Escritórios de advocacia são, em sua maioria, empresas com grande capacidade de geração de...
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Escritórios de advocacia são, em sua maioria, empresas com grande capacidade de geração de caixa. A importância de seus serviços para a sociedade faz com que haja um demanda permanente e que as atividades sejam remuneradas por preços compensadores. Então, o que explica uma rentabilidade muitas vezes abaixo do esperado e um “índice de mortalidade” elevado para as organizações deste segmento? Em ocasiões anteriores, tive a oportunidade de apresentar temas como administração de custos, investimentos em tecnologia e gestão de recursos humanos, os quais representam, em boa parte, o conjunto das práticas necessárias ao sucesso das organizações. Nesta apresentação é abordado um dos temas mais importantes para os Sócios dos Escritórios: a administração financeira. Nela serão tratados assuntos pertinentes ao planejamento e controle dos ativos e passivos da organização, vistos como ferramenta de alavancagem dos lucros. Espero, com isso, poder contribuir para a melhoria dos resultados de seu Escritório e subscrevo-me, Atenciosamente.
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Escritórios de advocacia são, em sua maioria, empresas com grande capacidade de geração de caixa. A importância de seus serviços para a sociedade faz com que haja um demanda permanente e que as atividades sejam remuneradas por preços compensadores.
Então, o que explica uma rentabilidade muitas vezes abaixo do esperado e um “índice de mortalidade” elevado para as organizações deste segmento? Em ocasiões anteriores, tive a oportunidade de apresentar temas como administração de custos, investimentos em tecnologia e gestão de recursos humanos, os quais representam, em boa parte, o conjunto das práticas necessárias ao sucesso das organizações.
Nesta apresentação é abordado um dos temas mais importantes para os Sócios dos Escritórios: a administração financeira. Nela serão tratados assuntos pertinentes ao planejamento e controle dos ativos e passivos da organização, vistos como ferramenta de alavancagem dos lucros.
Espero, com isso, poder contribuir para a melhoria dos resultados de seu Escritório e subscrevo-me,
Atenciosamente.
João Telles Corrêa FilhoNovembro de 2005
Sobre eficácia empresarial
Considerando que:
Sobre eficácia empresarial
Considerando que: A missão de um Escritório é
apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e,
Sobre eficácia empresarial
Considerando que: A missão de um Escritório é
apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e,
Qualquer empresa (Escritório) é fundada com o propósito de ser perene.
Sobre eficácia empresarial
Considerando que: A missão de um Escritório é
apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e,
Qualquer empresa (Escritório) é fundada com o propósito de ser perene.
Pode-se afirmar que o lucro é a melhor medida da eficácia de um Escritório.
Sobre eficácia empresarial
Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ...
Sobre eficácia empresarial
Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ...
LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA
Sobre eficácia empresarial
Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ...
LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE COM FOCO NOS RESULTADOS
Sobre eficácia empresarial
Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ...
LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE COM FOCO NOS RESULTADOS
DETERMINAÇÃO E INCREMENTO DO VALOR DO ESCRITÓRIO
Sobre eficácia empresarial
Assim, o Escritório somente poderá cumprir sua missão junto à comunidade se obtiver resultados compensadores para aqueles que investiram em sua formação.
Sobre eficácia empresarial
Assim, o Escritório somente poderá cumprir sua missão junto à comunidade se obtiver resultados compensadores para aqueles que investiram em sua formação.
Isso quer dizer que, em última instância, todas as ações dos gestores deverão ser voltadas à criação de valor para os Sócios.
O processo de gestão
Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.
O processo de gestão
Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definir:• Objetivos• Políticas• Diretrizes
O processo de gestão
Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definir:• Objetivos• Políticas• Diretrizes
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Definir:• Ações• Metas
O processo de gestão
Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definir:• Objetivos• Políticas• Diretrizes
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Definir:• Ações• Metas
EXECUÇÃO E CONTROLE
Definir:• Indicadore
s• Responsáv
eis
O processo de gestão
Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial.
O processo de gestão
Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial.
Integra e consolida todas as informações por meio de um denominador comum: o valor financeiro ou moeda;
O processo de gestão
Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial.
Integra e consolida todas as informações por meio de um denominador comum: o valor financeiro ou moeda;
Proporciona a visão horizontal (processos produtivos) e vertical (centros de responsabilidades hierárquicos).
O processo de gestãoCONTABILIDADE
BalançosLucros e Perdas ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
CUSTOS
• Por serviço• Por Centro de
ResponsabilidadeFLUXO DE
CAIXA
O processo de gestãoCONTABILIDADE
BalançosLucros e Perdas ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
CUSTOS
• Por serviço• Por Centro de
ResponsabilidadeFLUXO DE
CAIXA
EXECUÇÃO FINANCEIRA
Contas a receber
Contas a pagar
EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS
FATURAMENTO
COMPRAS E CONTRATOS
O planejamento
É a visão do futuro do Escritório:
O planejamento
É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores
O planejamento
É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores;Serviços;
O planejamento
É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores;Serviços;Clientes;
O planejamento
É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores;Serviços;Clientes;Rentabilidade desejada;
O planejamento
É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores;Serviços;Clientes;Rentabilidade desejada;Valor agregado para os Sócios.
O planejamento
É a visão do futuro do Escritório:Mercado e competidores;Serviços;Clientes;Rentabilidade desejada;Valor agregado para os Sócios.
Preparar o Escritório para o que está por ocorrer.
O planejamento
E como fazer?
O planejamento
E como fazer?Análise de pontos fortes e fracos
O planejamento
E como fazer?Análise de pontos fortes e fracosAnálise de ameaças e
oportunidades
O planejamento
E como fazer?Análise de pontos fortes e fracosAnálise de ameaças e
oportunidades
Variáveis a capitalizar
Variáveis a melhorar
Variáveis a monitorar
Variáveis a eliminar
Pontos fortes Pontos fracos
Oportunidades
Ameaças
FATORES INTERNOS
FA
TO
RE
S E
XT
ER
NO
S
O planejamento
As variáveis assim classificadas passam a compor os cenários nos quais o Escritório se situa e é sobre elas que será exercido o controle.
O planejamento
As variáveis assim classificadas passam a compor os cenários nos quais o Escritório se situa e é sobre elas que será exercido o controle.
ESTABELECER INDICADORES DE PERFORMANCE
O planejamentoOs indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência”
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivos estratégicos
Indicadores de ocorrência
Indicadores de tendência
Melhorar lucros Retorno dos investimentos
Diversidade dos serviços
Efetuar vendas cruzadas
Quociente vendas cruzadas
Desenvolvimento de novos serviços
Aumentar satisfação dos clientes
Retenção de clientes Pesquisas de opinião
Desenvolver habilidades dos colaboradores
Índice de cobertura de funções-chave
O planejamentoOs indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência”
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivos estratégicos
Indicadores de ocorrência
Indicadores de tendência
Melhorar lucros Retorno dos investimentos
Diversidade dos serviços
Efetuar vendas cruzadas
Quociente vendas cruzadas
Desenvolvimento de novos serviços
Aumentar satisfação dos clientes
Retenção de clientes Pesquisas de opinião
Desenvolver habilidades dos colaboradores
Índice de cobertura de funções-chave
PLANEJAMENTO
O planejamentoOs indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência”
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivos estratégicos
Indicadores de ocorrência
Indicadores de tendência
Melhorar lucros Retorno dos investimentos
Diversidade dos serviços
Efetuar vendas cruzadas
Quociente vendas cruzadas
Desenvolvimento de novos serviços
Aumentar satisfação dos clientes
Retenção de clientes Pesquisas de opinião
Desenvolver habilidades dos colaboradores
Índice de cobertura de funções-chave
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE
O orçamento
O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.
O orçamento
O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.
Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados:
O orçamento
O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.
Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados:
Orçamento de tendências, que tenta projetar no futuro os fatos do passado. É bastante comum em Escritórios já consolidados.
O orçamento
O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.
Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados:
Orçamento de tendências, que tenta projetar no futuro os fatos do passado. É bastante comum em Escritórios já consolidados.
Orçamento base-zero, muito útil para Escritórios que estejam em meio a processos de re-estruturação ou como primeiro passo para implantação desta ferramenta.
O orçamento
Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:
O orçamento
Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:
Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;
O orçamento
Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:
Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;
Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);
O orçamento
Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:
Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;
Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);
Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;
O orçamento
Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:
Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;
Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);
Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;
Elaborar os orçamentos de despesas;
O orçamento
Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:
Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;
Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);
Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;
Elaborar os orçamentos de despesas; Sintetizar os orçamentos e implantar os
indicadores de acompanhamento;
O orçamento
Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:
Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;
Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);
Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;
Elaborar os orçamentos de despesas; Sintetizar os orçamentos e implantar os
indicadores de acompanhamento; Monitorar e revisar periodicamente.
O orçamentoA forma deste processo segue a ilustração ao lado:
Orçamento de vendas
Orçamento de investimentos
Orçamento de produção
(execução de serviços)
Orçamento de despesas
Orçamento de financiamentos
Projeção do balanço e
demonstrativo de resultados
O orçamentoA forma deste processo segue a ilustração ao lado:
Orçamento de vendas
Orçamento de investimentos
Orçamento de produção
(execução de serviços)
Orçamento de despesas
Orçamento de financiamentos
Projeção do balanço e
demonstrativo de resultados
Orç
amen
to
oper
acio
nal
Orçamento
de inve
stimentos
e financiamentos
Os controles na execução
O controle consiste, basicamente, em:
Os controles na execução
O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os
fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos);
Os controles na execução
O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os
fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos);
Acompanhar com extrema atenção o fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrentes das operações comerciais e dos investimentos do Escritório.
Os controles na execução
O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os
fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos);
Acompanhar com extrema atenção o fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrentes das operações comerciais e dos investimentos do Escritório.
A gestão destes fluxos é denominada gestão do capital de giro.
É a gestão do ciclo comprar-produzir-vender.
Gestão do capital de giro
Ciclos operacional, econômico e financeiro.
PlanejamentoContrato com
clienteContrato com
pessoalCompras Faturamento Recebimento
Gestão do capital de giro
Ciclos operacional, econômico e financeiro.
PlanejamentoContrato com
clienteContrato com
pessoalCompras Faturamento Recebimento
CICLO FINANCEIRO
Gestão do capital de giro
Ciclos operacional, econômico e financeiro.
PlanejamentoContrato com
clienteContrato com
pessoalCompras Faturamento Recebimento
CICLO FINANCEIRO
CICLO ECONÔMICO
Gestão do capital de giro
Ciclos operacional, econômico e financeiro.
PlanejamentoContrato com
clienteContrato com
pessoalCompras Faturamento Recebimento
CICLO FINANCEIRO
CICLO ECONÔMICO
CICLO OPERACIONAL
Gestão do capital de giro
Ciclos operacional, econômico e financeiro.
PlanejamentoContrato com
clienteContrato com
pessoalCompras Faturamento Recebimento
CICLO FINANCEIRO
CICLO ECONÔMICO
CICLO OPERACIONAL
Metas da boa gestão: reduzir os três tempos de ciclo. A metodologia Lean é bastante útil.
Gestão do capital de giro
Entendidos estes ciclos, aplicamos o conceito clássico de capital de giro próprio:
CGP = Ativo circulante – Passivo circulante
Gestão do capital de giro
Entendidos estes ciclos, aplicamos o conceito clássico de capital de giro próprio:
CGP = Ativo circulante – Passivo circulante
Reduzindo os tempos de ciclo, principalmente do ciclo financeiro, é possível reduzir o capital de giro necessário ao funcionamento harmonioso do Escritório.
Gestão do capital de giro
Exemplificando:
Elementos do capital de
giro
Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo
$$ Dias $$ Dias $$ Dias %
WIP *
Clientes
Fornecedores
Total* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo
Gestão do capital de giro
Exemplificando:
Elementos do capital de
giro
Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo
$$ Dias $$ Dias $$ Dias %
WIP * 800.000 45
Clientes 900.000 25
Fornecedores 500.000 21
Total 2.200.000 91* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo
Gestão do capital de giro
Exemplificando:
Elementos do capital de
giro
Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo
$$ Dias $$ Dias $$ Dias %
WIP * 800.000 45 533.000 30
Clientes 900.000 25 720.000 20
Fornecedores 500.000 21 333.000 14
Total 2.200.000 91 1.586.000 64* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo
Gestão do capital de giro
Exemplificando:
Elementos do capital de
giro
Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo
$$ Dias $$ Dias $$ Dias %
WIP * 800.000 45 533.000 30 333.000 15 50%
Clientes 900.000 25 720.000 20 220.000 5 25%
Fornecedores 500.000 21 333.000 14 167.000 7 33%
Total 2.200.000 91 1.586.000 64 720.000 27 42%* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo
Gestão do capital de giro
Exemplificando:
Elementos do capital de
giro
Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo
$$ Dias $$ Dias $$ Dias %
WIP * 800.000 45 533.000 30 333.000 15 50%
Clientes 900.000 25 720.000 20 220.000 5 25%
Fornecedores 500.000 21 333.000 14 167.000 7 33%
Total 2.200.000 91 1.586.000 64 720.000 27 42%* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo
Os dados mostram um excesso de $ 720.000 (equivalentes ao tempo de ciclo extra de 27 dias) em necessidade de capital de giro.
Os controles na execução
Além do capital de giro, eventos econômicos como investimentos, compras, modalidades de vendas, etc, também devem ser avaliados antes da tomada de decisões. Um bom método compara as alternativas:
Modelo de decisão
ALTERNATIVAS
Alternativa 1 Alternativa N Padrão Orçamento
Receitas operacionais
Quantidade X Preço
Quantidade X Preço
Quantidade X Preço
Quantidade X Preço(-) Custos
variáveis
(=) Margem
Receitas financeiras
(-) Custos financeiros
(=) Margem
(-) Custos fixos
(=) Resultado
MODELO DE INFORMAÇÃO
MENSURAÇÃO
Avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:
Avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:
Análise vertical;
Avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:
Análise vertical;Análise horizontal;
Avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:
Análise vertical;Análise horizontal;Indicadores econômico-financeiros;
Avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:
Análise vertical;Análise horizontal;Indicadores econômico-financeiros;Análises de rentabilidade.
Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório.
RECEITAS
Receitas operacionais
Honorários advocatícios no Brasil
Processos judiciais
Consultorias
Cursos e seminários
Honorários advocatícios no exterior
Processos judiciais
Consultorias
Cursos e seminários
Receitas financeiras
Juros e multas recebidos de clientes
Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório.
RECEITAS
Receitas operacionais
Honorários advocatícios no Brasil
Processos judiciais 550.000
Consultorias 250.000
Cursos e seminários 20.000
Honorários advocatícios no exterior
Processos judiciais 150.000
Consultorias 50.000
Cursos e seminários 0
Receitas financeiras
Juros e multas recebidos de clientes
15.000
Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório.
RECEITAS 1.035.000
Receitas operacionais 1.020.000
Honorários advocatícios no Brasil
820.000
Processos judiciais 550.000 67,1%
Consultorias 250.000 30,5%
Cursos e seminários 20.000 2,4%
Honorários advocatícios no exterior
200.000
Processos judiciais 150.000 75,0%
Consultorias 50.000 25,05
Cursos e seminários 0 0,0%
Receitas financeiras
Juros e multas recebidos de clientes
15.000 100,0%
Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório.
Cada item sumariza seus componentes.
RECEITAS 1.035.000 100,0%
Receitas operacionais 1.020.000 98,6%
Honorários advocatícios no Brasil
820.000 80,4%
Processos judiciais 550.000 67,1%
Consultorias 250.000 30,5%
Cursos e seminários 20.000 2,4%
Honorários advocatícios no exterior
200.000 19,6%
Processos judiciais 150.000 75,0%
Consultorias 50.000 25,05
Cursos e seminários 0 0,0%
Receitas financeiras 15.000 1,4%
Juros e multas recebidos de clientes
15.000 100,0%
Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.
RECEITAS
Receitas operacionais
Honorários advocatícios no Brasil
Processos judiciais
Consultorias
Cursos e seminários
Honorários advocatícios no exterior
Processos judiciais
Consultorias
Cursos e seminários
Receitas financeiras
Juros e multas recebidos de clientes
Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.
31/12/X1
RECEITAS 1.035.000
Receitas operacionais 1.020.000
Honorários advocatícios no Brasil
820.000
Processos judiciais 550.000
Consultorias 250.000
Cursos e seminários 20.000
Honorários advocatícios no exterior
200.000
Processos judiciais 150.000
Consultorias 50.000
Cursos e seminários 0
Receitas financeiras 15.000
Juros e multas recebidos de clientes
15.000
Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.
31/12/X1 31/12/X2
RECEITAS 1.035.000 1.045.500
Receitas operacionais 1.020.000 1.038.000
Honorários advocatícios no Brasil
820.000 843.000
Processos judiciais 550.000 580.000
Consultorias 250.000 245.000
Cursos e seminários 20.000 18.000
Honorários advocatícios no exterior
200.000 195.000
Processos judiciais 150.000 135.000
Consultorias 50.000 55.000
Cursos e seminários 0 5.000
Receitas financeiras 15.000 7.500
Juros e multas recebidos de clientes
15.000 7.500
Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.
31/12/X1 31/12/X2 Var %
RECEITAS 1.035.000 1.045.500 + 1,0%
Receitas operacionais 1.020.000 1.038.000 + 1,8%
Honorários advocatícios no Brasil
820.000 843.000 + 2,8%
Processos judiciais 550.000 580.000 + 5,5%
Consultorias 250.000 245.000 - 2,0 %
Cursos e seminários 20.000 18.000 - 10,0%
Honorários advocatícios no exterior
200.000 195.000 - 2,5%
Processos judiciais 150.000 135.000 - 10,0%
Consultorias 50.000 55.000 + 10,0%
Cursos e seminários 0 5.000
Receitas financeiras 15.000 7.500 - 50,0%
Juros e multas recebidos de clientes
15.000 7.500 -50,0%
IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:
IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:
Índices de liquidez;
IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:
Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização;
IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:
Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização; Prazo médio para recebimento de honorários
e índice de inadimplência;
IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:
Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização; Prazo médio para recebimento de honorários
e índice de inadimplência; Rentabilidade do capital próprio ......
A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são:
Margem operacional = Lucro operacional / Receita operacional líquida
MEDE A EFICIÊNCIA OPERACIONAL DO ESCRITÓRIO
Análise de rentabilidade
A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são:
Rentabilidade do ativo = Lucro operacional / Ativo total
REPRESENTA A CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE LUCROS DOS ATIVOS
Análise de rentabilidade
A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são:
Rentabilidade do patrimônio = Lucro líquido / Patrimônio líquido
REPRESENTA A REMUNERAÇÃO DO CAPITAL PRÓPRIO DOS SÓCIOS
Análise de rentabilidade
Uma nova realidade está se apresentando aos Escritórios de Advocacia: seus Sócios devem ser remunerados segundo os mesmos critérios que norteiam as empresas com grau de excelência em governança corporativa.
Estes critérios não são, de maneira nenhuma, exclusivos das grandes empresas de capital aberto; são princípios de gestão financeira que devem ser aplicados a qualquer organização que pretenda ser perene.
Neste sentido, iniciar a implantação dos conceitos, ferramentas e controles é mais que uma tarefa, é um projeto que não pode ser postergado indefinidamente. A otimização dos resultados do Escritório e a realização dos ideais de seus Sócios depende, em boa parte, disso.
Conclusão
