Estratégia Empresarial

Capítulo 2Análise da Envolvente

João Pedro Couto

ESTRATÉGIA EMPRESARIALESTRATÉGIA EMPRESARIAL

PensamentoEstratégico

Análise do Meio Envolvente

Missão, Objectivos e Estratégia

Análise da Empresa

Produtos-Mercados

DesenvolvimentoEmpresarial

Diversificação

Análise Estratégica

InternacionalizaçãoIntegração Vertical

EstruturaOrganizacional

Políticade Gestão

Organização eImplementação

Estratégiaem Portugal

1.1

Meio Envolvente Contextual

ContextoEconómico

ContextoSócio-Cultural

ContextoPolítico-Legal

ContextoTecnológico

Meio Envolvente Transaccional

EmpresaClientes

Fornecedores Comunidade

Conco-rrentes

Relação meio envolvente-empresa

A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interacção com o meio envolvente.

2.2

O meio envolvente contextual adiciona a longo prazo as activida-des de todas as empresas

O meio envolvente transaccional integra os elementos que se relacio-

nam directamente com as empresas

Meio envolvente contextualMeio envolvente contextual

O meio envolvente contextual é composto por quatro contextos distintos mas interrelacionados:

Sempre que possível e desejável, as empresas devem tentar influenciar a evolução dos vários contextos do meio envolvente.

2.3

- Contexto económico: determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade

- Contexto sócio-cultural: reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade- Contexto político-legal: condiciona a alocação de poder e providencia o

enquadramento legal da sociedade- Contexto tecnológico: traduz o progresso técnico da sociedade

A monitorização do meio envolvente deve ser um exercício prático, no sentido de identificar o impacte esperado das tendências observadas no desempenho da empresa.

O meio envolvente é constituído por todos os agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que a empresa actua.

Os principais elementos do meio envolvente transaccional são:

- Clientes: compradores e/ou utilizadores dos produtos e serviços da indústria- concorrentes: competidores directos (actuais ou potenciais) e indirectos (substitutos)

que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes da indústria- Fornecedores: organizações e pessoas que fornecem à indústria os inputs necessários

à sua elaboração

- Comunidade: elementos específicos da localidade ou país onde a indústria está instalada

2.4

Meio envolvente transaccionalMeio envolvente transaccional

Incluem o s fornecedores de matérias-primas, componentes, recursos humanos, capital, informação, tecnologia e serviços diversos!

Diagnóstico Estratégico

1. Condições Económicas2. Natureza e força da competição 3. Factores de Desenvolvimento4. Posicionamento Estratégico Competidores5. Movimentos Estratégicos da Competição6. Factores Críticos de Sucesso7. Avaliação da Atractividade da Industria

Condições Competitivas da Industria

1. Avaliação da Estratégia Actual2. Avaliação dos Recursos da Empresa3. Competitividade Relativa Estrutura Custos4. Posicionamento Competitivo da Empresa5. Aspectos Estratégicos Fundamentais

Situação Competitiva da Empresa

Identificar as Opções

Estratégicas de Empresa

Seleccionar a Estratégia

mais Adequada

Quais são as Condições Económicas Fundamentais ?

• Dimensão e Crescimento do Mercado

• Âmbito de actuação da Concorrência

• Número de competidores e sua Dimensão Relativa

• Existência e importância de integração vertical

• Barreiras à entrada e saída

• Natureza e ritmo da mudança tecnológica

• Tipo de produto e características dos Consumidores

• Economias de Escala e Experiência

• Utilização de capacidade e recursos necessários

• Rentabilidade da Industria

Modelo das Forças Competitivas

Produtos Substitutos

Fornecedores

Clientes

Potencial de NovasEntradas

Rivalidade entreCompetidores

Rivalidade entre Competidores

• Normalmente a mais influente das cinco forças competitivas

• O principal factor a determinar a força da rivalidade é o nível de actividade e agressividade das acções empregues pelos vários competidores.

– O preço é uma variável competitiva?– São realizados esforços para melhorar a qualidade?– Existe tendência para aumentar a oferta de características ? – Existe tendência para aumentar a oferta de serviços ? – Surge muita publicidade e promoções?– Verificam-se esforços para reforçar a rede de distribuição? – Observa-se muita inovação de produtos?– Encontramos a utilização de muitas acções competitivas?

Factores que Aumentam a Rivalidade

• Estrutura da industria pouco definida• Muitas firmas de dimensão e capacidade semelhantes• Crescimento de mercado reduzido• As condições de mercado são favoráveis ao ganho de quota• Existem poucos custos de mudança• Acções estratégicas bem medidas permitem ganhos substanciais• O custo de sair do negócio é maior do que o de manutenção• Presença de firmas diversificadas ( nacionalidade, recursos, prioridades)

Potencial de Novas Entradas

• A expressão deste elemento depende das

– Barreias à Entrada

– Reacção Esperada das firmas existentes

• Existem barreiras quando

– As novas firmas enfrentam obstáculos

– Factores Económicos dão vantagens às firmas existentes

Tipos de Barreiras à Entrada

• Importantes Economias de Escala

• Incapacidade de aceder a tecnologia especializada

• Existência de efeitos de experiência relevantes

• Marcas fortes e lealdade por parte dos consumidores

• Requisitos de capital elevados ou recursos específicos

• Desvantagens de Custos de natureza diversa

• Dificuldades em aceder a canais de distribuição

• Políticas restritivas ao comércio e investimento

Pressão de Produtos Substitutos

Os substitutos são relevantes quando os clientes podem ser atraídos por produtos e firmas de outras industrias.

Conceito

Óculos vs. Lentes de Contacto Açúcar vs. Adoçantes

Exemplos

A ameaça de produtos substitutos é maior quando:

–São facilmente obtidos

–Apresentam preços atractivos

–São percepcionados como oferecendo desempenho idêntico

–Os custos de mudança são baixos

Pressão dos Fornecedores

• A pressão exercida pelos fornecedores pode representar uma força competitiva mais ou menos importante, dependendo de:

– Se os fornecedores podem exercer influenciar os termos de compra a seu favor

– Se as alianças e parcerias com os fornecedores representam um elemento de competitividade para as empresas.

Factores de Poder dos Fornecedores

• Os fornecedores representam uma força competitiva forte quando:

– Os artigos comprados representam um parte importante dos custos da empresa ou são cruciais ao processo produtivo ou importantes para a qualidade final do produto.

– Se é difícil e oneroso mudar de fornecedor– Se os produtos comprados têm boa reputação e procura crescente – Se produzem os artigos a custos menores do que a industria – Se não existem substitutos – Se a firma compradora não é um cliente importante

Pressões Competitivas dos Clientes

• A pressão competitiva dos clientes pode ser maior ou menor dependendo de:

– Se os clientes têm poder suficiente para ditar condições nod termos da venda a seu favor

– Se existem importantes relacionamento estratégicos em termos de colaboração ao parceiras com os clientes.

Força Competitiva dos Clientes

• A pressão dos clientes será forte quando:

– Têm dimensão e representam muito volume na industria – Se compra em grandes lotes– Se podem integrar a jusante – Se o produto da industria é relativamente homogéneo – Se os custos de mudança para outras marcas são baixos– Se podem comprar a várias empresas – Se a compra do produto não poupa dinheiro ao cliente

Formas de Lidar com as Forças Competitivas

• Desenvolver uma estratégia que

– Isole a empresa da pressão da forças competitivas

– Procure alterar o equilíbrio de forças e adicionar pressão aos rivais

– Permite à firma definir o tipo de forma de competir na industria

Factores de Desenvolvimento da Industria

• A industria evolui em função de determinados factores que conduzem a alterações no funcionamento da actividade

• Os factores de desenvolvimento podem ser uma das principais causas de alteração das condições competitivas.

Tipos de Factores de Desenvolvimento

Aumento do nível de globalização

Alteração na taxa de crescimento futuro do mercado

Mudança no tipo de cliente ou uso do produto

Inovações de Produto

Alterações de tecnologia ou processo produtivo

Inovações de Mercado

Entrada ou saída de grandes firmas

Aumento da Diferenciação ou standardização

Alterações políticas ou regulamentares

Alterações sociais, estilo de vida ou atitudes da sociedade

Alterações no nível de risco da actividade

Posicionamento Competitivo das Empresas

• Uma forma de analisar o posicionamento competitivo das empresas e proceder à representação dos grupos estratégicos

• Um grupo estratégico representam um conjunto de empresas rivais que exercem a actividade de forma relativamente idêntica

Grupos estratégicosGrupos estratégicos

Um grupo estratégico é um conjunto de empresas que adopta estratégias similares em função de determinadas variáveis.

Normalmente, coexistem vários grupos estratégicos num mesmo sector.

2.12

Sector dadistribuição

Sector dadistribuição

Análise dos grupos estratégicosAnálise dos grupos estratégicos

A partir da análise de mapas alternativos de grupos estratégicos é possível tirar ilações quanto a:

2.13

- Posicionamentos inviáveis ou marginais- Posicionamentos inexplorados- Factores críticos de sucesso- Movimentos estratégicos- Barreiras à mobilidade

Sector doscamiões

Sector doscamiões

Estratégias Utilizadas pelos Competidores

• A estratégia da empresa será sempre afectada pelas estratégias dos competidores

– Estratégias Actuais dos competidores

– Acções estratégicas futuras dos competidores

• A percepção das estratégias dos rivais envolve a obtenção de informações diversas

– Estratégias Actuais

– Acções Recentes

– Situação em termos de Recursos

– Planos Anunciados

Tipos de Objectivos e Estratégias

Âmbito Competitivo

Intento Estratégico

Objectivos e quota mercado

Postura Competitiva

Postura Estratégica

Estratégia Competitiva

• Local• Dominar• Liderar

• Expansão agressiva pela aquisição e crescimento interno

• Força Crescente

• Essencialmente Agressiva

• Regional• Alcançar

primeiro lugar• Bem

posicionado• Essencialmente

Defensiva

• Nacional• Estar entre os

primeiros

• Expansão por crescimento interno

• Na multidão• Defensiva e

Agressiva

• Multinacional• Alcançar os 10

primeiros• Expansão por

aquisição• Alterando o

posicionamento• Agressiva e

Arriscada

• Global• Subir no

ranking• Manter quota

presente• Perdendo

terreno• Conservadora

• Manter a posição

• Permitir redução de quota p ara maximizar lucros

• Recuando para uma posição de defesa

• sobreviver

• Visando o custo baixo

• Focando um segmento mercado

• Procurando a diferenciação pela

QualidadeServiçoSuperioridade

tecnológicaDimensão da

gama produtosImagem

reputaçãoMelhor valor

pelo dinheiroOutros

atributos

Prever Acções dos Rivais

• Antecipar as acções competitivas dos rivais implica:– Analisar o seu posicionamento actual

– Examinar as suas declarações públicas sobre os elementos para o sucesso na industria

– Obter informação de várias fontes sobre actividades desenvolvidas e novas iniciativas

– Estudar as suas acções passadas e tipo de liderança

– Determinar quem tem maior capacidade para produzir alterações estratégicas significativas e quem tenderá a manter a situação

Factores Críticos de Sucesso

• São os elementos mais significativos para qualquer firma sobreviver e prosperar na actividade e podem ser:

– Aspectos estratégicos específicos

– Atributos do produto

– Recursos

– Competências

– Capacidade Competitivas

• FCS significam a diferença entre:– Prejuízo ou lucro

– Sucesso ou falhanço

Tipos de FCS

Distribuição

Marketing

Recursos/Capacidades

Organizacionais

Outros

Tecnológicos

Operacionais

Conhecimentos científicos e de investigação; capacidade de inovação de produtos; Domínio de um tipo de tecnologia; capacidade de usar novos meios de conduzir os negócios

Eficiência produtiva a baixo custo; qualidade de produção; elevada utilização activos fixos; Localização pouco onerosa; elevada produtividade trabalhadores; desenho de fabrico barato; flexibilidade na definição da gama de produtos

Forte rede de distribuidores; acesso a espaço privilegiado nos locais de venda; possuir rede de venda própria; distribuição barata; entrega rápida

Assistência técnica rápida e precisa; Serviço de atendimento cortês; Cumprimento rigoroso encomendas; extensão da gama de produtos; Capacidades de Merchandising; Estilo e desenho atractivo; garantias oferecidas ao cliente; publicidade bem conseguida

Força de trabalho qualificacada; bom controlo de qualidade; capacidade de Design; conhecimentos técnicos ; criatividade e inovação; capacidade de desenvolvimento rápido

Sistemas de informação superiores; capacidade de resposta rápida; capacidade e experiência de gestão

Boa imagem e reputação; estrutura de custos relativa; localização conveniente; acesso a capital; patentes registadas

Porque é uma Industria Atractiva

Desenvolver uma avaliação global e conclusiva da atractividade do ambiente competitivo e os seus efeitos previsíveis sobre a

rentabilidade no curto e longo prazo.

Objectivo

Principio

Uma empresa bem instalada numa industria pouco atractiva pode prosperar, dadas certas condições, e

manter uma actividade lucrativa