Estilos de Comunicação

Gestão de Projetos

Leila Oliva

© Material utilizado em programas de treinamento desenvolvidos pelo LABSSJ

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Índice

Gestão de Projetos – Leila Oliva

Parte 1 CONHECER (folhas brancas).......................... 05

Parte 2 FAZER (folhas amarelas).............................. 95

Parte 3 BUSCAR (folhas laranjas)............................. 103


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Parte 1

CONHECER


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Conhecendo o seu Material

Esta apostila tem o objetivo de auxiliar o seu processo de aprendizado de duas maneiras:

• Ao longo das aulas, oferecendo o conteúdo apresentado pelos instrutores e demais materiais utilizados (dinâmicas, cases ou ferramentas);

• Após o término de cada tema, por meio de artigos complementares, indicação de endereços na Internet e de uma bibliografia básica sobre cada um dos temas.

Para facilitar o manuseio, esta apostila é dividida em cores, como descrito abaixo:

CONHECER (folhas brancas) Material de acompanhamento da aula.

FAZER (folhas amarelas) Materiais utilizados em dinâmicas e artigos sobre ferramentas aprendidas.

BUSCAR (folhas laranjas) Sites, bibliografia e artigos complementares.

Lembre-se de que o processo de aprendizado não acaba aqui: reveja a apresentação, leia os artigos e visite os sites na Internet. Segundo Robert Kornikau e Frank McElroy, o nível de retenção do conteúdo aprendido aumentará 65% se você retomar o contato com os temas aprendidos nos próximos quinze dias.

Aproveite!

LAB SSJ


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Conhecendo o LAB SSJ

O Laboratório de Negócios SSJ é uma escola de treinamento executivo que desenvolve cursos abertos e projetos in-company, com o objetivo de maximizar o desempenho do verdadeiro diferencial competitivo das empresas: as pessoas.

Acreditamos na inovação e na força da experiência como impulsionadores do conhecimento. Por isso, utilizamos metodologias, casos e vivências que tiram o participante da sua zona de conforto e proporcionam um aprendizado efetivo e profundo.

Na área corporativa, criamos soluções inovadoras de treinamento e desenvolvimento, adaptadas para a realidade e necessidade de cada cliente. O nosso principal objetivo é fazer com que todo programa de treinamento reflita as estratégias da organização e produza resultados concretos.

A metodologia que utilizamos em todos os treinamentos segue os princípios da Andragogia moderna: ciência que estuda as melhores práticas para orientar adultos a aprender. Desde a escolha dos instrutores até a concepção do programa, optamos por um formato que seja interessante aos participantes e garanta um aprendizado efetivo.

Desenvolvemos, dentro deste conceito, uma programação que inclui workshops, dinâmicas, vivências e experiências, estudos de casos e outras atividades interativas. Tudo isto propicia um contato intenso e direto com os conteúdos aprendidos, num contexto diferente do dia a dia de cada participante.


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Conhecendo o seu Instrutor

Leila Oliva

Engenheira pela Universidade de Campinas (Unicamp), com MBA

em Gestão Estratégica pela Fundação Dom Cabral. É sócia-diretora

da Lukatus, empresa de consultoria e treinamento especializada

em processo de inovação e representante no Brasil, Chile e

Argentina da Mintel, provedor de produtos de Inteligência de

Mercado.

Reconhecida na área de Desenvolvimento de Produtos, com mais

de 25 anos de experiência em companhias como Unilever, Bunge e

Pepsico. Atuou no desenvolvimento de estratégias de inovação,

gerenciamento de portfolio de projetos, gerenciamento de

negócios e metodologias não convencionais de pesquisa de

mercado.

Tem ajudado grupos a se desenvolver em times de alta

performance, investigação da voz do consumidor, planejamento de

produtos e sua estratégia, desdobramento das funções da

qualidade e desenvolvimento de planos de negócios.


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• Welcome e Expectativas• Conteúdo

– Introdução a Gestão de Projetos. Ciclo de Vida e Organização do projeto. Processos de Gerenciamento de Projetos

– Gerenciamento da Integração – Gerenciamento do Escopo– Gerenciamento do Tempo– Gerenciamento do Custo– Gerenciamento da Qualidade– Gerenciamento da Comunicação– Gerenciamento de Riscos– Gerenciamento de Aquisições

• Summing Up e Apresentação de Projetos

Agenda


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Welcome

• Os objetivos deste workshop são:– Produzir um plano para seu projeto que tenha uma

alta chance de sucesso.– Estabelecer e usar ferramentas específicas para

acompanhar o projeto e manter-se dentro do planejado.

– Criar uma linguagem em comum entre os projetos a serem apresentados.

Expectativas

• Quais são suas expectativas e o que você espera obter no final deste workshop?

Welcome e Expectativas


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– Introdução a Gestão de Projetos. Ciclo de Vida e Organização do projeto. Processos de Gestão de Projetos



Agenda

Definindo...

• Processo é contínuo, repetitivo ou operacional em sua natureza e não tem um ponto final.

• Programa é maior e mais abrangente que um projeto, normalmente são de longo prazo e freqüentemente congrega uma série de projetos.

• Projeto é alguma coisa que você faz e que tem um final.– É um grupo complexo de esforços com um objetivo específico,

com uma agenda e orçamento específicos, que tipicamente congrega pessoas de várias funções e é único.*

* Baseado no PMBOK 2nd. Ed.


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Definindo... Projetos. Cont.

• Esforços temporários com começo e fim bem determinados

• Criam um produto, serviço ou resultado único• Evoluem progressivamente até a conclusão

Definindo um Trabalho como um Projeto

Entendimento do consumidor

Para ter sucesso, o queeu vou conseguir?

Que evento significafinalização?

A resposta é um programa ou um portfolio

A resposta é um projeto

Escrever uma sentença que defina ESPECIFI-

CAMENTE o que vai serobtido e o evento

que indica O FINAL

MercadoEstratégias de negócio

Tecnologia


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Elaboração Progressiva*

Conceituar

* Rolling Wave Plan:Elaboração significa “trabalho com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo”Progressiva significa “proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos”

Pesquisar Refinar conceito

Esclarecer conceito

Estudar viabilidade

Definir escopo

Planejar Projeto

Restrição Tripla

QualidadeSatisfação do Cliente

Praz

o

Escopo

Custo


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Ciclo de Vida de um ProjetoRecursos eEsforços

Tempo

Fase Inicial Fase Intermediária Fase Final

Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerência de Projetos

A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMI Standards Committee)


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Gerenciamento de Projetos

• PMBOK: Project Management Body of Knowledge

• É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos.

Por que Adotamos as Práticas do PMI?

• Ampla aceitação pelo mercado atual• Práticas comprovadamente de sucesso• Modelo de âmbito genérico, servindo para as mais

diversas áreas de aplicação, da indústria da construção civil até a área de entretenimento

• Qualquer tipo de projeto pode ser gerenciado a partir destas práticas


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Gerenciamento de Projetos

• Gerenciamento de projetos é uma forma sistemática de fazer com que um trabalho seja feito.– Envolve a coordenação, organização e controle das atividades

de um grupo para que seja possível atingir um objetivo dentro do tempo, custo e performance esperados.

• É realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos:– Iniciação– Planejamento– Execução– Monitoramento e Controle – Encerramento

O Que é a Abordagem por Processosdocumentosou itens

documentáveisresultantesdo processo.

documentos ou itensdocumentáveis

resultantesdo processo.

documentosou itensdocumentáveis que

influenciarãoo processo.

documentos ou itensdocumentáveis que

influenciarão o processo.

ProcessoEvento

FERRAMENTAS &

TÉCNICAS

mecanismosaplicadosàs entradas

para criar as saídas.

Mecanismos aplicadosàs entradas

para criar as saídas.

ENTRADAENTRADA

SAÍDASAÍDA


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– Gerenciamento da Integração– Gerenciamento do Escopo– Gerenciamento do Tempo– Gerenciamento do Custo– Gerenciamento da Qualidade– Gerenciamento da Comunicação– Gerenciamento de Riscos– Gerenciamento de Aquisições


Agenda

INICIALIZAÇÃO

Desenvolver o termo de abertura do Projeto: escopo preliminar

FINALIZAÇÃO

ENCERRAMENTO:PROJETO / FASE ENCERRAMENTO DE CONTRATOSLIÇÕES APRENDIDAS

CONTROLE

INFORMAÇÃO• PROCESSO- RESULTADOS- PROGRAMAÇÃO- ORÇAMENTO

AVALIAÇÃO

PROJETO / FASE ESCOPO- PRAZO- CUSTO

PLANEJAMENTO

DEFINIÇÃO- Objetivos do projeto- Escopo- Prazo- Custos- Recursos

DESENVOLVIMENTO- Definição do Escopo- EAP/ Seqüênciamento de atividades- Estimativa de recursos- Estimativa de duração- Estimativa de custos- Identificação de Riscos

EXECUÇÃO

EXECUÇÃO DO PLANO INTEGRADO DE AÇÃOPROCURAR ATENDER

- ESCOPO- PRAZO- CUSTO

Gestão de

Risco

GestãoDas

Aquisições

Gestãoda

Qualidade

Gestão da

Integração

Gestãodas

Pessoas

Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos do Projeto

Gestãodo

Tempo

GestãoDas

Comunicações


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O que Acontece na Iniciação?• Selecionar o projeto• Determinar os objetivos do projeto• Determinar os resultados desejados• Determinar as restrições e premissas• Identificar as necessidades do negócio• Desenvolver a descrição do produto• Definir as responsabilidades do gerente de projetos• Elaborar a Declaração Inicial do Escopo

O que Acontece no Planejamento?

• Elaborar a declaração do escopo• Criar a EAP (WBS)• Elaborar o diagrama de rede• Estimar prazos e custos• Determinar o caminho crítico• Desenvolver ao cronograma• Elaborar o orçamento


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O que Acontece no Planejamento• Determinar os requisitos de comunicação• Determinar a equipe do projeto• Montar a equipe• Determinar os padrões de qualidade• Identificar, qualificar, quantificar e criar contingências

para os riscos• Criar planos de gerenciamento: escopo, cronograma,

custo, qualidade, equipe, comunicação, riscos e aquisições

• Obter a aprovação formal do plano do projeto• Preparar e conduzir a reunião de Kickoff

O que Acontece na Execução

• Executar o plano do projeto• Gerenciar o progresso do projeto• Distribuir a informação• Garantir a qualidade• Desenvolver a equipe• Fazer reuniões de progresso• Identificar mudanças


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O que Acontece no Controle• Medição e análise do desempenho do projeto• Controle de mudanças de escopo• Controle da qualidade• Monitoração e controle dos riscos • Controle do cronograma• Controle de custos• Verificação do escopo• Conformidade com os planos• Atualização do plano do projeto• Identificação de Ações corretivas

O que Acontece no Encerramento

• Aceitação formal• Arquivo/ atualização dos registros do projeto• Liberação dos recursos• Auditoria de aquisições• Verificação do produto• Atualização dos registros das lições aprendidas• Certificar-se de que a infra-estrutura necessária:

pessoas, equipamentos e processos, estão BEM DEFINIDOS para o DIA A DIA após a entrega do produto do projeto


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Áreas do Conhecimento

• Conhecimento foi organizado por uma série de disciplinas, as chamadas áreas do conhecimento

• Cada uma destas áreas contém um conjunto de processos que acontece interativamente durante as fases que compõem o ciclo de vida da gestão do projeto

Áreas do Conhecimento• Projeto tem um TRABALHO a ser feito

ESCOPO

Processos necessários para assegurar que o projeto incluatodo o trabalho necessário,

e apenas o trabalho necessário, para completar o projeto

com sucesso.

O trabalho está relacionado com a elaboração das características do produto/serviço para qual ele se propõe. Cada trabalho exigirá um tratamento diferente, dependente de sua natureza: seja um prédio, software, ou um espetáculo musical.

Aqui a preocupação é com o QUÊ.


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Áreas do Conhecimento• Projeto tem um PRAZO para ser concluído

ESCOPOESCOPO

TEMPO

Processos requeridospara assegurar a

conclusão do projetonos prazos previstos

A definição de projeto estabelece claramente que é um trabalho temporário, então é necessário administrar o tempo cuidadosamente para que o projeto não se estenda além da data planejada.

A preocupação é com o QUANDO?

Áreas do Conhecimento• Projeto necessita de $ para ser feito

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

Processos necessários para assegurar que os

custos do projeto estejam dentro do

orçamento aprovado.

O trabalho do projeto necessita de recursoshumanos e materiais, e estes podem ser traduzidos em custos.

Pode até ser que não seja cobrado do projeto. Relacionado com o QUANTO?


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Áreas do Conhecimento• Projeto endereça NECESSIDADES e REQUISITOS

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

Processos necessários para garantir que o projeto irá

satisfazer as necessidadespara qual foi proposto.

O interessado que “comprou” o projeto para a criação de um determinado produto tem uma necessidade que precisa ser atendida.

Esta é que motivou a existência do projeto, e o gerente de projeto precisa constantemente estar alinhado com ela.

Restrição triplaÁreas essenciais do gerenciamento são as demandas

concorrentes

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

ESCOPOCU

STO

TEMPO


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Áreas do Conhecimento• Projeto é implementado por PESSOAS

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOSHUMANOS

Processos requeridos parautilizar de maneira mais eficaz

o pessoal envolvido no projeto.

Projetos são trabalhos, com prazos delimitados e que utilizam recursos, e pelo fato de serem únicos necessariamente deverão ser executados por pessoas agrupadas em equipes.

E essas têm suas motivações, anseios, conflitos, são imprevisíveis etc

Áreas do Conhecimento• Projeto é único portanto têm INCERTEZAS

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOSHUMANOS

RISCO

Processos relacionados com a identificação, análise e respostas aos riscos do

projeto.

Projetos têm por definição fazer algo único, que nunca foi feito antes ou com certa similaridade.

Tudo aquilo que é feito pela primeira vez sempre tem um componente de incerteza no que irá acontecer, o que realmente seránecessário, quanto tempo levarei?


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Áreas do Conhecimento• Projeto requer RELACIONAMENTOS entre as pessoas

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOSHUMANOS

RISCO

COM

UN

ICAÇÃ

O

Processos requeridos paraassegurar que as

informações do projetosejam adequadamente

coletadas e disseminadas.

Este aspecto está fortemente vinculado com o anterior. Para que possamos lidar com as pessoas uma das habilidades mais importantes é a comunicação.

Áreas do Conhecimento• Projeto pode necessitar de COMPETÊNCIAS

EXTERNAS

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOSHUMANOS

RISCO

COM

UN

ICAÇÃ

OAQ

UIS

IÇÕ

ES

Processos requeridos paraaquisição de bens e

serviços de terceiros.

Projetos algumas vezes podem não ter todas as competências necessárias “em casa” para a execução das tarefas.


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Áreas do Conhecimento• Projeto é um SISTEMA INTEGRADO

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOSHUMANOS

RISCO

COM

UN

ICAÇÃ

OAQ

UIS

IÇÕ

ES

INTEGRAÇÃO

Processos requeridospara assegurar que osvários elementos do

projeto sejamadequadamente

coordenados.





Agenda


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Termo de Abertura do Projeto• Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem

ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientaisda empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas não se limita a itens como:– Cultura e estrutura organizacional– Normas governamentais ou do setor – Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações

existentes) – Recursos humanos existentes – Administração de pessoal – Sistema de autorização do trabalho da empresa – Condições do mercado – Tolerância a risco das partes interessadas – Bancos de dados comerciais – Sistemas de informações do gerenciamento de projetos

Termo de Abertura do Projeto*

• Termo de Abertura do Projeto*– Autorização formal para o início

do projeto

– “Capa” do projeto

– Nome do Gerente do Projeto

– Objetivos do Projeto

– Limites de Orçamento e Prazo*Charter


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Primeira Atividade – Reunião de TeamBuy In

• O objetivo desta reunião é: – Oficializar o início do Projeto– Alinhar as Expectativas– Apresentar o charter– Identificar os stakeholders e

os fatores que afetam ou que podem afetar o seu projeto

Interessados ou Stakeholders

• Quando o gerenciamento do projeto é descrito em termos de interessados ou stakeholders, isto significa que o projeto é descrito explicitamente em termos de indivíduos e/ou instituições que podem ser afetados pelo projeto.

• Eles também podem exercer influência sobre os objetivos e resultados dos projetos.


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Stakeholders

• Internos, ex:– Gerente do projeto– Equipe de projeto– Patrocinador ou Sponsor

• Externos, ex:– Consumidores.– Clientes.– Concorrência.– Fornecedores.– Instituições financeiras.– Agências governamentais.– Grupos de proteção ao

consumidor, ambientalistas, ONGs.

– Comunidade de um local afetado pelo projeto.

Perguntas aos StakeholdersO que indicaria para você...– Que os problemas foram

resolvidos?– Que a oportunidade foi

aproveitada?– Que estamos na direção

certa?

O que convenceria você...– ... Que fomos bem

sucedidos?– Que o objetivo foi

alcançado?

• Define futuro “ideal”,• Identifica necessidades e

preferências• Ajuda a descobrir e

entender as agendas


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Definindo os Fatores

• Examine o charter e decida quais os fatores que são relevantes. Considere quais os fatores da lista abaixo são relevantes. Adicione outros.– Necessidade para o negócio.– Resposta do cliente– Financeiros.– Possibilidade de ser posto em prática.– Questões tecnológicas importantes.

• Como podemos saber se este produto/serviço se adequará ao negócio existente?

• Como poderemos saber o que a concorrência estáfazendo?

• Que etapa pode ser incluída no projeto para garantir a viabilidade do produto/ serviço em termos de necessidade do negócio?

Definindo os Fatores: Necessidade de Negócio


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• Como o custo do produto/serviço pode ser estimado?• Como este produto/serviço pode ser incorporado ao

negócio?• Que etapa pode ser incluída no projeto para garantir a

viabilidade do produto/ serviço em termos de resposta do cliente e Financeiros?

Definindo os Fatores: Resposta do Cliente e Financeiros

• O que está envolvido na implementação?• Quais são os timings, recursos financeiros e humanos?• Que passos devem ser incluídos no projeto para garantir

que o produto/serviço possa ser posto em prática?• Que etapa pode ser incluída no projeto para garantir a

viabilidade do produto/ serviço em termos de necessidade do negócio?

Definindo os Fatores: Possibilidade de ser Posto em Prática


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• Quais a tecnologias que estão envolvidas?• Quais os problemas tecnológicos que precisam ser

resolvidos?• Que parte da tecnologia vai viabilizar ou impedir o

projeto?• Que etapa pode ser incluída no projeto para garantir o

produto ou serviço é viável tecnologicamente?

Definindo os Fatores: Questões Tecnológicas Importantes

Fatores e Interessados Exercício

• Faça um brainstorming sobre os fatores relevantes ao seu projeto. Inicialmente, crie uma lista rápida de idéias, sem discussão. Em seguida, discuta as idéias na lista com o tempo restante.


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Declaração do Escopo Preliminar do Projeto

• A declaração preliminar do escopo do projeto é a confirmação – Das necessidades e interesses dos stakeholders– Dos fatores que afetam o projeto– Dos objetivos do projeto

Declaração do Preliminar do Escopo• O conteúdo mínimo:

1) Propósito do projeto: objetivos do negócio e do projeto

2) Detalhamento dos deliverables, com desenhos, explicações, ilustrações, ou descrição das fases.

3) Fatores do projeto4) Principais Stakeholders5) Estimativa de tempo e custos6) Se houver evidências de algo que não é de

responsabilidade do projeto em questão, deixar claro


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Objetivos e Escopo

• Objetivos do Negócio– Dá a informação de base, o propósito, os benefícios, a

“BIG”Picture.• Objetivo do Projeto

– Uma sentença que define especificamente o que vai ser obtido e incorpora o evento que indica o final do projeto.

• Deliverables ou Fases– É o Objetivo do Projeto desdobrado em componentes menores.

Cobre todos os aspectos do projeto. Indica as entregas. O projeto pode ser também entregue por fases, como por exemplo, geração de idéias, estudo de viabilidade, lançamento ou implementação.

Objetivos do Negócio• Os resultados de negócio necessários, a razão de

existência do projeto

• Exemplos mais gerais:– Treinamento Corporativo...

– Responsabilidade social...

– Aumentar a eficiência...

– Manter o crescimento...

– Eliminar as deficiências...

– Aumentar a disponibilidade...


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Objetivos de Negócio e do Projeto Exemplos

• Objetivo do Negócio: Desenvolver uma detergente superior antes da concorrência e que custe não mais que 20% que o produtoatual.

• Objetivo do Projeto: Gerar e selecionar idéias para novos detergentes e recomendar quais as rotas tecnológicas a serem utilizadas.


• Objetivo do negócio: Desenvolver uma marca própria que seja acessível a todos os consumidores e que aumente a rentabilidade do supermercado XX.

• Objetivo do Projeto: Analisar e recomendar quais o produtos das áreas de alimentos e produtos de higiene podem ser produzidos com a marca XX e que possam ser vendidos com um mark up médio de 45% .


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• Objetivo do negócio: Treinamento Corporativo

• Objetivo do projeto: montar um processo de auto aprendizagem de inglês para os colaboradores através da internet e apresentar para aprovação.

Objetivo do Projeto Exercício

• Escreva/ descreva um objetivo que seja possível de ser obtido.– Escreva numa sentença o objetivo do seu projeto: o que vai ser

obtido e incorporando claramente um evento que indique o término.

• Escrever o que deve ser obtido.• Incluir um evento indicando que a tarefa está cumprida.• Evite adjetivos.• Evite “ porquês” (benefícios).• Use linguagem simples.


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Requisitado Especificado Negociado

Planejado Construído O que o cliente queria

Escopo do Projeto

Declaração do Escopo

• O Declaração do Escopo é uma descrição narrativa do trabalho requerido para o projeto, sendo o mais detalhado possível

• O Declaração do Escopo lista os objetivos, deliverables, expectativas, restrições e critérios de sucesso do projeto

• O Declaração do Escopo fornece uma base documental para tomada de decisões futuras do projeto, e também para confirmar e desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre os stakeholders


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Estrutura de uma Declaração de Escopo

• Objetivos do produto e do projeto• Características DETALHADAS e requisitos de todos os

deliverables do produto ou serviço ou das fases• Critérios de aceitação do produto• Limites do projeto – o que não faz parte deve ser

explícito• Entregas e requisitos do projeto• Restrições do projeto• Premissas do projeto• Estrutura organizacional inicial do projeto

Declaração do Escopo• Requisitos: uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por

um produto/ serviço para satisfazer uma norma, um contrato. Incluem necessidades,

desejos e expectativas quantificados e documentados. Ex: demanda de mercado;

necessidade do negócio; requisito de cliente; avanço tecnológico; requisito legal;

necessidade social.

• Restrições: estado ou qualidade de estar restrito, limitado. São fatores que limitam

as opções de gerenciamento do projeto. Ex: limitações técnicas, financeiras, de

mercado, contratos.

• Premissas: são fatores que, para fim de planejamento, são consideradas

verdadeiras, reais e certas sem prova ou demonstração. Ex: resultados de pesquisa

de mercado; uso de equipamento existentes, relatórios de projetos anteriores.


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Causas Comuns da Má Interpretação

• Uso de linguagem imprecisa: “aproximadamente”, “cerca de”, “etc”

• Falta de especificações e de detalhamentos• Falta dos processos de aprovações e instruções

especiais• Estrutura inadequada, sem uma lógica ordenada• Falha na revisão

• Faça um brainstorm e defina limites sobre o que vai ser incluído e o que não vai dentro do projeto, considerando os requisitos, as restrições, as premissas de seu projeto.

Declaração do Escopo


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Negociação para Clarear o Escopo

• Perspectiva do Gerente do Projeto: as especificações orientam tudo (escopo)

• Perspectiva do Cliente: eu quero agora, tudo e de graça! (tempo e custo)

Flexibilidade

Clar

eza

de

espe

cifi

caçõ

es

Documentos do Projeto até o Momento• Termo de abertura do projeto

– Autorização formal do projeto

• Declaração Preliminar do escopo– Confirmação do Project Charter– Definições iniciais do projeto, podendo conter Requisitos

funcionais e Requisitos Técnicos

• Declaração do escopo do projeto– Determinação detalhada de qual trabalho deverá ser realizado

e quais entregas precisam ser produzidas


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Criação da WBS

EAP ou WBS

• O PMBOK® define a WBS como sendo:• Agrupamento de elementos do projeto orientados para

resultados que organiza e define o escopo total de um projeto.

• Cada nível descendente representa maior detalhamento na definição do trabalho do projeto.


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EAP ou WBS

PACOTE DE TRABALHO

Produto A

Produto B

Criar a EAP

• O objetivo deste processo é o de detalhar o escopo descrito na declaração do escopo, dividindo os deliverables ou fases identificados do projeto em componentes menores para:– Melhorar a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos.– Definir uma linha de base (baseline) para medir e controlar o

desempenho – Identificar as atribuições das responsabilidades


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Criar a EAP (WBS)

• A EAP representa o trabalho especificado na declaração de escopo aprovada.

• As partes que compõem a EAP auxiliam os stakeholdersa visualizar as entregas

• Organiza e define o escopo total do projeto

EAP ou WBSA EAP é usado em projetos para definir o objetivo do projeto em

termos de deliverables e a posterior decomposição destes deliverablesem componentes.

A EAP possui dois objetivos:• Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário.• Assegurar que o projeto não inclui trabalho além do necessário.


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EAP Estrutura o Trabalho em Deliverables

DELIVERABLES que são::• Gerenciáveis: autoridade e

responsabilidade especifica pode ser atribuída

• Independentes: ou com um mínimo de conexão e dependência de outros elementos

• Integráveis: de maneira que o todo possa ser vislumbrado

• Mensuráveis: em termos de progresso

“ Um resultado verificável, tangível, mensurável que deve ser produzido para concluir o projeto.”

(Project Management Institute)

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)


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EAPSISTEMA

DEAERONAVE

GESTÃODO

PROJETO TREINAMENTO DADOSVEÍCULOAÉREO

EQUIPAMENTODE

APOIO FACILIDADES

TESTEE

AVALIAÇÃO

Gestão daEngenhariade Sistemas

Apoioà Gestãodo Projeto

Equipamentos

Facilidades

Serviços

OrdensTécnicas

Dadosde

Engenharia

DadosGerenciais

Nívelda

Organização

Nívelde

Depósito

NívelIntermediário

Construção

Manutenção

Mock-up’s

TesteOperacional

Teste deDesenvolvimento

Teste

ComunicaçõesPropulsãoEstrutura Navegação Armamentos

Exemplo:

EAP ou WBS de um churrascoNível 1 (Projeto)

Nível 3 –(Sub Deliverables)

Nível 2 –(Deliverables)

Churrasco

Alcóolicas

Não Alcóolicas

Bebidas

Acompanhamento

Carnes Churrasqueira

Talheres

Travessas

Convidados

Design

Divulgação

Execução

Planejamento

Controle

Comidas Convites GestãoInfra

Cerveja

CaipirinhaÁgua

Refrigerante Vinho


Work Package

Último nível


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EAP Exemplo• O objetivo do projeto: Disponibilizar na Internet um site com vídeos,

ferramentas de pesquisa, sendo um ponto central e único de consulta e

armazenamento.

• Atividades:– Definir conteúdo do site– Definir restrições de acesso– Definir tipo de Base de Dados– Validação Tecnológica da Solução– Definir formas de medição de performance e satisfação do usuário– Definir processo de carga inicial dos vídeos e manutenção– Testar Site com áreas envolvidas– Escolher Hosting– Disponibilizar Site

EAP

01-04-02ativ. 2 Compra de matéria prima

01-04-01ativ. 1 Gerenciamento

01-04--00Sub Projeto 4 Suporte

01-03-03ativ. 3 Ajustar especificações e iniciar produção

01-03-02ativ. 2 Iniciar comissionamento

01-03-01ativ. 1 Def. parâmetros de fabricação

01-03-00Sub Projeto 3 Instalação01-02-02ativ. 2 Finalizar desenhos de lay out

01-02-01ativ. 1 Definir processo produtivo

01-02-00Sub Projeto 2 Design e lay out01-01-02ativ. 2 Estudo de viabilidade financeira

01-01-01ativ. 1 Estudo de marketing e produção

01-01-00Sub Projeto 1 Estudo de viabilidade e início

Exemplo:


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Como Criar uma Estrutura Analítica do Projeto

• Passo 1: Identifique os produtos finais do projeto• Passo 2: Defina os principais deliverables do produto.• Passo 3: Decomponha os deliverables principais em um

nível de detalhe apropriado para o gerenciamento.• Passo 4: Revise e refine o WBS até que os stakeholders

concordem que o planejamento do projeto pode ser completado com sucesso e que na execução iremosobter os resultados desejados.

Ferramentas para Construir a EAP –Post it

• Uma ferramenta utilizada para a construção de EAP é o post-it!

• Dinâmica de grupo


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• Faça um brainstorming e defina quais são deliverables e os work packages de seu projeto.

EAP Exercício

EAP Exercício Algumas Técnicas que Podem Ajudar

• Realizar um brainstorming para listar qualquer coisa que precisa ser feita para atingir os objetivos do projeto.

• INICIE CADA IDEIA COM UM VERBO.• Coloque os Post-it numa folha de flip chart e os

organize de acordo com os deliverables do projeto.• Desenvolva uma hierarquia de pedaços e sub-

pedaços. Desdobre até os work packages e/ou atividades.


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EAP X Declaração do Escopo

• A EAP reflete o que está na Declaração do Escopo?• O que fazer primeiro: EAP ou a Declaração do Escopo?

Um Dicionário para a EAP

Como detalhar as informações sobre o pacote de trabalho?

• Utilizando um dicionário da EAP– Não é um livro de termos e definições – Fornece informações detalhadas para cada pacote de trabalho– Pode conter as seguintes informações:

• descrição sobre o Work Pakage• recursos que serão necessários• atividades necessárias para produzir a EAP• premissas


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Exemplo de um Dicionário para a EAP WBS ID Nome do Pacote de Trabalho Responsável por este Pacote 1.3 Storage Preparado para migração Miss Sympathetic Aquisições SIM Detalhes auxiliares Este pacote engloba toda a preparação física do equipamento novo para a migração. Deve estar 100% concluído antes de passar para o pacote de trabalho 1.4 WBS ID Nome do Pacote de Trabalho Responsável por este Pacote 1.3.1 Data Center Preparado CIA M, fornecedor Aquisições SIM Detalhes auxiliares Dentro desse delivery a CIA M é responsável por prepararar o Data Center para receber os equipamentos adquiridos. É de responsabilidade do fornecedor encaminhar com pelo menos 15 dias de antecedência todas as particularidades do equipamento, tais como: peso, altura, necessidades especiais: linha telefônica, ar-condicionado, cabos de força especiais, no-break específicos, entre outros. WBS ID Nome do Pacote de Trabalho Responsável por este Pacote 1.3.2 Storage Entregue Fornecedor Aquisições SIM Detalhes auxiliares No momento da geração deste Work Package, os equipamentos adquiridos pela CIA M já deverão ter sido entregues e as notas fiscais de venda dos mesmos estarem em poder do gerente de projeto responsável na CIA M.





Agenda


50

A EAP e o Planejamento do Projeto

ATIVIDADES

RISCOSWBS

RECURSOS

ESTIMATIVAS MAIS CONFIÁVEIS

WORK PACKAGES

RISCOSEAP

RECURSOS

ESTIMATIVASCONFIÁVEIS

EAP

PACOTE DE TRABALHO

Produto A

Produto B


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Definindo e Seqüenciando as Atividades do Projeto

• Após a elaboração da EAP é necessário identificar quais serão as ações necessárias para a consecução do pacote de trabalho.

• É necessário expandir cada um dos pacotes de trabalho em um conjunto de ações (atividades) e organizá-las corretamente

Milestones

• As atividades não são apenas ações. Elas também representam:– Um ponto ou evento significativo no projeto– Milestone– Considera-se duração igual a zero, quando no

cronograma.– Exemplos:

• produto X iniciado• produto X concluído


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Estimativa de Recursos da Atividade

• O processo de Estimativa de Recursos significa determinar:– Quais recursos:

• Pessoas• Equipamentos • Materiais

– Qual a quantidade de cada recurso deve ser usada– Quando cada recurso estará disponível para a realização das

atividades do projeto

Determinando as Responsabilidades

• Inicie com a primeira atividade. Pergunte: “quem quer ser responsável pela atividade A?. Uma e somente uma pessoa deve ser responsável pela atividade.

• Esta atividade requer algum input ,alguma revisão e alguma aprovação?

• Crie códigos para as atividades, por exemplo: C= coordena; I= implementa; A= autoriza, P= Projeta... Etc...


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Matriz de Responsabilidades• Matriz de responsabilidades é usada para ilustrar as

conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto.

Estimativa da Duração

• Uma avaliação da provável duração das atividades• Deveria sempre incluir algum grau de exatidão… como?• Pacotes de trabalho fornecem a base para estimar:

– Quanto tempo?– Quantas pessoas ?– Quantos outros recursos - materiais?– Quanto dinheiro?


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Diferença entre Duração e Esforço/ Trabalho

• Duração– A extensão total do período de trabalho necessário para concluir

uma tarefa – Geralmente equivale ao tempo de trabalho desde o início até o

término de uma tarefa, conforme definido pelo calendário do projeto e do recurso

– Podem ser expressas em diversas unidades (minutos, horas, dias, semanas)

• Esforço / trabalho (work)– É a quantidade de horas homem necessário para a conclusão

de uma tarefa– Também chamado de empenho

Nível de Detalhamento das Tarefas

• Qual o tempo máximo que deveria durar uma atividade? • Qual deve ser o grau de detalhamento das tarefas?


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Oito ou Oitenta

• Os valores dependerão da duração total do projeto• Não faz sentido termos atividades com 10 minutos de

esforço em um projeto com seis meses de duração!• Existem recomendações para que as atividades

“gerenciáveis” se situem entre uma faixa de valores mínimo e máximo– 8 e 80 horas

Tipos de Estimativas• Dentre as ferramentas de estimativa

existentes podemos citar:– Estimativa opinião especializada– Estimativa análoga– Estimativa paramétrica– Estimativa de três pontos

• Mais provável • Otimista• Pessimista

– Estimativa bottom up

Considerar estes tipos de estimativa para o Projeto todo e para Atividades


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Tipos de Estimativas• Opinião especializada

– As durações das atividades são normalmente difíceis de estimar devido aos vários fatores:

• Níveis de recursos• Produtividade dos recursos• Detalhes desconhecidos da

atividade

– A opinião especializada, orientada pelas informações históricas pode ser usada sempre que possível.

Tipos de Estimativas

• Estimativa Análoga – Este tipo de estimativa significa usar a duração real de uma

atividade similar realizada em projetos anteriores– Usada quando existe uma quantidade limitada de informações

detalhadas sobre o projeto– Usa as informações históricas e a opinião especializada– É mais confiável quando as atividades anteriores são

verdadeiramente, e não apenas aparentemente, similares


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• Estimativas Paramétricas – Multiplicação da quantidade de trabalho a ser

realizado pelo valor da produtividade. – Exemplo:

• Uma instalação de cabo: metros de cabo a ser instalado dividido pela quantidade de horas de mão-de-obra necessárias para instalar 1 metro.


• Estimativas de Três Pontos – A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser

ampliada considerando o total de risco da estimativa original. – Estas estimativas se baseiam na determinação de três tipos de

estimativas: • Mais provável • Otimista • Pessimista O + 4MP + P

6


58

Estimativa de Três Pontos

• Mais provável – A duração da atividade com maior probabilidade de acontecer,

considerando sua produtividade real, as disponibilidade para a atividade, as dependências de outros participantes e os possíveis problemas e dificuldades.

• Otimista – A duração se baseia em um cenário para o melhor caso do que

está descrito na estimativa mais provável.

• Pessimista– A duração se baseia em um cenário para o pior caso do que

está descrito na estimativa mais provável.

Nível 1 (Projeto)



ChurrascoChurrasco

AlcAlcóóolicasolicas

NãoNãoAlcAlcóóolicasolicas

BebidasBebidas

AcompanhaAcompanhamentomento

CarnesCarnes ChurrasqueChurrasqueiraira

TalheresTalheres

TravessasTravessas

ConvidadosConvidados

DesignDesign

DivulgaDivulgaççãoão

ExecuExecuççãoão

PlanejamenPlanejamentoto

ControleControle

ComidasComidas ConvitesConvites GestãoGestãoInfraInfra

CervejaCerveja

CaipirinhaCaipirinhaÁÁguagua

RefrigeranteRefrigerante VinhoVinho


Work Package

Nível 1 (Projeto)



ChurrascoChurrasco

AlcAlcóóolicasolicas

NãoNãoAlcAlcóóolicasolicas

BebidasBebidas

AcompanhaAcompanhamentomento

CarnesCarnes ChurrasqueChurrasqueiraira

TalheresTalheres

TravessasTravessas

ConvidadosConvidados

DesignDesign

DivulgaDivulgaççãoão

ExecuExecuççãoão

PlanejamenPlanejamentoto

ControleControle

ComidasComidas ConvitesConvites GestãoGestãoInfraInfra

CervejaCerveja

CaipirinhaCaipirinhaÁÁguagua

RefrigeranteRefrigerante VinhoVinho


Work Package

Estimativa Bottom UP

• Estimativa Bottom UP:– Para o projeto: a estimativa de todas as atividades dará a

estimativa do prazo total do projeto– Para a atividade: estimativa de todas as partes mais detalhadas

de uma atividade, quando decomposta.


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Melhore as Estimativas

Cumprir o quevocê prometeu

= Estimativas precisas

Estimativas precisas

Comprome-timento

Comprome-timento+

Estimativas precisas:•Experiência•Realismo•Tarefas de poucos dias

Análise das Reservas

• As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas para contingências

• Reservas de tempo ou buffers em função dos riscos identificados.

• “Gordura”• Pode ser um percentual da estimativa de duração da

atividade, um número fixo de períodos de trabalho ou ainda ser desenvolvida pela análise mais detalhada dos riscos (com o foco no cronograma)


60

Sequenciamento das atividades – Elaboração Diagrama de Rede

Estimando o Tempo Total do Projeto

• Agora que as estimativas para as atividades estão completadas, é hora de realizar alguma mágica e ver quanto tempo o projeto inteiro vai demorar para ser concluído

• E também determinar quais são as tarefas críticas do projeto


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Sequenciando as Atividades do Projeto

• Representações esquemáticas das atividades do cronograma• Este processo envolve a identificação e documentação dos

relacionamentos lógicos entre as atividades (dependências)• Estas podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de

precedência adequadas, além de antecipações e atrasos

Método do Diagrama de Precedências

• Método de construção de um diagrama de rede do projeto mais usado usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e as conecta por setas que mostram as dependências.

• 12 atividades• 11 caminhos


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Tipos de Dependência

• O Seqüenciamento deve obedecer aos seguintes critérios:• Dependência Mandatória – Seqüência obrigatória• Dependência Arbitrada - Seqüência acordada pela equipe• Dependência Externa - Seqüência dependente de eventos

externos ao projeto

Data Mais Cedo e Data Mais Tarde

TAREFA 1

TAREFA 2

TAREFA 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9

INÍCIO MAIS CEDO

INÍCIO MAIS TARDE

FOLGA

TAREFA 2


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Preparando o Diagrama de Rede Exercício

• Reúna sua equipe e prepare o diagrama de rede do seuprojeto e arme o diagrama em folhas de FLIPCHART

Elaboração do Cronograma

“Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realistas, é improvável que o projeto termine conforme planejado. O processo de desenvolvimento do cronograma deve ser conduzido de forma iterativa antes da determinação do cronograma do projeto.”


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Organizar por Fases• Ao inserir as atividades no MS Project, agrupe as

atividades por fases, delimitando o final de cada fasecom um milestone por fase

O Cronograma


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Agenda

Estimativa do Custo

• Compreende a geração de uma estimativa de custos das atividades do cronograma, baseado na estimativa de duração das atividades, considerando os recursos e quantidade /custo


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Fluxo de Caixa

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6Mão de Obra DiretaServiços Contratados Empresa A Empresa B Empresa CEquipamentoViagensEstadia

TOTALACUMULADO

Orçamento: Preparação do Baseline


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Agenda

Gerenciamento da Qualidade

• Incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

• A abordagem básica do gerenciamento da qualidade pretende ser compatível com a da ISO, Gerenciamento da qualidade total, Seis Sigma, Análise de modos e efeito de falha, revisões de projeto, Voz do cliente, custo da qualidade e melhoria contínua.

• O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como atendê-los.


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Planejamento da Qualidade

1. Plano de Gestão da QualidadeDescreve como a Equipe de gerenciamento do

Projeto implementará a sua política de Qualidade(estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessários).

2. Métricas de QualidadeDescreve em termos bastante específicos o que é

alguma coisa e como ela é medida pelo processo de controle da Qualidade.

Ferramentas de Qualidade


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Plano de QualidadeResponsávelAtividadesResponsávelAtividadesstdRequisitos

Controle da QualidadeGarantia da QualidadePlanejamento da Qual





Agenda


70

Gerenciamento da Comunicação*

• É a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

• Envolve:– Feedback e barreiras à comunicação– Escolha dos meios de comunicação – Estilos de redação– Técnicas de apresentação– Técnicas de gerenciamento de reuniões

* PMBOK 3rd ed.

Plano de ComunicaçãoSTAKEHOLDERS INFORMAÇÃO FORMA PERIODICIDADE QUEM VAI INFORMAR OBSERVAÇÃOAcionistas Resumo executivo Relatorio Formal mensal GP + SponsorVP (Sponsor) Prazo, $, Problemas Reunião + PPT

+ Stauts Report (.doc)

mensal GP fazer antes de comunicar os acionistas

Superintendete corporativo Holding Prazo, $, Problemas Reunião + PPT + Stauts Report (.doc)

GP

Diretores Andamento do projeto Reunião mensal GPCCB (Sponsor, GP, Sup.H, Sup 3) Pedidos de Mudança Reunião + PPT Quinzenal GP Se tiver algo

urgente, fazer reunião extraordinaria

Gerentes Funcionais Andamento do projeto Reunião mensal GPUsuarios finais Intranet, Mural

dos restaurantes, jornalzinho da fábrica

Assistente de Comunicacao

Membros da Equipes Tecnica status geral do projeto reunião presencial

semanal GP

Key Users status geral do projeto reunião presencial

semanal GP


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Agenda

Riscos... e uma Lei....

• A Vida é Cheia de Incertezas. • Os gerentes de projeto as chamam de RISCO.

Se Se algoalgo podepodedardar erradoerrado, , dardaráá erradoerrado!!

Lei de Murphy para a gestão de riscos


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Riscos

• O risco do projeto é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, escopo ou qualidade.*

* PMBOK 3rd ed.

Métodos de Identificação de Riscos

Revisão dadocumentação

Checklists

Análise das premissas

Técnicas de coleta de Informações- Brainstorming

- Delphi

- SWOT

- Entrevistas

Causa e EfeitoTimeTime

EnergyEnergy

MachineMachine MethodMethod MaterialMaterial

MeasurementMeasurement PersonnelPersonnel EnvironmentEnvironment

Potential Causes Effect

MajorMajorDefectDefect


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Projeto:

No. Descrição do Risco Categoria Causa Probabilidade Impacto P x I Grau de Urgência(Caso/Se ocorrer tal coisa, PODERÁ causar ....) 0,9: Muito Alto 0,9: Muito Alto > 0,25 Vermelho 1 - Pode acontecer logo

0,7: Alto 0,7: Alto >= 0,09 ou =< 0,25 Amarelo 2 - Médio 0,5: Médio 0,5: Médio < 0,09 Verde 3 - Demora um pouco 0,3: Baixo 0,3: Baixo para acontecer 0,1: Muito Baixo 0,1: Muito Baixo

1

2

3

4

Registro de Riscos do Projeto

Gerente de Projeto:

Registro de Riscos

Análise Qualitativa – Matriz PI

0.090.070.050.030.010.270.210.150.090.030.450.350.250.150.050.630.490.350.210.070.810.630.450.270.09

Probability

Probability and Impact Matrix(Risk Score = Probability x Impact; High Risk> .25)

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10Impact on Project Objectives (linear)


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Estratégias de Resposta aos Riscos

Evitar: mudar o Plano de projeto p/eliminar o risco

Transferir: Transferir as conseqüências e as respostas a ao risco para um terceiro

Mitigar: reduzir a probabilidade ou o impacto do risco

Aceitar: Não mudar o plano de projeto

Registro de RiscosContigências, Respostas, Ações, visando:

Eliminar Status da AçãoResponsável Custo da Ação Resultado

Mitigar (reduzir) Probabilidade e/ou Impacto: Status da AçãoResponsável Custo da Ação Resultado Status da Ação:

1 - Em andamento2 - Pendente3 - Finalizado

Transferir: Status da AçãoResponsável Custo da Ação Resultado 4 - Nao será executado

Caso o risco ocorrer: Status da AçãoResponsável Custo da Ação Resultado


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Risco Exemplo de Problemas Típicos

• Membros do core team em Critical Path na maior parte do projeto.• Líder do projeto no Critical Path.• Muitas tecnologias novas e não testadas sendo introduzidas de uma

vez.• Projetos complexos sendo introduzidos de uma vez.

– Melhor construir sobre experiência anterior, quando possível.• Dependências externas sem um acordo contratual bem

especificado.

• Faça um brainstorming sobre os riscos com pessoas experientes• Percorra todo diagrama de rede• Questões básicas para cada marco:

– Quais são as dependências externas (fornecedores, outros departamentos)

– Quais são as dependências internas que não estão sendo completadas a tempo?

– O que pode dar errado em cada fase?– Qual é a probabilidade de acontecer?– Qual é o impacto se derem errado?

Análise de Risco Exercício


76

• Uma vez identificados os riscos:– Evitáveis.– Inevitáveis.

• Para os riscos evitáveis, tome providências para minimizar o impacto, re-planeje ou elimine o risco.

• Para riscos inevitáveis:– Como identificar se vai acontecer?– Como atenuar os efeitos?– Quem controla?

• A análise de riscos pode identificar os impactos em potencial.

Análise de Risco Exercício





Agenda


77

Gerenciamento de Contratos*

• Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.

• O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados.

• Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto envolvem contratos que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor.

* PMBOK 3rd ed.

Gerenciamento de Contratos

Gestãode

contratos

Planejamentode

compras

Planejamentode

solicitações

Solicitações(the bidding

process)

Seleçãode

fornecedores

Administraçãode

contratos

Encerramentode

contratos.

O quecomprar

equando

O quecomprar

equando

Documentaçãodos requisitosde produtose pot. fontes

Documentaçãodos requisitosde produtose pot. fontes

Obtençãode cotações,ofertas, bids,

propostas

Obtençãode cotações,ofertas, bids,

propostas

Escolha entre

potenciaisfornecedores

Escolha entre

potenciaisfornecedores

Administraçãodas relações

com fornecedores

Administraçãodas relações

com fornecedores

Finalização docontrato,

incluindo itensem aberto

Finalização docontrato,

incluindo itensem aberto


78

Documentosde

compra

Relaçãode

fornecedoresqualificados

Entradas

Reuniõescom

fornecedores

Divulgação

Técnicas eferramentas

Propostas

Saídas

Solicitação

Solicitação





Agenda


79



– Gerenciamento da Integração– Gerenciamento do Escopo– Gerenciamento do Tempo– Gerenciamento do Custo– Gerenciamento da Qualidade– Gerenciamento da Comunicação– Gerenciamento de Riscos– Gerenciamento de Aquisições


Agenda

Plano do Projeto

1 2 3 4

PLANO DE PROJETO

- Escopo

- Schedule

- $ Budget

- Riscos

- Human Resources

- Qualidade, ...

Planejamento

o


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Deliverables do Planejamento• PROJECT CHARTER• DECLARAÇÃO DE ESCOPO• EAP• MATRIZ DE RESPONSABILIDADES• DIAGRAMA DE REDE• CRONOGRAMA• FLUXO DE CAIXA / CURVA “S”• PLANO DE COMUNICAÇÃO• CRITÉRIOS DE QUALIDADE• REGISTRO DE RISCOS

• Plano de Gerenciamento do Projeto– Plano de Gerenciamento de Escopo– Plano de Gerenciamento de Prazo– Plano de Gerenciamento de Custos– … e de todas as demais áreas

Controle

• Monitorar o progresso • Analisar as distorções• Criar alternativas de solução• Tomar ações corretivas• Replanejar o projeto• Controlar as mudanças


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Reuniões de Acompanhamento

Reuniões realizadas regularmente, ao longo da implementação do projeto, a fim de avaliar a performance do projeto, corrigir eventuais desvios e definir alterações necessárias.

Relato de Desempenho com Gráfico de Gantt

AtividadesConstrução Civil B 02.01Terraplanagem 02.01.01

Fundações e estrut. 02.01.02

Acabamentos e arquit. 02.01.03

Eletromecânica B 02.02Eletrotéc. controle 02.02.01

Tubulações 02.02.02

Equipamentos 02.02.03

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Testes pré-operac. 02.02.04

Legenda: RealProgramado Data de Medição

Programa do Projeto - Área B Data de emissão: 10 de Agosto


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Status do Projeto

(Nome do projeto)(Nome do apresentador)(Data da apresentação)

Resumo de Status e Progresso

• Status geral em um nível macro• Cronograma detalhado do projeto• O projeto será entregue quando previsto? Caso não

seja, Data final para entrega?• Estimativas de custo final? (se for o caso) • Destaque as realizações e o progresso alcançados

desde a última atualização de status• Destaque os itens que favoreceram o progresso


83

Áreas de Atenção/ Pendências• Liste os atrasos e problemas ocorridos desde a última

atualização de status– liste ações corretivas que estão sendo tomadas ou que devem ser

tomadas– aborde as implicações na programação

• Certifique-se de– entender as questões que estão causando atrasos ou impedindo o

progresso– definir um responsável e uma data limite para cada problema listado– definir porque o problema não foi previsto– detectar se o problema deve ser discutido com o nível superior de

gerência

Riscos

• Percorra a lista de Riscos do Projeto– Descrição– Probabilidade e impacto– Status– Ações que estão sendo tomadas ou que devem ser

tomadas para eliminar ou mitigar o risco


84

Metas para a Próxima Avaliação

• Data da próxima reunião de status• Liste as metas para a próxima avaliação

– Itens específicos que serão realizados– Questões que serão resolvidas

Antes de encerrar:• Certifique-se de que todas as pendências / ações

necessárias tem alguém responsável e com data definida para a resolução

Solicitação de Mudança Checklist

1. Tipo de mudança 2. Descrição da mudança (de/para)3. Justificativa para mudança4. Impactos previstos em:

– custo- prazo- escopo- qualidade– satisfação do usuário- outros

5. Quem solicita6. Quem aprova


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Plano de Gerenciamento de Escopo

• O Plano de Gerenciamento de Escopo descreve – como Escopo do Projeto será gerenciado – Como as alterações do escopo serão integradas ao

projeto– Como as alterações serão classificadas

(ROLE & PLAY)

Pedido de Mudança

• Descrição da solicitação

• Análise do GP: – Análise “real” da

solicitação – precisa mesmo?

– Tempo– Custo– Impactos– Risco– Recursos necessários

Create formal change request Evaluat

e impact

Make decision

Update requirement


86

Cliente : Projeto : Código do Projeto:

Pedido Número: Data: / / Dados da Solicitação • Descrição: • Justificativa: • Nome do Solicitante: Análise do Gerente do Projeto • Análise de outras alternativas para não precisar implementar a mudança: • Ação necessária para implementação da mudança: IMPACTOS: • Tempo Estimado: • Impacto total no cronograma em termos de data: • Custo ($) : • Riscos: • RH: • Qualidade:

Gerente do Projeto – Nome: Assinatura: Data: / / C.C.B. – Nomes: Assinaturas: Data: / / __ Aprovado __ Rejeitado

Detalhamento Execução Verificação Documentação Total (dias/horas)

ANEXO Declaração do Escopo Preliminar exemplo* (parte 1)

• Objetivo do negócio: Criar e lançar um filme em Julho de 2008, com um orçamento de R$ 35M.

• Objetivo do projeto: Completar, editar e lançar um filme.• Work Packages:

– Arranjos de pré- produção: criar um plano para execução da pré- produção. Este plano deverá ser aprovado pelo diretor e pelo produtor. O trabalho de pré-produção será completado, incluindo as assinaturas de contrato; finalização do script e contratação da equipe de produção.

* Adaptado de Project Management Manual, HBS, 03/26/2002


87

• Deliverables: – Primeira edição do filme: será realizada a primeira produção do

filme, incluindo a filmagem em estúdio e nas locações e a edição inicial. O diretor e o produtor deverão fazer a aprovação.

– Edição final do filme: inclui as refilmagens caso necessário; a edição de som; a correção de cores e teste com audiência. O diretor e o produtor aprovam a edição final.

– Lançamento piloto do filme: para um grupo seleto de cinemas. O lançamento deverá incluir 500 cópias, propaganda e agendamento dos atores em programas de TV. Dependendo da audiência, um lançamento de dimensões maiores seráplanejado.

Declaração do Escopo Preliminar exemplo* (parte 2)

31/10/2007Lançamento piloto

31/07/2007Edição final

30/04/2007Primeira edição

10/01/2007Plano finalizado de pré- produção

DatasMilestones



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• Time de projeto– Clark Kent Gerente de Projeto– Bruce Wayne Diretor– Selena Kyle Gerente de pré- produção– Dick Tracy Gerente de Produção

• SPONSOR: – ERIKA KANE Produtora


• Documentação– As documentações serão mantidas na locação de Clark Kent.

Será feito o back-up a cada duas semanas, e uma cópia do arquivo completo será mantida na Vue Studio.

• Questões relevantes/ Mudanças– Todas as questões relevantes e mudanças de planejamento

serão documentadas e revisadas a cada semana.

• Reuniões– Serão toda segunda-feira pela manhã para rever o status do

projeto e identificação de novas atividades.



89

• Restrições– A pré-produção não inclui:

• Assinatura de contrato dos atores extras.• A redação do script final.• A filmagem de cenas adicionais.• Correção de cores.• Promoção e propaganda do filme.


Anexo Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

Estruturas de time e funções


90

Composição Core Team

Executivo principal

Operações Marketing Finanças

xx

xx

xx

xx

xx

xx

Core team Core team Core team

Líder de Projeto

Composição Time Satélite

Executivo principal

Operações Marketing Finanças

xx

satélite

xx

xx

xx

satélite

Core team Core team Core team

Líder de Projeto


91

Composição e Tarefas dos Participantes• Líder do projeto: líder do trabalho do dia a dia.• Core team: 5-12 pessoas. Em pequenos times, o core team é o time

do projeto.• Time Satélite: é um time de uma mesma área, grupo ou disciplina,

que é liderado pelo participante que representa a área no core team.• Sponsor ou Patrocinador: pessoa ou grupo que fornece recursos

financeiros ou em espécie para o projeto.*

* Baseado no PMBOK 3rd. ed

• Líder do projeto é responsável por:– Elaborar um projeto com metas claras e com um planejamento.– Desenvolver o time.– Comunicar-se efetivamente com a gerência senior,

stakeholders.– Cumprir os prazos.– Manter todos os participantes informados.– Identificar quando o refazer o planejamento.– Identificar as competências técnicas necessárias no time.– Desenvolver e manter o orçamento do projeto, ou delegar e

monitorar.

Responsabilidades e Atividades do Líderdo Projeto (1)


92

• Um líder de projeto pode empregar até 90% do seu tempo em comunicação:– Orientação da execução do projeto.

• Decisões.• Autorizações de trabalho.• Direção de atividades.• Negociação.• Produção de informações.

– Comparecimento a reuniões.– Gestão geral do projeto.– Identificar as competências necessárias.– Identificar e solucionar problemas.– Gestão de registros.

• Atas, memos, relatórios, especificações, contratos, etc.

Responsabilidades e Atividades do Líderdo Projeto (2)

Responsabilidades e Atividades dos Participantes

• Participantes do time (core ou satélite).– Entregar a parte que lhe foi confiada, na qualidade e no tempo

certo.– Fornecer o conhecimento técnico requerido.– Participar do planejamento do projeto.– Manter o líder do projeto, líder do time satélite e o gerente de

linha informado.


93

• Sponsor ou Patrocinador é responsável por:– Fornecer uma direção para o time.– Manter o time focado nos assuntos relevantes ao negócio.– Resolver questões de recursos e prioridades.– Providenciar a abordagem estratégica e de contexto para o projeto.– Revisar o progresso do projeto através do acompanhamento dos

milestones.– Guiar a gerência sênior para decidir rapidamente sobre as decisões

go/no go do projeto.– Auxiliar o líder a resolver questões das dinâmicas pessoais no time.

Responsabilidades e Atividades dos Participantes

Obrigada!

[email protected]


94

Parte 2

FAZER


95

O Valor da Inteligência Emocional no Gerenciamento de Projetos

Damaris Camargo

Resumo:

Este artigo compartilha muitas idéias pessoais, filosofias e uma análise baseada no conceito de inteligência emocional no processo de Gerenciamento de Projetos.

Palavras-chave: Inteligência Emocional. Gerenciamento de Projetos.

1. Introdução

O tema Inteligência Emocional cada vez mais ganha corpo no processo de Gestão de Projetos, principalmente porque projetos são desenvolvidos por equipes. O Gerente de Projetos deve ter um papel integrador e empreendedor e possuir a liderança, capaz de gerar relacionamentos à base de confiança, compromisso, lealdade, responsabilidade e transparência. Segundo Robert Cooper e Ayman Sawaf, autores do livro Inteligência Emocional na Empresa, “A inteligência emocional requer que aprendamos a reconhecer e valorizar os sentimentos – em nós mesmos e nos outros – e que reajamos apropriadamente a eles, aplicando eficazmente a informação e a energia das emoções em nossa vida”.

2. O que é Gerenciamento de Projetos?

Acredito que todos já testemunharam situações como esta: uma vez comunicada a tarefa, a equipe parte para a execução do projeto e ocupa-se da criação do produto ou serviço solicitado, sem dar muita atenção ao processo de planejamento. Tenho certeza de que você já ouviu colegas dizendo “Por que desperdiçar um tempo valioso?” ou “Para que planejar em vez de colocar a mão na massa?”. O andamento do projeto dificilmente é avaliado em termos das solicitações do cliente – cujas expectativas, no fim das contas, acabam não sendo atendidas pelo produto ou serviço final. É uma experiência frustrante para os envolvidos no projeto. Infelizmente, inúmeros projetos seguem essa trajetória deficiente. O gerenciamento de projetos abrange uma série de ferramentas e técnicas, utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades dos projetos. Os gerentes de projetos são os responsáveis pela administração dos processos envolvidos e pela aplicação das ferramentas e técnicas necessárias ao cumprimento das atividades do projeto. Há muitas vantagens em organizar projetos e equipes conforme os processos de gerenciamento endossados pelo PMI (Project Management Institute).

3. O Gerente de Projetos através de uma comunicação onipresente

Segundo o dicionário Aurélio, o termo “onipresente” é “presente em toda parte”. A palavra onipresente relaciona-se a todo o momento com administração de projetos. Isto significa que o Gerente de Projetos não precisa estar em todos os lugares sempre, até mesmo porque seria humanamente impossível, mas ele tem que manter uma presença ao longo do projeto atento a tudo o que ocorre, sendo capaz de


96

informar as decisões que afetam os envolvidos no projeto. O Gerente de Projeto é a cola que mantém todos os elementos do projeto integrados. Sem essa integração, todo o andamento do projeto fica comprometido. Jonh P. Kotter, professor da Harvard Business School, cita que é impossível calcular o número de boas idéias que são abandonadas todos os dias em conseqüência da dificuldade de administrar relacionamentos. O Gerente de Projetos tem a responsabilidade de assegurar que as informações sejam explícitas, claras e completas, de modo que os seus interlocutores não tenham dificuldades para entender as mensagens transmitidas. Após a divulgação das informações, passa a ser responsabilidade do receptor certificar-se de que realmente as entendeu.

“Ouça qualquer um que tenha uma idéia original. Encoraje-o; não o critique. Deixe as pessoas continuarem suas idéias”.

William McKnight (Gerente Geral da 3M Company,1914-1955).

4. A liderança no Desenvolvimento da Equipe do Projeto

O desenvolvimento da Equipe, segundo o “PMBOK Guide” (Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), implica criar um ambiente franco e estimulante para que os envolvidos contribuam e, transformem a equipe num grupo coordenado, funcional e eficiente. Se houver mais de uma pessoa trabalhando no projeto, você tem uma equipe – e, sendo assim, dispõe de um vasto mosaico de personalidades, competências, necessidades e problemas.

Em quase todo o relacionamento, tanto no trabalho como fora dele, o processo de dar e receber exerce um papel importante na influência. Segundo os professores de administração Richard C. Huseman e Jonh D. HatField, quando as pessoas sentem que dão mais do que recebem em um relacionamento elas se sentem angustiadas, e quando isso ocorre compromete o andamento do projeto. O Gerente de Projetos deve tomar medidas eficazes para restaurar o equilíbrio. Os profissionais e funcionários têm tanto a responsabilidade de ajudar o chefe a se tornar um bom líder, quanto este tem de ajudá-los a se sentirem tratados com justiça, valorizados e bem sucedidos. John Kao, da Harvard Business School afirma que a “tarefa do líder é criar uma atmosfera que transforme o antagonismo em energia criativa”.

Segundo, Albert Einstein, “O ser humano é parte de tudo aquilo que é denominado “universo”. Ele vivencia a si próprio, seus pensamentos e sentimentos como algo separado do resto – uma espécie de ilusão de ótica de sua consciência. Essa ilusão constitui um tipo de prisão para nós, que nos restringe aos nossos próprios desejos e à afeição por umas poucas pessoas mais próximas de nós. Nossa tarefa deve ser a de nos libertarmos dessa prisão, ampliando nosso círculo de compaixão até abranger todas as criaturas vivas e a natureza em seu esplendor”.

Domínios da Inteligência Emocional , segundo os princípios de Sternberg e Salovey

• Conhecer as próprias emoções: Reconhecer um sentimento quando ocorre. A capacidade de controlar sentimentos a cada momento é crucial para o discernimento emocional e a auto-compreensão. Pessoas de maior certeza sobre os próprios sentimentos são os melhores pilotos de suas vidas.

• Lidar com emoções: Manejar os sentimentos para que sejam apropriados. Esta aptidão é desenvolvida na autoconsciência. Pessoas que dominam as emoções se recuperam com mais rapidez dos reveses e perturbações da vida.


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• Motivar-se: É essencial pôr as emoções a serviço de uma meta. A capacidade de auto-motivação permite excepcionais desempenhos. Pessoas com essa capacidade são mais produtivas e eficazes.

• Reconhecer emoções nos outros: É a empatia. Pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que indicam de que os outros precisam ou o que querem.

• Lidar com relacionamentos: É a aptidão de lidar com as emoções dos outros reforçando a popularidade, a liderança e o relacionamento interpessoal.

"Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou eu apenas quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo enorme de pessoas.” (Ayrton Senna) .

5. Conclusão

“Ninguém pode fazê-lo sentir-se inferior sem seu consentimento” (Eleanor Roosevelt)

Projetos significam pressão, todo mundo que trabalha com projetos sabe, por isso é fundamental que o Gerente de Projetos tenha habilidade de orientar pessoas. É natural que cada Gerente de projetos tenha o seu próprio estilo, e esse modo de expressar suas características como “orientador” faz com que a “Arte de Administrar Projetos” desenvolva um processo de melhoria contínua no produto / serviço final. Por fim, o profissional de Gerenciamento de Projetos deve aprimorar gradativamente as suas habilidades emocionais para sintonizar com os sentimentos daqueles com que interage nos seus relacionamentos; lidar com as discordâncias; compartilhar seus projetos com todos os níveis da organização; assumir riscos e iniciativas; ser auto-motivado, procurando irradiar este comportamento nas equipes de trabalho. Stephen R. Covey, em seu livro Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes, diz que há um espaço entre o que acontece com você e sua reação ao que acontece com você. Neste espaço está sua capacidade em escolher as melhores respostas e definir seu destino.

6. Referências

COOPER, Robert K (1997) Inteligência Emocional na Empresa. Rio de Janeiro:Campus.

CAMPUS, Vicente Falconi ( 1995) O Valor dos Recursos Humanos na era do Conhecimento. Belo Horizonte:Fundação Cristiano Ottoni.

KERZNER, H. (2001) Project Management – A Systems Approach to Planning,Scheduling, and Controlling. Nova York: John Wiley & Sons.

KERZNER, H. (2002) Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre:Bookman.

LITKE, H.D. (1995) Projekt-management: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. München und Wien: Carl Hansen.

PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2004) A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBok). Maryland: Project Management Institute Inc.


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On Managing Project Managers HBSWK Pub. Date: Jun 4, 2001

Throw out the Gantt charts. The task of managing project managers involves much more than time lines and a deliverables schedule. Here are the tools you'll need to instill professional management discipline in your company.

What You Can Learn from Professional Project Managers

Companies that manage large capital projects or a multitude of simultaneous projects—manufacturing, engineering, and construction firms—have long recognized the need for expertise in the techniques of planning, scheduling, and controlling work. But over the past decade, non-project-driven firms—especially those that see themselves as selling solutions rather than products to their customers—have gotten religion, too. As a result, project management has become increasingly important—and complex. Today, notes Harold Kerzner in Project Management, it’s a professional discipline in its own right, integrating the tools of planning and scheduling with four other methodologies:

• total quality management, ensuring that the end result meets the customer’s expectations;

• concurrent engineering,"performing work in parallel rather than in series in order to compress the schedule without incurring serious risks";

• scope change control,"controlling the configuration of the end result" such that value is added; and

• risk management, quantifying and "responding to the risks of [a] project without any material impact on the project’s objectives."

Even if you’re not a certified project manager, you can still benefit from the professionalization of the field. The following advice will prove useful whether you’re overseeing project managers or managing a project yourself.

When choosing project managers, emphasize people skills and business acumen over technical prowess. Kerzner, a professor of systems management at Baldwin-Wallace College in Berea, Ohio, and president of Project Management Associates, a consulting and training organization, suggests that you begin by looking within your firm. Seek out line managers with the people skills necessary for creating partnerships with other individuals and groups whose cooperation will be critical to the project’s success. Deep expertise in the skills of project management can sometimes be a detriment, he adds. A manager "should not come to the project with preset views other than the mission before him or her."

Dan Gontcharenko, director of marketing for Finance Resources FCU (Johnson & Johnson’s federal credit union, located in Bridgewater, N.J.), concurs: "There are software packages you can purchase that will support your project-management efforts." An understanding of the business case behind the project is far more important, because that’s what enables a manager to decide how to tailor the project-management methodologies to fit the project’s purpose. Bill Marshall, a global project "prime" (manager) at the telecommunications-solution company Nortel Networks says his firm uses three


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different process engines depending on whether the product being produced is intended for outside sales, infrastructure, or R&D.

Create project charters for the managers you’ve chosen. A charter is a written document that "describes the business or strategic goal that the project was undertaken to address," says James Taylor, a technical curriculum consultant for the project-management training firm ESI (Arlington, Va.) and author of The Project Management Workshop. If the organization "manages by project," the charter should also "assign a priority to the project relative to the other projects in the organization." Difficult as this may be, it "makes it easier for a project manager to negotiate for critical resources."

Set up a project office to coordinate all the projects you’re sponsoring. Line managers who periodically head up projects aren’t likely to remember all the valuable lessons learned from prior assignments. So mistakes get repeated and the cost of rework adds up. Firms such as Morgan Stanley Dean Witter have found that a project office helps minimize this risk, says Kerzner. A project office serves as a centralized repository—benchmarking internal and external project-management efforts and communicating best practices to the other project teams. In addition to providing administrative support, says J. Davidson Frame, dean of academic affairs at the University of Management & Technology (Arlington, Va.) and author of Building Project Management Competence, it also helps you develop and maintain standards for the use of scheduling, database, spreadsheet, and graphics software.

When assigned a project to manage, question the assumptions handed down to you. Too often, managers placed in charge of projects will accept senior executives’ expectations without vetting the assumptions. Thorough due diligence, says Saralee Newell, a project-management specialist for BrightStar Information Technology Group (Pleasanton, Calif.) should include:

• a Gantt chart showing how different tasks will occur over time,

• a network diagram such as a PERT/CPM (Performance Evaluation and Review Technique/Critical Path Method) showing which activities must be completed before others can get under way, and

• an earned-value chart that measures the percentage of work actually performed against the budget for work scheduled to be completed by a given date. "Sometimes," says Mike Newell, vice president of PSM Consulting Services (Slidell, La.) "a team will look good in terms of milestones met—it will be ahead of schedule—but it might have spent more to get there. The earned-value chart will show that."

Be sure to pack your political skills. You’ll need them if the due diligence described above leads you to conclude that the upper echelon’s expectations are unrealistic. Granted, your ultimate success depends on your work with the front lines, acknowledges Bob Smith, president of McFadden Communications, a consulting firm in West Trenton, N.J. But you won’t win front-line employees’ cooperation "until you have the trust and support of someone from senior management. Those who will have to provide sweat capital are cautious unless you can show them the return on investment, which often takes the form of a senior executive extolling the benefits of the project." Translation: it’s up to you to win over at least one upper-level champion for your project—without agreeing to impossible time or budget constraints.

Create a scope document. If your project sponsor hasn’t given you a project charter, a scope document helps clarify the mission. If you have a charter, the scope document provides a forum for addressing any disagreements among stakeholders concerning accountability and deliverables, says Saralee Newell.


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When Gontcharenko was associated with a commercial bank earlier in his career, he was given an unrealistic deadline for developing a new product. "They gave me a project with an impossible deadline," he recalls. "I went back to them with a timeline that my team and I were more comfortable with. They may have had to wait longer than they expected, but they got the finished project on the date we promised."

Typically, Newell continues, a scope document includes a workflow diagram that identifies each step needed to achieve the outcome and a cost-benefit analysis that compares the benefits of the proposed project against the estimated costs.

Develop a robust stakeholder communication system. Stakeholders include not only functional managers who lend you their staff, but also anyone else who stands to benefit from the project. Paying attention to stakeholders’ concerns can make the difference in your project’s finishing on time and under budget. Be forewarned: this work often amounts to "a project within a project," says Taylor. "After you’ve assessed the various stakeholders’ attitudes toward the project, identify strategies for turning those who are opposed or indifferent into enthusiastic supporters."

Business today is all about completing projects faster, cheaper, and better. You may not need a certificate in project-management skills to carry out your responsibilities, but the maturation of the field can only help you work more efficiently.

Reprinted from "What You Can Learn from Professional Project Managers" with permission from Harvard Management Update, February 2001.

http://hbswk.hbs.edu/item.jhtml?id=2284&t=leadership em 27 de abril de 200


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Parte 3

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Bibliografia

• CLELAND, David L. and William R. King. Project Management Handbook. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983.

• Harvard Business School. Project management manual. Boston: HBSP, 2002.

• KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 7th ed. US: John Wiley & Sons, 2001.

• Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge v.1.3. Newton Square: PMI Global Operations Center, 2004.

• Project Management Institute. Project Management Institute practice standard for work breakdown structures. Newton Square: PMI Global Operations Center, 2004.

Sites

• www.pmi.org

• http://appel.nasa.gov/

• http://hbswk.hbs.edu/reg/newsletter_sub.jhtml


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