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INTRODUÇÃO

A Corrida Começou

‘‘Grandes esperanças tornam qualquer coisa possível.’’

—BENJAMIN FRANKLIN

Estamos vivendo em meio aos tempos mais difíceis para negócios e assuntos econômicos já ocorridos em nossas vidas. Apenas os mais preparados sobreviverão. A corrida começou, e você está no meio dela. Se não estiver empenhado em ganhar, para realizar conquistas contra todas as probabilidades, você será posto de lado e ultrapassado por pessoas e empresas mais determinadas a ganhar do que você.

Algum tempo atrás, a Universidade de Harvard fez três previsões que se aplicam à situação econômica atual. Primeiro, disseram, haverá mais mudanças em seu negócio no próximo ano do que jamais aconteceu. Em segundo lugar, haverá mais concorrência em seu negócio do que nunca. E em terceiro lugar, haverá mais oportunidades em seu negócio do que nunca.

Mas essas oportunidades não serão as mesmas para todos os negócios, e você deve agir rapidamente para aproveitá-las, se realmente quiser sobreviver e prosperar contra seus concorrentes.

Na verdade, essas previsões foram feitas em 1952. Uma quarta previsão foi acrescentada mais tarde: os indivíduos e as organizações que não se adaptarem facilmente às inevitáveis e incontornáveis mudanças de hoje estarão em diferentes campos, ou fora dos negócios, dentro de um ou dois anos.

Charles Darwin disse: “A sobrevivência não sorri necessariamente para o mais forte, mas para a espécie que é mais adaptável às circunstâncias em mudança”.

Certa vez, Damon Runyon escreveu que “A corrida não é vencida necessariamente pelos que são mais velozes, nem o combate pelos que são mais fortes, mas essa é a maneira de apostar”. Certamente você já ouviu o velho ditado que diz que o ideograma chinês que representa “crise” é o mesmo ideograma usado para expressar “oportunidade.” Isso porque, em quase todas as crises, há uma oportunidade de algum tipo, se você puder encontrá-la.

Ser Brilhante nos Princípios Básicos

Quando Vince Lombardi assumiu a direção do Green Bay Packers, um time de futebol americano, lhe foi perguntado se ele iria trocar os jogadores, as jogadas, o treinamento, ou outros aspectos-chave da equipe. Ele então respondeu: “Eu não vou mudar nada; nós simplesmente vamos nos tornar brilhantes nos aspectos básicos.”

Os Green Bay Packers vinham se saindo muito mal já há alguns anos. Em sua primeira reunião com a equipe, Lombardi teve uma atitude célebre: pegou uma bola de futebol e falou: “Senhores, isso é uma bola de futebol.”

A partir de então, Lombardi se concentrou nos princípios básicos, promovendo um treinamento com exercícios que visavam tornar sua equipe mais rápida e mais efi caz na execução das jogadas – mais do que qualquer outra equipe. Ele conduziu o Green Bay Packers a dois campeonatos do Super Bowl e fez história no treinamento do futebol americano.

Coerentemente com o método Lombardi, a chave para a liderança e o sucesso em tempos de crise e de mudanças rápidas é tornar-se “brilhante nos princípios básicos.”

Aqui, com base em meu trabalho com mais de mil empresas em cinquenta e dois países, desejo compartilhar algumas das melhores habilidades de pensamento e ação usadas por executivos de ponta e donos de empresas, para que sejam obtidos excelentes resultados em mercados difíceis e contra uma competição resoluta e decidida.

Quando você praticar essas ideias e as colocar em ação, você obterá resultados fora de proporção aos seus esforços. Às vezes, uma única mudança de direção, inspirada por uma visão ou uma ideia que conste neste conteúdo, pode mudar rápida e drasticamente o seu negócio e a sua vida.

As Sete Responsabilidades da Liderança

Existem sete princípios básicos que nunca mudam, e que são as principais responsabilidades de liderança em qualquer organização. Em uma escala de 1 a 10, sua capacidade em cada uma dessas sete áreas irá determinar o seu valor para si mesmo e a sua contribuição para a sua organização. Aqui estão eles:

A Primeira Responsabilidade da Liderança: Estabeleça e Atinja as Metas de Seu Negócio

A razão número um para o fracasso nos negócios dos executivos é a incapacidade de alcançar as metas de vendas, do crescimento e de rentabilidade, pelas quais o líder é responsável.

Estabelecer e alcançar metas de negócios são tarefas que abrangem todas as áreas do planejamento estratégico e de mercado, incluindo produtos, serviços, pessoal, produtividade, promoção, aspectos fi nanceiros e respostas competitivas. Vamos falar um pouco sobre esses fatores críticos nas páginas que se seguem.

A Segunda Responsabilidade da Liderança: Inove e Lance no Mercado

Conforme Peter Drucker disse, a fi nalidade de um empreendimento comercial é “criar e manter o cliente.”

É somente por meio da contínua inovação dos produtos, serviços, processos e métodos promocionais que as empresas podem gerar e manter seus clientes. Lembrando o que Bruce Henderson, do Boston Consulting Group, escreveu: “Todo o planejamento estratégico é planejamento de mercado”.

A Terceira Responsabilidade da Liderança: Solucione Problemas e Tome Decisões

Você absolutamente deve dominar as habilidades de resolução de problemas e de tomada de decisões para que seja um líder efi caz. Lembre-se, uma meta não alcançada não passa de um problema ainda não resolvido. Uma meta de vendas não cumprida é um problema não resolvido. Os únicos obstáculos que se interpõem entre você e o desejado sucesso nos negócios são problemas, difi culdades, impedimentos e barreiras. Sua capacidade de passar por cima ou por baixo, ou ainda, de contornar estes problemas, é fundamental para que você venha a obter sucesso.

A Quarta Responsabilidade da Liderança: Estabeleça Prioridades e se Concentre nas Tarefas-Chave

Uma das tarefas mais importantes que você pode realizar é implantar recursos limitados, especialmente de pessoal e dinheiro, nas áreas onde tais recursos possam signifi car a maior contribuição para o sucesso do empreendimento.

A Lei da Alternativa Excluída prega que: “Fazer uma coisa não signifi ca não fazer outra coisa”.

Tempo é o seu recurso mais escasso. Tempo é algo limitado, perecível, irrecuperável e insubstituível. A forma como você aloca o seu tempo pode ser o fator determinante crítico para tudo o que você conseguir – ou deixar de conseguir.

A Quinta Responsabilidade da Liderança: Seja um Modelo a Ser Seguido pelos Outros

Certa vez, Albert Schweitzer escreveu: “Você deve ensinar aos homens na escola do exemplo, pois em nenhuma outra escola eles aprenderão.”

Ao longo dos séculos, o exemplo que você estabelece em seu caráter, atitudes, personalidade, e hábitos de trabalho e, principalmente, a maneira como você trata as outras pessoas dão o tom para o seu departamento ou organização.

Você não levanta o moral de uma organização; moral é algo que sempre se fi ltra de cima para baixo. Não existem maus soldados, se forem comandados por um bom general.

Uma das grandes perguntas que você deve se fazer continuamente é: “Que tipo de empresa seria a minha empresa, se todos que nela trabalham fossem iguais a mim?”. Marshall Goldsmith, coach de executivos de ponta, muitos dos quais relacionados na lista Fortune 1000, tem demonstrado ao longo dos anos que uma única mudança em uma característica comportamental de um executivo-chave pode causar um efeito multiplicador positivo que afetará o comportamento de um enorme número de pessoas.

Os líderes se comportam como se todo mundo estivesse olhando – mesmo quando ninguém está olhando.

A Sexta Responsabilidade da Liderança: Convença, Inspire, e Motive os Outros a Segui-lo

Certa vez, Tom Peters disse que os melhores líderes não criam seguidores – eles criam líderes. É verdade que você quer que seu pessoal tenha iniciativa e adquira a liberdade de agir com base nessa iniciativa. Mas todas elas devem estar direcionadas para apoiá-lo, e devem fi car a serviço do que você está tentando obter como um líder.

Se as pessoas não estiverem lhe seguindo, então você não é um líder. Se ninguém está lhe ouvindo, se ninguém acredita em você, ou se não se importa com o que você fala, então você não vai obter sucesso. Se as pessoas estão trabalhando tão somente com o objetivo de ganhar um salário, mesmo a mais brilhante estratégia de negócios no mundo irá fracassar.

Você deve motivar seus comandados para que sigam a sua visão, para que o apóiem e concretizem as metas e objetivos que você estabeleceu, para que voluntariamente venham a aderir à missão da organização, do modo como você a imagina. Hoje em dia, fazer com que outras pessoas o sigam não é mais uma questão apenas de comando e controle. Você tem que ganhar a confi ança, o respeito e a fé do seu pessoal. Essa é a chave para o sucesso sustentável em seu papel de líder.

A Sétima Responsabilidade da Liderança: Tenha Um Bom Desempenho e Obtenha Resultados

Em última análise, a sua capacidade de obter os resultados que são esperados de você é o fator crítico que determinará o seu sucesso. Nas páginas seguintes, vou revelar para você uma série de métodos e técnicas simples, comprovadas e práticas utilizadas pelos principais executivos e donos de empresas em todos os lugares do mundo para obter resultados melhores, mais rápidos e mais previsíveis, qualquer que seja a empresa ou organização, ou em qualquer situação econômica.

Toda Crise Traz em Seu Bojo Uma Oportunidade

“Soldados profi ssionais rezam pela paz, mas esperam pela guerra.” Qual é o signifi cado desse ditado? Signifi ca que os soldados rezam pela paz, por ser a guerra algo tão terrível: qualquer pessoa sensata quer viver sua vida em paz e por tanto tempo quanto possível, inclusive os soldados.

Mas só durante a guerra, nos momentos críticos em pleno campo de batalha, será possível alcançar a distinção e ser rapidamente promovido. No fundo de suas mentes, os soldados profi ssionais esperam pela guerra, para que possam demonstrar a sua aptidão e capacidade para comandos superiores.

Viktor Frankl, um sobrevivente do campo de concentração de Auschwitz durante a Segunda Guerra Mundial e fundador da Logoterapia, é o autor da famosa frase, “A última grande liberdade é a liberdade de escolher a sua própria atitude mental, sob quaisquer condições”.

Um amigo meu, um executivo sênior cuja empresa tinha sofrido quedas nas vendas de 40 por cento em menos de um ano e que vinha sofrendo com os revezes na economia, me contou como conseguiu manter uma atitude positiva a cada dia que passava.

Ele me confi denciou que “Todas as manhãs, quando me levanto, tenho que tomar uma decisão. Eu posso ser feliz, ou eu posso ser muito feliz. Portanto, eu decido que hoje vou ser muito feliz, e permito que essa atitude me oriente ao longo do dia, não importa o que venha a acontecer”.

Você também pode escolher a sua própria atitude, diante de qualquer tipo de circunstância. Pode optar por ser positivo e construtivo, e por ter uma visão voltada para o futuro. Você pode encarar cada “crise” como uma “oportunidade”, mesmo que seja apenas uma oportunidade para você crescer, amadurecer, fi car mais forte, e talvez até conseguir o tipo de “promoção no campo de batalha” que irá permanecer com você para o resto de sua carreira.

Bem-vindo ao século XXI!

CAPÍTULO UM

O Coração de Um Líder

“O caráter pode se manifestar em grandes momentos, mas é forjado nos pequenos momentos.”

—WINSTON CHURCHILL

A liderança é o fator isoladamente mais importante para o sucesso ou fracasso de uma empresa ou negócio. Sua capacidade de estar um passo à frente e de conduzir a sua empresa para o sucesso em mercados competitivos é essencial e insubstituível.

Quanto melhor você se tornar como líder, mais bem estará situado em todas as áreas de sua empresa. Felizmente os líderes são construídos, não nascem feitos. Como Peter Drucker escreveu: “Pode existir essa coisa de um líder nato, mas há tão poucos deles que, no fi nal das contas, isso não faz diferença no esquema global das coisas”.

Os líderes são principalmente homens e mulheres que se fi zeram e se desenvolveram sozinhos. Esses profi ssionais trabalham continuamente, aprendendo, crescendo e se tornando mais capazes e competentes ao longo dos anos.

Em geral, os líderes surgem para lidar com situações que exigem habilidades de liderança. Um gerente pode trabalhar com sucesso no cumprimento de suas responsabilidades e tocar as suas tarefas e obrigações por muitos anos. Então, uma crise eclode, tornando necessário o surgimento da liderança. Nessas circunstâncias, o líder se apresenta e assume o comando da situação. Nesse momento, o líder se transforma em uma pessoa diferente e cumpre um papel diferente.

Siga as Regras

Certa ocasião, o General Norman Schwarzkopf falou sobre a sua primeira experiência de liderança no Pentágono. Seu ofi cial superior disse-lhe que, para fazer bem o seu trabalho, tudo o que tinha a fazer era “Seguir a regra 13”.

Quando ele perguntou, “O que é a regra 13?”, seu general-comandante simplesmente disse, “Quando posto no comando, assuma o comando!”.

Quando Schwarzkopf, então apenas Coronel, perguntou: “Mas depois de eu ter assumido o posto, como faço para tomar decisões?”.

Seu comandante disse: “Simples. Aplique a regra 14”.

Quando Schwarzkopf perguntou, “E qual é a regra 14?”, seu comandante respondeu: “Faça a coisa certa!”.

Estas são idéias excelentes também para você. Quando colocado numa situação de comando, assuma o comando; e se alguma vez você estiver em dúvida sobre o que fazer, basta fazer a coisa certa.

Liderança Exige Caráter

A liderança tem mais a ver com quem você é, do que com o que você faz. Sua capacidade de desenvolver as qualidades de uma liderança efi caz, a essência do que é preciso para ser um líder, tem mais importância para o seu sucesso como executivo do que qualquer outro fator.

Um dos grandes princípios do desenvolvimento pessoal é, “Qualquer que seja a coisa na qual você esteja trabalhando com afi nco e insistentemente, essa coisa crescerá e se expandirá em sua experiência e personalidade”.

Você se torna mais efi caz a cada dia que passa, quando pensa e age fundamentado nas principais qualidades de líderes que se revelaram efi cazes ao longo dos tempos. Você programa essas qualidades em sua personalidade e comportamento, insistindo nelas continuamente. E aprende essas qualidades praticando-as em suas atividades diárias, como pessoa e como líder em sua organização.

Quanto mais líder você se tornar em seu interior, mais efi caz se tornará em todas as suas atividades de liderança no exterior. Você se transformará em um líder melhor, por pensar da mesma forma que os líderes mais bem-sucedidos.

As Sete Qualidades da Liderança

Já foram publicados mais de três mil estudos realizados ao longo dos anos com o objetivo de identifi car as qualidades dos líderes de sucesso, especialmente líderes militares bem-sucedidos e que venceram batalhas importantes contra grandes probabilidades nos turbulentos teatros de guerra – o que descreve com muita propriedade o que está ocorrendo nos modernos mercados em que trabalhamos. Foram identifi cadas mais de 50 qualidades consideradas como sendo importantes para a liderança. Mas existem sete qualidades que parecem se destacar como sendo mais importantes do que as demais. A boa notícia que eu trago é que cada uma dessas qualidades pode ser aprendida, e que elas devem ser aprendidas pela prática e pela repetição.

1. Visão: Isoladamente, A Qualidade de Liderança Mais Importante

Os líderes têm visão. Eles podem olhar para o futuro. Eles têm uma ideia clara, empolgante, de aonde estão indo e o que estão tentando realizar. Esta qualidade os distingue dos gestores. Ter uma visão clara transforma o indivíduo em um tipo especial de pessoa. Essa qualidade de visão transforma um “gestor transacional” em um “líder transformacional”. Enquanto um gestor faz com que o trabalho seja feito, um verdadeiro líder penetra nas emoções de seu pessoal.

Em uma época de mudanças rápidas e de grande turbulência, é uma boa ideia ocasionalmente “dar um tempo”. Parar o relógio. Recuar. Reservar algum tempo para pensar sobre quem você realmente é por dentro, o que você representa, aonde você está indo, e que tipo de futuro que você deseja criar para si próprio e para a sua organização.

Gary Hamel e V. K. Prahalad, em seu livro Competing for the Future (Competindo pelo Futuro), enfatizam o papel fundamental da “intenção futura” para o sucesso empresarial. Esses autores explicam que, quanto maior for a sua clareza com relação ao futuro que você deseja criar, mais fácil será para você tomar as decisões do dia a dia necessárias para concretizar esse futuro.

Como líder que é, e a fi m de manter a calma e a concentração em tempos de rápidas mudanças, você deve se fazer continuamente as duas perguntas a seguir: “O que estamos tentando fazer?” e “Como estamos tentando fazer isso?”.

Você deve jogar o seu próprio jogo, em vez de se permitir ser derrubado e desestabilizado por difi culdades e reveses inesperados.

Esse objetivo pode ser concretizado por meio do desenvolvimento de uma visão clara para si próprio e para a sua organização e, em seguida, pelo compartilhamento desta visão de um futuro ideal com as pessoas que lhe procuram, consultam e dependem da sua liderança.

Desenvolvendo a Sua Visão

Comece com os seus valores. Quais são os princípios organizacionais do seu negócio nos quais você acredita e que você defende? Quais são os valores e as crenças fundamentais que o animam e motivam? Quais são os valores que sua empresa pratica e incorpora em todas as suas atividades?

A diferença entre líderes e pessoas comuns é que os líderes acreditam convictamente que não vão comprometer seus valores, qualquer que seja a circunstância. As pessoas comuns têm valores difusos ou pouco claros, que acabarão por comprometer, para que possam obter vantagens no curto prazo.

Com base em seus valores, imagine o futuro perfeito para o seu negócio. Imagine que você tem todo o tempo e dinheiro, todo o conhecimento e a experiência, e pode contar com todas as pessoas e recursos – isto é, tudo o que você precisa. Com quê a sua empresa se pareceria?

Uma vez que você tenha bastante certeza acerca de seus valores e seu futuro ideal, elabore uma declaração de missão para a sua empresa – isto é, aquilo que a sua empresa está tentando conseguir. Seja específi co. “Nossa missão é oferecer produtos da mais alta qualidade e, como resultado, crescer a uma taxa de 20 por cento ao ano em vendas e rentabilidade” é uma declaração melhor do que “Nossa missão é oferecer produtos interessantes, num espírito de inovação e empreendedorismo”. Além da missão específi ca, você deve ter conhecimento da fi nalidade central de sua empresa – porque ela existe. Qual o tipo de contribuição que a sua empresa dá para melhorar o bem-estar de seus clientes?

A fi nalidade de sua empresa é muito importante. É a sua verdadeira razão para estar no negócio. Sua crença nas boas intenções de seus propósitos é o fator que o move a perseverar, a despeito de problemas e difi culdades externas. É o que motiva e inspira o seu pessoal a fazer aquele esforço a mais e a “percorrer aquele quilômetro extra”.

Como Nietzsche disse: “Um homem pode enfrentar qualquer ‘o que é...’ se tiver um

‘porquê...’ sufi cientemente consistente”. “Porquê” é o componente emocional da liderança, e é sempre defi nido em termos de como você e sua organização prestam serviços e contribuem para as vidas e o bem-estar dos seus clientes. É aquilo que os seus produtos ou serviços efetivamente fazem para melhorar as vidas e os trabalhos das pessoas.

Finalmente, os líderes são orientados para metas. Defi na metas específi cas e mensuráveis que devem ser cumpridas, estabelecendo prazos; defi na também os números que devem ser alcançados para que você consiga avançar, desde o ponto onde está no momento até o ponto desejado – qualquer que ele seja – no futuro, junto com a sua organização.

Em todos os casos, clareza é essencial.

Talvez a contribuição mais importante que você possa dar à sua organização em tempos de rápidas mudanças em mercados competitivos seja ajudar todos os envolvidos para que se mantenham tranquilos, permaneçam focados e com um pensamento avançado com relação aos seus próprios valores, visão, missão, propósito e metas. Este é o ponto de partida de uma grande liderança.

2. Coragem: A Segunda Qualidade Que os Líderes Têm em Comum

“A coragem é justamente considerada a mais importante das virtudes, porque dela dependem todas as demais.” (Winston Churchill)

Em certa ocasião, o General Douglas McArthur escreveu: “Não há segurança na vida; apenas oportunidade”.

A qualidade de ter coragem signifi ca que você está disposto a correr riscos na realização das suas metas, sem garantia de sucesso.

Tendo em vista que não há nenhuma certeza na vida ou nos negócios, todos os compromissos que você faz e todas as ações que você toma comportam risco de algum tipo. É por isso que a coragem é a qualidade exterior mais identifi cável em um grande líder.

O fato é que o futuro pertence àqueles que assumem riscos, e não aos que buscam por segurança. O futuro pertence aos líderes que estão dispostos a sair de suas zonas de conforto e a assumir os riscos necessários e indispensáveis para a sobrevivência e prosperidade da empresa, qualquer que seja a situação econômica.

Ousadia signifi ca a vontade de iniciar uma ação sem ter garantias. Samuel Johnson escreveu: “Nada jamais será tentado, se antes da tentativa todas as possíveis objeções tiverem que ser superadas”.

Quanto mais informações você reunir e opiniões você tentar obter antes de tomar uma decisão importante, mais provável será o acerto das suas decisões. Mas jamais será possível eliminar o elemento de risco. Ele sempre existe.

Audácia É a Chave da Vitória

Frederico, o Grande, que era conhecido por sua propensão em atacar o inimigo, não importando contra quais probabilidades, disse: “Audácia! Audácia! E sempre audácia!”.

Robert Green, em seu livro The Laws of Power (As Leis do Poder), disse: “Seja sempre audacioso. A audácia vai lhe trazer problemas de vez em quando, mas geralmente uma atitude mais audaciosa ainda vai livrá-lo deles”.

A prática da ousadia e da audácia signifi ca que você continua a pensar em termos de ações que podem ser tomadas. Você pratica o que é chamado de “ofensiva contínua.” E tem o atrevimento de seguir em frente em todas as circunstâncias.

Por tomar continuamente medidas agressivas em direção às suas metas, você se coloca “ao lado dos anjos”, ou seja, estará trabalhando no rumo certo. Quanto mais fi car orientado para as ações, maior será a sua confi ança e também a probabilidade de que você faça a coisa certa no momento certo, transformando-se em um vencedor.

Fique Firme

Uma parte essencial da coragem é chamada de “paciência corajosa”: a capacidade de manter o curso e de não desistir quando você não parece estar fazendo nenhum progresso, ou quando as coisas estão indo contra você.

Depois de iniciada cada grande ação ofensiva, há um período em que as coisas “fi cam devagar,” e em muitos casos nada parece estar acontecendo – nem a vitória e nem a derrota. Neste intervalo, muitas pessoas fi cam desanimadas e recuam ou desistem – ou, pior ainda, continuam se esforçando sem o menor entusiasmo.

Mas o líder, uma vez que esteja empenhado em um curso de ação, continua a perseverar, tocar para a frente e a avançar com o mesmo vigor e energia demonstrados no início da ação.

Em 1941, nos dias mais sombrios da Segunda Guerra Mundial, os membros do gabinete de Winston Churchill estavam pressionando o grande homem a “fazer as pazes” com Hitler.

Churchill recusou-se terminantemente a considerar tal ideia. Então, o estadista pronunciou o seu famoso discurso, que terminou com essas palavras inspiradoras: “Jamais nos renderemos!”.

Quando lhe foi perguntado em particular qual o motivo de tamanha infl exibilidade quanto à continuação da guerra em face de todas as imensas adversidades, Churchill respondeu: “Porque eu estudo a História. E a História nos ensina que, se você se mantiver fi rme por tempo sufi ciente, alguma coisa sempre acontecerá”.

Esta conversa ocorreu em novembro de 1941. Em 7 de dezembro de 1941, os japoneses bombardearam Pearl Harbor. Duas semanas mais tarde, Hitler declarou guerra aos Estados Unidos, fazendo com que o país e seu enorme poder industrial entrassem na guerra ao lado da Inglaterra, mudando o curso da história.

O Desafi o Supremo

O teste supremo de coragem na liderança é o grau de desempenho do líder em meio a uma crise. A única coisa que é inevitável e incontornável na vida do líder é a crise. Este é o momento do grande teste.

A capacidade do líder em ter um bom desempenho em uma crise determina, em grande parte, o sucesso ou o fracasso de sua organização. Esta habilidade não se aprende em sala de aula. Ela só vai se desenvolver quando o líder realmente enfrentar uma verdadeira crise – uma emergência real com graves prejuízos potenciais.

Uma das qualidades que tenho observado ao longo dos anos é que, quando confrontado com uma crise, uma reversão inesperada, ou um revés, os líderes fi cam imediatamente calmos. Eles respiram fundo e deliberadamente diminuem o ritmo. Esses profi ssionais aprenderam ao longo do tempo que, quanto mais calma você manter durante uma crise, melhor poderá pensar, analisar e decidir.

A crise é o verdadeiro momento do teste da liderança. Durante uma crise, o líder demonstra para si próprio e para todo mundo ao redor de qual material ele é realmente feito, bem lá no fundo.

A chave para lidar de forma efi caz com uma crise é decidir antecipadamente que, não importa o que venha a acontecer, você permanecerá calmo, ponderado e descontraído. De antemão, você decide que não vai fi car com raiva ou irritado. Você vai obter as informações necessárias, tomar as decisões exigidas e implementar as medidas que são necessárias.

Essa é a verdadeira marca da liderança.

3. Integridade: A Qualidade mais Respeitada e Admirada em Pessoas Superiores e em Líderes em Todas as Áreas de Atividade

Em todas as sessões de planejamento estratégico que tenho realizado para grandes e pequenas empresas, integridade é o primeiro valor escolhido conjuntamente por todos os executivos para as suas empresas. Todos concordam sobre a importância da completa honestidade em tudo que fazem, tanto interna como externamente.

Há alguns anos, depois que todos os executivos sentados em volta da mesa tinham concordado que a integridade era o mais importante de todos os valores da empresa, o presidente, um dos homens mais ricos da América, emitiu uma declaração que eu nunca esqueci. Ele disse: “Parece-me que a integridade não é realmente um valor em si mesmo; é simplesmente o valor que garante todos os outros valores”. Em seu livro best-seller Winners Never Cheat (Vencedores Nunca Trapaceiam), Jon Huntsman, que fundou uma empresa de produtos químicos a partir do zero e fez com que ela crescesse até se tornar um empreendimento de 12 milhões de dólares, escreveu: “Não há atalhos morais no jogo dos negócios – ou na vida. Existem, basicamente, três tipos de pessoas: a mal-sucedida, a temporariamente bem-sucedida, e aquela que se torna e permanece bem-sucedida. A diferença é o caráter”.

O núcleo da autenticidade é a verdade. A integridade exige que você sempre diga a verdade, para todas as pessoas, em todas as situações. Autenticidade é a qualidade fundamental da confi ança, que é necessária para o sucesso de qualquer negócio.

Steven Covey diz que a chave para ganhar a confi ança dos outros é ser “confi ável”. Imagine que tudo o que você faz ou diz que vai fazer será publicado num jornal local. Diga sempre a verdade, não importa a que preço, porque o preço de não dizer a verdade vai ser ainda maior. Jack Welch diz que a falta de veracidade, ou de “candura”, em suas palavras, pode destruir qualquer negócio. “Basicamente, a falta de candura bloqueia as ideias inteligentes, a ação rápida, e as boas pessoas que contribuem com tudo que têm. Esse é um enorme problema”.

Uma parte fundamental da confi abilidade é sempre manter suas promessas. Você deve fazer promessas de maneira muito cuidadosa, e mesmo de forma relutante; mas depois de ter feito uma promessa, sempre deverá cumpri-la.

A extensão natural da integridade pessoal é a realização de um trabalho de qualidade. Uma pessoa que é verdadeiramente honesta com ela própria se esforça continuamente para fazer um trabalho de excelente qualidade no atendimento de seus clientes.

É digno de nota que as melhores empresas, aquelas que são famosas pela qualidade de seus produtos e serviços, também observam os mais altos padrões éticos internos.

O Princípio da Realidade

Quando era presidente da General Electric, Jack Welch foi entrevistado pela revista Fortune; o entrevistador perguntou o que o grande empresário considerava como sendo os princípios mais importantes da liderança. Welch disse que o princípio mais importante, em sua opinião, era o que ele chamou de Princípio de Realidade.

Welch defi niu este princípio como “Ver o mundo como ele realmente é, e não como você gostaria que fosse” .

Ele era famoso por entrar em uma reunião para resolução de problemas e logo ir perguntando: “Qual é a realidade?”. O Princípio da Realidade é uma aplicação prática do valor da integridade. Esse princípio exige veracidade e honestidade. Também implica lidar de uma forma direta com a realidade da situação, com base em fatos e não esperanças, desejos, ou suposições.

Aceitando Responsabilidades

Líderes com integridade são responsáveis. Eles aceitam a responsabilidade para si próprios e para obter os resultados para os quais foram contratados e designados.

Líderes estão sempre lembrando a si próprios, “Eu sou o responsável”.

Líderes declaram, “Se é para fazer, deixa comigo”.

Líderes se recusam a dar desculpas quando as coisas dão errado. Em vez disso,

eles promovem avanços. E se recusam a fi car pensando sobre o que poderia ter acontecido; em vez disso, concentram-se no que pode ser feito agora, já, para resolver o problema.

Líderes não culpam os outros pelos erros. Lideres reconhecem que “a responsabilidade fi nal é minha”.

4. Humildade: Os Líderes Têm a Segurança e Autoconfi ança para Reconhecer o Valor dos Outros

Os melhores líderes são aqueles que são fortes e decisivos, mas que também são humildes. Humildade não signifi ca que o líder é fraco ou inseguro. Signifi ca que ele tem a autoconfi ança e o autoconhecimento necessários para reconhecer o valor dos outros sem se sentir ameaçado. Isso signifi ca que o líder está disposto a admitir que pode estar errado, que reconhece que pode não ter todas as respostas. E isso signifi ca que o líder sempre dará crédito, onde o crédito seja devido. Jim Collins escreveu que os melhores líderes “Olham pela janela, e não para o espelho, para repartir o crédito visando ao sucesso da empresa”.

Humildade obtém resultados. Larry Bossidy, ex-CEO da Honeywell e autor do livro Execution (Execução), explicou por que a humildade faz de você um líder mais efi caz: “Quanto mais você puder refrear o seu ego, mais realista será com relação aos seus problemas. Você aprende a ouvir, e a admitir que simplesmente não tem todas as respostas. E demonstra, por suas atitudes, que pode aprender com qualquer um, a qualquer momento. Seu orgulho não atrapalha, quando há necessidade de obter as informações indispensáveis para que sejam alcançados os melhores resultados. A humildade não o impede de compartilhar o crédito que deve ser compartilhado e, além disso, lhe permite reconhecer seus próprios erros”.

Bossidy aprendeu a diferença entre humildade e fraqueza com sua mãe, que em certa ocasião lhe disse: “Não é uma questão de pensar menos de si próprio; é uma questão de pensar em si próprio menos”.

Esqueça o seu ego e, em vez disso, concentre-se no que é certo para a empresa. Não deixe que uma opinião exagerada de si mesmo se interponha no caminho, impedindo-o de achar as respostas e as soluções certas para os problemas. Não tenha medo de reconhecer e de empregar os pontos fortes dos outros. Certa vez, Jack Welch disse que sempre deseja estar cercado de gente mais inteligente do que ele.

Não acredite que a humildade vá minar a sua autoridade, aos olhos dos outros. O oposto é verdadeiro. A arrogância temerária não inspira confi ança, ao contrário da humildade autoconfi ante.

Como o ex-prefeito de Nova York Rudy Giuliani escreveu em seu livro Leadership (Liderança), “Líderes de todos os tipos – CEOs, coaches e até mesmo algum prefeito ocasional – correm o risco de pensar que eles estão onde estão por algum tipo de intervenção divina. Quando você for escolhido para um cargo de liderança, não acredite que foi selecionado por Deus. É exatamente nesse momento em que a humildade deve ser aplicada. Quais são os meus pontos fracos? Como posso compensá-los?”.

Aprendizado Contínuo

A principal característica dos líderes humildes é que eles se esforçam continuamente para melhorar. Eles nunca param de aprender. E não acreditam que sabem tudo o que há para saber, que eles não têm mais nada a aprender. Como Pat Riley, o técnico de basquetebol, disse, “Se você não está fi cando melhor, está fi cando pior”.

Charlie Jones, empresário e palestrante, muitas vezes disse, “Daqui a cinco anos, você será a mesma pessoa que é hoje, exceto pelas pessoas que você conhece e pelos livros que lê”.

Aprenda com as pessoas que você conhece e com quem trabalha. Ouça tanto quanto fala. E como ocorre com qualquer aluno, não tenha medo de “atacar” os livros.

Zig Ziglar disse: “Nem todos os leitores são líderes; mas todos os líderes são leitores”. A leitura é para a mente o que o exercício é para o corpo. Decida-se hoje a ler de 30 a 60 minutos por dia algum texto relacionado ao seu campo. Este volume de leitura vai se traduzir em um livro por semana, 50 livros por ano e 500 livros em 10 anos. Quando você tem o hábito de ler regularmente para atualizar seus conhecimentos e habilidades em seu campo, logo fi ca em uma posição de vanguarda, que se traduzirá em vantagem sobre as pessoas que estão menos informadas.

5. Previsão: Os Líderes Têm a Capacidade de Olhar para o Futuro e Antecipar o que Pode Ocorrer

Excelentes líderes são bons pensadores estratégicos. Eles têm a capacidade de olhar para a frente e de antecipar com alguma precisão para onde a empresa e os mercados estão se encaminhando.

Os líderes têm a capacidade de antecipar tendências bem antes de seus concorrentes. Eles se perguntam continuamente: “Com base no que está acontecendo hoje, para onde o mercado está se encaminhando? Onde é provável que o mercado esteja em três meses, seis meses, um ano e dois anos?”.

Por causa da crescente competitividade, apenas os líderes e as organizações que podem antecipar com precisão os mercados futuros terão condições de sobreviver. Somente líderes com capacidade de previsão podem obter a “vantagem de ser o primeiro”.

Os líderes são perspicazes no que eu chamo de pensamento de extrapolação. Esses profi ssionais têm a capacidade de prever com precisão o que provavelmente irá acontecer no futuro, com base no que está acontecendo no presente. Eles podem prever com precisão as conseqüências de suas ações e as consequências das mudanças que estão ocorrendo no mercado atual.

Projete para o Futuro

O pensamento de extrapolação e a capacidade de previsão dos líderes abrangem todos os aspectos do negócio. O que é que os seus clientes desejam, precisam e pelo que estão dispostos a pagar hoje? Com base nas tendências atuais, que tipos de produtos e serviços comporão suas demandas no futuro? Com base em seus resultados atuais, que mudanças você vai ter que fazer para garantir que seus futuros

produtos e serviços representem exatamente o que os clientes vão querer/precisar na ocasião? Um aspecto fundamental da capacidade de previsão é a antecipação da crise. Os líderes examinam a estrada que leva ao futuro e se perguntam: “O que poderia vir a acontecer que seja capaz de ameaçar a sobrevivência do meu negócio?”. Líderes pensam com clareza sobre o futuro. Eles meditam sobre o que pode acontecer. E também pensam sobre o que eles estão tentando realizar hoje e o que poderia acontecer a ponto de interferir com seus planos para o futuro.

Apenas os líderes podem meditar sobre o futuro. Esta é uma das suas principais tarefas. Ninguém mais na organização tem qualquer atribuição com este grau de orientação para o futuro. Quanto maior o grau de precisão dos líderes em suas previsões para as prováveis consequências de suas ações e para as mudanças no mercado, maior será o sucesso da empresa.

Quais são possivelmente as piores coisas que poderiam acontecer ao seu negócio nos próximos meses e anos? De todas essas coisas, qual é a que mais ameaça a sobrevivência do seu negócio? E o que você poderia fazer, a partir de hoje, para se certifi car de que os piores eventos possíveis não ocorrerão?

Quanto mais informações você reunir e com quanto mais pessoas você conversar, maior será sua clareza de visão com relação às condições futuras. Quanto maior for a sua clareza de visão, mais adequadas serão as suas decisões para a implementação de ações protetoras contra possíveis crises, ou para aproveitar as oportunidades possíveis.

Um dos melhores instrumentos para ajudar os líderes a antecipar tanto crises como oportunidades é o chamado planejamento de cenário. Os problemas, contratempos e surpresas desagradáveis que podem acontecer à sua empresa no longo prazo são muito variados. O planejamento de cenário faz você meditar sobre o que poderia dar errado, para que possa se preparar hoje para o futuro.

Com o planejamento de cenário, você desenvolve três ou quatro cenários detalhados de sua empresa e do seu ambiente 5, 10, ou 20 anos para o futuro (o número de anos dependerá do quão rapidamente a mudança pode afetar drasticamente a sua indústria). Cada cenário é preenchido com detalhes; nele são descritos não somente a sua linha de produtos, clientes e concorrentes, mas todos os demais fatores ambientais que podem exercer algum tipo de impacto em seu negócio; por exemplo, novas leis federais. Então, depois de ter formulado os cenários, você poderá adotar medidas realistas e de curto prazo para se preparar para os cenários. É possível que determinado cenário esteja antecipando um novo concorrente, derrubando-o com produtos mais baratos? Se assim for, o que você precisa fazer hoje para reduzir custos e aumentar o valor de seu produto?

Com o planejamento de cenário, será possível identifi car as piores coisas possíveis que poderiam acontecer e que eventualmente poderiam afetar a capacidade de sobrevivência da sua empresa. Em seguida, elabore um plano para garantir que, se algum desses reveses vier a ocorrer, você já terá desenvolvido uma estratégia de enfrentamento do problema.

6. Foco: A Capacidade de Concentrar os Recursos e as Energias Individuais e Corporativas nas Áreas mais Importantes É Essencial para a Liderança

Líderes sempre se concentram nas necessidades da empresa e na situação. Líderes se concentram em resultados, e sobre o que deve ser alcançado por eles próprios, pelos outros e pela empresa. Líderes se concentram nos pontos fortes – os seus e dos outros. Também se concentram nos pontos fortes da organização, nas coisas que a empresa faz de melhor para satisfazer os clientes mais exigentes em um mercado competitivo.

Enquanto líder, sua habilidade em “dar as cartas” e em se certifi car de que todo mundo esteja focado e concentrado no uso mais valioso do seu tempo é essencial para que sua empresa tenha excelente desempenho.

A tendência natural do ser humano, tanto em casa como no trabalho, é no sentido da entropia, isto é, a dissipação de energia visando à difusão dos esforços e à concentração nos detalhes.

Como Goethe disse: “As coisas que são mais importantes nunca devem fi car à mercê das coisas que menos importam”.

O trabalho do líder é ajudar cada pessoa na empresa a conseguir ter um foco super-afi ado nas contribuições mais valiosas que possam dar para o crescimento da empresa. E certamente o líder deve dar o exemplo. O líder deve ser um modelo.

Se quiser que todos os outros se concentrem em suas atividades de maior valor, você deve fazer o mesmo, a cada hora de cada dia.

Como você identifi ca as atividades de maior valor? A resposta está em suas competências fundamentais e nas competências essenciais de sua organização.

Comece com suas competências pessoais fundamentais; o que é que você faz extremamente bem? Que competências e habilidades especiais têm se revelado como as maiores responsáveis pelo seu sucesso pessoal até agora? O que é que você, e somente você, pode fazer – e que, se for bem feito, vai fazer uma real diferença para a sua organização?

Quais são as competências essenciais de sua organização? O que é que a sua empresa faz especialmente bem? O que torna a sua empresa superior a seus concorrentes? Quais são os campos nos quais você é reconhecido como um líder em sua área de atuação? No futuro, quais devem ser esses campos?

Quais são os seus produtos e serviços mais rentáveis e bem-sucedidos? Quais são os seus melhores e mais produtivos funcionários? Quais são os seus mercados mais importantes, e quais são os seus clientes mais valiosos?

Foco no Futuro

Os líderes são intensamente orientados para soluções, e não orientados para se culparem/culpar. Na maioria das vezes, eles pensam em termos de obter soluções. E meditam sobre o que pode ser feito imediatamente para resolver a situação, em vez de fi car se perguntando sobre quem fez o quê e quem pode ter sido o culpado para o problema surgido.

Líderes se concentram no futuro e nas oportunidades e ações do amanhã, em vez de focarem os problemas e as difi culdades de ontem. Líderes não reclamam ou criticam. Permanecem sempre com uma atitude positiva e focados em suas metas e nas metas da sua organização.

Uma das chaves para a tranquilidade e clareza mental é recusar-se a consumir um segundo sequer se preocupando, ou em fi car com raiva com relação a alguma coisa que você não pode mudar. E na maioria dos casos você não pode mudar um acontecimento passado. Se algo aconteceu, não há nada que você possa fazer a respeito – é como se fosse leite derramado.

Em vez disso, concentre as suas preciosas energias mentais e emocionais naquilo que pode ser feito, e no que os outros podem fazer, para enfrentar de forma construtiva a situação agora, já – e para resolver o problema hoje. O único antídoto real para a preocupação é uma ação intencional e proativa. Como líder, você deve fi car tão ocupado trabalhando na solução e pensando no futuro, que não terá tempo para pensar sobre o que aconteceu no passado e como isso poderia ter sido evitado.

7. Cooperação: A Capacidade de Trabalhar Bem com os Outros é Essencial para Uma Liderança Efi caz

Sua capacidade de pôr todo mundo para trabalhar numa mesma direção é essencial para seu sucesso. Vamos falar sobre os elementos fundamentais da construção de uma equipe efi caz mais adiante neste livro. Por hora, basta que você se lembre que liderança é a habilidade de levar as pessoas a trabalharem para você por vontade própria – porque elas querem.

A regra 80/20 aplica-se aqui. Vinte por cento da sua equipe contribui com 80 por cento dos seus resultados. Sua capacidade de selecionar essas pessoas e, depois, de trabalhar satisfatoriamente com elas todos os dias é essencial para o bom funcionamento da organização.

Conquiste para si a cooperação dos outros, estabelecendo um compromisso de ter um bom relacionamento e se dar bem com cada pessoa-chave, a cada dia. Com isso, você sempre terá uma escolha, quando se tratar de cumprir uma tarefa: ela poderá ser realizada por você sozinho, ou poderá conseguir alguém para fazer o trabalho por você. Qual será a sua escolha?

Você se Torna o Que Você Pensa

O maior princípio já descoberto, que está na base de toda religião, psicologia e fi losofi a, é: “Você se torna o que você pensa, na maior parte do tempo”.

Na maioria das vezes, os líderes pensam sobre as qualidades de liderança e como aplicá-las diariamente.

Os líderes têm uma visão clara sobre para onde estão indo, e transmitem essa visão para todos que estão ao seu redor.

Os líderes têm a coragem de assumir riscos, avançar, e enfrentar o perigo sem garantia de sucesso.

Os líderes são íntegros. Eles lidam honesta e diretamente com todas as pessoas. Eles dizem a verdade, e sempre mantêm e cumprem a sua palavra.

Os líderes são humildes. Eles obtêm resultados porque usam os pontos fortes e conhecimentos das pessoas que estão ao seu redor. Eles sabem como ouvir e como aprender.

Os líderes têm visão. Estão continuamente olhando para a frente e antecipando o que poderia acontecer. Eles fazem previsões, para que possam se proteger contra possíveis reveses e se colocam em uma posição que lhes permite tirar vantagem das possíveis oportunidades.

Os líderes se concentram no que é importante. Eles concentram seu tempo e recursos, e o tempo e recursos da empresa, nas atividades que vão fazer a maior diferença.

Os líderes cooperam sempre com as outras pessoas. São queridos e respeitados por todos os que estão ao seu redor. Eles deixam o caminho aberto para o estabelecimento de um relacionamento proveitoso com as pessoas-chave, das quais a empresa depende. E realmente acreditam que as pessoas são seu ativo mais valioso.

As melhores empresas têm os melhores líderes. As segundas melhores empresas têm os segundos melhores líderes. As terceiras melhores empresas, nestes tempos de turbulência, estão infelizmente a caminho de serem expulsas do mercado.

A contribuição mais importante que você pode dar para a sua empresa é ser um líder, aceitar a responsabilidade pelos resultados, e se atrever a tocar sempre para a frente.