....35

2.6.4.2.4 5S .................................................................................................................... ....36

2.6.4.3 Benchmarking .................................................................................................... ....36

2.6.5 FASE C (CONTROL) CONTROLAR ...................................................................... ....36

2.6.5.1 Poka Yoke .......................................................................................................... ....37

2.6.5.2 Sistemas de Medição .......................................................................................... ....37

3 METODOLOGIA .......................................................................................................... ....38

4 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... ....41

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................ ....40

4.2 CARACTERÍSITCAS DO SETOR PRODUTIVO ....................................................... ....41

4.2.1 Características do setor “montagem mecânica” ..................................................... ....42

4.3 PROCESSO DE MELHORIA – ETAPA PRÉ DMAIC ................................................ ....43

7

4.3.1 Apresentação da proposta ao setor “montagem mecânica” ................................... ....43

4.4 DEFINIR ................................................................................................................... ....43

4.5 MEDIR ...................................................................................................................... ....47

4.6 ANALISAR ................................................................................................................ ....51

4.6.1. Medindo a capacidade Sigma ............................................................................... ....52

4.7 MELHORAR ............................................................................................................. ....55

4.7.1 Melhoria – Falta de Treinamento para os Funcionários .......................................... ....56

4.7.2 Melhoria – Interação Maior entre os Setores da Fábrica ........................................ ....56

4.8 CONTROLAR ........................................................................................................... ....58

4.8.1 Medindo a capacidade Sigma do processo após a implantação das melhorias ..... ....60

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... ....62

6 CONCLUSÃO .............................................................................................................. ....63

6.1 Perspectiva para Trabalhos Futuros ......................................................................... ....64

Referência Bibliográfica ............................................................................................... ....65

Anexo A - Perfil Profissional ........................................................................................... ....67

Anexo B – Quadro de Necessidade ............................................................................... ....68

Anexo C - Relatório de Ocorrência ................................................................................. ....69

Anexo D – Reunião Interna de Qualidade ...................................................................... ....70

Anexo E – Tabela de Constantes para Cartas de Controle ............................................ ....71

8

Lista de Ilustrações

Figura 1 - Valor médio dos resultados do processo deslocado em 1,5 σ ........................ ....18

Figura 2 - A equipe Seis Sigma ...................................................................................... ....19

Figura 3 - Modelo de um fluxograma .............................................................................. ....22

Figura 4 - Modelo de um Mapa de Processo .................................................................. ....23

Figura 5 - Modelo de uma Lista de Verificação ............................................................... ....23

Figura 6 - Modelo de uma Casa da Qualidade ................................................................ ....25

Figura 7 - Histograma com Limite de Especificação ....................................................... ....27

Figura 8 - Exemplo de Gráfico de Controle ..................................................................... ....28

Figura 9 - Diagrama de Pareto ........................................................................................ ....30

Figura 10 - Exemplo de Diagrama de Dispersão ............................................................. ....31

Figura 11 - Exemplo de Diagrama de Ishikawa ............................................................... ....32

Figura 12 - Exemplo de FMEA ........................................................................................ ....33

Figura 13 - Exemplo de Matriz de Priorização................................................................. ....34

Figura 14 - Transportador Pneumático ........................................................................... ....41

Figura 15 - Diagrama de Pareto sobre Oportunidades de Melhoria ................................. ....47

Figura 16 - Histograma – Tempos de Montagem de Válvula Borboleta ........................... ....49

Figura 17 – Gráfico de Controle – Tempos de Montagem de Válvula Borboleta ............. ....49

Figura 18 – Histograma – Número de Informações Faltantes por Desenho .................... ....50

Figura 19 – Gráfico de Controle – Número de Informações Faltantes por Desenho ....... ....51

Figura 20 – Diagrama de Ishikawa .................................................................................. ....52

http://pt.wikipedia.org/wiki/%CE%A3

9

Lista de Tabelas

Tabela 1 - Matriz de Priorização sobre Oportunidades de Melhoria ................................ ....46

10

Lista de Quadros

Quadro 1 - Significado da escala sigma .......................................................................... ....16

Quadro 2 - Tradução do nível de qualidade para a linguagem financeira........................ ....16

Quadro 3 - Nível Sigma Pré Melhoria – Válvulas Borboleta ............................................ ....53

Quadro 4 - Limites e Capacidade – Válvulas Borboleta .................................................. ....53

Quadro 5 - Nível Sigma Pré Melhoria– Informações Faltantes por Desenho .................. ....54

Quadro 6 - Limites e Capacidade– Informações Faltantes por Desenho ......................... ....54

Quadro 7 - Plano de Ação – Oportunidades de Melhoria no Prazo ................................. ....55

Quadro 8 - Histograma – Tempos de Montagem Válvula Borboleta ................................ ....59

Quadro 9 - Histograma – Número de Informações Faltantes por Desenho ..................... ....59

Quadro 10 - Nível Sigma Pós Melhoria – Válvulas Borboletas ........................................ ....60

Quadro 11 - Nível Sigma Pós Melhoria– Informações Faltantes por Desenho ................ ....61

11

Lista de Equações

Equação 1 – Cálculo do Sigma ....................................................................................... ....14

Equação 2 – Cálculo da Capacidade do Processo ......................................................... ....27

Equação 3 - Cálculo do Índice da Capacidade considerando o limite inferior de

especificação .................................................................................................................. ....27

Equação 4 - Cálculo do Índice da Capacidade considerando o limite superior de

especificação .................................................................................................................. ....27

Equação 5 - Cálculo do Índice da Capacidade considerando os limites inferior e

superior de especificação ............................................................................................... ....27

12

1 Introdução

O tema Seis Sigma, durante a graduação foi por diversas vezes abordado, seja

em matéria de qualidade, seja em matéria de administração da produção. Durante

este período, foram apontados os benefícios que esta metodologia traz sendo sempre

citada a empresa Motorola. Porém, todo o aprendizado foi de forma muito genérica.

Na literatura, dificilmente encontramos abordagens específicas, tratando

principalmente sobre o uso da metodologia em empresas que produzem sob

encomenda. A ideia é buscar na literatura, os mais específicos trabalhos na qual

abordem o uso desta metodologia em empresas de manufatura não seriada.

Após muito estudo sobre o tema e a reflexão da ideia de “Como utilizar as

ferramentas do Seis Sigma”, descobre-se que logo no início as dificuldades

apareceram, pois é extremamente importante a escolha de projetos que deverão ser

melhorados. Para escolher um projeto, há diversas ferramentas e fontes a serem

pesquisadas. Desta forma, foram estudadas as ferramentas para saber qual se

encaixa ao tipo de empresas para, posterior a isto, começar a traçar quais as

melhorias devem ser aplicadas.

Nesta pesquisa, foram apontados os usos das ferramentas da filosofia DMAIC

(Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) nas empresas na qual produzem por

encomenda, ou seja, produção não seriada. A metodologia Seis Sigma, embora possa

ser aplicada em empresas de manufatura e serviços, a sua forma direcionada para

empresas que produzem sob encomenda é dificilmente encontrada, exigindo

pesquisas direcionadas para este tipo de empresas. O uso destas ferramentas em

empresas de manufatura não seriada, está fundamentada nos conhecimentos

adquiridos para a elaboração deste trabalho, juntamente com a rotina vivida na

empresa, que são extremamente importantes para os avanços na carreira de um

profissional que trabalha numa empresa deste tipo.

Embora haja uma infinidade de ferramentas, é importante citar as principais

utilizadas: Brainstorming, Entrevistas, Pesquisas, Casa da Qualidade, Ishikawa,

Fluxograma, FMEA, Cartas de Controle e Fator Crítico do Processo (CTQ). Há

também fontes na qual devem ser pesquisadas. Pesquisar as fontes significa buscar

em outros setores, com outras pessoas, fornecedores, etc., forma de melhoria, como

por exemplo, quando se avalia os fornecedores devem-se buscar aqueles na qual

tenham um prazo de entrega compatível com a data da sua necessidade.

13

De forma geral, a primeira etapa do Seis Sigma é a identificação dos projetos,

fase na qual grande parte da literatura considera como a sendo mais importante, pois

é a partir daqui que todo o projeto se desenvolverá. Nesta etapa, caberá aos

responsáveis, analisar todas as ferramentas disponíveis escolhendo e fazendo o uso

das que mais é compatível ao projeto, fazendo a ferramenta encaixar ao projeto. Vale

lembrar que, um projeto escolhido de forma errada, ou escolher um projeto com baixa

relação custo/benefício irá gerar grandes perdas para a empresa, pois ela destinará

recursos, mão-de-obra e tempo para este projeto, e o seu retorno não será aquele que

fora esperado.

A partir da definição do projeto, são levantados valores através da medição.

Como a ferramenta Seis Sigma é estatística, dados devem ser levantados para que

possa ser mensurado o nível de melhora obtido. Com os valores obtidos e a

identificação de projetos de melhoria, devem-se buscar as causas dos problemas.

Após isto, devem-se buscar melhorias e aplica-las para que, no processo final, seja

possível comparar os resultados obtidos e ver se a melhoria aplicada foi de fato

eficiente. Após verificar que os resultados alcançados foram aqueles planejados,

segue-se para a última etapa que consiste em validar a melhoria encontrada,

possibilitando assim o controle.

Para finalizar, quando se escolhe um tema como este, estudando as vantagens

e desvantagens do seu uso em empresas de manufatura não seriada, um desafio é

gerado, pois o tema não é comum na literatura, sendo que grande parte do conteúdo

está exposto em língua.

14

2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE SEIS SIGMA

2.1 ORIGEM DO SEIS SIGMA

O Programa de Qualidade Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro

de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar os concorrentes

estrangeiros, que estavam fabricando produtos de melhor qualidade a um custo mais

baixo. Coma divulgação deste sucesso outras empresas também passassem a utilizar

o Sei Sigma (WERKEMA, 2012).

No final de 1994, o então presidente da GE, Jack Welch, iniciou o estudo da

metodologia desenvolvida pelo então engenheiro da Motorola, Bill Smith. Diante do

fato, a primeira conclusão que se teve a respeito do Seis Sigma, é que ela é o

caminho para busca de bens e serviços com qualidade superior e de uma maior

rentabilidade para empresa (RODRIGUES, 2014).

Outras empresas como Asea Brown Boveri, AlliedSignai e Sony, passaram a

utilizar o Seis Sigma devido aos grandes ganhos obtidos através de seu uso. Como

exemplo, a Asea Brown Boveri, teve um ganho anual de U$$ 898 milhões em um

período de dois anos. Já a GE, como citada anteriormente, investiu 200 milhões de

dólares em 1996 e 250 milhões de dólares em 1997. Seu investimento logo teve

retorno, pois já em 1997, ela aumentou sua receita em 300 milhões de dólares. Em

1998 houve ganhos na ordem de 750 milhões de dólares. Em 1999 foram obtidos

ganhos de 1,5 bilhão de dólares (WERKEMA, 2012).

No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma tem aumentado a cada dia. A grande

pioneira foi a Whirpool (Multibrás e Embraco), que, em 1999 obteve mais de 20

milhões de reais de retorno. Além desta pioneira, outras também implantaram o Seis

Sigma. Dentre elas, destacam-se: Ambev; Braskem; Celma/GE; Gerdau, Nokia, Tigre

Tubos e Conexões; Tupy Fundições e Votorantim Cimentos (WERKEMA, 2012;

RODRIGUES, 2014).

2.2 CONCEITO

Seis Sigma é uma estratégia rigorosa que utiliza ferramentas e métodos

estatísticos para definir, medir, analisar, incorporar e controlar os processos ou

produtos existentes (ROTONDARO, 2008).

Segundo Kessler, “o termo Seis Sigma está diretamente relacionado com a

meta de atingir um nível de defeitos muito baixo ou próximo da perfeição, ao buscar

reduzir a variabilidade no resultado dos processos que se desejam controlar”.

Segundo Pande et al (2002), a metodologia Seis Sigma recebe diversas

definições. Ela pode ser uma forma de medir processos; uma meta tendente a eliminar

falhas e defeitos com o objetivo de atingir um nível de 3,4 Defeitos por Milhão de

Oportunidades (DPMO) ou até mesmo uma abordagem para mudar a cultura de uma

organização.

Apenas para fazer uma pequena introdução, esta metodologia “DMAIC”, na

qual suas iniciais significam, respectivamente, Definir, Medir, Agir, Melhorar e

15

Controlar, foi utilizada pelo alto nível da General Eletric. Eckes define a metodologia

DMAIC, como um método centrado “na identificação de problemas, na determinação

de suas causas, na formulação de ideias para a melhoria, no teste destas soluções e

na manutenção dos resultados positivos”.

Já Werkema (2012) define o Seis Sigma como: “uma estratégia gerencial

disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a

lucratividade das empresas, por meio de melhoria da qualidade de produtos e

processos e do aumento da satisfação dos clientes e consumidores”.

Para Rodrigues (2014), “o produto principal é a criação ou modificação de um

processo, com foco na maior rentabilidade do negócio e no atendimento mais eficaz

das necessidades e expectativas do cliente”. Ainda segundo este mesmo autor, o Seis

Sigma “trata a qualidade de forma sistêmica, considerando todas as ações e setores

de uma organização, e não somente as não conformidades de processos isolados”.

Fazendo um paralelo entre Rodrigues (2014) e Werkema (2012), podemos

notar que o Seis Sigma trata diretamente com qualidade dos produtos, principalmente

para atender as necessidades e expectativas do cliente, e ainda reduzindo custos e

despesas da empresa.

2.3 SIGMA

Segundo Werkema (2012), se o valor do desvio-padrão é alto, há muita

variação entre os resultados do processo (pouca uniformidade). Em contrapartida, se o

valor do desvio-padrão é baixo, há pouca variação (muita uniformidade). Ou seja,

quanto menor o valor do desvio-padrão, melhor será o processo. A fórmula para o

cálculo do desvio-padrão é:

Na formula acima, é o resultado individual do processo; é a média dos

resultados do processo e n é o número de resultados avaliados.

O termo sigma mede a capacidade do processo em trabalhar tendendo a zero

falha. Quando falamos em Seis Sigma, significa redução da variação no resultado

entregue aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.

Esses valores já considerando o processo deslocado de 1,5 σ (RODRIGUES, 2014). A

medição do nível Sigma dependerá de cálculos estatísticos, sendo que o quadro

abaixo nos mostra a quantidade de defeitos por milhão de oportunidades (DPMO),

considerando cada nível Sigma:


16

Quadro 1 – Significado da escala sigma

Nível Sigma Quantidade de DMPO Rendimento

Seis Sigma 3,1 DMPO 99,9997% livre de defeitos

Cinco Sigma 233 DPMO 99,98% livre de defeitos

Quadro Sigma 6210 DPMO 99,4% livre de defeitos

Três Sigma 66.807 DPMO 93,3% livre de defeitos

Dois Sigma 308.538 DPMO 69,1% livre de defeitos

Um Sigma 691.462 DPMO 30,9% livre de defeitos

FONTE: adaptado Trad & Maximiano (2009).

Segundo Werkema (2012), na tabela a seguir, os benefícios resultantes de se

alcançar o padrão Seis Sigma são traduzidos do nível da qualidade para a linguagem

financeira:

Quadro 2 - Tradução do nível de qualidade para a linguagem financeira

Nível da qualidade

Defeitos

por milhão

(ppm)

Custo da não qualidade

(% do faturamento da

empresa)

Dois Sigma 308.537 Não se aplica

Três Sigma 66.807 25 a 40%

Quatro Sigma 6.210 15 a 25%

Cinco Sigma 233 5 a 15%

Seis Sigma 3 < 1%

Fonte: adaptado de Werkema (2012).

2.4 CONCEITOS FUNDAMENTAIS ESTATÍSTICOS

Embora já apresentada anteriormente o conceito e a fórmula do Desvio Padrão

e também citado o termo “processo deslocado”, é necessário mergulhar mais a fundo

a respeito do processo deslocado, e também conceituar outras medidas e termos

estatísticos.

2.4.1 Variabilidade

Todo processo que possa ser entendido como a transformação de um conjunto

de parâmetros de entrada (input) em uma saída (output), sempre apresentará certo

grau de variabilidade entre os produtos, Carpinetti (2003). Estatisticamente falando,

Rodrigues (2014) define variabilidade como “a oscilação em torno da média ou ponto

ideal dos dados de um evento”. Segundo este mesmo autor, esta oscilação é devida a

causa comuns ou causas especiais. Entendemos causas comuns, como as causas

comuns ou naturais do processo. Já as causas especiais, são aquelas imprevisíveis e

esporádicas (RODRIGUES, 2014).

17

2.4.2 Processo deslocado

Segundo Rodrigues (2014), processos deslocados “são processos tratados em

condições reais, em que são considerados os efeitos e as consequências das

variáveis intermitentes e de agentes externos”, ou seja, “um processo padrão Seis

Sigma obrigatoriamente tem de ser tratado como deslocado, já que, devido a precisão,

o efeito de qualquer variável interveniente poderá afetar o resultado

2.4.3 Limite de especificação (LE)

Segundo Rodrigues (2014), “os limites de especificação são definidos pelo

mercado ou órgão regulador”. Rotondaro (2008) em seu livro usa o exemplo de um

restaurante, definindo como limite de especificação o tempo máximo em que um

cliente tolera esperar para ser atendido. O limite de especificação pode ser dividido em

Limite Superior de especificação (LSE) e Limite Inferior de Especificação (LIE). Neste

exemplo anterior, é fácil perceber que o cliente definiu o limite superior de

especificação como o tempo máximo em que tolera esperar para ser atendido.

Relacionando o limite de especificações, com as principais causas de

variabilidade, Rodrigues (2014) define que “os eventos que se apresentam fora dos

limites de especificação em um processo estável têm como origem uma causa

especial”. Entende-se como processo estável, aquele em que as ocorrências de

causas especiais são eventuais e raras.

Com a apresentação deste conceito estatístico, é possível apresentar uma

figura na qual permite uma visualização do significado da qualidade Seis Sigma,

considerando os limites de especificação, já falados anteriormente.

Podemos verificar nesta tabela que, mesmo se o processo sofrer uma variação

(negativa ou positiva) na média igual a 1,5 σ, a queda do nível de qualidade será

pouco perceptível aos olhos do cliente (WERKEMA, 2012). Esta variação já foi citada

anteriormente por Rodrigues (2014). É o que ele chama de “processo deslocado”.


18

Figura 1 – Valor médio dos resultados do processo deslocado do valor nominal em 1,5 σ Fonte: Werkema (2012 P. 231).

2.4.4 Limite de Controle (LC)

Os limites de controle, segundo Rodrigues (2014), “são definidos inicialmente

pela empresa a partir do comportamento do processo e podem ser alterados com as

melhorias introduzidas no processo”. Segundo este mesmo autor, “eventos que se

apresentam dentro dos limites de especificação e fora dos limites de controle em um

processo estável têm como origem uma causa comum”.

Em seu livro, Rotondaro (2008) usa o exemplo de um restaurante para melhor

compreender o Limite de Controle. Neste exemplo, um gerente de um restaurante

definiu como Limite Superior de Controle o tempo de 25 minutos. Porém, o Limite

Superior de Especificação (definida pelo cliente) é de apenas 10 minutos. Neste caso

o gerente não fez um estudo adequado com a clientela para definir um limite de

controle.

2.5 A EQUIPE SEIS SIGMA

Quando se faz uma pesquisa sobre o Seis Sigma, encontra-se diversos livros,

publicações, estudos e outros a respeito deste. Podemos encontrar livros conceituais

básicos, estudos de casos específicos e também livros na qual explica toda a

aplicação do Seis Sigma numa empresa. Existe uma grande diversidade a respeito,


19

porém é extremamente importante expor que, todos os livros defendem a formação de

uma equipe Seis Sigma para a aplicação desta metodologia em uma empresa.

Eckes, em seu livro, ensina a construir a equipe Seis Sigma. Neste, ele faz a

divisão da equipe em Patrocinador ou Campeão, Lider da Equipe, Consultor da Equipe

e membro da Equipe. Já Rotondaro (2008), usa o termo “Jogadores do Seis Sigma”,

usando os termos Executivos líder, o Campeão, o Master Black Belt, os Black Belts e

os Green Belts. Werkema (2012) vai mais a fundo e faz uma grande divisão das

responsabilidades dos membros do grupo Seis Sigma, especificando cada atividade.

Isto acontece, pois em seu livro, ela procura explicar detalhadamente a implantação do

Seis Sigma em uma empresa.

Como o foco deste trabalho não é a aplicação desta metodologia em uma

empresa, mas sim o uso da ferramenta DMAIC para a solução de um problema, usarei

uma figura exposta no livro de Rodrigues (2014), na qual define as principais

responsabilidades de cada membro da equipe, que é o termo em que ele usa em seu

livro:

Figura 2 – A equipe Seis Sigma

Fonte: Rodrigues (2014 P. 21)

2.6 DMAIC

Para que se possa implantar um programa Seis Sigma em uma empresa, a

equipe Seis Sigma deve desenvolver projetos para que, com o auxílio de ferramentas,

20

possam ser definidos, medidos, analisados, melhorados e controlados estes projetos.

Essas são as etapas da metodologia DMAIC.

Como já falado anteriormente, o DMAIC era uma visão de alto nível da

metodologia Seis Sigma de melhoria utilizada pela General Eletric Cada inicial

corresponde a uma etapa para a implantação de um projeto Seis Sigma em uma

empresa. Esse método é centrado na “identificação de problemas, na determinação de

suas causas, na formulação de ideias para a melhoria, no teste destas soluções e na

manutenção dos resultados positivos” (ECKES, 2001)

Werkema (2012) conceitua basicamente as cinco etapas do DMAIC da

seguinte forma:

D - Define Ddefinir): definir com precisão o escopo do projeto.

M – Measure (Medir): determinar a localização ou foco do problema.

A – Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritário.

I – Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada

problema prioritário.

C – Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo

prazo.

2.6.1 Fase D (define) - Definir

A definição dos projetos é uma das atividades mais importantes do processo de

implementação do Seis Sigma. Esta etapa consiste na determinação dos objetivos

estratégicos do negócio e do grau de importância de cada um deles (WERKEMA,

2012).

Já Rodrigues (2014) define esta etapa como “definir os processos críticos e os

objetivos diante do negócio e das expectativas dos clientes”.

Eckes defende que a definição do problema deve obedecer a quatro regras: A

definição do problema deve situar um determinado período de tempo; ela deve ser

específica e mensurável; a definição do problema precisa descrever seu impacto sobre

os negócios e por último, deve ser comparada a situação atual com a desejada.

A determinação do período no tempo permite que a equipe especifique melhor

seu trabalho posterior, mantendo o foco na melhoria na etapa de Análise. Ela deve ser

específica e mensurável, pois isto permite perceber a magnitude do problema e a

determinar o quanto de melhoria é necessário para um projeto bem sucedido.

Descrever seu impacto sobre os negócios, ou seja, qual o impacto para a empresa

aquele problema está causando; e por último comparar as situações antes e depois

para saber o quanto se quer melhorar (ECKES, 2001).

21

Já WERKEMA (2012) defende a “identificação dos principais

cliente/consumidores do projeto e incorporar informações geradas por procedimentos

utilizados para avaliar as necessidades desses cliente/consumidores”.

Tão importante quanto a definição do problema é a definição de metas e

objetivos.

De forma resumida, a fase de definição é uma das mais importantes, pois é a

etapa inicial da implantação do Seis Sigma. O que se percebe é que para a realização

desta etapa, os clientes e os consumidores devem ser bastante conhecidos e

estudados. Quando eu digo em conhecer o cliente, significa conhecer as necessidades

e expectativas do cliente. Não existe implantação do Seis Sigma sem antes ouvir a voz

do cliente. Caso a empresa não utilize de uma ferramenta para pesquisar a satisfação

do cliente, é nesta etapa que isto deve ser feito. Para isto, existem diversas

ferramentas que serão apresentadas mais a frente.

Para que sejam definidos os problemas, existem diversas ferramentas e ações

que podem ser utilizadas. O próprio Rodrigues (2014) em seu livro cita sete

ferramentas para auxiliar na definição do problema. Segundo este autor, as

ferramentas são:

1) Fluxograma

2) Mapa do processo

3) Lista de Verificação

4) Indicadores de desempenho

5) Fator crítico do processo (Critical to Quality – CTQ)

6) Desdobramento da função qualidade (QFD)

7) Análise de Valor (AV)

Já Werkema (2012), em seu livro, cita outras 11 ferramentas na qual auxiliam

na definição do problema:

1) Mapa de Raciocínio

2) Project Charter

3) Métricas do Seis Sigma

4) Gráfico Sequencial

5) Carta de Controle

6) Análise de Séries Temporais

7) Análise Econômica

8) Métricas Lean

9) Voz do Cliente – VOC (Voice of the Customer)

10) SIPOC

11) Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)

Percebe-se com isto, que há uma imensidade de ferramentas que podem ser

usadas na etapa de definição do problema. Porém, como não será utilizado todas

estas ferramentas, será conceituado basicamente as principais delas.

2.6.1.1 Fluxograma

22

Fluxograma é um diagrama formado por símbolos padronizados que

representam diversas etapas de um processo. O objetivo do fluxograma é definir,

descrever e mapear as etapas de um processo (RODRIGUES, 2014).

Segue abaixo um exemplo de fluxograma, segundo Rodrigues (2014):

Figura 3 – Modelo de um fluxograma


2.6.1.2 Mapa de Processo

Mapa de Processo é uma representação gráfica, sequencial de detalhada que

apresenta informações operacionais e administrativas de atividades importantes de um

processo. Seu objetivo é apresentar, definir e analisar todos os seus parâmetros,

controláveis ou não, em relação a cada atividade. Nele, são apresentadas informações

importantes de entrada (componentes), processamento e saída (produto). Com isto, é

possível conhecer os fatores críticos não controláveis na entrada, no processamento e

na saída (RODRIGUES, 2014).

23

Figura 4 – Modelo de um Mapa de Processo


2.6.1.3 Lista de Verificação

Lista de Verificação é um formulário físico ou virtual que apresenta dados de

um processo ou projeto a ser controlado. Ela serve de suporte para a definição e

tabulação de dados de uma observação amostral. Estes dados deverão analisados

para monitorar decisões gerenciais (RODRIGUES, 2014).

Segue abaixo um exemplo de Lista de Verificação, segundo Rodrigues (2014):

Figura 5 – Modelo de uma Lista de Verificação


2.6.1.4 Voz do Cliente

Voz do Cliente (Voice of the Customer ou VOC) é o nome dado ao conjunto de

dados que representam as necessidades e expectativas dos clientes/consumidores

quando aos produtos da empresa. Estes dados podem ser obtidos a partir de

reclamações, comentários e também através de resultados e respostas a pesquisas

24

feitas com o cliente (WERKEMA, 2012). Rotondaro (2008) acrescenta ainda como

fator para obtenção dos dados, a pesquisa, que tem como fatores importantes, o baixo

custo e a interface direta com o cliente, porém depende da habilidade do entrevistador.

2.6.1.5 Fator Crítico do Processo (CTQ)

Pode-se dizer que “Fator Crítico do Processo” são os fatores críticos para a

qualidade oriundas das demandas do mercado (ROTONDARO, 2008). Para um

projeto Seis Sigma são considerados dois tipos diferentes de fatores críticos: os

internos (CTQin) e os externos (CTQex). As internas são identificadas a partir da

análise dos processos internos diante das necessidades do negócio. (RODRIGUES,

2014). Já Rotondaro (2008) expõe que os fatores críticos externos demonstram a

preocupação em entender as necessidades e expectativas do cliente, bem como

identificar as características críticas para a qualidade.

Para identificar as características críticas externas, há uma ferramenta que

pode ser utilizada: O Quality Function Deployment (QFD) ou Casa da Qualidade. No

QFD, as necessidades reais do cliente orientarão as atividades do projeto de um

produto. Importante ressaltar que as CTQex são obtidas a partir da matriz QFD, e

então essas necessidades são traduzidas em características para o projeto.

2.6.1.6 Quality Function Deployment (QFD)

Basicamente, o QFD visa identificar “o que” o cliente deseja, “como” e “quanto”,

e em que etapa do processo esse atributo pode ser realizado ou melhorado com o

menor custo (RODRIGUES, 2014). Ainda segundo este autor, o objetivo é identificar

os requisitos que atendam as necessidades do cliente nas várias etapas de

desenvolvimento de um produto.

Para que se faça o levantamento das necessidades do cliente, podemos utilizar

a ferramenta já falada anteriormente, a Voz do Cliente (VOC). Além de levantar as

necessidades, devemos saber do cliente o grau de importância para cada necessidade

encontrada. Isto é extremamente importante para a elaboração de um QFD.

Além disto, deve ser feito um Benchmarking externo e interno para completar o

QFD. Segundo Rodrigues (2014), o benchmarking externo permite identificar a

percepção dos clientes em relação aos produtos dos concorrentes. Já o benchmarking

25

externo, permite identificar a percepção técnica da empresa em relação aos produtos

dos concorrentes.

Para finalizar, devem-se estabelecer as metas. Elas são estabelecidas

comparando o próprio produto com o produto dos concorrentes. Ou seja, se no

benchmarking externo você identificou que o cliente deu a um concorrente uma nota

maior para uma CTQex em relação a sua empresa, você usa esta análise como

modelo para definir sua meta com relação aquela CTQex.

Segue abaixo um exemplo utilizado por Rodrigues (2014). Os números

correspondem às etapas para construção de um QFD:

1) Definir requisitos dos clientes;

2) Importância de cada requisito para o cliente;

3) Importância de cada requisito diante do detalhamento técnico interno;

4) Relacionamento do detalhamento interno com os requisitos do cliente;

5) Relacionamento entre os requisitos do projeto;

6) Realizar o benchmarking externo;

7) Realizar o benchmarking interno;

8) Definir as metas.

Figura 6 – Modelo de uma Casa da Qualidade


2.6.2 Fase M (measure) - Medir

Segundo Werkema (2012), “os dados representam o ponto de partida para a

realização da etapa Measure”. Esta etapa consiste basicamente na coleta de dados.

26

Na verdade, podem ser usados dados já existentes na empresa ou então coletam-se

novos dados, casos os existentes não sejam confiáveis.

Embora medir pareça algo simples e comum, existem vários aspectos ligados a

mensuração. Eckes nos indica que o principal problema quanto a medição está

simplesmente na falta de práticas de mensuração dentro da empresa. Werkema

(2012), se aproxima deste autor ao defender que, antes da coleta de dados, “devem

ser realizados a preparação e o teste dos sistemas de medição e inspeção”. O que

ambos os autores expõe é que não basta apenas querer medir. Devem-se avaliar os

equipamentos que serão usados na medição.

Além disto, Eckes vai mais além e defende a mensuração como um

investimento.

Porém, antes de iniciar as medições, deve ser feito um Plano de Coleta de

Dados. Esta ferramenta nos permite definir corretamente quem medirá, o que será

medido, onde será medido, quando será medido e como será medido (ECKES, 2002).

Definido todas estas, inicia-se a medição.

Assim como a fase de definição, para medição existem outras tantas

ferramentas, porém será exposto apenas as quatro principais:

1) Histograma

2) Gráfico de Controle

3) Capacidade do processo - Cp e Cpk

4) Diagrama de Pareto

2.6.2.1 Histograma

É uma forma de descrição gráfica de dados quantitativos, agrupados em

classes de frequência. O histograma permite verificar a forma da distribuição, o valor

central e a dispersão dos dados (ROTONDARO, 2008). Werkema (2012) ainda

acrescenta o uso do histograma relacionado com os limites de especificação (limite

especificado pelo cliente) já abordado anteriormente. Werkema (2012) defende que o

uso destes limites aliado ao histograma, “permite avaliar se um processo está centrado

no valor nominal e se é necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade

desse processo”.

Abaixo segue um exemplo, segundo Werkema (2012), de um gráfico

relacionando Histograma com Limite de Especificação:

27

Figura 7 – Histograma com Limite de Especificação

Fonte: Werkema (2012 P. 195)

2.6.2.2 Gráfico de Controle

Este ferramenta é extremamente importante no Seis Sigma, pois segundo

Rotondaro (2008), estes gráficos “ são a principal ferramenta empregada na etapa de

controle da Metodologia Seis Sigma e têm por objetivo verificar se o processo

permanece com um desempenho previsível (ou estável), ou se são necessárias ações

sobre o mesmo.

Rodrigues (2014) define o gráfico de controle como “um gráfico que apresenta

o registro gráfico dos dados de eventos de um processo ao longo do tempo, diante dos

limites de controle”. Ainda sobre o mesmo autor, com o gráfico de controle, é permitido

“conhecer, medir, monitorar e controlar os resultados dos processos durante e depois

de sua execução”, além disto, “em um gráfico de controle devemos ter mais do que 20

amostras”.

Esta etapa consiste basicamente na coleta de dados, na construção de um

gráfico utilizado estes dados e no calcula dos limites de controle para que sejam

também colocados neste gráfico. No final, temos um gráfico na qual permite visualizar

os valores destes dados sendo comparados com os limites de controle.

Antes de apresentar um modelo de um gráfico de controle, é necessário expor

duas equações na qual nos permitem calcular os limites de controle:

Limite Superior de Controle (LSC) = Média + A2 x Amplitude

28

Limite Inferior de Controle (LIC) = Média - A2 x Amplitude

Limite Superior de Especificação (LSE) = D4 x Amplitude

Limite Inferior de Especificação (LIE) = D3 x Amplitude

Lembrando que Amplitude é a diferença entre os valores máximo e mínimo

encontrados. Já os valores A2, D4 e D3 são valores tabelados conforme o número de

dados de cada grupo.

Figura 8 – Exemplo de Gráfico de Controle


2.6.2.3 Capacidade do Processo – Cp e Cpk

A Capacidade do Processo (Cp) é uma relação entre a tolerância fixada do

produto e a variabilidade do processo após a otimização, e ela apresenta os

resultados de acordo com as exigências dos limites de especificação. (RODRIGUES,

2014).

Os valores são calculados a partir de fórmulas e o resultado final deste cálculo

nos indicará se o processo é capaz ou não. Segue abaixo a fórmula com o cálculo da

capacidade do processo:

Geralmente, se o Cp de um processo é maior do que um, é considerado

iniciativa de que o processo é “capaz”, e se o Cp é menor do que um, indica que o

processo não é capaz. A simples medida de Cp pressupõe que a média da variação

do processo está no ponto médio da faixa de especificação (SLACK, 2008). Para uma

29

melhor visualização do que realmente significa este índice, segue abaixo uma tabela

na qual resume os valores para a capacidade e o que significa cada um deles.

Já o índice da Capacidade do Processo (CPk) busca medir a capacidade do

processo, levando em consideração o descentramento da média em relação à meta

(RODRIGUES, 2014). Neste caso são necessários índices unilaterais, superior e

inferior para compreender a capacidade do processo (SLACK, 2008). Como exemplo,

utilizarei um exemplo considerando seis desvios padrão - 6σ.

Se só o limite inferior de especificação é especificado:

Se só o limite superior de especificação é especificado:

Se os dois limites são especificados

2.6.2.4 Diagrama de Pareto

Segundo Rodrigues (2014), o diagrama de Pareto é “um gráfico de barras

verticais que permite determinar a priorização das ações sobre os aspectos principais

que afetam o processo”. Ainda sobre este autor expõe “seu principal objetivo é

explicitar os problemas prioritários de um processo por intermédio da relação 20/80

(20% das causas explicam 80% dos problemas)”.

Já Colleti, (2010) definem esta ferramenta como “uma forma especial do gráfico

de barras verticais, que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a

prioridade, além de permitir que se estabeleçam metas numéricas viáveis a serem

alcançadas”.

Segue abaixo um diagrama de pareto:

30

Figura 9 – Diagrama de Pareto

Fonte: Autoria própria.

2.6.3 Fase A (analyze) - Analisar

Nesta fase são determinadas as causas fundamentais dos problemas para que,

segundo o próprio nome diz, sejam analisados. Na verdade nesta fase é feita a análise

dos dados coletados na fase Measure para que sejam descobertas as pistas sobre as

causas dos problemas (WERKEMA, 2012).

Segundo Rotondaro (2008), nesta fase são identificadas as causas óbvias e as

causas não óbvias. É imprescindível nesta fase o uso de ferramentas estatísticas,

pois nesta fase, o uso destas ferramentas “é uma das forças da metodologia”.

Já Eckes considera esta fase a mais importante, pois para ele é nesta fase em

que se descobre a razão da existência do problema.

Para concluir, em relação a esta etapa, Werkema (2012) acrescenta que as

ferramentas utilizadas nesta fase, “podem variar e dependem muito do problema e do

processo abordados no projeto”. Ela ainda acrescenta que “as causas fundamentais

do problema prioritário devem estar identificadas e quantificadas de modo a

constituírem a base para a geração de soluções, que ocorrerá na próxima etapa do

DMAIC”.

Assim como a fase de medição, para análise existem outras tantas

ferramentas, porém serão expostas as quatro principais ferramentas:

1) Diagrama de Dispersão

2) Brainstorming

3) Diagrama de Causa e Efeito

4) Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA)

31

2.6.3.1 Diagrama de Dispersão

Segundo Werkema (2012), o diagrama de dispersão “é um gráfico utilizado

para a visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis, que

podem ser duas causas, uma causa e um efeito ou dois efeitos de um processo”.

Já Rodrigues (2014) define este diagrama como “uma técnica estatística que

permite identificar e analisar a existência e intensidade do relacionamento entre duas

ou mais variáveis”.

Segue abaixo um modelo de um diagrama de dispersão segundo Werkema

(2012):

Figura 10 – Exemplo de Diagrama de Dispersão


2.6.3.2 Brainstorming

O Brainstorming nos auxilia a produzir o máximo possível de ideias ou

sugestões criativas sobre um tópico de interesse, em um curto período de tempo

(WERKEMA, 2012).

O Brainstorming consiste na reunião de diversas pessoas para que cada uma

exponha sua opinião sobre as possíveis causas de um problema analisado. As ideias

devem ser registradas para que seja feito uma posterior análise de quais problemas

serão atacados. Esta ferramenta pode potencializar seus resultados quando seu uso

estiver associado a outras ferramentas como, por exemplo, ao Diagrama de Pareto,

pois com o Brainstorming define-se as ideias, e o Diagrama nos permite visualizar as

mais importantes.

2.6.3.3 Diagrama de Causa e Efeito

Também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de

peixe, é um diagrama que visa analisar a relação entre o efeito e todas as causas de

um problema (RODRIGUES, 2014).

32

Já Colleti, Bonduelle e Iwakiri (2010) definem o diagrama de causa e efeito

como uma “técnica utilizada para auxiliar na identificação de possíveis causas de um

problema, mas também, pode ser usada para a melhoria de alguma atividade ou

recursos”.

Segue abaixo um exemplo de um diagrama causa e efeito considerando a

marca de uma serra:

Figura 11 – Exemplo de Diagrama de Ishikawa

Fonte: Coletti, Bonduelle e Iwakir (2010)

2.6.3.4 Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA)

Segundo Rodrigues (2014), a Análise de Modos de Falhas e Efeito (Failure

Mode and Effect Analysis – FMEA), “é um método estruturado e formalmente

documentado, que permite prevenir falhas e analisar riscos e a criticidade de um

processo ou de seus eventos, por meio da identificação de causas, efeito e da

utilização de mecanismos para inibir as falhas”.

Quando a sua utilização, ele proporciona uma visão geral, apontando os modos

de falha, suas causas e efeitos. Assim, é possível estabelecer ações preventivas no

processo ao invés de ações corretivas. Este fato evita que sejam gerados retrabalho,

custos extras de mão-de-obra e materiais, além de transtornos indesejáveis aos

clientes (AGUIAR E SALOMON, 2007)

Rotondaro (2008) acrescenta que, com o FMEA é possível determinar o efeito

de cada falha sobre o desempenho do produto. Além disto, com o FMEA é possível

identificar ações que possam eliminar ou reduzir as chances de uma falha.

O FMEA é constituído de uma tabela em que se relacionam os produtos e suas

funções com suas possíveis falhas, as causas da falha e seus efeitos além do impacto

33

desta falha no cliente. Além disto, há três índices que devem ser usados valores

tabelados importantes no FMEA. Estes valores nos permite hierarquizar as falhas por

meio do índice de criticidade (RPN). O primeiro o índice é o de gravidade do efeito (G),

como sendo a probabilidade de um cliente identificar o efeito da causa. Segundo, o

índice da ocorrência da causa (O) que é probabilidade de uma causa existir e provocar

uma falhar. O terceiro é o índice detecção da falha (D) que é a probabilidade da falha

ser identificada antes do produto chegar ao cliente (RODRIGUES, 2014; WERKEMA

2012).

Segue abaixo um exemplo segundo Rodrigues (2014):

Figura 12 – Exemplo de FMEA


2.6.4 Fase I (improve) - Melhorar

Nesta quarta etapa do DMAIC, inicialmente devem ser geradas as ideias sobre

soluções potenciais pra a eliminação das causas fundamentais dos problemas

detectados na etapa de Análise. Posterior a isto, deve ser feito a priorização das

soluções potenciais, levantando os riscos das soluções. Realiza-se teste em pequena escala

para as soluções selecionadas. A partir deste teste piloto, são feitos ajustes nas

soluções encontradas. Então é feito uma avaliação se a solução atingiu a meta

desejada. Se isto ocorrer, deve-se então elaborar um plano para execução desta

solução em larga escala. (WERKEMA, 2012).

Segue abaixo as principais ferramentas utilizadas nesta fase. A Análise de

Modos de Falhas e Efeito já foi falada anteriormente. Percebemos com isto que, uma

ferramenta pode ser usada em mais de uma etapa do DMAIC. Portanto, não

conceituarei novamente esta ferramenta.

1) Matriz de priorização

34

2) Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA)

3) Ferramentas Lean Manufacturing

4) Benchmarking

2.6.4.1 Matriz de Priorização

Segundo Werkema (2012), “consiste basicamente na priorização das soluções

potenciais”. Para ficar claro, segue abaixo um exemplo, segundo Werkema (2012):

Figura 13 – Exemplo de Matriz de Priorização


2.6.4.2 Ferramentas Lean Manufacturing

Antes de falar das ferramentas do Lean, deve ser feito uma introdução do que

é de fato o Lean Manufacturing.

Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios. Suas

origens remontam o Sistema Toyota de Produção na década de 1950 e seu principal

objetivo é redução dos sete tipos de desperdício: defeitos nos produtos, excesso de

produção, estoques à espera de processamento ou consumo, processamento

desnecessário, movimento desnecessário de pessoas, transporte desnecessário de

mercadorias espera dos funcionários de um equipamento para o processamento

(WERKEMA, 2012).

A metodologia Seis Sigma oferece uma infinidade de ferramentas para

identificar, medir e analisar os problemas, e o sistema Lean adota técnicas e

procedimentos mais competitivos. A integração entre o Seis Sigma e o Lean

Manufacturing potencializa os resultados pois uma completa a outra (WERKEMA,

2012; ROTONDARO, 2008).

35

Como há uma infinidade de ferramentas do Lean, em cada projeto Seis Sigma,

deve ser escolhido as ferramentas que mais se aproximam daquilo estabelecido como

meta. Diante da infinidade de ferramentas, segue abaixo as principais ferramentas:

1) Just In Time (JIT)

2) Kaizen

3) Kanban

4) 5S

5) Poka Yoke

Embora o Poka Yoke seja uma ferramenta Lean Manufacturing, no ciclo

DMAIC ela deve ser usada na fase Controlar, que é a próxima e última fase. Portanto

será falado posteriormente.

2.6.4.2.1 – Just in Time (JIT)

O modelo Just in Time (JIT) é a lógica fundamental que orienta cada elo da

cadeia de produção a produzir somente o produto requerido, no momento correto e na

quantidade exata (ROTONDARO, 2008).

Seu principal objetivo é a redução do tempo de produção, reagindo mais

rapidamente às mudanças, reduzindo o capital com estoques, otimizando o fluxo de

produção, diminuindo os custos com produção (RODRIGUES, 2014). Tudo isto

visando a eliminação dos estoques intermediários do processo.

2.6.4.2.2 – Kaizen

Simboliza a filosofia de que os padrões tecnológicos estão em evolução e que

os processos deve estar sempre inseridos numa busca permanente de melhorias, ou

seja, deve-se sempre estar buscando melhorias que acabam por aumentar a

competitividade da empresa. Às vezes estas melhorias podem ser alcançadas com

soluções simples de baixo custo cujos resultados aumentam a satisfação e motivação

das partes envolvidas (ROTONDARO, 2008).

2.6.4.2.3 – Kanban

Este sistema surgiu baseado na reposição dos produtos de um supermercado.

Isto basicamente se resume em: manter as prateleiras dos produtos sempre cheia, ou

seja, assim que um cliente retira um produto, o repositor deve repor este espaço vazio

com outro produto, ou seja, a prateleira nunca ficará vazia.

36

Segundo Rotondaro (2008), para este sistema “pode ser utilizado qualquer

mecanismo que comunique o momento para reabastecer ou produzir exatamente o

que está sendo requerido e na devida quantidade”.

2.6.4.2.4 – 5S

É um programa de educação organizacional que hoje é bastante utilizado pelas

organizações a fim de desenvolver os sensos de utilização (Seiri), senso de ordem

(Seiton), senso de limpeza (Seiso), senso de saúde (Seiketsu) e senso de disciplina

(Shitsuke) (RODRIGUES, 2014).

2.6.4.3 Benchmarking

É uma técnica que buscar melhoria de um processo através de referenciais de

excelência internos ou externos, ou seja, dentro da própria organização ou em outras

organizações. O benchmarking tem como objetivo recolher informações sobre

referenciais de excelência identificando as melhores práticas do mercado, buscando

vantagens competitivas (RODRIGUES, 2014).

Na realidade, o benchmarking consiste numa metodologia que procura

identificar as melhores práticas, para depois as avaliar, ajustar e implementar na

organização de forma criativa e inovadora (SILVA, 2008).

2.6.5 Fase C (control) – Controlar

Esta etapa se divide em duas fases: a primeira consiste em verificar se as

metas foram atingidas. E a segunda etapa consiste em definir e implementar um plano

para monitorar a performance do processo e o alcance da meta. Caso a meta não

seja atingida, deve-se retornar a etapa M do DMAIC (WERKEMA, 2012).

Qualquer sistema fechado tende da ordem para a desordem. Nesta fase

deverão ser definidos como serão feitos os controles, portanto deve ser estabelecido e

validado um sistema de medição e controle para monitorar continuamente o processo

(ROTONDARO, 2008).

A etapa de controle visa confirmar que as ações corretivas e preventivas

adotadas garantem a sustentabilidade dos resultados obtidos na fase de melhoria.

Objetiva também desenvolver novos padrões para assegurar ganhos de longo prazo e

padronizar as ações de melhoria, atualizando a documentação existente e

37

identificando o dono do processo para estabelecer as novas regras de controle

(GALVANI, L. R.; CARPINETTI, L. C, 2013).

Diante disto, seguem abaixo as principais ferramentas para serem utilizadas

nesta etapa do processo:

1) Diagrama de Pareto

2) Gráfico de Controle

3) Histograma

4) Poka-Yoke

5) Sistemas de Medição

O Diagrama de Pareto, o Histograma e o Gráfico de Controle já foram falados

anteriormente. Novamente temos a presença de duas ferramentas que podem ser

usadas em mais de uma etapa do processo.

2.6.5.1 Poka Yoke

São sistemas simples, de fácil operacionalização e baixo custo composto por

técnicas e dispositivos utilizados para prevenção de falhas humana em um processo

produtivo. A sua utilização é responsável pela diminuição dos índices de retrabalho

(RODRIGUES, 2014).

Consiste na aplicação de dispositivos poka yoke que evitam operação indevida

ou produção de peças defeituosas. Muitas perdas ocorrem por falta de conhecimento

do procedimento adequado de trabalho por parte do operador, e isto pode gerar

quebras de máquinas, refugo de materiais e até demora excessiva no processo. Na

gestão Lean, a importância dos padrões é resgata e promove-se a participação dos

próprios operadores no desenvolvimento de padrões (ROTONDARO, 2008).

2.6.5.2 Sistemas de Medição

Sistema de Medição é um conjunto de atividades que têm por objetivo

identificar o valor de uma grandeza. Após delimitar a grandeza a ser medida, define-se

o instrumento a ser utilizado. Deve-se ter cuidado nas medições, pois estas podem

apresentar variações. Estas variações podem ser controladas através do uso do

instrumento correto de medição além da padronização dos procedimentos por parte

dos avaliadores (RODRIGUES, 2014).

38

3 METODOLOGIA

Este capítulo apresenta alguns conceitos e definições teóricas relativas à

metodologia de pesquisa. Incluem-se, o tipo e estratégia de pesquisa utilizada, bem

como seus métodos, técnicas e obtenção dos dados descritos neste trabalho.

Este trabalho tem como metodologia geral, explorar peculiaridades do

programa seis sigma, examinando detalhadamente as ferramentas que serão

utilizadas. A metodologia desta pesquisa é de caráter exploratório e descritivo que tem

como objetivo explorar mais a fundo o tema visando torna-lo mais explicito, buscando

maior compreensão do assunto pesquisado.

A metodologia consiste na revisão bibliográfica na qual identifica os pontos

semelhantes e não semelhantes da metodologia Seis Sigma. Separa os pontos forte e

os pontos fracos, expondo uma grande quantidade de ferramentas Seis Sigma que

podem ser utilizadas no estudo de caso. Porém, não serão utilizadas todas as

ferramentas, pois ela varia de acordo com a necessidade.

Em um segundo momento, realizar-se-á um estudo de caso do tipo

exploratório, em uma empresa de pequeno porte, que se compõe de um levantamento

do contexto atual da empresa. Adotando as ferramentas Seis Sigma, é possível

solucionar problemas encontrando soluções para o ciclo de melhorias, podendo

posteriormente ser verificado os resultados alcançados, traçando uma porcentagem de

melhoria comparando-se o antes e o depois da implantação de algumas ferramentas.

Quanto à utilização das ferramentas Seis Sigma nesta empresa, será utilizado

como teste piloto o setor de montagem mecânica, sendo obedecidas, as etapas

expostas na literatura, sendo expostas as dificuldades encontradas. Também será

feita inicialmente uma introdução da empresa estudada com as características do

setor produtivo.

Quanto ao estudo, ele será classificado como pesquisa de campo, pois o

estudo será realizado no local em que acontece o fato ou fenômeno, sendo que os

dados podem ser obtidos por observação direta, por meio de um estudo de caso.

A coleta de dados será realizada por observação direta e entrevista, para obter

informações quanto aos resultados, processos, impactos, etc., e entrevistas entre os

principais colaboradores envolvidos, utilizando pesquisa descritiva e documental, por

meio da observação direta no campo de trabalho. Desta forma será feito:

39

•Estudar e aplicar o método DMAIC no setor de montagem mecânica.

•Verificar quais as ferramentas da qualidade são mais adequadas ao estudo em

questão.

•Avaliar os resultados adquiridos e sua importância para futurar pesquisas na

organização em estudo.

Ao final deste estudo, pretende-se ter contribuído com mais um trabalho em

que aborda o tema Seis Sigma e que expõe suas principais ferramentas, visando ser

este trabalho mais uma fonte de pesquisa para futuras monografias.

40

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Este capítulo mostra o estudo de caso, com o objetivo de estudar e otimizar o

processo de montagem mecânica de uma empresa em que há pouca ou nenhuma

repetibilidade nos produtos, atendendo aos requisitos do cliente procurando

demonstrar através da aplicação do ciclo de melhoria DMAIC as ferramentas utilizadas

para o sucesso do projeto.

4.1 Apresentação da empresa

A empresa objeto de estudo, é uma empresa de engenharia e tecnologia que

produz equipamentos para o transporte pneumático de sólidos secos a granel para

processamento industrial. Nela, são fabricados equipamentos e sistemas para

manuseio de uma grande quantidade de sólidos secos a granel.

A Dynamic Air foi fundada em 1969 em St. Paul, Minnesota, EUA, onde se

localiza a matriz. A Dynamic Air também está presente em países como a Austrália,

Brasil, China e Reino Unido. No Brasil, a empresa está situada à margem da Rod.

Dom Pedro I, km 59, na cidade de Nazaré Paulista, interior do estado de São Paulo. A

unidade conta com a parte administrativa e fabril além de possuir uma Planta Piloto.

Os equipamento e sistemas de transporte pneumáticos são desenvolvidos e

projetados para atender desde as necessidades e ambientes agressivos como de

empresas de mineração e petrolíferas até empresas do segmento alimentício e

farmacêuticas.

Pelo fato da empresa produzir equipamentos e sistemas específicos para

atender a necessidade de cada cliente, ela produz sob a forma de encomenda.

Portanto, quando um pedido de venda entra na empresa para atender um cliente, este

contempla equipamentos específicos a este cliente.

Embora a empresa não possua uma gama muito grande de produtos em seu

catálogo, entende-se que esta gama se torna enorme quando se pensa que todo

equipamento é adaptado à exigência do cliente, ou seja, a partir de um equipamento

padrão da empresa, este é alterado pela engenharia a fim de atender a necessidade

do cliente.

Em outras palavras e usando um exemplo comum, a empresa possui em seu

catálogo um equipamento chamado de transportador pneumático (foto abaixo). Este

equipamento usa a pressão para que o produto seja “empurrado” dentro de uma

41

tubulação a fim de se transportar este produto até um local específico. Na figura

abaixo, há um transportador pneumático feito a partir de aço carbono com pintura

padrão Dynamic Air. Esta é a forma padrão exibida no catálogo que contempla o

produto fabricado (caldeiraria) e sua montagem mecânica.

Figura 14 – Transportador Pneumático

Fonte: Dados da pesquisa (2014)

Porém, este equipamento pode receber diversas alterações. Na parte estrutural

do mesmo, ele pode ser feito a partir de aço inox, e não aço carbono. Além disto, ele

pode receber uma pintura diferente da pintura padrão, como por exemplo, utilizar tinta

de carácter alimentício. Sobre sua montagem mecânica as alterações são ainda mais

presentes, pois sua montagem contempla uma grande quantidade de componentes

(itens de almoxarifado). Um exemplo comum é o uso de válvulas solenoides com

voltagens diferentes, além de válvulas solenoides a prova de explosão.

Com isto, é possível identificar que a empresa pode realizar, a partir de um

equipamento padrão, diversas alterações. E estas alterações somente são definidas

quando um novo pedido de venda é recebido, fato em que comprova a especificidade

de cada equipamento.

4.2 Características do setor produtivo

O setor produtivo da empresa é dividido em produção e montagem mecânica.

O setor de produção por sua vez, contempla diversos processos. Já a montagem

42

mecânica é apenas um processo que basicamente contempla a montagem final do

equipamento. Um equipamento possui uma estrutura por trás dele, ou seja, ele é

subdividido em diversas peças como se fosse um quebra cabeça, sendo que no final

da produção todas as peças deste quebra cabeça devem estar prontas para serem

unidas (montadas) no setor de montagem mecânica.

Como falado anteriormente, um equipamento possui diversos componentes,

que são chamados de itens de almoxarifado. Desta forma, para concluir, para que um

equipamento seja montado, suas peças fabricadas devem estar todas concluídas,

além de que, todos os itens do almoxarifado devem estar disponíveis, ou seja, estes

itens devem estar no estoque.

4.2.1 Características do setor “montagem mecânica”

Como exposto acima, o objetivo deste estudo é a utilização das ferramentas

dos Seis Sigma para melhorar tempos e processos no setor de montagem mecânica

da empresa. Desta forma, é extremamente importante expor as características deste

setor.

O setor de montagem mecânica é hoje composto por quatro pessoas, sendo

que uma delas é líder de montagem e esta pessoa cumula a atividade de liderança do

setor com a atividade de montador mecânico. Além disto, a empresa possui um

Supervisor de Produção em que é responsável geral pelo setor de produção e pelo

setor de montagem mecânica.

Vale destacar que uma parcela muito grande dos equipamentos hoje passa por

este setor, algo próximo dos 95% e é o setor de montagem mecânica o último setor na

qual o equipamento passa antes de ser enviado ao cliente.

Inicialmente, quando um equipamento sai da fabricação e chega até o setor de

montagem mecânica, o PCP (Programação e Controle de Produção) deve

disponibilizar para o montador o desenho de montagem mecânica do equipamento

juntamente com os materiais necessários para realização deste processo. Este

material deve ser requisitado pelo PCP (Programação e Controle da Produção) junto

ao setor de almoxarifado e este deve separar e deixar a disposição da montagem

mecânica. Vale lembrar que quem define os materiais é a Engenharia Mecânica e a

Engenharia Elétrica/Automação.

43

4.3 Processo de melhoria – Etapa pré DMAIC

Após ter conhecido as características e estrutura da empresa, especialmente o

setor objeto de estudo deste trabalho, como fase inicial, foi realizado o alinhamento

estratégico com o setor de montagem mecânica junto com o Supervisor de Produção,

para apresentação e aplicação da proposta deste trabalho, como uma etapa anterior à

etapa do processo de melhoria utilizando o ciclo DMAIC, pois se trata de uma iniciativa

preparadora para o sucesso da implantação do projeto.

4.3.1 Apresentação da proposta ao setor “montagem

mecânica”

Embora a forma correta e defendida por diversos autores sobre a aplicação do

Seis Sigma ser implantado com a utilização da estrutura hierárquica dos “Faixas”,

neste trabalho esta estrutura não será utilizada. A ideia aqui é conciliar os

conhecimentos adquiridos pelo aluno com a rotina vivida pelos funcionários do setor.

O resultado final é um setor com diversas melhorias quanto a tempos e processos de

montagem.

Para apresentação da proposta, foi realizado uma reunião inicial com os

funcionários da montagem, com a presença de uma colaboradora da qualidade e um

funcionário do PCP, cujo objetivo foi explicar a metodologia teórica e a metodologia

adaptada, para implementação do projeto de otimização do processo, bem como sua

interação com a empresa. Vale destacar que na época em que foi realizada a primeira

reunião havia dois funcionários que hoje já não fazem parte do quadro de funcionários

da empresa. Porém este fato em nada altera o objetivo principal deste trabalho.

4.4 Definir

Nessa etapa, são definidas as métricas declarando qual o problema será

eliminado; as informações estratégicas são definidas, as limitações do projeto são

esclarecidas.

Dessa forma foi realizada uma segunda reunião para definição inicial do projeto

com os mesmos funcionários da primeira reunião, para estudo dos problemas

principais, utilizando como ferramenta o Brainstorming, com objetivo de definir os

principais problemas encontrados na montagem mecânica, que inicialmente seriam

atacados.

A partir desta primeira reunião, os colaboradores indicaram os principais

problemas encontrados neste setor, ou seja, foi feito incialmente um levantamento de

44

todos os problemas que incorrem no atraso do processo ou na qualidade final dos

produtos, quais sejam: 1- Disponibilidade de ferramenta; 2- Interação maior dos

setores da fábrica; 3- Falta de materiais para trabalhar; 4- Recursos para trabalho; 5-

Problemas com desenho; 6- Treinamento para os colaboradores; 7- Informações no

desenho (por falta da engenharia e outros) ; 8- Layout / Espaço; 9- Material (sobras de

material); 10- Inspeção final (falta de procedimento para liberação de montagem) ; 11-

Dificuldade de movimentação; 12- Desconhecimento do cronograma das entregas; 13-

Qualidades doa materiais entregues na montagem (itens, quebrados, sujos, entre

outros).

Diante do fato, é extremamente importante discorrer sobre cada problema de

forma resumida:

1) Disponibilidade de ferramenta: para a montagem de alguns equipamentos é

necessário ter ferramentas específicas em que, na grande maioria das

vezes, encontra-se faltando no setor de montagem mecânica.

2) Interação maior dos setores da fábrica: como o setor produtivo é divido em

produção e montagem mecânica, a interação entre os mesmos ainda é algo

não comum, porém extremamente importante, pois um equipamento deve

percorrer todo o setor de produção antes de chegar na montagem.

3) Falta de materiais para trabalhar: ocorre quando o PCP não requisita, a

tempo, a separação dos materiais junto ao almoxarifado para montagem do

equipamento. Neste caso, o equipamento chega à montagem antes da

chegada dos materiais que serão montados.

4) Recursos para trabalho: quando se fala em recursos, neste item destacado

a questão de recursos físicos, como exemplo equipamentos para transporte

e levantamento de cargas.

5) Problemas com desenho: ocorre quando não há um desenho de

montagem. Diante do fato, cabe ao PCP solicitar junto a engenharia um

desenho de montagem.

6) Treinamento para os colaboradores: os funcionários que trabalham no setor

de montagem mecânica possuem apenas conhecimento empírico no

momento da montagem de um equipamento. Desta forma, sempre em que

há um equipamento novo em desenvolvimento, diversas dúvidas e

questões são levantadas no meio do processo, fato em que gera excesso

na perda de tempo.

7) Informações no desenho (por falta da engenharia e outros): assim como

erros que ocorrem em desenhos, a falta de informações no desenho incorre

45

também na perda de tempo e pode ter como consequência, equipamento

montados de forma errada. Este fato gera insegurança para a empresa

junto de seus clientes, já que não uma inspeção final de liberação do

equipamento.

8) Layout/Espaço: embora o espaço seja suficiente, o layout do setor não

encontra-se posicionado da melhor forma, ou seja, pode-se melhorar a

disposição das estações de montagem e disposição das ferramentas.

9) Material (sobras de material): ocorre quando, na árvore estrutural do

equipamento há materiais excedentes na montagem, ou seja, após a

completa montagem do equipamento, sobra-se material. Como é a

Engenharia que define o material, pode ocorrer de, às vezes obter material

a mais na estrutura do equipamento.

10) Inspeção final (falta de procedimento para liberação de montagem): não há,

após a montagem completa do equipamento, uma inspeção final para

liberação do equipamento junto ao cliente.

11) Dificuldade de movimentação: embora falado que o espaço disponível é

suficiente, pode ocorrer o acúmulo de equipamento a ser montado no setor,

o que dificulta a sua movimentação.

12) Desconhecimento do cronograma das entregas: embora o líder da fábrica

tenha ciência do cronograma das entregas dos equipamentos, o líder da

montagem desconhece este cronograma, já que o mesmo não participa das

reuniões de acompanhamento e desenvolvimento dos pedidos.

13) Qualidades de materiais entregues na montagem (itens, quebrados, sujos,

etc): acontece quando alguns itens vêm do almoxarifado com algum defeito

ou sujeira. Embora possa acontecer, o evento é raro.

Como falado anteriormente, grande parte dos autores defendem que a etapa

de definição do projeto é dentro da filosofia DMAIC, a etapa mais importante, pois aqui

é o ponto de partida para busca de solução de problemas. Neste estudo de caso,

incialmente foram levantados 13 “oportunidades de melhoria” sendo que alguns deles

possui um grande potencial de virar um projeto Seis Sigma, devido ao fato de, a sua

solução implica em imensuráveis ganhos para este setor.

Diante do grande número de problemas encontrados, é extremamente

importante analisar um a um aqueles que serão analisados e atacados primeiramente.

Para isto, há algumas ferramentas do Seis Sigma disponíveis. Neste caso, utiliza-se a

Matriz de Priorização.

46

Como falado mais acima, a matriz de priorização busca encontrar soluções

para os problemas. Porém, neste caso utilizou a matriz para seleção de projetos Seis

Sigma.

Para isto, todos os problemas foram postos em uma coluna da esquerda,

sendo que cada participante da reunião deveria atribuir uma nota, obedecendo a uma

escala de 1 a 5, sendo que a nota 1 significa menor prioridade e a nota 5 significa

maior prioridade. No final, as notas foram multiplicadas para potencializar o resultado,

obtendo os números expostos no quadro abaixo. Segue abaixo a tabela:

Tabela 1 – Matriz de Priorização sobre Oportunidades de Melhoria

Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

Com a elaboração da matriz, percebe-se que os itens com maior prioridade

são: 2) Interação maior dos setores da fábrica; 7) Informações no desenho (por falta

da engenharia e outros). Quando se diz em falta de informações por falta da

engenharia, significa que o setor de Engenharia Mecânica ou Engenharia Elétrica

deixou de colocar informações relativas à montagem mecânica de um equipamento, e

que sem essa informação não é possível concluir o término de montagem de um

equipamento.

Agora, utilizando uma ferramenta do Seis Sigma, foi elaborado um Diagrama

de Pareto para melhorar representar a importância de cada oportunidade de melhoria.

Diante do fato, conclui-se que, levando em conta o valor total, que é a multiplicação

das notas, caso resolvamos atacar e resolver os dois principais problemas, certamente

54,14% dos 13 problemas seria resolvido. Este valor foi obtido através da soma das

importâncias dadas ao item 2), que foi de 32,49%, e ao item 7) que foi de 21,65%. A

soma destes valores resulta em 54,14%.

47

Figura 15 – Diagrama de Pareto sobre Oportunidades de Melhoria

Fonte: Elaborado pelo Aluno, 2014.

Embora muitos autores defendam que não existe Seis Sigma sem que haja um

contato externo com o cliente, infelizmente neste trabalho este contato não será

possível. Como é na etapa Definir em que são levantadas as limitações do projeto,

aqui já aparece a primeira limitação, pois não foi autorizado um contato externo com o

cliente. Vale lembrar que o objetivo deste trabalho é melhorar os tempos no processo

de montagem mecânica.

Desta forma, fica estabelecido que o objetivo foi o de reduzir em pelo menos

25% o tempo para montagem mecânica dos equipamentos, além disto, reduzir em

pelo menos 50% a quantidade de falta de informações provenientes dos desenhos de

montagem mecânica. Isto será feito atacando os dois principais problemas levantados

na reunião: Falta de interação entre os setores e a falta de informações nos desenhos

de montagem. Baseado nisto, segue-se para a próxima etapa do ciclo DMAIC, que é a

etapa MEASURE (Medir).

4.5 Medir

Agora que já está definido o projeto que será objeto deste trabalho e também a

meta estabelecida, inicia-se a etapa em que se apuram os números em que será o

foco do nosso estudo, na verdade estes números serão apurados através da medição.

Como falado anteriormente, é nesta etapa em que define o que será medido e

como será medido. Porém, antes de definir, é importante expor uma grande

dificuldade neste trabalho.

Como já abordado anteriormente, a empresa em questão produz sob forma de

encomenda, ou seja, ela produz equipamentos especiais para clientes específicos.

Quando se fala em medir, deve-se levar em conta a medição de um processo

48

repetitivo, na qual se busca levantar valores parecidos a fim de chegarmos a uma

média.

Com esta restrição, foi realizada uma terceira reunião com os funcionários da

montagem mecânica, com a presença de uma colaboradora da qualidade, e um

funcionário do PCP. Porém, nesta reunião, participou o Gerente de Produção em que,

na época das duas primeiras reuniões era o Supervisor da Produção. Nesta reunião,

objetivou-se definir o que medir e como será medido.

Na montagem mecânica da empresa, existe um equipamento chamado de

válvula borboleta em que é montado com uma alta frequência e possui um tempo de

montagem padrão definido pela própria empresa. Com esta informação, foi definido

que seria medido o tempo de montagem antes e o tempo de montagem deste

equipamento depois das melhorias do projeto Seis Sigma.

Com base nisto, foi feito a medição dos tempos de montagem mecânica de 19

válvulas “borboleta” sendo elaborado um histograma com os valores. O resultado é o

gráfico conforme abaixo. Vale expor que, baseando-se na medição desses tempos, foi

apurado o tempo médio para montagem de uma válvula borboleta como sendo 1,72

horas.

49

Figura 16 – Histograma – Tempos de Montagem de Válvula Borboleta


Além disto, considerando a tabela de constantes para cartas de controle (anexo

E), foi possível calcular os Limites Inferior e Superior de Especificação e Controle. Os

valores estão apresentados abaixo juntamente com os valores levantados durante a

medição.

Figura 17 – Gráfico de Controle – Tempos de Montagem de Válvula Borboleta


Além disto, há também outro número que pode ser medido. Como levantado

anteriormente, o número de falta de informações nos desenhos de montagem

mecânica é um fato comum no processo e que deve ser reduzido em 30% conforme

0

1

2

3

4

5

6

7

0,86 -1,29 1,29 -1,72 1,72 - 2,15 2,15 - 2,58 2,58 - 3,01

Fre

qü

ên

cia

Histograma - Tempos Montagem Válvula Borboleta

Freqüência

00,25

0,50,75

11,25

1,51,75

22,25

2,52,75

33,25

3,53,75

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Qu

anti

dad

e

Gráfico de Controle - Tempos de Montagem Válvula Borboleta

VALORES

LSC

LIC

LSE

LIE

50

foi estabelecido no inicio do projeto. Como é possível mensurar a quantidade de

erros/falta de informação nos desenhos, foi traçado um plano para medir a quantidade

de erros/falta de informações nos desenhos. Com isto é possível fazer uma

comparação estatística sobre o momento anterior a aplicação dos Seis Sigma e o

momento posterior ao mesmo.

Baseado nesta informação foi elaborado um plano de coleta para verificar a

quantidade de desenhos que são recebidos com informações faltantes. Para isto,

foram verificados 20 desenhos recebidos da engenharia. Após este levantamento, foi

elaborado um histograma na qual apresenta os dados conforme o gráfico abaixo. Vale

lembrar que foi definida como Limite de Controle a quantidade de 09 informações

faltantes por desenho. Importante expor que a quantidade média de erros por desenho

é 6,9 erros por desenho.

Figura 18 – Histograma– Número de Informações Faltantes por Desenho


Além disto, considerando a tabela de constantes para cartas de controle, foi

possível calcular os Limites Inferior e Superior de Especificação e Controle. Os valores

estão apresentados abaixo juntamente com os valores levantados durante a medição.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3 6 9 12 15

Fre

qü

ên

cia

Histograma - Número de Informações Faltantes por Desenho

Freqüência

51

Figura 19 – Gráfico de Controle- Número de Informações Faltantes por Desenho


A partir de agora, com o decorrer do trabalho, os cálculos de valores e as

tabelas serão sempre tratados separadamente, primeiramente apresentando os

valores levantados quanto aos tempos de montagem mecânica das válvulas

borboletas e depois os valores referentes à quantidade de informações faltantes por

desenho.

4.6 Analisar

Nesta fase, o objetivo principal é determinar as causas fundamentais dos

problemas, para então analisá-los. Como os dados já foram coletados anteriormente, é

nesta fase em que eles serão analisados. É nesta fase em que são identificadas as

causas óbvias e as não óbvias. Uma das forças da metodologia é uso de ferramentas

de estatística.

Antes de iniciar a implantação da melhoria através das ferramentas do Seis

Sigma, foi realizado um Brainstorming para levantamento das principais ideias

referente a melhoria no processo de montagem mecânica. Sobre estas ideias, uma na

verdade é a solução de um problema (Item 6 - Interação maior dos setores da fábrica)

e a outra é a identificação de um problema (Item 7- Informações no desenho (por falta

da engenharia e outros). Sobre este Brainstorming inicial em que foram identificados

os 13 principais problemas do setor, há a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito,

0123456789

1011121314151617181920

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Qu

anti

dad

e

Gráfico de Controle - Número de Informações Faltantes por

Desenho

VALORES

LSC

LIC

LSE

LIE

52

também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe que

visa analisar a relação entre o efeito e as causas de um problema.

Sobre o diagrama, sua elaboração nos ajuda na melhoria de alguma atividade

ou recurso. Desta forma, segue abaixo o diagrama considerando os 13 principais

problemas identificados inicialmente:

Figura 20 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

A análise deste Diagrama mostra que os dois problemas levantados na

primeira reunião de Brainstorming fazem parte das causas referente aos Métodos. Isto

significa que estas causas possuem métodos que precisam ser alterado, ou seja, o

método que está sendo utilizado para executar o trabalho ou o procedimento precisa

ser melhorado e seus resultados potencializados. Esta análise é importante, pois nos

mostra que grande parte dos problemas está relacionada aos métodos de trabalho.

Com isto, fica claro que a mudança do método, se feito de forma correta, levará a

melhoria do processo.

4.6.1 Medindo a capacidade Sigma

Foi falado anteriormente sobre o levantamento dos tempos de medição da

montagem mecânica de 19 válvulas borboletas. Com base nestes valores, será

apresentada a capacidade Sigma do processo. Para a elaboração desta tabela com os

valores, foi utilizada a equação para cálculo da capacidade Sigma (equação 1).

53

Quadro 3 – Nível Sigma Pré Melhoria – Válvulas Borboleta


Após ter encontrado o valor sigma para este processo no período anterior ao

do projeto de melhoria utilizando as ferramentas Seis Sigma, o próximo passo é

estipular o valor da Capacidade, de acordo com equação 5 e os limites do processo.

Vale lembrar que foi definida a redução de 25% no tempo de montagem

mecânica desta válvula. O valor médio encontrado na apuração do tempo foi de 1,72

horas, ou seja, o limite de controle (LC) será de 1,29 horas. Este valor é extremamente

importante, pois ele será usado para calcular a capacidade do processo.

Quadro 4 – Limites e Capacidade – Válvulas Borboleta

Variáveis Valores LSE 3,39

LIE 1,29

Capacidade 0,074 Fonte:Dados da pesquisa (2014).

Verificando a situação atual do processo em relação ao Cp, foi encontrado um

valor muito baixo, mostrando que há muita instabilidade na capacidade do processo.

Como falado no início deste trabalho, quando o índice de capacidade estiver abaixo do

valor 1, significa que o processo é incapaz e precisa ser melhorado. E este é o objetivo

do trabalho, manter o processo capaz ou o mais próximo possível de um processo

capaz.

Quanto aos limites de tolerância e média de tempo de montagem, o LIE não

depende de nenhuma fórmula teórica, pois o objetivo é que se tenha o valor de 1,20

horas para montagem mecânica de uma válvula, portanto o controle deve ser feito

deste valor até um limite superior de tolerância.

Quanto a quantidade de informações faltante nos desenhos, também é

utilizada a mesma equação para cálculo da capacidade Sigma (equação 1) levantadas

na fase “Medir”, foi calculado o nível sigma e apresentada a tabela abaixo:

54

Quadro 5 – Nível Sigma Pré Melhoria– Informações Faltantes por Desenho


Igualmente como calculado acima, abaixo será apresentada uma tabela com o

valor calculado da Capacidade, de acordo com a equação 5 e os limites do processo.

Vale lembrar que foi definida a redução de 50% na quantidade de informações

faltantes por desenho. O valor médio encontrado na apuração de informações

faltantes foi de 6,9 informações faltantes, ou seja, o limite de controle (LC) estipulado

será de 3,45. Este valor é extremamente importante, pois ele será usado para calcular

a capacidade do processo.

Quadro 6 –Limites e Capacidade– Informações Faltantes por Desenho

Variáveis Valores LSE 17,43

LIE 3,45

Capacidade -5,39


Alguns autores, quando o valor da capacidade é negativo, o igualam a zero,

pois argumentam que não faz sentido capacidade negativa. Desta forma, vamos

considerar o valor de capacidade deste processo como sendo zero.

Portanto, ao analisar este valor mais uma vez estamos diante de um processo

incapaz, pois seu valor está abaixo de 1. Como já exposto acima, este trabalho definiu

metas no processo de Definição do ciclo DMAIC, e, além disto, é importante ter um

processo capaz.

Para concluir, na etapa Controlar, novos valores serão calculados, tanto para

tempo de montagem mecânica do equipamento válvula borboleta, quanto para a

quantidade de informações faltantes por desenho. Com isso, será apurado um novo

valor para capacidade dos dois processos. Espera-se, portanto, além de atingir as

metas estabelecidas anteriormente, obter um processo capaz.

55

4.7 Melhorar

Nesta etapa, é realizado um estudo para encontrar um conjunto de soluções,

que melhor se aplique a realidade da empresa, com o objetivo de se reduzir o maior

número possível de variáveis que ocasionam algum tipo de perda no processo de

montagem mecânica.

A estratégia foi realizar uma reunião com os colaboradores do setor de

montagem mecânica, juntamente com o Gerente de Produção, um funcionário do PCP

e dois funcionários do setor de qualidade. O objetivo desta reunião foi encontrar

soluções a serem aplicadas, sendo estas soluções encontradas em conjunto com toda

equipe participante desta reunião.

Com esta reunião, foi traçado um plano de ação com as oportunidades de

melhoria encontradas. Neste plano, as oportunidades de melhoria foram divididas em

Falta de Treinamento para os Colaboradores, Interação Maior Entre os Setores e

Outros. Para cada item da divisão, será trabalhado separadamente abaixo.

Quadro 7 – Plano de Ação – Oportunidades de Melhoria no Prazo

Plano de ação Oportunidade de melhoria no prazo

Indicador

Oportunidades de melhoria

N Medidas / Ações (O quê?) Status

1-Falta de treinamento para colaboradores

1 Criar perfil profissional Concluído

2 Criar quadro de necessidade Concluído

3 Definir treinamento Aguardando

4 Aplicar treinamento Aguardando

2-Interação maior entre setores da fábrica

1 Melhorar interação entre Engenharias e

Montagem Mecânica Em

Execução

2 Gerar Relatório de ocorrência Concluído

3 Realizar Reuniões Internas de

Qualidade Concluído

Fonte: Elaborado pelo Aluno, 2014.

Vale lembrar que este plano de ação tem um acompanhamento semanal pelo

funcionário do PCP juntamente com os dois funcionários do setor de qualidade. Esse

56

acompanhamento é extremamente importante para dar credibilidade ao projeto, pois

se não há um acompanhamento, o projeto pode acabar caindo no esquecimento.

4.7.1 Melhoria – Falta de Treinamento para os

Funcionários

Identificar o problema quanto à falta de treinamento de um funcionário é algo

bastante simples de ser verificado. Basta alguém com conhecimento técnico

acompanhar este funcionário que logo perceberá que este precisa realizar

treinamentos de melhoria. Porém, o que se torna crítico aqui é definir quais

treinamentos se encaixam no perfil profissional da pessoa, além de buscar no

mercado quem oferece este tipo de treinamento.

Neste tópico, este item foi subdividido em outros quatro níveis: Criar perfil

profissional, Criar quadro de necessidades, Definir os Treinamentos e Realizar os

Treinamentos. De forma resumida, as duas primeiras atividades foram realizadas,

porém as duas últimas estão com o status “aguardando”.

Quanto ao perfil profissional, foi criado um perfil genérico (Anexo A). Com ele, é

possível para saber os atributos profissionais necessários do funcionário deste setor.

O perfil foi feito levantando as necessidades que os colaboradores Dynamic

necessitam ter para a execução da tarefa.

Sobre o quadro de necessidades (Anexo B), ele é necessário para

correlacionar o que o empresa espera encontrar em seus profissionais e o que eles

podem ofertar a nível de serviço. Ele foi elaborado analisando as potencialidades

individuais de cada profissional do setor.

Para finalizar, os itens “definir treinamentos” e “realizar treinamentos” estão

aguardando novos estudos para que sejam concluídos.

4.7.2 Melhoria – Interação Maior entre os Setores da

Fábrica

Hoje em dia, não se pode falar em empresa se não existe um interação entre

os setores da mesma. A empresa não é algo independente, mas totalmente

dependente do quadro de funcionários. Na verdade, os funcionários é que forma a

empresa. Porém, não basta ter pessoas representando uma empresa. É necessário

que elas interajam, para que haja então um objetivo a ser traçado. Neste trabalho, o

57

objetivo já foi definido e a melhoria na interação entre os funcionários é algo

extremamente importante para que se atinjam os objetivos.

Quando se fala em interagir, significa ter comprometimento com o próximo,

além de sempre estar repassando as informações para os setores responsáveis.

Quando se altera um projeto, todos os envolvidos devem ser informados. Não basta

alterar o projeto para atender o cliente sem que ocorra a dissipação da informação

para aqueles que participam da execução do projeto.

Infelizmente, não é cultura da empresa a interação entre os setores. Porém,

neste trabalho foi realizar a aproximação entre os setores, através da reunião semanal

de líderes de setores. Com esta reunião, foi possível dar início a uma quebra de

paradigma além de uma inicialização num processo de alteração da cultura de alguns

funcionários da empresa.

Neste item de melhoria, ele foi subdividido em três outros níveis: Melhorar a

interação interna e externa (Engenharia); Gerar relatório de ocorrência e Realizar

reuniões internas de Qualidade.

Sobre o primeiro item, o processo é complexo e demorado, porém ele está em

execução, ou seja, é realizada semanalmente uma reunião as segundas-feiras logo

após o café com os seguintes participantes: responsável pela engenharia mecânica,

responsável pela engenharia elétrica, gerente de produção, líder de montagem

mecânica e o funcionário do PCP. O objetivo desta reunião é reportar às engenharias

as dificuldades encontradas no decorrer da semana anterior. É também nesta reunião

em que o assunto sobre os desenhos com informações faltantes e/ou informações

erradas é abordado.

No final de cada reunião é feito uma ata, para que seja cobrado dos

responsáveis, as ações realizadas no decorrer da semana para melhorar/eliminar

essas dificuldades.

Sobre o item “relatório de ocorrência”, foi criado um relatório (Anexo C) para

que seja documentado um problema no setor. Na verdade, este relatório foi

desenvolvido pelo departamento de qualidade, porém o relatório ainda não está em

uso. Ele foi criado para definir pontos de controle para facilitar o encontro de possíveis

desvios

Para finalizar, para o item “realizar reuniões internas de qualidade” foi criado

um documento chamado Reunião Interna de Qualidade (Anexo D), sendo definido a

58

realização de reuniões periódicas com a participação dos funcionários da qualidade

juntamente com o gerente de produção e líder de montagem visando uma rápida

solução de problemas emergentes. Com isto é possível aumentar a interação e corrigir

pequenos desvios que não demandam de muitos recursos para se solucionarem.

4.8 Controlar

Nesta etapa há um monitoramento do novo processo com foco nas

modificações realizadas, para verificar a capacidade de ajustes técnicos no novo

processo, indicando possíveis melhorias futuras e validar os controles e sistemas de

medições.

Os valores obtidos nesta etapa do processo serão comparados em relação aos

dados obtidos na fase Medir. Com esta comparação, é possível verificar se houve

melhora e é possível mensurar o quanto foi esta melhora. Através disto é verificado se

a meta inicial foi atingida e obter os novos valores referente a capacidade sigma do

processo.

Inicialmente, será tratado do assunto referente ao tempo para montagem das

válvulas borboletas. Apenas para relembrar, anteriormente foi feito o levantamento do

tempo gasto para montagem mecânica deste equipamento. Utilizando o tempo de 19

válvulas, foi possível obter o tempo médio de montagem de uma válvula como sendo

1,72 horas. Como o objetivo inicial deste trabalho é reduzir em pelo menos 25% o

tempo necessário para montagem deste equipamento, foi traçado um novo plano de

coleta de tempo.

Este plano segue basicamente o mesmo plano traçado incialmente, quando

foram levantados tempos antes do processo de melhoria determinado por este

trabalho. Porém, aqui foram apurados os tempos de 23 válvulas borboletas. Em

seguida, foi verificado o tempo médio para montagem das mesmas. Assim, com esses

novos valores, é possível posteriormente calcular a nova capacidade sigma.

Através deste levantamento, é possível elaborar o histograma abaixo. A

princípio, é nítida a melhora em relação aos valores. Ao analisar o gráfico abaixo, é

possível verificar que 21 válvulas foram montadas com tempo inferior à 1,33 hora.

Como o objetivo inicial era reduzir em 25% o tempo médio de montagem, aqui já

aparece a primeira meta atingida, ou seja, após todo o processo de melhoria, o novo

tempo médio para montagem deste equipamento é de 1,22 hora. Uma redução de

30% em relação ao valor levantado na etapa de Medição.

59

Quadro 8 – Histograma – Tempos de Montagem Válvula Borboleta


.

Para finalizar, foi feito o mesmo processo com relação ao levantamento dos

erros verificados nos desenhos de montagem mecânica. Apenas para relembrar, na

etapa de Medição foi feito o levantamento de erros em 20 desenhos sendo obtida uma

média de 6,9 erros por desenho. Como o plano inicial era reduzir em 50% a

quantidade de erros provenientes dos desenhos de montagem, foi feito uma nova

análise para verificar a quantidade de erros em 21 desenhos recebidos. Com isto, foi

elaborado o seguinte histograma:

Quadro 9 – Histograma – Número de Informações Faltantes por Desenho


0123456789

101112

0,97 - 1,09 1,09 - 1,21 1,21 - 1,33 1,33 - 1,45 1,45 - 1,57

Fre

qü

ên

cia

Histograma - Tempos Montagem Válvula Borboleta

Freqüência

0123456789

10111213

0 - 1,4 1,4 - 2,8 2,8 - 4,2 4,2 - 5,6 5,6 - 7,0

Fre

qü

ên

cia

Histograma - Número de Informações Faltantes por Desenho

Freqüência

60

Mais uma vez é possível concluir que, em 19 dos desenhos recebidos obtiver

menos que 4,2 erros. Porém, este dado apenas não é suficiente para verificar se a

meta foi atingida. Com os dados obtidos, foi possível concluir que a segunda meta foi

atingida, pois agora a quantidade média de erros encontrados nos desenhos baixou de

6,9 erros por desenhos para 2,8 erros por desenhos, ou seja, uma redução de 60% na

quantidade de erros.

Pode-se concluir que os controles desse processo estão mostrando um

resultado positivo e satisfatório para que se alcance as metas relacionadas a redução

na quantidade de erros nos desenhos e na diminuição do tempo de montagem

mecânica, melhorando a satisfação do cliente, mantendo uma nova cultura para o

processo de melhoria na empresa.

4.8.1 Medindo a capacidade Sigma do processo após a

implantação das melhorias

Agora que todo o processo de melhoria foi implantado e os novos valores

foram apurados, é possível calcular os novos índices de capacidade. Portanto,

inicialmente é apresentada a tabela abaixo, comparando os valores para tempos de

montagem mecânica de válvula borboleta.

Quadro 10 –Nível Sigma Pós Melhoria – Válvulas Borboletas

NÍVEL SIGMA - VÁLVULAS BORBOLETA VARIÁVEIS ANTES DEPOIS

σ 0,51 0,13

Tempo médio (horas) 1,72 1,22

Capacidade 0,074 0,01

LSE 3,39 0,90


Com estes valores é possível notar uma grande melhora no tempo médio

médio de montagem do equipamento e também na diminuição do limite superior de

especificação. Porém, nota-se um pior desempenho no índice de capacidade do

processo. Isso é explicado pela falta de instabilidade no processo.

Com relação a quantidade da falta de informações provenientes dos desenhos,

novamente, novos valores foram apurados, sendo possível elaborar a tabela abaixo

em que se verifica a situação antes e a situação depois da utilização das ferramentas

Seis Sigma:

61

Quadro 11 –Nível Sigma Pós Melhoria– Informações Faltantes por Desenho

NÍVEL SIGMA - INFORMAÇÕES FALTANTES VARIÁVEIS ANTES DEPOIS

σ 2,86 3,32

Quantidade média 6,90 2,81

Capacidade -5,43 -0,10

LSE 17,435 11,095 Fonte: Dados da pesquisa (2014).

Igualmente como aconteceu anteriormente, a quantidade média de erros foi

diminuída, porém a capacidade não obteve um índice com a característica de ser

capaz. Mais uma vez, o fato é explicado devido a falta de instabilidade do processo.

Para concluir, embora não foram todos os índices que foram melhoras, o mais

importante, que é o que fora estabelecido com meta, foi atingido. Ou seja, as vezes o

processo pode apresentar certa instabilidade, não sendo capaz, porém, no final de um

projeto, a meta é atingida.

62

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Durante o desenvolvimento deste trabalho, percebeu-se que o

comprometimento e a busca do cumprimento da meta do projeto, geraram resultados

significativos, em decorrência da motivação impulsionada pelos ganhos propostos

inicialmente. Podemos comparar os resultados em uma escala menor em relação a

estrutura implantada nas grandes empresas, desde o início do projeto, até a

apresentação das melhorias expressivas.

Certamente as ferramentas Seis Sigma não são as únicas ferramentas que a

empresa pode utilizar para reduzir as perdas, melhorar a qualidade e ganhar na

questão dos tempos, porém com o uso destas ferramentas fornece resultados bem

documentados possibilitando o atendimento mais rápido das necessidades dos

clientes.

O estudo de caso serviu para revelar que a abordagem estatística das

ferramentas, que é fundamental para o direcionamento de uma estabilidade e melhoria

da qualidade. Com isto, a empresa se torna mais competitiva no mercado.

Este estudo possibilitou que as ferramentas podem ir além de uma abordagem

estatística, atingindo questões de melhorias culturais e quebra de alguns paradigmas,

neste caso em específico serviu para melhorar a interação entre setores. Conseguir

alinhar as dificuldades dos setores a fim de se buscar uma solução em comum foi a

chave para melhora dos tempos e dos erros nos desenhos.

63

6 CONCLUSÃO

Este capítulo finaliza o presente trabalho procurando demonstrar as principais

melhorias alcançadas e a possibilidade de potencialização destas melhorias nos

outros setores da empresa.

Antes de procurar aplicar as ferramentas Seis Sigma presentes neste trabalho,

é necessários entender a rotina vivida pela empresa, conhecendo as principais

dificuldades e identificando na empresa quais as pessoas que seriam a favor de

potencializar estes resultados.

Como falado, a grande notoriedade desta sistemática é a melhoria alcançada

através de pequenas atitudes que refletem em enormes ganhos. Como exemplo, neste

trabalho nós tivemos duas grandes melhorias. Em primeiro lugar, houve um ganho de

25% no tempo de montagem de um equipamento comum e que representa uma

porcentagem considerável nos lucros da empresa. Em segundo lugar, houve também

uma grande melhora em relação aos desenhos recebidos da engenharia com algum

tipo de informação inconsistente. Se a base da montagem é o desenho mecânico, este

deve ser recebido de forma fiel e livre de inconsistências. No caso deste trabalho,

houve uma redução de 60% na quantidade de inconsistências nos desenhos.

Além dos ganhos quantitativos, houve os qualitativos. A própria interação entre

os setores representou ganhos na gestão de novos projetos. O trabalho conseguiu

derrubar paredes ocultas entres os departamentos, e essa melhora qualitativa é

imensurável, pois não se calcula a melhoria com relação a abertura dada pela

engenharia para discutir melhoria nos processos.

Uma diferença marcante é a característica da empresa, que possui produção

em forma de encomenda, embora possua equipamentos padronizados. Esse fato,

embora tenha gerado inicialmente uma preocupação quanto à aplicação das

ferramentas, acabou não gerando muitas dificuldades no decorrer do processo. Pois

foi possível identificar na empresa uma operação feita repetitivamente, que foi a

montagem do mesmo equipamento diversas vezes, dando a este processo uma

característica muito próxima da produção em série.

Para finalizar, deve ser comentado a respeito da cultura. Embora o trabalho

não tenha sido aceito por todos os colaboradores, as pessoas que o aceitaram têm na

empresa altos cargos, sendo possível disseminar esta ideia pra sua equipe. Mais que

isso, com os ganhos expressivos, não há que se questionar sobre a sua aplicação.

64

Agora que os primeiros ganhos foram alcançados, já se pode falar em dissipar esta

sistemática para os outros setores da empresa.

6.1 Perspectiva para Trabalhos Futuros

O desenvolvimento possibilitou a aplicação direta dos fatores abordados na

literatura comprovando o ganho comentado anterior a aplicação. A partir do

amadurecimento do conhecimento adquirido neste trabalho, visando a melhor

compreensão do assunto, são propostos estudos futuros oferecidos como próximos

passos.

É possível utilizar os conceitos aqui expostos neste trabalho aplicando-os em

empresas de outros ramos, seja estas com característica de produção seriada ou não.

Além disto, pode-se extrapolar quanto ao ambiente, buscando utilizar ferramentas que

expõe a opinião externa, ou seja, a opinião dos clientes. Baseado nisto, pode-se criar

formulários padrões em que os clientes preencherão e que servirão de base para a

iniciação do ciclo DMAIC.

Pode-se também buscar utilizar nas outras empresas as outras ferramentas

citadas na introdução deste trabalho, de forma a complementar a quantidade de

informações levantadas.

Desta forma, espera-se que este trabalho possa ter cumprido seu objetivo em

auxiliar os futuros pesquisadores e estudiosos do tema, contribuindo principalmente

para o aumento do grau de conhecimento da área da melhoria organizacional,

65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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engenharia de Produção. Universidade se São Paulo. São Carlos. Agosto, 2003

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fabricação de lamelas para pisos de madeira engenheirados com uso de ferramentas

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Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre

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PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R. Estratégia Seis Sigma: como a

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RODRIGUES, Marcus Vinicius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas

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http://www.dynamicair.com/br/products/transporters_j496.html

67

Anexo A – Perfil Profisssional

68

Anexo B – Quadro de Necessidades

QUADRO DE NECESSIDADE - SETOR MONTAGEM - 2014

Colaborador:

Competências individuais: Competências esperadas pela Dynamic:

Pontos de melhoria individual:

Foto

Características Gerais: Curso técnico em Mecânica.

Domínio e conhecimento

das atividades de montagem e teste;

Leitura e interpretação de

desenhos;

Curso de pneumática;

Curso de mecânica básica

ou ajustagem;

Conhecimento de

ferramentas de metrologia;

Saber trabalhar em equipe;

69

Anexo C – Relatório de Ocorrência

Relatório de Ocorrência

Nº

039/13

Emitente:

Data:

Fonte:

( ) Não Conformidade Interna / Processo ( ) Pesquisa de Satisfação do Cliente

( ) Não Conformidade de Fornecedor ( ) Reclamação/Devolução de Cliente

( ) Ação Corretiva ( ) Auditoria Interna

( ) Ação Preventiva ( ) Outros. Qual? ______________

Descrição do Produto ou Material:

OP

Código / / pedido de compra

Nº Desenho:

Qtde. Não Conforme:

Setor Causador / Fornecedor / Cliente:

. Nº Nota Fiscal:

Descrição da Ocorrência:

Tratamento

( ) Selecionar quantidade suspeita

( ) Autorizar o uso, liberar ou aceitar. Responsável:

( ) Retrabalhar

( ) Sucatear

( ) Devolver =

( ) Outros. Qual? Novo arranjo de montagem nos Top Air´s

Gerou Retrabalho:

( )Sim ( )Não Gerou Refugo:

( ) Sim ( )Não

Causa da Ocorrência:

Ação Corretiva:

Prazo de Implementação da Ação Corretiva: No momento da montagem

Importante:

O fornecedor e/ou o setor causador deve responder este relatório e devolvê-lo em no máximo 07

(sete) dias após o recebimento.

Observações:

IMPORTANTE.

Depto da Qualidade:

Nome/Assinatura:

Funcionário responsável:

Nome/Assinatura:

70

Gerente Responsável pelo Funcionário:

Nome/Assinatura:

Diretoria:

Nome/Assinatura:

Anexo D – Reunião Interna de Qualidade

DEPARTAMENTO DE QUALIDADE DATA: Nº

REUNIÃO INTERNA DE QUALIDADE - RIQ

TEMA:

SETORES ENVOLVIDOS:

____________________ ____________________ ____________________

Ass: Participante Ass: Participante Ass: Participante

____________________ ____________________ ____________________

Ass: Participante Ass: Participante Ass: Participante

DESCRIÇÃO DO PROBLEMA:

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

SOLUÇÃO:

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

Departamento de Qualidade: Gerente de Produção

Data/Assinatura: Data/Assinatura:

71

Anexo E – Tabela de Constantes para Cartas de Controle

ENTENDENDO A METODOLOGIA SEIS SIGMA E SUAS...

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