ESTILOS DE LIDERAZGO.

2.1.- Concepto de liderazgo.

2.2.- Estilos de liderazgo.2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo.2.2.2.- Teoría conductista.

- Teoría clásica del liderazgo.- Rejilla de dirección.

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo- Tannenbaum.-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .

2.2.4.- Liderazgo Transformacional

2.3.- Autoliderazgo.

Concepto de liderazgo

.- Liderazgo como clave para alcanzar el éxito.

.- Búsqueda de calidad total supone mejora en estilos de liderazgo.

.- Influencia social ejercida por una persona sobre otras en el seno de la organización.

.- Autoliderazgo.

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Rasgos FísicosRasgos IntelectualesRasgos SocialesRasgos relacionados con la tarea..

➥Hoy en día: ➥Liderazgo femenino➥liderazgo transformacional y carismático➥modelos de liderazgo específicos para cada empresa (ASLE)

Teoría de los rasgos del liderazgo2.2.- Estilos de liderazgo

2.2.3- Teoría conductista

- Teoría clásica del liderazgo.- Rejilla de dirección.

➥Estudia lo que el líder HACE(Comportamiento)➥El liderazgo efectivo se puede APRENDER

(desarrollo de habilidades y conductas)

Liderazgo autocrático•Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...) •Es dogmático y espera obediencia. •Centraliza su autoridad.•Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados.•Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.Liderazgo democrático.•Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones•Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo.Liderazgo Liberal o “laissez-faire”•Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo, el líder no interviene.

Críticas.- Comportamiento infantil diferente al adulto

.- Diferencia tareas escolares y labores de fábrica

.- Corto periodo de estudio

.- No se utilizan incentivos salariales

.- Defensa del estilo democrático

.- Misumi: Democrático para tareas sencillas

.- Meade: Estudio en la India

.- Stogdill y Conns: Consideración/ Iniciación a la estructura

La Rejilla de dirección

(Robert R. Blake y Anne Adams McCanse)

Instrumento para la valoración y el desarrollo de la conducta del líder

Matriz de dos dimensiones:

•Orientación a la tarea (la preocupación por la producción, por estructurar el contexto en el que trabaja el empleado),

•Orientación a las personas.

Preocupación por las personas

Preocupación por la producción

987654321

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9.9

5.5

1.9

1.1 9.1

Administraciónempobrecida

1.1Administración campestre”.

Bienestar del resto de los miembros del grupo.

1.9

Estilo tareas.

Realización de la tarea y los resultados obtenidos.

9.1Estilo de equipos.

.- Máxima dedicación posible..- Combinación necesidades de producción y empleados

.- Relación confianza y respeto

POSIBILIDAD DE APRENDER

9.9

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.

➥No existe ningún estilo mejor

➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a

distintas circunstancias (enfoque situacional).

- Tannenbaum

- Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y

Blanchard .

- Modelo de Contingencias de Fiedler

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.➥No existe ningún estilo mejor

➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circustancias (enfoque situacional).

- Tannenbaum-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey yBlanchard .

-Fiedler

EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR

AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFELIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS

EL ADMINISTRADOR

TOMA LA DECISION Y LA

COMUNICA

EL ADMINISTRADOR

VENDE SU DECISION

EL ADMINISTRADOR

PRESENTA SU IDEA Y ABRE UNA

DISCUSION

EL ADMINISTRADOR

PRESENTA UNA DECISION SUJETA A MODIFICACION

EL ADMINISTRADOR

PRESENTA EL PROBLEMA,

RECIBE SUGERENCIAS, Y

TOMA SU DECISION

EL ADMINISTRADOR DEFINE LOS LIMITES Y

PIDE AL GRUPO QUE TOME UNA DECISION

EL ADMINISTRADOR PERMITE QUE LOS

SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO

DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL

SUPERIOR

LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD HACIA LOS SUBORDINADOS

“Continuo” de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958)

Fuerzas del subordinadoNecesidad de independencia

Asunción de responsabilidadTolerancia a la ambigüedadInterés por el problemaIdentificación con los objetivos de la organizaciónConocimiento y experiencia del problemaExperiencia anterior respecto a la participación

Fuerzas del directorSu sistema de valores

Confianza en los subordinadosInclinaciones

Tolerancia a la ambigüedad

Fuerzas de la situaciónTipo de organizaciónEficacia grupalEl problemaEl tiempo

Modelo de Contingencias de Fiedler (1974)

Orientación hacia el empleado o hacia la tarea.

.Identificación del estilo de liderazgo a través de la escala CMA (Compañero Menos Apreciado por el líder).

Estilo de liderazgo depende del control de la situación. Este control está determinado por tres factores:

La relación del líder con sus subordinadosLa estructura del trabajoLa posición de poder del líder

a) La relación del líder con sus subordinados:El grado de aceptación del líder por parte de los

integrantes del grupo.Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo.

Componente más importante del control de la situación

b) La estructura del trabajo:Grado de especificidad de la tarea

c) La posición de poder del líder:Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del

propio cargo.Grado de poder del líder para recompensar o

castigar ( obtener la obediencia de los empleados).

Estructura tareas

Relaciones Líder-miembros

Débil FuerteFuerteFuerte

MalasMalasMalasBuenasBuenas Buenas87654

No Estructu.

Alta

Baja

CMA

Los líderes motivados por las relaciones actúan mejor

Los líderes motivados por las tareas actúan mejor

Estructuadas Estructuadas No Estructu.

321Buenas Malas

Fuerte Débil Débil Débil

T T T R R R R T

Posición de poder de líder

Respaldo a la teoría

• Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.

• Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.

Problemas: • Validez de la escala de CMA• Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes.

Comportamiento del líder - Situación del personal- Tarea - Organización

Modelo de

liderazgo

situacional de

Hersey y

Blanchard.

CONDUCTA DIRECTIVA

CO

ND

UC

TA

DE

APO

YO Fuerte acento

en la relación

Fuerte acento en la tarea

Fuerte acento en la relación

Poco acento en la tarea

Poco acento en la tarea

Poco acento en la relación

Fuerte acento en la tarea

Poco acento en la relación

Grado de madurez del subordinadoM4 M3 M2 M1

Rel

ació

n

Tarea

Participativo Persuasivo

Instructor

Delegador

Nivel de madurez de los

subordinadosCombinación entre la capacidad para realizar una tarea (competencia técnica)y el grado de motivación, interés o voluntad a nivel individual para lograrla (madurez psicológica)

Liderazgo transformacional

• Burns (1978)• Bass (1985): ¿Cómo se mide si un líder es transformacional?

–Ánalizando los efectos sobre los seguidores.

• Comportamientos de un líder transformacional:– Visión de la empresa– Estímulo para utilizar perspectivas

Años 80: ¿Cómo transforman los líderes las organizaciones

Herramientas: Las 4I´s• Estimulación intelectual :

– Creatividad en resolución de problemas

• Consideración individualizada

• Motivación Inspiracional:

– Altas expectativas, entusiasmo sobre los proyectos

• Influencia idealizada.

– Ejemplo de los colaboradores

Autoliderazgo (superliderazgo)NIVEL CULTURAL

EPOCAS DE LA INDUSTRIALIZACION

NIVEL CULTURAL SUPERIORES

NIVEL CULTURAL SUBORDINADOS

DESARROLLO INDUSTRIAL TECNOCRACIA EPOCA ACTUAL

- Propiciar el autoliderazgo de los empleados

- Desencadenar las motivaciones y potencialidades

propias de cada uno.

- No se impone por poder jerárquico

- Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias

Autoliderazgo (superliderazgo)Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí

misma. (Manz y Sims, 1993)

Superliderazgo

Supuestos del autoliderazgo1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces.

2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.

3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.

4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.

5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones

Estrategias para adquirir el autoliderazgo

Estrategias centradas en la conducta

*Fijación personal de objetivos

*Empleo de indicaciones

*Ensayos

*Auto observación

*Administración de autorrecompensas

*Administración de autocastigo

*Establecer recompensas naturales en el trabajo- Sensación de competencia- Sensación de autocontrol- Sensación de propósito

*Concentrarse en las recompensas gratificantes

*Establecer modelos de pensamiento constructivo- Modificar creencias y supuestos- Imágenes mentales- Diálogos internos

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo