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projetoEstratgia vista comoos princpios do gerenciamento de projetos podem ser aplicados para ajudar uma empresa a implementar seu planejamento estratgico, afirma Harold Kerzner, considerado o pai da gesto de projetos e diretor do international institute for learning18 HSMManagement 90 janeiro-fevereiro 2012 hsmmanagement.com.br

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implementao do planejamento estratgico de uma empresa pode ser vista como um projeto? Ou seja, pode ser gerenciada com as ferramentas da gesto de projetos, de maneira sistmica e eficiente? Acredito que sim e organizo meus argumentos a seguir, na forma de perguntas e respostas, para desenvolver o que considero ser uma perspectiva ainda nova para a maioria das empresas. Que relao existe entre gesto de projetos e planejamento estratgico? O papel dos diretores, na maioria das empresas, o de se preocupar com o futuro e desenvolver um plano estratgico para garanti-lo; ento, ele decide onde a empresa deve estar em cinco anos, em conjunto com os executivos. S que algum precisa preparar os planos de ao necessrios para a execuo do planejamento estratgico e convenc-los de que este realmente implementvel. Essa funo deve recair sobre os gestores de projeto, que so responsveis por converter ideias em realidade e responder pergunta essencial: Pode ser feito?. executivos ou gerentes de linha no podem traar esses planos tticos? No. Todos parecem concordar que o planejamento estratgico deve ser feito pelos prprios executivos e no por algum a quem isso delegado. Porm deve-se pensar o exato contrrio quando da implantao do planejamento estratgico. Algum deve ser incumbido de preparar os planos tticos detalhados para os executivos e convenc-los de que haver realidade na execuo.

Harold Kerzner diretor do international institute for learning (iil), empresa de treinamento de nova York, eUa.

por que usar o raciocnio do gerenciamento de projetos para a implantao de um plano estratgico? Em geral, a implantao do planejamento estratgico costuma ser fragmentada, porque vrias reas tm responsabilidade, cada uma por uma parte do plano. Como no h ningum coordenando o processo todo, os gestores precisam encontrar um modo de extrair informaes-chave de vrias pessoas na companhia inteira e depois integrar essas peas na esperana de achar respostas para suas perguntas. Quando um gestor de projeto responsvel pela implantao do planejamento estratgico, o executivo precisa contatar apenas uma pessoa para encontrar as respostas. Se a gesto de projetos no usada, a responsabilidade pela implantao recair sobre um ou mais gestores de linha, que acabam gerindo o projeto de maneira parcial, porque tm outras responsabilidades funcionais simultneas. Pode acontecer ainda de no haver coordenao entre as unidades funcionais. Resultado provvel? A implantao do planejamento estratgico ficar comprometida. Designar um gestor de projeto dedicado em tempo integral tende a ser melhor, dependendo da importncia do projeto. Para algumas pessoas isso talvez seja um exagero, mas em minha opinio melhor arcar com esse custo para garantir a implantao bem-sucedida da estratgia. H um erro conceitual de que alguns projetos como no caso dos projetos de implantao do planejamento estratgico so grandes e complexos demais para as ferramentas de gesto de projetos. Isso no verdade. Gestores de projeto sabem como dividir projetos grandes em vrios menores, a fim de reduzir o cronograma e os riscos. Hoje, a gesto do risco uma das habilidades ensinadas a gestores de projeto.

Qual o papel dos gestores durante a implantao de um plano estratgico na forma de gesto de projetos? Gestores de projeto no tomam decises que normalmente so tomadas por nveis superiores de gesto. O planejamento estratgico e sempre ser responsabilidade da diretoria. No incio do planejamento, cabe a ela identificar os resultados esperados, as metas estratgicas, os ativos desejados, os principais marcos, as limitaes de recursos e os fatores ambientais que podem ter impacto sobre a execuo do plano. Os gestores de projeto ento pegam essas informaes e trabalham com os gestores funcionais para chegar a planos tticos que so subsistemas do plano estratgico de alto nvel. Depois que o planejamento aprovado, o papel da diretoria passa a ser o de executivo patrocinador, mantendo contato com o gestor de projeto, auxiliando-o a resolver conflitos e eliminar obstculos. O gestor de projeto periodicamente informa a diretoria do status da implantao do plano estratgico, e ela o informa das questes internas ou do ambiente externo que podem interferir no processo. Qual o melhor momento para trazer o gestor de projeto para o barco? Historicamente, os gestores de projeto eram chamados para os projetos no fim da fase inicial. O resultado era que eles nunca recebiam toda a informao relativa s hipteses e s restries consideradas pelos executivos no incio do projeto. Hoje, acreditamos que melhor envolv-lo o mais cedo possvel, durante a fase inicial. Quanto mais ele compreende a natureza do projeto e as expectativas da diretoria, melhor. existe alguma relao entre a gesto de projetos bem-sucedida e o tipo de estrutura organizacional? De maneira geral, a gesto de projetos19

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saiba mais sobre KerznerHarold Kerzner conhecido como o pai da gesto de projetos, a grande referncia atual na rea. Suas obras so leitura obrigatria para quem se interessa pelo assunto, entre elas Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistmica para planejamento, programao e controle (ed. Edgard Blucher) e Gesto de projetos: as melhores prticas (ed. Bookman). viso conceitual ele soma a experincia prtica de consultor. Estar no Brasil em maio para o Frum HSM Estratgia.

reavaliao. Alguns desses indicativos so: 1) aumento significativo do escopo do planejamento; 2) aumento dos custos sem os benefcios ou valor correspondentes; 3) escorregadas no cronograma que no podem ser corrigidas; 4) prazos crticos perdidos que no podem ser recuperados; e 5) baixa motivao seguida de uma mudana crtica de pessoal.

independe da estrutura organizacional. O que faz a gesto de um projeto funcionar bem uma cultura corporativa que incentive a comunicao eficiente, a cooperao, o trabalho em equipe e a confiana. Precisamos lembrar que os gestores de projeto devem ter autoridade para trabalhar horizontalmente no projeto em toda a companhia e integrar esse trabalho para obter o resultado desejado. Forar a tomada de deciso para seguir a hierarquia organizacional provoca atrasos desnecessrios. Essa situao ainda mais complicada se o projeto multinacional e envolve equipes virtuais. A natureza do negcio da empresa tambm pode impactar a gesto de projetos. Por exemplo, em companhias em que toda a receita vem de projetos, como o caso de construtoras e empresas de consultoria, todos os projetos so de alta prioridade, porque geralmente seus gestores tm responsabilidade sobre lucros e perdas. Em empresas no orientadas a projeto, como indstrias, o fluxo de receita vem de reas funcionais e linhas de produo. Nessas companhias, os gestores de projeto podem perder recursos crticos se houver incndios a ser apagados nas reas funcionais, porque o andamento do negcio precede o interesse dos projetos. como saber se a implantao de um projeto est bem encaminhada? Durante anos, o nico tipo de mtrica reportada aos executivos era aquele20

relacionado com tempo e custo. Por qu? Porque esses eram os indicado- Obviamente, as mtricas no podem res mais fceis de acompanhar e me- explicar todos esses sintomas. Os gesdir. Infelizmente, s isso no diz se o tores devem se dispor a ouvir ms planejamento estratgico est avan- notcias e no podem ter reaes exHSMManagement 90 tremadas. Quanto antes as ms notando como esperado. janeiro-fevereiro 2012 hsmmanagement.com.br Para que os executivos possam cias forem ouvidas, maior o nmero ajudar os gestores de projeto na re- de opes de correo no meio do soluo de problemas, necessria caminho. uma variedade de mtricas que proporcionem decises bem informadas. Quais so os obstculos? Os executivos devem estar dispostos Acima de tudo, a gesto de projetos se a se sentar com o gestor de projeto refere mais frequentemente a lidee definir claramente as mtricas que rana com autoridade. Gestores de desejam examinar a fim de manter a projeto no so gerentes de linha ou confiana na boa evoluo do projeto. seja, no tm responsabilidade sobre a folha de pagamento e no podem gestores de projeto contratar pessoas. Sendo assim, talvez no tenham autoridade real sobre a equipe de projeto designada. Normaltm de se dispor mente os funcionrios trabalham em a ouvir mltiplos projetos e o gestor de projeto no tem como faz-los dar a ateno ms notcias e devida implantao do planejado. Em segundo lugar, os gestores de no podem ter projeto costumam no gostar de mureaes danas no plano. Querem todas as informaes necessrias dadas de extremadas antemo, o que pode no ocorrer em projetos de longo prazo, como so os Alguns executivos esperam um de planejamento estratgico. Em terceiro, mudar gestores de protempo excepcionalmente longo para reavaliar a implantao do planeja- jeto no meio do caminho pode ter conmento. Mesmo com boas mtricas, o sequncias fatais. No se deve designar projeto pode estar em apuros, por isso algum para liderar um projeto de imexames peridicos so fundamentais. plantao de planejamento estratgico H alguns elementos que os exe- se no se pretender deixar essa pessoa cutivos podem usar para identifi- administr-lo do incio ao fim. car se o planejamento estratgico e/ou o projeto de implantao exiHSM Management gem interferncia significativa ou

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