ERU 430_Planejamento Da Empresa Rural

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PLANEJAMENTO DA EMPRESA RURAL1

Prof. Altair Dias de Moura

Objetivos gerais

Ao finalizar este conteúdo, você será capaz de:

• Compreender os conceitos básicos associados ao planejamento da empresa rural.

• Compreender os conceitos relativos ao desenvolvimento de um planejamento

estratégico para a firma.

• Estabelecer missão, objetivos e metas da empresa, através da análise do ambiente

externo e das condições internas da empresa.

• Analisar aspectos relativos aos esforços de “marketing” da empresa rural.

• Compreender os conceitos relativos à elaboração de projetos agropecuários e suas

análises econômica e financeira.

• Elaborar projetos agropecuários e promover a seleção de atividades agropecuárias.

INTRODUÇÃO

O conhecimento dos conceitos associados ao planejamento das atividades da

empresa rural é fundamental para o desenvolvimento da gestão das empresas rurais. É

através do planejamento que a empresa tem o ponto inicial para pôr em prática ações

que visem levá-la a uma situação futura desejada.

O planejamento é um processo de definição da identidade da empresa e dos

caminhos que ela pretende trilhar no futuro. Para tal, ele acontece a partir do

estabelecimento de orientações mais abrangentes que envolvem toda empresa e segue

através do desdobramento dessas orientações em ações mais específicas, em nível

operacional.

Considerando a vasta literatura a respeito do planejamento, a seqüência de

unidades desta disciplina apresenta-se como uma metodologia de planejamento da 1 O autor reconhece as valiosas contribuíções, em várias partes desta apostila dos Professores Aziz

Galvão da Silva Júnior, Francisco Armando da Costa e Sônia Maria Leite Ribeiro do Vale.

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empresa rural, que parte da definição de suas orientações em nível estratégico e seu

posterior desdobramento no plano de “marketing” e, finalmente, no processo de

planejamento operacional (planejamento da produção agropecuária). Portanto, o ponto

central dessa metodologia de planejamento está na orientação estratégica que o négocio

agrícola deve ter, que por sua vez orienta os esforços de “marketing”, e este último

indica, no nível mais operacional, quais as possíveis atividades a serem exploradas.

Assim, as possíveis atividades estão em sintonia com o rumo estratégico que a empresa

pretende seguir, considerando o conhecimento do consumidor e do mercado, da rede de

suprimentos (fornecedores), dos canais de distribuição (distribuidores e varejo) e do

ambiente competitivo.

Dessa forma, o processo de elaboração do planejamento da empresa partindo do

nível estratégico e chegando ao nível operacional é um processo de tomada de decisão

que permite responder o que, como, quanto e quando produzir, considerando-se os

aspectos importantes da empresa e do ambiente em que ela se insere.

Unidade 1: Conceitos Gerais de Planejamento

Objetivos específicos

Ao finalizar esta unidade, você será capaz de:

• Entender quais são as características e princípios inerentes ao planejamento.

• Entender como o planejamento de uma empresa envolve níveis diferentes de decisão

dentro da empresa rural.

1. Introdução e Conceito

O planejamento é considerado uma das funções básicas da administração,

juntamente com sua implementação e controle. Constitui um processo de organização

das ações que visam colocar a empresa em determinada situação no futuro. Portanto, a

prática do planejamento é essencial para que as outras funções da administração possam

ser executadas com êxito.

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Planejamento pode ser definido como um processo de tomada de decisões

interdependentes, as quais objetivam levar a empresa para uma situação futura desejada.

Para tal, é necessário que haja coerência entre o que foi feito no passado e o que está

sendo feito no presente, bem como um processo de realimentação entre as decisões

tomadas e os resultados delas oriundos.

2. Importância

Dentro do contexto da empresa rural, a prática do planejamento vai trazer, entre

outras, as seguintes contribuições:

• Orientar e agilizar o processo decisório.

• Forçar o empresário rural a desligar-se das atividades do dia-a-dia.

• Auxiliar o empresário rural a administrar e avaliar sua administração.

• Permitir a seleção dos melhores empreendimentos e os respectivos níveis

tecnológicos a serem utilizados.

• Estimar necessidades anuais da empresa em termos dos seus recursos

produtivos (e.g. capital, terra, mão-de-obra, recursos hídricos e outros insumos

de produção).

• Permitir que haja maior orientação técnica, organizacional e administrativa.

3. Princípios do Planejamento

O desenvolvimento de um planejamento deve levar em conta aspectos críticos que

estão relacionados à natureza do ato de planejar e que, conseqüentemente, podem

definir o nível de sucesso do planejamento. Ao planejar, devem-se considerar os

seguintes princípios:

Princípio da Finalidade

Todo planejamento de ações futuras parte do pressuposto de que a empresa ou

grupo tem conhecimento dos objetivos ou da situação futura desejada. É só através da

definição clara dos objetivos que as ações podem ser elaboradas de forma coerente e

efetiva.

Vários são os aspectos que devem ser levados em conta quando o administrador

rural definir os objetivos do seu empreendimento, entre os quais se podem destacar:

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• Precisam ser específicos – Os objetivos devem ser o mais claros possível.

Por exemplo, “ganhar mais dinheiro”, não pode ser considerado um

objetivo específico, uma vez que não possibilita nenhuma ação concreta ou

acompanhamento desse esforço. No entanto, se o objetivo é “aumentar a

renda da empresa em $2.000,00, através do crescimento do rebanho de

vacas leiteiras”, há condições de planejar ações que procurem levar a

empresa a atingir tal objetivo.

• Precisam ser realistas e claros – O estabelecimento dos objetivos deve ter

como condição sine-qua-non a certeza de que há possibilidade de que eles

sejam alcançados. Portanto, os objetivos devem ser realistas, dentro das

possibilidades que a empresa tem de usar ou buscar os vários recursos

produtivos para atingir os objetivos definidos. Objetivos utópicos levam a

esforços desperdiçados e ao desânimo do grupo envolvido.

• Devem requerer esforços – Dentro da lógica de que as empresas procuram

expandir seus negócios de várias formas e que esse crescimento se dá pela

busca de algo que a empresa ainda não alcançou não faz sentido definir

objetivos que não demandam esforços, uma vez que não haveria sentido

planejar para atingir um estágio que a empresa já atingiu.

• Devem incluir prazos para alcançá-los – Ex. “aumentar a renda da fazenda

em $2.000,00 pelo aumento do rebanho de vacas leiteiras no próximo ano.

Definição clara dos objetivos envolve formas de se acompanhar a

evolução dos esforços. Definição de prazos e períodos de tempo ajudam a

monitorar o andamento das ações planejadas.

• Devem ser mensuráveis – Deve haver um sistema que possa medir o

progresso das atividades até que se atinja o nível estabelecido no objetivo.

Tal aspecto também está relacionado à definição de objetivos claros.

Definir o objetivo em “aumento de renda em $2.000,00 no próximo ano”

possibilita um monitoramento do alcance desse objetivo, uma vez que a

renda da empresa é um aspecto que pode ser medido e avaliado.

• Devem-se estabelecer objetivos fáceis e difíceis – Do ponto de vista

motivacional da equipe envolvida, o alcance de objetivos fáceis dá

incentivo para enfrentar os mais difíceis.

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• Devem ser flexíveis para permitir modificações que sejam necessárias.

• Deve-se reconhecer quando todos os objetivos não forem alcançados – A

experiência adquirida permite redirecionar ações e estabelecer novos

objetivos.

Os objetivos definidos pela empresa podem abranger diversas áreas. De modo

geral, o planejamento busca definir ações para atingir objetivos nas seguintes áreas:

• Posição da empresa no mercado –Sua posição em relação aos

competidores.

• Crescimento e desenvolvimento – Em que quantidade e velocidade o

crescimento da empresa deve ocorrer.

• Rentabilidade – Que tipo e quantidade de rendimentos é possível alcançar.

• Recursos humanos (treinamento, relações e desempenho) – Quais são as

políticas de incentivo e treinamento dos funcionários.

• Relações com investidores e seus retornos – Que proporção de ganhos

deve ir para os investidores e como é feito esse repasse.

• Relações públicas e responsabilidades – Que tipo de imagem a empresa

quer passar para a opinião pública (e.g. alta qualidade dos produtos,

sinceridade e respeito ao consumidor, preservação da natureza etc.).

• Recursos físicos e tecnologia – Que tipo de equipamento e que quantidade

de recursos são necessários.

• Pesquisa e desenvolvimento – Que importância será dada ao processo de

pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos.

Princípio da integralidade

O processo de planejamento é, por natureza, um exercício de integração entre as

diversas áreas do conhecimento. Portanto, ele pressupõe a reunião de informações de

diferentes áreas e, portanto, o envolvimento conjunto de profissionais com diferentes

“expertise”. Assim, o planejamento é tipicamente uma atividade em grupo e demanda

comunicação, interação e organização na condução das atividades.

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Princípio da previsibilidade

O planejamento é um exercício de previsão. Trabalha-se com a melhor

informação técnica disponível e com dados passados no intuito de prever o futuro.

Portanto, por mais elaborado que o planejamento seja, eventos e contratempos não

esperados podem ocorrer. Assim, há necessidade de um monitoramento constante da

evolução e resultados das ações planejadas.

Princípio da exequibilidade

O projeto deve ser exeqüível. Em outras palavras, deve haver condições técnicas

por se implantá-lo.

Princípio da participação

Diz respeito à participação do cliente e, ou, do grupo de pessoas que estarão

envolvidas nas ações definidas no planejamento. No caso da elaboração de projetos para

terceiros, o consultor deve envolver o proprietário do projeto em todas as fases de

elaboração para ter a certeza de que há aceitação em relação às ações definidas. Num

ambiente empresarial, o processo de planejamento deve envolver dirigentes,

administradores e outros funcionários.

Princípio da economicidade

O processo de planejamento envolve a estimativa de gastos com infra-estrutura e

outros recursos de produção, receitas, retornos e avaliação das condições do projeto.

4. Tipos de planejamento

Em razão da diversidade de aplicações do planejamento nas atividades do ser

humano, diversas classificações podem ser estabelecidas, levando-se em conta aspectos

relacionados a alguma característica do planejamento. Considerando o foco no

planejamento da empresa rural, dois tipos de classificação são abordados: quanto à área

de atuação e quanto ao nível de decisão ou hierarquia dentro da empresa.

Tipo de Planejamento Quanto à Área de Atuação

Em termos da área de atuação, o planejamento pode ser:

• Nacional ⇒ envolve toda a nação. Ex.:

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# Estabilização da economia

# Redução DSI disparidades regionais

# Melhoria das condições de saúde e educação

# Criação de novos empregos.

• Regional ⇒ atinge uma região específica. Ex.:

# Desenvolvimento da Região Nordeste – SUDENE.

# Desenvolvimento da região do vale do São Francisco –

CODEVASF.

# Polonoroeste – Programa de Desenvolvimento das Regiões

Norte e Centro-Oeste.

• Estadual ⇒ dedica-se a um estado da federação. Ex.:

# CEMIG-RURAL.

# MG-II.

• Municipal ⇒ esforços municipais para o desenvolvimento das áreas

contidas nos seus limites geográficos.

• Empresarial ⇒ atinge uma ou um conjunto de empresas. Procura organizar

os recursos da empresa de forma a produzir produtos

tecnicamente recomendados (condições de solo, clima

etc.), economicamente viáveis e socialmente desejáveis.

Nesse tipo de classificação, o planejamento da empresa

rural se dá em nível empresarial, mas toda empresa pode

ser beneficiária de planejamentos e programas de

incentivos definidos em níveis mais abrangentes, como

municipal, estadual etc.

Tipos de Planejamento Quanto ao Nível Hierárquico da Empresa

Em relação ao nível de decisão e à hierarquia dentro da empresa, o planejamento

pode ser definido como estratégico, tático e operacional.

Planejamento estratégico

Este planejamento é mais amplo e abrange toda a organização. Suas principais

características são:

• Elaborado pelo alto escalão da empresa e corresponde ao plano maior que

todos os níveis subordinados devem seguir.

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• Preocupa-se em estabelecer e atingir objetivos em nível organizacional.

• Define ações de longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüencias

estendidos a vários anos futuros.

• Envolve todos os recursos da empresa e áreas em que ela atua.

• Procura estabelecer um nível de otimização na relação entre empresa e seu

ambiente.

• Leva em conta as condições internas e externas da empresa (fatores do

ambiente).

Planejamento tático

É um planejamento que se dedica a um nível mais baixo que o estratégico, pois

foca no médio escalão da empresa, que compreende os departamentos ou setores da

empresa. Suas principais características são:

• Trabalha na decomposição dos objetivos, estratégias e políticas

estabelecidos no planejamento estratégico de ações em níveis

departamental ou setorial.

• É desenvolvido por níveis inferiores da empresa – médio escalão da

organização.

• Abrange um período de médio prazo, ou seja, um período de tempo menor

que aquele definido pelo planejamento estratégico.

• Objetiva, basicamente, o uso eficiente dos recursos disponíveis para o

atingimento dos objetivos definidos nos níveis superiores da empresa.

• Aborda cada unidade da empresa ou conjunto de recurso separadamente.

Planejamento Operacional

É o planejamento desenvolvido para tratar da execução de tarefas ou atividades

específicas. Suas principais características são:

• Dedica-se às ações imediatas ou de curto prazo.

• Aborda cada tarefa e operação separadamente.

• Preocupa-se com o alcance de metas específicas.

5. Etapas do Planejamento

Considerando os vários níveis de decisão estratégica, tática e operacional

envolvidos na gestão de uma empresa, as etapas do planejamento empresarial envolvem

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uma seqüência de ações que visam definir o caminho ou direção geral que a empresa

pretende seguir e depois estabelecer os desdobramentos dessa política geral da empresa

para os seus vários setores e níveis até atingir o nível operacional. Dentro dessa visão, o

planejamento empresarial pode ser dividido nas seguinte etapas:

Etapa 1 – Definição da Missão

O processo de definição da missão da empresa pode ser entendido como um

processo de auto-reflexão e definição da identidade da empresa em termos do que ela se

dispõe a fazer e de que forma ela pretende agir.

A missão serve tanto para mostrar aos agentes do ambiente externo

(consumidores, governo etc.) quanto aos funcionários como a firma orienta seus

esforços e pretende atuar.

Etapa 2 – Análise do Ambiente Externo

Uma vez que a empresa define sua missão e, formalmente, transmite essa

mensagem para funcionários e agentes do ambiente externo, cabe a ela identificar

elementos desse ambiente externo que podem favorecê-la (oportunidades), assim como

aqueles que se apresentam como dificuldades ou barreiras ao avanço dos negócios da

empresa (ameaças).

Etapa 3 – Análise do Ambiente Interno

Da mesma forma que o ambiente externo pode influenciar os rumos da empresa, é

necessário que ela tenha um conhecimento profundo das suas próprias características. O

processo de análise do ambiente interno é, novamente, um processo de reflexão e auto-

conhecimento da empresa. Pela análise das suas característica, os gestores da empresa

podem identificar pontos fortes e pontos fraços relacionados às características que a

empresa apresenta.

Etapa 4 – Elaboração de Filosofias e Políticas

Da evolução do entendimento da empresa em relação a si mesma e ao ambitente

que a cerca surge a definição das filosofias que ela pretende pôr em prática. Dessa

forma, tornam-se explícitos os valores e crenças em que a organização acredita que ela

pratica ou quer colocar em ação em face dos eventos presentes e futuros relacionados à

implementação do planejamento.

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Da mesma forma, políticas são estabelecidas com o intuito de sistematizar e tornar

explícitas as regras e diretrizes das áreas funcionais da organização, de maneira a

possibilitar as diferentes opções estratégicas.

Etapa 5 – Definição de Objetivos

Definir objetivos significa explicitar o que a organização pretende alcançar ao

longo de determinado espaço de tempo, a partir dos contornos proporcionais pelas

análises externa e interna, pelas filosofias e políticas. Os objetivos indicarão quais áreas

ou setores da organização serão prioritariamente focados. Diferentes objetivos podem

apontar para diversas áreas e setores prioritários em função da natureza desses

objetivos.

Etapa 6 – Seleção de Estratégias

Definição de estratégia tem a ver com a definição de que tipo de ação ou

estratégia irá levar ao alcance dos objetivos definidos. Tais estratégias serão

selecionadas de acordo com o tempo, custos, recursos e riscos que elas apresentam.

Etapa 7 – Formulação de Metas e Ações Setoriais

A definição de metas e ações setoriais consiste em detalhar os objetivos em metas

e desdobrar estratégias em ações táticas ou setoriais, de acordo com a responsabilidade

de cada área funcional.

Etapa 8 – Elaboração do Orçamento

Elaborar orçamento é atribuir e alocar os valores financeiros correspondentes e

necessários à consecução das metas e ao desempenho das ações setoriais. Em seu

conjunto, a elaboração orçamentária visa dar o suporte financeiro e tornar viável a

consecução dos objetivos organizacionais.

Etapa 9 – Definição de Parâmetros de Avaliação

A definição de indicadores é importante para que se tenham ferramentas de

medição do processo de atingimento dos objetivos e metas estabelecidos.

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Etapa 10 – Formulação de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades

Em razão do carácter coletivo que a execução de um planejamento apresenta, com

vários setores e pessoas atuando em prol do atingimento de objetivos e estratégias

comuns, a definição de funções e atribuição de responsabilidades em todos os níveis

envolvidos para a implementação do planejamento é primordial.

Etapa 11 – Implantação

A implantação representa a fase de execução do conjunto de ações definidas ao

longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos

organizacionais.

6. Considerações Finais

Considerando os conceitos e vários níveis de aplicação do planejamento, é

importante ressaltar a importância de definir e planejar as ações futuras da empresa

como forma de organizar ações que serão coletivas em torno de objetivos comuns.

Nesse contexto, planejar é um processo que visa ao futuro, tem natureza complexa,

envolve a coordenação de trabalho em grupo e, conseqüentemente, deve ser um

processo bem monitorado, uma vez que se inicia a sua execução.

Unidade 2:Noções de Planejamento Estratégico


______________________________________________________________________


• Entender e definir os elementos básico que compõem um planejamento estratégico

empresarial.

1. Introdução

O planejamento estratégico representa um plano de ações que busca o alcance de

objetivos de longo prazo e que focam a empresa como um todo e como ela interage com

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o meio externo que a cerca. O estabelecimento da missão e dos objetivos e metas

estratégicos da empresa define a identidade da organização, formalizando as suas

intenções e modo de agir e interagir com o meio externo.

Cabe, portanto, aos tomadores de decisão estratégica perceber mudanças no meio

externo que possam ameaçar seus negócios ou favorecê-los. Da mesma forma, os níveis

mais altos de decisão da empresa necessitam entender e conhecer as características e

recursos desta (ambiente interno). Dessa forma, missão, objetivos e metas podem ser

definidos em concordância com as características e recursos da empresa. Os elementos

do processo de planejamento e gestão estratégica podem ser identificados na Figura 1.

Missão e ObjetivosAnálise do Ambiente

� �

Análise Externa: Análise Interna: ameaças/oportunidades pontos fortes/fracos

� �

Formulação de Estratégias

�

Implantação

�

Avaliação e Controle

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1993)

Figura 1 - O processo de planejamento e administração estratégica.

O conhecimento do ambiente tanto externo quanto interno, associado ao processo

de definição de missão e objetivos da empresa, permite a definição das estratégias a

serem seguidas. Tais estratégias também acompanham os níveis hierárquicos das

empresas. Portanto, são formuladas estratégias em nível empresarial (envolve toda a

empresa), as quais vão originar estratégias em níveis inferiores: estratégias setoriais

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(táticas) e funcionais ou operacionais. Passada a fase de definição das estratégias, passa-

se para o processo de implantação e, conseqüentemente, avaliação e controle.

2. Análise do Ambiente Externo

O processo de análise do ambiente externo pode focar duas estâncias diferentes: o

macroambiente e o ambiente setorial. O macroambiente representa as tendências e

sistemas políticos-legais, econômicos, tecnológicos e sociais. Uma vez que essas forças

ambientais são dinâmicas, suas constantes mudanças oferecem oportunidades e

apresentam ameaças para a empresa.

As forças políticas-legais representam as mudanças que podem ocorrer em função

de eleições, legislações e sentenças judiciais e que são tomadas por comissões e

instâncias em cada nível de governo. Por sua vez, as forças econômicas estão

relacionadas com o ambiente econômico que envolve a empresa. Dentre as variáveis

importantes nesse ambiente, podem-se destacar o produto interno bruto, as taxas de

juros, a taxa cambial e a inflação. As forças tecnológicas representam o avanço

científico que pode oferecer oportunidades ou ameaças para as empresas. Tais

mudanças podem afetar os processos produtivos, assim como as características dos

produtos e serviços oferecidos pelas empresas. Por último, as forças sociais incluem

valores culturais, tradições, tendências sociais e a forma como a sociedade interage com

a empresa.

No ambiente setorial, a empresa se depara com forças dentro do setor onde ela

atua. Nesse aspecto, o modelo estratégico de competição, amplamente divulgado na

literatura, é o das cinco forças de Porter (1980) (Figura 2).

De acordo com o modelo mostrado anteriormente, o potencial de lucro de uma

setor no longo prazo depende de cinco forças competitivas. Primeiramente, tem-se a

ameaça de novos concorrentes ingressarem no setor, o que depende das características

deste em aspectos como economias de escala, exigência de capital e diferenciação de

produtos.

A segunda força competitiva diz respeito ao poder de barganha dos fornecedores.

À medida que esse poder aumenta, as firmas compradoras podem ter seus lucros

comprimidos se elas não puderem repassar os aumentos nos custos de insumos para os

seus próprios preços. Ausência de insumos substitutos e reduzido número de empresas

fornecedoras são alguns dos aspectos que podem aumentar relativamente o poder de

barganha dos fornecedores.

32

��

� �

Forças Setoriais

CompradoresEntrantesPotenciais

Fornecedores Substitutos

Rivalidadeentre

EmpresasExistentes

Fonte: Adaptado de Wright et al. (2000)

Figura 2 - Cinco forças setoriais que apresentam oportunidades e ameaças para as empresas.

Os fatores que aumentam o poder de barganha dos compradores basicamente

espelham aqueles que também aumentam o poder dos fornecedores. Nesse caso, o

comprador com poder de barganha pode diminuir a lucratividade daquele setor

fornecedor, exigindo mais qualidade ou serviços a preços competitivos entre os

fornecedores.

A quarta força competitiva é relativa à pressão de produtos substitutos. Esses

produtos são uma alternativa satisfatória para atender às necessidades dos

consumidores, mas diferem do produto em questão em características específicas (e.g.

produtos dietéticos em substituição ao açúcar).

A última força competitiva diz respeito à intensidade de rivalidade entre os

concorrentes. Essa intensidade depende de fatores como número de concorrentes no

negócio, taxa de crescimento do setor e nível de diferenciação dos produtos. Por

exemplo, a rivalidade tende a ser mais alta em setores com poucas empresas, as quais

apresentam porte e poder semelhantes, em setores com baixa taxa de crescimento e

quando os produtos são pouco diferenciados entre empresas.

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3. Análise Interna da Empresa

Esta análise se refere ao exame das características e recursos da empresa com o

intuito de identificar seus pontos fortes e fracos. Os recursos incluem recursos humanos

(e.g. experiência, capacidades, habilidades etc.), organizacionais (e.g. cultura, sistemas e

processos da empresa, sistema de informação etc.) e físicos (e.g. instalações e

equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas etc.).

4. Missão da Empresa

A missão de uma empresa tem a ver com a razão de existência dela. É através

dessa missão que a empresa comunica aos agentes externos que interagem com ela e aos

seus funcionários qual a sua razão de ser. Basicamente, a definição de missão da

empresa dever seguir a análise dos pontos fortes e fracos e das ameaças e

oportunidades. De modo geral, não há uma “receita” de consenso no processo de

formulação da missão de uma empresa, mas sugere-se que a missão contenha

informações que respondam às seguintes perguntas:

• Qual é o nosso negócio?

• Como queremos ser reconhecidos?

• Quem é nosso cliente?

• O que o cliente valoriza?

A título de exemplo, cita-se a seguir a missão da empresa alimentícia Sadia S.A.:

O atendimento das necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis, criando valor para o acionista e para o consumidor, contribuindo para o crescimento e a felicidade das pessoas.

5. Objetivos e Metas

Seguindo a identificação e formulação da missão da empresa, a definição de

objetivos e metas é fundamental. De modo geral, objetivo relaciona-se à orientação

geral que a firma deseja seguir. Por exemplo, “tornar-se um líder de mercado”.

Por sua vez, as metas ou objetivos específicos trazem consigo a idéia de

quantificação e medição. Através do estabelecimento de metas é possível que se façam

acompanhamentos, mostrando se a empresa atingiu ou não aquilo que estabeleceu.

Portanto, a meta geralmente contém um indicador que possa ser medido e, também, traz

34

uma idéia de duração ou tempo para que ela seja atingida (e.g. “tornar-se líder de

vendas, detendo 32% do mercado ao final de 3 anos”).


Mesmo embora boa parte da literatura especializada em planejamento e

administração estratégica cite casos e exemplos de grandes corporações, os princípios

estabelecidos pelo modelo de análise estratégica são fundamentais para a gestão de

pequenas e médias empresas agropecuárias.

O setor do agronegócio deixou de ser um ambiente relativamente estável e

previsível para se tornar um sistema dinâmico, em que as transformações oriundas dos

vários aspectos citados nesta unidade têm representado oportunidades e ameaças ao

sucesso e sustentabilidade das empresas rurais.

De modo geral, percebe-se que, talvez pelo fato de o pequeno e médio

empresários rurais acumularem múltiplas funções, os afazeres operacionais tomam

grande parte do seu tempo. Nesse contexto, o exercício de pensamento estratégico e

definição dos rumos da empresa rural tornam-se ainda mais importantes. A ausência de

reflexão sobre questões estratégicas deixam as empresas rurais à deriva dos

acontecimentos que ocorrem, principalmente, no meio externo que a envolve. Portanto,

apesar de muitos empresários rurais se preocuparem-se primariamente em desenvolver

seu negócio em nível operacional e ser eficientes nesse processo, tal aspecto não garante

à empresa o sucesso no ambiente do agronegócio.

Unidade 3: Noções de “Marketing”


______________________________________________________________________

Ao finalizar esta unidade você será capaz de:

• Entender e identificar aspectos relativos ao “marketing” que devem ser levados em

conta no processo de decisão a respeito “do que”, “quanto”, “quando” e “como”

produzir.

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OBS. : Esta unidade apresenta um número limitado de conceitos de “marketing”, pois

esta área será tratada em profundidade no módulo específico de Comercialização e

“Marketing” Rural.

1. Introdução

Em concordância com a metodologia geral de planejamento de uma empresa rural

proposta neste módulo, após a definição da direção geral e estratégica que a empresa

deve seguir (Planejamento Estratégico – Unidade anterior), o empresário rural deve

começar a definir questões relacionadas ao “marketing” dos possíveis produtos a serem

oferecidos, como:

a) Em que tipo de mercado consumidor meu produto vai ser oferecido?

b) Quais as exigências e características do mercado consumidor escolhido?

c) Qual produto, ou combinação de produtos, meu empreendimento vai produzir?

d) Quais serão os esforços postos em prática para melhorar o desempenho do

meu negócio no tocante ao produto vendido (foco no custo de produção, na

diferenciação do produto ou em ambos)?

e) Que tipo de esforços meu produto vai demandar em termos de características,

modo como é produzido (tecnologia), embalado e transportado?

f) Que esforços de publicidade meu produto demanda, se for o caso?

As respostas para essas perguntas são oriundas do desenvolvimento de um

esforço estruturado de “marketing”. Tal esforço permitirá que a parte operacional da

empresa saiba exatamente que tipo de processo e práticas produtivas vão garantir as

características desejadas para os produtos da empresa.

Nos tópicos subseqüentes, são apresentados alguns aspectos que devem ser

levados em conta no desenvolvimento de um plano de “marketing” da empresa rural.

2. O Processo de “Marketing”

Quantificação de mercados

Uma informação essencial para se planejarem os processos produtivos de uma

empresa é a definição do volume do mercado no qual a empresa deseja atuar. Tal

informação é essencial para que se escolha um mercado adequado e também se definida

que quantidade de produto será oferecida a esse mercado.

36

Na Figura 3, mostram-se três termos importantes no processo de seleção e

quantificação de mercados: mercado potencial – é a quantidade máxima de produto que

pode ser consumido por aquele mercado; volume de mercado – é a quantidade atual de

produto que é consumido no mercado; e market share – é a parcela de mercado que a

empresa detém em relação ao total do volume de mercado.

Figura 3 – Mercado potencial, volume de mercado e market share.

Segmentação de mercados

Segmentação de mercados diz respeito à escolha de parcelas específicas de um

mercado. Vários fatores podem ser utilizados como critérios de segmentação. Por

exemplo, uma empresa agrícola pode segmentar seu mercado através da produção de

alimentos específicos para infantes ou idosos. Da mesma forma, podem-se produzir

alimentos a preços mais populares, visando a um segmento de mercado de baixa renda,

ou aprimorar o processo de produção para atingir um segmento de mercado exigente e

que paga um preço mais elevado pelo produto (segmento de alta renda). A seguir são

apresentados alguns critérios para segmentação de mercado:

• Geográfico: região, tamanho cidade, clima.

• Demográfico: idade, sexo, renda, nível de instrução.

• Psicográfico: classe social, estilo de vida, personalidade.

• Comportamental: ocasião da compra, grau de lealdade, benefícios procurados.

Seleção de mercados-alvo e segmentos de mercado

Além da quantificação do mercado-alvo, alguns outros aspectos devem ser

levados em conta na hora de escolher que mercado ou segmento de mercado a produção

Mercado potencial

Volume de mercado

“Market share”

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da empresa vai focar. Deve-se considerar não só o tamanho do mercado, mas também a

sua taxa de crescimento. Nos mercados com taxas estagnadas de crescimento, as

empresas atuantes só se expandem competindo e tirando parcelas de mercado de seus

concorrentes.

Outra questão tem haver com a atratividade estrutural do mercado, no que diz

respeito à facilidade que a empresa pode encontrar em termos de incentivos fiscais,

busca de financiamento, canais de comercialização e exportação, entre outros.

Por fim, o mercado, ou o segmento escolhido, tem que estar em concordância

com os objetivos definidos para a empresa, assim como as características e perfil da

empresa, em termos dos seus recursos e habilidades.

No processo de escolha de segmentos, três tipos de estratégias podem ser

seguidos:

• “Marketing” indiferenciado: a empresa ataca o mercado como um todo.

• “Marketing” diferenciado: a empresa escolhe servir segmentos de mercado com

diferentes produtos.

• “Marketing concentrado”: a empresa opta por concentrar seus esforços para servir

um ou poucos segmentos de mercado.

Posicionamento de Mercado

No processo de escolha do mercado ou segmento de mercado, é importante a

decisão da empresa com relação a como posicionar o seu produto no mercado. Em

outras palavras, quais são os atributos através dos quais a empresa deseja que o seu

produto seja reconhecido ou identificado pelos consumidores. Algumas estratégias de

posicionamento são apresentadas a seguir:

• Atributos específicos: carne macia e saborosa.

• Benefícios que oferecem: baixo colesterol.

• Ocasião de uso do produto: gatorade –verão – repor líquidos corporais.

• Classes de usuários: para crianças ou adultos etc.

• Contra um concorrente: melhor que o café do Cerrado.

• Em contraste com concorrente: carne sem fatores de crescimento.

• Em oposição a outras classes de produtos: margarina vs. manteiga.

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Tipos de Estratégias de Crescimento

De acordo com o planejamento estratégico da empresa rural, vários caminhos

podem ser seguidos na busca de estratégias de crescimento. No Quadro 1, apresentam-

se possíveis estratégias de acordo com as características do produto e do mercado.

Quadro 1 - Matriz de Ansoff. Tipos de estratégias de crescimento

Mercado ��

Produto/serviço

Existente Novo

Existente Penetração no

mercado

Desenvolvimento de

mercado

Novo Desenvolvimento de

produtos

Diversificação

Na situação em que o mercado e o produto já existem, empresas podem seguir

uma estratégia de penetração de mercado, através da redução do preço do produto ou da

publicidade mais intensa, entre outras ações. A empresa pode optar pelo

desenvolvimento de mercado, em que ela vai procurar vender o produto em um mercado

ou segmento ainda não explorado. Por exemplo, explorar o mercado feminino ou o

mercado de profissionais solteiros etc. Em uma terceira opção, há a possibilidade de

inserir um novo produto em um mercado existente. Para tal, a empresa vai criar novas

variações de produto, modelo, rotulagem etc. Por último, a empresa pode procurar a

diversificação. Nesse caso, a firma cria um novo produto, visando a um mercado

emergente de que ela ainda não participa.

Estratégias em Relação a Mercados e Produtos

Seguindo a orientação do tipo de mercado e produto a ser oferecido, uma empresa

pode utilizar um ou uma combinação de produtos para atingir diferentes segmentos de

mercado.

De acordo com as possibilidades de combinações de produtos (p1, p2, p3 etc.) a

serem oferecidos e a opção de segmentar ou não mercados consumidores (m1, m2, m3

etc.), têm-se as possíveis estratégias,como mostrado na Figura 4.

39

m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3

p1 p1 p1 p1 p1

p2 p2 p2 p2 p2

p3 p3 p3 p3 p3

Concentração

segmento e

produto

Especialização

produto

Especialização

segmento

Especialização

seletiva

Cobrir todo o

mercado

m = mercados

p = produtos

Figura 4 – Estratégias em relação a mercados e produtos.

Primeiramente, a firma pode optar pela concentração do segmento e produto,

fabricando um produto que visa a um segmento de mercado apenas. A especialização do

produto é outra opção, na qual um produto só visa atingir vários mercados ou

segmentos. No entanto, a empresa pode optar por produzir um conjunto de produtos,

todos visando a um único segmento ou mercado (especialização do segmento). Há

também firmas que optam por ter um produto específico para um segmento específico

do mercado (especialização seletiva). Por fim, há a possibilidade de a empresa ter vários

produtos que cobrem todo o mercado consumidor (cobrir todo o mercado).

3. Mix de “Marketing”

Uma vez definidos os aspectos mais estratégicos e abrangentes referentes ao

mercado a ser servido, tipos de estratégias de produto e posicionamento do produto no

mercado, define-se o composto (mix) de “marketing” de cada produto a ser oferecido

pela empresa. Esse mix é formado por um grupo de variáveis controláveis de

40

“marketing” que a empresa utiliza para causar o efeito desejado no mercado que ela

serve. O composto de “marketing” se refere aos 4 Ps, ou seja, Produto, Preço, Ponto de

Distribuição e Promoção.

Produto

Diz respeito às características do produto a ser fabricado e como elas serão

transmitidas ao consumidor. São, portanto, definidas as características a serem

realçadas, a imagem que o produto vai procurar passar, a identificação, embalagem e

rotulagem e o sortimento (variedades ou variações) que ele apresentará.

Preço

Diz respeito às decisões de apreçamento do produto, ou seja, definição do preço

final ao consumidor. Tal decisão leva em conta tanto fatores internos da empresa quanto

aspectos externos. Internamente, o estabelecimento do preço vai ser influenciado pelos

custos de produção, estratégia e mix de “marketing” (diferenciação, política de

descontos etc.) e considerações organizacionais. Externamente, fatores como condição

do mercado, concorrência e fatores da economia, de legislação e governamentais vão

afetar também o processo de apreçamento do produto.

Pontos de Distribuição

Diz respeito ao estabelecimento do canal de distribuição para comercialização do

produto. Escolha de distribuidores, pontos de apoio, pagamento de comissões,

incentivos e técnicas de venda são alguns aspectos abordados neste ponto.

Promoção (propaganda)

Neste quesito são definidas as estratégias de promoção e divulgação do produto.

No caso de publicidade, Que estilo e mensagem vão ser passados aos consumidores;

Quais serâo os meios de divulgação e intensidade de divulgação; Quais serão as

campanhas a serem desenvolvidas para promover o produto.


Seguindo a seqüência de estabelecimento do planejamento de uma empresa rural,

que é iniciado com o planejamento estratégico, o “marketing” preocupa-se em

estabelecer aspectos relativos ao produto e seu mercado que estejam em sintonia com os

41

direcionamentos estratégicos e que aumentem a chance de sucesso na venda do produto.

É através dos esforços de “marketing” que o nível operacional da empresa vai ter uma

visão clara de que produto produzir, de que forma e em que quantidade. Portanto, o

“marketing” é uma ferramenta essencial para empresas rurais que queiram ter o controle

de suas operações e desejam atingir níveis elevados de ganhos.

Unidade 4: Planejamento da Produção Agropecuária2


______________________________________________________________________


• Entender a dinâmica da elaboração de projetos agropecuários e os conceitos

envolvidos.

• Elaborar orçamentos unitários, parciais e de investimentos.

• Calcular e interpretar os indicadores de rentabilidades econômica e financeira de

projetos de investimento (avaliações econômica e financeira de projetos).

• Desenvolver um processo de avaliação de projetos, levando-se em conta diferentes

aspectos econômicos e financeiros.

1. Introdução

O planejamento da produção agropecuária dedica-se a definir, em nível

operacional, quais as atividades a serem efetivamente exploradas dentre as possíveis

indicadas pela visão estratégica e de “marketing”. Portanto, o planejamento da produção

agropecuária dedica-se, basicamente, à elaboração e avaliação de projetos de exploração

agropecuária e é a ação efetiva resultante de todo o processo de planejamento.

2Esta Unidade é a compilação e organização de notas de aulas e textos desenvolvidos pelos

professores Altair Dias de Moura, Francisco Armando da Costa e Sônia Maria Leite Ribeiro do Vale.

42

2. Importância da Elaboração de Projetos

Na elaboração de projetos, utiliza-se de técnicas orçamentárias para elaborar

planos de produção que serão estudados e avaliados antes de sua implementação. A

técnica empregada para elaboração de projetos é a orçamentação.

A orçamentação envolve a estimativa da renda provável e custos de determinada

decisão a ser tomada, a qual pode ser uma modificação em uma atividade já existente

ou, mesmo, a proposta de exploração de uma nova atividade. Em outras palavras, o

projeto é uma forma de testar ou simular as rentabilidades das diferentes alternativas de

investimentos (atividades produtivas) antes de elas serem implementadas. Por meio de

um orçamento, pode-se antecipar se determinada proposta de mudança apresentará

maior ou menor rentabilidade.

Para avaliar quais atividades alternativas serão implementadas, três questões

devem ser respondidas em relação a retorno, capacidade de pagamento e risco. O

agricultor precisa conhecer:

a) Se a alternativa proposta é lucrativa.

b) Se o investimento apresenta condições ou capacidade de pagamento das

obrigações.

c) Se o investimento apresenta níveis de risco suportáveis pela empresa.

As duas primeiras questões são respondidas pela análise econômica do projeto,

através do desenvolvimento de orçamentos enquanto a última questão inclui a

incorporação de conceitos estatísticos de probabilidade, visando incorporar o

risco em projetos3.

Ao desenvolver projetos, o administrador rural coleta uma série de informações

que o auxiliará em vários aspectos. O projeto elaborado apresenta as seguintes

utilidades:

a) Serve de roteiro para execução dos investimentos.

b) Promove melhor condição para a seleção dos investimentos.

c) Proporciona melhor uso dos recursos produtivos.

d) Mostra a necessidade de recursos financeiros e requerimento de capital.

e) Reduz os riscos dos investimentos.

3 Em razão do caráter introdutório deste módulo e da carga horária de estudo, a análise de projetos

sob condições de risco e incerteza não foi tratada aqui.

43

3. Elaboração de Projetos e os Passos de Um Planejamento Agrícola

Os projetos agropecuários se inserem no contexto do planejamento da empresa

como um todo. Como exposto, é a partir do planejamento estratégico que ações vão

sendo definidas até atingir o nível de elaboração de projetos para contemplar ações

específicas. Nesse contexto, a realização de projetos se insere nos seguintes passos do

planejamento:

• Avaliação dos objetivos e metas.

• Inventário dos recursos disponíveis.

• Seleção das alternativas a serem analisadas.

• Seleção das informações técnicas a serem utilizadas no processo de análise

(insumo/produto).

• Seleção dos preços a serem utilizados no processo de análise.

• Organização das informações em uma estrutura apropriada para análise.

• Análise das várias alternativas.

Avaliação dos objetivos e metas

Esta fase diz respeito ao planejamento em nível estratégico da empresa.

Especificamente no setor agropecuário, a identificação das metas do negócio agrícola é

um problema difícil e de múltiplas faces.

Muitos administradores tomam decisões sem considerar se estas são as melhores

para atender aos interesses da empresa e das pessoas envolvidas. Para a determinação

dos objetivos a serem considerados, devem-se levar em conta os valores e a situação da

família, incluindo aspectos como origem étnica, crença religiosa, valores sociais, nível

educacional, idade, saúde, treinamento e personalidade de cada membro. Devem ser

levados em conta, também, os valores e a situação do negócio, como lucratividade,

eficiência, crescimento, disponibilidade de recursos, ambiente etc.

Os objetivos da família que coincidem ou não conflitam com os do negócio são os

objetivos negócio-família a serem utilizados no planejamento.

44

Inventário dos recursos disponíveis

O processo de identificação dos objetivos e da adequação destes à realidade da

empresa agropecuária envolve o conhecimento dos recursos da empresa, e tal

conhecimento vai permitir a análise dos pontos fortes e fracos da empresa.

Terra, trabalho e capital são freqüentemente considerados os principais recursos

da empresa agrícola, e grande esforço é feito para a aquisição e manutenção de um

equilíbrio entre eles. No entanto, com a crescente complexidade que o setor do

agronegócio tem adquirido, a análise de outros fatores de produção tem ganhado

importância. Tais fatores podem se referir à capacidade gerencial da empresa, utilização

de recursos hídricos e naturais, gestão de recursos humanos (e não somente trabalhar a

disponibilidade quantitativa de mão-de-obra) etc.

Seleção das atividades a serem analisadas

O processo de definição dos objetivos estratégicos e os esforços de “marketing”

vão apontar para possíveis alternativas (atividades produtivas) a serem desenvolvidas na

empresa rural. A análise dessas alternativas é fundamental para o sucesso do

planejamento operacional. Portanto, esse processo deve levar em conta informações

detalhadas sobre a empresa, sobre os recursos de que dispõe e novas oportunidades,

através de modernas tecnologias. Além disso, devem-se procurar alternativas

sintonizadas com os objetivos do negócio-família, para que não se escolha uma

alternativa que estaria em conflito com as metas anteriormente estabelecidas. A questão

do risco e da incerteza também deve ser levada em conta.

Seleção das informação técnicas a serem utilizadas no processo de análise

Nesta etapa, a preocupação é com a quantidade e qualidade dos insumos

necessários para o alcance de certo nível de produção. Por exemplo, se um produtor está

pretendendo expandir sua produção de milho, ele precisa conhecer quanto de

fertilizante, trabalho, semente, equipamento, terra etc. é necessário para produzir

determinada quantidade de milho. Nesse processo é comum estabelecer a relação

insumo/produto para uma unidade padronizada de produção, por exemplo hectare, litro,

vaca etc.

É importante que se considerem os princípios econômicos envolvidos, que

respondam, por exemplo, qual o nível de fertilizante por hectare irá obter o mais alto

45

nível de lucro? E ainda a atualização das informações, mudanças tecnológicas,

treinamento de mão-de-obra e o nível de risco e incerteza com o qual se pretende

trabalhar.

As fontes utilizadas para se estabelecer a relação insumo/produto incluem: a) o

sistema de registro da empresa, b) dados experimentais (sistemas técnicos de produção)

e c) amostra de fazendas e informações contábeis resumidas, dentre outras.

Seleção dos preços a serem utilizados no processo de análise

Uma vez estabelecida a relação insumo/produto (sistemas técnicos de produção),

os preços precisam ser levantados para que se avaliem as conseqüências econômicas da

alternativa ou ajustamento proposto.

Por ser esta fase de suma importância, é necessário um estudo de preços para que

se estabeleça, com critério, aquele que será utilizado na análise.

Organização das informações em uma estrutura apropriada para análise

As informações devem ser estruturadas de acordo com o tipo de análise que se

pretende usar. Uma das formas de análise muito utilizada é a orçamentação, que pode

ser classificada em unitária, parcial e de investimento. O método dos orçamentos será

discutido em seções futuras desta Unidade.

Análise das várias alternativas

Nesta etapa, cada alternativa sob consideração é analisada, envolvendo a seleção

da técnica apropriada de análise a ser utilizada e a avaliação dos aspectos positivos e

negativos de cada alternativa. Há inúmeras técnicas que podem ser empregadas no

processo de análise. Em alguns casos, o processo de análise estará quase que completo

quando as informações da relação insumo/produto e preços são organizadas em

orçamentos parcial ou total. Entretanto, há inúmeras alternativas disponíveis para o

administrador rural que devem ser analisadas com técnicas mais refinadas e elaboradas.

O uso, com sucesso, desses métodos depende da compreensão básica dos seis passos

anteriores do processo de planejamento.

4. Projetos: definição e aspectos importantes

Um projeto pode ser definido como o conjunto de informações técnicas e

econômicas que permitem estimar os custos e benefícios de determinada ação ou

46

decisão. Basicamente, uma ação ou decisão vai envolver a aplicação de recursos

financeiros para produção de bens e serviços.

A elaboração e análise de projetos deve levar em conta alguns aspectos

importantes, conforme enumerado nos tópicos subseqüentes.

Aspectos técnicos

Dizem respeito aos insumos e produtos do projeto. É extremamente importante

que este seja consistente do ponto de vista técnico. Os outros aspectos só podem ser

considerados após a comprovação da viabilidade técnica do projeto. Questões de solo,

clima, infra-estrutura, disponibilidade de água, variedades de culturas e raças de animais

devem ser analisadas.

Aspectos gerenciais

A capacidade gerencial e aspectos como padrões socioculturais devem ser

considerados na elaboração de um projeto agropecuário. O planejador deve perguntar-

se: O projeto levou em consideração as características culturais do produtor?; O projeto

envolve mudança radical nas características de produção?; O projeto demanda

conhecimento e nível educacional compatível com a atual estrutura gerencial da

empresa?; etc. Dependendo dessas respostas, o projeto deve contemplar medidas que

deverão ser implementadas para ajudar o produtor a se ajustar às mudanças propostas,

desde que esses ajustes estejam dentro de um limite possível de ser implementado.

Aspectos comerciais

Os aspectos comerciais referem-se aos esforços de “marketing” que contemplam

conhecimento a respeito dos canais de comercialização da produção, do mercado e dos

insumos que serão utilizados.

Aspectos financeiros e econômicos

Os aspectos financeiros e econômicos de um projeto são fundamentais para a

decisão final sobre sua adoção. Analisam-se, aqui, os indicadores de rentabilidade

(Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Razão Benefício/Custo, dentre

outros), os indicadores de liquidez (Tempo de Retorno do Capital-payback period,

Tempo de Retorno do Capital Descontado) e os indicadores de risco (simulações de

variáveis randômicas do fluxo de caixa, como preços e produção esperada).

47

5. Método dos Orçamentos

Conceito

Um orçamento procura converter em medidas monetárias os bens físicos

utilizados e produzidos (coeficientes técnicos) em determinado processo de produção.

Os bens físicos são os coeficientes técnicos referentes a aspectos como horas/

máquinas, horas/homem, kg de sementes e, ou, fertilizantes etc., que representam os

gastos do processo produtivo. Por sua vez, os bens produzidos são o resultado do

processo produtivo (e.g. sacas de soja, quilos de carne, litros de leite etc.) e geram as

receitas ou ganhos de capital do processo.

É importante que os coeficientes técnicos sejam o mais bem dimensionados

possível para a realidade do projeto, pois os erros no processo de ornamentação são

sempre multiplicados. Por exemplo:

Coeficiente certo ⇒ 42 d.h./ha ( R$10,0/d.h.) = R$ 4.200/ha

Coeficiente errado ⇒ 40 d.h./ha ( R$10,0/d.h.) = R$ 4.000/ha

No exemplo, se em vez de usar 42 dias/homem (d.h.), forem utilizados somente

40 d.h. , estar-se-á erroneamente considerando um gasto de R$ 200 a menos do que o

valor real que é de R$4.200,00. Tal erro se dá para 1 ha. À medida que o orçamento é

usado para mais hectares, esse erro é multiplicado, e a diferença se torna cada vez mais

significativa.

Fonte de Dados para a Orçamentação

O processo de ornamentação pode utilizar diversas fontes de dados técnicos. Cabe

ao planejador certificar-se da disponibilidade de dados em diferentes fontes e identificar

a mais coerente com a realidade do projeto.

Dados de Contabilidade Agrícola

São dados contidos no livro em que o produtor anota suas despesas, gastos e

ganhos. Representa a melhor fonte de dados para projetos que contemplam atividades

que já foram desenvolvidas na empresa.

Dados contábeis de outras empresas podem ser utilizados desde que se conclua

que as condições do projeto são semelhantes àquelas dos dados originais. É importante

48

que a contabilidade da empresa seja anotada por atividade para se avaliar cada atividade

e obter dados técnicos específicos para cada uma.

Recomendações Técnicas

Recomendações técnicas são utilizadas, de preferência, quando se querem planejar

atividades ou processos que não estão presentes ainda na propriedade. Portanto, se há

necessidade de mudar ou implementar uma atividade e não há dados de outras empresas

nas mesmas condições, procuram-se dados técnicos que sejam aplicáveis às condições

do projeto.

Dados de Amostras de Fazendas

Em projetos mais amplos, como aqueles que abrangem uma microrregião, podem-

se utilizar dados de amostras de fazendas representativas da região

Dados dos Censos

Quando o projeto diz respeito a áreas remotas para as quais as fontes anteriores de

dados não estão disponíveis, utilizam-se os dados mais amplos com o dos censos

agropecuários etc. É importante ressaltar que dados dessa natureza são bastante

agregados e, portanto, pouco confiáveis quando aplicados a uma empresa rural

específica.

TIPOS DE ORÇAMENTOS

Orçamentos são estruturas que contabilizam os gastos realizados no processo

produtivo e os ganhos oriundos da venda dos ganhos (produto) daquela atividade. Dessa

forma, os orçamentos podem assumir formatos mais específicos, dependendo do

objetivo do estudo.

Orçamentos Unitários:

Os orçamentos unitários são a base para os cálculos de qualquer tipo de

orçamento,que relaciona custos e receitas por unidade de área ou por unidade animal.

Ex.: 1 ha de abóbora

1 ha de feijão

1 lote de frangos de corte (10.000 aves)

49

Para a formulação desse orçamento é necessário o conhecimento das tecnologias

de produção e dos preços dos insumos (ou fatores) e produtos. Nessas tecnologias são

utilizadas as fontes de relatórios de pesquisa, pesquisas em fazendas da região,

contabilidade das fazendas da região etc.

No caso dos preços de insumos e produtos, estes devem ser pesquisados no

mercado-alvo do negócio. Se houver muita dispersão nos preços de um mesmo produto,

pode-se trabalhar com a média dos preços que giram em torno dos outros.

No caso do preço do produto, pode-se trabalhar com séries históricas e definir um

preço médio ou simplismente pegar o preço mínimo ao produtor, quando existir essa

política na atividade em estudo. É importane que a pesquisa dos preços de insumos e

produtos seja feita num período de tempo o mais curto possível, para evitar flutuações

relativas de preços.

Outro aspecto importante na utilização do método dos orçamentos é manter em

mente que esse método pressupõe relativa estabilidade dos coeficientes técnicos e

preços, o que incorpora o fator risco ao processo de elaboração do projeto.

A serguir são apresentados alguns orçamentos, a título de exemplo:

Orçamento unitário para a exploração de 1ha de milho (coeficientes técnicos, preços, custos e receitas) Especificação Unid. Quantidade Preço Valor Data do

Gasto 1) INSUMOS - Sementes Kg 20,00 1,50 30,00 2 - Calcário Kg 300,00 0,078 23,40 1 - 4-14-8. Kg 300,00 0,24 72,00 2 - Sulf. Amônia Kg 200,00 0,24 48,00 2 2) SERVIÇOS - Limp. terreno h/trator 1,00 20,00 20,00 1 - Aração h/trator 3,00 20,00 60,00 1 - Gradagem h/trator 2,00 20,00 40,00 1 - Plantio+Adub h/trator 6,00 20,00 120,00 2 - Tratos Cult. * Capinas (3)

h/trator

6,00

20,00

120,00

3

* Comb. fitos d/h 2,50 5,50 13,75 3 - Colheita d/h 10,00 5,50 55,00 4 - Armazenam. d/h 1,00 5,50 5,50 4 Custo de Prod ------ ------ ------ Receita Bruta Kg/ha 3000,00 0,14 420,00 5 Margem bruta

50

Observações: Datas dos gastos: (1) – 1º de setembro de 1996. (2) – 1º de outubro

de 1996. (3) - 15 de dezembro de 1996. (4) – 1º de fevereiro de 1997. (5) – 1º de março

de 1997.

Coeficientes técnicos para 1 ha de arroz irrigado: sistemas 1 e 2

ESPECIFICAÇÃO UD.

QUANTIDADE PREÇO UNITÁ-RIO

CUSTO

SISTEMA Nº 1

SISTEMA Nº 2

( R$) SIST. Nº 1

SIST. Nº 2

1. INSUMOS 1.1 Sementes kg 100 80 0,70 70,00 56,00 1.2 Fertilizantes (04-30-16)

kg 300 200 0,20 60,00 40,00

1.3 Fertilizante/cobertura kg 250 100 0,66 165,00 66,00 2. SERVIÇOS 2.1 Preparo do solo - limpeza do terreno d/h 6 6 5,00 30,00 30,00 - aração e gradagem d/h 6 6 5,00 30,00 30,00 - manutenção dos drenos

d/h 8 8 5,00 40,00 40,00

2.2 Plantio e adubação - tração motorizada h/tr 2 2 12,00 24,00 24,00 2.3 Tratos culturais - cultivo manual d/h 10 10 5,00 50,00 50,00 - aplicação de defensivos

d/h 2 1 5,00 10,00 5,00

- aplicação Nitrogênio cobertura

d/h 1 1 5,00 5,00 5,00

- irrigação d/h 5 4 5,00 25,00 20,00 2.4 Colheita e Armazenamento

- corte e bateção d/h 15 10 5,00 75,00 50,00 - secagem e armazenamento

d/h 6 5 5,00 30,00 25,00

TOTAL (R$) - - - - 614,00 441,00

Produção esperada por hectare: Sistema 1: 70 sc/ha e Sistema 2: 60 sc/ha.

Preço do arroz: $ 8,82 / sc 60 kg

INDICADORES SISTEMA 1 SISTEMA 2 RBT 617,40 529,20 CVT 614,00 441,00 MBT 3,40 88,20 IR 100,55 1,20 IR: Índice de rentabilidade: RBT/CVT.

51

Orçamento para formação de 1 ha de capineira

ESPECIFICAÇÃO UNID.

QUANTIDA-

DE

PREÇO

UNITÁRIO

CUSTO

( $) 1. MATERIAL 1.1 Mudas kg 20,00 1,82 36,42 1.2 Inseticida kg 3,00 7,24 21,71 1.3 Calcário T 2,50 10,47 26,18 1.4 Superfosfato Simples kg 300,00 0,18 54,63 1.5 Cloreto Potássio kg 100,00 0,17 17,30 1.6 Esterco T 20,00 8,00 160,00 2. SERVIÇOS 2.1 Aração h/tr 3,00 10,93 32,78 2.2 Gradagem (2x) h/tr 3,00 10,93 32,78 2.3 Conservação do solo h/tr 1,50 10,93 16,39 2.4 Calagem h/tr 2,00 10,93 21,85 2.5 Sulcamento h/tr 3,00 10,93 32,78 2.6 Adubação sulco+esterco

d/h 4,00 3,28 13,11

2.7 Preparo da muda d/h 1,00 3,28 3,28 2.8 Preparo do sulco+plantio

d/h 4,50 3,28 14,75

2.9 Transporte de insumos

41,93

TOTAL ($) - - - 525,87

Orçamentos parciais

São aqueles elaborados quando se quer promover modificações marginais na

extrutura de produção da empresa. Tais modificações se referem a mudanças em alguma

parte do sistema de produção que modifica parcialmente o seu desempenho ou

funcionamento. Por exemplo, construção de uma sala de ordenha para uma atividade

leiteira já estabelecida, mudança de capina manual para mecânica em lavouras etc.

Estes tipos de orçamento consistem em avaliar quanto custará e quanto renderá a

modificação proposta. A seguir são apresentados dois exemplos e a metodologia de

cálculo:

52

Exemplo 1- Considere-se uma mudança na composição de alocação de terras de

uma empresa rural. Para tal, dispõe-se da ocupação atual e da modificada e das

respectivas mudanças nos índices de rentabilidade.

Composição atual do setor de produção

* Ativ. A - 30 ha

* Ativ. B - 20ha

Proposta de modificação da composição para a seguinte

* Ativ. A - 45 ha

* Ativ. B - 5 ha

Ativ. Estágio Área (ha) Receita

Bruta ($)

Custo de

Produção ($)

Rec. Líquida

($)

A Atual 30 150 60,00 90

Modif. 45 225 90,00 135

B Atual 20 40 30,00 10

Modif. 5 10 7,50 2,5

Para essa análise, utiliza-se o método da relação receita custo:

Ativ . A Ativ. B Ativ A+B

Custo atual 60 30 90,00

Rec. atual 150 40 190,00

Custo modif. 90 7,5 97,50

Rec. modif. 225 10 235,0

Relação Receita Custo

RRC = Receita/Custo. Se RRC > 1 significa que esta retornando um montante

maior que o investido. Quanto maior a relação, melhor.

Para o caso do Exemplo 1:

Situação atual: RRC atual = 190/90 = 2,1

Modificação: RRC modif. = 235/97,5 = 2,41

53

Pela RRC, chegau-se à conclusão de que vale a pena fazer a modificação

desejada, pois a RRC resultante da modificação é maior que a da situação atual.

Exemplo- 2: Um agricultor colhe todo ano 100 ha de arroz alugando uma ceifa-

trilhadeira automotriz à razão de $200,00 por ha. Esse agricultor está estudando a

possibilidade de comprar a máquina em vez de alugá-la, ao valor de $140.000,00. A

produtividade do arroz é de 5.000 kg/ha, e a colheitadeira colhe e trila 4 ha por dia (2

horas por ha) e com a possibilidade de reduzir 2% as perdas com colheita.

É conveniente comprar a máquina?

Nessa situação, usa-se a seguinte metodologia para avaliar a seguinte proposta:

A - aumento das despesas.

B - diminuição da renda.

subtotal (A+B).

C - diminuição das despesas.

B - aumento da renda.

subtotal (C+D).

Alteração da renda líquida ⇒ (C+D)-(A+B); se for positiva, então a modificação

é recomendada.

Metodologia aplicada ao Exemplo 2.

A – aumento das despesas.

* Despesas anuais fixas:

- Juros (16% sobre a metade do capital empatado): $ 11.200,00.

- Amortização (10%): 14.000,00.

- Conservação e riscos (5%): 7.000,00.

TOTAL associado à compra da máquina ⇒ $32.200,00.

TOTAL/HA ⇒ 322,00.

54

* Despesas de operação/ha:

- Combustíveis e lubrificantes ($/hora): 12,00.

- Mão-de-obra (3 homens durante 2 horas): 6,00.

TOTAL/HA ⇒ 18,00.

TOTAL de aumento das despesas ⇒⇒⇒⇒ 322 + 18 = $340,00 (A).

B - Redução na renda ⇒ não houve (B = 0).

Portanto, (A+B) = 340,00.

C - Diminuição de despesas por ha

Aluguel da máquina: $200,00.

D - Aumento da renda

Redução de 2% de perdas ⇒ aumento 100 kg ($0,40/kg): 40,00.

(C+D) = 200 + 40 � 240,00.

Alteração na Renda Líquida = 240,00 - 340 = - 100,00.

Não é aconselhavel ao produtor comprar, pois a renda líquida resultante foi

negativa.

Orçamento de investimento

Procura-se demonstrar se é viável investir (empatar) determinado capital na

melhoria dos processos produtivos ou na implantação de novas atividades. Em razão da

sua importância, este tipo de orçamento é tratado com destaque na próxima seção.

6. Orçamento de Investimento

Curva Genérica das Fases de um Investimento

Os investimentos quando estabelecidos levam algum tempo para gerar os

resultados de produção, o que define fases produtivas.

55

Curva Genérica

Prod.

T0 T1 T2 T3 Tempo Horizonte de Investimento � T0 a T3

* Implantação (Formação) T0�T1: é a fase inicial do investimento, quando a

estrutura a ser usada é instalada. Marcada pela ausência de produção. Ex.: abertura da

área, construção de benfeitorias etc.

* Evolução T1�T2: nesta fase, a capacidade produtiva é crescente, porém

menor que a capacidade de produção instalada. Esta fase pode ocorrer por vários

motivos: crescimento e desenvolvimento dos agentes biológicos que compõem o

processo, adaptação da mão-de-obra, das máquinas etc.

* Estabilização T2�T3: o sistema atinge a sua capacidade de produção

instalada, pois todas as adaptações já ocorreram.

* Obsolescência T3�: nesta fase, o sistema começa a perder capacidade

produtiva, portanto o volume de produção começa a cair. Isso ocorre em razão da

elevada idade dos agentes biológicos, desgastes de máquinas e equipametos etc.

Exemplos de fases produtivas de atividades agropecuárias:

1. Café:

56

2. Avicultura de corte: 3. Pecuária de leite (cria, recria e produção)

Elementos de Um Orçamento de Investimento

Horizonte de um investimento (T)

É o período de tempo que vai desde a implantação até o final da vida útil

produtiva de um investimento. Em outras palavras, é o intervalo de tempo que vai da

fase de implantação de um investimento até o final da fase de estabilização.

Fluxo de entrada do investimento (Bt)

São os valores monetários obtidos das seguintes fontes: venda de produtos

resultantes do investimento, venda de subprodutos e valor residual de todos os bens de

capital que ultrapassarem o horizonte do projeto.

Fluxo de saída do investimento (Ct)

Existem fundamentalmente dois tipos de fluxos de saída: despesas de

investimento e despesas operacionais.

57

As despesas de investimento englobam todo recurso financeiro destinado à

aquisição de bens de capital, como compra de máquinas, construção de benfeitorias,

serviços de implantação etc.

As despesas operacionais são os gastos previstos em mão-de-obra, insumos,

encargos financeiros etc. São aqueles gastos necessários para a manutenção do projeto

ao longo dos anos.

Fluxo de caixa do investimento (St)

É a diferença entre as receitas (entradas - Bt) e as despesas (saídas - Ct),

expressa em valores monetários, verificada em cada período do horizonte do

investimento.

Passos para Elaboração de Um Projeto de Investimento de Longo Prazo

i) Definir o horizonte de investimento. O horizonte de investimento é

determinado, principalmente, levando-se em consideração a vida útil do capital estável

incorporado ao investimento. Se parte do capital estável apresentar valor residual,deve-

se colocá-lo como receita no último período do horizonte de investimento.

ii) Obter um sistema técnico de produção do investimento que especifique as

quantidades de insumos e serviços para cada período que compõe as fases de formação,

evolução e estabilização do investimento. Essas despesas regulares durante o horizonte

de investimento serão denominadas despesas operacionais do investimento.

iii) Estimar os valores dos investimentos fixos em benfeitorias, máquinas, motores

e equipamentos, além dos serviços requeridos para o estabelecimento do investimento.

Esses valores serão incluídos no item investimentos fixos, no período em que é prevista

a sua realização.

iv) Obter, a partir do sistema técnico, as estimativas da produção esperada para

cada período que compõe o horizonte do investimento. Essas estimativas participarão

como a entrada do investimento.

58

v) Todos os valores monetários devem ser levantados durante o menor período de

tempo possível para evitar a variação relativa dos preços dentro do orçamento.

Exemplo de Orçamento de Investimento

A seguir, apresenta-se um exemplo de orçamento de investimento para a

implantação de uma avicultura de corte com capacidade de alojamento de 14.000

pintinhos por ciclo, sendo quatro ciclos produtivos por ano. Nas tabelas seguintes são

apresentadas as informações referentes às despesas com investimento, despesas

operacionais, entradas do projeto (em função da produção) e fluxo de caixa.

SISTEMA DE PRODUÇÃO DE FRANGOS DE CORTE DE 14000 FRANGOS/CICLO

1o ano : 4 ciclos (total : 56000)

2o ano em diante : 5 ciclos/ano (total : 70000/ano)

Fluxo de produção : - período de engorda = 45 dias - período de descanço sanitário = 28 diasPlantel : 14000 pintinhosTaxa de mortalidade : 3,5 %

No de frangos abatidos por ciclo : 13.510,0Peso médio de venda : 2,20 kg

Consumo diário : 1,2 kg/pintinho (até o 28o dia)

3,2 kg/pintinho (do 28o ao 45o dia)

Vida útil do galpão : 20 anosVida útil dos equipamentos : 10 anos

Mão-de-obra: Salário mensal = 1,5 $168,00 Encargos = FGTS (8%) $13,44 INSS (2,7%) $ 4,54 Contador = $34,02 Sub-total $220,00 Encargos sociais = 15,33 Salário Mínimo (férias, décimo terceiro)

59

Investimento em instalações e equipamentosEspecificação Unid. Qdade Valor unit Total

(R$) (R$)

1. Instalações m2 1200 19,84 23811,71

2. EquipamentosCâmpanula automática 14 178,00 2492,00Comedouros tubulares 360 9,80 3528,00Comedouro tipo bandeja 140 5,40 756,00Bebedouros tipo tubulares 180 9,80 1764,00Bebedouro tipo pressão 140 3,80 532,00Ventiladores monofásicos 6 288,00 1728,00Lança chamas 1 12,50 12,50Balança (300 kg) 1 160,00 160,00Carrinho de mão 1 39,00 39,00Pulverizador costal 1 68,00 68,00Conjunto nebulizador 1 1210,00 1210,00Silo metálico 10 t 1 1653,00 1653,00Painel automático (prog. luz) 1 648,00 648,00

TOTAL 38402,21

60

Despesas Operacionais da Atividade:

Despesas Operacionais (1o Ano)

Especificação Unid. Qdade Valor ValorUnit. ($) ($)

Pintos de um dia unidade 56000 0,31 17360,00Ração inicial kg 67200 0,33 22176,00Ração final kg 179200 0,33 59136,00Mão-de-obra S.M. 12,77 220,00 2809,40

Cepilho m3 212 7,00 1484,00Gás G-13 336 4,00 1344,00Energia elétrica kw 6918 0,07 512,55Carregamento de frangoseventual suficiente 4,00 444,00Desinfecção (cal) kg 600 0,10 60,00

TOTAL 105325,95

Despesas Operacionais (2o ano em diante)

Especificação Unid. Qdade Valor ValorUnit. ($) ($)

Pintos de um dia unidade 70000 0,31 21700,00Ração inicial kg 84000 0,33 27720,00Ração final kg 224000 0,33 73920,00Mão-de-obra S.M. 15,33 220,00 3372,60

Cepilho m3 265 7,00 1855,00Gás G-13 420 4,00 1680,00Energia elétrica kw 8648 0,07 640,73Carregamento de frangoseventual suficiente 4,00 560,00Desinfecção (cal) kg 750 0,10 75,00

TOTAL 131523,33

61

Receitas de Produção e Índices Zootécnicos:

Para o 1o ano de produção

Especificação Unid. Qdade/ Valor

No de frangos terminados unidade 56000,00Peso do frango vivo kg 2,20Índice de mortalidade % 3,15Produção de frangos kg 119319,20Preço do frango $/kg 0,90

.Valor Produção Anual $ 107387,28

Produção de esterco/cama T 84,00Preço do esterco de frango $/T 70,00

Valor Produção de Cama $ 5880,00

TOTAL $ 113267,28

Para o 2o ano de produção em diante

Especificação Unid. Qdade/ Valor

No de frangos terminados unidade 70000,00Peso do frango vivo kg 2,20Índice de mortalidade % 3,15Produção de frangos kg 149149,00Preço do frango $/kg 0,90

Valor Produção Anual $ 134234,10

Produção de esterco T 105,00Preço do esterco de frango $/T 70,00

Valor Produção de Cama $ 7350,00

TOTAL $ 141584,10

62

Fluxo de Caixa de Investimento - Produção de Frangos de Corte - 14000 Frangos/ciclo

A. SAÍDAS ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8 ANO 9 ANO 10

1. Despesas Oper. 105325,95 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,332. Investimentos 38402,21

SUBTOTAL A 38402,21 105325,95 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33

B. ENTRADAS

1. Venda de Frangos 107387,28 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,102. Venda de Esterco 5880,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,003. Valor Residual 11905,86

SUBTOTAL B 113267,28 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 153489,96

FLUXO DE CAIXA (B-A)-38402,21 7941,33 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 21966,62

RLT 71.991,90 VPL (6%) R$ 40.294,62VPL (12%) R$ 20.384,39TIR 22,70%B/C (6%) 1,10B/C (12%) 1,15TRCTRC (6%)TRC (12%)

63

Critérios para avaliação de projetos

No processo de elaboração e avalição de projetos, várias características ou aspectos

devem ser perseguidos. Dentre eles, podem-se destacar as questões técnicas,

administrativas, comerciais, financeiras, econômicas e sociais. Todos esses aspectos são

importantes para o sucesso do projeto. A seguir, foca-se nos aspectos econômicos e

financeiros do projeto.

Critérios de Avaliações Econômica e Financeira de Projetos

Critérios considerando o valor da moeda constante ao longo do tempo

Essas avaliações são de caráter preliminar, pois desconsideram que, em razão dos

juros que são vigentes na economia, um valor recebido no futuro não é o mesmo se for

recebido no tempo presente.

As avaliações seguintes têm maior valor em comparação com diferentes projetos.

1) Receita Líquida Total (RLT)

É o valor que sobra em caixa no final do horizonte de investimento.

Fórmula: R L T S tt

T

==

∑1

em que: RLT= receita líquida total

t = períodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e

S = Saldo do fluxo de caixa.

Se RLT >0, isso implica que o projeto é viável por este indicador.

64

2) Tempo de Retorno do Capital (TRC)

TRC é o período de tempo necessário para igualar o fluxo de caixa do projeto a

zero.

Este tempo é contado a partir do inicio do investimento.

3) Relação Benefício/Custo (B/C)

Retrata o quociente entre o somatório das entradas do projeto e o somatório das

saídas do projeto.

Fórmula:B C

B

C

tt

T

tt

T/ ==

=

∑

∑

1

1

Em que: B/C = relação benefício custo;

Bt = entradas do projeto no período t;

Ct = saídas do projeto no período t; e

T = períodos do fluxo de caixa (1,2,...,T).

Expressa a quantidade que cada unidade monetária investida no projeto retorna

para o investidor.

B/C ≥≥≥≥ 1 implica que o projeto é viável.

Critérios que consideram a variação do valor da moeda ao longo do tempo

1) Valor Presente Líquido (Valor Presente dos Saldos) (VPL)

65

Corrige os saldos obtidos em cada período do horizonte de planejamento no

período inicial do projeto, através da fórmula de juros compostos.

Fórmula Valor Presente (juros compostos):

No caso do fluxo de caixa:

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

-100 110 121 133,1

A uma taxa anual de 10% a.a. (0,10).

Devo comparar todos os saldos, trazendo-os para o 1º período do projeto:

Ano 1: -100/(1+0,10)0 ⇒ - 100

Ano 2: 110/(1+0,10)1 ⇒ 100

Ano 3: 121/(1+0,10)2 ⇒ 100

Ano 4: 133,1/(1+0,10)3 ⇒ 100

Logo, o valor presente líquido será: -100 + 100+ 100 +100 = +200

O valor presente é semelhante a uma renda líquida total somente com a diferença

que os valores são descontados por uma taxa de juros por período.

Essa taxa de juros deve ser a melhor taxa paga pelo mercado financeiro (custo de

oportunidade do capital).

Fórmula: VPSt

t

T

t=+

=

∑ ( )10

ρ

Em que: VP = valor presente dos saldos;

St = saldos do fluxo de caixa no período t;

T = períodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e

66

ρ = taxa de desconto (juros) relevante para a empresa (decimal).

Conceito: é o valor atual dos saldos obtidos até o final do horizonte de

investimento, descontados de uma taxa de juros (é o valor que se ganha hoje se investir

no projeto).

VP > 0 implica que o projeto rendeu a taxa de juros (desconto) paga pelo

mercado financeiro e ainda houve um saldo positivo (então, o rendimento do projeto

foi maior que o rendimento do mercado financeiro); logo, o projeto é viável.

Há facilidade de comparação entre projetos, mas não se pode comparar seu valor

sozinho com nenhum outro índice (não sei se é muito, pouco ou ruim).

Representação Gráfica do VPL (Valor Presente):

Valor Presente($)

Taxa de Desconto (juros)(%)

Valor Presente

2) Relação Benefício/Custo Descontada (B/C %)

Retrata o quociente entre o somatório dos valores presentes das entradas do

projeto e o somatório dos valores presentes das saídas do projeto.

67

Fórmula: B C

B

C

t

tt

T

t

tt

T/ (%)( )

( )

=+

∑

+∑

=

=

1

1

0

0

ρ

ρ

em que: B/C (%) = relação benefício/custo atualizada;

Bt = entradas do projeto no período t;

Ct = saídas do projeto no período t;

T = períodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e

ρ = taxa de desconto (juros) relevante para a empresa (decimal).

Expressa a quantidade que cada unidade monetária investida no projeto retorna

para o investidor.

B/C ≥≥≥≥ 1 implica que o projeto é viável.

3) Taxa Interna de Retorno (TIR)

É o valor da taxa de juros (taxa de desconto) que iguala o VPL a zero.

Ex.: Fluxo de caixa:

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

-100 36,66 40,32 44,36

Se calcula o VPL para Tx juros 10 a.a.:

VP = - 100 + 33,33 + 33,33 + 33,33 = 0

Logo ,a taxa de desconto ou TIR desse fluxo de caixa é 10% a.a.

Fórmula:

StTIR

t

T

t( )10

0+

=

=∑

em que: St = saldos do fluxo de caixa no período t;

68

t = períodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e

TIR = é o ρ (taxa) que se deseja calcular (decimal).

A grande vantagem da TIR é a sua facilidade de interpretação, pois o seu valor

pode ser comparado diretamente com a taxa que o mercado financeiro está pagando no

momento.

Se TIR > Tx de juros de mercado; logo o projeto é viável (o VP>0).

TIR indica o quanto rendeu, por período, o capital investido no projeto durante

todo o horizonte de planejamento.

Representar graficamente:

Valor Presente($)

Taxa de Desconto (juros)(%)

Taxa Interna de Retorno

4) Tempo de Retorno do Capital Descontado (TRC %)

É o tempo de retorno do capital feito em cima do valor presente do fluxo de caixa e,

portanto, descontado de determinada taxa de juros. Tem grande utilidade para indicar o

tempo real em que o projeto se paga.

69

Comparação entre os Principais Critérios de Avaliação de Projetos

Aspetos Positivos e Negativos

A) Valor Presente dos Saldos

� Desvantagens: � As taxas de juros são escolhidas “a priori” e, portanto, não se pode garantir que

essa taxa utilizada permanecerá a mesma no futuro.

� Projetos diferentes podem assumir posições (“Rank”) distintas em função de

diferentes taxas de juros:

ANOS FLUXO DE CAIXA DE INVESTIMENTO

PROJETO A PROJETO B

1 -30 -20

2 -15 -10

3 20 15

4 25 20

5 40 25

VPL (10%) 19,0 15,4

VPL (20%) 5,1 5,7

Proj A

Proj B VPL

Tx

70

� O valor presente é afetado pela grandeza dos valores do projeto em questão

(prejudica a comparação entre projetos):

Ano 1 Ano 2 Ano 3

Projeto A -1.000 2.000 2.000

Projeto B -10.000 20.000 20.000

Valor Presente Proj. A > Proj. B.

� Vantagens:

� Leva em conta o valor da moeda com o tempo (preferência temporal);

� Considera todas as receitas do projeto (todo o período de investimento é

contado).

B) Tempo de Retorno do Capital (TRC) e (TRC %)

Ex.: Tempo retorno do capital (TRC)

PROJETOS FLUXO DE CAIXA DE INVESTIMENTO VPL (12%) T

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4

A -100 30 70 10 9,19 5

B -100 70 30 - -12,13 0� Desvantagens:

� Não considera o valor da moeda com o tempo (não considera a preferência

temporal). No exemplo anterior, Projetos A e B apresentam o mesmo TRC. Uma

forma de contornar esse problema é trabalhar com o TRC descontado (TRC %).

Nesse caso, encontra-se o mesmo incoveniente de escolher “a priori” a taxa de

juros de desconto.

� O TRC não é medida de rentabilidade.

� Vantagem:

� O TRC dá uma aproximação da liquidez do projeto, ou seja, a capacidade do

projeto em recuperar mais rapidamente ou não o capital investido. A liquidez é

71

inversamente proporcional ao tempo de retorno – quanto menor o TRC , maior a

liquidez. Essa é uma medida útil para a comparação entre projetos.

C - Taxa Interna de Retorno

� Desvantagem:

� Dificuldade de cálculo.

� Vantagens:

� Considera o valor da moeda com o tempo.

� Considera todo o fluxo de caixa do horizonte de investimento.

� Não utiliza taxa de juros predeterminada.

� Por emitir a rentabilidade por período, pode ser usada para comparar a

rentabilidade de projetos com horizontes diferentes.

Principais Aspectos Envolvidos na Avaliação de Projetos

Mesmo dentro das avaliações econômica e financeira de projetos, vários aspectos

além dos indicadores de rentabilidade, vão influenciar a escolha de um projeto em

detrimento de outros. A seguir são apresentados alguns fatores que podem ser

determinantes na escolha de um projeto, dentro dos âmbitos financeiro e econômico.

Liquidez do projeto

Diz respeito ao espaço de tempo necessário para que o investimento seja pago.

Quanto menor o tempo, maior a liquidez. Dependendo da saúde financeira e dos

objetivos da empresa, projetos apresentando maior liquidez e menor rentabilidade podem

ser preferidos do que aqueles com baixa liquidez e alta rentabilidade.

Risco do projeto Aversão ao risco

Diz respeito às características inerentes do projeto (técnicas, econômicas,

mercadológicas etc.) que o tornam mais ou menos arriscado. Ao estabelecer o projeto, o

planejador identifica fontes de risco de diversas origens, e esses riscos devem ser motivo

de uma análise antes da escolha do projeto.

72

Aversão ao Risco – Diz respeito às características pessoais do tomador do projeto,

influenciado por uma gama de aspectos psicológicos, comportamentais, educacionais e

experiências passadas. No caso da elaboração de projeto para empresários rurais, o

consultor (planejador) deve expor todos os riscos e deixar a cargo do tomador do projeto

(empresário) a decisão final.

Rentabilidade do projeto

Rentabilidades financeira e econômica do projeto indicadas pelos vários critérios de

avaliação.

Quantidade de recursos investidos

Quanto maior o valor do investimento em relação à quantidade total disponível de

recursos da empresa, mais importantes serão as conseqüências dos projetos, portanto

maior a responsabilidade da decisão.

Expectativas futuras

Expectativas são de naturezas pessoal, econômica, política, social etc. Elas

influenciam a escolha de projetos mais ou menos arriscados em termos de liquidez,

horizonte de investimento e rentabilidade.

Situação e histórico da empresa

A situação econômico-financeira da empresa, bem como a experiência de sucesso

ou fracasso em investimentos passados, irá desempenhar papel fundamental na escolha

do projeto.

73

Exemplo de Escolha de Projetos com Perfis Diferentes

PROJET

O

SO S1 S2 S3 S4 S5

A -10.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000

B -10.000 5.000 5.000 5.000 5.000 -

C -20.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000

D -20.000 15.000 15.000 - -

E -5.000 3.000 3.000 3.000 - -

F -5.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 40.000

Avaliações Econômica e Financeira

PROJETO RLT TRC VP (12%0 TIR (% a.a.)

A 10.000 3,5 4.419,10 28,65

B 10.000 3,0 5.186,75 34,90

C 15.000 3,86 5.233,43 22,11

D 10.000 2,33 5.350,77 31,87

E 4.000 2,66 2.205,49 36,31

F 31.000 5,77 14.659,72 42,62 Cálculo da TRC (6%)

Valores Presentes por Período

Projeto/Ano O 1 2 3 4 5

A -10.000 3.773,60 3.560,00 3.358,50 3.168,40 2.989,00

B -10..000 4.717,00 4.450,00 4.198,00 3.960,50

C -20.000 6.603,80 6.230,00 5.877,30 5.544,70 5.230,80

D -20.000 14.151,0 13..350,

0

E -5.000 2.830,20 2.670,00 2.518,90

F -5.000 -943,40 -890,00 -839,60 -792,10 29.890,3

74

Ranks dos Projetos

� RLT → F , C, (D,A,B), E

� TRC → D, E, B, A, C, F

� VPL → F, D, C, B, A, E

� TIR → F, E, B, D, A, C

Comparações de Projetos com Perfis Semelhantes

•••• GRUPOs A e B: •••• Investimento inicial relativamente médio ($10.000).

•••• B é melhor:

•••• menor TRC.

•••• maior TIR.

•••• GRUPOs C e D: •••• Investimento relativamente alto.

•••• D é melhor:

•••• menor TRC – baixo risco temporal.

•••• maior TIR.

• PROJETO E • Baixo investimento inicial.

• Segunda melhor TIR.

• Segundo melhor TRC.

• PROJETO F • Bastante particular.

• Alto risco temporal envolvido – TRC grande.

• Alta rentabilidade.

• Alto investimento ao longo do tempo em F.

75

Situações ou Cenários

A - Empresa com estabilidade econômico-financeira, com boas perspectivas futuras

e disponibilidade de recursos:

projeto F.

projetos E e B.

B - Empresa em condições de baixa disponibilidade de capital para investir,

necessidade de liquidez rápida e pouco otimista em relação ao futuro:

projetos E e B.

C - Empresa com capital para investir, necessidade de liquidez rápida e pouco

otimista em relação ao futuro:

projeto D.

7. Considerações finais

O planejamento em nível operacional é um conjunto de ações que lidam com as

questões específicas da produção. Portanto, esse planejamento leva em consideração

todas as diretrizes definidas em níveis superiores da empresa (níveis estratégico e tático).

O planejamento operacional envolve a elaboração de projetos de exploração

agropecuária, os quais têm o intuito de escolher, dentre as possíveis atividades a serem

implantadas, aquelas que apresentem melhor resultado em termos técnicos,

administrativos, financeiros, econômicos e sociais. Portanto, é através dos projetos que

todo o processo de planejamento começa a ser, efetivamente, colocado em prática, uma

vez que, quando esses projetos são aceitos, inicia-se o processo de implantação e

monitoramento das atividades agropecuárias selecionadas.

76

Referências Bibliográficas

BATALHA, M.O. (Coord.). Gestão agroindustrial. 2. ed. São Paulo:Atlas S.A., 1999.

v.1 e 2.

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