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ESTRATEGIA QUALIDADE PARA

RESULTADOS: UMA APLICAÇÃO DO

MODELO TEORICO NO PÓS-VENDA

NUMA REDE CONCESSIONARIAS DE

VEICULOS 0KM

Marcelo Alves de Souza (UNISINOS )

[email protected]

Elisandro Joao De Vargas (UNISINOS )

[email protected]

Este artigo aborda a aplicação da Estratégia Qualidade para

Resultados (EQR), termo cunhado pelos autores, em uma rede

distribuidores de veículos 0km instalado no Rio Grande do Sul,

composta por cinco lojas em seu departamento de pós-venda.. Para

isso o modelo conceitual da EQR permeia em: Analise Fatos e Dados,

Benchmarking, Execução e Treinamento e Geração Valor para os

Stakeholders. O estudo de caso consta com o levantamento

bibliográfico teórico, coleta de dados por meio de entrevista

semiestruturadas com executivos e supervisores e apresenta um dos

indicadores analisados denominado ticket médio. Como contribuição,

espera-se oportunizar a validação e discussão sobre a aplicação da

EQR e seus resultados para acadêmica e para o meio empresarial

automotivo e demais indústrias da região.

Palavras-chave: Estratégia Qualidade para Resultados. Pós-Venda.

Gestão Serviços. Concessionário Automotivo

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

A evolução da qualidade e sua recente vertente voltada à adequação do uso até a gestão para

qualidade, sinaliza a necessidade de mudanças de conceitos e fundamentalmente de

resultados. Tais mudanças envolvem o meio acadêmico e as pequenas e grandes organizações,

retratando a gestão da qualidade ao foco em métodos universais ou modelos aplicáveis em

quaisquer negócios (JURAN; DEFEO, 2015).

É neste âmbito de mudança que a qualidade se constitui como uma forma de sobrevivência

das empresas estando acima do conceito da localização em um departamento ou pessoa.

Desse modo a qualidade passa a ser desdobrada e inserida em todos os setores da empresa:

produção, vendas, marketing e financeiro, estando todos voltados para uma meta comum que

é a satisfação dos stakeholders. Atualmente, na indústria automotiva brasileira e regional se

percebe a necessidade de identificar, analisar e propor novas ações para sobreviver neste

cenário (ANTUNES JR et al., 2008).

No Brasil, o contexto da indústria automobilística apresentou retração de 24,3% em 2014,

representando 9 % do PIB nacional, sendo que anteriormente chegou a representar 17,88%

(ANFAVEA, 2015). Dentro desta indústria existe o setor de pós-venda que é ligado a

satisfação do cliente, mas também a venda e prestação de serviços que pode exercer o

equilíbrio das revendas, além de proporcionar retornos que podem chegar a até cinco vezes ao

produto de retenção (AHMAD; BUTT,2012).

Sob está perspectiva de evolução da gestão qualidade voltada à indústria automotiva que este

artigo sustenta seu tema. A questão problema é: Será que a estratégia da qualidade voltada a

resultados, termo cunhado pelos autores, pode contribuir com o pós-venda para sobrevivência

das concessionárias de veículos 0km e para a satisfação dos clientes? O objetivo é: analisar e

discutir a implementação da estratégia de Qualidade voltada para resultados em um grupo de

concessionária de venda de veículos 0km, em cinco lojas, que possuem o departamento de

pós-venda instaladas no Rio Grande do Sul. Para tanto, foi realizado um estudo de caso para

identificar as práticas de processos e resultados oriundos do setor de pós-venda.

Os resultados demonstram aumento do ticket médio nas lojas após a implantação do EQR.

Isso reforça a importância da estratégia Qualidade em serviços.



3

As demais partes do artigo são formadas em três capítulos: referencial teórico, metodologia,

estudo de caso e resultados e considerações finais.

2 Conceito e Evolução da Qualidade

Qualidade, segundo Juran e Defeo (2015), significa adequação aos objetivos do ponto de

vista dos clientes, que além dos clientes, a qualidade deve atender e satisfazer todas as partes

interessadas com projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança para o cliente e

entrega no prazo certo no local e em quantidade certa (FALCONI, 2009).

As mudanças e evoluções na Qualidade foram ocorrendo aos poucos, contrapondo a ideia de

inovações repentinas. Nos Estados Unidos da América, essas evoluções foram chamadas

Eras da qualidade (GARVIN, 2002). É possível observar na Figura 1 essas fases, que são

formadas por: Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade e Garantia da Qualidade.



4

Figura 1 – Eras da

Qualidade

Fonte: Adaptado de Garvin (2002, p.22)

A vantagem econômica e competitiva dos produtos nas empresas ocidentais e

principalmente nas empresas japonesas no início século XX, ocorreram com base no

aumento dos volumes e dos métodos aplicados desde a inspeção até os ciclos de produção

visando melhorar e manter a qualidade. A diferença no conceito de qualidade foi a expansão

atribuída ao produto em relação à qualidade total, sendo que esta filosofia postula que a

qualidade deve ser aplicada a todos os departamentos da empresa (O’NEILL et al. 2015).

Neste sentido, a qualidade tem importante significado para as empresas, trate-se de uma

questão de “vida” ou “morte” para as organizações, necessitando ser melhor que seus

concorrentes para se manter no negócio (CAMPOS, 2004a).



5

2.1 Estratégia Qualidade para Resultados (EQR)

A Estratégia pode ser definida pelas escolhas e decisões que uma determinada empresa faz

para alcançar seus objetivos e pelo grau de consistência para alcançá-los a médio e longo

prazo (TEIXEIRA, 2014). Estratégia é fazer escolhas claras sobre como competir, visto que

não se pode ser tudo para todos e não importando o tamanho do negócio ou a profundidade

do seu bolso (WELCH, 2005).

Para a sobrevivência em mercado dinâmico, as organizações precisam ser ambidestras, ou

seja, devem estar alinhadas e eficientes na gestão de demandas atuais do mercado e de sua

infraestrutura interna. Além disso, é necessária adaptação suficiente para mudanças

ambientais, devido à necessidade de estarem atendas as expectativas do mercado, a fim de

elaborarem estratégias para sua concretização na empresa (ZENG et al. 2015). Nesse

contexto e com esse intuito que se cunha pelos autores o termo de Estratégia da Qualidade

voltada para Resultados (EQR), que permeia esta necessidade de ir além das melhorias e

manutenções dos produtos e processos, objetivando alcançar maior competitividade das

organizações, tanto públicas como privadas, tornando-se uma excelência em gestão

(SUWANDEJ, 2015).

Com base no exposto, as próximas subseções enfocam o desdobramento dos constructos

(elementos) para formar a EQR, que se inicia com Análise de Dados, Benchmarting,

Execução e Treinamento e Geração de Valor para as partes interessadas.

2.1.1. Analise de dados

Atualmente as informações estão disponíveis em várias fontes para os empresários e

executivos das organizações. Todavia, há falta de priorização e estratificação dessas

informações de acordo com a necessidade estabelecida pelo “filtro” do benchmarking, que

identifica melhor as práticas e referências (indicadores) para aplicação (JURAN; DEFEO

2015).

A análise e a síntese são igualmente importantes para a resolução de problemas ou criação

de opções e para fazer escolhas (BROW, 2010). A análise é o cerne de toda estrutura de

quaisquer modelos teóricos, e a análise é composta de etapas que abrange a análise

funcional, isto é, a análise das funções do sistema alvo, no qual se localiza o problema

(FALCONI, 2009).



6

Em seguida, a análise do fenômeno é subdivida em análise verticais e horizontais, onde

residem a observação dos fatos e os dados pertinentes do problema, podendo utilizar a

ferramenta da qualidade Gráfico de Pareto (FALCONI,2009). Esse último é valioso auxílio

na seleção de projetos por contribuir e selecionar a apresentação de dados, além de melhorar

a comunicação com a alta gerência (JURAN; DEFEO, 2015). As etapas posteriores de

Análise do Processo e Plano de Ação inicial são fundamentais para a devida e correta

aplicação desta etapa.

2.1.2 Benchmarking

Inicialmente, antes de tratar o Benchmarking, um fator fundamental de mencionar é a

“Liderança”, pois esta inicia e conclui todo o sistema. A liderança é como um fator crítico

para o sucesso e implementação de quaisquer programas ou sistemas de gestão. Estudos

científicos demonstram que a liderança foi positivamente correlacionada com o desempenho

da empresa (LAOHAVICHIEN et al., 2015).

O Benchmarking é uma ferramenta eficaz para sustentar o desempenho organizacional e

auxiliar no estabelecimento das metas estratégicas anuais. No entanto, isso não é possível

somente “copiando” as referências e as implantando. (JURAN; DEFEO, 2015).

Em face a necessidade de conhecer as diferenças entre os tipos de benchmarking, tornando-o

viável para quaisquer aplicações em vários tipos de empresa e enfoque, o Quadro 3 resume.

Quadro 3- Classificação frequentes de Benchmarking

Fonte: Adaptado de Juran e Defeo(2015, p. 223).



7

2.1.3 Execução e Treinamento

A execução e ação propriamente dita na etapa de treinamento é uma fase crítica, pois cabe à

liderança local ou gerencial fazer acontecer as ações definidas pelo plano de ação embasado

na análise dos fatos e dados (FALCONI,2009). Será esta liderança que estabelecerá as metas

com os funcionários, necessitando estarem com adequado treinamento para atingir as metas

(JURAN; DEFEO, 2015).

É por meio da educação e do treinamento padrão ou plano que fornece aos funcionários as

informações em termos de aprendizagem nas suas tarefas e possibilita estabelecer lealdade à

organização (SUWANDEJ, 2015). Quando os líderes não treinam suas equipes, as

organizações amargam sérias consequências, por exemplo, no Brasil, Campos (2004c)

discorre que ocorre redução de 10% de faturamento nas empresas por falta ou inexistência

de educação e treinamento.

2.1.4. Geração de Valor para os Stakeholders

A Estratégia Qualidade para Resultados (EQR) impõe desafios para a empresa que a pratica,

afinal as concentrações de suas abordagens vão além do produto (qualidade intrínseca) ou

preço (custo), para o ambiente macro da empresa e foco em suas necessidades para todas as

partes interessadas (GARVIN, 2002). Assim a última etapa da EQR é a Geração de Valor,

que é formada pela consequência das aplicações das etapas anteriores, permeando

inicialmente a empresa que beneficia como “uma máquina de conhecimento”, obtendo

aumento nas receitas e diminuição em seus custos, estabelecidos pela documentação dos

planos e padrões (JURAN; DEFEO, 2015).

A EQR para os funcionários é uma parte vital da empresa, ela é o fio condutor tanto de

estratégias como de ações. Acontece pelo treinamento formal realizado pelo líder e pelo

reconhecimento do alcance das metas, o que Falconi (2009) denomina de meritocracia. Para

os clientes, a EQR gera uma maior satisfação no cumprimento dos acordos combinados, pois

estes percebem suas necessidades e expectativas sendo atendidas, tanto em serviços como

nos produtos adquiridos (FALCONI,2009).

O modelo teórico da Estratégia Qualidade voltada para Resultados (EQR), embasado pelas

oportunidades de estabelecer inter-relacionamento e comprometimento de toda empresa com

qualidade para todas as partes interessadas (JURAN; DEFEO, 2015) e aplicado ao pós-



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venda que é gerador e agregador de receitas para as empresas e para os clientes (KURATA;

NAM, 2010), conforme demonstra a Figura 4.

Figura 4- Modelo teórico Estratégia Qualidade para Resultados (EQR).

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

2.2. Marketing, Serviços & Pós-Venda

O Marketing é uma função empresarial para satisfazer as necessidades e os desejos de

pessoas e empresas, ocorre por meio da troca livre de produtos e serviços que geram valor

para as partes envolvidas (DIAS et al. 2006). A qualidade da relação pode influenciar os

clientes a comprarem novos produtos, além de melhorar a satisfação do cliente, sua lealdade

e a imagem da marca da empresa (SACCANI et al., 2006).

O pós-venda tem sido considerado uma ferramenta estratégica e crítica na indústria

automobilística. O Pós-venda é uma fonte de receitas mais estável do que os produtos,

especialmente para os fabricantes de bens de capital que poderiam explorar a oportunidade



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de compensar o negócio de produtos voláteis, por meio de relacionamento de longo prazo

com os clientes durante o ciclo de vida dos produtos (FISCHER et al., 2010).

3. Metodologia

O método de pesquisa utilizado foi o estudo, empírico, qualitativo de investigação

explanatória, em uma rede de distribuidores de veículos da marca XYZ, e suas cinco lojas

com pós-venda no Rio Grande do Sul. O estudo múltiplo permite maior generalização dos

resultados analíticos e teóricos (MIGUEL, 2012). O estudo de caso configura uma

investigação empírica de um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto

do mundo real, especialmente quando a fenômeno e o contexto não são claros (YIN, 2015).

A parte qualitativa possibilita abrigar várias técnicas de interpretação que procuram

descrever, decodificar e traduzir característica e obter resultados (MIGUEL, 2012).

O método trabalho utilizado iniciou na pesquisa bibliográfica em artigos e livros. A revisão

permite obter uma visão sistêmica e robusta sobre o tema, contribuindo para entendimento e

explicação de teorias, principalmente quando deseja explicar e desenvolver novas teorias

(DRESCH et al., 2015). O caso estudado foi delimitado na concessionaria XYZ por possuir

uma rede formada de cinco lojas, e representar-se como a maior revendedora de veículos de

uma montadora XYZ para o estado do Rio Grande do Sul. A coleta de dados utilizou um

roteiro de trabalho embasado os constructos (elementos) da EQR definidos no referencial

teórico. Os entrevistados foram os gestores do departamento de pós-venda e o diretor da

revenda. Por solicitação da empresa os nomes mantiveram-se em sigilo. A Figura 5

demonstra ilustra ilustrativamente os passos utilizados para a construção do artigo.

Figura 5 - Condução do estudo de caso



10

Fonte: Autores com base em Miguel (2012, p. 134)

4. Estudo de Caso e Resultados

A rede de distribuidores em sua totalidade é composta por 12 lojas distribuídas no Rio

Grande do Sul. Em 2015 foi considerada a distribuidora com maior volume de vendas de

veículos 0km, representando mais de 3.000 veículos no período e passagem de mais de

40.000 clientes em suas oficinas especializadas e autorizadas. Para efeito dessa pesquisa

foram analisadas cinco unidades com pós-venda em diferentes cidades do estado do Rio

Grande do Sul.

Cada loja possui gerentes setoriais e locais e são regidas por uma única direção operacional

localizada na matriz do grupo. Essa rede de veículos iniciou em 2003, com um dos sócios e

o diretor operacional, observando que o negócio estava crescendo, decidindo por implantar o

Sistema Total Quality Control em todas as lojas, para todos os funcionários. O plano iniciou

com os gestores, na ampliação dos conhecimentos do PDCA e a gestão por orçamento

matricial. Com novas aquisições (mais três lojas), se tornaram em 2010 o maior revendedor

de veículos 0KM da regional Sul. Conforme Campos (2004a), a aplicação do sistema gestão

de qualidade é vital para o crescimento sustentável e sobrevivência do negócio no mercado.

Apesar da implantação

Contudo mesmo com a implantação do Controle Total da Qualidade (TQC), a situação

econômica e política em 2015 do país impactou nas vendas de veículos 0km em 30%.



11

Conforme Anfavea (2015), as quedas nas vendas de veículos novos impactaram fortemente

as revendas. Visando alternativas, foi aplicada a Estratégia da Qualidade para Resultados

(EQR) em cinco unidades, no departamento de pós-venda no intuito de reter clientes,

aumentar a receita e a margem de contribuição das lojas.

4.1. Discussão dos Resultados

No referencial teórico os autores ensejam a importância da qualidade e a satisfação das

partes interessadas, conectada à entrada e saída dos de insumos e produtos, e contínua

melhoria e inovação (JURAN; DEFEO, 2015). Nesse sentido, o setor de pós-venda da

empresa analisada estava atingindo as suas metas orçamentárias, desdobradas pelo

gerenciamento das diretrizes, mas observaram a possibilidade de alavancar os resultados

financeiros do pós-venda e na satisfação dos clientes.

Os resultados das unidades do pós-venda da rede de distribuidores, durando o período

janeiro a agosto de 2015 em relação ao ticket médio, isto é, a receita versus atendimento

realizado e somente de serviços externos, sugere oportunidades. O Quadro 4 que demonstra

os resultados medidos.

Quadro 4- Ticket médio atual das lojas do estudo de caso

EMPRESA CONSULTOR TECNICO VALOR GERAL PASSAGENS OFICINA TICKET MEDIO TICKET POR LOJA

AAA 889.909,00R$ 1007 883,72R$

BB 699.566,00R$ 1059 660,59R$

CC 960.648,00R$ 1738 552,73R$

DDD 739.598,00R$ 1561 473,80R$

EEE 259.887,00R$ 487 533,65R$

FF 326.923,00R$ 582 561,72R$

GG 485.679,00R$ 694 699,83R$

HH 448.448,00R$ 744 602,75R$

III 493.347,00R$ 824 598,72R$

LL 366.404,00R$ 550 666,19R$

E MMM 685.943,00R$ 1180 581,31R$ 581,00R$

699,00R$

503,00R$

621,00R$

632,00R$

A

B

C

D

A análise seguiu a metodologia EQR, pelos fatos e dados do sistema ERP da empresa e

utilizando uma folha verificação (tabela), embasada pelos autores Falconi (2009) e Juran e

Defeo (2015). Na sequência, na estratificação, identificou que a empresa D obteve o melhor

aproveitamento sobre a passagens de clientes em sua oficina. Em contrapartida, a empresa B



12

possui o menor ticket médio das lojas pesquisadas, mesmo obtendo uma passagem maior de

clientes (2048), em comparação à empresa D que teve somente 1374 clientes na oficina.

Após a análise da etapa inicial da EQR, as lojas elaboraram um plano de ação para com a

aplicação do benchmarking interno na empresa D (referência). Novamente, seguindo o

modelo teórico dos respectivos autores foram evidenciados os processos, ruídos, recursos e

demais detalhes que interferem nos resultados. Isso resultou na elaboração fluxograma e

procedimentos operacionais, e uma série de documentos que foram analisados entre direção,

supervisores e funcionários.

Posteriormente, foram executadas as ações de melhorias de treinamento operacional dos

funcionários, expondo as melhores práticas e ações de implantação destas. Foram

desenvolvidos check list de funções, analisados o quanto as atividades eram exercidas (auto

avaliação), e posteriormente, efetuado os planos de ação sob a condução do coordenador de

qualidade e a gerência geral de pós-venda em todas as unidades. Esta etapa de execução e

treinamento, conforme os autores Juran e Defeo (2015), Garvin (2002) e Campos (2004c),

são categóricos em afirmar ser essencial para gerar resultados para as empresas e clientes.

Os resultados das ações, em nova análise do ticket médio são apresentadas no Quadro 5.

Quadro 5- Resultados do ticket médio das lojas após aplicação do EQR

EMPRESA CONSULTOR TECNICO TICKET MEDIO(AGO) TICKET POR LOJA OUT TICKET LOJA NOV TICKET LOJA

AAA 883,72R$ 691,15R$ 696,57R$

BB 660,59R$ 727,69R$ 736,07R$

CC 552,73R$ 636,31R$ 685,36R$

DDD 473,80R$ 638,00R$ 592,43R$

EEE 533,65R$ 647,31R$ 639,64R$

FF 561,72R$ 645,54R$ 638,07R$

GG 699,83R$ 673,62R$ 674,21R$

HH 602,75R$ 665,31R$ 661,71R$

III 598,72R$ 697,54R$ 758,00R$

LL 666,19R$ 763,69R$ 796,36R$

E MMM 581,31R$ 581,00R$ 679,15R$ 679,15R$ 696,36R$ 696,36R$

621,00R$

632,00R$

A

B

C

D

685,05R$

642,65R$

661,49R$

730,62R$

699,00R$ 706,00R$

616,04R$

658,00R$

777,18R$

503,00R$

Os resultados da aplicação do EQR possibilitaram as melhorias em:

a) Aproveitamento maior do ticket médio referente às passagens (visitas) de clientes na

loja;



13

b) Incorporação do ganho do ticket-médio na futura meta orçamentária das unidades,

possibilitando esse ser 8% maior, em média. Isso vislumbra ganhos substanciais em

determinada empresa, como exemplo na “B”, que se configurava como pior e obteve

crescimento, e a empresa D, que já tinha bom aproveitamento como a melhor

empresa;

c) Conhecimento de processos pelos funcionários incorporados nos padrões operacionais;

d) Treinamento eficaz para a equipe linha frente, juntamente com auto avalições dos

respectivos consultores;

e) Maior satisfação dos clientes referente aos atendimentos dos funcionários na linha de

frente do pós-venda.

Os ganhos pela aplicação planejada da EQR são pertinentes e impactantes, principalmente

em cenários de instabilidade econômica. Esses resultados auxiliam as empresas na

permanência de seus negócios.

Vale salientar que a execução de ações, visto as descritas neste estudo, são de grande

importância sua continuidade ao longo do tempo. Sobre isso, Garvin (2002), Walton (1989),

Campos (2004c) e Juran e Defeo (2015) infere em ser algo elementar às organizações que

visam manter-se à frente em seus negócios.

5. Considerações Finais

O artigo apresentou a contribuição do modelo teórico Estratégia Qualidade (EQR)

voltada para resultados em uma rede de concessionárias composta de cinco lojas no estado

do Rio Grande do Sul. Foram relatadas os dados coletados e as análises, passando

posteriormente na discussão acerca da implementação da EQR. A aplicação da EQR

envolveu o mapeamento de melhores práticas, ações em treinamento, atualização de

padrões, auto avaliação das funções e o estabelecimento de metas.

Evidenciado pelos os resultados pertinentes e importante dessa pesquisa, vislumbrando o

aumento dos ganhos no ticket médio, conforme Quadro 5, resultando melhoria para empresa

em performance e para os clientes em prestação de serviços. Neste sentido, a evolução do

artigo acerca da qualidade apresenta a seriedade do tema, afinal, a ênfase em abordagens

voltadas unicamente na dimensão “exemplo de qualidade intrica ou de custo” são limitadas

ao fundamento e conceito da qualidade. Isso decorre visto que a gestão da qualidade se



14

encontra no limiar de importância tal qual, por exemplo, a gestão de finanças, sendo

importante sua aplicação para todos os setores e ambientes.

Por fim, sugere-se o enfoque Qualidade e o modelo teórico EQR na ampliação em novas

pesquisas, principalmente em ambientes de serviços.

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