ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO NAS INSTITUIÇÕES … · Esse trabalho teve por objetivo...

Ana Rita Freitas Campos Eduardo Santos Gomes Fábio Matos Fernandes Letícia Rêgo Bahia

ESTRATÉGIAS DE

POSICIONAMENTO NAS

INSTITUIÇÕES DE ENSINO

SUPERIOR PRIVADAS DE SALVADOR

COM CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO

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Ana Rita Freitas

Eduardo Santos Gomes

Fábio Matos Fernandes

Letícia Rêgo Bahia

ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO

SUPERIOR PRIVADAS DE SALVADOR COM CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO

Trabalho de conclusão do curso de

Especialização em Administração de

Serviços, da Escola de Administração da

Universidade Federal da Bahia.

Orientador: Prof. Dr. Robinson Tenório

SALVADOR-BAHIA FEVEREIRO/2004

3

Dedicatória

Aos nossos companheiros e filhos que compreenderam, há tempo, que este trabalho era mais

que o cumprimento de uma obrigação formal do curso. Que ele sintetizava a materialização de

uma sintonia de trabalho em equipe e de uma busca incansável por melhores resultados.

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Agradecimentos

Aos professores e funcionários da CPA, o nosso muito obrigado.

Obrigado, também, aos nossos coordenadores: professores Paulo Henrique Almeida e

Francisco Teixeira. E um agradecimento especial ao nosso orientador, professor Robinson

Tenório. Entendemos que foi um privilégio conviver com todos eles. A turma, sem modéstia,

teve um desempenho muito bom, e esse time contribuiu bastante para essa condição.

Finalmente, um agradecimento aos nossos companheiros e companheiras, aos nossos filhos,

pais, irmãos e amigos que se viram privados de nossas companhias em muitas e muitas

reuniões de equipe, aulas nos sábados ou em dias extraordinários ao calendário do curso.

Temos certeza que sem eles, muito desse esforço perderia o sentido.

5

No coração de toda estratégia de marketing

está uma estratégia de posicionamento”.

(MCKENNA 1992, p 46)

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RESUMO

Esse trabalho teve por objetivo identificar estratégias de posicionamento em Instituições de Ensino Superior Privadas de Salvador, tomando por base quatro IES locais e a percepção do público-alvo. Utilizamos para isso, os instrumentos de observação, entrevista com os dirigentes das instituições e questionários com alunos. Paralelamente, buscamos também estabelecer uma relação entre o ambiente dos cursos de administração, oferecidos pelas faculdades privadas de Salvador, e as necessidades dessas instituições de introduzirem ações sobre o posicionamento no planejamento estratégico de marketing. A pesquisa, embora passível de maior aprofundamento, principalmente quanto à ampliação da amostra de clientes potenciais, revelou a existência de lacunas a serem exploradas em etapas importantes da estratégia de posicionamento. Essas lacunas encontram-se associadas tanto à oferta de cursos de administração, dada pela flexibilização da expansão do ensino superior privado, quanto pela forma com as quais algumas instituições relacionam-se com o mercado.

Palavras-chave: Posicionamento; Estratégia; Curso de Administração; Faculdades Privadas; Instituição de Ensino Superior; Mente; Público-alvo.

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SUMÁRIO

Lista de Figuras 09

Lista de Tabelas e Quadros 10

Lista de Abreviaturas e Siglas 12

1 – Introdução 13

2 - Marketing no serviço educacional 14

3 – Posicionamento 18

3.1 –Estratégias de posicionamento 21

3.2 – Posicionamento em Instituições de Ensino Superior 25

4 - Mercado do ensino superior no Brasil 28

5 - Mercado de ensino superior na Bahia 33

6 - Cursos de Administração – IES Privadas de Salvador 34

7 - Metodologia 37

7.1 – Abordagem 37

7.2 - Local 37

7.3 - Amostra/População 37

7.4 - Instrumentos de coleta 38

7.5 - Procedimento de coleta 39

7.6 - Tratamento de dados 39

8 – Resultado da pesquisa 40

8.1 - Estratégias de posicionamento 40

8

8.2 - Formulação da estratégia 44

8.3 - Comunicação do posicionamento 48

9 - Percepção do público alvo 51

10 – Propaganda 57

11 - Considerações finais e recomendações 61

Referências 64

Apêndices 66

Anexos 90

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O Processo de Posicionamento 22

Figura 2: Posicionamento Dinâmico 23

10

LISTA DE TABELAS E QUADROS

I – Tabelas

Tabela 01 - Bahia: vagas oferecidas por natureza das instituições segundo a dependência

administrativa 1995 a 2002 31

Tabela 02 - Salvador: percentual de vagas preenchidas em faculdades privadas. Período de

2001 a 2002 35

Tabela 03 - Atributos mais valorizados em um curso de Administração 52

Tabela 04 - Qualificação de professores 52

Tabela 05 - Nota no Exame Nacional de Cursos (Provão) 53

Tabela 06 - Preço compatível com a qualidade esperada 53

Tabela 07 Instalações 53

Tabela 08 - Percepção da IES A 54

Tabela 09 - Percepção da IES B 55

Tabela 10 - Percepção da IES D 55

Tabela 11 - Percepção da IES C 56

II – Quadros

Quadro 01 - Resumo das entrevista do Bloco 1 43



11

Quadro I – Relação de IES privadas com cursos de Administração em Salvador: habilitações e

turmas 67

Quadro II – IES com cursos de Administração em Salvador: ano de fundação, organização

acadêmica e categoria administrativa 67

Quadro III – IES com cursos de Administração em Salvador: valor das mensalidades 68

12

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ALCA – Área de Livre Comércio das Américas

ENC - Exame Nacional de Cursos

FABAC - Faculdade Baiana de Ciências

FACSAL - Faculdade Salvador

FIB - Faculdade Integrada da Bahia

FTC - Faculdade de Tecnologia e Ciência

FTE - Faculdade de Tecnologia Empresarial

IBES - Instituto Baiano de Ensino Superior

IES – Instituições de Ensino Superior

INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais

LDBN - Lei de Diretrizes e Bases Nacional

MEC – Ministério da Educação e Cultura

USP - Unique Selling Proposition

13

1 - INTRODUÇÃO

As profundas mudanças ocorridas na educação superior brasileira na última década, entre

outros motivos, marcadas pela expansão do número de Instituições de Ensino Superior (IES)

privadas, acirraram a concorrência e, definitivamente, colocaram o marketing na pauta do dia

das instituições de ensino do país.

Cabe ao marketing educacional, primeiro, identificar os clientes potenciais da instituição,

localizá-los para estabelecer relacionamento, conhecê-los melhor e criar vínculos de

confiança. Em seguida, conquistá-los, trazendo-os para a instituição e torná-los fiéis a ponto

de permanecerem na organização e trazerem novos clientes.

Tanto na fase de conquista do cliente, quanto na prestação do serviço, a imagem que a

instituição passa é fundamental. A estratégia adequada de posicionamento distingue os seus

serviços dos concorrentes e a fazem ocupar um lugar no mercado.

A opção em estudar estratégias de posicionamento de IES privadas com cursos de

administração em Salvador dá-se pelo entendimento deste cenário de adoção de marketing

educacional como alternativa competitiva.

O problema posto foi identificar quais as estratégias de posicionamento adotadas pelas

Instituições de Ensino Superior privadas de Salvador com cursos de Administração. No

pressuposto de que, identificar as estratégias de posicionamento, uma das mais marcantes e

aplicáveis ferramentas de marketing estratégico, lança as bases para que se analise, entre

outras coisas, até que ponto as IES privadas com cursos de administração em Salvador estão

orientadas para seus clientes.

Mesmo no caso das IES em que de imediato ficou clara a ausência de uma estratégia de

posicionamento, a investigação das questões operacionais da pesquisa revelaram que as

Instituições de Ensino Superior aplicam em escalas diferenciadas instruções e premissas do

posicionamento que, mesmo sem respaldo teórico, geram benefícios proporcionais.

14

2 - MARKETING NO SERVIÇO EDUCACIONAL

A relação entre as organizações que ofertam seus bens e serviços e aqueles que estão

dispostos e/ou aptos a consumi-los tem sofrido concretas mudanças ao longo do tempo. Tal

relação podemos chamar de “troca” que, segundo Kotler, “é o ato de obter um produto ou

benefício desejado de alguém, oferecendo algo em contrapartida” (1994, p.40).

A vasta literatura no campo da Administração relata as formas e alternativas das organizações

ofertantes se relacionarem com o mercado. Philip Kotler afirma que:

Uma orientação de marketing pressupõe que a principal tarefa da instituição é determinar as necessidades e os desejos de mercados-alvos e satisfazê-los através do projeto, comunicação, fixação de preço e entrega de programas e serviços apropriados e competitivamente viáveis. [...] uma instituição com orientação de marketing concentra-se na satisfação das necessidades de seus públicos (1994, p. 27).

O mesmo autor estabelece que o ponto de partida para a disciplina marketing está nos desejos

e necessidades humanas. Cabe então distinguir a diferença entre esses dois termos:

Necessidade humana é uma situação de privação de alguma satisfação básica. [...] estas necessidades não são criadas pela sociedade ou por especialistas de marketing; elas existem na textura da biologia e da condição humana. Desejos são vontades por coisas específicas que suprem necessidades mais profundas.[...]À medida que uma sociedade se torna mais complexa, os desejos de seus participantes aumentam.[...] Os desejos humanos estão continuamente sendo moldados por forças sociais, inovação tecnológica e desejo por novidades e mudança (1994, p. 38-39).

Para as instituições educacionais, objeto desse estudo, Kotler afirma que o “Marketing vai

além de atrair mais matrículas” (1994, p. 27). Dessa forma, não pode ficar restrito e limitado,

apenas, à utilização de uma de suas ferramentas, que é a propaganda.

Numa retrospectiva histórica, Kotler e outros autores constatam que, os profissionais de

marketing, há pouco mais de uma década, eram vistos com preconceito por alguns intelectuais

e dirigentes de Instituições de Ensino Superior (IES) que consideravam seus processos pouco

éticos. Porém, fatores como, surgimento de novas instituições (concorrência), aumento dos

custos do processo educacional, maior exigência do cliente, surgimento de novas necessidades

do mercado e limitação do poder aquisitivo da população sinalizaram para a adesão à novas

formas de gestão, que permitissem maior competitividade e sobrevivência das IES.

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Desde então, essas instituições passaram a adotar uma postura mais ativa na relação com o

mercado e encontraram no marketing as ferramentas necessárias para atrair alunos mais

qualificados, atender às novas necessidades dos consumidores, diferenciar-se da concorrência

e posicionar seus produtos/serviços para garantir sobrevivência.

Segundo Kotler, ainda hoje, apesar de bem menos:

O marketing é visto com um certo ceticismo pelo pessoal ligado à educação, porque tem a imagem de que é apenas um instrumento de uso nos negócios comerciais, centrado em propaganda e venda, sendo incompatível com a missão educacional (1978, p. 19).

Essa imagem distorcida do marketing ganha sustentação na medida em que a expansão do

número de instituições privadas pode sugerir uma conotação mercantilista do ensino. O

aumento da concorrência parece estimular, num primeiro momento, uma guerra desenfreada

pela atração de alunos a partir da massificação das propagandas. O que vai de encontro à

conceituação formal de marketing usada no trabalho, que implica em “análise, planejamento,

implementação e controle de programas cuidadosamente formulados para causar trocas

voluntárias de valores com mercados-alvo e alcançar os objetivos institucionais” (KOTLER

1994, p. 24).

Assim, o marketing pode ser entendido como processo gerencial, que envolve atividades

racionais de análise e planejamento ou um processo social onde as necessidades de uma

sociedade são identificadas e servidas. Ele também utiliza e mistura um conjunto de

instrumentos denominados de composto de marketing - produto, preço, ponto de vendas e

promoção. Especula-se que, a origem da visão equivocada da incompatibilidade do marketing

com a missão educacional pode estar exatamente no fato de somente um desses instrumentos

ser percebido e considerado pelo público.

Tal equívoco pode induzir à utilização da propaganda dissociada de outras ferramentas do

composto de marketing. Situação que é alertada por Kotler quando ele afirma que:

A promoção agressiva pode atrair estudantes errados para a faculdade - alunos que se desligam quando suas expectativas não são atendidas.[...] marketing significa seleção de mercados-alvo, em vez de uma tentativa de oferecer tudo a todos. [...]Demandas são desejos por produtos ou serviços específicos que são apoiados por habilidade e disposição de comprá-los. Desejos tornam-se demandas quando apoiados por acesso ao poder de compra. (1994, p. 24 , 26, 39).

16

Embora, há de se considerar que a desistência ou o desligamento de alunos dá-se não somente

pela expectativa não atendida, mas também pela incompatibilidade entre a renda do estudante

com o preço do serviço cobrado pela instituição. Em um cenário onde a oferta de cursos está

em desequilíbrio com a necessidade do mercado, a preocupação pelo preenchimento das

vagas torna-se prioridade. O uso, então, da propaganda parece suplantar, perigosamente,

aspectos como a segmentação do público. Para Al Ries e Jack Trout, “na selva da

comunicação existente, a única possibilidade de obter bons resultados é por meio da

seletividade, da concentração em alvos restritos e da prática da segmentação" (2002, p.6).

Atingir o público desejado é também ocupar um espaço na sua mente. É o que defende Al

Ries e Trout quando afirmam que o posicionamento de uma organização passa pela

“consideração de pontos fortes e pontos fracos competitivos antes da introdução de uma

campanha de marketing" ( 2002, p.42). A sobrevivência dessas instituições no mercado leva à

necessidade de análise de seus ambientes, mercados-alvos e concorrentes; e avaliação das

oportunidades e ameaças e das forças e fraquezas da própria organização, conduzindo,

portanto, ao conceito de planejamento estratégico, definido por Kotler como:

O processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre as metas e capacidade da instituição e suas oportunidades mutantes de marketing, implica no desenvolvimento de uma missão institucional clara, apoio a metas e objetivos, estratégia sólida e implementação adequada (1994, p. 97).

Para o mesmo autor, listar os cursos ou os programas oferecidos por uma instituição de ensino

não é o mesmo que uma declaração de missão. Kotler afirma que a missão é “o propósito

básico de uma instituição; isto é, o que ela está tentando realizar [...] descreve o que ela

pretende e a quem servirá” (1994 p.149,153), e sugere como abordagem para se definir a

missão, o estabelecimento de três dimensões: (1) grupos de consumidores: quem deve ser

atingido; (2) necessidades dos consumidores: quais são as que devem ser supridas; (3)

tecnologias: como as necessidades dos consumidores devem ser satisfeitas.

Kotler ainda define meta como “principal variável que a instituição enfatizará; como

rentabilidade, número de matrículas, reputação, participação de mercado”; e objetivo como

“uma meta que se torna específica em termos de magnitude, tempo e quem é responsável”

(1994, p.149).

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Os aspectos favoráveis à criação, regulamentação e instalação de novas instituições de ensino,

associado a um aparente mercado potencial não são justificativas, portanto, para que uma IES

ignore e subestime a necessidade de implantação de um efetivo planejamento de marketing.

18

3 – POSICIONAMENTO

O termo posicionamento era utilizado para designar a arrumação dos produtos nas lojas, com

o objetivo de torná-los mais atrativos. Na década de 50, nos EUA, era utilizado como

diferenciação de produtos como observou Alderson (1957) citado por Cobra (1985 p. 368). O

resgate do conceito original passa necessariamente por uma retrospectiva da publicidade no

mundo. Na década de 50, os anúncios publicitários ressaltavam as características físicas do

produto e os benefícios que ele traria para o consumidor. Era o USP (Unique Selling

Proposition), termo criado por Rosser Reeves em seu livro Reality in Advertising (TROUT

2000, p. 23) e traduzido para Proposição Única de Venda.

Logo, a USP foi copiada por empresas que ofereciam produtos com as mesmas características

dos já existentes (eu também - me-too) e o consumidor se perdeu em meio a produtos

idênticos e promessas semelhantes desta propaganda.

A fase seguinte foi da imagem, iniciada por David Ogilvy ao descobrir que a reputação, ou

imagem era muito mais importante na venda de um produto do que qualquer característica

específica. Mas não demorou muito tempo para ser copiada pelas empresas “me-too”, e

novamente o consumidor perdeu-se na selva de promessas.

Outro personagem que marcou essa época foi William Bernbach, criador da agência DDB e

das consagradas campanhas do Fusca e da Avis. A influência de Bernbach na publicidade é

bastante conhecida e, segundo alguns estudiosos, foi a partir dos trabalhos desse publicitário

que surgiram as bases empíricas para o desenvolvimento do conceito de posicionamento.

Em 1969, Al Ries e Jack Trout escreveram um artigo para a revista “Industrial Marketing”

intitulado “O posicionamento é um jogo que as pessoas adotam no atual mercado de

imitações”, onde propuseram que a propaganda não devia ser orientada para o benefício

básico do produto ou para a imagem da marca, e sim para a concorrência, o que significa

dizer: para a própria propaganda.

Mais tarde, com a publicação de uma série de artigos chamados “A era do posicionamento”

para a revista Advertising Age e, em 1982, com o lançamento do livro Posicionamento: a

batalha por sua mente, o termo foi definitivamente incorporado no vocabulário de marketing.

19

Segundo esses autores (2002, p. 11-19), em uma sociedade com excesso de comunicação, a

explosão da mídia constitui-se em uma das razões pela qual a maioria das mensagens perde-

se, sem atingir o público desejado. Vivemos em um momento onde a quantidade de

informação por segundo é muito maior do que a capacidade de assimilação. Como defesa do

grande volume de comunicação, a mente humana simplifica ao máximo as informações

recebidas, só aceitando aquilo que coincide com as suas aspirações, com o seu conhecimento

ou com experiências anteriores.

Nesse contexto, a comunicação orientada para o mercado tornou-se um problema como

observou Al Ries e Jack Trout (2002, p. 5) “há produtos demais e barulho demais no

marketing”. Como alternativa, os autores apresentam o primeiro sistema de pensamento

denominado posicionamento, com o objetivo de enfrentar o paradoxo de se fazer ouvir em

uma sociedade saturada de comunicação.

Para os autores:

O posicionamento começa com o produto, uma mercadoria, um serviço, uma empresa, uma instituição e até mesmo uma pessoa[...]Entretanto, posicionamento não é o que você faz para um produto. Posicionamento é o que você faz para a mente do comp rador potencial. Você posiciona o produto na mente deste comprador potencial (2002, p. 02).

Esse sistema de pensamento é abordado também por Kotler (1999, p. 515), quando ele diz

que posicionamento “são ações empreendidas para que os consumidores-alvos vejam o

produto de forma clara e distinta e desejável com relação aos produtos concorrentes”.

Logo, posicionamento nada mais é do que ocupar um lugar de destaque na mente do seu

público-alvo. É tudo aquilo que você faz para que o consumidor perceba o seu produto/marca

ou o mesmo que: ganhar share of mind (participação na mente) para aumentar o share of

market (participação no mercado).

O problema para ocupar este espaço é o volume de informação que é transmitida diariamente

pelos mais diversos modos de comunicação: propaganda, promoção direta, relações públicas,

venda pessoal e marketing direto.

Sendo assim, a proposta básica do posicionamento, segundo Ries e Trout (2002, p. 5), parte

do princípio de reatar as conexões já existentes, ou seja, não criar algo novo e diferente, mas

lidar com o que já existe na mente do consumidor.

20

Portanto, “uma empresa deve identificar ou escolher um atributo e se promover como número

um, pois os consumidores tendem a se lembrar das mensagens” (TROUT, 2000, p. 83). Essa

promoção, no entanto, deve levar em consideração não apenas os pontos fortes e fracos da

empresa, mas também os dos concorrentes, além de apresentar ao seu mercado-alvo este

atributo, como argumento a favor de sua oferta. O posicionamento não pode ser arbitrário.

Kotler aponta e comenta as três opções estratégicas para conquistar a mente do consumidor,

sugeridas por Ries e Trout, e acrescenta uma quarta opção.

1a opção: Reforçar e aumentar a posição desfrutada na mente do consumidor.

2a opção: Buscar uma posição inexplorada de mercado, valorizada pelos consumidores. 3a opção: Desbancar a concorrência. 4a opção: Estratégia do círculo da liderança, desenvolvida quando a opção número um, em relação ao atributo de valor, não pode ser alcançada (1998, p. 267).

Essas quatro opções estratégicas mostram que o Marketing, na era do posicionamento, é

muito mais uma guerra entre categorias de produtos, do que entre produtos ou marcas. Pois

ser o primeiro em alguma categoria virou condição necessária para permanecer no mercado.

Recentemente, Fred Crawford e Ryan Matheus citados por Kotler (2003, p. 178) sugeriram

cinco posicionamentos possíveis: “produto, preço, facilidade de acesso, serviços que agregam

valor e experiência do cliente”.

Eles constataram que a empresa que domina um desses atributos apresenta desempenho acima

da média (diferencia-se) em outros e mantém-se no padrão setorial em relação aos três

restantes. Ryan Matheus apud Kotler (2003, p. 179) sustenta que a empresa não será eficaz se

tentar ser a melhor em mais de dois atributos.

Dos anos 70 aos anos 90, o posicionamento deixou a abordagem limitada ao campo da

propaganda e assumiu atribuições estratégicas, como observou o autor Edmar Monte ao fazer

uma sinopse do processo evolutivo do posicionamento, com base em Toledo e Henzo (1991),

resumida nas seguintes contribuições:

·Ries e Trout (1972) apresentaram a idéia de posicionamento como uma ferramenta de apoio ao composto de marketing;

·Este conceito foi modificando-se com as contribuições de outros autores como Wind (1982) e Kotler (1988), que o ampliaram, conferindo-lhe uma dimensão mais abrangente, identificada com marketing estratégico;

21

·DiMango (1988) propõe uma estrutura mais clara para a compreensão do processo de planejamento estratégico, sugerindo sua divis ão em duas partes: posicionamento de mercado e posicionamento psicológico (MONTE, 1998 p. 42).

3.1 –Estratégias de posicionamento

Atualmente, existem diferentes enfoques de estratégias de posicionamento defendidas,

seguramente, por pelo menos seis autores.

Radazzo apud Monte (1998, p. 42) diz que “o posicionamento consiste naquilo que os

publicitários desejam que a marca represente no mercado e na mente dos consumidores”,

reforçando a idéia original de Ries e Trout (2002).

Porém, outros estudiosos do marketing procuram enfatizar a importância do posicionamento

real, estudando cada aspecto tangível do produto para conquistar uma posição de destaque no

mercado. Neste caso, o posicionamento real é a base de sustentação do posicionamento

psicológico. O esquema proposto por Cravens, apud Monte (1998, p. 43) sintetiza essa linha

de pensamento (ver figura1).

Mckenna critica o posicionamento tradicional, centrado na empresa e obsoleto para o

ambiente de negócios da década de 90. Para o autor:

No modelo tradicional, uma empresa decide primeiro como deseja se posicionar. Talvez queira ser vista como a empresa de baixo custo do setor, ou talvez como a que oferece a melhor qualidade. Em seguida aparece com um slogan que resume a imagem desejada. Por fim, investe em anúncio e promoções até que o slogan seja amplamente reconhecido. Esse método baseia-se na manipulação da mente do consumidor; no uso de truques de marketing para seduzi-lo a conhecer a posição desejada da empresa (1992, p. 47).

22

FIGURA 1

O Processo de Posicionamento

E apresenta um novo modelo, denominado de posicionamento dinâmico, que compreende três

etapas sobrepostas (figura 2), sendo: posicionamento do produto, posicionamento no mercado

e posicionamento da empresa (MCKENNA, 1992, p. 49).

A primeira etapa é a do posicionamento do produto, onde a empresa tem que determinar

como deseja colocar seu produto no mercado competitivo. Questiona-se aí: A empresa deseja

construir uma reputação com base em preços baixos? Alta qualidade? Tecnologia avançada?

Como deve segmentar o mercado? Quem serão os consumidores iniciais? Nessa etapa, as

empresas têm controle restrito, pois ela é determinada, em grande parte, pelas percepções das

pessoas que estão no mercado. É neste ponto que o posicionamento do produto é fixado,

porém, pode-se influenciar o processo de posicionamento no mercado quando se conhece o

seu funcionamento.

Em seguida, vem o posicionamento no mercado, que consiste na busca e obtenção de

reconhecimento do mercado, no ganho da credibilidade dos consumidores. O produto deve ser

encarado como vencedor. Para conquistar uma posição sólida no mercado, as empresas

precisam conhecer os participantes da infra-estrutura setorial.

Mercado

Alvo

Conceito de Posicionamento Significado do produto derivado das necessidades dos compradores limitada ao mercado-alvo.

Estratégia de Posicionamento Combinação das ações de marketing usadas para retratar o conceito de posicionamento pelos compradores enfocados.

Posicionamento da Marca Posicionamento da marca pelos compradores do mercado-alvo.

Efetividade do Posicionamento Dimensão pela qual os objetivos do posicionamento da gerência são atingidos no mercado-alvo.

Fonte: Adaptado de Cravens, David W. Strategic Marketing, 4a ed. Ilinois: Richard D, Inc , 1994, p35

23

FIGURA 2

Posicionamento Dinâmico

O estágio final do processo de posicionamento, proposto por McKenna, é o posicionamento

da empresa, onde as empresas têm que posicionar elas mesmas e não os seus produtos. Os

benefícios decorrentes de uma posição sólida para a empresa são, entre outros, a penetração

rápida no mercado, a redução de obstáculos ao produto, melhor acesso à informações, custos

de vendas menores e recrutamento de talentos humanos.

Por fim, McKenna (1992, p. 50) ressalta que o posicionamento dinâmico não é um jogo

promocional, mas uma parte fundamental do planejamento empresarial que tem que receber o

apoio dos gerentes de toda a empresa.

Porter (1986, p. 49) propôs estratégias genéricas (também chamada de posicionamento amplo)

para uma empresa criar uma posição de destaque no mercado:

· Liderança em custo - uma perseguição rigorosa da redução dos custos;

· Diferenciação - criação de valor, algo que seja considerado como único na indústria;

· Enfoque - ter como alvo um determinado grupo de compradores, um segmento.

Para ele, uma empresa deve destacar-se em uma dessas três estratégias de posicionamento

amplo, pois, além da escassez de recursos financeiros, a adoção de uma estratégia “meio-

termo” levará a uma baixa rentabilidade, uma cultura empresarial indefinida e a um conjunto

conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação (PORTER, 1986, p. 55).

Mercado Empresa

Produto

Fonte: Adaptado de McKenna, Regis. Marketing de Relacionamento. Estratégias bem-

sucedidas para a era do cliente. 1a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992, p49.

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Michael Treacy e Fred Wiersema falam de três grandes posicionamentos, que chamam de

disciplina de valor:

- Liderança do produto: consumidores atribuem mais valor à empresa que oferece o melhor produto da categoria;

- Excelência operacional: os consumidores preferem as empresas que operam com mais eficiência

- Intimidade com o cliente: os consumidores optam pela que melhor atende seus desejos (TREACY e WIERSEMA apud KOTLER, 2003, p. 178).

Assim como Porter, os autores também recomendam que as empresas tornem-se líderes

notórias em uma dessas disciplinas de valor e adequem-se menos nas outras duas. “Seria

difícil e dispendioso para a empresa ser a melhor nas três disciplinas de valor” (TREACY e

WIERSEMA apud KOTLER, 2003, p. 178).

Já Kotler apresenta sete estratégias de posicionamento, denominadas de posicionamento

específico.

1. Posicionamento por atributo: A empresa se posiciona com um certo atributo ou aspecto. Um fabricante de cerveja afirma que é o mais antigo no mercado;

2. Posicionamento por benefício: O produto promove o benefício. O sabão em pó Tide alega que lava melhor.

3. Posicionamento por uso/aplicação: O produto é posicionado como o melhor para um determinado fim. A Nike descreve um dos seus tênis como o melhor para corrida.

4. Posicionamento por usuário: O produto é posicionado em termos de grupo-alvo de usuários. A Apple Computer descreve seus computadores e software como os melhores para os designers gráficos.

5. Posicionamento por Concorrentes: o produto sugere ser diferente, ou melhor, que o produto do concorrente. A 7-UP denominou-se Uncola (contra os refrigerantes tipo cola).

6. Posicionamento por categoria: A empresa pode descrever-se como a líder da categoria. A Kodak significa filme.

7. Posicionamento por preço/qualidade: O produto é posicionado em determinado nível de preço. O Chanel nº 5 é o perfume de alta qualidade e preço elevado (1999, p. 80).

O próprio Kotler adverte que o composto de marketing (produto, preço, ponto de distribuição,

propaganda) depende de seu posicionamento e aponta uma série de erros que devem ser

evitados a qualquer custo.

Subposicionamento: Não apresentar um benefício ou razão principal forte para se comprar sua marca.

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Superposicionamento: Adotar um posicionamento tão restrito e específico que alguns clientes potenciais podem não dar atenção à marca.

Posicionamento confuso: Alegar dois ou mais benefícios que se contradizem.

Posicionamento irrelevante: Alegar um benefício a que poucos clientes potenciais dão valor.

Posicionamento duvidoso: Alegar um benefício que as pessoas duvidem que a empresa possa, de fato, oferecer (1999, p. 80).

Mas para o sucesso do posicionamento, os clientes potenciais precisam conhecer o produto e

as necessidades ou desejos que ele pretende suprir. Isso envolve uma comunicação eficiente

com o mercado-alvo, tornando o produto disponível por meio de canais que dêem suporte à

estratégia de posicionamento e definindo um preço que combine com posição do produto e

com o valor atribuído pelo mercado-alvo.

Vale lembrar também que nenhum posicionamento dura para sempre. Com as mudanças nos

consumidores, nos concorrentes, na tecnologia e na economia, as empresas devem reavaliar

seu posicionamento. De acordo com Kotler (2003, p. 179), constatada a necessidade de um

reposicionamento, esse deve ser feito com cuidado, pois com a reformulação corre-se o risco

de sacrificar alguns clientes que gostam da marca tal como era.

3.2 – Posicionamento em Instituições de Ensino Superior

Nas IES já se percebe alguma preocupação quanto à adoção de premissas de posicionamento

da marca junto aos consumidores-alvos. O número de instituições que compõe o mercado de

serviço educacional já seria um fator relevante na busca pela ocupação de um espaço na

mente desse público-alvo.

Porém, a busca por um posicionamento eficaz geralmente está associada a valores racionais e

físicos, como bons laboratórios, metodologia e corpo docente. Machado afirma que “esses

atributos são relevantes, mas, se forem avaliados pela visão da competitividade é possível

considerá-los commodities”. Ainda segundo o autor, o que agrega valor e impulsiona a

escolha de um produto ou serviço, com um nível tecnológico e de qualidade semelhantes, são

os valores subjetivos (emocionais) que estarão relacionados intimamente a esta marca (2003,

p. 64).

26

Necessidades e desejos podem ser consideradas variáveis importantes na decisão de escolha

por uma faculdade. Tais decisões também são influenciadas com base na imagem que,

invariavelmente, atribuímos às opções existentes no mercado.

Mesmo que uma faculdade privada não prime por direcionar sua mensagem como gostaria de

ser lembrada pelo seu público-alvo; este por seu turno, associará alguma imagem a essa, ou

tantas outras instituições existentes no mercado. Para Kotler, “todas as instituições

educacionais mantêm uma posição nas mentes daqueles com os quais têm contato ou a

conhecem. Uma posição descreve como uma pessoa ou grupo percebe uma instituição em

relação a outras” (1994, p. 172).

Kotler conceitua imagem como “a soma de crenças , idéias e impressões que uma pessoa tem

de um objeto”(1994, p. 58). A imagem de uma instituição de ensino é formada, também, com

base nas informações, nem sempre precisas e às vezes distorcidas, transmitidas por parentes,

alunos, ex-alunos, pela comunicação institucional, propaganda e não raro, pelo excesso de

informação presente em nossa sociedade. E acrescenta:

Normalmente a imagem atual de uma instituição é baseada em seus registros passados. Por conseguinte , uma instituição não pode mudar sua imagem através de uma mudança rápida de estratégia de relações públicas.Sua imagem é função de ações e comunicações. Uma imagem favorável surge quando uma escola tem um bom desempenho e gera satisfação real, deixando, assim, que outros conheçam seu sucesso.[...] as imagens das pessoas sobre um objeto não revela necessariamente suas atitudes em relação ao mesmo. [...] a imagem é uma percepção mais pessoal de um objeto que pode variar amplamente de pessoa a pessoa (1994, p.58-59).

Geralmente, o posicionamento de uma IES é definido empiricamente, levando em

consideração a criatividade da agência de publicidade, ou ainda, gosto do diretor da empresa.

Poucas são as que se baseiam em pesquisas e avaliações mais detalhadas. O profissional de

marketing não pode basear suas ações de posicionamento em experiências passadas. Ries e

Trout ressaltam que “O mercado nos dias de hoje não responde mais as estratégias que deram

certo no passado” (2002, p. 5). A própria dinâmica do mercado faz com que o cliente

substitua seus valores atuais por outros que satisfaçam melhor aos seus desejos.

Portanto, é imprescindível que se faça pesquisa antes de definir qual posicionamento adotar.

Para as IES, Kotler estabelece critérios de orientação para formulação de uma estratégia de

posicionamento. Ele leva em conta a avaliação da posição atual da instituição:

[...] a instituição deve fazer um levantamento junto aos grupos relevantes para fazer tal comparação.[...] é também muito importante descobrir quais são os atributos-

27

chave que as pessoas usam para comparar instituições, quais os mais importantes e quais as posições relativas da Instituição e de suas concorrentes nos atributos mais importantes. (1994, p. 173).

E considera ainda para a escolha da posição desejada:

1) decidir que está em posição forte e desejável e trabalhar para desenvolvê-la junto a estudantes potenciais e outros; 2) desenvolver uma posição nova ou clara e comunicá-la; ou 3) quando for apropriado, posicionar-se em uma nova dimensão habitualmente não valorizada pelas pessoas acostumadas a avaliá-la (1994, p. 173).

Uma vez desenvolvida a estratégia de posicionamento, a IES deve comunicar esse

posicionamento efetivo via composto de marketing - produto, preço, praça e promoção a

todos os interessados. É importante também fazer pesquisas periódicas do posicionamento,

vendo a necessidade de se fazer ajustes.

28

4 - MERCADO DO ENSINO SUPERIOR NO BRASIL

O sistema educativo brasileiro tem seus princípios gerais estabelecidos pela constituição

Federal do Brasil (1988) e redefinidos pela nova Lei de Diretrizes e Bases Nacional (LDBN),

Lei no 9.394/96. No caso das instituições de ensino superior a LDBN trouxe inovações

principalmente quanto à natureza e dependência administrativa (NEVES, p. 46, 2002)

A organização acadêmica da educação superior ficou, a partir daí arrumada em instituições

universitárias (universidades e universidades especializadas); centros universitários e

instituições não-universitárias (instituições superiores de educação, Cefet´s e Cet´s;

faculdades isoladas e faculdades integradas).

Os estabelecimentos isolados ou faculdades isoladas (objeto desse estudo) são instituições

que, em geral, desenvolvem um ou mais cursos com estatutos próprios e distintos para cada

um deles (NEVES, p. 50, 2002).

As IES brasileiras estão vinculadas ao sistema federal de ensino ou aos sistemas estaduais e

municipais. O sistema federal compreende as instituições de ensino mantidas pela União, as

instituições de educação superior criadas pela iniciativa privada e os órgãos federais de

educação.

A pesquisadora Clarissa Eckert Baeta Neves, no artigo “A estrutura e o funcionamento do

ensino superior no Brasil”, chama a atenção que em 2000, segundo Sinopse Estatística da

Educação Superior do INEP/MEC, o sistema era formado por 1.180 IES, das quais 176

públicas e 1.004 privadas. Dentre as IES do setor privado, a maior parte eram particulares,

representando 69,5%. Tanto as particulares (82,1%), quanto às sem fins lucrativos (68,3%)

eram predominantemente estabelecimentos isoladas (faculdades, escolas e institutos).

Dois anos depois, tomando por base, mais uma vez a Sinopse Estatística da Educação

Superior, percebe-se o incremento de mais 457 instituições de educação superior, totalizando

1.637 IES, sendo 195 públicas e 1.441 privadas.

O comparativo entre os biênios confirma a tendência de aumento significativo da oferta a

partir da década de 90. Naquele momento, o crescimento exponencial no número de

29

instituições atendeu a uma demanda reprimida muito forte, principalmente nas classes A e B

que aspiravam o ingresso num curso de 3o grau.

Vale ressaltar que, na década de 90, o governo federal incentivou e, conseqüentemente,

promoveu o aumento do número de concluintes do segundo grau, levando a um aumento de

demanda para os cursos superiores. Assim, dada a dificuldade em ampliar a oferta de vagas no

ensino superior público e com o interesse do governo federal em incentivar o crescimento do

setor educacional privado no país, o cenário apresentou-se muito oportuno para investimentos

privados no ensino superior.

Somando-se os fatores: demanda reprimida de jovens egressos do ensino médio, conjuntura

econômica favorável de 1990 a 1995, crescente demanda de força de trabalho qualificada e as

vantagens sociais e econômicas proporcionadas pela obtenção de um diploma de curso

superior, o mercado do ensino superior privado no Brasil cresceu vertiginosamente. Mesmo

de 1995 a 2000, quando a conjuntura econômica já não era mais tão favorável, os outros

fatores foram suficientes para manter os índices de crescimento.

No estudo “Mercado do ensino superior privado – Brasil e Bahia” (2002), o pesquisador

Paulo Henrique Almeida destaca esse descolamento entre crescimento da oferta e situação

econômica vigente, concluindo que não houve relação entre uma situação e outra.

4.1 – Demanda

Sobre demanda, Schwartzman e Schwartzman, no artigo “O ensino superior privado como

setor econômico” (p.9, 2002), afirmam que em termos comparativos mundiais, o Brasil tem

um sistema de ensino superior bastante reduzido e, por isso, com grande potencial de

crescimento. Os autores chegaram a esta conclusão comparando o número de estudantes

inscritos no ensino superior com o total da população em idade escolar, de 18 a 24 anos de

idade.

No entanto os mesmo autores admitem que no Brasil muitos jovens nunca chegam ao ensino

médio, e metade dos matriculados está acima da faixa etária correspondente.

30

Maria Susana Arrosa Soares, no artigo “O acesso à educação superior e sua cobertura

demográfica” utiliza o mesmo critério de comparação no intervalo de 1991 a 2000 e constata

que não há uma relação direta entre ambas as variáveis. No Nordeste, por exemplo, o

crescimento do número de jovens na faixa de 17 a 24 anos foi de 42%, enquanto o número de

inscritos no vestibular foi de 18% (período 1991 a 2000) (SOARES, p.112, 2002). De todo

modo, é uma demanda potencial que deve ser considerada, por compor cenário do mercado do

ensino superior no Brasil.

A demanda que impulsionou o crescimento do setor na década de 90 e aumento da oferta de

cursos e vagas estava concentrada, naquele momento nas classes A e B. A maior parte das

IES privadas foi criada voltada ao atendimento dessas classes. Ryon Braga, em artigo

publicado em 2002 afirma que:

Desde o ano 2000, o excedente da demanda das classes A e B já estava todo atendido. Atualmente, o crescimento da demanda dessas classes é um crescimento orgânico, que acompanha o crescimento populacional. Isso quer dizer que, praticamente, não há mais crescimento da demanda nas classes A e B, mas as vagas continuam sendo oferecidas (BRAGA, 2002).

O mesmo autor explica que o crescimento de alunos para o ensino superior está se dando,

quase em sua totalidade, a partir da classe C da população. Segmento que só agora começa a

ser atendido através de projetos e instituições com estratégias competitivas de diferenciação

pelo preço.

O cenário do mercado do ensino superior privado no Brasil – que se mantém com mínimas

alterações – há pouco menos de dois anos concentrava 90% das IES particulares com

mensalidades só compatíveis com a capacidade de pagamento das classes A e B. Some-se a

esta situação, uma concentração dessas instituições em determinadas áreas de formação, onde

as chamadas “profissões sociais” estão no topo do ranking (direito, administração, economia e

ciências sociais), segundo análise de concentração de matrículas feita por Schwartzman e

Schwartzman (2002).

Mesmo assim, a oferta de vagas de IES privadas é crescente. Tomando como exemplo a

Bahia, de 1995 a 2002, a oferta de vagas nas universidade e faculdades no estado cresceu

568,46%, passando de 6.719 vagas oferecidas em 1995 para 44.914 em 2002, o que representa

74,34% do total de vagas oferecidas no estado. No caso específico das faculdades privadas, o

aumento no número de vagas foi de 1.047,40%, conforme pode ser observado na tabela 1.

31

Cresce oferta, tem demanda potencial, mas as IES privadas sofrem com ociosidade de vagas e

inadimplência.

TABELA 1

Bahia, vagas oferecidas por natureza da instituição segundo a dependência administrativa – 1995 a 2002

Paralelamente a essa pressão conjuntural, as instituições passaram a conviver com o

paradigma da qualidade, medido externamente pela avaliação do MEC, através do Exame

Nacional de Cursos (ENC), o Provão. Que tem por objetivo, conferir a aprendizagem

realizada em cada curso, pelos estudantes do último ano, com a finalidade de avaliar o curso

externamente e não o aluno em si. O resultado dessa avaliação costuma ser divulgado na

imprensa nacional e é de conhecimento dos dirigentes das IES que foram submetidas ao teste.

Eles recebem o relatório da instituição detalhado, onde, entre outros itens, consta o conceito

do curso, que pode variar de A até E, onde o conceito A significa cursos com desempenho

acima de um desvio-padrão da média geral e o conceito E significa cursos com desempenho

abaixo de um desvio-padrão da média geral.

Tudo isso, compõe os elementos de um mercado que se completa com alternativas ou

estratégias competitivas que passam também a caracterizá-lo. As oito estratégias competitivas

ou “movimentos” do mercado de IES privadas no Brasil destacadas por P. H. Almeida e que

refletem esta situação são:

(1) Incremento da escala e do escopo das operações

(2) Extensão da marca e fidelização

(3) Expansão e desconcentração regional

(4) Expansão e interiorização

(5) Economias de escopo e marketing de microssegmentação

(6) Diferenciação com base no preço

Categoria Número 1995 Número 2002 Variação %Administrativa % % 1995/2002

Bahia 14.589 100,00 60.415 100,00 314,11Pública 7.870 53,94 15.501 25,66 96,96Federal 3.800 26,05 3.976 6,58 4,63Estadual 4.070 27,90 11.525 19,08 183,17Privada 6.719 46,06 44.914 74,34 568,46Universidades 3.379 23,16 6.591 10,91 95,06Faculdades 3.340 22,89 38.323 63,43 1047,40Fonte: Adaptada pelos autoes a partir dos dados do Censo da Educação Superior - MEC/INEP

32

(7) Diversificação com entrada nos submercados de pós-graduação, consultoria e pesquisa

(8) Concentração do capital e internacionalização (2002, p.25 )

Vale ressaltar, mais uma vez, que o mercado do ensino superior no Brasil convive, hoje, com

o paradoxo de ter disponível muitas vagas e contar com um número reduzido de candidatos

para as vagas existentes. Isso, a despeito da demanda potencial.

33

5 - MERCADO DE ENSINO SUPERIOR NA BAHIA

Assim como no Brasil, a expansão significativa no número de IES na Bahia, deu-se a partir de

1995. Até então, a participação do Estado na distribuição das matrículas no Nordeste revelava

uma atrofia no sistema do ensino superior baiano.

Segundo a Sinopse Estatística da Educação Superior do INEP/MEC de 2002, a Bahia contava

com 79 IES, sendo seis públicas e 73 privadas. No conjunto de IES privadas, 69 são

faculdades, escolas ou institutos, ou seja, instituições não-universitárias. E, 30 dessas, estão

localizadas em Salvador.

Numa avaliação da demanda potencial do estado, o pesquisador P.H. Almeida (2000)

demonstra em seu estudo sobre Mercado de Ensino Superior Privado Brasil e Bahia, que o

crescimento do ensino médio e superior no Estado está mais amarrado à hipótese de uma

demanda crescente por maior instrução, do que a de uma grande pressão demográfica na

Bahia sobre o 2o e 3o graus nas duas ou três décadas próximas.

Mesmo assim, como no resto do Brasil, a demanda de ensino superior na Bahia cresce em

função da expansão do número de concluintes do 2º grau, o aumento da proporção desses

concluintes que pretendem cursar o 3º grau e a associação cada vez mais forte entre

empregabilidade e grau de instrução elevado.

34

6 - CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO – IES PRIVADAS DE SALVADOR

A profissão do administrador tem sido mais valorizada por conta da evolução tecnológica,

levando as empresas a buscar cada vez mais profissionais com habilidades gerenciais e

relacionais. Assim, o aumento de oferta de cursos de administração, em um primeiro

momento, foi uma conseqüência natural de uma demanda do mercado.

Esse curso, em suas várias habilitações, é um ícone no processo de expansão do ensino

superior privado em Salvador. Em 2002, por exemplo, só ele concentrava cerca de 35% das

vagas. “Como no caso brasileiro, a maior parte dos cursos ofertados pelas IES privadas da

Bahia está na área de ciências sociais aplicadas” (ALMEIDA, 2000, p. 61).

Em Salvador são oferecidos oitenta e três cursos de Administração na rede privada, com

habilitações diversas, conforme ilustra o Quadro I (Apêndice I), distribuídos em trinta

instituições de ensino superior. Destas, dezoito são faculdades privadas-particular em sentido

estrito. Nota-se a oferta de cursos noturnos em vinte e oito instituições, o que representa

93,33%. Situação esta, decorrente, em parte, da necessidade de alguns alunos de procurar

estágios remunerados ou empregos que garantam o custeio dos seus estudos.

No cenário de expansão do ensino superior em Salvador, um dado ganha destaque: verifica-se

que 56% (17 instituições) tem como registro de fundação anos posteriores a 1998, ou seja,

cursos de administração que foram autorizados há seis anos, ou menos (Quadro I – Apêndice

I). No período entre 2001 e 2002, a disponibilização de vagas para o curso de administração e

gerenciamento oferecidos pelas faculdades de Salvador cresceu 49,73%, conforme a tabela 2.

Contrapondo-se ao surgimento de novas instituições e a conseqüente oferta de cursos de

administração, o mercado de ensino superior de Salvador convive com o paradoxo da

crescente taxa de ociosidade de vagas. Segundo tabela 2, em 2001, foram preenchidas 89,69%

das vagas disponibilizadas pelas IES privadas. Em 2002, a ociosidade cresceu, ou seja, apenas

75,58% das vagas foram preenchidas. Cabe lembrar que em 2002, surgiram em Salvador mais

cinco instituições ofertando também cursos de administração, e, em 2003 outras duas

passaram a compor esse cenário.

TABELA 2

Salvador: Percentual das vagas preenchidas das faculdades privadas

35

Período de 2001 a 2002

Esse movimento de expansão da oferta dos cursos de administração parece estar alicerçado

numa deficiência ou, até mesmo ausência, na avaliação da oportunidade de marketing,

definida por Kotler como:

Uma área de necessidade e interesse do comprador, cuja satisfação dá à empresa uma alta probabilidade de obter um desempenho lucrativo. A atratividade de mercado depende de vários fatores: número de compradores potenciais, seu poder aquisitivo, a intensidade de sua disposição para a compra e assim por diante (1999, p. 55).

Além disso, o aumento na oferta está distante de atender às necessidades do mercado, na

medida em que poucos apresentam um diferencial efetivo. O pesquisador Domingos Siqueira,

afirma que:

[...] junto com a explosão do ensino superior privado da Região Metropolitana de Salvador, ocorreu também a explosão da oferta de cursos de Administração, tanto na condição de cursos ‘fundantes’ como ‘de ampliação’. Pode-se argumentar que essa é uma visão míope, pois a concorrência tornou-se baixíssima devido ao grande número de vagas. Os cursos são praticamente os mesmos, os currículos, na sua essência, não se diferem largamente e o mercado de docentes ainda é bastante limitado, não sendo raro o fato de os mesmos professores darem aulas em mais de um estabelecimento transmitindo o mesmo conteúdo e de forma semelhante em horários igualmente fragmentados. [...] Mesmo com suas idiossincrasias institucionais e estruturais, ao se analisar as descrições e objetivos, perfis profissiográficos e grades curriculares dos cursos de Administração nas diversas IESs particulares da RMS, observa-se uma similaridade bastante significativa, ocorrendo , em algumas oportunidades, apenas mudanças de terminologias [...] (2001, p. 114-144)

O preço das mensalidades dos cursos de administração em Salvador variam de R$ 288,00 a

R$ 635,00, já considerado o desconto, promovido por várias instituições, nas mensalidades

pagas até a data do vencimento. A média das mensalidades com desconto pesquisadas é de

R$ 475,00. Informação baseada em levantamento feito no período de 20 de janeiro a 10 de

fevereiro de 2004 (Quadro II – Apêndice I).

O desconto significa, entre outras coisas, o sinal de uma situação cada vez mais presente nas

IES privadas, que é a inadimplência. Esta pode estar sendo motivada pelo esforço em atrair

Vagas Ingressos por vestibular

% Vagas Preenchidas

Vagas Ingressos por vestibular

% Vagas Preenchidas

IES Privadas 5.667 5.083 89,69% 8.485 6.413 75,58%

Fonte: MEC/INEP

*Priv/Comu/Confes/Filant

2001 2002

Categoria Administrativa

36

matrículas sem a observância da saturação da demanda das classes A e B, ou dos egressos do

segundo grau de menor poder aquisitivo.

A Quadro II – Apêndice I, relaciona o valor das mensalidades cobradas por algumas

faculdades de Salvador. Das instituições pesquisadas 63,16% adotam a prática de descontos

para pagamento até o vencimento das mensalidades. Algumas poucas ainda oferecem preços

diferenciados para cursos matutino e vespertino, e para as habilitações em Hotelaria e

Comércio Exterior (o que não foi considerado na análise).

Verificado os preços com descontos, percebe-se que os valores cobrados pela maioria das

instituições sugerem que as mesmas ainda segmentam os seus serviços, voluntária ou

involuntariamente, para o público das classes A e B.

Some-se a isso a super oferta, e temos um quadro de estrangulamento. P. H. Almeida afirma,

ainda no seu estudo, que a maioria dos dirigentes entrevistados para sua pesquisa reconhece

Administração como uma das áreas de oferta saturada. A exceção, segundo ele, estaria no

caso das IES localizadas no interior, para as quais ainda existe demanda reprimida.

37

7 - METODOLOGIA

7.1 - Abordagem

O estudo realizado é composto de pesquisa qualitativa e quantitativa.

Optou-se por entrevista a dirigentes de IES privadas de Salvador com cursos de

Administração, com a intenção de perceber quais as estratégias de posicionamento adotadas

por essas instituições, de que maneira são formuladas e como são comunicadas ao seu público

alvo.

Utilizou-se também da aplicação de questionários a clientes potenciais das IES, para perceber

de que forma eles captam as estratégias de posicionamento adotadas pelas IES, utilizando-se

no caso perguntas abertas e fechadas.

Por fim, através de observação, procurou-se checar o material publicitário, como sites e

anúncios em jornais, para perceber a coerência entre a mensagem anunciada e o

posicionamento pretendido.

7.2 - Local

As instituições de ensino superior privadas com curso de administração, localizadas em

Salvador.

7.3 – Amostra/População

7.3.1. Instituições:

IES privadas de Salvador com cursos de Administração.

Segundo base de dados do Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais (INEP), Salvador

possui 30 IES com cursos de Administração. Destas, dez foram selecionadas a partir dos

critérios:

38

· Serem faculdades privadas-particulares em sentido estrito;

· Anteriores em fundação ao ano de 2000 (Apêndice I - quadro 2)

Na etapa seguinte, as dez IES listadas foram agrupadas atendendo primeiro ao critério de

oferecimento de cursos das maiores concentrações de habilitações disponíveis no mercado

(Apêndice I - Quadro II): Marketing e Comércio Exterior e depois em mais dois grupos

formados pela associação de Administração Geral e Marketing e, finalmente, um apenas com

Administração – formação geral.

A definição das quatro IES levou em conta a disponibilidade dos dirigentes em participar da

pesquisa.

Para teste desse instrumento de pesquisa, adotou-se como piloto apenas uma instituição, o que

atende ao critério de 5% a 10% da população. Diante da dificuldade em fechar quatro IES

dispostas a participar e tendo em vista que o piloto aplicado não sofreu modificações (foi

totalmente aprovado) a instituição piloto foi considerada como válida.

7.3.2- Público alvo:

Pessoas que pretendem ingressar em IES privadas de Salvador para cursar administração.

O tamanho da amostra foi calculado, tomando-se por base a quantidade de inscritos no

concurso vestibular dos últimos dois semestres das quatro instituições pesquisadas,

considerando-se um erro de +/- 10,63%, chegando-se assim a 101 questionários.

7.4 – Instrumentos de coleta

7.4.1 - Entrevista com dirigentes, composta de três blocos constituídos de perguntas abertas

onde buscou-se responder as questões operacionais (Apêndice II – b):

· Bloco 1: quais as estratégias de posicionamento adotadas pelas IES privadas de Salvador

com curso de administração

39

· Bloco 2: como é formulada a estratégia de posicionamento das IES privadas de Salvador

com curso de administração

· Bloco 3: como as IES privadas de Salvador com curso de administração comunicam o

posicionamento escolhido ao seu público alvo.

7.4.2 - Questionário, constituído de perguntas abertas e fechadas, voltado para o público alvo

e onde foi avaliada a percepção do posicionamento das IES de maneira geral, assim como, em

algumas perguntas procurou-se direcionar as questões para as quatro instituições nas quais os

dirigentes foram entrevistados. (Ver Apêndice II - a)

7.5 – Procedimento de coleta

A pesquisa foi desenvolvida da seguinte forma:

Entrevistas com dirigentes: gravadas e transcritas para facilitar a consulta.

Questionários com alunos: aplicados, a partir da definição da amostra, com o público de

cursinhos pré-vestibular.

Observação: feita através da análise de material publicitário divulgado em jornais locais,

assim como, via Internet.

7.6 – Tratamento de dados

Nas pesquisas qualitativas, que foram realizadas junto aos dirigentes de cursos, foram feitos

resumos de cada entrevista, consolidando-se em seguida as respostas em quadro resumo

comparativo, com a intenção de facilitar o entendimento do leitor.

Os dados na pesquisa quantitativa receberam tratamento estatístico com o auxílio do software

Microsoft Excel para análise dos resultados.

Analisou-se também todo o material publicitário da instituição, destacando e comentando o

material previamente catalogado.

40

8 – RESULTADO DA PESQUISA

8.1 - Estratégias de posicionamento (Bloco 1)

Responder a questão operacional da pesquisa sobre quais as estratégias de posicionamento

adotadas pelas IES privadas de Salvador com curso de Administração, pressupõe que existe

alguma estratégia. Nesse estudo, o conceito de estratégia genérico adotado é o de:

Políticas centrais, relacionadas às principais atividades da empresa (marketing, produção, compras, pesquisa e desenvolvimento, pessoal, relações trabalhistas) que são estabelecidas de forma a distinguir uma empresa de outras, incluindo o planejamento da dimensão, da forma e do clima organizacionais. (QUINTELLA apud CHRISTENSEN, p. 1, 1993)

Considerando ainda que tal estratégia pressupõe coerência nas ações de longo prazo, não seria

errado dizer que falta estratégia, no caso específico de marketing, para grande parte das IES

privadas com curso de Administração em Salvador. O conceito específico de estratégia de

marketing adotado no trabalho é de Kotler: “seleção de um mercado-alvo, escolha de uma

posição competitiva e desenvolvimento de um composto de marketing eficaz para atingir e

servir o mercado escolhido” (1994).

O resultado das entrevistas com quatro IES privadas de Salvador é qualitativo e, embora não

forneça elementos que gerem conclusões sobre o universo da população de IES privadas de

Salvador, revelam uma tendência.

No comparativo das entrevistas realizadas (quadro 1) com dirigentes de quatro instituições

privadas da cidade, as IES mais seguras quanto as estratégias adotadas foram as Instituições B

e C. O que não significa que tenham cumprido todas as etapas previstas para formulação da

estratégia de marketing. A Instituição B tem uma estratégia de foco, ou seja, “aborda um ou

mais segmentos de mercados menores, em vez de ir atrás de um grande mercado

[...]”(KOTLER, p.90, 1998). É a única IES privada de Salvador com este perfil tão claramente

definido. No entanto, a posição que deseja ocupar na mente dos clientes potenciais é a de ser

“a melhor opção em administração na Bahia”. Neste caso, surge a questão sobre se será que

este “modo como você se diferencia na mente do seu cliente potencial”(RIES e TROUT, p.2,

2002), que é o posicionamento, é tão bem percebido quanto seria se a Instituição B explorasse

41

que era a melhor opção em administração por ser a primeira a trabalhar exclusivamente com

cursos de Administração em Salvador. Talvez sim. Retomando Al Ries e Trout, “a história

mostra que, em média, a primeira marca a penetrar no cérebro obtém o dobro da participação

de mercado a longo prazo do que a de número 2” (p.47,2002). Baseado na entrevista e

observações, concluímos que a IES não explora em seu posicionamento o fato de ser a

primeira e não trabalha o conceito de liderança em um nicho ou característica que seria sua

estrutura organizacional.

A Instituição A pertence a uma rede nacional de sete escolas de ensino superior distribuídas

entre os estados de São Paulo, Minas Gerais, Goiás, Alagoas e Bahia. A estratégia de

posicionamento da IES segue o padrão adotado para todas as unidades. Na Bahia, a IES é

recente, mas seguindo o padrão, trabalha o conceito da empregabilidade como diferencial

competitivo. Para validar este conceito, que o dirigente afirma como posicionamento, a IES

faz divulgação da qualidade acadêmica e potencial de empregabilidade. Nesse caso, a

fragilidade está no fato da IES ser muito nova, não ter turma de administração formada, e não

ter como medir essa inserção dos ex-alunos locais no mercado. A IES trabalha com resultados

já obtidos por seus pares em outros estados.

As questões da entrevista do bloco 1, mostraram uma Instituição C muito segura. Todas as

respostas puderam ser comprovadas pela observação do material publicitário. Mesmo assim,

a estratégia de posicionamento, já neste primeiro bloco, não parece ter sido desenvolvida de

maneira formal e respaldada pela teoria. O interessante no caso dessa IES é a percepção do

planejamento de longo prazo de um projeto de crescimento de participação no mercado, que

reforça uma premissa de um posicionamento bem-sucedido que é a continuidade ao longo dos

anos.

Já a instituição D, a despeito do dirigente não responder as questões formuladas

adequadamente, ou seja, no bloco 1, ficou claro que o dirigente não conhecia o conceito de

posicionamento em questão. E, a partir de observação e considerando o todo da entrevista

com o dirigente, pudemos concluir que a Instituição D não tem estratégia de posicionamento.

O que não significa que não tenha uma estratégia empresarial. Sobre a posição que deseja

ocupar na mente dos clientes potenciais, por exemplo, o dirigente citou a visão da empresa, ou

o sonho factível, formulado em geral junto com a missão, como resposta. No caso: “ser a

instituição líder em educação superior para atender ao mundo em transformação”. Vale

lembrar que posicionamento é uma nova abordagem da comunicação em uma sociedade com

42

excesso de comunicação e que quanto mais simples e direta a mensagem, mais fácil será de

ser percebida. Ou seja, o posicionamento não pode ser a visão, e sim a característica do

serviço ou produto selecionados da IES que tem a melhor chance de ser absorvida.

43

Quadro 1 - Resumo das entrevistas do Bloco 1

INSTITUIÇÃO A INSTITUIÇÃO B INSTITUIÇÃO C INSTITUIÇÃO D

Como se posiciona no mercado • Empregabilidade e

nacionalidade da IES. • Escola pequena e focada em

negócios. • Responsabilidade e liderança.

Que ações desenvolve para validar seu posicionamento

• Divulgação e qualidade do conteúdo

• Manter-se fiel a estratégia de ser uma escola focada e selecionar um grupo de professores adequado ao perfil da IES.

• Divulgação da interdisciplinari-dade e resultado no Provão do MEC.

• Cumprimento de suas obrigações legais (trabalhistas e fiscais) e manutenção de padrão de qualidade alto.

Que posição deseja ocupar na mente dos clientes potenciais

• A melhor opção em Administração na Bahia.

• De uma instituição séria, balizada por produção acadêmica consistente, interdisciplinaridade e boa análise externa (resultados do Provão).

• Ser a instituição líder em educação superior para atender ao mundo em transformação.

Houve mudança no posicionamento • Não • Não • Não • Não

Outras Instituições utilizam a mesma estratégia

• Sim. Faculdade Rui Barbosa

• Não • Sim. Não citou quais • Não é do seu conhecimento

44

8.2 - Formulação da estratégia (Bloco 2)

No Bloco 2 (quadro 2) procurou-se investigar como é formulada a estratégia de

posicionamento, entendendo que passa, necessariamente pelas etapas clássicas do

planejamento estratégico do negócio, onde são analisados o ambiente externo (oportunidades

e ameaças) e o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos), além de reconhecer a

importância do domínio das “forças competitivas”, de Porter, para a formulação de uma

estratégia relacionada a empresa.

[...] a natureza da competição está materializada em cinco forças competitivas: (1) a ameaça de novas empresas, (2) a ameaça de novos produtos ou serviços, (3) o poder de barganha dos fornecedores, (4) o poder de barganha dos compradores e (5) a rivalidade entre competidores existentes.(PORTER, p.45, 1993)

Neste bloco, a Instituição B foi a única que respondeu com precisão a cada uma das

perguntas. Inclusive a única a responder a pergunta sobre quais os benefícios esperados pelo

seu público-alvo e a admitir um método de avaliação da concorrência, que é a observação.

Mesmo a Instituição C, que respondeu com clareza as perguntas referentes a ambiente interno

e externo, teve dificuldades em responder sobre como segmenta seu mercado, como avalia seu

concorrente, além de não responder quais os benefícios esperados pelo público-alvo.

Confirmando uma suspeita já levantada no bloco 1, a Instituição C foi direta quando

questionada sobre quem desenvolveu sua estratégia de posicionamento e respondeu que não

havia sido desenvolvida nenhuma estratégia nesse sentido.

Sobre oportunidades, o crescimento de serviços para a IES, no entorno da graduação (cursos

fechados, pós-graduação, sequenciais e extensão) foi citado tanto pelo dirigente da Instituição

B, quanto pelo da Instituição C. Ambos também citaram como ameaça a qualidade

decrescente dos novos entrantes da graduação.

Apenas as Instituições A e B foram precisas quanto a segmentação de seus mercados: público

de classe A e B. É certo que as quatro IES da amostra já indicam segmentação por conta do

valor de suas mensalidades (que variam de R$ 635,00 a R$ 571,00, conforme Quadro III -

Apêndice I), mas as respostas das Instituições C e D, de que não conseguem mais segmentar,

revelam um aspecto conjuntural do cenário do ensino superior no Brasil, já citado aqui, que é

o da dificuldade de ocupar as vagas existentes.

45

O dirigente da Instituição C afirma que em cursos como o de administração, existem mais

vagas do que pessoas desejando fazer, e que esta situação leva a não ter mais como

segmentar. Mesmo assim e insistindo em que não segmentava, o dirigente indicou, mesmo

involuntariamente, um tipo de segmentação, na medida em que desenvolve um trabalho de

palestras e consultoria com um público potencial concluinte do ensino médio, ou seja, o

segmento jovem (16 a 19 anos), egresso do ensino médio e oriundo de escolas particulares.

A instituição D afirma não considerar estratégico a segmentação do mercado e, baseado em

observação e na própria entrevista, de fato, parece não segmentar. Esta IES foi a única a

afirmar que não reconhecia concorrência local, chegando inclusive a defender a necessidade

de associações de IES locais para fazer frente a real concorrência que estar por vir, com os

acordos comerciais internacionais que o Brasil participa, como a Área de Livre Comércio das

Américas (ALCA), por exemplo, que deve trazer em sua esteira grandes empresas de

educação com interesse em investir no Brasil.

É um ponto de vista interessante, até porque confirma o cenário do mercado, já descrito, que

indica como tendência a concentração do capital e internacionalização. Mas, apesar da visão

do dirigente, mesmo para uma Instituição que claramente não demonstra ter uma estratégia de

posicionamento, o desprezo pela concorrência soa como figura de retórica.

As Instituições B e C têm a UFBA/ Faculdade de Administração como principal concorrente e

citam a Unifacs (universidade privada) como outro forte concorrente. A Instituição A

considerou apenas a concorrência de IES com a mesma organização acadêmica dela

(faculdade privada em sentido estrito).

Tanto a Instituição B, quanto a C reconhecem que a UFBA é o seu concorrente líder de

mercado e procuram adotar o que Al Ries e Trout chamam de “posição de mercado” ou uma

manobra clássica de posicionamento caracterizada pelo fato de, não sendo a primeira, ter que

ser a primeira a ocupar a posição número 2 (2002, p.36). Os ainda acrescentam que:

Uma empresa precisa estabelecer uma posição na mente do cliente potencial para ter sucesso em nossa sociedade com excesso de comunicação. Uma posição que leve em consideração não somente os próprios pontos fortes e pontos fracos de uma companhia, mas também aqueles dos concorrentes (2002, p.27).

A Instituição B tenta posicionar-se como uma IES caracterizada pelo foco apenas em cursos

ligados à administração. A excelência, nesse caso, viria da especialização. Já a Instituição C

46

procura posicionar-se como a primeira em qualidade acadêmica na sua categoria de faculdade

privada de Salvador.

As Instituições A, B e C admitem observar os pontos fortes e fracos da concorrência. Sendo

que a Instituição B, como foi dito, faz essa avaliação de modo formal. Vale notar que este

princípio é determinante para uma estratégia de posicionamento eficaz.

48


INSTITUIÇÃO A INSTITUIÇÃO B INSTITUIÇÃO C INSTITUIÇÃO D Oportunidades • Não ter prova final;

• Jubilamento; • Nacionalidade.

• Crescimento de outros produtos do entorno da graduação (cursos fechados, pós-graduação e sequenciais).

• Crescimento de serviços do entorno da graduação (cursos fechados, pós-graduação e sequenciais e extensão).

• Relacionamento da IES com a comunidade.

• Transformação em Centro Universitário;

• Aumento de concluintes do 2o grau;

• Convênios firmados com IES nacionais e internacionais.

Ameaças • Falta de financiamento; • Retirada do Provão; • Explosão de novos cursos de

administração no mercado.

• Ociosidade de vagas ofertadas;

• Nível (qualidade) decrescente do aluno ingressante.

• Facilidade de acesso ao ensino superior (qualidade do ingressante) que interfere na qualidade do futuro profissional

• Instabilidade das ações governamentais

Pontos Fortes • Qualidade do conteúdo, dos professores e alunos;

• Interdisciplinaridade; • Relacionamento

individualizado.

• Qualificação da direção da escola;

• Qualidade dos professores Foco da escola.

• Consciência de todos os atores envolvidos na IES da repercussão de suas ações no meio estudantil e docente em termos de qualidade.

• Plano de aula; • Modelo de avaliação;

Processo seletivo; • Convênios com IES nacionais

e internacionais Pontos Fracos • Estrutura física limitada;

• Ausência de laboratório; • Estrutura da biblioteca.

• Foco da escola; • Tamanho.

• Resposta lenta a determinadas demandas.

• Instalações – obra inacabada.

Como segmenta seu mercado • 1o Semestre: Público de classe A e B, entre 18 e 25 anos vindos de escolas particulares de ponta

• 2o Semestre: profissionais.

• Classe A e B. • Não consegue mais segmentar • Não segmentam.

Benefícios esperados pelo público-alvo

• Qualidade do curso, do time dos professores e rede de relações com o mercado.

Concorrentes - quais • Rui Barbosa e FTE. • UFBA, Unifacs, Rui Barbosa e Univ. Católica

• UFBA, UNEB, Unifacs e Jorge Amado

• Não reconhece concorrentes locais

Como avalia o concorrente • Informalmente • Observação • Informalmente Quem desenvolveu a estratégia de posicionamento

• Equipe própria • Não foi desenvolvido • Equipe própria

49

8.3 - Comunicação do posicionamento (Bloco 3)

Neste bloco (quadro 3), procurou-se investigar como as IES comunicam o seu

posicionamento. Um dos aspectos a serem checados era se os anúncios veiculados na mídia

estavam de acordo com a posição da IES. No entanto, as questões sobre: outras formas, além

da publicidade, que utiliza para promover o curso de administração e o levantamento dos

níveis de percepção da imagem, nos revelaram a dificuldade, nos casos estudados, de ampliar

o conceito da comunicação do posicionamento para outras ferramentas que não a publicidade.

Neste bloco inclusive, fica mais claro que em casos como o da Instituição C, por exemplo, no

lugar de uma estratégia de marketing eficaz, o que se tem é uma estratégia publicitária bem

sucedida porque trabalhada a longo prazo e coerente com ações internas desenvolvida pela

IES.

Apenas a Instituição B afirma fazer levantamento dos níveis de percepção de sua imagem

junto aos clientes potenciais. A IES contrata pesquisa qualitativa voltada para alunos do

terceiro ano de escolas particulares, que sem saber quem é o cliente pesquisado, opinam, em

grupos focais, sobre várias IES de Salvador.

50


INSTITUIÇÃO A INSTITUIÇÃO B INSTITUIÇÃO C INSTITUIÇÃO D Campanhas publicitárias: destaque claro do posicionamento

• Sim. • Sim • Não

Slogan relacionado ao posicionamento

• A menor distância entre você e o mercado **

• Junte-se aos melhores

• A Business School da Bahia. • Educação para negócios e

para a vida.

• O seu futuro levado a sério. • Não

Anúncios do curso de administração com enfoque específico

• Não • Sim • Sim • Não

Mídias que utiliza para se comunicar com o mercado

• Todas • Todas • Todas • Todas

Outras formas, além de publicidade, para promover o curso de administração

• Assessoria de imprensa e relações públicas.

• Eventos abertos à comunidade.

• Relacionamento com a comunidade (empresa junior – incentivo -, D.As e trabalho com estações de seleção de treineers).

• Endomarketing e eventos abertos à comunidade.

Faz levantamento dos níveis de percepção de sua imagem junto aos clientes potenciais

• Sim • Sim • Não • Não

Formas do levantamento do nível de percepção

• Pesquisa interna feita duas vezes por ano para medir satisfação dos professores e estrutura

• Pesquisa coordenada por consultoria externa com alunos do 3o ano – grupo focal

52

9 - PERCEPÇÃO DO PÚBLICO ALVO

Método: aplicação de questionário

Instrumento de pesquisa: questionário estruturado aplicado por entrevistador.

Objeto pesquisado: nesta pesquisa, procurou-se investigar quais os atributos mais valorizados

pelos entrevistados em um curso de Administração e qual a percepção que eles têm das quatro

IES pesquisadas.

Sobre a amostra:

A amostra foi calculada, tomando-se por base a quantidade de inscritos no concurso vestibular

dos últimos dois semestres das quatro instituições pesquisadas, considerando-se um erro de

+/- 10,63%, totalizando 101 questionários.

Foram entrevistados alunos de cursinhos pré-vestibulares da cidade de Salvador, que tinham a

pretensão cursar Administração. A escolha deu-se devido ao intenso envolvimento desses

alunos no processo de avaliação das IES concorrentes que ofereciam curso de Administração,

comportamento característico do período que antecede o ingresso em uma instituição de

ensino superior. O período da coleta foi de novembro de 2003 a janeiro de 2004.

Os vestibulandos também absorvem informações oriundas de professores, amigos, familiares,

meios de comunicação e imagem de egressos; daí a importância de suas informações para a

avaliação do posicionamento.

Os resultados obtidos com essa pesquisa quantitativa, no entanto, não deve servir como

parâmetro da percepção do conjunto de vestibulandos de Salvador sobre a qualidade das

instituições. Os resultados não podem ser generalizados para o universo, mas sugerem

indícios de que algumas instituições necessitam remontar ou concentrar esforços para penetrar

e se estabelecer na mente do seu público-alvo.

Resultados relevantes:

A pesquisa levantou quais os atributos mais valorizados pelos vestibulandos em uma

Faculdade de Administração, descritos na tabela 3. Na opinião dos entrevistados, os principais

53

atributos foram: qualidade de ensino (27,72%), qualificação dos professores (18,81%),

conceito no Exame Nacional de Curso (13,86%), aprendizado prático (7,92%), instalações

(7,92%). Outros atributos como facilidade de emprego, interação professor – aluno, método

de ensino, tradição e preço foram lembrados. Segundo a pesquisa qualitativa, os dirigentes

das IES A, B, C e D apontam quatro desses atributos (qualidade de ensino, qualificação dos

professores, conceito no Exame Nacional de Curso e instalações) como os mais importantes

na escolha por um curso de administração.

Tabela 3 - Atributos mais valorizados em um curso de Administração

Com relação a lembrança dos entrevistados a respeito dos quatro atributos apontados pelos

dirigentes (qualidade, qualificação dos professores, conceito no Exame Nacional de Curso e

instalações), a IES C foi a mais lembrada em todos os atributos apontados conforme tabelas

4, 5, 6 e 7.

Tabela 4 - Qualificação de professores

Alternativa f %Qualidade de ensino 28 27,72%Professores 19 18,81%Conceito no MEC (Provão) 14 13,86%Aprendizado prático 8 7,92%Instalações 8 7,92%Não sabe 6 5,94%Facilidade de emprego 5 4,95%Interação entre professor e aluno 4 3,96%Metodo de ensino 4 3,96%Tradição 2 1,98%Preço 2 1,98%Não respondeu 1 0,99%

Total 101 100%Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.

Alternativa f %

IES C 74 73,27%

IES D 26 25,74%

IES A 1 0,99%

IES B 0 0,00%

Total 101 100%

Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.

54

Tabela 5 - Nota no Exame Nacional de Cursos (Provão)

Tabela 6 - Preço compatível com a qualidade esperada

Tabela 7 - Instalações

Sobre os atributos, merece destaque o inexpressivo resultado das instituições A e B na

lembrança do público-alvo. Pesa, é fato, na Instituição A o pouco de tempo de mercado, mas,

em ambas fica claro que a comunicação de seus atributos não está sendo eficaz no sentido de

fixar-se na mente dos clientes potenciais.

Alternativa f %

IES C 68 67,33%

IES D 30 29,70%

IES B 2 1,98%

IES A 1 0,99%

Não respondeu 0 0,00%

Total 101 100%


Alternativa f %

IES C 59 58,42%

IES D 39 38,61%


IES B 1 0,99%

IES A 0 0,00%

Total 101 100%


Alternativa f %

IES A 64 63,37%

IES D 33 32,67%

IES B 3 2,97%


IES A 0 0,00%

Tota l 101 100%

Fonte: Pesquisa de campo real izada pelos autores no período de nov. de 2003 a jan de 2004.

55

Através de perguntas abertas, a pesquisa estimulada procurou apontar quais são os atributos

que são lembrados automaticamente pelos entrevistados quando o nome das quatro IES

pesquisadas são citados.

Confirmando a análise anterior sobre a Instituição A, conforme a tabela 8, 88,12% dos

entrevistados não apontaram nenhum atributo por desconhecer a IES. Entre os que

conheciam, atributos positivos e negativos como “imagem associada com a Escola Superior

de Propaganda e Marketing- ESPM”, “ensino de qualidade” e “não é um bom curso” foram

lembrados na pesquisa.

Tabela 8 – Percepção da IES A

A adoção de uma estratégia de posicionamento clara e de uma boa comunicação de marketing

também são problemas na IES B e D. A falta de conhecimento sobre o curso de

Administração junto aos entrevistados é de 65,35% na IES B e 37,62% na IES D, conforme

tabelas 9 e 10.

Mesmo sendo a única IES privada de Salvador com um perfil tão claramente definido

(faculdade voltada para área gerencial), a IES B só é lembrada nesse sentido por 1,98% dos

entrevistados. Atributos positivos como “boas instalações”, “bom curso”, “bem organizada”,

“ensino prático” e “moderna” são lembrados por 18,81% dos entrevistados. Atributos

negativos como “não é um bom curso”, “muito cara”, “muito comercial” e “pagou passou”

representaram 9,90% da amostra.

Alternativa f %

Desconhece a instituição 89 88,12%

Sem resposta 3 2,97%

Imagem associada com a ESPM 3 2,97%

Ensino de Qualidade 3 2,97%

Não é um bom curso 3 2,97%

Total 101 100%


56

Tabela 9 – Percepção da IES B

Tabela 10 – Percepção da IES D

Alternativa f %

Não conhece o curso 66 65,35%

Bom curso 8 7,92%



Boas instalações 4 3,96%

Ensino prático 2 1,98%

Bem organizada 4 3,96%

Muito comercial 1 0,99%

Moderna 1 0,99%

Faculdade voltada para negócios 1 0,99%

Bom curso na área de marketing 1 0,99%

Mensalidade cara 1 0,99%

Pagou passou 1 0,99%

Total 101 100%


Alternativa f %


Ensino de qualidade 15 14,85%


Bom curso 8 7,92%


Preço acessível 6 5,94%

Pouco concorrido 4 3,96%

Bons professores 4 3,96%

Tradição 3 2,97%

Não quer cursar 2 1,98%

Boas Instalações 2 1,98%

Ensino prático 1 0,99%

Faculdade madura 1 0,99%

Curso razoável 1 0,99%

Total 101 100%


57

Apesar de não ter uma estratégia de posicionamento clara, desenvolvida de maneira formal e

respaldada pela teoria, a IES C foi a que obteve a melhor visibilidade na pesquisa. Evocaram-

se vários atributos positivos (tabela 11), destacando-se “um dos melhores cursos de

administração de Salvador” apontado por 29,70% da amostra e “qualidade do curso” também

por 29,70%.

A boa aceitação da IES C é respaldada por seu excelente desempenho no Exame Nacional de

Cursos, onde obteve a nota máxima em todas as edições e de uma estratégia publicitária

eficaz. Mesmo assim, 18,81% dos entrevistados afirmaram não conhecer a IES.

Tabela 11 – Percepção da IES C

Essa pesquisa foi de grande importância, pois revelou atributos que se relacionam diretamente

com a maneira como a empresa é percebida pelos seus clientes potenciais em seu ramo de

atividade, neste caso, mercado de ensino superior.

Alternativa f %

Um dos melhores cursos de Adm de Salvador 30 29,70%

Qualidade do curso 30 29,70%


A melhor faculdade privada de administração 7 6,93%

Mensalidade cara 4 3,96%

Tradição 4 3,96%

Melhor curso de adm da Bahia 2 1,98%

Futuro garantido 2 1,98%

Seriedade 1 0,99%

Difícil de passar 1 0,99%


Total 101 100%


58

10 - PROPAGANDA

Na observação do material publicitário de algumas IES privadas de Salvador veiculado em

jornal de grande circulação, no período de outubro de 2003 a janeiro de 2004, procurou-se

checar, através das chamadas ou slogans, como as Instituições se comunicam com o mercado

e procuram diferenciar-se na mente do seu público alvo.

Pode-se observar, por exemplo, que de acordo com as propagandas, as IES Faculdades da

Cidade e Faculdade São Salvador procuram destacar como diferencial, o preço da

mensalidade menor que os concorrentes (ver Anexo 5). É possível que público alvo estabeleça

uma relação entre qualidade e preço para o segmento da educação, e visualize com

desconfiança o surgimento de instituições, ainda não tradicionais no mercado, ofertando

preços de suas mensalidades abaixo do que as IES mais conhecidas.

O valor da mensalidade pode tornar-se um fator decisivo para estudantes, porém pode

manifestar-se em um desconforto previsto como descrito na “Teoria da Dissonância

Cognitiva”, que segundo Kotler é uma situação comum.“Quase todas as compras levam a

algum desconforto posterior e o problema situa-se na intensidade do desconforto percebido e

no que o consumidor fará”. (KOTLER, 1994, p. 55).

Ainda que a população de menor poder aquisitivo tenha como ponto central de decisão a

questão do preço, o grupo não está isento de sofrer essa dissonância na medida em que associe

a redução do preço a uma queda da qualidade. Ainda sobre esse desconforto, FESTINGER e

BRAMEL afirmam que:

Quando uma pessoa escolhe entre duas ou mais alternativas, será quase inevitável o surgimento de desconforto ou dissonância porque, embora a pessoa estivesse consciente de algumas vantagens, haviam também certas desvantagens. A dissonância surge após quase todas decisões e, além disso, o indivíduo invariavelmente tomará providências para reduzi-la (FESTINGER, Leon, BRAMEL, Dana apud KOTLER, 1994, p.55).

Talvez considerando esses aspectos, a Faculdade da Cidade destaca em sua propaganda o

diferencial de custo (mensalidades menores) mas, tem o cuidado de reforçar em todo o texto

publicitário que o custo menor não implica em qualidade de ensino menor. “Ensino de

primeira com custos mais acessíveis. Nem toda faculdade sabe essa fórmula” (Anexo 4).

59

A propaganda da Faculdade de Tecnologia e Ciência - FTC, (Anexo 6) destaca os aspectos

tangíveis da instituição (instalações físicas), mas sugere em seu material, um diferencial de

inovação em relação a outras IES. Procura despertar o público através da combinação entre

necessidade de freqüentar uma faculdade e o desejo pelo novo, pelo moderno. O anúncio não

destaca o curso de administração.

Já a Faculdade de Tecnologia Empresarial - FTE, (Anexo 7) utiliza como foco central a

credibilidade de testemunhos de quem freqüenta ou já passou pela instituição. Mantém o foco

em administração e suas respectivas habilitações. Embora use a mídia impressa, aproveita-a

para divulgar uma mídia mais personalizada – endereços próprios na Internet - que são os seus

chats de conversação com professores, alunos e ex-alunos da escola.

A Faculdade Rui Barbosa sustenta em seu anúncio (Anexo 10) a reputação que acredita

dispor no mercado. Sugere compromisso com o seu público. Apesar de estar há mais de dez

anos no mercado, um diferencial não desprezível para o atual cenário, a propaganda não

explora esse aspecto. O curso de administração não ganha destaque diante das outras ofertas

da instituição.

O anúncio utilizado pela Faculdade de Ciências Gerenciais da Bahia - Unicenid, (Anexo 11)

destaca o curso de administração e suas respectivas habilitações. Como se trata de uma

instituição nova no mercado de graduação, busca respaldo na sua tradição no mercado de pós-

graduação. Destaca também como diferencial, a exclusividade em uma de suas habilitações

em administração. Procurando, nesta situação, atingir um dos objetivos básicas do

posicionamento, “que é o de alcançar a liderança em uma dada categoria” (AL RIES e

TROUT, 2002, p. 59). Na propaganda, a IES afirma ter o único curso de administração com

logística empresarial do Norte/Nordeste.

No Anexo 2, a propaganda da Faculdade Integrada da Bahia (FIB) do “Vestibular Fome

Zero”, embora não destaque nenhum aspecto institucional da faculdade, acaba por sugerir ao

mercado a imagem de uma instituição responsável socialmente. A IES abre inscrições para

vestibular de cinco cursos, incluindo administração, a serem pagas com duas latas de leite em

pó que serão repassados para a Associação de Pais e Amigos de Excepcionais (APAE).

Apesar de simpático, a ação comunicada pela propaganda indica a tendência que, dado o

cenário do mercado de ensino superior atual, as IES podem abrir mão da cobrança da taxa de

inscrição. Por outro lado, a propaganda pode ser interpretada como um último apelo de quem

60

não conseguiu chegar ao mínimo razoável de preenchimento das vagas. O curso de

administração não ganha destaque em relação às outras ofertas.

A Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação – ESAMC (Anexo 2), é mais

direta quanto à adoção da gratuidade de inscrição. Como uma instituição caracterizada como

voltada às classes A e B, tenta estabelecer a relação entre o benefício e custo. Destaca a

qualidade e o conceito externo obtido (Provão), da reputação das unidades de outros estados.

Sua publicidade é padronizada. Assim, apesar de impressionar, não fica claro no anúncio, que

unidade recebeu o conceito máximo na avaliação do MEC. Perde-se por um lado, na medida

em que ignora peculiaridades locais, mas ganha-se por outro, como o da generalização de

pontos forte e bons resultados obtidos.

Em seu anúncio, a Faculdade Baiana de Ciências - FABAC, ressalta o reconhecimento

externo obtido. Seu anúncio destaca o curso de administração e ao agradecer o corpo docente,

colaborados e alunos pelo reconhecimento dos cursos de administração de Salvador pelo

MEC, sugere o diferencial da equipe (Anexo 3).

Diferentemente das outras instituições, o Instituto Baiano de Ensino Superior - IBIS, e a

FACSAL optaram por dividir o anúncio de um vestibular unificado, constando o nome das

duas instituições. Institucionalmente o anúncio não consegue agregar quase nada. Não

transmite, portanto, a busca por uma identidade perseguida pelas outras instituições (Anexo

8).

Enfim, as peças de propaganda são elementos ricos para confirmação de práticas de

posicionamento pelas IES. Embora o recorte tenha sido pequeno, o que foi observado é que a

publicidade reflete situações percebidas em outras etapas da pesquisa: mesmo com acertos

tímidos de premissas do posicionamento, no geral, as propagandas não comunicam

adequadamente diferenciais ou características fortes das IES que garantam um espaço de

longo prazo na mente do consumidor potencial.

61

11 - CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

11.1 - Conclusão

A partir dos depoimentos colhidos nas entrevistas com os dirigentes das IES e da triangulação

das respostas obtidas com o questionário de alunos, pode-se observar indícios de que existe

pouca aplicação da teoria de posicionamento de marketing no segmento de ensino superior

privado em Salvador. Os estudos revelaram uma prática parcial das ações intrínsecas ao

posicionamento, aplicando muitas vezes elementos recomendados pela teoria, porém de forma

intuitiva.

Adotar estratégias de posicionamento de marketing não deve ser uma opção desprezível para

quem almeja sobreviver e se destacar num cenário como o de ensino superior privado da

cidade que, entre outras características, destaca-se pelo:

Ø aparecimento de novas instituições;

Ø aumento da oferta do curso de administração;

Ø utilização massificada de propagandas.

A conjunção desses três elementos constitui-se como entraves que dificultam a penetração de

um produto ou uma marca na mente do público alvo. Aos que postulam um diploma

universitário, esse quadro ainda contribui para que encontrem dificuldades em discernir sobre

os cursos de administração e as instituições que melhor atendam às suas necessidades.

A estratégia de posicionamento não pode ser confundida com os desejos de dirigentes ou a

utilização de retóricas para simplesmente atrair o aluno. Qualquer estratégia, nesse sentido,

passa primeiramente pela:

Ø identificação do público alvo,

Ø avaliação das potencialidades de cada instituição;

Ø adequação das mesmas às necessidades desse público.

62

A abertura de cursos e a sua propagação em mídias diversificadas de forma isolada se

constituem como ações ineficazes para se penetrar na mente do consumidor, principalmente

porque lançar uma propaganda não significa ocupar a mente do público alvo. Situação

comprovada, inclusive, com o resultado quantitativo do questionário com o cliente potencial

(alunos de cursinhos pré-vestibular).

Embora tenhamos utilizado o curso de administração como corte em nossa pesquisa,

constatamos que, em se tratando de instituições que ofertam uma variedade de cursos,

administração não recebe, em geral, um tratamento diferenciado nas campanhas publicitárias.

Não coube nesse trabalho julgar a melhor forma de atuação das instituições pesquisadas, e sim

a análise quanto à eficácia de suas ações, quanto a forma que gostariam de ser lembradas e

identificadas no mercado.

Embora passível de maior aprofundamento, esse trabalho sinaliza para a importância da

incorporação dos conceitos de posicionamento num planejamento estratégico de marketing.

Obter reputação e reconhecimento do público implica, para uma organização educacional, ir

além do lançamento de cursos.

Ainda assim, há de se considerar não somente o produto a ser oferecido, mas em se tratando

de uma estratégia de posicionamento, é vital a configuração da comunicação desse produto e

sua diferenciação para se estabelecer na mente do cliente-potencial.

11.2 - Perspectivas

A partir do depoimento de alguns dirigentes de faculdades particulares, este trabalho buscou

identificar preliminarmente a ratificação junto aos potenciais clientes dessas instituições. Foi

possível identificar indícios da utilização de ferramentas do posicionamento; como estão

sendo comunicadas as estratégias e se tal comunicação atinge o público desejado.

Embora os resultados dessa pesquisa junto aos alunos de cursos pré-vestibular não possam ser

tomados como verdade absoluta, o desenvolvimento da pesquisa abre espaço e pode

63

contribuir para futuros trabalhos relacionados ao posicionamento e sua ratificação junto ao

publico alvo já conquistado e ingresso na instituição, envolvendo:

Ø o confronto entre a expectativa e o atual nível de percepção de alunos matriculados;

Ø os elementos que influenciaram na escolha por determinada instituição;

Ø a identificação da origem dos alunos matriculados;

Ø o índice de evasão e motivos que motivam o desligamento de alunos numa faculdade.

Enfim, o trabalho é um recorte que indica ausências e acertos voluntários e involuntários no

campo do posicionamento de marketing. Sua contribuição consiste em sinalizar que existe

uma imensa lacuna de posicionamento a ser preenchida com sucesso pelas IES privadas de

Salvador que resolvam adotar os conceitos, adaptando-os as suas realidades.

64

12 - REFERÊNCIAS

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FCE: 2002.

BRAGA, Ryon. Acabou a Fartura. In:

www.universiabrasil.net/gestor/materia_marketing.jsp?id=1102, consultado em 13/10/2003.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing - Porto Alegre: L&PM , 1998.

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São Paulo: Saraiva, 2000.

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1985.

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Cursos e Instituições. Disponível em www.educacaosuperior.inep.gov.br. Acesso em: 22

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KOTLER, Philip e FOX F.A, Karen. Marketing estratégico para instituições educacionais.

São Paulo: Atlas, 1994.

KOTLER, Philip. Marketing para organizações que não visam o lucro. São Paulo: Atlas,

1978.

_______________. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e

controle / Philip Kotler; tradução Ailton Bomfim Brandão – 5. ed, São Paulo: Atlas, 1998.

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67

13 - APÊNDICES

APÊNDICE I – Quadros

Quadro I – IES com Cursos de Administração em Salvador: Ano de Fundação, Organização

Acadêmica e Categoria Administrativa.

Quadro II – IES com cursos de Administração em Salvador: valor das mensalidades

Nome Ano Fundação Organização Acadêmica Categoria Administrativa

Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia - CEFET/BA 1976 Centro de Educação Tecnológica Pública FederalFaculdade Batista Brasileira - FBB 1999 Faculdade Privada - ConfessionalFaculdade Baiana de Ciências Contábeis - FABAC 1998 Faculdade Privada - FilantrópicaFaculdade São Camilo 1997 Faculdade Privada - FilantrópicaFaculdade Social da Bahia - FSBA 2001 Faculdade Privada - FilantrópicaEscola Baiana de Administração - EBA 1997 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoEscola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Salvador - ESAMC de Salvador 2001 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Castro Alves - FCA 1999 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Cidade do Salvador - FCS 2003 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade de Artes, Ciências e Tecnologias - FACET 2001 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade de Ciências Gerenciais da Bahia - UNICENID 2002 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade de Tecnologia e Ciências - FTC SALVADOR 2000 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade de Tecnologia Empresarial - FTE 1999 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Dois de Julho - FDJ 1999 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Hélio Rocha - FHR 2001 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Integrada da Bahia - FIB 1997 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Isaac Newton 2003 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Jorge Amado - ASBEC 1998 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Regional da Bahia - FARB 2002 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade Ruy Barbosa - FRB 1989 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdade São Salvador - FSSal 2002 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFundação Visconde de Cairú 1999 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoInstituto de Educação Superior Unyahna de Salvador - IESUS 1997 Faculdade Privada - Particular em Sentido EstritoFaculdades Integradas Olga Mettig - FAMETTIG 1967 Faculdades Integradas Privada - Particular em Sentido EstritoInstituto Baiano de Ensino Superior - IBES 2002 Instituto Superior ou Escola Superior Privada - Particular em Sentido EstritoInstituto Salvador de Ensino e Cultura - ISEC 2002 Instituto Superior ou Escola Superior Privada - Particular em Sentido EstritoUniversidade Católica de Salvador - UCSAL 1961 Universidade Privada - ComunitáriaUniversidade Salvador - UNIFACS 1972 Universidade Privada - Particular em Sentido EstritoUniversidade Federal da Bahia - UFBA 1946 Universidade Pública FederalUniversidade do Estado da Bahia - UNEB 1983 Universidade Universidade EstadualFonte: Elaborado pelos autores a partir de dados fornecidos pelo INEP

NomeValor sem desconto

Valor com desconto

Faculdade de Artes, Ciências e Tecnologias - FACET 642,85 450,00

Faculdade Ruy Barbosa - FRB 635,00 635,00

Faculdade Hélio Rocha - FHR 600,00 570,00

Instituto Baiano de Ensino Superior - IBES 599,00 539,00

Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Salvador - ESAMC de Salvador 595,00 450,00

Faculdade Jorge Amado - ASBEC 595,00 595,00

Faculdade de Tecnologia Empresarial - FTE 589,00 565,00

Faculdade de Tecnologia e Ciências - FTC SALVADOR 575,00 575,00

Faculdade Integrada da Bahia - FIB 571,00 571,00

Instituto de Educação Superior Unyahna de Salvador - IESUS 548,00 438,00

Faculdades Integradas Olga Mettig - FAMETTIG 528,00 503,00

Faculdade de Ciências Gerenciais da Bahia - UNICENID 490,00 397,00

Faculdade Castro Alves - FCA 477,00 396,00

Faculdade Dois de Julho - FDJ 456,50 456,50

Faculdade Regional da Bahia - FARB 450,00 400,00

Faculdade Baiana de Ciências Contábeis - FABAC 450,00 450,00

Faculdade Cidade do Salvador - FCS 418,00 418,00

Faculdade São Salvador - FSSal 370,00 333,00

Faculdade Isaac Newton 320,00 288,00

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados fornecidos pelas IES

68

Quadro III – Relação de IES privadas com cursos de Administração em Salvador: habilitações

Nome

Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia - CEFET/BA Administração Hotelaria - - - - -

Escola Baiana de Administração Tecnologia da Informação - - - - -

Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Salvador - ESAMC de Salvador Gestão Internacional de Negócios Gerência da Informação Marketing Finanças - -

Faculdade Baiana de Ciências Contábeis - FABAC Comércio Exterior Finanças Gestão de Negócios Gestão de Serviços Marketing -

Faculdade Batista Brasileira - FBB Marketing - - - - -

Faculdade Castro Alves - FCA Marketing Recursos Humanos Administração Geral - - -

Faculdade Cidade do Salvador - FCS Finanças Administração Geral Gestão Ambiental Recursos Humanos Marketing -

Faculdade de Artes, Ciências e Tecnologias - FACET Finanças Gestão de Sistemas de Informação Administração Geral - - -

Faculdade de Ciências Gerenciais da Bahia - UNICENID Gestão de Empreendimentos Logística Empresarial Marketing - - -

Faculdade de Tecnologia e Ciências - FTC SALVADOR Agronegócios Comércio Exterior Finanças Marketing Recursos Humanos -

Faculdade de Tecnologia Empresarial - FTE Finanças Gestão de Negócios Sistemas de Informação Marketing - -

Faculdade Dois de Julho - FDJ Administração Geral Comércio Exterior Gestão de Sistemas de Informação Gerência de Negócios - -

Faculdade Hélio Rocha - FHR Administração Geral Administração Hoteleira Comércio Exterior Marketing - -

Faculdade Integrada da Bahia - FIB Administração Geral Administração Hotelaria - - - -

Faculdade Isaac Newton Administração Geral - - - - -

Faculdade Jorge Amado - ASBEC Administração Hospitalar Análise de Sistemas Finanças Marketing - -

Faculdade Regional da Bahia - FARB Administração Pública Comércio Exterior - - - -

Faculdade Ruy Barbosa - FRB Administração Geral - - - - -

Faculdade São Camilo Administração Geral Administração Hospitalar Recursos Humanos - - -

Faculdade São Salvador - FSSal Administração Financeira Gestão de Negócios Gestão de Sistemas de Informação - - -

Faculdade Social da Bahia - FSBA Gestão de Negócios Recursos Humanos - - - -

Faculdades Integradas Olga Mettig - FAMETTIG Comércio Exterior Finanças e Mercado de Capitais Tecnologia da Informação - - -

Fundação Visconde de Cairú Agronegócios Análise de Sistemas Comércio Exterior Gestão de Negócios Marketing -

Instituto Baiano de Ensino Superior - IBES Administração Geral Comércio Exterior Gestão de Sistemas de Informação Gestão Hoteleira Marketing Recursos Humanos

Instituto de Educação Superior Unyahna de Salvador - IESUS Agronegócios Gestão de Negócios Comércio Exterior Marketing - -

Instituto Salvador de Ensino e Cultura - ISEC Administração Geral Comércio Exterior Gestão de Sistemas de Informação Gestão Hoteleira Recursos Humanos Marketing

Universidade Católica de Salvador - UCSAL Administração Geral Administração Hoteleira - - - -

Universidade do Estado da Bahia - UNEB Administração Geral - - - - -

Universidade Federal da Bahia - UFBA Administração Geral - - - - -

Universidade Salvador - UNIFACS Administração Geral - - - - -

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados fornecidos pelo INEP

Administração com Habilitação em:

70

APÊNDICE II (a) Questionário Público-alvo 1. Vai prestar vestibular para o curso de Administração? [ ] Sim [ ] Não 2. Vai fazer vestibular para alguma instituição privada? [ ] Sim [ ] Não 3. É a primeira vez que presta vestibular para Administração? [ ] Sim [ ] Não 4. Quando você pensa em faculdade de Administração privada, qual a primeira faculdade que vem a sua mente? 5. E, a segunda? 6. E, a terceira? 7. Lembra-se de algum slogan divulgado por alguma das faculdades de Administração de Salvador? Se sim, cite. 8. O que você mais valoriza em uma faculdade de Administração? 9. Quando você pensa em qualificação de professores, qual dessas faculdades lhe vem primeiro a cabeça? [ ] Instituição A [ ] Instituição B [ ] Instituição D [ ] Instituição C 10. Quando você pensa em nota no exame nacional de curso (Provão/MEC), qual dessas faculdades lhe vem primeiro a cabeça? [ ] Instituição A [ ] Instituição B [ ] Instituição D [ ] Instituição C 11. Quando você pensa em preço compatível com a qualidade esperada, qual dessas faculdades lhe vem primeiro a cabeça? [ ] Instituição A [ ] Instituição B [ ] Instituição D [ ] Instituição C 12. Quando você pensa em instalações, qual dessas faculdades lhe vem primeiro a cabeça? [ ] Instituição A [ ] Instituição B [ ] Instituição D [ ] Instituição C

71

13. Quando eu falo em curso de Administração na Instituição A qual a primeira coisa que vem a sua cabeça? 14. Quando eu falo em curso de Administração na Instituição D qual a primeira coisa que vem a sua cabeça? 15. Quando eu falo em curso de Administração na Instituição B qual a primeira coisa que vem a sua cabeça? 16. Quando eu falo em curso de Administração na Instituição C qual a primeira coisa que vem a sua cabeça?

72

APÊNDICE II

(b) Entrevista com dirigentes

Bloco 1: Quais as estratégias de posicionamento adotadas pelas IES privadas de Salvador com curso da administração?

1. Como a IES se posiciona no mercado?

2. Na prática que ações a IES desenvolve para validar seu posicionamento?

3. Que posição a Instituição deseja ocupar na mente dos clientes potenciais?

4. Houve mudança no posicionamento da instituição? Por que?

5. Outras Instituições utilizam sua mesma estratégia de posicionamento?

Bloco 2: Como é formulada a estratégia de posicionamento das IES privadas de Salvador com curso da Administração?

1. Em poucas palavras, como se caracteriza o cenário da educação superior privada em Salvador?

2. Nesse cenário, quais são as oportunidades e ameaças para a IES?

3. Quais são os pontos fortes e fracos da IES?

4. Como a instituição identifica os segmentos que formam o seu mercado?

5. Que critérios a instituição utiliza para escolher os mercados-alvo mais atraentes?

6. Quais os benefícios esperados por esse público-alvo?

7. Que critérios a instituição utiliza para escolher os mercados-alvo mais atraentes?

8. No que diz respeito ao curso de administração, quem são seus principais concorrentes?

9. Como os concorrentes são percebidos e avaliados pela IES?

10. O posicionamento da IES foi desenvolvido por profissionais de marketing da própria instituição ou através de uma consultoria externa?

Bloco 3: Como as IES privadas de Salvador com curso da administração comunicam o posicionamento escolhido ao seu público-alvo?

1. As campanhas publicitárias destacam claramente o posicionamento adotado pela IES?

2. A IES utiliza algum slogan relacionado ao seu posicionamento? Existe algum slogan associado ao curso de administração?

73

3. Os anúncios do curso de administração têm um enfoque específico ou geralmente é feito junto com outros cursos oferecidos pela IES?

4. Quais as mídias que a instituição utiliza para se comunicar com o mercado?

5. A IES utiliza outras formas, além de publicidade, para promover o curso de administração? Quais?

6. A instituição tem por norma fazer levantamento dos níveis de percepção de sua imagem junto aos clientes potenciais? Que posição a IES já ocupa na mente desses clientes?

7. Como é feito esse levantamento?

74

APÊNDICE III – RESUMO DAS ENTREVISTAS COM DIRIGENTES

Entrevista – Instituição A

BLOCO 1

Questionado sobre como a Instituição A se posicionava no mercado, o dirigente afirmou que a

Instituição gostaria de ser percebida por dois diferenciais básicos: (1) Empregabilidade. “O

estudante precisa ter a convicção de que terá algumas dificuldades fortes durante o curso, mas

que isso é um preço a ser pago para que ele consiga, na hora de ir para o mercado, ter uma

marca diferenciada”, disse o dirigente para explicar o porquê do “curso maior com um

pouquinho mais de conteúdo”. (2) Nacionalidade da Instituição. A faculdade pertence a uma

rede nacional. “Significa que ela usufrui das experiências das suas unidades e é possível

navegar nacionalmente com um referendo de uma instituição que é conhecida em outros

lugares”. Baseado, nestes diferenciais, o dirigente citou como ações que desenvolve para

atrair e manter alunos: (1) a divulgação, no caso da nacionalidade e (2) qualidade de

conteúdo, de método, de professores, dos aluno e do ambiente, além da referência da ESPM,

para a questão da empregabilidade. O dirigente destacou, no entanto, que a IES é nova e que a

empregabilidade só poderá ser medida de fato, em função dos resultados dos seus alunos

egressos no mercado. Ainda não tem turma formada.

Como a Instituição A pertence a uma rede, o seu posicionamento é o mesmo adotado para

todas as demais unidades no Brasil. Segundo o dirigente, não houve mudança de

posicionamento.

O dirigente citou apenas uma instituição (Faculdade Ruy Barbosa) que, segundo ele, teria

posicionamento parecido ao da Instituição A.

75

BLOCO 2

A Instituição A possui uma área que responde pelas ações de marketing, que é composta por

um diretor de marketing e uma assessora de marketing e comunicação. O dirigente informou

que para este ano de 2004 está sendo estruturado um departamento de marketing. O

planejamento de marketing da Instituição A é feito em conjunto com as outras unidades

nacionais e aplicado localmente. O dirigente respondeu de forma contraditória a pergunta

sobre se este planejamento era de conhecimento dos funcionários e professores. Uma de suas

afirmações foi a de que não havia um processo de disseminação formal.

Para ele, as oportunidades da Instituição A são: não ter prova final, promover jubilamento e

nacionalidade. “A oportunidade dela é justamente o que a diferencia das outras”, entende. Já

as ameaças são: falta de financiamento, retirada do provão e contínua explosão de cursos de

administração.

Os pontos fortes citados pelo dirigente foram: qualidade de conteúdo, do método

(interdisciplinaridade), dos professores, dos alunos e do ambiente e alma de escola superior

(relacionamento individualizado). Já os pontos fracos: estrutura física limitada, ausência de

laboratório e estrutura da biblioteca.

No que diz respeito ao curso de Administração, os principais concorrentes da Instituição A

são: Ruy Barbosa e FTE. Para levantar informações da concorrência, a Instituição, segundo o

dirigente, faz o levantamento de maneira informal. “Sem muita paranóia porque a instituição

que vive em função da concorrência não domina seu próprio espaço”. ao que foi dito pelo

dirigente passa-se a idéia de que observam apenas data de vestibulares e casos de insucesso

através do contato com professores em comum.

Sobre segmentação de mercado, o dirigente explicou que a Instituição A busca o público de

classe A e B, entre 18 e 25 anos e vindos de colégios de ponta. (colégios mais exigentes) e

focaliza muito o entorno (questão geográfica) por se tratar de uma faculdade de nicho (1.500

estudantes no máximo). O público-alvo do curso de Administração da Instituição A varia do

primeiro para o segundo semestre: no 1º semestre busca-se o público de classe A e B, entre 18

e 25 anos e vindos de colégios de ponta; no 2º semestre agrega majoritariamente profissionais.

“Já que no 1º semestre é mais concorrido”, explica o dirigente informando também que a

76

Instituição ainda não tem uma estratégia de marketing voltada para esse público (expectativa

para 2004). O dirigente não soube responder quais os benefícios esperados por este público-

alvo.

BLOCO 3

Os anúncios do curso de administração não têm um enfoque específico que os diferenciem

dos outros cursos oferecidos pela Instituição A. O dirigente citou que a outra forma além da

publicidade que utiliza para promover o curso de administração é através de assessoria de

imprensa e relações públicas. A Instituição tem por norma fazer levantamento dos níveis de

percepção da sua imagem, com uma pesquisa interna feita duas vezes por ano. Segundo o

dirigente são medidas a satisfação dos professores e estrutura. Quanto ao slogan associado ao

posicionamento do curso de Administração, a Instituição A usava “a menor distancia entre

você e o mercado” que não é mais aplicado. Existe uma proposta para um slogan nacional:

“junte-se aos melhores”.

77

Entrevista – Instituição B

BLOCO 1

A Instituição B posiciona-se no mercado como uma escola pequena e focada. Segundo o

dirigente, eles procuram posicionar-se como uma Business School, uma escola que tem todo o

seu processo de educação voltado para a realidade dos negócios. “Uma escola que procura

mostrar aos alunos que seleciona professores que estão dando nas suas disciplinas o que o

mundo empresarial exige lá fora o tempo todo”, esclarece o dirigente. As ações que

desenvolve para validar seu posicionamento são: (1) Manter-se fiel a estratégia de uma escola

focada. “Nós termos cinco anos e durante esses cinco anos nós não abrimos nenhum novo

curso”. O dirigente informou que no ano de 2004 a Instituição ampliaria a oferta de cursos

dentro da linha de educação empresarial, que caracteriza a escola, segundo ele. (2) Selecionar

um grupo de professores que esteja dentro do perfil que a Instituição procura, ou seja: que

tenham atuação no mercado de trabalho. “A escola tem 70 professores, apenas seis são só

professores, todos os outros tem alguma função muito clara, muito específica desempenhada

no mercado, que é uma forma que a gente tem para garantir sempre a ponte do que está

acontecendo na empresa hoje com o que está sendo dado na sala de aula”.

A posição que a Instituição B deseja ocupar na mente dos seus clientes potenciais é a de ser a

melhor opção de Administração na Bahia. Segundo o dirigente, desde a criação da faculdade

não houve mudança no posicionamento da instituição. Ele afirma que nenhuma outra

Instituição local utiliza sua mesma estratégia de posicionamento. “A gente é uma escola que

só cuida do curso de Administração, é a prioridade da escola. Todas as outras instituições tem

alguns outros cursos, algumas outras opções”.

BLOCO 2

Sobre como é formulada a estratégia de posicionamento da Instituição B, o dirigente

esclareceu as ameaças e oportunidades, além dos pontos fortes e fracos. Segundo ele, as

ameaças são: (1) Ociosidade das vagas oferecidas por conta de crise financeira. “No ano de

2001 nós não preenchemos todas as vagas, ficamos com alguma ociosidade. Em 2002 e 2003

também. Eu ofereço 400 vagas de Admistração por ano, nos últimos anos só tenho preenchido

78

cerca de 350. Tenho ociosidade já em 3 anos, nessa faixa”. Segundo o dirigente, as pessoas

não estão podendo pagar R$ 570,00 de mensalidade, o que reforça muito a procura pela Ufba

e Uneb. “A gente está vendo outra vez os cursinhos cheios. Cursinho era uma coisa que

parecia que ia acabar, pois ficou muito fácil passar no vestibular. Mas os cursinhos estão

cheios porque a classe média não está mais podendo pagar escolas privadas”. (2) Nível

decrescente do aluno ingressante. “Para nós e para todas as escolas é um cenário complicado.

Falta renda e falta qualidade do entrante”.

As oportunidades identificadas pela Instituição B são: (1) O crescimento de outros produtos

que estão no entorno da graduação. “A graduação é como um núcleo em torno do qual ficam

outros negócios da escola”, a exemplo de mercado coorporativo, cursos fechados para

empresa, lançamento de cursos de pós-graduação e cursos seqüenciais. A Instituição B não

tem nenhum curso seqüencial, mas pretende lançar.

Os pontos fortes da Instituição B são: (1) A qualificação da direção da escola. “A Diretora

Geral é uma mulher que há 35 anos dedica-se à educação na Bahia, foi Reitora da UFBA, é

atual Presidente do Conselho Estadual de Educação, é uma pessoa que tem uma credibilidade

muito grande no mercado e que tem um conhecimento da legislação, das mudanças do sistema

de ensino superior muito grande”. (2) A qualificação do corpo docente. “Não estou falando do

percentual de mestres e doutores, que é quase de 70% hoje, mas acima de tudo da qualidade

das pessoas porque para o professor entrar aqui ele tem que ter bem resolvida sua condição de

titulação, mas também tem que ter bem resolvida sua inserção no mercado de trabalho e tem

que ser gente boa, no sentido de caráter e de exemplo”. A Instituição tem 73 professores . (3)

O foco da escola. “Como o curso de Administração é a nossa prioridade, isso reverte num

cuidado maior com o curso. (4) Diferencial de atendimento ao aluno, pelo fato da escola ser

pequena.

Os pontos fracos, segundo o dirigente são aqueles decorrentes da própria escolha estratégica

(escola pequena e focada em um curso). “Isso que é a nossa porta de um lado, é também a

nossa fraqueza, pois o tamanho que ela tem dá um poder de fogo menor à escola, que se

reverte em uma capacidade diminuída de propaganda, de mídia de sustentação ou mesmo de

um Marketing abrangente”.

Sobre como a Instituição B identifica seu segmento de mercado, o dirigente explicou que

concentra-se na classe A e B, que é a que pode pagar uma mensalidade de R$ 570,00. O

79

critério, segundo ele é renda. “Na verdade, da classe C e D somente o pessoal que recebe o

financiamento estudantil pode cursar aqui. Mas a quantidade de bolsas é relativamente

pequena – são 80 bolsas para 1100 alunos que a gente tem hoje. Então o foco tem que ser

sempre no público A e B mesmo – é a opção da escola”.

Para o dirigente, os benefícios esperados por esse público-alvo são basicamente, qualidade do

curso e qualidade do time dos professores. O dirigente cita ainda como benefícios a rede de

relações que a escola possui e a facilidade de inclusão no mercado de trabalho que a escola

proporciona. “O perfil da turma é formado por gente mais velha, que já tem seu negócio

estabelecido. Se você vier aqui de noite, o público não é um público de adolescente, é um

público de 25/30 anos, fazendo graduação. A condição de inserção no mercado de trabalho é

mais facilitada, porque a própria turma estabelece uma rede de relacionamento importante”.

Ele cita o exemplo de uma turma que um dos alunos contratou sozinho 12 pessoas para Porto

Seguro. “Esse tipo de coisa acontece aqui com relativa freqüência”.

O principal concorrente da Instituição B é a UFBA. “Quando eu dou o resultado antes da

UFBA, quando sai a lista da UFBA são poucos os que optam por ficar, só aqueles que tem

muito medo de greve, de atrasar o curso ficam aqui”. Fora a UFBA, o dirigente cita a

UNIFACS, a Rui Barbosa, e a Universidade Católica. Os concorrentes são percebidos e

avaliados pela Instituição B a partir da observação dos seus pontos fortes e pontos fracos para

a formulação de uma estratégia distinta da utilizada por eles. “Tem concorrentes que sabemos

ter um poder de fogo de mídia muito maior que o nosso, aí a gente tem que trabalhar muito

mais na propaganda boca a boca, do que competir na mídia aberta”. A Instituição B, há três

campanhas seguidas é voltada para perguntar a quem faz, ou seja, focada no boca a boca, no

depoimento do aluno. “Hoje as campanhas todas são: visite o chat, que no chat você vai

conversar com o aluno. A gente tem pedido aos alunos que se revezem nos plantões, aí os

alunos atendem aos próprios alunos”.

O posicionamento da IES foi desenvolvido por profissionais de marketing da própria

instituição e também por consultoria externa. “Sobre a consultoria externa, até o ano passado,

era uma contratação permanente, de um ano para cá, contratamos para serviços específicos”.

80

BLOCO 3

As campanhas publicitárias da Instituição B, de acordo com o dirigente, destacam claramente

o posicionamento adotado. “Eu só ofereço curso de administração e toda campanha é voltada

para o testemunho do aluno. São campanhas do tipo “pergunte a quem fez” ou “fale com

quem faz”, que é a desse ano. Fale com quem faz ou fale com quem ensina ou fale com quem

fez”. A Instituição utiliza dois slogans associados ao seu posicionamento: (1) A Business

School da Bahia (2) Educação para os negócios e para a vida.

A Instituição B utiliza todas a mídias para se comunicar com o mercado (outdoor, rádio,

jornal, televisão, internet, mala direta), mas o dirigente questiona a eficácia de todas as peças.

“O problema é que a gente nunca sabe qual é que está adiantando mais. Certamente 50% do

que eu gasto com marketing não serve para nada, mas eu nunca sei qual é esse 50%, então eu

tenho que fazer tudo”. Sobre outras formas, além da publicidade, usadas para promover o

curso de administração, o dirigente informou que a Instituição B realiza eventos abertos à

comunidade, como seminários em grandes hotéis, abertos para o pessoal de outras escolas e

para a comunidade em geral.

A instituição tem por norma fazer levantamento dos níveis de percepção de sua imagem junto

aos clientes potenciais. Com os alunos do terceiro ano, a Instituição contrata uma empresa

externa, que reúne os alunos numa sala sem identificar que está sendo contratada pela

Instituição B e faz perguntas de percepção em relação a todas as outras escolas. O dirigente

informou que, em relação à Instituição B duas situações foram identificadas: (1) O aluno

desconhecer a Instituição (2) O aluno conhecer, e nesse caso, segundo o dirigente, a

percepção é boa. “A gente conversa com alunos do terceiro ano, ouve freqüentemente que a

Instituição B é uma excelente escolha para Administração aqui em Salvador”.

81

Entrevista – Instituição C

BLOCO 1

Na investigação referente as estratégias de posicionamento adotadas pelas IES privadas de

Salvador com curso da Administração, o dirigente da Instituição C, ressaltou que sua análise

de posicionamento limita-se a análise da publicidade e que neste aspecto, segundo ele, as

campanhas tem por preocupação traduzir a seriedade da Instituição, ou seja, “uma imagem

que reflete a nossa produção acadêmica num sentido mais amplo, envolvendo o ensino, a

pesquisa e os trabalhos de extensão que nós desenvolvemos”. Para validar seu

posicionamento, a Instituição adota como ação a apresentação na campanha publicitária das

questões como interdisciplinaridade e o resultado no Provão, que de acordo com o dirigente,

coloca a Instituição C em posição de destaque não só na Bahia, mas no Brasil. A Instituição

obteve o conceito A no provão em todas as suas sete edições.

Questionado sobre que posição desejava ocupar na mente do seu cliente potencial, o dirigente

respondeu que era a mesma coisa que já havia dito (imagem de seriedade balizada por

produção acadêmica, interdisciplinaridade e análise externa – resultado do Provão), mas

acrescentou à resposta informações que transcendem o limite da publicidade. “Nas nossas

participações em seminários de orientação profissional, que são promovidos pelas escolas de

ensino médio, onde profissionais nossos vão falar sobre determinado curso e sobre a

instituição como um todo, o que a gente busca apresentar ao estudante do segundo grau é essa

mesma filosofia. Então, de certa forma, a gente mostra coerência com aquilo que é dito nas

escolas de forma verbal, com aquilo que em seguida o candidato potencial vai ver nas nossas

campanhas”, afirmou. O dirigente acrescentou ainda que o mesmo acontece com a pós-

graduação, sendo que nesse caso, a ênfase do trabalho é dado para o ex-aluno de graduação,

“que já sabe como funciona a Instituição C”. O dirigente afirma que não houve mudança no

posicionamento da Instituição. Para ele, apenas a forma de comunicar e se apresentar em

termos de mídia é que mudou, ficou mais incisiva ou adequada ao momento.

Sobre se outras Instituições utilizam sua mesma estratégia de posicionamento, o dirigente

entende que sim. “O sucesso no provão leva as pessoas a imaginarem que existe uma

fórmula. Não há uma fórmula. Achamos que isso é fruto de um trabalho, que flui

naturalmente. É óbvio que tem alguns elementos que você precisa sinalizar sempre. E nós

temos uma busca, quase que obsessiva pela perfeição, com resultado para o estudante e para o

82

professor. Então eu acho que existem outras instituições buscando a mesma coisa. E eu acho

legítima essa busca, até mesmo porque seria um desperdício não olhar os exemplos que estão

dando certo”. Ele entende que observando os exemplos positivos e negativos no mercado é

possível identificar os seus pontos fortes e também se tem algo naquela linha (negativo) que é

possível eliminar.

BLOCO 2

As oportunidades identificadas pela Instituição C passam pela própria legislação do MEC, que

possibilitou novas opções para as instituições. O dirigente cita como exemplo que, no aspecto

de serviços, pode-se encontrar opções em graduação, em cursos de extensão, em cursos

seqüenciais e na própria pós-graduação lato sensu. Ele identifica também como oportunidade

a maior proximidade da academia (faculdade) com a comunidade e vice-versa. ”Estar

trabalhando com a comunidade para a comunidade de certa forma, não deixa de ser uma

oportunidade que o ensino superior, seja ele privado ou público, tem que dispor, que está de

alguma forma esquecido por algumas instituições”, opina.

Quanto as ameaças para a Instituição C, o dirigente aponta apenas uma: a facilidade de acesso

ao Ensino Superior, que pode interferir na qualidade do profissional formado. “A mesma

sociedade que se utiliza dessas formas facilitadas para acessar o ensino superior vai ser a

recipiente desses profissionais do futuro, ou seja, teremos como uma ameaça a formação de

profissionais com a qualidade mais baixa e isso vai de certa forma dificultar o trabalho da

classe de profissionais, porque você vai ter administradores ou engenheiros trabalhando com

uma remuneração muito inferior àquilo que o mercado de trabalho podia lhe pagar, mas muito

em conta desse número grande de profissionais que vão estar disputando vagas nessa mesma

sociedade”, entende o dirigente lembrando que esta ameaça tem uma ponta na instituição de

ensino e só poderia ser minimizada na medida que houvesse um entendimento por parte da

sociedade do que é bom, do que é ruim ou mediano.

O dirigente apontou como ponto forte da Instituição C a forte consciência por parte das

pessoas que trabalham na instituição (professores, corpo tecnico-administrativo, diretores e a

própria mantenedora) de que o que há para se realizar é algo que realmente vai repercutir no

meio estudantil e docente em termos de qualidade e condições adequadas para um

desenvolvimento de um trabalho. Esse ponto forte, inclusive, segundo ele estaria muito bem

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traduzido no slogan da Instituição: “O futuro levado a sério”. Já nos pontos fracos, o dirigente

afirmou que, “talvez por estar buscando sempre a perfeição”, a resposta à determinadas

demandas é mais lenta. “Isso a gente inclusive tem observado e tem trabalhado”.

A segmentação do mercado, de acordo com o dirigente, atualmente, está muito difícil. Ele

lembra que em alguns cursos como Administração existe mais vagas do que pessoas

desejando fazer . “A Bahia tem hoje mais de 13.000 vagas de administração” Esse cenário,

segundo ele, leva a situação de não ter mais como estar segmentando. A Instituição C

desenvolve um trabalho nas instituições de ensino médio, “até mesmo por entender que nós

estamos contribuindo para o processo decisório desses jovens. Porque hoje você é levado a

resolver sobre um rumo na sua vida com dezesseis, dezessete anos de idade, sem maturidade

suficiente para poder decidir”. O trabalho realizado pela Instituição C é através de

participação em jornadas em que, segundo o dirigente, busca-se esclarecer e tentar levar não

apenas o quanto a instituição tem a oferecer, mas também tirar dúvidas, independente da

opção do estudante pela IES. Embora a Instituição C opte por trabalhar com o segmento

egresso do ensino médio, o dirigente insistiu em afirmar que não faz segmentação. Na análise

de sua resposta entende-se que a Instituição C não micro segmenta a fatia do ensino médio a

ser trabalhada. As escolas públicas, por exemplo, estão no rol de instituições consideradas. O

critério utilizado para escolher os mercados-alvo mais atraentes não foi perguntado.

O dirigente não soube como caracterizar o público de Administração. Segundo ele, não existe

uma caracterização. “Como é que você caracteriza um cara que quer administração e outro

administração com habilitação em marketing? Vai perguntar a ele o que ele está fazendo! E

administração hospitalar e administração com turismo. Então de onde é que vem essa

caracterização?”

Os concorrentes da Instituição C são as universidades UFBA, UNEB e Unifacs (única

privada), além dessas a faculdade Jorge Amado. O dirigente admite que não tem números que

comprovem que o aluno/candidato escolhe a Instituição C e não a Jorge Amado, por exemplo,

ou vice-versa. “Eu digo que a nossa concorrência para o curso de administração é uma

concorrência boa, considerando o número de vagas existentes na Bahia. Então, eu suponho

que as todas as instituições privadas são concorrentes umas das outras. É obvio que eu posso

dizer que as menores, as instituições que são mais recentes, talvez não estejam competindo

acirradamente, embora existam estratégias como algumas que estão anunciando aí que

optaram pela estratégia do preço. Sem dúvida isso vai estar chamando atenção. Mas aí eu

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volto a perguntar a vocês: será que todo mundo quer também a estratégia do preço ou prefere

a questão da qualidade? Então em termos de qualidade eu acho que a gente tem muitos cursos

bons aqui em Salvador. Não tem como não reconhecer o curso da UFBA, da própria UNEB e

os cursos de algumas instituições privadas.” Mesmo com uma consciência definida de seus

concorrentes, o dirigente afirmou que a Instituição C não desenvolve qualquer trabalho de

acompanhamento e avaliação da concorrência.

O posicionamento da IES não foi desenvolvido nem por profissionais de marketing da própria

instituição, nem através de uma consultoria externa. Atualmente a Instituição C tem uma

agência de publicidade que a atende. Sobre esse assunto, o dirigente afirmou que não é o

marketing que vai fazer a imagem da Instituição, “somos nós mesmos com aquilo que nós

produzimos, então o que nós precisamos fazer é comunicar essa produção de qualidade”. Só

atualmente a Instituição C tem assessoria de imprensa e assessoria na área de publicidade. O

desenvolvimento de campanhas publicitárias é discutido com o grupo, formado por direção e

coordenação dos cursos. “É um processo bem interessante e que eu acho que isso faz com que

a gente tenha uma posição mais consolidada no mercado”, entende.

BLOCO 3

Sobre como é comunicado o posicionamento, o dirigente confirmou que as campanhas

publicitárias destacam claramente o posicionamento adotado pela Instituição C. O slogan

relacionado ao posicionamento é: o seu futuro levado a sério. Não existe slogan especifico do

curso de administração. Já os anúncios do curso de administração têm algum enfoque

específico. O dirigente classificou como misto. “Até para comunicar de forma melhor, para

que aquilo não seja cansativo, você durante a campanha acaba trabalhando com uma peça ou

duas, no caso destacando um curso, por exemplo.”

A instituição C utiliza as principais midias para se comunicar com o mercado: tv, jornal, out

door, light door, mobiliário urbano, radio, internet, além de site próprio e as homepages que

vendem espaço. “Usamos o convencional”. Outras formas, além da publicidade, usadas para

promover o curso de administração, segundo o dirigente são: o incentivo ao trabalho das

empresas juniores, ao trabalho dos diretórios acadêmicos, trabalhando com os núcleos de

estação de algumas empresas de seleção de treineer.

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A instituição não tem por norma fazer levantamento dos níveis de percepção de sua imagem

junto aos clientes potenciais. Nunca o fez., embora reconheça a importância.

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Entrevista – Instituição D

BLOCO 1

Na investigação referente as estratégias de posicionamento adotadas pelas IES privadas de

Salvador com curso da Administração, a Instituição D tem como princípio passar a idéia de

responsabilidade e liderança. O dirigente dessa Instituição D entende que o que fundamenta

essa proposta e a intenção de agregar estes valores à marca é não participar de nenhum

movimento de desenvolvimento de imagem que seja o que ele chama de “imagem vazia”. “Só

participamos de coisas que gerem imagem de fundo”. Segundo ele, imagem de fundo é

construída em ações como, o fato da Instituição D não dever nada ao FISCO, não dever INSS

a ninguém, o recolhimento do FGTS do professor estar sempre sendo feito no prazo certo.

Enfim, ações que gerem credibilidade. Além disso, segundo o dirigente, aquilo que é

prometido ao aluno dentro do padrão de qualidade da instituição é cumprido. “Naquilo que

representa o valor agregado de qualidade e do serviço da faculdade, queremos estar na frente.

É dessa maneira que queremos que os nossos clientes – e cliente aqui, não é necessariamente

o aluno, que é cliente e produto, o cliente é a sociedade – é dessa maneira que queremos que a

sociedade nos perceba” .

Assim, o cumprimento das obrigações e o padrão de qualidade da instituição são as ações que

validam o posicionamento da Instituição D. O padrão de qualidade envolve, por exemplo, um

plano de aula individualizado e um plano de aula em que os conteúdos programáticos são

distribuídos diariamente. Ou seja, quando o aluno chega no 1o dia de aula, ele recebe um

plano de aula que informa como será o semestre dele do primeiro até o último dia, além de

tema da aula, bibliografia utilizada, ferramenta que o professor está usando e ainda dias das

provas e entrega dos trabalhos de grupo e individual.

A posição que a instituição deseja ocupar na mente dos seus clientes potenciais coincide com

a sua visão: “Ser a instituição líder em educação superior para atender ao mundo em

transformação”. Desde sua criação, em 1996, não houve mudança de posicionamento. O

dirigente entende o posicionamento e visão como um processo, assim, as mudanças passam a

fazer parte do contexto. “Já mudamos várias grades curriculares e várias outras coisas para

nos adequarmos a essa transformação constante”, afirma. Não é do conhecimento do dirigente

a utilização da mesma estratégia de posicionamento por outras instituições.

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BLOCO 2

Sobre como é formulada a estratégia de posicionamento da Instituição D, o dirigente

esclareceu as ameaças e oportunidades, além dos pontos fortes e fracos. Neste bloco, houve

dificuldade em responder as questões relativas a público-alvo.

Na questão de ameaças, a política do governo foi o principal destaque. O dirigente citou com

o exemplo o orçamento para o próximo ano, que foi montado considerando a alíquota do

COFINS de 3,5% e recentemente, passou para 7%. “O governo tem uma posição avassaladora

de arrecadação. Então, a grande ameaça para a iniciativa privada são as constantes

transformações e a ausência de estabilidade nas ações governamentais.” Já em oportunidades,

o dirigente cita primeiro a transformação da Instituição D em Centro Universitário porque

dará a faculdade independência, flexibilidade e autonomia. E em segundo lugar, o aumento

de pessoas que estão concluindo o 2º grau, que significa mais alunos no mercado. Além

disso, a faculdade vem trabalhando no sentido de criar oportunidade com o estabelecimento

de convênios nacionais e internacionais. A exemplo do convênio com a Universidade Federal

de Santa Catarina, a Universidade Federal do Rio de Janeiro e com mais 18 faculdades

internacionais, na França. Alemanha, Estados Unidos, Canadá, Itália, Espanha e Venezuela.

Para ele, os pontos fortes são: o modelo de universidade, aquilo que a instituição acredita, o

plano de aula , o modelo de avaliação e processo de seleção e os convênios nacionais e

internacionais. O ponto fraco apontado diz respeito às instalações. “Um deles é a obra, que

não acabou. A obra constitui-se de três prédios de oito andares cada e 800 vagas de

estacionamento”.

Sobre como a Instituição D identifica os segmentos que formam o seu mercado, os critérios

que utiliza para escolher o mercado-alvo mais atraente e como é caracterizado o público de

Administração, o dirigente teve dificuldade em responder, considerando que eles não

segmentam ou entendem como estratégico, a segmentação. “Eu abro vestibular aberto e

democrático para qualquer público: Classe A, B,C, D e E. Não tenho predominância de

públicos aqui”.

Também, por conta desse caráter generalista e do tratamento não diferenciado por

habilitações, os benefícios esperados pelo público-alvo, são os benefícios que podem ser

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esperados por qualquer aluno selecionado pela Instituição D. O dirigente não respondeu esta

pergunta adequadamente. Ele adiantou-se em informar, que os benefícios são repassados por

endomarketing. “O que buscamos é fazer uma faculdade aonde o aluno IES D, não importa o

curso escolhido, seja um sujeito inovador, criativo, ousado e possua espírito empreendedor.

Porque nós consideramos que essas são características do profissional que poderá vencer em

um mundo em transformação. Eu não tenho dúvida que tais características são repassadas via

endomarketing”.

A Instituição D, pelo menos de acordo com as respostas do dirigente, não respalda suas ações

nos concorrentes. Para o dirigente, seu modelo é a Whorten Business School, nos EUA. Ele

justifica-se lembrando que o acordo da ALCA deve abrir o mercado brasileiro para a área de

serviços e que as grandes empresas americanas de educação já estão no Brasil. “Em nível

local, eu quero me associar com o vizinho para enfrentar esses reais concorrentes que vão

entrar com volume de capital, em dólar, alto para vender os produtos deles no mercado

brasileiro”

O posicionamento da IES D foi desenvolvido pela própria instituição, que tem uma agência

que atua apenas com publicidade.

BLOCO 3

O posicionamento da Instituição D não é comunicado pelas campanhas publicitárias

tradicionais. Pelo menos, isso foi o que o dirigente afirmou. Segundo ele, a campanha

publicitária da Instituição D não fala em liderança, nem nada que represente valores

intangíveis. “Estes devem ser percebidos pelo nosso cliente e pela sociedade. A campanha da

IES D só vende vestibular”. Tão pouco, utiliza algum slogan relacionado ao seu

posicionamento ou ao curso de administração. Sobre o assunto, o dirigente justificou

afirmando que nenhum valor é agregado a imagem ou a marca.

Reforçando a característica generalista ressaltada durante toda a entrevista, o dirigente da

Instituição D afirmou que não há diferenciação ou enfoque específico nas campanhas e

anúncios para o curso de Administração. A Instituição utiliza todas as mídias para comunicar

o vestibular. Sobre outras formas, além da publicidade, usadas para promover os cursos (visto

que não é feito nada específico para Administração) o dirigente falou em endomarketing,

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como principal ferramenta de marketing utilizada pela Instituição D. Ele exemplificou com

os eventos: “Fazemos, em média, 60 eventos por semestre liderados por estudantes. Não

fazemos nenhum evento liderado pela instituição. Isso tanto internos quanto públicos.

Acabamos de realizar o 4º Workshop de Marketing organizado pelos estudantes do 3º

semestre do curso de marketing noturno da Instituição D. O evento foi patrocinado pela Coca-

Cola, isso buscado pelo aluno. Temos pelo menos dois por semestre de cada habilitação que

passam o conceito de marca, de endomarketing. Isso passa para os alunos da Instituição D e

para a sociedade, na medida em que os eventos são abertos”.

A Instituição não tem por norma fazer levantamento dos níveis de percepção da sua imagem

junto aos clientes potenciais. No entanto, segundo o dirigente, é informada de pesquisas

através de enquetes de percepção feita por alunos. Nesse item, o dirigente embora afirme que

não faça pesquisas, responde contraditoriamente e sem explicar como, que faz pesquisa para o

planejamento estratégico. Assim, de acordo com ele, formalmente, a Instituição D pesquisa

apenas os alunos egressos da faculdade e divulga os resultados para os seus alunos.

“Procuramos saber o que estão fazendo no mercado. Temos um projeto de banco de dados –

espaço chamado Espaço Empresarial – para acompanhar o egresso e temos, por outro lado,

um banco de dados de empresas para fazer um meeting entre alunos e empresas”.

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ANEXOS

ANEXO No 1 JORNAL: A Tarde DATA: 1 de fevereiro de 2004

ANEXO No 2 JORNAL: A Tarde DATA: 11 de janeiro de 2004

91

ANEXO No 3 JORNAL: A Tarde DATA: 29 de outubro de 2003.

92


93

ANEXO No 5 JORNAL: A Tarde DATA: Janeiro de 2004

94

ANEXO No 6 JORNAL: A Tarde DATA: 19 de outubro de 2003

95

ANEXO No 7 JORNAL: A Tarde DATA: 19 de setembro de 2003

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97

ANEXO No 9 JORNAL: A Tarde DATA: 26 de outubro de 2003

98

ANEXO No 10 JORNAL: A Tarde DATA: 21 de setembro de 2003

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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO NAS INSTITUIÇÕES … · Esse trabalho teve por objetivo...

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