Equipa Rangers Team: Celso Brito Nº 25074 Michael Viegas Nº 22618 Renato Santos Nº 24143 ...

Equipa Rangers Team:Celso Brito Nº 25074Michael Viegas Nº 22618Renato Santos Nº 24143

http://rangersteam.blogspot.com/

NORMALIZAÇÃO DA NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOSGESTÃO DE PROJECTOS

PMIPMI PMBOKPMBOK

Sumário: Conceitos:

Normalização da gestão de projectos

Gestão de projectos Gestor de projectos Ciclo de vida de um

projecto

PMI: História Organizações Componentes Produtos e Serviços

PMBOK Guide: Objectivos Áreas de Conhecimento

Mapeamento entre grupos de processos

Grupos de Processos

Caso de Estudo Trabalhos relacionados:

Software Engineering Institute CMM – Capability Maturity Model CMM x PMBOK

Trabalhos Futuros Conclusões Referencias

Normalização da Gestão de Projectos

A Normalização da Gestão de Projectos é: um conjunto de normas e técnicas criadas

com o objectivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das organizações.

Para a implementar: as organizações têm de obedecer a

determinados critérios que serão aplicados uniformemente a todos os projectos.

conjunto de normas

técnicasgerir

projectos

critérios

uniformemente

Gestão de Projectos

Para gerir um projecto:

Define-se quais os objectivos a atingir

Optimiza-se os recursos disponíveis

ASSIM: Diminui-se as incertezas ao longo do

ciclo de vida do projecto Aumenta-se as possibilidades de

sucesso


Segundo o “PMBOK GuidePMBOK Guide”, podemos definir:

A Gestão de ProjectosGestão de Projectos como a “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de alcançar os seus objectivos.”

ProjectoProjecto como ”um esforço temporário cujo objectivo é criar um produto ou serviço único.”

Gestão de ProjectosPodemos dizer que um projecto concluído

com sucesso, é aquele em que os objectivos previstos são alcançados:

● ● Concluir dentro do prazo estabelecido;Concluir dentro do prazo estabelecido;

● ● Concluir dentro do custo previsto;Concluir dentro do custo previsto;

● ● Concluir com um nível desejado de Concluir com um nível desejado de desempenho/tecnologia;desempenho/tecnologia;

● ● Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma efectiva e eficiente;efectiva e eficiente;

● ● E seja aceite pelos seus consumidoresE seja aceite pelos seus consumidores

Um projecto pode ser definido pelas seguintes características:

● ● TemporárioTemporário - todo o projecto tem uminício e um fim definidos.

● ● ÚnicoÚnico - deve possuir características únicas que o diferencie de outros projectos.

● ● ProgressivoProgressivo - ao longo do desenvolvimento do projecto, este é progressivamente elaborado e melhorado.


Podemos mostrar alguns exemplos de projectos:

● ● Desenvolvimento de um novo produto/serviçoDesenvolvimento de um novo produto/serviço

● ● Desenvolvimento de um novo modelo de Desenvolvimento de um novo modelo de veículoveículo

● ● Construção de um prédioConstrução de um prédio

● ● Desenvolvimento ou aquisição de um Desenvolvimento ou aquisição de um sistema.sistema.


Gestor de Projectos

Todos os projectos têm obrigatoriamente que possuir um gestor, tendo como objectivo:

Desenvolver um produto ou serviço: dentro do prazo estabelecidodentro do prazo estabelecido com custos baixoscom custos baixos uma boa qualidadeuma boa qualidade

Manter o progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do projecto, de modo a reduzir o risco de fracasso.

Gestor de Projectos

Um gestor de projecto tem que possuir determinadas características:

● ● Ser um líderSer um líder

● ● Capacidade de negociação e de comunicaçãoCapacidade de negociação e de comunicação

● ● Capacidade de resolução de problemas e Capacidade de resolução de problemas e conflitosconflitos

● ● Reconhecimento e influência na organizaçãoReconhecimento e influência na organização

Gestor de Projectos

Na realidade:Na realidade:

Uma má gestão de um projecto Uma má gestão de um projecto pode originar o fracasso de um pode originar o fracasso de um

produto/serviço.produto/serviço.

Ciclo de Vida de um Projecto Os gestores do projecto normalmente

dividem o projecto em várias fases, pois vai facilitar a sua gestão e é a esse conjunto de fases que se designa como ciclo de vida do ciclo de vida do projectoprojecto.

Podemos então dizer que o ciclo de vida deciclo de vida de um projectoum projecto define: as fases que ligam o início do projecto com as fases que ligam o início do projecto com

o seu fim o seu fim qual o trabalho que deve ser realizado em qual o trabalho que deve ser realizado em

cada fase e quem deve estar envolvido.cada fase e quem deve estar envolvido.

Ciclo de Vida de um ProjectoNa gestão de um projecto podemos identificar

as seguintes fases:

● ● IniciaçãoIniciação

● ● PlaneamentoPlaneamento

● ● ExecuçãoExecução

● ● Monitoramento e ControleMonitoramento e Controle

● ● EncerramentoEncerramento

As fases descritas são baseadas no PMBOK Guide.

PMI Project Management Institute

Fundado em 1969 na Filadélfia, Estados Unidos

Criado a pensar nas necessidades da área da gestão de projectos

A maior associação sem fins lucrativos do mundo na sua área


Breve Histórico:

1969 – 1969 – Realização do 1º PMI Seminars & SymposiumRealização do 1º PMI Seminars & Symposium

Anos 70 – Anos 70 – 1º Project Management Journal1º Project Management Journal Anos 80 – Anos 80 – 1ª Certificação PMP; Nasceu a PMNetwork1ª Certificação PMP; Nasceu a PMNetwork

Anos 90 – Anos 90 – Criação de SIG’s, Colleges e o Seminars Criação de SIG’s, Colleges e o Seminars USA (World Seminars); 1ª edição do PMBOK; 1º PMI USA (World Seminars); 1ª edição do PMBOK; 1º PMI Today. 50 Mil associados.Today. 50 Mil associados.

Anos 2000 –Anos 2000 – Mais de 60 mil associados e mais de 10 Mais de 60 mil associados e mais de 10 mil PMP’s; 270 mil copias do PMBOKmil PMP’s; 270 mil copias do PMBOK


Crescimento do numero de associados do PMI

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

1980 1990 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003


Actualmente

200 mil associados em 125 países

A principal associação de gestão de projectos do mundo


Organizações Componentes:

ChaptersChapters: Grupos de filiados por região

SIG’sSIG’s: Grupos de filiados representando interesses específicos em comum

CollegesColleges: Promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de gestão de projectos


Produtos e Serviços:

Programas de desenvolvimento Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos profissional em gestão de projectos

Certificação em gestão de projectosCertificação em gestão de projectos

Publicações na área da gestão de Publicações na área da gestão de projectos projectos

Pesquisa e elaboração de normas Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos para a gestão de projectos


Programas de desenvolvimento Programas de desenvolvimento profissional em gestão de profissional em gestão de projectosprojectos

Annual Seminars SymposiumAnnual Seminars Symposium - o principal evento na área da gestão de projectos do mundo

Career HeadquartersCareer Headquarters – O site do PMI (www.pmi.org) tem um espaço para procura e oferta de emprego na área da gestão de projectos

http://www.pmi.org/



Certified Associate in Project Certified Associate in Project Management (CAPM)Management (CAPM)

Certificação para praticantes de gestão de projectos que trabalhem sob orientação de gestores mais experientes.



Project Management Professional (PMPProject Management Professional (PMP))

É a credencial mais reconhecida e respeitada na área da gestão de projectos.

Reconhecida pelo ISO 9001



Project Management Professional (PMPProject Management Professional (PMP))

Para comprovação da experiência, existem duas categorias: Categoria I:Categoria I: 4.500 horas e 36 meses de

experiência nos últimos 6 anos;

Categoria II:Categoria II: 7.500 horas e 60 meses de

experiência nos últimos 8 anos.


Publicações na área da gestão de Publicações na área da gestão de projectosprojectos

PMNetworkPMNetwork – Revista mensal

Project Management JournalProject Management Journal – Jornal trimestral

PMITODAYPMITODAY – Boletim informativo mensal


Pesquisa e elaboração de normas Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectospara a gestão de projectos

Principal referência: PMBOK GuidePMBOK Guide

Outros: PMCDF (Project Manager Competency Development

Framework) OPM3 (Organizational Project Management Maturity

Model) EVM (Practice Standard for Earned Value Management) WBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown

Structure) PPMS (Program and Portfolio Management Standards)

PMBOK Guide

O principal objectivo do PMBOK Guide é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gestão de projectos que é amplamente reconhecido como boa prática.

Consiste em: Definição do Ciclo de Vida 9 áreas de conhecimento 5 grupos de processos ( Fases )

identificar

amplamenamplamentetereconhecireconheci

dodoboa boa práticaprática

Fornecer uma visão geral, e não uma descrição completaExiste um consenso geral em

relação ao seu valor e sua utilidadeA aplicação correcta pode aumentar

as probabilidades de sucesso

Calvin & Hobbes

Áreas de ConhecimentoGestão de Integração

Gestão de Âmbito

Gestão do Tempo

Gestão de Comunicações

Gestão de Riscos

Gestão do Custo

Gestão da Qualidade

Gestão dos Recursos Humanos

Gestão de Aquisições

TOTAL: 44 PROCESSOSTOTAL: 44 PROCESSOS

Descreve os processos e actividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos.Nº de processos: 7

Descreve os processos destinados a garantir que o projecto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o sucesso do projecto.Nº de processos: 5

Descreve os processos necessários para garantir a adequada e oportuna geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização da informação relativa ao projecto. Nº de processos: 4

Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído dentro do orçamento aprovado.Nº de processos: 3

Descreve os processos destinados a garantir que o projecto satisfará as necessidades para que foi destinado.Nº de processos: 3

Descreve os processos destinados a fazer um uso mais eficaz das pessoas envolvidas com o projecto.Nº de processos: 4

Descreve os processos destinados à compra ou aquisição de material, produtos, bens e serviços.Nº de processos: 6

Descreve os processos respeitantes à identificação, análise e resposta aos riscos do projecto.Nº de processos: 6

Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído nos prazos acordados.Nº de processos: 5

Fluxograma do Processo

ProcessoEntradas Derivables

Processos de Monitoramento e

Controle

Mapeamento entre grupos de processo

Processos de Iniciação

Processos de Encerramento

Processos dePlaneamento

Processos deExecução

Autorização do projecto ou fase.

Definição e refinamento dos objectivos e selecção da melhor das alternativas de acção

para alcançar os objectivos que o projecto estiver compreendido em atender.

Coordenar pessoas e recursos para realizar o plano.

Formalizar a aceitação do projecto ou fase e encerrá-lo(a) de uma

forma organizada.

Assegurar que os objectivos do projecto estão sendo atingidos, através da monitorização regular

do seu progresso para identificar variações de plano e portanto acções correctivas podem ser tomadas

quando necessárias.

Processos de Iniciação

Integração

Desenvolver a Definição

Preliminar do Âmbito

Desenvolvimento do Project Charter

Processos de Planeamento

Integração

Âmbito

ComunicaçõesComunicações

RH

Risco

Qualidade

Tempo

CustoCusto

AquisiçõesAquisições

Desenvolver o Plano de Gestão

do Projecto

Planear o Âmbito do Projecto

Definir o Âmbito do Projecto

Criar a WBS

Controlar o Calendário

Desenvolver o Calendário

Estimar os Recursos

Definir as Actividades

Sequenciar as Actividades

Estimar o CustoEstimar o Custo

Orçamentar o Orçamentar o CustoCusto

Planear os Recursos Humanos

Planear a Gestão do Risco

Análise Qualitativa dos

Riscos

Análise Quantitativa dos

Riscos

Planear a Resposta aos

Riscos

Planear a Qualidade

Planear as Planear as ComunicaçõesComunicações

Planear as Planear as Compras e Compras e AquisiçõesAquisições

Planear as Planear as ContrataçõesContratações

Identificar os Riscos

Processos de Execução Integração


RH

Qualidade


Dirigir e Gerir a Execução do

Projecto

Garantir a Qualidade

Recrutar a Equipa de Projecto

Desenvolver a Equipa de Projecto

Pedir Propostas Pedir Propostas aos aos

FornecedoresFornecedores

Seleccionar Seleccionar FornecedoresFornecedores

Distribuir a Distribuir a InformaçãoInformação

Processos de Monitoramento e Controle

Integração

Âmbito


RH

Risco

Qualidade

CustoCusto


Controlo Integrado de Alterações

Monitorar e Controlar o Trabalho do

Projecto

Controlar o CustoControlar o CustoControlar a Qualidade

Gerir a Equipa de Projecto

Gerir os Gerir os StakeholdersStakeholders

Relatar o Relatar o Desempenho do Desempenho do

ProjectoProjecto

Monitorar e Controlar os

Riscos

Administrar os Administrar os ContratosContratos

Controlar o Âmbito do Projecto

Verificar o Âmbito do Projecto

Processos de Encerramento

Integração


Encerrar o Projecto

Encerrar os Encerrar os ContratosContratos

Caso de Estudo

Medidata Informática S.A.

Kai Zen “melhoria contínua”

Caso de Estudo

Divisão do projecto em fases:

Mentalização Iniciação dos Projectos Selecção da Ferramenta

para o Planeamento da Execução dos Projectos

Medidata Informática S.A.

Primeira Fase - Mentalização

Caso de Estudo

Esta fase tem 2 objectivos: Corpo técnico com um

conhecimento básico uniforme sobre gestão de projectos.

Valorização da pessoa = Valorização da Empresa

Segunda Fase - Iniciação dos Projectos

Caso de Estudo

Para se ter sucesso na implantação de qualquer projecto, é obrigatório que o início do mesmo seja conduzido de forma adequada.

Terceira Fase - Selecção da Ferramenta para o Planeamento da Execução dos Projectos

Caso de Estudo

WBS Chart PRO

As actividades que praticavam eram repetitivas, e viram que na prática, os projectos eram sempre recursivos.

A empresa concluiu então que, uma das próximas tarefas seria desenvolver uma série de modelos de estruturas de actividades, colocando estes modelos num depósito centralizado.

Caso de Estudo

VANTAGENS: Privilegia o emprego das "lições aprendidas". Reduz o tempo de planeamento de um novo

projecto. Reduz o risco de se cometer grandes erros. Torna mais simples, mais confiável, e mais

rápida, a formação de um orçamento para uma proposta comercial.

Logo o emprego de modelos não deve se constituir como norma, mas sim recomendação. O gestor deve sempre tomar uma atitude crítica, analisando e reanalisando os modelos sempre que possível, sempre à procura de melhorias contínuas.

Caso de Estudo

Desvantagem: Desincentiva a criatividade - quem garante

que o procedimento que se adopta com sucesso em outros projectos é o melhor, o de menor custo, ou de menor risco?

Trabalhos Relacionados

SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE

Fundado em 1984 pela Universidade Carnegie Mellon, Pittsburgh, Estados Unidos.

É um centro de pesquisa e desenvolvimento patrocinado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América.

SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE

• Provê uma prática avançada de Provê uma prática avançada de engenharia de software qualificando engenharia de software qualificando graus de qualidade de softwaregraus de qualidade de software

• Pesquisa, desenvolve e publica Pesquisa, desenvolve e publica soluções para a engenharia de soluções para a engenharia de software aplicada na indústria, software aplicada na indústria, governo e aplicações militaresgoverno e aplicações militares

• É um dos modelos mais populares É um dos modelos mais populares para melhoria do processo de softwarepara melhoria do processo de software

• Fornece uma estrutura básica para Fornece uma estrutura básica para métodos confiáveis e coerentes de métodos confiáveis e coerentes de avaliação de organizações de softwareavaliação de organizações de software

CMM – Capability Maturity Model


O CMM distingue entre processos processos madurosmaduros e processos imaturosprocessos imaturos

No livro da disciplina, Gestão de Projectos de Software, temos que:

Processos imaturos:Processos imaturos: “Implicam que os projectos são executados sem muitas linhas de orientação e que o resultado de um projecto particular depende largamente das capacidades e aptidões da equipa e do gestor de projecto”

Processos maduros:Processos maduros: “É executado de acordo com métodos e processos definidos e o seu resultado é menos dependente das pessoas e mais dos processos”


O CMM divide-se em cinco níveis de maturidade:

1.1.InicialInicial

2.2.RepetívelRepetível

3.3.DefinidoDefinido

4.4.GeridoGerido

5.5.OptimizadoOptimizado

CMM x PMBOK O CMMCMM tem como objectivo servir de guia para as empresas melhorarem os seus processos que já utilizam, dando ênfase na empresa como organização. Actua só em organizações que desenvolvem projectos de software.

Já o PMBOKPMBOK actua em organizações que desenvolvem projectos em qualquer área, dando ênfase nas qualificações do gestor de projectos.

O CMMCMM ensina “o que fazer” e o PMBOKPMBOK explica “como fazer”.

Trabalhos Futuros PMCDFPMCDF (Project Manager Competency Development

Framework)- metodologia para desenvolvimento das competências de gerente de projecto.

OPM3OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

- método de avaliação do nível de maturidade EVMEVM (Practice Standard for Earned Value Management)

- é uma aplicação poderosa para planeamento e controlo de custos de projectos e programas.

WBSWBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown Structure)- é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes mais pequenas

PPMSPPMS (Program and Portfolio Management Standards)- ensina as organizações não só a fazer o trabalho correctamente mas também a fazer o trabalho correcto

Conclusões(1) Apesar de a normalização da gestão

de projectos reduzir a probabilidade de insucesso, temos que ter em consideração que esta não garante o sucesso do projecto.

O gestor do projecto assume um papel muito importante na gestão de projectos e sem um bom gestor muito dificilmente um projecto terá sucesso.

Conclusões(2)

O PMI tem dado uma ajuda valiosa no apoio à gestão de projectos, principalmente com a publicação do PMBOK e a certificação PMP, que vão permitir um aperfeiçoamento e uma rentabilização do trabalho dos gestores.

Quando temos um problema e o dividirmos em sub problemas, torna-se mais fácil encontrar a sua solução. Tal como acontece com o PMBOK GUIDE entre a gestão de projecto e os processos.

Referencias

Referencias | LivrosReferencias | Livros

• António Miguel, (2006). Gestão de Projectos de Software, 2º Edição

• PMBOK GUIDE, (2000). PMI

• PMBOK GUIDE, (2004). PMI

ReferenciasReferencias | WEBReferencias | WEB

• PMI - Project Management Institute http://www.pmi.org

• Tanabe, Felipe Rocha, “CMM X PMBOK”

http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/gestaodeprojetos/2005/07/15/2005_07_15_0001.2xt/-template_interna

• Perrelli, Hermano,(2004), “Gerência de Projetos O Modelo PMBOK”

http://www.cin.ufpe.br/~hermano/download/tutoriais/o-modelo-pmbok.pdf

• UFPE – Universidade Federal de Pernambuco, Auxilia no estudo para certificação PMIhttp://pmk.cesar.org.br/

• Wikipedia, “Software Engineering Institute”, (23/11/2006) http://en.wikipedia.org/wiki/Software_Engineering_Institute

http://www.pmi.org/





http://pmk.cesar.org.br/

http://en.wikipedia.org/wiki/Software_Engineering_Institute






ReferenciasReferencias | WEBReferencias | WEB

• Ribeiro, Marco Antonio Kappel,(2004) “PMI & Academia de Empreendedores” http://www.aemp.com.br/biblioteca_digital/PMI%20&%20ACAD%20EMPREND_2.pdf

• Torreão, Paula Geralda Barbosa Coelho, ”Gerenciamento de Projetos”

http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/PC-GerenciamentoProjetos.pdf

• Rocha, Klinger Menezes de Holanda, (2004), PMBoK 3ª Edição: O que mudou em relação ao PMBoK 2000?

http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/KM-PMBOK3aEdicaooMudancas.pdf

• University, Carnegie Mellon, (14/08/2006 ), “About the SEI” http://www.sei.cmu.edu/about/index.html

• Jr., Leoncio de Moraes, (18/10/2006 ), “Medidata: estudo de caso”http://www.thesis.inf.br/index.php?option=com_content&task=view&id=334&Itemid=53

http://www.aemp.com.br/biblioteca_digital/PMI%20&%20ACAD%20EMPREND_2.pdf

http://www.aemp.com.br/biblioteca_digital/PMI%20&%20ACAD%20EMPREND_2.pdf





http://www.sei.cmu.edu/about/index.html

http://www.thesis.inf.br/index.php?option=com_content&task=view&id=334&Itemid=53



Os “RangersTeamRangersTeam” agradecem a vossa

presença…

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