Índice

Introdução..........................................................................................................................21. Estratégia e Competitividade.....................................................................................3

1.1 Estratégia Empresarial.............................................................................................31.1.2 Características da estratégia empresarial..............................................................41.1.3 Componentes de estratégia empresarial................................................................51.1.4 Tipos de estratégia................................................................................................61.1.4.1 Estratégia cooperativa........................................................................................6

1.1.4.2 Estratégia cooperativa de ajuste ou negociação.............................................61.1.4.3 Estratégia cooperativa de cooptação ou coopção...........................................6

1.1.5 Estratégias competitivas.......................................................................................71.1.5.1 Estratégia competitiva ofensiva.........................................................................71.1.5.2 Estratégia competitiva defensiva.......................................................................7

1.1.5.3 Estratégia competitiva analítica.....................................................................71.1.5.4 Estratégia competitiva reactiva.....................................................................7

1.1.6 Modelos de Análise Estratégica............................................................................81.1.6.1 Análise SWOT...............................................................................................81.1.6.2 Análise de Porter – Modelo das cinco forças.................................................81.1.6.3 Análise PEST.................................................................................................9

1.1.7 Modelo e Análise de Carteiras Estratégicas.........................................................91.1.7.1 Matriz B.C.G..................................................................................................91.1.8 Opções estratégicas.........................................................................................101.1.8.1 Estratégia de desinvestimento......................................................................101.1.8.2 Estratégia combinadas..................................................................................111.1.8.3 Estratégia de manutenção.............................................................................111.1.8.4 Estratégia de imitação..................................................................................121.1.8.5 Estratégia de substituição.............................................................................121.1.8.6 Estratégia de inovação..................................................................................12

1.2 Competitividade........................................................................................................121.2.1 Competitividade: factores Sistemáticos, estruturais e internos..........................131.2.2 Os Factores Sistemáticos da Competitividade...................................................141.2.3 Os Factores Estruturais da Competitividade.......................................................141.2.4 Os Factores Internos da Competitividade...........................................................141.2.5 Análise da competitividade nos Três Níveis do Contexto Ambiental..........15

Conclusão........................................................................................................................16Bibliografia......................................................................................................................17

1

Introdução

O presente trabalho tem como objectivo dar a conhecer a Estratégia nas organizações.

Será apresentada uma noção de Estratégia, assim como a competitividade. Serão ainda

dados a conhecer os vários tipos de estratégia, modelos de análise estratégica e o modelo de análise de carteiras estratégicas.

A estratégia duma empresa consiste na planificação dos meios a que esta deve

recorrer para alcançar os objectivos que definiram. Trata-se dum plano através do qual

as empresas estudam a melhor forma para alcançar os seus objectivos e que pressupõe a

definição de quais os recursos mais valorizados e que devem ser utilizados para esse

efeito, tendo por isso subjacente um conjunto de factores como a natureza e relevância

dos objectivos, a cultura da empresa, o risco percebido na envolvente, a inovação que é

constante e as áreas nas quais intervêm.

A formulação e implementação de estratégias empresariais são um processo de

gestão visando a tomada de decisão a médio e a longo prazos evolvendo decisões

relativa à definição de negócios, objectivos de desenvolvimento e, muito em especial a

factores chaves de sucesso dai que cosermos a responsabilidade de falar do modelo das

cinco forças de Porter.

A competitividade constitui o foco das preocupações empresariais neste final de

século.

A fim de enfrentarem um ambiente crescentemente competitivo, as organizações

sentem-se pressionadas a promoverem mudanças estratégicas em ritmo cada vez mais

acelerado. Neste contexto, a mudança organizacional configura-se não como fenómeno

excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difícil assimilação, no universo

organizacional.

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1. Estratégia e Competitividade

1.1 Estratégia EmpresarialA estratégia empresarial constitui um dos aspectos mais sofisticados e complicados de

toda a literatura administrativa, compõe o elemento integrador e direcionador de todas

as acções de empresa.

Segundo CHIAVENATO (2004) o conceito de estratégia baseasse em quatro aspectos

básicos:

A estratégia e definida e formulada na cúpula da organização: em geral, é o

executivo maior da empresa que assume o papel de responsável pela gestão

estratégica e sua maior peculiaridade é a acção conjunta bem integrada da

empresa.

A estratégia está centrada no futuro: ou seja, no longo prazo. A estratégia é um

comportamento de mudança em direcção ao futuro, pois determina as linhas

mestras da acção futura da organização e define as decisões globais de hoje que

afectarão o futuro curso da empresa.

A estratégia envolve a organização como um todo integrado: esta relacionada a

acção empresarial global. Constitui uma holística da empresa, dai o seu efeito

sinergético: integra todos os esforços de tal maneira que a reciprocidade entre

eles provoca um resultado sistémico ou multiplicador, ou seja, o resultado da

acção conjunta, integrada e recíproca de todas as partes da empresa conduz a um

resultado muito maior do que a soma das partes.

A sua execução requer que a estratégia seja desdobrada em planos tácticos e

esses, em planos operacionais: para ser implementada na prática, as estratégias

globais é desdobrada em acções tácticas ou departamentais, que são

decompostas em acções operacionais.

MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratégia como um

conjunto de cinco conceitos:

A estratégia é um plano que indica uma direcção, um guia ou um curso de acção

para o futuro;

A estratégia é um padrão que é uma função da consistência em comportamento

ao longo do tempo;

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A estratégia é uma posição ou localização de determinados produtos em

determinados mercados;

A estratégia é uma perspectiva, ou seja, amaneira fundamental de uma

organização fazer as coisas;

A estratégia é uma manobra específica para enganar um concorrente.

Considera-se que é muito difícil definir a estratégia com fundamentos tão abrangentes e

complementares, tendo cada um tem sua importância maior em diferentes mercados.

Por isso, não se pretende aqui esgotar nem revisitar vários autores e obras para a

definição de estratégia, pois, como alertado pelos autores mencionados, sua definição é

muito complexa.

A estratégia reflecte a participação da firma no mercado através

de seu posicionamento e participação, pois define como a

organização pretende se diferenciar dos concorrentes no

mercado. A estratégia competitiva ocupa um espaço importante e

decisivo no sucesso da firma, equivalendo ao sucesso empresarial

de construir ou renovar os seus potenciais competitivos. Esse

potencial se molda pela capacidade empresarial de enxergar o

mercado nesse ângulo diferencial, e o sucesso está atrelado à

consecução de uma estratégia bem definida.

1.1.2 Características da estratégia empresarialSegundo CHIAVENATO (2006) as principais características da estratégia são:

A estratégia é um comportamento global e sistemático da empresa: em outras

palavras a estratégia não é exactamente a soma das partes de um sistema, mais o

comportamento global do próprio sistema, que condiciona e integra as partes

que o constituem.

A estratégia representa o comportamento de uma empresa diante do seu

ambiente externo: no fundo, a estratégia indica a resposta empresarial perante

os estímulos, pressões, contingências, ameaças e oportunidades vislumbradas e

interpretadas no ambiente de tarefas. A estratégia esta mais voltada para fora,

com foco no negocio da empresa, do que para dentro dela.

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A estratégia esta focada no futuro: isto é no longo prazo. Embora formulada no

presente, a estratégia focaliza o futuro da empresa, e pretende ser ou o que fazer

dentro de um certo período de tempo.

A estratégia é discutida, formulada, definida e decidida no nível institucional da

empresa: deve, portanto, ser apresentada, comunicada e cobrada intensivamente

aos demais níveis empresariais.

A execução da estratégia requer o esforço conjugado de todos os níveis e

participantes das organizações. Proporcionando um efeito global, sistémico e

holístico.

A estratégia significa sempre um moimento de mudança organizacional: mesmo

uma estratégia simplesmente defensiva, realizada para manter o estatus dos

negócios da empresa e defender seu domínio dos concorrentes, sempre

representa uma mudança e transformação, para criar novos e diferentes

mecanismos que mantenham a empresa "crista da onda".

A estratégia deve ser definida em planeamento estratégico: a estratégia precisa

ser planeada para o alcance eficaz de objectivos globais. O planeamento

estratégico deve ser desdobrado em planos tácticos (para o alcance de

objectivos departamentais) e cada um deles deve ser igualmente desdobrado em

planos operacionais (para o alcance de metas operacionais.

1.1.3 Componentes de estratégia empresarialSegundo CHIAVENATO (2006) a estratégia representa o comportamento de uma

empresa diante do ambiente que a circunda. Assim, os três componentes básicos da

estratégia empresarial são:

Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente externo que

envolve a empresa, mais especificamente no mercado, bem como as restrições,

limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes.

Empresa: envolvendo sua organização, missão e visão de futuro, os recursos

de que dispõe ou pode utilizar com vantagem, sua s competências e

habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e

fracos (que devem ser corrigidos e melhorados), compromissos e objectivos.

A adequação entre ambos: isto é, qual postura a empresa devera adoptar para

compatibilizar seus objectivos, recursos, competências, potencialidades e

limitações com as condições ambientais para extrair o máximo das

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oportunidades externas e expor-se minimamente as ameaças, coações e

contingências ambientais.

1.1.4 Tipos de estratégiaSegundo THOMPSON (1976. p. 48) cada empresa esta envolvida em uma rede de

interdependências com seu ambiente, dependendo do seu contexto, pode tanto

desenvolver estratégias cooperativas (como ajuste, cooptação e coalizão) assim como

estratégias competitivas.

1.1.4.1 Estratégia cooperativa

1.1.4.2 Estratégia cooperativa de ajuste ou negociaçãoA empresa busca um acordo ou compromisso com outras empresas para a troca de bens

ou serviços. O ajuste supõe uma interacção directa de compromisso com outras

empresas e, como não pode presumir a constância e continuidade dessas relações de

compromisso, a empresa precisa efectuar revisões periódicas na sua relação com

fornecedores (por meio de contratos pedidos de compras, orçamentos, etc.), com

distribuidores (por meio de convénios e acordos, fixação periódica de cotas de vendas,

contratos de qualidade assegurada) e com agências reguladoras (por meio de

convenções colectivas ou acordos sindicais renovados anualmente, cartas-patentes com

órgãos fiscalizadores, planilhas de pré-os de seus produtos para a aprovação

governamental).

1.1.4.3 Estratégia cooperativa de cooptação ou coopçãoO temo cooptação indica fusão, junção, união, isto é, a aceitação no grupo dirigente da

empresa. Segundo SELZNICK (1961. p. 141) é um processo pelo qual a empresa

absorve novos profissionais, provindos de fora para a sua liderança ou estrutura de

decisão, como um meio de impedir ameaças ou pressões a sua estabilidade ou

existência. Por meio dela, a empresa conquista e absorve grupos inimigos ou

ameaçadores, fazendo com que alguns líderes desses grupos venham a fazer parte do

seu próprio processo decisório, para inibir acções contrárias aos seus interesses.

1.1.4.4 Estratégia cooperativa de coalizão

É uma combinação de duas ou mais empresa, que se juntam para o alcance de um

objectivo comum. Por meio dela, essas empresas agem como uma só com relação a

determinados objectivos, quando, por exemplo, a necessidade de mais apoio ou recursos

que uma só empresa não teria condições de assegurar isoladamente.

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1.1.5 Estratégias competitivasSegundo MILLES (1972), as empresas utilizam estratégias competitivas para combinar

movimentos de ataque e defesa, visando construir uma posição mais forte (domínio) no

mercado escolhido. Existem três tipos de estratégias competitivas: defensiva, ofensiva e

analítica. Há um quarto tipo, a estratégia reactiva, que é considerada instável.

1.1.5.1 Estratégia competitiva ofensivaA empresa bisca ampliar seu domínio, por meio de novas oportunidades de mercado e

aproveitar tendências emergentes. É uma estratégia agressiva e de ataque, que utiliza

meios ofensivos e agressivos para conquistar novos mercados e faz com que a empresa

seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente.

1.1.5.2 Estratégia competitiva defensivaÉ adotada por empresas que possuem domínios de mercado já definidos, que pretendem

manter ou se defender de acções de concorrentes.

1.1.5.3 Estratégia competitiva analítica É uma estratégia dual e compartimentada, que utiliza simultaneamente uma estratégia

ofensiva em um sector e uma defensiva em outro.

1.1.5.4 Estratégia competitiva reactivaEnquanto as três estratégias anteriores são proactivas (isto é, se antecipam as

ocorrências do ambiente), essa é uma estratégia de reacção (reage com atraso as

ocorrências do ambiente.

É inadequada as demandas ambientais, pois a empresa se apercebe com muito atraso da

mudança que ocorre, tornando-se incapaz de articular uma resposta empresarial

integrada, pronta e eficaz.

1.1.6 Modelos de Análise Estratégica

1.1.6.1 Análise SWOTA análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas organizações para o

diagnóstico estratégico. O termo SWOT é composto pelas iniciais das palavras

Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades)

e Threats (Ameaças).

A análise SWOT subdivide-se em duas análises complementares: análise externa e

análise interna.

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A análise externa: corresponde às principais perspectivas de evolução do mercado em

que a empresa actua. São factores provenientes do mercado e do meio envolvente,

decisões e circunstâncias fora do controlo directo da empresa, das quais se deve tirar

partido ou proteger, construindo barreiras defensivas.

Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos da envolvente, com

impacto significativo no negócio da empresa;

Threats (Ameaças): Aspectos negativos da envolvente, com impacto

significativo no negócio da empresa.

A análise interna corresponde aos principais aspectos que diferenciam a organização ou

os produtos dos seus concorrentes. São provenientes do produto e da organização

decisões e níveis de performance que podemos gerir.

Strenghts (Pontos Fortes): Vantagens internas da empresa ou produtos em

relação aos seus principais concorrentes;

Weaknesses (Pontos Fracos): Desvantagens internas da empresa ou produtos

em relação aos seus principais concorrentes.

1.1.6.2 Análise de Porter – Modelo das cinco forçasUm dos modelos de análise desenvolvidos foi elaborado por Michael Porter, na qual

estruturou um estudo voltado para a empresa e o meio em que ela se encontra inserida,

as principais variáveis e os seus efeitos sobre toda a organização.

Dentro destas Cinco Forças de Porter, pode-se notar a preocupação com toda a

organização, cada departamento é importante, o mercado é analisado constantemente,

há espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a

rivalidade.

As Cinco Forças de Michael Porter são:

Rivalidade entre os concorrentes;

Poder negocial dos clientes;

Poder de negocial dos fornecedores;

Ameaça de novos concorrentes;

Ameaça de produtos substitutos.

1.1.6.3 Análise PESTA análise PEST é a metodologia mais utilizada e consiste em considerar o meio

envolvente em geral dividido em quatro grandes dimensões:

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Dimensão Político - Legal;

Dimensão Económica;

Dimensão Sócio-Cultural;

Dimensão Tecnológica.

1.1.7 Modelo e Análise de Carteiras Estratégicas

1.1.7.1 Matriz B.C.G.É uma técnica de análise da carteira de negócios para a formulação de estratégias.

Baseia-se na filosofia de que a organização deve desenvolver estratégias para melhor

manipular as suas carteiras de investimentos, da mesma forma como os investimentos

rentáveis devem ser mantidos e ampliados

A Matriz de BCG recorre a duas variáveis isoladas para efectuar a análise:

A taxa de crescimento do mercado;

A quota de mercado relativa da empresa.

Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é

classificado em quatro tipos diferentes (Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão)

sendo, para cada um deles, efectuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a

adaptar:

Tabela: Modelo BCG

1.1.8 Opções estratégicas A vantagem competitiva da empresa diante dos seus concorrentes conduz a diferentes

políticas de negócio a serem adoptadas e quase sempre a empresa enfrente seis

alternativas estratégicas:

Estratégia de desinvestimento (abandonar e sair da competição);

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Estratégia combinadas (combinar com a concorrência);

Estratégia de manutenção (enquadramento na concorrência);

Estratégia de imitação (imitar a concorrência);

Estratégia de substituição (substituir a si mesma na concorrência);

Estratégia de inovação (inovar as regras da concorrência e inovar a si mesmo);

1.1.8.1 Estratégia de desinvestimentoEstratégia de desinvestimento consiste em vender ou liquidar alguns negócios e

actividades da empresa para obter recursos financeiros, de forma a pagar dívidas e obter

recursos para investir em actividades em que a empresa permaneça.

A estratégia de desinvestimento pode ser adoptada por diversos motivos, nomeadamente

em casos em que um processo de expansão seja desaconselhado devido a um ambiente

pouco favorável, quando a estratégia que a empresa está a seguir apresenta resultados

negativos, se os produtos estão numa fase de má rentabilidade e seja difícil recupera-los.

A adopção de novos investimentos em que os resultados serão superiores aos actuais,

para tal, é necessário desinvestir e reorientar os recursos actuais.

1.1.8.2 Estratégia combinadasEste tipo de estratégia é normalmente usado em grandes organizações. Por exemplo,

uma organização pode procurar simultaneamente crescer por intermédio de aquisições

de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade para alguns dos seus

negócios existentes e descapitalizar-se de outros.

Normalmente em grandes organizações e diversificadas é muito complicado adoptar-se

somente um tipo de estratégia, pois devido ao seu porte e diversidade de negócios a

organização exige várias estratégias diferentes em função dos negócios que precisam ser

coordenados para se atingir os objectivos organizacionais plenos.

1.1.8.3 Estratégia de manutenção Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças;

entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos

humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao

administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição

conquistada até o momento.

A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando

ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude

defensiva diante das ameaças.

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A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:

Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado

de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda.

Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a liderança

no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou

em poucas actividades da relação produto/mercado. Sua vantagem é a redução

dos custos unitários e a desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência

de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas.

Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que

ela actua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas

vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um

ambiente ecológico bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e

segue a estratégia do menor risco, executando-se aquele que é inerente a quem

se encontra num só segmento. Assim a empresa dedica-se a um único produto,

mercado ou tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para

outras atenções.

1.1.8.4 Estratégia de imitação Quando a empresa se torna imitadora, sinaliza ao mercado que é uma seguidora e não

uma empresa líder ou inovadora. Imitar a estratégia de um concorrente significa que a

organização esta estimulando as acções, processos e competências de um concorrente.

1.1.8.5 Estratégia de substituição Trata-se de uma estratégia directa, ameaçadora e confrontadora. Quando uma empresa

escolhe a substituição como estratégia, indica que ira competir em uma frente ampla

utilizando vários factores como o preço, qualidade, serviço, distribuição, processo e

habilidade em mudança.

1.1.8.6 Estratégia de inovação A empresa esforça-se para inovar, mudar as regras de concorrência e reinventar-se.

Enquanto muitas empresas estão preocupadas em esforços de racionalização de sua

cadeia de suprimentos, tentando expandir suas linhas de produto e serviço por meio de

extensões de desenvolvimentos, a empresa de vanguarda focaliza sua atenção na criação

de novas categorias de produtos e conceitos.

11

1.2 CompetitividadeA competição existe onde há disputa por algo que dois ou mais competidores desejam.

Assim, são vários os tipos de competições que se sucedem no quotidiano. A competição

económica existe em um ambiente que se denomina sistema concorrencial, no qual duas

ou mais firmas disputam mais pela sobrevivência no mercado que pela própria busca do

maior lucro possível.

A competitividade é a faculdade de poder disputar algo. É para acompanhar o complexo

processo concorrencial, há que ter um olho no passado - para fortalecer as correcções e

não repetir erros; o pé firme no presente - para posicionar-se com segurança diante a

instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro - para promover os ajustes

necessários (ABILIO 2006, p. 483).

A competitividade é uma forma de se inserir à concorrência,

induz os concorrentes uma ambição de oferecer produtos ou

serviços com mais qualidade e abrangência, visto que se assim

não o fizerem os outros inimigos tomarão partido da situação.

Neste caso a competitividade impulsiona as organizações, um

comportando de auscultação dos problemas e necessidades que o

mercado se faz presente.

Portanto, utilizando-se da definição de Marx para concorrência, pode-se abstrair alguns

tópicos importantes e inerentes ao capitalismo:

A existência de disputas em um ambiente denominado mercado, no qual se

encontram as várias forças e agentes capitalistas;

O conceito de concorrência como algo dinâmico e não inerte ou pacífico;

A concorrência como a forma em que se viabiliza a dinâmica do sistema

capitalista a partir de suas leis de movimento.

Os instrumentos para competir podem ser qualquer elemento que componha a

existência económica da empresa, tal como a sua característica de relação com o

ambiente ou a sua forma de organização, podendo ser representada pelo produto, ou

pelo preço e o custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovação, ou simplesmente

pela capacidade empresarial.

1.2.1 Competitividade: factores Sistemáticos, estruturais e internosA competitividade não pode ser vista como uma característica intrínseca da empresa,

pois advém de factores internos e externos, que podem ser controlados ou não por ela.

12

Por definição, a competitividade é intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência

há competição e, portanto, competitividade, mas a própria competitividade transcende

as características peculiares da firma.

Alguns estudos avançaram na definição de competitividade, podendo-se destacar a obra.

Os factores que constituem a competitividade de uma firma são: sistemáticos (não

controláveis pela firma), estruturais (que podem ou não ser controlados pela firma) e

internos (controláveis pela firma).

1.2.2 Os Factores Sistemáticos da CompetitividadeA firma está inserida em um ambiente que lhe exerce forças externas, sejam elas

económicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e institucionais, legais ou

reguladoras, internacionais e tecnológicas. Esse conjunto de factores é denominado

sistemáticos justamente porque caracteriza o sistema em que a firma está inserida e que

ela não pode controlar. Alguns itens compõem os factores sistemáticos, dentre outros:

A tendência de crescimento do PIB;

A taxa de câmbio prevista;

A tendência da taxa de juros;

O nível de emprego e o seu impacto nas pressões salariais e no aumento do

consumo;

A tendência económica, social e politica do país e dos países com quem tem

parcerias comerciais.

1.2.3 Os Factores Estruturais da CompetitividadeSegundo COUTINHO e FERRAZ (1995, p. 20) “são aqueles que, mesmo não sendo

inteiramente controlados pela firma, estão parcialmente sob sua área de influência e

caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta directamente”. Os autores dizem

que os factores estruturais são formados pela característica do mercado consumidor

(demanda), configuração da indústria (oferta) e tipo de concorrência ou regras que

definem estruturas e condutas em suas relações com consumidores.

1.2.4 Os Factores Internos da CompetitividadeFactores internos da competitividade da firma. São factores intrínsecos que dependem

da forma como a firma modela o seu processo de gestão, da forma como ela enxerga o

mercado e o ambiente em que está inserida e da sua visão entre o passado e o futuro

13

congruentes nas suas metas e objectivos para manter ou ganhar participação no

mercado.

1.2.5 Análise da competitividade nos Três Níveis do Contexto Ambiental

Padrão internacional: A empresa competitiva possui arquitectura flexível, é ágil e

inovadora, enfatiza a qualidade, utiliza o benchmarking para atingir o padrão geral de

produção e desenvolve a sua vantagem competitiva por meio do conhecimento e

satisfação das necessidades e expectativas de seus clientes, incorporando suas

competências e experiências, além de procurar estabelecer relacionamentos duradouros

com eles. Considera a cooperação empresarial como forma de reduzir incertezas,

compartilhar habilidades e informações.

Padrão nacional: A empresa competitiva focaliza a atenção nos clientes, concentrando

esforços no conhecimento e satisfação de suas necessidades e expectativas, procurando,

ainda, desenvolver relacionamentos duradouros e produtivos para ambas as partes.

Concentra-se na inovação e na criatividade como fonte significativa de competitividade

e considera a cooperação empresarial como base para o desenvolvimento de

competências.

Padrão regional/local: A empresa competitiva procura conhecer e satisfazer as

necessidades e expectativas de seus clientes; busca a fidelização das relações com eles;

tenta desenvolver condições internas que permitam inovar e estimular a criatividade;

valoriza as relações cooperativas inter-organizacionais e adquire continuamente técnicas

modernas de gerenciamento; reforça a sua vantagem competitiva, mediante apoio

institucional (incentivos governamentais, capacitação tecnológica em centros de

pesquisa e desenvolvimento, entre outros) que proporcione a infra-estrutura básica para

possibilitar a realização de sua vontade de inserção internacional.

A análise desses três padrões ou perfis estabelecidos permitiu concluir que no padrão

internacional focalizam-se aspectos empresariais, na maioria internos, como meio de

oferecer qualidade e inovação para o mercado. Sua ênfase encontra-se mais na melhoria

dos processos e nos outputs da empresa do que no crescimento em vendas e participação

no mercado.

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ConclusãoChegado a fase de conclusão do trabalho, de uma forma sintética e de acordo com os

temas em causa, fomos unânimes no conhecimento apresentado em relação ao tema em

apreço. Nesta óptica estamos convictos que com a realização do presente trabalho

estaremos habilitados efectivamente e com capacidade de poder identificar as melhores

estratégias para melhor inserirmo-nos num mercado competitivo, tendo em vista a

competitividade que assume uma característica de imposição comportamental para as

organizações, que é mais que um objectivo, é um imperativo em relação a postura

organizacional a assumir. No entanto a capacidade competitiva esta relacionada com a

compreensão sobre onde, porque e como se esta competindo.

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Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a teoria geral de administração, Rio de Janeiro,

Elsevier, campus, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto, teoria geral de administração, 2006

CHIAVENATO, Idalberto, administração para não administradores, rio de Janeiro, 5a

edição, campus, 2006.

THOMPSON, James D., dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria

administrativa, São Paulo, 1976.

SELZNICK, Philip, coopção: complexo organizacional e o meio envolvente, Dubuque,

1961.

MULLES, R: Snow. C: estratégia organizacional, New York, 1972.

BIOGRAFIA DO AUTOR

Nome: Sérgio Alfredo Macore

Formação: Gestão De Empresas e Finanças

Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore

Nascido: 22 de Fevereiro de 1993

Província: Cabo Delgado – Pemba

Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547

E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com

NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo,

que eu dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’

OBRIGADO

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