Estrategia Ansoff

7/27/2019 Estrategia Ansoff

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XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

ENEGEP 2004 ABEPRO 4022

Teste da hiptese de sucesso estratgico, segundo Ansoff, nas empresas

de transporte coletivo urbano da cidade de Fortaleza.

Ione Chaves (FIC) [email protected]

Paulo Csar de Sousa Batista (UECE) [email protected]

Resumo:

Este artigo tem por finalidade apresentar a explicao terica e prtica do teste da hiptese

de sucesso estratgico desenvolvido por Igor Ansoff. A abordagem conceitual inicia-se com a

definio de estratgia e suas implicaes nas organizaes, adentra para o diagnstico

estratgico sob a tica de que o mesmo representa um enfoque sistemtico de mudana nas

estratgias, encerrando-se com a apresentao do teste da hiptese de sucesso estratgico

como ferramenta de verificao do alinhamento estratgico das organizaes. A aplicao do

teste ocorreu nas pequenas e mdias empresas de transporte coletivo urbano da cidade de

Fortaleza apontando um no alinhamento inferior a um, o que significa que essas

organizaes esto desenvolvendo suas estratgias sob a perspectiva alm do nvel de

turbulncia ambiental em que se encontram. Percebe-se que o teste da hiptese de sucesso

estratgico uma ferramenta til ao processo do diagnstico estratgico, como tambm, que

sua aplicao possvel em organizaes de servio.

Palavras Chave: Sucesso estratgico, Teste da hiptese de Ansoff, Transporte urbano.

1. IntroduoEm decorrncia das mudanas sociais e polticas, da proliferao de tecnologias e de

produtos, ocorridas principalmente nas ltimas trs dcadas, a turbulncia do ambiente ps-industrial tem se configurado numa escala ascendente de complexidade. Segundo Ansoff(1993), a velocidade com que novos produtos ou servios ingressam no mercado temacelerado o processo de mudana dentro das organizaes. Tal processo provoca, dentreoutras conseqncias, a dificuldade de antecipar a mudana para planejar com antecednciauma resposta oportuna, a necessidade de maior velocidade na implantao da resposta e anecessidade de flexibilidade em apresentar resposta oportuna diante do inesperado.Diante da crescente turbulncia ambiental em termos de imprevisibilidade e complexidade,cada empresa precisa diagnosticar sua configurao prpria de desafios, ameaas eoportunidades futuros, como tambm, projetar e implantar sua prpria resposta a essesdesafios.

Ansoff desenvolveu a hiptese de sucesso estratgico, considerando que existe o conflitoentre a complexidade ambiental e a racionalidade limitada do homem. O teste da hiptese desucesso estratgico de Ansoff, como verso resumida do diagnstico estratgico, pode auxiliaras empresas a avaliarem se as suas estratgias e objetivos esto alinhados com o ambiente emque se encontram inseridas. Permite ainda verificar se o foco de ateno destas correspondeaos objetivos e ao ambiente que as envolvem.Este artigo objetiva apresentar uma aplicao emprica do teste da hiptese de sucessoestratgico nas pequenas e mdias empresas de transporte coletivo urbano da cidade deFortaleza. O trabalho ainda traz uma apreciao terica sobre a natureza e importncia dahiptese de Ansoff e demonstra que essa tecnologia est disponvel para o segmento das

pequenas e mdias empresas do setor de servios.
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2. EstratgiaFahey e Randall (1999) apontam a estratgia como a interface entre a empresa e o seuambiente de mercado, estando na dependncia das condies internas e ambientais. ummeio que a organizao dispe para antecipar e/ou criar mudanas ambientais. "A intenoestratgica ou a viso de mercado fora da realidade ambiental ou incompatvel com os

recursos ou capacidade organizacional, apenas redundaro em sonhos estilhaados, emintensa frustrao e em enorme ansiedade." Fahey e Randall (1999 : 37).A estratgia, segundo Ansoff (1977), se caracteriza por estipular a direo geral para ocrescimento e o desenvolvimento da organizao. Deve ser aplicada para gerar novos

projetos estratgicos nas reas escolhidas como foco estratgico da organizao e paraeliminar aquele que seja incompatvel com a direo proposta. O processo de formulao deestratgias, contudo, est baseado em informaes muitas vezes excessivamente agregadas,incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas.Quando h mudanas rpidas e descontnuas, tais como as descobertas tecnolgicas e oafluxo de novos concorrentes, ou quando a sociedade impe novas exigncias organizao,surge a necessidade de formular uma nova estratgia ou reformular a vigente, considerando a

importncia desta como ferramenta de orientao da dinmica organizacional, explica Ansoff(1990).Hamel (2001) afirma que o mundo est no incio da era da revoluo, onde a mudana descontnua, abrupta e indcil. No apenas os ciclos de vida dos produtos esto encolhendo,como os ciclos de vida das estratgias esto cada vez mais curtos. O ritmo quase entorpecenteda mudana impe a certeza de que qualquer conceito empresarial, no importando quo

brilhante seja, rapidamente perder sua eficincia econmica, afirma Hamel (2001).As empresas devem ser capazes de reinventar sua estratgia, a qual se encontra no mago dainovao do conceito empresarial, definido por Hamel (2001) como a capacidade dereconceber os modelos empresariais existentes que criem um novo valor para os clientes,desequilibrem os concorrentes e produzam uma nova riqueza.

3. Diagnstico EstratgicoAnsoff e McDonnell (1993) consideram o diagnstico estratgico como um enfoquesistemtico determinao das mudanas a serem feitas na estratgia e nas potencialidadesinternas, para garantir xito em seu ambiente futuro. O sucesso estratgico tem por hipteseque o desempenho da empresa otimizado quando so satisfeitas as seguintes condies:1. A agressividade do comportamento estratgico da empresa equipara-se turbulncia do ambiente.2. A capacidade de reao da potencialidade da empresa equipara-se agressividade de sua estratgia.3.Os componentes da potencialidade da empresa apiam-se mutuamente. (Ansoff eMcDonnell,1993:55).A turbulncia ambiental uma medida composta da variabilidade e da previsibilidade do

ambiente da organizao. A variabilidade se caracteriza pela novidade relativa aos desafiosenfrentados pela empresa no ambiente e pela complexidade do ambiente desta. Aprevisibilidade trata da relao entre a velocidade com a qual os desafios evoluem noambiente e a velocidade de reao da empresa, ou seja, a rapidez da mudana. Alista dosatributos que Ansoff e McDonnell (1993) consideram para o diagnstico do nvel esperado deturbulncia contempla: diferenciao da estratgia de marketing, freqncia de novasestratgias de marketing, presso dos clientes, demanda/capacidade da indstria, presso dogoverno, presso dos ecologistas, diferenciao dos produtos, freqncia de novos produtosna indstria, ciclos da vida de produtos, velocidade de alterao de tecnologia, diversidade detecnologias concorrentes, fatores crticos de sucesso para inovao e fatores crticos desucesso em marketing.


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A agressividade estratgica descrita por Ansoff e McDonnell (1993) como referente ao graude descontinuidade da preferncia pelos produtos ou servios, da natureza dos ambientes decompetio e das estratgias de marketing da empresa, alm da oportunidade de reao daempresa, como por exemplo, na introduo de novos produtos ou servios. A capacidade dereao da potencialidade da empresa diz respeito motivao da empresa, isto , se seu

empenho est voltado para a eficincia, para o mercado, ou para o ambiente. Ansoff eMcDonnell (1993) explicitam, por exemplo, que uma empresa motivada pelo ambiente totalmente dedicada criatividade, sem apego ao xito de estratgias do passado, enquantoque a empresa motivada pela eficincia dar nfase produo. A empresa motivada pelomercado, por sua vez, volta sua ateno ao atendimento do cliente.Lidando com essas dimenses, o diagnstico estratgico determina se uma organizao

precisa alterar seu comportamento para obter sucesso no ambiente futuro, devendo, segundoAnsoff e McDonnell (1993), compreender sete etapas:1) Segmentar o ambiente em reas estratgicas distintas de negcio que sejam propensas a

estar em nveis diferentes de turbulncia;2) Escolher o horizonte de tempo necessrio para desenvolver uma nova gerao de produtos

ou servios, horizonte este que pode variar de uma rea estratgica para outra;3) Identificar o nvel futuro de turbulncia para cada rea de negcio;4) Determinar o nvel presente de turbulncia para cada rea de negcio;5) Identificar a agressividade estratgica e a capacidade de reao da potencialidade da

empresa;6) Identificar os nveis atuais de agressividade e capacidade de reao da potencialidade da

empresa,7) Construir os perfis presente e futuro de turbulncia, da agressividade e da capacidade de

reao da empresa.A seguir so demonstradas a escala de turbulncia ambiental e a correspondncia entreagressividade, capacidade de reao e turbulncia, como ferramentas aplicveis aodiagnstico estratgico, segundo Ansoff e McDonnell (1993).

TurbulnciaAmbiental

Repetitiva Emexpanso

Emmudana

Descontnua Surpreendente

Complexidade Econmicanacional

+ Tecnolgicaregional

+ Sciopolticamundial

Familiaridadedos eventos

Familiares Extrapolveis Familiares edescontnuos

Novos edescontnuos

Rapidez damudana

Mais lentado que areao

Comparvel reao

Mais rpida do que areao

Visibilidadedo futuro

Repetitivo Previsvel Predizvel Parcialmentepredizvel

Surpresasimprevisveis

Nvel deTurbulncia 1 2 3 4 5

FIGURA 01 - Escala de turbulncia ambientalFONTE ANSOFF (1993:56)

Ansoff e McDonnell (1993) apresentam em escala de 1 a 5, o nvel de turbulncia esperado noambiente nos anos seguintes, que varia de repetitiva a surpreendente. O significado dessesnveis apresentado na Figura 2.

variabilidade

previsibilid

ade


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Turbulnciaambiental

Repetitiva Crescente Mutvel Descontnua Inesperada

Agressividadeestratgica

Estvel

Baseada emprecedentes

Reativa

Gradativa combase na

experincia

Antecipatria

Gradativa combase na

extrapolao

Empreende-doraDescontnua combase no futuro

esperado

Criativa

Descontnua combase na

criatividadeCapacidade dereao da

potenciali-dade

De manuteno

Motivada porprecedentes

Reprime amudana

Produo

Motivada pelaeficincia

Adapta-se mudana

Marketing

Motivada pelomercado

Busca mudanaconhecida

Estratgica

Motivada peloambiente

Busca mudanasnovas

Flexvel

Procura criarambientes

Buscacriatividade

Nvel deTurbulncia 1 2 3 4 5Ambiente

FIGURA 02 - Escala de identificao de alinhamento estratgicoFONTE - Adaptado de ANSOFF e McDONNELL (1993).

Agressividade

Capacidade de reao

Nvel deTurbulncia

1 2 3 4 5

FIGURA 03 - Exemplo grfico de alinhamento estratgicoFONTE - Adaptado de ANSOFF e McDONNELL (1993).

A Figura 03 apresenta dois perfis organizacionais. O perfil atual mostra que os nveis atuaisde agressividade (2) e capacidade de reao (2,5) so inferiores ao nvel de turbulnciaambiental (3), demonstrando que a empresa no est posicionada como um dos concorrentesmais fortes. O perfil futuro o ideal, ou seja, as condies encontram-se alinhadas no mesmonvel.Este exemplo de diagnstico estratgico , segundo Ansoff e McDonnell (1993), uma versoresumida que pode ser empregada para uma identificao rpida da existncia ou no de

problema de alinhamento estratgico.Ansoff (1990) considera que a mudana e a complexidade do meio ambiente exigem, para quese realize o trabalho e para que se obtenha lucratividade, um conhecimento mais amplo doque aquele requerido pela a eficincia e a viabilidade da organizao, quando voltados para aobteno dos mesmos objetivos. Desse conhecimento, construdo um sistema que leve emconta a economia, a tecnologia e a sociedade, apto a operar em um ambiente dinmico e

complexo.A considerao da relao com o meio ambiente natural, como nova dimenso ambientalrelevante, exige o deslocamento da preocupao mxima da funo econmica para a da

Perfil atualPerfil futuro ideal


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responsabilidade social e o intercambiar dos papis econmicos e no-econmicos, comodecorrncia das crises de identidade provocadas pelos questionamentos trazidos pelasmudanas sociais. As organizaes inseridas, como subsistemas do ecossistema do planeta,induzem um processo que plasma o campo das relaes entre organizao e meio ambientenatural, criando possibilidades para uma gesto que maneje os recursos de forma produtiva,

equilibrada e sustentvel.4. Teste da Hiptese de Sucesso EstratgicoA estratgia estipula as direes gerais nas quais a posio da organizao crescer e sedesenvolver. Representa a interface entre a empresa e o seu ambiente de mercado, um meioque a organizao dispe para antecipar e/ou criar mudanas ambientais.O teste da hiptese de sucesso estratgico, verso resumida do diagnstico estratgico, utilizado na identificao rpida da existncia ou no do problema de alinhamento estratgico.Ansoff e McDonnell (1993) afirmam que o alinhamento estratgico assegura um potencial dedesempenho timo de uma empresa, medido atravs de ndices como a porcentagem dasmetas alcanadas, de contratos obtidos e do retorno sobre o investimento. O no-alinhamentoindica a necessidade de mudana no comportamento estratgico da empresa, para que no

ambiente futuro sua potencialidade possa corresponder ou superar a concorrncia.A anlise do teste feita, primeiramente, pela observao do alinhamento do trio:

turbulncia, agressividade e capacidade de reao. Depois se verificam os hiatos entre osnveis presentes e futuros de agressividade e de capacidade de reao.Ressalta-se que a hiptese do sucesso estratgico foi submetida a confirmao em sete tesesde doutorado da United States International University, em San Diego, Califrnia, nos anosde 1986 a 1989 e todas a validaram, o que dar respaldo instrumentalidade cientfica dodiagnstico para Ansoff e McDonnell (1993). O Quadro 01 apresenta as condies do teste eseus respectivos nveis.

Quadro 01

Correspondncia entre turbulncia ambiental - agressividade estratgica -capacidade de reaoNvel Turbulncia Ambiental Agressividade Estratgica Capacidade de reao

1 Repetitiva Estvel Reprime a mudana2 Crescente Reativa Adapta-se mudana3 Mutvel Antecipatria Busca mudana conhecida4 Descontnua Empreendedora Busca mudanas novas5 Inesperada Criativa Busca criatividade

FONTE: Ansoff e McDonnell (1993).

5. MetodologiaA aplicao do teste ocorreu na cidade de Fortaleza, junto s empresas de transporte coletivourbano de pequeno e mdio porte. O universo do estudo composto por 23 empresas, sendo

que todas elas foram pesquisadas. Isso significa que a investigao assumiu o carter decenso. A natureza da pesquisa descritiva, que tem por finalidade descrever aspectos de uma

populao ou analisar determinadas caractersticas ou atributos, segundo Richardson (1999).A coleta dos dados ocorreu atravs de entrevista com aplicao de formulrio (Apndice 01),contendo opes referentes posio atual da empresa e as mesmas opes para um

posicionamento futuro de cinco anos. Ressalta-se que o formulrio foi desenvolvido a partirda conceituao dada por Ansoff sobre a hiptese de sucesso estratgico. Os respondentesforam os gestores das empresas.6. ResultadosAs empresas de transporte coletivo urbano pesquisadas operam em mdia h 22 anos, estandoa mais antiga em operao h 56 anos e a mais recente h 9 meses de gesto. Dentro da

populao pesquisada, 43,48% das empresas so de mdio porte e 56,52% de pequeno porte,segundo o critrio de classificao do BNDES da receita operacional bruta anual.


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No que se refere localizao das empresas, a maioria est instalada prximo aos terminaisde integrao em que possuem o maior nmero de linhas.A vida til da frota, em mdia, de 4,24 anos, sendo que 1,6 ano /mdia tem a empresa dafrota com menor idade e 8 anos /mdia a de maior idade. No perodo da pesquisa(dezembro/2002), a frota circulante total informada pelas empresas foi de 1.676 veculos e a

frota total de 1.785.Suas diretorias so ocupadas pelos familiares dos seus proprietrios e, algumas delas,encontram-se dirigidas pela segunda gerao da famlia.O perfil atual das empresas sobre o nvel de turbulncia do ambiente, aponta que 39,13%consideram o ambiente totalmente estvel, mas, com relao sua agressividade estratgica, aexceo de uma empresa, as demais se posicionam no nvel de acompanhamento dasmudanas do mercado. Por conseguinte, sua capacidade de reao s mudanas est focadaem acompanhar a concorrncia. Outro bloco das empresas, representando 28,08% do total

pesquisado, considera o ambiente mutvel, em constante mudana, porm sua capacidade dereao, em sua maioria, est na posio de manuteno da capacidade de operao ou noaumento da eficincia da execuo do servio, embora, a agressividade estratgica esteja

voltada , em sua maioria, para atender s expectativas dos clientes.

Quadro 02Perfil Atual e Futuro das Empresas Pesquisadas (continua)

I Perfil Atual

Empresa Nvel de turbulncia Agressividade estratgica Capacidade de reao

A 2 3 2

B 3 4 4

C 3 3 2

D 1 3 2

E 1 3 3

F 2 3 4G 5 4 2

H 5 4 2

I 2 4 2

J 3 3 1

L 3 1 2

M 1 3 2

N 1 4 2

O 1 4 2

P 3 3 2

Q 5 4 2

R 1 2 2

S 3 4 3

T 2 3 4

U 1 4 2

V 1 3 2

X 2 3 2

Z 1 1 1

Mdia 2,26 3,17 2,26


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QUADRO 02Perfil Atual e Futuro das Empresas Pesquisadas (continua)

II Perfil Futuro

A 2 3 3

B 3 4 4

C 5 5 5D 2 4 3

E 5 4 4

F 1 2 3

G 5 4 2

H 5 4 2

I 2 4 3

J 1 4 2

L 3 1 2

M 1 3 2

N 2 4 3

O 2 4 2P 2 5 4

Q 2 3 4

R 5 4 4

S 3 4 3

T 2 3 4

U 4 4 4

V 1 3 2

X 3 3 2

Z 3 1 1

Mdia 2,78 3,48 2,96FONTE: Os autores

O Quadro 03 apresenta a mdia do perfil atual de alinhamento estratgico e doperfil futuro correspondentes ao setor.

Quadro 03Perfil mdio do setor

Perfil Nvel de turbulncia Agressividade estratgica Capacidade de reao

Atual 2,26 3,17 2,26Futuro 2,78 3,48 2,96

FONTE: Os autores.

Considerando a mdia obtida, observa-se que, no perfil atual, a potencialidade de reao

corresponde turbulncia do ambiente, havendo, contudo, um desajuste na dimenso ounatureza da resposta s condies ambientais. Isso significa que a intensidade da estratgia superior que seria necessria. O perfil futuro apresenta-se desalinhado, implicando emconseqncias negativas para o desempenho das empresas.

Nada obstante isso, deve-se observar que os hiatos entre as condies tanto no perfil atualcomo futuro so inferiores a 1, o que segundo Ansoff e McDonnel (1993) um indicativo dealinhamento prximo. O hiato entre o perfil atual e o futuro tambm se apresenta inferior a 1.Dessa anlise, conclui-se que as empresas, salvo algumas excees, no se encontramalinhadas estrategicamente. Todavia, em vista dos hiatos observados serem inferior a 1, esseno-alinhamento no dever trazer maiores conseqncias negativas para o desempenhodessas organizaes. O Grfico 01 exprime a situao de alinhamento estratgico mdio dos

perfis atuais e futuros das empresas pesquisadas.


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Grfico 1 Alinhamentos mdios das empresas pesquisadasFONTE Os autores

7. Concluso

A pesquisa demonstrou que as empresas de transporte coletivo urbano da cidade de Fortalezaconsideram que o ambiente, no qual esto inseridas, sofre mudanas graduais. Isso significaque o ambiente possui uma previsibilidade alta e uma variabilidade baixa, sendo, portanto, de

baixa turbulncia ambiental. Diante do nvel de turbulncia apontado, as empresas indicaramque sua capacidade de reao s mudanas est no nvel de busca pelo aumento da eficinciada execuo de sua atividade principal. Todavia, como o foco de desenvolvimento dasestratgias est no atendimento das expectativas dos clientes, este nvel desalinha-se do nvelde turbulncia e da capacidade de reao mudana, os dois pontos anteriores. Dessa forma,segundo o teste, o sucesso estratgico das empresas pesquisadas estaria comprometido, se nofosse levada em conta a recomendao de Ansoff de que no-alinhamentos inferiores a 1 sode pequena conseqncia negativa para o desempenho organizacional. Aceito essaqualificao aos resultados, eles significam que as empresas esto percebendo o seu ambientee a sua forma de agir neste ambiente ocorre de maneira relativamente consistente com odesenvolvimento de suas estratgias.A despeito desse resultado aparentemente favorvel para o setor, um teste adicional eimportante, que indicado para a continuidade da pesquisa, a anlise da rentabilidade essasempresas e a avaliao de eventuais diferenas desse indicador, entre as empresas,comparativamente a eventuais diferenas nos resultados dos testes individuais do alinhamentoestratgico proposto por Ansoff.

Referncias Bibliogrficas

ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. Trad. . Antnio Zorato Sanvicente. So Paulo:McGraw-Hill, 1977.ANSOFF, H. Igor e McDONNELL Edward J. Implantando a administrao estratgica. 2edio. Trad. Antnio Zorato Sanvicente. So Paulo: Atlas, 1993.____ e DECLERCK Roger P., HAYES Robert L. Do planejamento estratgico administrao estratgica. Trad. Carlos Roberto Vieira de Arajo. So Paulo: Atlas, 1990.FAHEY Liam e RANDALL, Robert M. MBA curso prtico: estratgia. Rio de Janeiro:Campus, 1999.HAMEL, Gary. A era da revoluo. HSM Management, p.116-126, no. 24, ano 4, 2001.RICHARDSON, Roberto Jarry, Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3 edio SoPaulo: Atlas, 1999.

SIMON, Herbert A. Administration behavior. New York: Mcmillan, 1959.

Alinhamento Estratgico

2,263,17

2,262,78

3,48

2,96

01234

Nvel deturbulncia

Agressividadeestratgica

Capacidade dereao

condies

nvei

s

AtualFuturo

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