ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES Prof. Rinaldo Moraes, Doutor. Administrador, Economista. .

ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES

Prof. Rinaldo Moraes, Doutor.Administrador, Economista. www.rinaldomoraes.com.br

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Objetivos da disciplina

Preparar o discente para formular estratégiascompetitivas para as organizações (de micro, pequeno, médio ou grande porte) visando torná-las mais sustentáveis e igualmente competitivas no mercado.

Habilitar o discente em diagnose e formulação de gestão estratégica para empresas.

Ementa da disciplina

Estratégia. Planejamento estratégico. Modelos de Plano Estratégico. A importância da visão, missão e valores. Fatores críticos de sucesso. Analise de cenários, modelo SWOT, modelo Porter. Desenvolvimento de Plano de Ação: objetivos-chave e estratégias competitivas. Processos Empresariais.

Metodologia

A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates e estudos de caso.

Avaliação: 10,0 pontos.

1. Trabalho em equipe (exercício em sala de aula) - 1,5 pontos.2. Resumo de dois artigos (a escolher) - 1,5 pontos.3. Resumo dos dois filmes (alinhados com o curso) - 1,5 pontos.4. Fichamento completo da apostila - 2,0 pontos.5. Seminários (duas pessoas via sorteio) - 3,5 pontos.

Estudo de caso 1: 3M O que se pode aprender em termos de estratégia empresarial competitiva?

Estudo de caso 2: FRONTIER AIRLINES, INC. Quais as lições da Frontier em termos de estratégia empresarial competitiva?

Estudo de caso 3: FEDEX O que podemos reter em termos de estratégia competitiva do FEDEX?

Estudo de caso 4: McDonald’s Qual a estratégia competitiva da empresa?

Estudo de caso 5: AMERICAN AIRLINES Qual a estratégia empresarial competitiva utilizada pela empresa?

Estudo de caso 6: O CASO DO PETRÓLEO Qual a estratégia empresarial competitiva do estudo de caso?

Estudos de caso (trabalho em equipe)

Filmes

1. Mestres dos mares – resumo alinhado com a estratégia empresarial.

2. O que você faria? – resumo alinhado com a estratégia empresarial.3. Fair play -

Obs: 30 linhas.

Entrega dos resumos e fichamentos: até dia 02 de julho (2011).E-mail: [email protected]

Sites interessantes...

www.fnq.org.brwww.endavor.org.brwww.cnpq.brwww.periodicos.capes.gov.brwww.bmfbovespa.com.brwww.portaldoinvestidor.gov.brwww.sebrae.org.br

Um ponto (1,0 ponto) de bônus para o discente que desenvolver uma pesquisa neles e responder as seguintes perguntas:

- Do que trata?- Qual a relevância (valor) profissional?

Seminário avaliativo

Trabalho de Imersão no pensamento estratégico a partir das dimensões do BSC.

1.Indicar uma empresa e descrever o seu negócios;2.Descrever o tamanho e o modelo de gestão conforme Mintzberg;3.Identificar suas diretrizes estratégicas (missão, visão e valores);4.Aplicar análise SWOT5.Identificar os diferenciais competitivos a partir das 5 forças de Porter;6.Alinhar a empresa aos estágios do Ciclo de Vida do produto;7.Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso - FCS;8.Identificação das atividades de valor a partir da cadeia de valor de Porter;9.Vantagem competitiva de diferenciação e custos conforme Porter;10.Alinhar a empresa aos fundamentos de excelência do FNQ;11.Aplicando o BSC - Alinhamento com as dimensões; - Definição do mapa estratégico; - Definição do painel estratégico; - Indicadores - Metas - Iniciativas

Rompendo paradigmas e fazendo uma breve reflexão?

1. O que diferencia uma gestão amadora de uma gestão estratégica?

2. O que é uma gestão estratégica? Em que se diferencia da gestão tradicional?

3. Pode existir uma gestão estratégica alinhada ao pensamento atomista ou fragmentado?

4. O que é um pensamento fragmentado na gestão empresarial?

5. Como se insere o gestor público na gestão estratégica? Qual o gestor público ideal? Quais os modelos de gestão?

6. O que vc acha da seguinte afirmativa: “somos uma terra de medíocres”. Justifique.

Vídeo sobre inteligência estratégica

- O que é mercado?

- O que é mercado oligopolista?

- O que é um mercado monopolista?

- O que é mercado de concorrência

monopolista?

- O que é mercado de concorrência perfeita?

Tipos básicos de estruturas de Tipos básicos de estruturas de mercado – locus de gestão mercado – locus de gestão

As organizações de hoje atuam num ambiente

extremamente dinâmico, complexo e

competitivo. É, portanto, fundamental que os

gestores dessas organizações saibam delinear

as estratégias mais adequadas de forma a

responderem eficazmente aos desafios que

lhes são colocados e, assim, conduzirem as

suas empresas ao sucesso.

Panorama global e brasileiro sobre Panorama global e brasileiro sobre o mercado atualo mercado atual

O que de fato está acontecendo?

• O mundo mudou muito nos últimos 20 anos...• Era das incertezas, mudanças, transformações,

complexidades...novos desafios e oportunidades.

• G-20 (ricos e emergentes) • Os BRIC’s. Brasil, gigantes entre os gigantes.

Mudanças e transformações que afetam o Brasil – inclusive a Amazônia.

• Mercado global Brasil Amazônia SUDAM

Referenciais teóricos para explicar esta nova realidade?

- Teoria das redes sociais....

- Teoria da complexidade....

- Teoria da agência...

- Teoria do Volvismo.

Plano interno (Brasil)?

Mudanças e transformações.

Crescimento da economia (PIBs acima de 4%a.a)

A nova classe C – renda de 1 a 5 mil (mais 25 milhões de pessoas).

Classes A, B e C = 114 mi de um total de 190 mi).

Evolução da Classe C no Brasil

2005 2007

Fato 1: Só é possível a qualquer empresa

atingir o sucesso se for competitiva.

E a Amazônia neste contexto?E a Amazônia neste contexto?

Fato 2: A empresa para ser competitiva, deve

ser capaz de oferecer, de forma sustentável,

mais valor aos seus clientes.

Clientes

ConcorrentesEmpresa ESTRATÉGIACapacidade Competitiva

Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo

caracterizava-se por grande estabilidade e

previsibilidade, pelo que os resultados da empresa

dependiam fundamentalmente da correta afetação dos

seus recursos e um bom controle orçamental. A

possibilidade de prever o futuro por extrapolação do

passado permitia a fixação de objectivos de longo

prazo, bem como a planificação do caminho a seguir

para os atingir sem sobressaltos.

A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a

tornar-se cada vez menos estável. Muitas empresas

começaram então a tentar perceber a dinâmica do

meio envolvente, procurando antecipar-se à sua

evolução.

Formulação da Estratégia no TempoFormulação da Estratégia no Tempo

Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto,

complexo e conflitual, a formulação da estratégia deve

basear-se cada vez mais numa crescente capacidade

de dar respostas rápidas e flexíveis perante as

mudanças que não se conseguem prever e que

acontecem quotidianamente.

A formulação da estratégia empresarial deve ser

orientada pela missão e objetivos da empresa

baseando-se numa análise cuidada do meio envolvente

e da própria empresa, a partir de uma visão

sistêmica.

Formulação da Estratégia no TempoFormulação da Estratégia no Tempo

Missão e Objetivos

da EmpresaESTRATÉGIAS

Análise à Empresa

Análise ao Meio envolvente

Teoria de base:Teoria de base:Visão sistêmica - conceitos e implicações Visão sistêmica - conceitos e implicações

Teoria de base:Teoria de base:Visão por processos - conceitos e Visão por processos - conceitos e

implicações implicações

Transformação de um conjunto de ENTRADAS (materiais, pessoas eme/ou informações) SAÍDAS adequadas (materiais, pessoas, informações e/ou serviços) ou,

Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado.

Fornecedores Processo Cliente/usuáriosEntradas, insumos, requisitos Atividades que agregam valor

(custo, qualidade, atendimento)

Saídas, produtos e serviços

Teoria de base:Teoria de base:

Visão de cenários Visão de cenários

Expectativas, riscos e incertezas.Expectativas, riscos e incertezas.

Tendências sobre o futuro no curto, médio Tendências sobre o futuro no curto, médio ou longo prazo.ou longo prazo.

Capacidade de identificar ameaças e Capacidade de identificar ameaças e oportunidades para as organizações.oportunidades para as organizações.

[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).

Qual o contexto de MINTZBERG?

- Organizações de estruturas simples.

- Organizações burocráticas e adhocráticas.

Organizações: conceitos e tipos

Organizações mecanicistas Organizações orgânicas

-Estrutura rígida de controle

-Regras e procedimentos formais

-Centralização nas decisões

-Pouca adaptabilidade às mudanças

-Estrutura flexível

-Descentralização nas decisões

-Hierarquia flexível

-Grande adaptabilidade às mud

Planejar é uma forma da organização antever e se preparar para os fatos desconhecidos e incertos – visando sobreviver e evoluir.

No atual mundo dos negócios, planejar é uma questão de sobrevivência frente a cenários de muitas incertezas, riscos, contingências, volatilidades e assimetrias.

A estratégia empresarial visa preparar a organização para este futuro tão incerto.

Estratégia empresarial

Do grego STRATEGÍA: arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posição relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

Do latim STRATEGIA: arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.

"Uma empresa sem Estratégia é como um avião voando em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível."Alvin Toffler


Planejamento estratégico:

1. É o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.

2. O planejamento estratégico é formalizado para articular políticas e estratégias organizacionais visando produzir resultados profícuos na organização e na sociedade que a cerca.

3. É um projeto organizacional global que considera os aspectos financeiros, econômicos e sociais da organização e do seu meio ambiente.

4. Está relacionado com o sucesso para as organizações privadas e com o êxito para as organizações públicas.

Plano estratégico:

- O plano estratégico é o documento onde são consolidadas todas as informações geradas no processo de planejamento.

- Um plano estratégico oferece uma visão do futuro. Independente do porte da organização, o plano estratégico indica a direção estabelecida pelo patrocinador principal. Contribui como guia ao longo da jornada.


Gestão e Gestão estratégica

Gestão: do latim gerentia, de gerere, fazer. Ato de gerir.

Gestão estratégica: é um enfoque sistemático que visa posicionar e relacionar a organização a seu ambiente de modo competitivo de tal forma que garanta seu sucesso continuado (sustentabilidade) e a coloque a salvo de eventuais surpresas.

Lema é : “Adapte-se ou morra!”


Missão, visão e valores de uma organização

- A Visão deve indicar o caminho a seguir, a direção que o negócio está se dirigindo, para que todos os que vão implementá-la saibam para onde estão indo.

Metodologia para formalização da Visão- Visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um

passatempo. Visão com ação pode mudar o mundo.

Para elaborarmos uma visão para a empresa, temos que ter respondidas as seguintes perguntas:

1. Que tipo de empresa seremos? Ou desejamos nos tornar?2. Como se afigurará a empresa, para nós e nossos clientes, quando

atingirmos a visão?3. Que queremos que falem de nós como resultado de nosso trabalho?4. Quais valores são mais importantes para nós?5. De que modo esta Visão representa os interesses de nossos clientes e os

valores que prezamos?6. Qual o papel de cada pessoa nesta Visão do futuro?

Metodologia para formação de organizações competitivas


- Missão é a razão de ser da organização, ou seja, o papel que ela desempenha na sociedade e que justifica a sua existência. É a diretriz de ordem superior que permitirá o alcance da VISÃO DE FUTURO, caracterizando o compromisso do nível estratégico da organização com a qualidade almejada.

Missão do negócioHoje ----------------------------------------------------------------- Visão de futuro

Metodologia para formalização da Missão- Para elaborarmos uma Missão para a Empresa, temos que ter respondidas

as seguintes perguntas:1. Fazer o que? Qual o negócio?2. Para quem? Quem é o cliente?3. Onde será nossa base?4. Quais nossas prioridades?5. Qual nossa estratégia de segmentação?6. Como atingiremos isto?7. Qual nosso desafio?8. Qual nosso diferencial?9. Com que finalidade estamos nesse negócio?10. Atendemos a que grupos de interesse?



- Os valores relatam o que a organização acredita e pratica. - Também são chamados de princípios da organização. - Estão relacionados com “algo atribuído” de grande estima ou valia, apreço,

consideração e respeito. - Refere-se aos preceitos de talento, coragem, intrepidez, ousadia, valentia,

ânimo, força, audácia, vigor e outras palavras correlatas.

- No planejamento estratégico os valores da organização devem ser descritos por meio de itens.

-Como exemplos parciais, podem ser citados os itens: “satisfação do cliente”; “ética e integridade nos relacionamentos”; “valorização do ser humano”; “honestidade, seriedade, simplicidade e excelência em ...”.


Objetivos estratégicos

- Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir.

- Algumas empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratégico, para depois pensar nas estratégias específicas.

- Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos, focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de determinada organização.

MetasOs Objetivos Estratégicos são desdobrados em metas que devem ser específicas e medidas por indicadores nelas expressos, devendo ter prazo e responsáveis definidos para a sua execução.

Uma meta estratégica deve ter, portanto, as seguintes características:• Ser específica;• Ser mensurável (possuir indicadores);• Possuir prazo de conclusão;• Ter um responsável definido.


Definição dos Stakeholders e suas variáveis de interesse

O que são os stakeholders? Quem são? Qual a sua relevância para os negócios e para as organizações públicas ou privadas?

1. Cliente / Variáveis de Interesse: qualidade, preço, prazo;2. Empregados (modernamente chamados de “colaboradores”) / Variáveis de

Interesse: remuneração, condições de trabalho, estabilidade;3. Fornecedores / Variáveis de Interesse: relações comerciais estáveis, éticas,

satisfatórias;4. Governo / Variáveis de Interesse: impostos, investimentos, cooperação com

as políticas econômicas;5. Comunidade / Variáveis de Interesse: zelo com o meio ambiente, geração de

empregos.

Desenvolvimento de negócios

OS FUNDAMENTOS para uma boa gestão estratégica:

1. Pensamento sistêmico nas ações de desenvolvimento2. Cultura da inovação3. Visão de futuro4. Orientação por processo5. Geração de valor6. Valorização das pessoas7. Conhecimento sobre os stakeholders8. Desenvolvimento de parcerias9. Responsabilidade social e ambiental

Modelo Porter (5 Forças Competitivas)

Análise das 5 Forças Competitivas, listando os principais impactos e influências, presentes e futuras, no ambiente competitivo, a partir da análise do modelo.

FERRAMENTAS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS COMPETITIVAS

SWOT ferramenta de estudo dos ambientes internos e externos da organização.

Ambiente Interno: pontos fracos e pontos fortes INTERNOS à org.

Ambiente externo: ameaças e oportunidades EXTERNOS à org.

Exercício:Identifique os pontos fracos e fortes, ameaças e oportunidades de uma dada

organização.

FERRAMENTAS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPETITIVAS

Pontos fracos Pontos fortes

5W2H Ferramenta que tem como função o planejamento de ações a serem tomadas e que são percebidas nos planos táticos e estratégico.

What (O quê), Why (Por quê), Where (Onde), When (Quando), Who (Quem), How (Como) e How much (Quanto).


O que Como Por quê Onde Quem Quando Quanto

Satisfação do cliente

Parcerias

Treinamentos

Negócios é um empreendimento (comércio ou empresa) que envolve pessoas, riscos, incertezas e que visa lucros.

Core Business

• Core business é um termo em inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado.

• Este termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa.

• Por exemplo: O 'Core Business' da Petrobrás é energia e não venda de combustíveis ou petróleo.

Desenvolvimento de negócios e a importância da definição do core business

• Frente ao objeto do negócio, a empresa pode posicionar-se em dois sentidos: amplo e restrito.

Core business - visão ampla

Empresa Visão Restrita Visão Ampla

Atlas Elevadores Transportes

Arisco Tempero Alimentos

Abril Publicações Informação, cultura e entretenimento

Banco do Brasil Serviços financeiros Soluções financeiras

Petrobrás Combustível Energia

Estrela Brinquedos Energia

Honda Automóveis Transporte

Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.

- O que é necessidade?

- O que é desejo?

- O que é demanda? O que é demanda? Quais os fatores que influenciam o comportamento do consumidor?

- Os 4 Ps de Marketing – ferramentas que irão me auxiliar a tornar a tornar a empresa mais competitiva no mercado.

1. Produto

2. Preço

3. Praça

4. Promoção

O marketing e o ambiente estratégico

- Ciclo de vida do produto: conceito que descreve a evolução de um produto ou serviço no mercado dividindo-a em quatro fases, cada uma das quais com características específica...

- A empresa e os fatores críticos de sucesso (FCS):

FCS: Os Fatores Críticos de Sucesso são atividades chave que precisam ser desempenhadas com excelência para que a empresa atinja seus objetivos.

Quais os FCS de sua empresa?


Precificação (formação de preço)

1. Preço baseado no custo (custos fixos e variáveis)

2. Preço baseado na concorrência

3. Preço baseado no valor percebido pelo cliente

O que são custos fixos e custos variáveis?


O preço pode ser determinado pela seguinte demonstração:Exemplo: P = MC + CV + DVP = preçoCV = custos variáveis (variam em função da quantidade produzida)DV = despesas variáveis MC = margem de contribuiçãoMC = P – CV – DV

MC = Caracteriza-se pela diferença entre o preço de venda e o somatório do custo direto (custo líquido da mercadoria, custo unitário de fabricação ou custo unitário da hora) e da despesa direta (impostos, comissões etc.).

Exercício: Considere P= R$ 40,00; CV=R$ 12,00; Impostos: 12%; Comissão de vendas = 8%.

Qual o MC?MC = ????????????


1.Análise de cenários descrição qualitativa e/ou quantitativa de situações futuras, hipotéticas, a

respeito de uma empresa do setor, região ou país, dentro de um determinado horizonte de tempo.


Tendências Ameaças Oportunidades

Quais serão as expectativas dos clientes em relação a nossos produtos/ serviços e quanto isso afetará nosso negócio?

Que mudanças significativas deverão ocorrer no mercado, onde atuamos e como isso refletirá sobre a nossa empresa?

Qual será o comportamento dos

nossos concorrentes num futuro

próximo e quanto isso poderá

refletir internamente?

5 forças de Porter5 forças de Porter

Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade.

Concorrentes potênciais

Fornecedores Clientes

Produtos substitutos

Concorrentes na indústria

Rivalidade entre concorrentesPoder negocial dos fornecedores

Poder negocialdos clientes

Ameaça de novas entradas

Ameaça de produtos ouServoços substitutos

Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam.

Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

Principais Fatores- Número de concorrentes- Equilíbrio entre os concorrentes- Taxa de crescimento da industria- Barreiras à mobilidade- Barreiras à saída- Estrutura de custos da empresa- Diferenciação do produto- Custos de mudança- Capacidade produtiva inslalada- Diversidade dos concorrentes


Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES

Principais Fatores- Barreiras à entrada

Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência- Retaliação dos concorrentes estabelecidos


Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Principais Fatores- Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos.-Relação preço-satisfação

Força competitiva PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES/FORNECEDORES

Principais Fatores- Grau de concentração em relação à industria- Volume de transações realizadas- Custos da mudança de fornecedor- Ameaça de integração a montante ou a jusante- Importância dos produtos para o comprador

As três estratégias competitivas genéricas de Porter

Objetivo é criar uma posição defensável para uma empresa frente a seus concorrentes em uma empresa.

1. Liderança no custo total (custo baixo em relação aos concorrentes);

2. Diferenciação (tem como base diferenciar produtos ou serviços de seus concorrentes criando algo que seja considerado único. O foco na diferenciação não significa porém, ignorar os custos)

3. Enfoque (esta última estratégia consiste em focar um nicho de mercado, ou seja, um grupo comprador, um segmento de uma linha de produtos, ou um mercado geográfico).


BALANCED SCORECARD (BSC)


Obrigado!!!!!

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