Estratégia de produção e operações

29
Aula 2: Gestão de Operações I Estratégia de Produção e Operações Prof. Ricardo Pessoa de Queiroz [email protected]

Transcript of Estratégia de produção e operações

Aula 2:

Gestão de Operações I

Estratégia de Produção e Operações

Prof. Ricardo Pessoa de Queiroz

[email protected]

Conteúdo

�Estratégia de Produção e Operações

� Introdução

�Gestão de Operações

�Estratégia de Operações

�Operações: Gestão x Estratégia

�Gestão estratégica de operações

Próxima aula

�Estratégia de Produção e Operações

� As múltiplas formas de competir no mercado� Conflito (trade-off) entre aspectos em operações� Análise de foco operacional� Operação focalizada� Quadro geral de referência� Importância estratégica dos critérios� Oportunidades� Desempenho comparado à concorrência� Prioridades competitivas� Áreas de decisão� Quando repensar a estratégia

Introdução

� Os primeiros conceitos de estratégia de produção e

operações surgiram com:

� O artigo Manufatura: o elo que falta na estratégia corporativa do

Prof. Wickam Skinner, de 1969

� Os argumentos originais de Skinner centram a área de

operações industriais, contudo, são também aplicáveis a

operações de serviço.

Introdução

� Skinner afirma que uma função que tenha as características

listadas abaixo necessita de gestão estratégica:

� Recepção, numa grande quantidade de situações, da maior

parte dos investimentos em capital das organizações (Exemplo:

empresa aérea);

� Decisões que incluem recursos físicos, que representam inércia

decisória (Exemplo: aumentos de capacidade);

� Decisões difíceis de reverter (Exemplo: aquisições de máquinas e

equipamentos );

� Decisões que impactam diretamente em nas formas com que a

empresa competirá no futuro (Exemplo: empresa aérea).

Operações: Gestão x Estratégia

� Gestão de operações consiste em:

� Gerenciar recursos e processos que produzem o pacote de valor

(bens e serviços) entregue ao cliente.

� Que recursos?

� - Insumos: cliente, materiais, informações, energia...

� - Recursos de transformação: máquinas equipamentos,

� terrenos, pessoas, sistemas de informação.

� Na prática, se ocupa de:

� Escolher e projetar os processos, determinar as rotinas de

trabalho das pessoas, planejar e controlar as atividades, filas, fluxos,

estoques, garantir a qualidade de saída e do uso de recursos.

Operações: Gestão x Estratégia

� Estratégia de operações:

� Gerencia o processo global da função de produção do

negócio.

� Visa efetuar a interface da área de operações com:

� - outras partes da corporação (unidades de negócio);

� - outras partes do negócio (marketing, finanças, rh);

� - ambiente (concorrentes, governo, cliente, fornecedores)

� Na prática, se ocupa de:

� Estabelecer e manter um padrão global de decisões que visa

aumentar a competitividade sustentada da organização por meio

da gestão dos recursos, criando ou mantendo competências

necessárias ao desempenho adequado ao longo do futuro.

Operações: Gestão x Estratégia

Característica Gestão de Operações Estratégia de Operações

NaturezaTomada de decisões individuais de recursos

Conformação e manutenção do padrão de tomada de decisão

Escala de tempoDecisões diárias, com escala de até um ano

Escala de um a dez anos, dependendo da inércia das decisões do negócio

Grau de agregação das decisões

Decisões detalhadas sobre recursos e processos

Decisões sobre o sistema e nível geral de competências

ÊnfaseInterna. Interface entre operações e outras áreas

Relação de operações com o ambiente interno e externo

Nível hierárquico decisório

Grande número de pessoas de escalão gerencial menor

Âmbito decisório da alta direção

Nível de abstração Questões concretas, dia-a-dia Conceitos e idéias abstratos

SubordinaçãoLimite estabelecido pela estratégia de operações

Subordinado à direção, estabelece os limites

Atividade

1. Considerando uma empresa aérea, que possui algumas categorias

de decisão a serem tomadas – listadas abaixo – atribua

responsabilidade à gestão operacional ou à estratégia de operações

para cada uma delas, justificando sua escolha com o impacto da

decisão. Lembre-se que muitas decisões podem envolver os dois

âmbitos.

� Categorias de decisão: compra de aeronaves; tamanho de estoque

de peças sobressalentes para manutenção; quantidade de:

tripulação de solo, tripulação aérea e pessoal de back-office.

Múltiplas formas de competir

� “Não há uma melhor forma de gerenciar operações”

� Cada tipo de operação tem seus vários aspectos

potenciamente importantes:

� Múltiplos;

� Inter-relacionados;

� Conflitantes.

� Por isso é importante: saber exatamente que objetivo perseguir...

� Objetivos ou critérios de desempenho: custo, qualidade,

confiabilidade, velocidade e flexibilidade

Múltiplas formas de competir

Objetivo Subojetivo Descrição

Preço/custoCusto de produzir

Custo de servir

Custo de produção do produto

Custo de entregar e servir o cliente

Velocidade

Acesso

Atendimento

Cotação

Entrega

Tempo e facilidade para ter acesso à operação

Tempo para iniciar o atendimento

Tempo para cotar preço, prazo, especificação

Tempo para entregar o produto

Flexibilidade

Produtos

Mix

Entregas

Volume

Horários

Área

Habilidade de introduzir/modificar produtos

Habilidade de modificar o mix de produtos

Habilidade de mudar datas de entrega

Habilidade de altera volumes agregados

Amplitude de horários de atendimento

Amplitude de área geográfica para atendimento

Confiabilidade

Pontualidade

Integridade

Segurança

Robustez

Cumprimento de prazos acordados

Cumprimento de promessas feitas

Segurança pessoal ou de bens do cliente

Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado

Múltiplas formas de competir

Objetivo Subojetivo Descrição

Qualidade

Desempenho

Conformidade

Consistência

Recursos

Durabilidade

Confiabilidade

Limpeza

Conforto

Estética

Comunicação

Competência

Simpatia

Atenção

Características primárias

Produto conforme as especificações

Manutenção dos padrões

Características secundárias

Tempo de vida útil

Probabilidade de falha com o passar do tempo

Asseio das instalações

Conforto físico oferecido pelas instalações

Características que afetam os sentido

Clareza, precisão e freqüência da informação

Grau de capacitação técnica

Educação e cortesia no atendimento

Atendimento atento

Múltiplas formas de competir

� Nem todos os critérios são igualmente importantes para

todos os tipos de negócios ou para todos os clientes

� Mas é preciso ter uma visão precisa do que realmente importa

ao cliente:

� As subdimensões de cada critério contribuem para identificar

aspectos que interesse do cliente em cada critério.

� É possível atender à todos os critérios de desempenho?

Conflito (trade-off) entre aspectosde desempenho em operações

�As relações entre os critérios de desempenho em operações

são complexas:

� cada setor pode apresentar relações de dependências

diferenciadas em função de:

� patamares tecnológicos

� padrões gerenciais

�Os trade-offs podem mudar com o tempo:

� devido à mudança de tecnologia aplicada;

� quantidade de clientes que a empresa atende;

� mudanças no comportamento do mercado.

Análise de foco operacional

� Como não é possível agradar à gregos e troianos…

� A gestão estratégica precisa :

� Identificar “padrões” de exigências do mercado;

� Estabelecer foco operacional;

� Segmentar suas operações, se necessário.

� Vejamos uma aplicação prática para uma empresa aérea que

atende à grupos distintos de clientes:

� Público 1 (classe econômica): sensível a preço, viagem turística, não

são passageiros freqüentes, são relativamente tolerantes;

� Público 2 (classe executiva): empresa paga, viagem a trabalho,

hábitos sofisticados, passageiros freqüentes, são exigentes;

� Público 3 (primeira classe): pouco sensíveis a preço, intolerantes à

falhas, de hábitos sofisticados, viajantes freqüentes (lazer ou trabalho)

Análise de foco operacional

Decisão estratégica em operações

� Abordagem genérica

para “gestão estratégica

de operações”:

Importância estratégica dos critérios de desempenho

� Conceitos de importância criados por Hill (1985):

� Critérios qualificadores: determinam um nível mínimo de

desempenho que qualifica a empresa a competir em um

determinado mercado;

� Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles com base nos

quais o cliente decide de quem vai comprar, dentre os

fornecedores qualificados;

� Critérios menos importantes: são os que não influenciam de

forma substancial a decisão de compra do cliente.

� Na prática o que isso quer dizer?

Importância estratégica dos critérios de desempenho

Importância estratégica dos critérios de desempenho

� Representação gráfica dos nove pontos de classificação dos

critérios competitivos

Importância estratégica dos critérios de desempenho

� E a excelência defendida por muitos autores?

� Pode envolver desperdício de recursos, a curto prazo;

� Como a gestão estratégica de operações visa aumentar a

competitividade das empresas, a meta inicial é superar a

concorrência;

� O aprimoramento contínuo, gerado pela concorrência, deve

conduzir as operações à excelência ou níveis mais elevados.

� Os critérios de desempenho que o segmento de mercado

priorizado são o alvo principal de melhorias.

� Mas o que fazer com competências existentes e não exploradas

(que não tem importância direta para o cliente)?

Oportunidades

� Com relação às competências, são oportunidades:

� Características que representam competências não requisitadas

pelos desejos dos clientes.

� Podem ser exploradas no futuro:

� Apresentadas como nova necessidade para os clientes;

� Ser utilizada em caso de mudança das necessidades dos

cliente;

� Ser diferencial frente aos concorrentes;

� Ser aplicada em novos segmentos, nos quais podem ser um

critério importante (diversificação).

Desempenho comparado àconcorrência

� Além de avaliar os critérios competitivos requeridos pelo

cliente, é preciso:

� Ter conhecimento do nível de desempenho atingido pelos

concorrentes.

� A informação sobre o desempenho dos concorrentes não é fácil

de ser obtida.

� Slack (1993), de forma similar a escala de nove pontos sobre a

importância estabelecida pelo cliente, criou escala para avaliação

do desempenho dos concorrentes.

Desempenho comparado àconcorrência

� A associação da escala dos cliente com a dos concorrentes

permite:

� Saber o que critérios são importantes para os clientes.

� Identificar o nível em que é preciso melhorar cada critério com

base no desempenho dos concorrentes.

� Criar um “mapa” das operações, através da:

� Matriz importância x desempenho

Áreas de decisão

� Reconhecendo a necessidade de alterar seus níveis de

competência, o gestor:

� Precisa determinar que ações são necessárias;

� Sobre quais recursos as ações incidirão;

� Qual a prioridade de ação nos recursos identificados;

�Mas como, se as decisões sobre recursos são múltiplas e muitas?

� Determinou-se as áreas de decisão com intuito de:

� Ser ponto de partida para avaliação das decisões a serem

tomadas sobre os recursos.

� Servir de checklist para o gestor estratégico.

Áreas/categoria de decisão

Categorias Descrição

Projeto de produtos e serviços

Métodos; freqüência de novos produtos; grau de customização; projeto para produção, uso, manutenção e reciclagem.

Processo e tecnologia

Equipamentos, formas de interação com o cliente, método de trabalho, nível de automação, integração e escala da tecnologia.

InstalaçõesQuantidade e localização das unidades, layout, decoração, políticas de manutenção e limpeza.

Capacidade/demanda

Estudo e gestão da demanda, projeto para ajustes e acréscimos de capacidade.

Força e projeto de trabalho

Nível de qualificação, autonomia, polivalência, recrutamento, seleção e treinamento; remuneração e recompensa; motivação.

QualidadePolíticas de prevenção e recuperação de falhas, garantias do serviço, padrões de serviço.

OrganizaçãoAmplitude do controle gerencial, estilos de liderança para cada setor, formato da estrutura organizacional.

Áreas/categoria de decisãoCategorias Descrição

Filas e fluxosPolítica de priorização de filas e gestão psicológica do cliente na fila, estabelecimento de fluxos produtivos (puxados ou empurrados).

Sistemas de planejamento, programação e controle de produção

Tipo do sistema, grau de automatização e controle, grau de integração, tipo de sistemas de previsão.

Sistemas de informaçãoNível de acesso, integração, troca de informação com fornecedores e clientes, política de gestão de informações e inteligência de mercado.

Redes de suprimentosPolíticas de estoque e ressuprimentos; relacionamento com fornecedores, decisões de comprar ou fabricar; políticas de gestão de rede.

Gestão de relacionamento com o cliente

Políticas de fidelização, retenção, relacionamento, participação, comunicação, treinamento do cliente.

Medidas de desempenhoMétricas, sistemas e freqüência de mensuração, aplicação dos indicadores (funcionário e cliente).

Sistemas de melhoriaPolíticas de aprendizado, gestão do conhecimento, melhoria contínua e reengenharia.

Quando repensar a estratégia?

� Sempre que identificado:

�Mudança ou previsão de mudança de algum aspecto relevante

para as operações da empresa – impacto no desempenho dos

critérios competitivos (condições de ambiente, mercado...);

� Estabelecimento de períodos para avaliação – pesquisa com

clientes, oferta e desempenho dos concorrentes.

� As avaliações devem ter como base:

� A intenção estratégica vigente da empresa ou unidade de

negócio.

� A possibilidade de tomar decisões coerentes com a estratégia

do grupo – curto, médio ou longo prazo.

Próxima aula

� Pacotes de valor gerados e entregues pelas operações: compostos Bens-serviços

� Os pacotes de valor incluem bens e serviços

� Evolução do pensamento sobre os pacotes de valor� A dicotomia Bens-Serviços

� Simultaneidade de produção-consumo e suas implicações� Participação do cliente

� Intangibilidade� Front office e Back office

� Uma classificação mais útil à gestão de operações� Implicação para operações

�OBRIGADO!