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Estratégia de Operações- Conteúdo : Prioridades e Decisões -
Jonas Lucio Maia
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Definições de EO
� “A estratégia de operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições auto-impostasque conjuntamente descrevem como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua missão” (HAYES et al 2004, p. 33).
� Esta definição contempla aspectos de planejamento (top-down) e da RBV (bottom-up)
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Definições de EO
� “Estratégia de manufatura é o desenvolvimento e a implementação de planos que afetam a escolha dos recursos de produção da empresa, o desenvolvimento destes recursos e o projeto de infra-estruturas para controle das atividades operacionais.” (COHEN & LEE, 1985, p. 153).
� “Estratégia de manufatura é o uso efetivo do poder da manufatura como um recurso competitivo para se atingir os objetivos do negócio e da corporação.” (SWAMIDASS & NEWELL, 1987, p.509).
� “Estratégia de operações é um plano de longo prazo para a função produção. Este plano deve ser integrado com a estratégia de negócio e implementado por meio das operações. O plano é constituído por quatro elementos inter-relacionados: missão, objetivos, políticas e competências específicas.” (ANDERSON et al., 1989, p. 137).
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Definições de EO
� “Estratégia de operações é geralmente definida como o desenvolvimento de específicas forças competitivas baseadas na função produção, visando ajudar a organização a alcançar objetivos competitivos de longo prazo.” (GYAMPAH & BOYE, 2001, p. 59).
� “Estratégia de operações se refere às principais decisões sobre, e gestão estratégica de: competências essenciais(core), capacidades e processos, tecnologias, recursos, e atividades táticas necessárias em qualquer rede de suprimento, de forma a criar e entregar produtos ou serviços e o valor exigido pelo consumidor. O papel estratégico envolve combinar estes vários “blocos constituintes” em uma ou mais arquiteturas únicas, específicas da organização e estratégicas.” (LOWSON, 2002, p. 1113).
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Prioridades Competitivas
� Cada tipo de estratégia demanda certas tarefas da função operações, as quais são conhecidas por “prioridades competitivas” (ou objetivos de desempenho) e foram inicialmente identificadas por SKINNER (1969) como sendo produtividade, serviço, qualidade e retorno sobre investimento. � Custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade: HAYES &
WHEELWRIGHT, 1984; WARD & DURAY, 2000; KATHURIA, 2000; e DEMETER, 2003
� Acréscimo de Velocidade/tempo: HILL (2000), SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON (2002) e YURDAKUL (2002)
� Acréscimo de Inovação: DANGAYACH & DESHMUKH (2003)
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Prioridades Competitivas
� Embora existam algumas diferenças semânticas, há certa concordância a respeito das prioridades existentes (WARD et al, 1998)
� Modelo de GARVIN (1993)
Priori dades
Subprioridades
Cus
to
• Custo inicial - o preço ou o custo de se adquirir um produto; • Custo operacional - o custo de operar ou usar um produto ao longo de sua
vida útil; e • Custo de manutenção - o custo de manutenção de um produto ao longo de
sua vida útil. Inclui pequenos reparos e reposição de peças.
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Prioridades Competitivas
Qua
lidad
e
• Desempenho - as características primárias de operação de um produto ou serviço;
• Características - as características secundárias de um produto ou serviço; • Confiabilidade - a probabilidade de um produto ou serviço falhar durante
um específico período de tempo; • Conformidade - o grau em que um produto ou serviço reúne os padrões
preestabelecidos em projeto; • Durabilidade - o número de vezes que um produto pode ser usado antes de
deteriorar-se fisicamente ou não ser viável economicamente repará-lo; • Nível de serviço - depende da velocidade, da cortesia e da competência
dos reparos; • Estética - a aparência, o sentimento, o gosto, o cheiro e o som de um
produto ou serviço; e • Qualidade percebida - o impacto da marca, a imagem da empresa e a
propaganda.
Ent
rega
• Precisão - se os itens corretos foram entregues nas quantidades certas; • Completude - se as entregas foram completas na primeira vez, ou se houve
necessidade de emitir novos pedidos para determinados itens; • Confiabilidade - se os produtos foram entregues na data estipulada; • Disponibilidade - a probabilidade de ter em estoque um certo item no
momento da emissão do pedido; • Velocidade - o tempo decorrido entre a emissão do pedido e a entrega do
produto ao consumidor; • Disponibilidade de informação - o grau em que as informações a respeito
do transporte estão disponíveis em tempo real; • Qualidade - a condição do produto após o transporte; • Facilidade de emissão de pedidos - a maneira como a empresa recebe os
pedidos (eletronicamente ou não) e informa os itens que estão em estoque; • Flexibilidade de emissão de pedidos - se há limites para o número mínimo
de itens por pedido e selecionando os itens de um pedido isolado; • Flexibilidade de transporte - a habilidade de modificar o roteiro de entrega
para atender a circunstâncias especiais; e • Facilidade de retorno - a disposição de absorver os custos de retorno de um
produto e a velocidade com que os retornos são processados.
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Prioridades Competitivas
Fle
xibi
lidad
e
• Flexibilidade de produto 1. Novos produtos - a velocidade com que os produtos são criados,
projetados, manufaturados e introduzidos; 2. Customização - habilidade de projetar um produto para atender as
especificações de um cliente particular; 3. Modificação - a habilidade de modificar os produtos existentes
para atender a necessidades especiais; • Flexibilidade de volume
1. Previsões incertas - a habilidade de responder a súbitas mudanças no volume de um produto requerido pelo mercado;
2. Aumento de escala de novos processos - a velocidade com que novos processos de manufatura podem variar a produção de pequenos volumes a grandes escalas;
• Flexibilidade de processo 1. Flexibilidade de mix - a habilidade de produzir uma variedade de
produtos, em um curto espaço de tempo, sem modificar as instalações existentes;
2. Flexibilidade de substituição - a habilidade de ajustar as mudanças no mix de produtos a longo prazo;
3. Flexibilidade de roteiro - o grau em que a seqüência de fabricação ou de montagem pode ser modificada se uma máquina ou um equipamento estiver com problemas;
4. Flexibilidade de materiais - a habilidade de acomodar variações e substituições das matérias-primas; e
5. Flexibilidade nos seqüenciamentos - a habilidade de modificar a ordem de alimentação dos pedidos no processo produtivo, em razão de incertezas no fornecimento de componentes e materiais.
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Prioridades Competitivas
Ser
viço
• Apoio ao cliente - a habilidade de atender o cliente rapidamente pela
substituição de peças defeituosas ou de reabastecimento de estoques para evitar paradas para manutenção ou perdas de vendas;
• Apoio às vendas - a habilidade de melhorar as vendas por meio de informações em tempo real sobre a tecnologia, o equipamento, o produto ou o sistema que a empresa está vendendo;
• Resolução de problemas - a habilidade em assistir grupos internos e clientes na solução de problemas, especialmente em áreas como desenvolvimento de novos produtos, projetos considerando a manufaturabilidade e a melhoria da qualidade; e
• Informação - a habilidade de fornecimento de dados críticos a respeito de desempenho de produto, parâmetros de processo e custos para grupos internos, tais como P&D, e para clientes que então utilizam os dados para melhorar suas próprias operações ou produtos.
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Trade-offs
� Um aspecto importante a ser considerado quando se projeta ou opera um sistema de produção é a necessidade da realização de trade-offs.
� Grande controvérsia na literatura
� De acordo com DA SILVEIRA & SLACK (2001), � Não há consenso no sentido de corroborar completamente ou
rejeitar completamente a idéia de existência de trade-offs;
� Se ocorrem trade-offs entre alguns pares de objetivos competitivos e entre outros não, os autores divergem a respeito de quais pares são estes;
� Os estudos oferecem poucas evidências sobre porque e como os trade-offs podem (ou não) existir, como sua natureza épercebida pelos gestores, e como estes últimos lidam com os mesmos.
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Trade-offs
� Frente a estas divergências, diversos autores advogam suas idéias em pelo menos três diferentes correntes de pensamento: a visão tradicional, a cumulativa e a integrativa (BOYER & LEWIS, 2002).
� Visão tradicional: linha de pensamento de SKINNER (1969), para quem as escolhas entre enfatizar uma ou outra prioridade competitiva serão inevitáveis, nas mais diversas circunstâncias.
� Visão cumulativa:“modelo do cone de areia”, no qual as capacidades vão sendo acumuladas e “construídas” umas sobre as outras. Assim, as plantas necessitariam inicialmente buscar alta qualidade, depois entrega confiável, seguido de baixos custos e flexibilidade. FERDOWS & DE MEYER (1990)
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Trade-offs
� Visão integrativa:os elementos de ambos os pontos de vista são aplicáveis.
� São exemplos da visão integrativa:
� Trade-offs em determinadas faixas de desempenho de ALVES FILHO, PIRES & VANALLE (1995)
� O “modelo pivô” de DA SILVEIRA & SLACK (2001):
Prioridade Competitiva A
Prioridade Competitiva B
Prioridade Competitiva A
Prioridade Competitiva B
Competências Adicionais
Prioridade Competitiva A
Prioridade Competitiva B
Prioridade Competitiva A
Prioridade Competitiva B
Competências Adicionais
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Áreas de Decisão
� As prioridades competitivas refletem necessidades da estratégia competitiva e apontam para determinados objetivos a serem atingidos pelo sistema produtivo.
� Para se alcançar estes objetivos, é necessário o desenvolvimento de um padrão de ações relacionadas a um conjunto de áreas de decisão.
� HAYES et al (2004) : onze áreas de decisão agrupadas sob duas categorias: estruturais e infra-estruturais.
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Áreas de Decisão
� Decisões estruturais� Capacidade – Quantidade, tempo, e escolha de
momento adequado;
� Fornecimento e integração vertical – Direção, extensão e equilíbrio;
� Instalações – Tamanho, localização e especialização;
� Tecnologia de processo e informação – Grau de automação, interconexão, “liderar” versus“seguir” (ser líder na adoção de novas tecnologias ou implantá-las depois que outras empresas o tenham feito).
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Áreas de Decisão
� Sistemas e políticas infra-estruturais
� Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital;
� Sistemas de recursos humanos – Seleção, habilidade, indenização, segurança dos empregados;
� Sistemas de planejamento e controle – Compras, planejamento agregado, programação, controle, estoques e/ou backlog de espera;
� Sistemas da qualidade – Prevenção, monitoramento, intervenção e eliminação de defeitos;
� Sistemas de medição e recompensa – medidas, bônus, e políticas de promoção;
� Sistemas de desenvolvimento de produto e processo –“liderar” versus “seguir”, organização do time de projeto;
� Organização – centralizada versus descentralizada, que decisões delegar, papel dos grupos de trabalhadores.
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Áreas de Decisão
� Decisões estruturais� Influenciam principalmente as atividades de
projeto;
� Impactos no longo prazo, sendo difíceis de serem revertidas ou modificadas e exigem vultosos investimentos de capital.
� Decisões infra-estruturais� Influenciam a força de trabalho e as atividades de
planejamento, controle e melhoria.
� Relacionadas a aspectos mais operacionais do negócio, possuindo resultados tanto no curto, no médio e no longo prazo (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002).
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Estágios de Competitividade das Operações
Est
ágio
1 “Neutralidade
Interna”
Minimiza o potencial negativo da manufatura
Especialistas externos são chamados para tomar decisões sobre assuntos estratégicos da manufatura.
Detalhados sistemas internos de controle administrativo são os instrumentos básicos para monitorar o desempenho da manufatura.
Est
ágio
2 “Neutralidade
Externa”
Consegue paridade com competidores
Práticas industriais são seguidas.
O horizonte de planejamento para decisão de investimento é ampliado para incorporar um único ciclo de negócio. Investimento de capital é o primeiro meio utilizado para alcançar um nível de competição ou conseguir uma vantagem competitiva.
Est
ágio
3
“Suporte Interno”
Oferece suporte à estratégia do negócio
Os investimentos na manufatura são projetados para dar consistência à estratégia do negócio.
A estratégia de manufatura é formulada e seguida.
Os desenvolvimentos e tendências da manufatura no longo prazo são acompanhados sistematicamente..
Est
ágio
4 “Suporte Externo”
Possui vantagem competitiva baseada
na manufatura
Esforços são feitos para antecipar o potencial das novas práticas da manufatura e tecnologia.
Manufatura está envolvida em grandes decisões de engenharia e marketing.
Programas de longo prazo são seguidos para se obter competência nos progressos necessários.
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EO e a Visão Baseada em Recursos
� Origens da RBV:
� PENROSE (1959): Empresas como conjuntos de recursos produtivos que, por decisões administrativas, são disponibilizados para diferentes usuários em diferentes momentos.
� WERNERFELT (1984): cunhou o termo “Visão Baseada em Recursos”, apresentando as firmas como “feixes” de recursos e não como um conjunto de posições envolvendo a análise de produtos e mercados.
� BARNEY (1999): uma das insuficiências do planejamento estratégico (e do relacionado posicionamento de Michael Porter) pode ser verificada na impossibilidade de explicar como firmas, inseridas nos mesmos ambientes competitivos, possuíam desempenhos diferentes – dado que umas conseguiam obter resultados melhores que as outras.
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EO e a Visão Baseada em Recursos
� RBV: “desempenho superior se fundamenta nos recursos e nas competências desenvolvidos e controlados pelas empresas, e secundariamente no ambiente competitivo nos quais elas se posicionam”VASCONCELOS & CYRINO (2000).
� Recursos necessitam apresentar cinco características para que possam ser considerados fontes de diferenciação competitiva COLLIS & MONTGOMERY (1995):� Inimitabilidade
� Durabilidade
� Apropriabilidade: Quem se apropria do valor que o recurso cria?
� Substitubilidade: O recurso pode ser superado por um recurso diferente?
� Superioridade competitiva: Avaliar os recursos frente aos recursos dos competidores, de forma a identificar qual recurso é, de fato, superior.
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EO e a Visão Baseada em Recursos
� HAYES et al (2004): Competências, capacidades e processos necessitam ser desenvolvidos por meio de um esforço consciente, que ocorra por um longo período de tempo.
� Capacidades baseadas em processo, que são associadas com atividades que transformam materiais ou informação e tendem a prover vantagens ao longo de dimensões competitivas padrões, como baixo custo e/ou alta qualidade de conformidade;
� Capacidades baseadas em sistemas ou em coordenação sustentam vantagens competitivas como lead times pequenos, ampla gama de produtos e serviços, habilidade de customizar de acordo com a demanda, e desenvolvimento rápido de novos produtos. Estas competências requerem amplo envolvimento através de todo o sistema produtivo;
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EO e a Visão Baseada em Recursos
� Capacidades baseadas em organização, que são de natureza ainda mais ampla e sustentam a habilidade de dominar a fundo novas tecnologias, projetar e introduzir novos produtos e colocar novas plantas em funcionamento mais rápido que seus competidores. Como elas são ainda mais difíceis de replicar, estas capacidades estão entre as mais poderosas no arsenal competitivo.
� A estas três subdivisões, LOWSON (2002) acrescenta as capacidades baseadas na rede, que são aquelas que cobrem toda a cadeia de suprimentos.
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EO e a Visão Baseada em Recursos
� Três grandes frentes de pesquisa têm se amparado na RBV para buscar desenvolvimento de novas teorias em EO (GAGNON, 1999):
1. O papel ativo da produção na estratégia;
2. A questão dos trade-offs;
3. A implementação das práticas de classe mundial.
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EO e a Visão Baseada em Recursos
1. O papel ativo da produção na estratégia� RBV: forma de conferir aspecto pró-ativo à produção, em
lugar de meramente dar suporte à estratégia competitiva definida pela empresa.
� Para HAYES & PISANO (1996), as companhias que obtêm sucesso no longo prazo o fazem não somente construindo barreiras competitivas para si, mas sendo capazes de fazer certas coisas melhores que seus competidores.
� Segundo HAYES et al (2004), as vantagens competitivas baseadas nas operações são extremamente robustas devido a:� Dificuldade de replicar inovações na produção e a lentidão de
difusão das mesmas.
� Caráter dinâmico da construção de capacidades das operações. As empresas devem continuamente criar maneiras novas e mais eficazes de oferecer valor para seus consumidores.
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EO e a Visão Baseada em Recursos
2. A questão dos trade-offs� Capacidades e competências parecem alterar as relações
de trade-off
� Decorrência da habilidade das empresas japonesas em várias dimensões competitivas
� Alguns modelos de trade-off citam explicitamente a participação dos elementos da RBV (ex. pivô, slide 12)
� Reflexo que as escolhas terão no futuro da estratégia de operações da empresa.
� Relacionado a “dependência de trajetória” (HAYES et al, 2004)
� Diferentes escolhas não somente afetam a função operações hoje (através dos efeitos de primeira ordem), mas também possuem conseqüências importantes no tipo de capacidades que ela poderá alcançar no futuro (efeitos de segunda ordem).
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EO e a Visão Baseada em Recursos
3. Práticas de classe mundial� Crescente desilusão e insucesso de algumas empresas
que buscaram, durante os anos 80, aumentar sua competitividade por meio das chamadas práticas de classe mundial.
� TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time), DFM (Design for Manufacturability), TPM (Total Productive Maintenance), entre outras.
� A estratégia de operações não deve ceder lugar àsimples implementação destas práticas, como se estas fossem a panacéia para todos os problemas das empresas (HAYES & PISANO, 1994).
� Tais programas e práticas devem ser implementados como passos consecutivos no caminho de uma direção estratégica desejada. Desta forma, a estratégia de operações deve buscar construir competências que serão necessárias para a empresa no futuro.
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