Eric Brum de Lima Duarte¹; Carlos Roberto Campos² · Junior, 2016). E as informações,...

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2017

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Aplicação do Gerenciamento da Qualidade em uma Construtora do Estado de

São Paulo como forma de diminuição dos chamados de manutenção corretiva

Eric Brum de Lima Duarte¹; Carlos Roberto Campos² 1 DIASE Construções LTDA – Coordenador de Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional – Alameda Xingu, 350 12º andar cj. 1204 - Alphaville - CEP 06455-030 - Barueri (SP), Brasil 2 ESALQ/USP – Professor Associado e Especialista em Gestão de Projetos – Escola Superior de Agricultura "Luiz de Queiroz" (ESALQ/USP) – Av. Pádua Dias, 11 – CEP 13418-900 - Piracicaba (SP), Brasil


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Aplicação do Gerenciamento da Qualidade em uma Construtora do Estado de São Paulo como forma de diminuição dos chamados de manutenção corretiva

Resumo

As empresas de construção no Brasil estão tentando tornar-se mais competitivas, isto faz com que este ramo produtivo invista em aprimoramento de boas práticas de gestão, inovação, pesquisa e desenvolvimento. A mudança nesta mentalidade de gestão gera mudanças organizacionais, nos objetivos de negócios, nos processos produtivos e nas relações com os envolvidos no projeto. Este trabalho teve por objetivo diminuir a quantidade de chamados de manutenção corretiva. A pesquisa se classificou como qualitativa, empregou-se o método de pesquisa-ação e a pesquisa documental para análise dos dados. Para obtenção e tratamento destes elementos foram realizadas as etapas de planejamento, apuração dos dados, análise, implementação e avaliação e relatório. Para tanto, utilizou-se uma das sete ferramentas de qualidade básicas, que é o Diagrama de Pareto no contexto do ciclo “Plan, Do, Check and Act” [PDCA] para solucionar os problemas encontrados e aplicou-se a ferramenta denominada Análise “Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats” [SWOT], como forma de conhecer as potencialidades e vulnerabilidades do processo produtivo. Os resultados apontam a importância do gerenciamento da qualidade como forma para maximizar os resultados, atender as premissas de projeto, alcançar aos objetivos propostos e atingir o prazo e o custo estipulados pela empresa. A adoção do gerenciamento da qualidade mostrou ser uma importante ferramenta para integração entre pessoas, melhoria de processos e uma alavanca para a competitividade para este setor da economia. Palavras-chave: Gestão da Qualidade; Construção Civil; Gestão de Projetos.

Application of Quality Management in a Construction Company in the State of São Paulo as a way of reducing called corrective maintenance

Abstract

In Brazil, construction companies are trying to become more competitive and this drive makes this productive field of the economy to invest in improving management good practices, innovation, research and development. The changes in the management system generates organizational changes, changes in the business scopes, as well as in the productive processes and in the relations among all personnel involved in the project. The present study aims to reduce the number of called corrective maintenance. The research is qualitative, the method of action-research was applied and the documental research was applied to analyze the data. The steps of planning, data gathering, analyzing, implementing, evaluating and reporting were followed to process and treat the data. One of the seven basic quality tools, the Diagram of Paretto, was used in the context of the Plan, Do, Check and Act [PDCA] cycle, and to solve the problems that emerged the Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats [SWOT] Analysis tool was used as a way to acknowledge the potential and vulnerabilities of the productive process. The results show the importance of the quality management as a way to maximize results, to accomplish with the directions of the project, to reach the goals and to comply with the timing and cost, as established by the company. The adoption of the quality management proved to be an important tool to integrate the personnel, to improve the processes and to leverage the competition in this branch of the economy. Keywords: Quality Management; Civil Construction; Project Management.


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Introdução

O gerenciamento da qualidade é parte da tecnologia de gestão da empresa e,

se aplicado corretamente, contribui para se alcançar os fatores de competitividade, por

meio da garantia da qualidade dos produtos e de ações de melhoria contínua. A gestão

da qualidade contribui para o alcance de todos os fatores de competitividade (custos,

prazos, qualidade, inovação e etc.), ou seja, para a qualidade total da empresa e não

apenas para qualidade do produto e do processo (Toledo et al., 2014).

Os principais ganhos com a implantação do gerenciamento da qualidade são:

atender as expectativas dos clientes, minimizar o risco de não aceitação dos produtos

ou seu retorno, melhorar a competitividade, aumentar o prestígio da organização e

melhorar a gestão interna. E, também, é um marco importante para qualquer empresa

de construção civil (Lukichev e Romanovich, 2016).

As necessidades de melhoria da competitividade no âmbito da construção civil

são derivadas do atual cenário de crise econômica do país. O avanço das importações

e a contínua alta dos custos têm implicações diretas sobre a produção. Este panorama

é evidenciado quando se analisa o produto interno bruto [PIB] do setor que, em 2014,

registrou uma queda de 3,5% e uma retração de 0,6% em relação ao ano anterior. Esse

desempenho contribuiu para o crescimento econômico negativo de 2,2% comparando-

se com o ano anterior (CONSTRUBUSINESS, 2015).

Frente às dificuldades de sobrevivência que as construtoras brasileiras estão

passando atualmente, torna-se imperativa a adoção de estratégias que gerem subsídios

para tomada de decisões mais eficazes e que possam atender as condições definidas

pelos clientes. Deste modo, torna-se premente adotar uma metodologia de gestão de

projetos a qual causará um impacto positivo nos resultados dos negócios (Silva Junior

e Santos, 2015).

Em tempos de crise econômica, a indústria da construção, assim como a maioria

dos setores da economia, está enfrentando uma escassez de recursos para eliminar as

inconsistências de produtos da construção. Esta situação é mais comum para as

pequenas e médias empresas, que constantemente enfrentam problemas de

financiamento (Nikolay, 2016).

Portanto, buscou-se reunir dados e informações, junto à organização em estudo,

com o propósito de responder ao seguinte problema de pesquisa: A aplicação

gerenciamento da qualidade em uma construtora do estado de São Paulo causa

diminuição dos chamados de manutenção corretiva?


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A implantação do gerenciamento da qualidade em uma organização permite que

se identifique os fatores que podem levar a um desvio dos resultados planejados e dos

processos. Além disso, este tipo de pensamento admite o uso de controles preventivos,

a fim de minimizar os impactos negativos e maximizar o uso de oportunidades

emergentes (Nikolay, 2016).

Com base neste pensamento, ou seja, de melhorar a competitividade da

indústria da construção brasileira e atender as demandas de produção do país, é

necessário definir os termos acordados entre as partes no que diz respeito a prazos,

preços, planejamento, quesitos de qualidade e suas respectivas garantias (Melo,

Medeiros e Almeida, 2015).

Estas melhorias são maximizadas quando a gestão de projetos é aplicada em

conjunto com o gerenciamento da qualidade o que acrescenta inúmeras vantagens, tais

como: maior qualidade do produto, cliente mais satisfeitos, redução das falhas internas

e externas, redução da quantidade de refugos e, queda dos problemas com “recalls” e

manutenção dos produtos (Kerzner, 2016).

Para que se possa atender a estas condições, o “Project Management Institute”

[PMI] por meio do guia “Project Management Body of Knowledge” [PMBoK] especifica

três processos do gerenciamento da qualidade. Neste trabalho, serão utilizados apenas

os processos de Planejar o Gerenciamento da Qualidade e Realizar a Garantia da

Qualidade preconizados pelo PMBoK.

Neste contexto, o objetivo deste trabalho é relacionar a aplicação do

gerenciamento da qualidade com a aceitação e a entrega das etapas construtivas e total

do projeto, por meio de uma construção de um empreendimento industrial. Desta forma,

pretende-se evidenciar que a aplicação do gerenciamento da qualidade em uma

construção causa diminuição dos chamados de manutenção corretiva.

Material e Métodos

Este trabalho foi realizado em uma construtora fundada em 1999 na cidade de

Barueri/SP. A empresa atua em obras de construção de centros de distribuição,

indústrias em geral e obras institucionais.

Esta empresa opera em todo território nacional com clientes privados, ou seja,

não realiza obras públicas e possui em seu quadro funcional 150 funcionários próprios

e, aproximadamente, 250 funcionários contratados.


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O empreendimento, objeto deste estudo, é uma construção industrial em anexo

a um prédio fabril já existente, localizado na zona industrial da cidade do Rio de

Janeiro/RJ. O início das atividades desta obra aconteceu em setembro de 2016 e sua

previsão de término é em abril de 2017.

Amostra Pesquisada

Realizou-se o levantamento da amostra pesquisada por meio de documentações

e registros internos relativos a chamados de manutenção corretiva, solicitações de

mudanças e pleitos por parte dos clientes e usuários nos empreendimentos concluídos

nos últimos 5 anos conforme relação mostrada na Tabela 1.

A busca destes dados, expostos na Tabela 1, ocorreu no período entre agosto

de 2016 e fevereiro 2017. Portanto estas informações obtidas são dados primários, pois

foram extraídos da realidade, pelo trabalho do próprio pesquisador, ou seja, por não se

encontrarem registrados em nenhum outro documento (Prodanov e Freitas, 2013).

Tabela 1. Levantamento dos chamados de manutenção corretiva e solicitações de

mudanças

Obra Etapa da obra

Quantidade de chamados de manutenção corretiva

e solicitações de mudanças

Total de chamados por obra

Durante a Obra

Pós Obra

Empreendimento 1 Concluída 7 1 8











Fonte: Dados originais da pesquisa

Ressalta-se que a escolha deste período, deve-se ao fato que o Código de

Defesa do Consumidor [CDC] estabelece 5 anos como período passível de disputas e

reivindicações por ambas as partes, após a entrega da construção (Oliveira e Ricyerz


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Junior, 2016). E as informações, utilizadas para servir como evidências para este

trabalho, foram obtidas em campo (Patah e Vargas Neto, 2016).

Na coleta de amostras foram obtidas as informações disponíveis nos arquivos

de memória técnica e com alta direção da companhia. É importante frisar que, devido à

conclusão de alguns empreendimentos concomitantes, e por falta de novos projetos, a

maioria dos gerentes de projetos [GP] foram desligados da empresa, por este motivo,

não foram ouvidos os GP neste estudo.

Menciona-se que a coleta da amostra ocorreu nos empreendimentos que foram

construídos com o mesmo método. Neste caso, em todas as obras foi utilizado o método

construtivo em “Tilt-up”. E as obras foram realizadas nos estados de São Paulo, Rio de

Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul e Bahia.

O processo construtivo em “Tilt-up” consiste em produzir “in loco” paredes de

concreto que são preparadas utilizando-se o piso da fábrica como forma e, a seguir, são

içadas das para cima por guindaste e colocadas em sua posição definitiva (Mays e

Steinbicker, 2013).

As aberturas dos chamados de manutenção corretiva e solicitações de

mudanças ocorrem em várias etapas durante a obra, pois nestas fases existem as

entregas parciais e os marcos contratuais que devem ser atendidos. E, na etapa de pós

obras, as solicitações de adequações ocorrem devido aos ajustes necessários para o

início pleno da planta industrial ou logística.

Descrição dos Métodos Científicos Empregados

Esta pesquisa classifica-se como Pesquisa Qualitativa porque se preocupa com

o aprofundamento da compreensão de um grupo social específico, neste caso, de uma

organização (Gil, 2007; Gerhardt e Silveira, 2009).

Empregou-se o método da Pesquisa-Ação que pressupõe uma participação

planejada do pesquisador na situação que envolve o problema que será investigado

(Gil, 2007; Gerhardt e Silveira, 2009). E, também, por ter atributos situacionais, pois

investiga um problema específico em uma situação específica, para que seja alcançado

um resultado prático deste trabalho (Novaes e Gil, 2009).

Para a obtenção dos dados desta pesquisa foram realizadas as seguintes etapas

de trabalho: Planejamento, Apuração dos Dados, Análise, Implementação e Avaliação

e Relatório conforme mostrada na Figura 1.


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Figura 1. Fluxo de trabalho da Pesquisa-Ação

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Thiollent (2011) e Mello et al. (2012)

Na etapa “Definir Contexto e Propósito”, verificou-se o atual panorama da

organização estudada. Neste caso, constatou-se a necessidade de diminuir a

quantidade de questionamentos em relação ao tipo de materiais empregados nas obras,

solicitações de troca de produtos e, por consequência, de manutenção corretiva

(Thiollent, 2011; Mello et al., 2012).

Na etapa “Definir Estrutura Conceitual-Teórica”, o tema do gerenciamento da

qualidade, como forma de diminuir os conflitos e aumentar a competitividade do setor,

foi prospectado na literatura acadêmica (Khekale e Futane, 2015; Lukichev e

Romanovich, 2016). E, também, foram observadas as sugestões de boas práticas

preconizadas pelo PMI (2013).

Na etapa “Selecionar Técnicas de Coleta de Dados” utilizou-se a observação

participante e a análise dos documentos internos gerados pela organização. Não foi

possível realizar entrevistas e aplicação de questionários, pois os funcionários que


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possuíam as informações foram desligados da companhia por falta de novos projetos

(Prodanov e Freitas, 2013; Bardin, 2016).

Na etapa “Coletar Dados” realizou-se uma busca interna com todas as

informações disponíveis na organização referentes às solicitações de manutenção

corretiva, pleitos e disputas por falta de critérios de aceitação e, deste modo, foram

analisados e interpretados estes dados para se verificar quais seriam oriundos da falta

de gerenciamento da qualidade (Bardin, 2016).

Na etapa “Analisar Dados e Planejar Ações”, todos elementos apurados na etapa

anterior foram tabulados de forma que pudessem ser analisados e os planos de ação

pudessem ser elaborados (Thiollent, 2011 e Mello et al., 2012).

Nas etapas “Implementar Ações” e “Avaliar Resultados e Gerar Relatório” foram

praticadas as ações derivadas dos planos e, por consequência, a avaliação dos

resultados para elaboração do relatório final (Thiollent, 2011; Mello et al., 2012).

Ferramentas para Análise de Dados

Para planejar o gerenciamento da qualidade, o PMI (2013) sugere a utilização

de várias ferramentas e técnicas. Neste trabalho escolheu-se utilizar uma das sete

ferramentas básicas de qualidade, que é o Diagrama de Pareto, no contexto do ciclo

“Plan, Do, Check and Act” [PDCA] para solucionar os problemas encontrados.

O acrônimo PDCA deve ser aplicado no gerenciamento da qualidade nas etapas

de planejamento, execução e monitoramento de um projeto. Este ciclo define que um

projeto deve ter, pelos menos, quatro momentos importantes conforme representado na

Figura 2 (Campos, 2013; Rocha et al., 2014).


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Figura 2. Relação entre as etapas de planejamento, execução e monitoramento no

gerenciamento da qualidade.

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Campos (2013)

A utilização do método representado na Figura 2 ocorreu na etapa “Plan” [P]

definindo-se as metas para serem alcançadas e a solução esperada. “Do” [D] refere-se

à etapa de execução do projeto, ou seja, aplicou-se no que foi planejado e desenvolvido.

Na etapa “Check” [C] realizou-se o acompanhamento e controle das ações executadas.

E, por fim, na etapa “Act” [A] padronizou-se o que foi feito, verificou-se se as causas

geradoras das não conformidades tinham sido definitivamente eliminadas, ou se isso

não tivesse acontecido verificou-se se houve alguma correção (Rocha et al., 2014).

Optou-se pela utilização pelo ciclo PDCA porque este método pode ser aplicado

em diferentes momentos, pode ser empregado como um mapa referencial para todos

os projetos da organização ou um modelo de solução de um único problema localizado

(Rocha et al., 2014).

O ciclo PDCA é um método de gestão, que representa um caminho a ser seguido

para que as metas sejam alcançadas. Na utilização do método, é preciso empregar

ferramentas analíticas para o processamento e a disposição das informações

necessárias à condução das etapas do PDCA (Werkema, 2013).

Neste trabalho adotou-se uma ferramenta analítica denominada Diagrama de

Pareto. Este tipo de representação, também denominada de Análise de Pareto, trata de


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dispor, por meio de um gráfico, os dados obtidos sobre um determinado problema que

ajudam a identificar quais são os aspectos prioritários que devem ser trabalhados

conforme representado na Figura 3 (Toledo et al., 2014).

Figura 3. Diagrama de Pareto

Fonte: PMI (2013)

Sua fundamentação parte da premissa de que uma pequena porcentagem das

causas (20%) produz a maioria dos defeitos (80%). Trata-se de identificar essa pequena

porcentagem de causas, denominadas vitais, para atuar prioritariamente sobre elas e

as demais causas são chamadas de triviais (Toledo et al., 2014).

Escolheu-se pela utilização desta técnica porque ela dispõe a informação de

forma a tornar a priorização dos temas visualmente evidente. Estes dados, assim

dispostos, também permitem a definição de metas numéricas viáveis de serem

alcançadas (Werkema, 2013).

Em continuação a esta análise, aplicou-se uma ferramenta denominada Análise

“Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats” [SWOT], como forma de conhecer

as potencialidades e vulnerabilidades do processo. Esta análise significa

respectivamente forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e trata-se de uma

ferramenta que possui a finalidade de avaliar os ambientes internos e externos da

organização, permitindo formular estratégias para a organização e otimizar seu

desempenho (Evans, 2013).

Sua aplicação é representada em forma de uma matriz 2x2, com fatores internos

(Pontos Fortes e Fracos) e, os fatores externos (Oportunidades e Ameaças) (Evans,

2013).


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Cada quadrante nesta matriz possui os seguintes significados: “Strengths”

[Forças] estão relacionadas com as vantagens que a organização possui em relação

aos concorrentes. “Weaknesses” [Franqueza] são as aptidões que prejudicam ou

interferem de algum modo no andamento do negócio. “Opportunities” [Oportunidades]

são forças externas que influenciam positivamente a empresa. “Threats” [Ameaças] são

forças externas que influenciam negativamente a empresa conforme representado na

Figura 4 (Evans, 2013).

Figura 4. Análise SWOT

Fonte: Adaptado de Evans (2013)

Resultados e Discussão

De posse dos dados coletados oriundos das aberturas dos chamados de

manutenção corretiva, os quais geram disputas entre o cliente e a construtora e, por

consequência, acarretaram solicitações de adequações, foram tabuladas as causas

mostradas na Figura 5.

Com o processamento das solicitações de adequações, elaborou-se a

construção do Diagrama de Pareto, onde foram representados os tipos de chamados

de manutenção corretiva versus os percentuais apurados e acumulados

respectivamente, resultando-se na Figura 5.

Observa-se que por meio da Figura 5, que se tratando de operações das

atividades de construção civil, trabalha-se com um conjunto de incertezas, pois os

envolvidos nas tarefas precisam questionar suas formas de execução, a fim de constatar

se existem outros modos de realizar as entregas programadas considerando-se as

premissas de custo, prazo e qualidade.


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Figura 5. Diagrama de Pareto dos tipos de chamados de manutenção corretiva

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Com o agrupamento dos dados, pode-se observar que os tipos de chamados de

manutenção corretiva representam uma equação de inúmeras variáveis cujas causas

são difíceis de determinar pela alta administração da empresa.

Apurou-se que as solicitações de adequações por parte dos clientes são

derivadas das seguintes causas: grande variabilidade e rastreabilidade dos tipos de

materiais utilizados; nível de especialização e experiência anterior da mão de obra

empregada; região econômica onde a obra é realizada; e diferenças regionais dentro do

país.

No caso das obras da empresa em questão, exclui-se desta análise algumas

incógnitas, por exemplo: técnicas construtivas, tipo de obra que será realizada e

emprego de ferramentas de gestão na obra. A exclusão destes fatores deve-se ao fato

que os empreendimentos realizados pela companhia possuem o mesmo modo de

operação e não utilizavam nenhuma técnica de gestão de seus projetos.

Um aspecto importante a ser considerado é que na indústria da construção civil,

por se tratar de uma indústria de produção não seriada e que utiliza, na maioria das

vezes, mão-de-obra não habilitada e qualificada no setor, verifica-se que há falta de

padronização de técnicas, de registros das lições aprendidas e de disponibilidade para

consulta dos “cases” empregados com sucesso.

45%

25%

15%10%

5%

45%

70%

85%

95% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Patologia ouvício

construtivos

Nãoatendimento asespecificações

técnicas

Desacordo aoprojeto

Materiaisquebrados oudefeituosos

Solicitações detroca de

material ou pormudançalayout na

decoração ouacabamento

% a

cu

mu

lad

o

% a

pu

rad

o

Tipos de chamado de manutenção corretiva

% apurado % Acumulado


13

A partir do Diagrama de Pareto, a Figura 5, onde determinou-se a porcentagem

das causas que produziam a maioria dos defeitos, portanto, definiu-se os temas

prioritários que deveriam ser tratados pela organização, ou seja, apontou-se os agentes

vitais e triviais para organização.

Construiu-se a Figura 6, para melhor visualização e, por consequência, definição

dos agentes vitais que deveriam ter tratamento prioritários, determinou-se o plano de

gerenciamento da qualidade como forma de balizar a extensão deste planejamento para

alcançar seus objetivos.

Figura 6. Porcentagem dos agentes vitais e triviais


Após a elucidação dos agentes vitais que causavam 85% dos chamados, pleitos

e disputas entre a organização e os clientes, utilizou-se as etapas preconizadas pelo

ciclo PDCA para diminuir as causas dos problemas. Realizou-se as etapas da seguinte

forma:

Na etapa de planejamento deste ciclo, elaborou-se o gerenciamento do projeto,

do produto do projeto e foi dada atenção às necessidades dos clientes, pois estes

pontos representavam as metas e objetivos relevantes a serem atingidos. Assim sendo,

esta fase levaria a organização a alcançar desempenhos superiores aos registrados

anteriormente e causaria uma relação harmoniosa com todas as partes interessadas;

85%15%

Vitais Triviais

- Patologia ou vício construtivos

- Não atendimento as especificações

técnicas

- Desacordo ao projeto

- Materiais quebrados

ou defeituosos

- Solicitações de troca

de material ou por

mudança layout na

decoração ou

acabamento


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Na etapa de execução da obra, as equipes de execução próprias da organização

e as contratações de fornecedores conseguiram saber antecipadamente quais eram os

objetivos propostos, os critérios de aceitação e as metas que deveriam ser alcançados,

pois houve o acompanhamento das atividades e, também, determinou-se quais seriam

as pessoas responsáveis pelo acompanhamento dos objetivos propostos. Deste modo,

realizou-se as etapas de execução e checagem do ciclo PDCA.

Na última fase do ciclo PDCA, realizou-se reuniões frequentes para conferir se

o planejado era exequível e se as equipes de execução estavam comprometidas e

possuíam capacitação técnica para alcançar o estabelecido. Nesta etapa, verificou-se

que boa parte da liderança da equipe de campo necessitava de aperfeiçoamento para

ter um melhor entendimento da nova realidade da empresa.

Os questionamentos da equipe de execução da obra a respeito da forma de

execução das tarefas levaram à utilização do ciclo PDCA, pois ajudaria a estabelecer

cenários, tais como: definição dos procedimentos operacionais para execução dos

serviços, execução dos estabelecidos nos planos da obra, verificação dos

cumprimentos e acompanhamento dos processos.

A determinação do plano de gerenciamento da qualidade, foram pormenorizados

os preceitos dos documentos em referência que deveriam ser atendidos (normativo e

protocolo interno da organização), quais ações deveriam ser realizadas para alcançar

estes requisitos e, por fim, se definiu uma forma de medir a ação proposta.

Com a determinação e o agrupamento dos tipos de chamados de manutenção

corretiva que ocorrem na construtora, aplicou-se a SWOT. Para a aplicação desta

Análise, utilizou-se uma ferramenta sugerida pelo PMI (2013) denominada

“Brainstorming” entre a alta direção da empresa. A escolha deste público para participar

da aplicação da análise deve-se ao fato que eles são os responsáveis pela

determinação das estratégias da empresa. A Análise SWOT desenvolvida junto aos

diretores da organização foi representada na Tabela 2.

Por meio da Tabela 2, foi possível esclarecer as potencialidades e as

vulnerabilidades da organização entre os diretores da empresa, pois estes gestores

puderam discutir e definir as situações que necessitam de esforços de melhorias e

empenho de todos os envolvidos. Portanto, com a aplicação do “Brainstorming” foi

possível quebrar as barreiras de comunicação entre os participantes e revelar todos os

pontos que precisavam da atenção e participação de todos.


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Tabela 2. Análise SWOT

SWOT Positivos Negativos

Internos (Organização)

Pontos Fortes Pontos Fracos

- Construção industrializada; - Conhecimento do mercado em que atua; - Atuação em segmento específico; - Redução dos custos de manutenção;

- Falta de aplicação de uma metodologia de gestão de projetos; - Não registro de lições aprendidas; - Rotatividade de equipe; - Pouco tempo de planejamento antes dos inícios das atividades;

Externos (Ambiente)

Oportunidades Ameaças

- Apresentação de novo modelo de gestão; - Apresentação de entrega de um empreendimento sem pleitos aos Cliente; - Diminuição dos Chamados de manutenção;

- Entrada de novos concorrentes no mercado; - Dificuldade de financiamento de novas obras; - Retração do mercado de construção;


A aplicação da Análise SWOT permitiu que a empresa transformasse o

empreendimento, em cuja a obra foi aplicado o plano de gerenciamento da qualidade,

como uma forma de reconhecer a necessidade de se aplicar uma metodologia de gestão

de projetos e de registrar as lições aprendidas.

A metodologia SWOT permitiu visualizar quais os Pontos Fracos eram entraves

para a organização melhorar sua imagem junto aos Clientes, obter os resultados

esperados, diminuir os conflitos com as partes interessadas e definir os requisitos e

padrões de entrega dos empreendimentos.

Pode-se analisar que o não tratamento dos Pontos Fracos, a rotatividade de

equipes e o agravamento da economia do Brasil levaram a construtora a enfrentar os

novos concorrentes neste mercado. Portanto, os seus Pontos Fracos expandiram as

fronteiras da empresa e, se transformaram em Ameaças.

Esta expansão dos Pontos Fracos, os quais se transformaram em Ameaças, foi

fruto da rotatividade da equipe de obra, que quando foi dispensada levou consigo novos

conhecimentos construtivos e deixou um vazio (“gap”) no mercado. Faz falta uma

empresa que aplique as lições aprendidas nos projetos realizados. Assim como é

necessário ter uma nova visão dos clientes, o que é importante para se estabelecer uma

metodologia de gestão de projetos como forma de padronizar a linguagem entre o setor

de projetos e de expansão e a operação da construtora.


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Com o estabelecimento de um novo cenário e a conscientização de seus Pontos

Fracos e Ameaças, a empresa conseguiu entender quais seriam as suas vantagens

competitivas. Desta forma, em suas novas propostas, a empresa iria demonstrar suas

potencialidades como forma de atrair clientes em oposição a custos, riscos e conflitos

futuros e concorrentes.

A organização iniciou um processo de amadurecimento por meio da aplicação

da Análise SWOT, pois conseguiu compreender o que a fez crescer e sobreviver no

mercado, ao longo dos anos, e o que a faria continuar a prosperar, quais eram as

entregas e os anseios de seus clientes representadas pelas Oportunidades.

A aplicação destas ferramentas, pode-se verificar quais as lacunas no processo

que deveriam ser sanadas antecipadamente, tanto no que se refere a treinamentos dos

envolvidos como em definição de critérios técnicos e contratuais junto ao cliente. Deste

modo, foi possível buscar soluções mais rápidas e economicamente viáveis para o

projeto, evitando-se os conflitos e atrasos e as paradas não programadas na execução

da obra.

De acordo com estas informações pode-se chegar aos resultados alcançados

nesta pesquisa demonstrados pela Tabela 3.

A Tabela 3 apresenta que a ordenação e a análise dos dados com seus

respectivos tratamentos, relativos à manutenção corretiva nos empreendimentos já

realizados pela empresa em estudo, propiciaram melhorias na confiabilidade dos

produtos entregues pela empresa e disponibilidade dos recursos humanos, os quais

podem contribuir significativamente para os outros resultados da organização.

Portanto, a manutenção corretiva era executada utilizando-se apenas as

experiências individuais do responsável por este serviço e, com o aperfeiçoamento dos

trabalhos, passou a ser planejada utilizando-se uma análise interna, calcada em fatos

gerados pela organização.

Tabela 3. Resultados obtidos da obra em andamento dos chamados de manutenção

corretiva e solicitações de mudanças

Obra Etapa da obra

Quantidade de chamados de manutenção corretiva

e solicitações de mudanças

Total de chamados por obra

Durante a Obra

Pós Obra

Empreendimento 12 Em andamento 0 (zero) - 0 (zero)



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Apesar da empresa, em seus projetos, não possuir formalmente e devidamente

implantado um plano de gerenciamento do projeto, isto não a impediu de implantar o

gerenciamento da qualidade, pois de acordo com ABNT NBR ISO 21500 (2012, p. 17)

“O plano de gerenciamento do projeto pode ser aplicado ao projeto como um todo ou a

alguns aspectos do projeto através de planos subsidiários, como plano de

gerenciamento de riscos e plano de gerenciamento da qualidade”.

Com o auxílio da literatura da área, analisa-se que a gestão de projetos é um

modelo de inovação metodológica aplicada em vários segmentos da indústria, inclusive

na construção pesada.

Esta situação pode ser verificada na empresa em questão e o autor Kerzner

(2016) complementa este pensamento afirmando que esta ideia é reforçada quando a

alta direção da empresa entende os benefícios da gestão de projetos, à medida em que

monitora as tendências predominantes do mercado e quando compara os resultados

atingidos com os resultados dos concorrentes.

Seguindo esta linha de raciocínio, os autores Lukichev e Romanovich (2016)

complementam esta ideia observando que foi necessário estabelecer premissas para a

gestão da qualidade na empresa, pois era necessário determinar o plano de

gerenciamento como forma de balizar a extensão deste planejamento, com sua

respectiva garantia e controle, porque estes processos funcionavam em conjunto e de

forma de integrada.

As melhorias na gestão da manutenção nos últimos anos foram observadas por

Mendes e Ribeiro (2014), que dizem que a manutenção corretiva, anteriormente, era

realizada utilizando a experiência dos funcionários que trabalharam no projeto, a

orientação técnica de consultores e fornecedores e as informações contidas nos

manuais dos fabricantes dos equipamentos.

As grandes transformações no cenário econômico do Brasil, nos últimos anos,

geraram alterações na gestão das empresas de construção civil, as quais passaram a

buscar inovações para seus processos operacionais.

Esta situação de quebra de paradigma, que a organização em estudo

atravessou, também foi observada por Vivan e Paliari (2012) e CONSTRUBUSINESS

(2016), que descrevem que a adesão a este tipo de solução deve-se ao fato de que o

mercado da construção é marcado por rápidas variações decorrentes do quadro

econômico mundial, bem como, de adequações à realidade social, dos padrões de

comportamento e da sofisticação tecnológica.


18

De acordo com esta mesma linha de pensamento, os autores Hanus e Harris

(2013) acrescentam que a competitividade global das empresas, no atual cenário

econômico, faz que as inovações tecnológicas e metodológicas passem a ser um ponto

chave e, também, sejam consideradas percursoras do avanço e do progresso das

economias em desenvolvimento.

E, ainda, os autores Castro e Kruger (2013), complementam esta reflexão

dizendo que as iniciativas de busca pela melhoria contínua e inovação na construção

civil no Brasil ficaram focadas apenas em aprimorar aspectos da tecnologia que as

empresas dominavam, ao invés de adotar novas metodologias e técnicas já

comprovadamente consagradas pela literatura acadêmica e por “benchmarking” no

mesmo segmento.

Derivando-se deste pensamento, pode-se verificar que a gestão da qualidade

evoluiu e transformou-se em gestão estratégica da qualidade. Os autores Toledo et al.

(2014) e Papke-Shields e Boyer-Wright (2017) concordam com esta observação e

expressam que esta evolução aconteceu com o envolvimento das áreas e decisões

estratégicas da empresa no objetivo de se gerenciar a qualidade, contribuindo para o

desempenho estratégico da empresa, passando a englobar preocupações mais

contundentes em relação à qualidade para o cliente, aos processos internos e à

qualidade advinda dos fornecedores.

Diante destas constatações, pode-se acrescentar que de acordo com os autores

Too e Weaver (2014) que oferecem uma definição clara das causas vitais, a empresa

passou a valorizar os investimentos em projetos. Isto significa que a companhia passou

a ter uma estrutura alinhada aos entregáveis do projeto, portanto, seus objetivos

organizacionais foram posicionados para realizar o investimento necessário e alcançar

o valor definido por sua estratégia de negócios.

Em consonância com estes pensamentos, o PMI (2013) e PMI (2016)

consideram que um projeto atingiu os objetivos propostos porque atendeu a todos os

critérios de aceitação estabelecidos para as entregas, obedecendo às restrições e ao

prazo de execução e, principalmente, se atendeu aos requisitos e padrões que foram

detalhados.

Logo, pode-se afirmar que o processo de melhoria contínua aconteceu nesta

empresa com o detalhamento das análises dos processos para identificar as atividades

que aumentam o seu valor, possibilitando gerenciá-las de forma eficiente e aplicando a

técnica de análise de processos durante a execução do projeto.


19

Para a elaboração destes documentos e prescrição dos critérios a serem

verificados, a organização concluiu que precisa adequar outros processos que serviriam

como entrada para a elaboração do plano de gerenciamento da qualidade, tais como:

desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, identificar as partes interessadas,

coletar os requisitos e identificar os riscos. Desta maneira, verificou-se que suas

necessidades estão de acordo com a Figura 7 extraída do PMI (2013).

Com a ajuda da Figura 7, a empresa pode constatar que o gerenciamento de

qualidade faz parte de algo maior, ou seja, quais eram as entradas necessárias do

processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade.

Figura 7. Processo de Planejamento de Gerenciamento da Qualidade

Fonte: PMI (2013)

A alta direção da empresa entendeu que a implantação do processo de planejar

o Gerenciamento da Qualidade abriu as portas para novos entendimentos de gestão,

tanto na execução do projeto como para a organização, bem como, permitiu que fosse

possível identificar os riscos e auxiliou no registro das lições aprendidas.


20

Para se adequar a esta nova realidade, a organização realizou um cronograma

de treinamentos voltados para cada etapa da obra e, também, adequou-se ao perfil do

público que pretendia atender.

Este planejamento de treinamento foi preparado com base nas ferramentas que

seriam utilizadas na aplicação da metodologia proposta neste trabalho e em outras

técnicas que possibilitariam a escolha do melhor método a ser empregado. Após a

realização da etapa de capacitações, realizaram-se avaliações para se constatar se

houve assimilação do conteúdo pelo o público alvo e a correta aplicação dos

mecanismos ensinados.

A constatação dos critérios utilizados permitiu que a empresa passasse a

registrar as lições apendidas e estabelecer uma relação entre os conhecimentos

adquiridos e suas causas, bem como, contextualizá-las de forma organizada e

consistente para que fosse possível utilizá-las em novos projetos.

Estas análises também são compartilhadas pelos autores Krainer et al. (2013)

que afirmam que as empresas brasileiras de construção têm buscando integrar todas

as fases que compõem os empreendimentos, compartilhando conhecimento,

experiência e informações com as partes interessadas envolvidas no ciclo produtivo,

como forma de dar suporte às tomadas de decisões gerenciais e melhorar a

competitividade do setor.

Pode-se dizer que em um país em que a qualidade dos seus produtos está se

tornando um fator competitivo e a busca por melhores níveis de produtividade é uma

questão de sobrevivência neste mercado, cabe às empresas pesquisar modelos

empregados com sucesso e voltar seu olhar para inovações com o objetivo de viabilizar

seu negócio e aperfeiçoar sua gestão.

Diante deste cenário, verifica-se que as constatações dos autores Varajão,

Colomo-Palacios e Silva (2017), que asseguram que a implementação do plano de

gerenciamento da qualidade melhora o desempenho de projeto em andamento,

resultam em velocidade e qualidade nas entregas parciais deste empreendimento,

menos erros, menor custo devido a menos retrabalho, menos atrasos e inconvenientes,

melhor utilização do tempo e satisfação do cliente.

A carência de informações fazia com que a organização tivesse dificuldade em

lidar com riscos e incertezas, identificar quais informações eram imprescindíveis ou

relevantes para serem armazenadas e disponibilizadas para futuros projetos, quais as

que ofereciam maior impacto e quais eram as variáveis primordiais dentro da empresa

para viabilizar o acompanhamento histórico em análises futuras.


21

Com a adoção da gestão da qualidade na obra em andamento, em comparação

com os empreendimentos concluídos anteriormente, pode-se verificar que houve uma

relação direta com a produtividade e uma diminuição dos chamados de manutenção

corretiva e, por consequência, com a redução dos custos finais da obra.

A determinação dos parâmetros de entrega dos produtos, realizada na fase de

planejamento da obra, portanto, realizada antes da execução do empreendimento e

apresentada e discutida com o cliente, resultou em uma drástica diferença dos pleitos

por parte da construtora e do cliente. Esta diferença foi proveniente do estabelecimento

de critérios de aceitação para as entregas das etapas e determinação dos requisitos e

padrões.

A organização verificou que a aplicação do plano de gerenciamento da qualidade

é uma maneira de determinar quais são as partes interessadas no empreendimento,

quais são os interesses envolvidos e, desta forma, encontrou uma maneira de minimizar

os erros e, por consequência, os conflitos e as disputas e, por fim, aumentar a satisfação

de todos.

Este trabalho está em consonância com as recomendações dos autores Sanjuan

e Froese (2013) que afirmam que com a utilização de técnicas de administração houve

uma racionalização do projeto, quebras de paradigmas e mudanças mercadológicas.

Entretanto, é importante ressaltar que ao se sugerir o emprego desta técnica deve-se

considerar as dinâmicas de construção aplicadas e de relações sociais.

Também, pode-se analisar que o envolvimento dos gestores, ou seja dos

tomadores de decisão da empresa, tem uma importância crucial na aplicação desta

metodologia, devido à distribuição da responsabilidade e da autorização para

implementar o processo de padronização e melhoria do produto.

Com o atendimento das expectativas das partes interessadas houve uma

diminuição das disputas relacionadas à qualidade das especificações técnicas e

prorrogação de tempo. Portanto não acarretaram em conflitos e pleitos entres as partes

envolvidas no projeto.

Em relação as constatações verificadas, Maximiano (2014) lembra que é

importante que a equipe da obra, fornecedores de serviços e o cliente, ou seja, todos

os envolvidos nas etapas de concepção, planejamento e execução, o patrocinador do

projeto e o usuário final participem ou tenham conhecimento na determinação das

especificações de desempenho do produto ou serviço a ser entregue e, desta forma,

diminuir a chance de ocorrências de erros.


22

Em consonância com estas constatações, os autores Jaffar et al. (2011) dizem

que os projetos de construção atuais se tornaram mais complexos e, por consequência,

as disputas estão virtualmente asseguradas. Além disso, o envolvimento de uma equipe

multidisciplinar no projeto de construção também leva aos conflitos entre as partes. E,

ainda, frisam que os conflitos e disputas são inevitáveis para a indústria da construção,

especialmente, quando a maioria dos projetos de construção enfrenta tantas incertezas.

Os autores Ejohuwomu et al. (2016) salientam que o conflito e as disputas são

um problema endêmico na indústria da construção. O conflito pode dificultar a

comunicação entre os indivíduos, romper relações pessoais, comerciais e profissionais

e reduzir a produtividade da mão de obra, bem como, produzir tensão e distrair os

membros da equipe de execução das tarefas. Ou seja, causa aumento dos custos do

projeto e, acima de tudo, danos ao negócio e aos relacionamentos.

Conclusão

De modo geral, pode-se verificar que a adoção do gerenciamento da qualidade

pela empresa em estudo contribuiu para melhor visualização dos pontos fracos no

processo produtivo e as ameaças, tanto nas etapas da elaboração da proposta como

na fase de planejamento para a execução dos trabalhos.

Ao elencar a quantidade e o motivo das aberturas dos chamados de manutenção

corretiva, e com a utilização de apenas algumas das 7 ferramentas da qualidade básica,

foi possível constatar quais serviços precisavam ser priorizados e quais tratativas

deveriam ser discutidas com intuito de evitar conflitos e desgastes, diminuir a rejeição

do recebimento das instalações e realizar os serviços dentro do tempo e do custo

programados.

Com a adoção do gerenciamento da qualidade, a empresa em estudo aprimorou

seu orçamento, diminuiu os chamados de manutenção corretiva, incluiu todos os

envolvidos no projeto nas etapas de planejamento, execução e verificação e lhes

proporcionou a noção de satisfação e dever cumprido. Por consequência, os

investidores e os ocupantes receberam as instalações com mais confiança na empresa

construtora.

Estes efeitos tangíveis e intangíveis trouxeram resultados significativos para a

empresa e para os envolvidos no projeto, tais como: a obrigação de formalizar os

processos executivos, a necessidade de registrar as lições aprendidas e atender as

expectativas dos clientes e usuários das instalações construídas.


23

A implantação do gerenciamento da qualidade neste projeto quebrou um

paradigma interno da organização em estudo, que passou a entender que a utilização

das premissas do PMBoK, a respeito desta área de conhecimento, não estava atrelada

a implantação de nenhum sistema de gestão da qualidade certificável como, por

exemplo, o preconizado pela ABNT NBR ISO 9001 (2015) Sistemas de Gestão da

Qualidade – Requisitos.

Portanto, a adoção deste gerenciamento transformou as dificuldades em uma

oportunidade de integração entre pessoas e processos, proporcionou o conhecimento

de suas capacidades, melhorou seus produtos e resultados estimados e proporcionou

uma resposta à crise do setor da construção e do Brasil.

Para trabalhos futuros, sugere-se a implantação dos processos que serviriam

como entrada para o plano de gerenciamento da qualidade, com o objetivo de melhoria

contínua nos procedimentos da organização em estudo e, dessa forma, os novos

resultados poderiam ser comparados com o presente trabalho.

Agradecimentos

Agradeço a Deus por ter me dado forças, vontade de progredir, a satisfação de

enxergar o sucesso no trabalho e nos estudos e a confiança em avançar. Agradeço

especialmente a minha família que sempre demonstrou amor, carinho, incentivo e apoio

incondicional.

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