Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro

Gestão estratéGica do suprimento e o impacto no desempenho das empresas Brasileiras

estratéGias e práticas de corporate VenturinG no contexto Brasileiro

Coordenador

Carlos Arruda

Equipe Técnica

Afonso Cozzi

Erika Penido Barcellos

Guilherme Silveira de Aguiar Souza

RP1201

2Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201

a

PROPOSTA DE PESQUISA: ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE CORPORATE VENTURING NO

CONTEXTO BRASILEIRO

OBJETO

s equipes do Núcleo Bradesco de Inovação e do Núcleo de Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, em julho de 2010, propuseram à ABDI a realização do Projeto “Estratégias e Práticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro”, que compreendia o levantamento e a sistematização das práticas usadas por grandes empresas selecionadas, para transformar ideias em novos negócios e identificação de suas iniciativas de corporate venturing, como busca de novas oportunidades para gerar valor aos seus acionistas e para enfrentamento do ambiente competitivo em que estão inseridas.

ESPECIFICAÇÃO DA PROPOSTA DO PROJETOFizeram parte da proposta do Projeto “Estratégias e Práticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro” as seguintes atividades:

Survey • 1 sobre o panorama de corporate venturing no Brasil.

Pesquisa qualitativa sobre as práticas de •corporate venturing em empresas brasileiras e em multinacionais, elaboração de estudos de casos e produção de web vídeos.

Realização de encontros temáticos, com •representantes dessas empresas e de especialistas, para discussão de aspectos específicos dessa estratégia.

1Survey é uma pesquisa para obtenção de dados ou informações sobre características, ações e opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário. O foco do interesse é sobre “o que está acontecendo, como e por quê”.

Realização de um seminário nacional sobre •corporate venturing no contexto brasileiro.

A survey sobre o panorama de corporate venturing no Brasil teve como principal finalidade o levantamento das iniciativas dessa estratégia no país, usando como base as 500 maiores empresas brasileiras. A metodologia previa a aplicação de questionário para identificação de setores e perfil das empresas em que o corporate venturing ocorre com maior frequência, e a aplicação de questionários para levantamento de informações que seriam utilizadas nas próximas fases da pesquisa.

A realização de uma pesquisa qualitativa sobre as práticas de corporate venturing no Brasil em empresas brasileiras com controle de capital nacional e multinacionais teve o objetivo de conhecer estratégias, processos e instrumentos utilizados para a criação de novos negócios nessas empresas, e apoio aos empreendedores, mapeando os fatores impulsionadores e restritivos para a sua implantação. Numa fase seguinte, foram elaborados até quatro estudos de caso, para divulgação junto à comunidade empresarial, instituições do setor público responsáveis por fomento empresarial e por definição de políticas de desenvolvimento e, também, para uso didático.

Foram realizados encontros temáticos como parte da metodologia da pesquisa qualitativa, com participantes das empresas pesquisadas e especialistas, para aprofundamento de dados levantados, troca de ideias e experiências entre os participantes, além de exploração de possíveis alternativas para o desenvolvimento de corporate venturing no contexto empresarial brasileiro. Após cada encontro, foi elaborado um relatório destacando as questões mais importantes discutidas, práticas apresentadas e futuras ações a serem desenvolvidas.

Os exemplos apresentados e as entrevistas com os especialistas e executivos participantes foram registrados em web vídeos, para posterior divulgação e disponibilização nos sites da ABDI e da FDC.

O seminário nacional sobre práticas e oportunidades de corporate venturing no contexto brasileiro, previsto no projeto, foi realizado em São Paulo, ao final da pesquisa, com a participação de especialistas e representantes das empresas pesquisadas e de instituições públicas envolvidas em formulação de políticas e de fomento à atividade empresarial.

O resultado do trabalho realizado será apresentado a seguir, referente ao produto ”Relatório Final de Pesquisa sobre práticas de Corporate Venturing”, conforme especificado no contrato 020/2010 firmado entre a Fundação Dom Cabral e a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).


relatÓrio da pesQuisa:

estratéGias e práticas de

CORPORATE VENTURING no

contexto Brasileiro

INTRODUÇÃOO empreendedor na visão de Schumpeter (1947, 1985) é o responsável por inserir novos produtos, novos métodos de produção ou outras inovações no mercado. O papel desse agente é estimular a atividade econômica. A ação do empreendedor dentro das corporações pode representar oportunidades de rejuvenescimento e de revitalização da empresa (MILES; COVIN, 2002). Essas oportunidades podem se apresentar como um mecanismo essencial para a criação de novos mercados e de conceitos de negócios para a empresa (MILES; COVIN, 2002). O empreendedorismo corporativo é uma das formas de atuação do empreendedor dentro da companhia. Esse comportamento é cada vez mais fomentado pelas empresas devido ao resultado positivo dos empreendedores individuais e das práticas de fundo de capital de risco. Uma das linhas de pensamento do empreendedorismo corporativo é o Corporate Venturing (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005).

O Corporate Venturing (CV) é o esforço corporativo e empreendedor que leva à criação de novos negócios, internos ou externos, pela organização corporativa. Esses novos negócios podem surgir de inovações ou gerá-las na exploração de novos mercados, de novos produtos ou de ambos, ou que podem gerar novas unidades distintas das já existentes. Essa prática é uma importante forma alternativa de investimento a atividades empreendedoras em países desenvolvidos. O Corporate Venturing é utilizado como meio de investimento em novos negócios, em ciclos, por empresas nos EUA e na Europa, desde a década de 1970 (CHESBROUGH, 2000), enfrentando alguns momentos de alternância no volume de empresas que a adotavam. Em países em desenvolvimento, como a China, o CV é um instrumento recente para o estímulo ao grau de inovação, proatividade, risco, autonomia e agressividade competitiva (WANG; ZANG, 2009).

No Brasil, um número reduzido de empresas utiliza o Corporate Venturing, que representa uma modalidade de investimento muitas vezes desconsiderada

pelo empresariado brasileiro (VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Entretanto, empresas como Intel, Telefônica, Votorantim Novos Negócios, IBM, Dow, entre outras, já adotam atividades de CV no país (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010).

O objetivo deste trabalho é apresentar o contexto das práticas de Corporate Venturing no Brasil, através da análise de uma survey com 21 empresas dentre as 100 maiores empresas brasileiras e de dois estudos de casos de empresas que adotam atividades de CV no Brasil, favorecendo uma reflexão sobre o potencial do CV como forma alternativa de financiamento a atividades empreendedoras no país.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICAO Corporate Venturing é o esforço corporativo e empreendedor que leva a organização à criação de novos negócios internos ou externos que podem surgir de inovações que viabilizem a exploração de novos mercados, novos produtos ou até mesmo a geração de novas unidades (VON HIPPEL, 1977; BIGGADIKE, 1979; ELLIS; TAYLOR, 1987; GUTH; GINSBERG, 1990; BLOCK; MACMILLAN, 1993; SHARMA; CHRISMAN, 1999; MILES; COVIN, 2002; CHESBROUGH, 2002). Um projeto é caracterizado como CV quando incluir uma atividade nova ao portfólio da organização e apresentar riscos e incertezas mais elevados do que sua atividade principal. Em relação à gestão desse novo negócio, essa deve ser realizada separadamente do negócio central e ter como objetivo o aumento de vendas, lucros, valor, produtividade e qualidade ou se configurar como um caminho para atingir as estratégias da empresa-mãe (BLOCK; MACMILLAN, 1993).

O conceito de CV apresentado mostra que a origem do empreendimento pode ser interna ou externa. Quando a empresa investe na atividade empreendedora resultante de uma ideia desenvolvida por um de seus funcionários, o foco do empreendedorismo é interno, chamado de Corporate Venturing interno. O conceito de CV interno tem como base a definição de Corporate Venturing defendido por Chesbrough (2002). Para o autor, a atividade de CV se limita àquelas iniciativas oriundas de novos negócios gerados dentro da empresa. O investimento iniciante desenvolvido externo à empresa investidora é denominado por Chesbrough (2002) Corporate Venture Capital, ou Corporate Venturing externo como também é tratado.


Objetivos do Corporate VenturingA decisão de uma empresa por aplicar recursos em Corporate Venturing pode ter como foco apenas o aumento do retorno financeiro ou atender objetivos estratégicos da corporação. O CV, quando direcionado para a estratégia da empresa, busca sinergias entre a sua atividade principal e a atividade da nova empresa com o intuito de alavancar as vendas do negócio principal. Contudo, a empresa pode investir em CV com o propósito de aumentar os seus retornos financeiros, que inicialmente não estão

ligados a sua estratégia central (CHESBROUGH, 2002). Muitas vezes nesse caso essas novas empresas são posteriormente vendidas pela empresa-mãe.

No entanto, o autor ressalta que o limite dessas diretrizes (financeiro ou estratégico) é tênue e pode alterar ao longo do desenvolvimento do projeto. A literatura identificou diferentes objetivos que motivam as companhias a iniciarem um investimento em CV, que atendem tanto as diretrizes financeiras como as estratégicas. Esses objetivos estão descritos no QUADRO 1.

objetivos conceito autores

Estratégia de CrescimentoInvestimento em novos negócios para estimular a demanda, alavancar tecnologias subutilizadas e promover as tecnologias da empresa investidora.

Chesbrough (2002)

Acesso a Novos MercadosInvestimento nos moldes do CV para desenvolver novos produtos e tecnologias.

Miles e Covin (2002)

Ampliação da Cadeia de Valor (Desenvolvimento do Ecossistema)

A empresa investidora utiliza o CV para desenvolver novos negócios ligados a sua rede de fornecedores, clientes, agentes, distribuidores e franqueados.

Chesbrough (2002)

Campbell et al. (2003)

Expansão do Escopo de Operações e Conhecimento da Firma

O investimento em novos negócios permite que empresa investidora amplie as operações da empresa.


Aplicação de Novas Ideias e Forma de Inovação

O CV representa uma possibilidade de investimento de uma ideia surgida internamente à empresa que difere da sua atividade principal e que leve à exploração de novos produtos.


Maine (2008)

Desenvolvimento de Novas Capacidades Dentro da Corporação (Instrumento de Inovação Radical)

A empresa utiliza o CV para desenvolver tecnologias radicais para substituir linhas de produtos e acessar novos nichos de mercado.

Maine (2008)

Obtenção de Ganhos Financeiros

A empresa atua como investidor privado buscando retornos financeiros atrativos, através do investimento em novos negócios para vendê-los posteriormente.

Chesbrough (2002)

Aprender Sobre Novos Produtos e Serviços

A empresa utiliza o CV para acessar e aprender com tecnologias radicais e sobre campos emergentes.

Maine (2008)

Alternativa ao Negócio PrincipalEmpresas que atuam em setores de crescimento lento buscam novos negócios não relacionados com sua atividade principal, como oportunidades de crescimento.


Diversificação do RiscoO CV representa uma das alternativas para o desenvolvimento de produtos, que envolve riscos elevados.

Tidd e Taurins (1999)

Maine (2008)

Promoção da Imagem da Empresa Junto ao Mercado e Investidores

O CV alavanca ativos intangíveis como a marca da empresa investidora, transmitindo a seus shareholders a capacidade de gerar ganhos.

Chesbrough (2000)


Geração de Novo Negócio a partir de Competências e Processos Internos

A empresa desenvolve um novo negócio a partir de atividades de P&D, por exemplo.


Kuratko, Covin e Garrett (2009)

QUADRO 1 – Objetivos do Corporate Venturing


A partir da tipologia, diretrizes e possíveis motivações apresentados nesta seção, foi elaborado e aplicado um questionário como instrumento de coleta de dados sobre o tema nas 100 maiores empresas que atuam no Brasil. A metodologia utilizada na pesquisa e os resultados obtidos serão apresentados e discutidos a seguir.

SURVEY: O CONTEXTO DO CORPORATE VENTURING NO BRASILComo mencionado, a partir dos pontos apresentados na literatura e considerando a importância que os investimentos em CV têm apresentado no desenvolvimento de empresas, identificou-se a necessidade de investigar o papel dessa atividade no crescimento das firmas localizadas no Brasil. Para tanto, esta pesquisa foi estruturada em duas etapas. A primeira constituiu-se por uma análise quantitativa e teve como objetivo identificar a frequência de adoção dessa prática por essas empresas, bem como os objetivos, diretrizes e tipos de CV adotados. A segunda etapa, por sua vez, contou com a análise das características e estrutura de quatro empresas instaladas no Brasil e que utilizam o investimento em Corporate Venturing. Os resultados desses estudos estão descritos na seção 4 deste relatório.

Com base na publicação anual 500 Maiores e Melhores do Brasil (EXAME, 2010) foram selecionadas a partir do faturamento as 100 maiores empresas que atuam no país. A coleta de dados foi feita através de um questionário descritivo, composto por questões fechadas, enviadas por e-mail para os responsáveis por essa atividade (sem a presença de um entrevistador). A survey abordou questões sobre os pontos centrais destacados na literatura apresentada na seção 2 deste estudo. Foram respondidos 24 questionários, sendo que apenas 21 dessas empresas afirmaram que adotaram práticas de Corporate Venturing.

Com o propósito de apresentar os resultados da primeira etapa desta pesquisa, esta seção está dividida em dois itens. O primeiro item contextualiza o Corporate Venturing no Brasil e o segundo item apresenta e analisa os resultados da survey.

Contexto Brasileiro de Corporate VenturingComo mencionado, o Corporate Venturing é utilizado como meio de investimento em novos negócios por empresas nos EUA e na Europa desde a década de

1970 (CHESBROUGH, 2000) e mais recentemente por firmas de países em desenvolvimento, como a China (WANG; ZHANG, 2009). Porém, Viegas, Jardim e Schechtmann (2010) destacam que o CV ainda não se apresenta como uma alternativa para as empresas brasileiras em novos negócios. Uma pesquisa feita em 2008 pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), com 134 organizações gestoras de Private Equity e Venture Capital, mostrou que apenas duas foram indicadas como grupos industriais de Corporate Venturing (VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Isso demonstra certo desinteresse do empresariado brasileiro de adotar o CV como meio para novos negócios, renovar a estratégia da empresa, criar novas riquezas a partir de novas combinações de recursos (GUTH; GINSBERG, 1990), e para obtenção de resultados econômicos melhores e mais sustentáveis (STOPFORD; BADEN-FULLER, 1994). O fato de não ser uma prática muito adotada no Brasil reflete no número reduzido de estudos acadêmicos a respeito do assunto.

Através da busca nos principais periódicos nacionais, apenas três trabalhos de autores brasileiros foram mapeados: Rodrigues e Santos (2004), Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) e Viegas, Jardim e Schechtmann (2010). Rodrigues e Santos (2004) consideram que as definições da literatura não trabalham certas lacunas para a determinação de modelos de sucesso. A partir disso, os autores utilizam três aspectos básicos para a elaboração de um conceito sobre CV: a geração de valor aos acionistas, a forma de organização do novo negócio em relação à empresa-mãe e a incerteza que este envolve. Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) desenvolveram estudos de casos sobre cinco empresas que atuam no Brasil e adotam o CV. De maneira semelhante, Viegas, Jardim e Schechtmann (2010) elaboraram estudos de casos de três empresas brasileiras a partir da tipologia de Chesbrough (2002). Em comum, as análises desses autores brasileiros utilizam como base os modelos desenvolvidos para contextos de outros países, sem considerar as particularidades da realidade brasileira.

Os casos apresentados pelos autores brasileiros sinalizam que a diretriz do empreendimento investido é geralmente externa em que grandes empresas investem em firmas menores e iniciantes (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Os recursos utilizados nesses investimentos em sua maioria são próprios, poucas vezes foram feitas parcerias entre empresas investidoras e fundos de Venture Capital. De acordo com esses estudos, o CV das empresas brasileiras parece atender a objetivo estratégico das empresas investidoras, ou seja, as empresas investem em novos negócios complementares à sua atividade principal.


Análise dos resultados da SurveyO primeiro aspecto a ser analisado é a motivação das empresas em adotar o Corporate Venturing. Como destacado, o CV pode ser utilizado para interesses financeiros ou estratégicos, sendo esta uma característica dinâmica, pois na prática um projeto de

CV pode alternar entre essas duas diretrizes durante o seu desenvolvimento. No entanto, uma mesma empresa pode adotar o CV por mais de uma razão. O GRAF. 1 mostra a relação das companhias de acordo com o objetivo pelo qual adotaram o Corporate Venturing.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Como estratégia de crescimento

Acessar novos mercados

Ampliar a cadeia de valor

Expandir o escopo de operações e de conhecimento da firma

Como forma de inovação e aplicação de novas idéias

Desenvolver novas capacidades dentro da corporação

Obtenção de ganho financeiro

Aprender sobre novos produtos/serviços

Como alternativa ao negócio principal

Diversificar riscos

Promover a imagem para a empresa junto ao mercado/investidores (branding)

Gerar um novo negócio a partir de competências/processos internos (spin off)

95% (20)

71% (15)

71% (15)

57% (12)

48% (10)

43% (9)

38% (8)

33% (7)

29% (6)

29% (6)

24% (5)

19% (4)

Gráfico 1 – Porcentagem de Empresas por Objetivos do Uso do Corporate Venturing

O gráfico mostra que as motivações principais de as empresas da amostra optarem por atividades de Corporate Venturing são “estratégia de crescimento”, “acesso a novos mercados”, “ampliação da cadeia de valor” e “expansão do escopo de operações e de conhecimento da firma”. CV como estratégia de crescimento representa 95%, o que equivale a 20 empresas, ou seja, apenas uma organização da amostra não o tem com esse objetivo. O acesso a novos mercados mostrou-se como objetivo de 15 empresas (71%), esse número coincide com a frequência encontrada para “ampliação da cadeia de valor”. A expansão do escopo de operações e de conhecimento da firma é motivação para 12 companhias (57%).

Outro ponto levantado no questionário foi como essas companhias aderem a essa modalidade de investimento.

Uma mesma empresa pode adotar mais de uma ação como forma de diversificação de sua estratégia de CV. Assim, a soma da porcentagem das respostas pode ser superior a 100%. A ação mais citada pelas empresas foi a “transformação de atividades de P&D em novos negócios”, em que 11 empresas (52%) a utilizam como CV. Já a ação de CV menos utilizada foi “investimento em atividades de risco dentro da companhia e que são desenvolvidas e gerenciadas pelos empregados”. A empresa, ao utilizá-la, faz investimentos nos moldes da indústria de Venture Capital em ideias de seus empregados. Das 21 empresas que realizam CV, apenas uma empresa (5%) tem essa ação. O GRAF. 2 indica as respostas obtidas.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Investir em atividades de risco (tipo Venture Capital) dentroda cia. desenvolvidas e gerenciadas por seus empregados

Spin offs

Iniciativas de Venture Capital fora da empresa

Investir em startups para atender mercados complementaresao negócio principal

Licenciamento de Tecnologia

Parcerias com outras empresas menores

Criar uma nova unid. autônoma que pode ser incorporado aosistema operacional da empresa

Investimento em startups

Transformar atividades de P&D em novos negócios

5% (1)

10% (2)

24% (5)

33% (7)

33% (7)

43% (9)

48% (10)

48% (10)

52% (11)

Gráfico 2 – Ações Adotadas de Corporate Venturing

Essas ações de CV apresentadas no questionário podem ser agrupadas de acordo com a origem, interna ou externa, como mostrado na TAB. 1.

TABELA 1 Classificação das ações de Corporate Venturing de

acordo com sua origem

Corporate Venturing interno

Corporate Venturing externo

Transformação de atividades de P&D em novos negócios.

Iniciativas de Venture Capital fora da empresa.

Criação de nova unidade autônoma.

Parcerias com empresas menores.

Investimentos em atividades de risco dentro da companhia e que são desenvolvidas e gerenciadas por seus empregados.

Investimentos em startups para atender mercados complementares ao negócio principal.

Spin-offs.Investimentos em companhias startups.

O “licenciamento de tecnologias” foi a única ação de CV que não foi possível classificar, por não possuir um perfil que a inclua exclusivamente em uma das duas

categorizações. Com base nesses achados, a FIG.1 mostra a classificação das empresas a partir da origem do Corporate Venturing.

Essa figura mostra que a porcentagem total de empresas que possuem ações de CV interno corresponde a 71% (15 empresas) e 86% (18 companhias) correspondem às que possuem Corporate Venturing externo. A análise feita anteriormente não considera, entretanto, as empresas que adotam ambos os tipos de CV. As empresas podem adotá-los como forma de diversificação de investimentos e minimização dos riscos. Considerando esse último fator, as respostas obtidas mostram que a maioria das empresas utiliza ambos os tipos de Corporate Venturing, que se encaixam nesse padrão, representam 57% do total, equivalendo a 12 companhias. O Corporate Venturing interno é adotado exclusivamente por três empresas (14%), enquanto o Corporate Venturing externo é adotado exclusivamente por seis empresas ou 29% das firmas.

3 12 6

O Corporate Venturing interno

Corporate Venturing externo

Figura 1 – Tipos de Corporate Venturing adotados pelas empresas


A próxima análise feita através do questionário foi o período de tempo da utilização dessas ações pelas firmas. A classificação de tempo foi feita em intervalos de cinco anos. O GRAF. 2, a seguir, mostra o número de companhias por tempo de adoção do Corporate Venturing.

Gráfico 2 – Porcentagem de Empresas que Utilizam Corporate Venturing por Tempo

O gráfico mostra que a maioria das empresas adota práticas de CV por um período de 0 a 5 anos, representando sete firmas (33%), o que evidencia a recente propagação dessa prática no Brasil. O segundo período de tempo com maior número de empresas é mais de 20 anos, correspondendo a seis empresas (29%). Já quatro companhias (19%) utilizam o Corporate Venturing de 11 a 15 anos. As empresas que possuem Corporate Venturing por um período de 6 a 10 anos correspondem a três empresas (14%). Nenhuma empresa adota essa estratégia em uma duração de 15 a 20 anos. Vale ressaltar que uma firma não indicou a duração do CV.

ESTUDOS DE CASOS: INTEL CAPITAL, TELEFôNICA BRASIL, DOW AMÉRICA LATINA E IBM BRASILA survey permitiu um levantamento quantitativo das práticas de Corporate Venturing no Brasil. A partir desse levantamento, com o objetivo de aprofundar os estudos de tal ação em empresas que atuam no Brasil, os autores deste artigo realizaram quatro estudos de casos entre maio de 2011 e fevereiro de 2012. Esses estudos foram realizados com quatro companhias multinacionais que possuem estruturas voltadas para o CV no país, a Intel Capital, braço de investimentos da Intel, Telefônica Brasil, Dow América Latina e IBM Brasil.

Os casos dessas empresas ilustram os tipos e objetivos das práticas de CV externas e internas realizadas no Brasil e revelam algumas características da realização dessas práticas no país, tais como o objetivo estratégico dos investimentos, a autonomia das empresas recebedoras do investimento, a limitada autonomia da estrutura brasileira na tomada de decisão de investimento e a formalização dos projetos de CV na implementação dos novos negócios como forma de minimizar o risco.

Intel CapitalA Intel Capital, braço de investimentos estratégicos da fabricante de processadores Intel, já investiu US$ 9,8 bilhões em mais de 1,1 mil startups de 48 países desde a sua criação em 1991. Até hoje, a organização foi responsável por 258 fusões/aquisições e 189 empresas do portfólio tornaram-se públicas no mundo. Em 2010, os investimentos somaram US$ 327 milhões, incluindo 119 investimentos em todo o mundo. Nesse ano, aproximadamente 44% dos fundos da Intel Capital foram investidos internacionalmente (fora dos EUA e do Canadá), com a maior concentração na Ásia. Seu portfólio na América Latina, que representa 3% do total, inclui 11 investimentos, sendo oito no Brasil2.

2Ver Anexo 1- Portfólio da Intel Capital América Latina (Março 2011)


Logo no início das suas atividades, a Intel percebeu que inovação tecnológica não era suficiente para assegurar o seu sucesso. O crescimento do mercado de microprocessadores dependia do desenvolvimento de todo um ecossistema de produtos e serviços de suporte.

“A Intel não tem contato com o cliente final, mas precisa que softwares, redes, servidores e outros atores funcionem bem para que os chips fabricados pela Intel possam ser utilizados”, explica Ricardo Arantes.

Segundo o diretor, a tecnologia de processadores muda a cada 9 a 12 meses, enquanto um sistema operacional tem um ciclo de vida de 3 a 3 anos e meio, o que exemplifica a necessidade de investimentos da Intel no seu ecossistema.

A Intel Capital foi criada com o objetivo de investir em tecnologias estratégicas para a Intel e financeiramente viáveis, complementando recursos internos já investidos pela companhia em pesquisa e desenvolvimento e em operações. Originalmente, esses investimentos eram vistos como uma função de desenvolvimento de negócios, sendo cada unidade de negócios responsável pelos seus próprios investimentos. Muitos tinham o objetivo de preencher lacunas na linha de produtos e garantir o suprimento das necessidades tecnológicas e de equipamentos da Intel.

Em meados dos anos 90, a perspectiva de investimentos da empresa expandiu para todo o seu ecossistema e a Intel começou a investir em empresas que complementavam suas ofertas, em qualquer estágio de desenvolvimento. Nesse momento, os investimentos atingiram volumes significativos, enquanto o crescimento da Intel gerava complexidade. Em consequência, buscou-se uma abordagem centralizada para esses investimentos através da Intel Capital.

“Antes da criação da Intel Capital, a inovação na Intel ocorria, mas ficava à mercê dos seus clientes, que tinham contato com os clientes finais. (...) O nosso objetivo é acelerar a adoção de tecnologias. Em 99,9% dos casos a Intel Capital é investidora minoritária. Não há a filosofia de adquirir as empresas depois.”, explica Ricardo Arantes.

Composta por um pool de investidores especializados por unidade de negócio (UN) ou por geografia, a estrutura da Intel Capital é enxuta, com cerca de 100 investidores e 100 profissionais de backoffice no mundo. Os investimentos por geografia ocorrem em diversos setores, sempre alinhados a uma unidade de negócio da

empresa. A Intel Capital do Brasil conta com um diretor de investimentos, três analistas da corporação com base nos EUA e estagiários.

Segundo Ricardo Arantes, “a Intel Capital está estruturada para extrair o máximo possível da parte estratégica.” Cada diretor de investimentos é mais ou menos autossuficiente para gerar negócios, analisar e fazer due diligence. Entretanto, cada negócio precisa ser aprovado por um comitê de investimentos, localizado nos EUA, em duas etapas (análise de conceito–Deal Concept Meeting e aprovação–Investment Project Authorization). Esse comitê reúne-se semanalmente e é composto pelo presidente da Intel Capital, um ou dois Managing Directors (responsáveis pelas unidades de negócio da Intel), uma pessoa da área legal e uma pessoa de tesouraria.

Há uma comunicação fluida entre a Intel Capital e as unidades de negócio da Intel, o que favorece a troca de conhecimentos sobre novas tecnologias. Ocasionalmente, ocorre tensão entre elas, pois um determinado negócio pode interessar à Intel Capital e não às unidades de negócio. O contrário também pode ocorrer. Nesse caso, o diretor de investimentos pode fazer um carve-out do investimento, ou seja, não ganha nem perde com o negócio, apesar de buscar o melhor deal para a unidade de negócio.

Processo de investimentoA busca por negócios na Intel Capital ocorre através de esforços ativos do diretor de investimentos e através de diversas formas reativas. A empresa encoraja empreendedores a enviarem business plans para [email protected]. Informações sobre tendências de negócios e tecnologia também são obtidas através das áreas de marketing e de programas internos de pesquisa. Informalmente, os gerentes e engenheiros da empresa possuem uma rede de relacionamentos nas comunidades financeira e tecnológica, o que permite que se mantenham atentos a novos desenvolvimentos de interesse da Intel. “As áreas de vendas e marketing da Intel trazem leads para a Intel Capital”, destaca Ricardo Arantes.

“Muitos negócios surgem dentro da Intel. É muito claro para as pessoas da empresa como as coisas tecnológicas vão acontecer. We take technology for granted. A Intel cria as tecnologias que vão desenvolver os serviços lá na frente. Assim, todo mundo vem à Intel e a empresa mantém-se informada sobre o que está acontecendo em seu ecossistema.”, explica Ricardo Arantes.


Enquanto as fontes de ideias para investimentos variam, o desenvolvimento e a implementação de negócios da Intel Capital seguem um processo formal. A análise do investimento começa com o business plan do empreendedor, que pode ser algo pouco estruturado, mais informal.

“Não queremos 100 páginas. Algumas empresas contratam um consultor para auxiliar a fazer o business plan. Isso ajuda, mas é um interlocutor a mais para as decisões.”, explica Ricardo Arantes.

Deal Concept Meeting (DCM)Com uma ideia ou uma empresa interessante em vista, é realizada a análise do conceito do negócio, em que se discutem as razões e possíveis formas do investimento. As DCMs incluem estudo de viabilidade, do mercado e dos concorrentes, o alinhamento estratégico e a expectativa de retorno. Algumas questões abordadas na DCM são: “Faz sentido?”, “Por que nessa região?”, “Qual é a expectativa de valuation?”.

“As DCMs discutem questões estratégicas das empresas. Elas podem ser mais ou menos estruturadas. Às vezes uma conversa é suficiente; às vezes é apresentado um term-sheet.”, explica Ricardo Arantes.

A prioridade das DCMs é entender como o negócio contribui para a estratégia da Intel. Por exemplo, em 2003/2004 a Intel precisava investir em redes de internet sem fio, de modo a garantir a colocação dos seus chips em notebooks. Os investimentos da Intel em empresas jovens desse setor criaram competição entre as empresas e aceleraram a chegada do benefício ao consumidor.

Outro objetivo importante é a perspectiva de retornos financeiros. A Intel insiste que seus investimentos tenham um retorno financeiro significativo, apesar de que, quando necessário, esse retorno pode ser comprometido em prol de um interesse estratégico.

Com a participação do comitê de investimentos e de quem está apresentando o negócio, as DCMs fornecem ao diretor de investimentos autorização para negociar o investimento.

“A avaliação de conceito raramente gera um simples não na Intel Capital. Em geral, um negócio pode ser bom se algum critério for atendido. (Por exemplo, se tiver um coinvestidor local). Então o conceito pode ser reavaliado se conseguir atender ao critério.”, revela Ricardo Arantes.

As DCMs contribuem para a próxima fase do processo de investimentos: o due-diligence. Feito interna ou externamente à Intel Capital, o due diligence inclui a análise dos riscos do negócio. Também é feito um due diligence tecnológico, com pessoas internas ou externas.

Investment Project Authorization (IPA)O progresso nas negociações de um investimento conduz a uma reunião denominada IPA na Intel, que aborda tópicos tais como a gestão da empresa-alvo, concorrência e condições do negócio. Nessa ocasião são formalizadas respostas a três perguntas a que cada investimento precisa responder: “O que ganhamos? O que fornecemos? Qual é a medida de sucesso estratégico para esse investimento?”.

“O IPA consiste em uma discussão mais financeira e uma apresentação mais densa do que a das DCMs para o mesmo grupo de decisores. Nessa oportunidade, busca-se arrumar o que é preciso para o negócio. É apresentada uma modelagem financeira mais detalhada.”, explica Ricardo Arantes.

Também é apresentada no IPA uma proposta (expectativa) de saída da Intel Capital do negócio, com um prazo previsto de maturação. “Temos acertado na maioria dos IPAs. Muitas vezes erramos o timing, mas acertamos os retornos.”, destaca Ricardo.

Gestão do portfólioApós iniciar o investimento, ocorre a gestão do portfólio. Gerentes de portfólio nos EUA auxiliam nas questões de processos societários. Envolvidos nas vendas das empresas e em Initial Public Offers (IPOs), eles fazem o link entre os investidores da Intel Capital e a estrutura da corporação Intel, garantindo o controle da carteira de investimentos.

A influência da Intel Capital nas empresas onde investe é similar à dos fundos de Venture Capital (VC) em seus investimentos. Normalmente a Intel Capital possui um assento de observador no Conselho das empresas nas quais investe, o que permite sua influência através de sugestões para ajudar nos negócios e proteger seus investimentos.

“A Intel Capital sempre ajuda no Conselho de Administração, mesmo quando possui apenas


assento de observador. Como as decisões geralmente são tomadas por consenso nessas empresas, o fato de o assento ser de observador não importa. A influência depende do estágio do negócio: se a empresa está mais ou menos estruturada e profissionalizada.”, explica Ricardo Arantes.

O controle do portfólio é feito trimestralmente com a coleta de informações financeiras da empresa e realização de uma estimativa do valor do portfólio. Todos os documentos são arquivados por empresa em um sistema informatizado.

Os investimentos são medidos em termos de retorno e comparados a benchmarks de fundos de VC. A Intel Capital está sempre nos TOP 25 na classificação de fundos de VC em termos de retornos por ano. Algumas premiações recentes demonstram seu bom desempenho. Em 2010, foi nomeada VC do ano pela Entrepreneurs Foundation, e em 2009, um dos cinco fundos de VC mais ativos, pela VC Circle.

Enquanto o controle do desempenho financeiro é feito de forma bem estruturada, o controle da razão estratégica dos negócios é feito de forma ad-hoc pelas unidades de negócio da Intel.

“Não há uma medição clara disso, mas o meu objetivo é auxiliar na estratégia da Intel. É feita uma análise quase semestral da estratégia na Intel Capital através de revisões de portfólio pelos managing directors (MDs).”, explica Ricardo Arantes.

Mudanças na estratégica da Intel refletem diretamente nos negócios da Intel Capital. Por exemplo, quando a Intel sai de um determinado negócio, pode ocorrer de algumas empresas da Intel Capital deixarem de ser estratégicas para a empresa. Em consequência, a Intel Capital optará por sair desse negócio, buscando, entretanto, um momento financeiramente oportuno.

Investindo com a Intel CapitalO funcionamento da Intel Capital é muito similar ao de um fundo de Venture Capital. A diferença é o objetivo de agregar tecnologia para o desenvolvimento do ecossistema da Intel.

“Temos três a quatro anos para investir e desinvestir.”, revela Ricardo Arantes. Os mecanismos de saída da Intel Capital incluem a venda do investimento e ofertas públicas das ações das empresas (IPOs).

Apesar de concorrer eventualmente com outros fundos de VC, a Intel Capital realiza muitos negócios em conjunto com esses fundos, a partir de leads que podem ser originados de ambas as partes. Essa parceria favorece a identificação de oportunidades de investimento.

“Atualmente o mercado do Brasil está aquecido e estão entrando novos fundos de investimento estrangeiros no país. Eles têm nos ajudado a identificar potenciais empresas para nossos investimentos. Por outro lado, os preços estão subindo.”, destaca Ricardo Arantes.

A fim de acelerar grandes investimentos, a Intel Capital criou seu próprio sindicato de coinvestidores. Esse sindicato é global e abrangente, composto por fundos grandes e pequenos3. Dessa forma, a Intel Capital acrescenta visibilidade para o fluxo de negócios.

Em comparação com outros fundos, a Intel Capital considera-se mais ágil.

“Só temos a Intel Corporation como investidora na Intel Capital. Investimos dinheiro do caixa da Intel, em investimentos que estão tanto em estágios iniciais e finais de desenvolvimento. Não precisamos fazer fund raising, como os fundos de investimentos independentes. Estamos concentrados na busca e realização dos negócios.”, explica Ricardo Arantes.

Para o empreendedor e fundos de VC parceiros, a Intel Capital se diferencia por trazer ao negócio outros benefícios além do dinheiro, tais como a sua marca, atuação global, expertise tecnológica, acesso e apresentações a potenciais clientes/parceiros. Algumas vezes essas apresentações acontecem formalmente através de workshops e encontros de CEOs, e outras vezes através de networking informal. Dentre os eventos de networking promovidos para as empresas do portfólio da Intel Capital estão o Intel Capital CEO Summit, que ocorre anualmente. Com duração de dois dias e meio, o CEO Summit tem a participação de cerca de 200 profissionais de empresas do portfólio da Intel Capital, 200 profissionais de empresas da indústria da Intel (ex.: IBM, Accenture, clientes das empresas do portfólio) e 200 profissionais da Intel.

“Hoje o CEO Summit tem muito prestígio. Todos querem participar. Nessa ocasião tenta-se “casar” as empresas do portfólio.”, destaca Ricardo Arantes.

3Ver Anexo 2 – Sindicato de coinvestidores da Intel Capital na América Latina


Outros eventos relevantes promovidos pela Intel Capital são os ITDs (Intel Capital Technology Days). Em 2010, foram realizados 50 ITDs com clientes da Intel em todo o mundo. Um ITD padrão traz cerca de 10 empresas do portfólio da Intel Capital para clientes em potencial durante um dia, em que as empresas são apresentadas aos clientes e podem demonstrar suas tecnologias e produtos. “A porcentagem de empresas do portfólio que recebem algum follow-up após os ITDs é maior que 60%.”, revela Ricardo Arantes.

A Intel Capital também abre portas para a utilização do conhecimento tecnológico da Intel, tanto na realização de due diligence tecnológico e no desenvolvimento de padrões tecnológicos relevantes. “O dinheiro da Intel Capital é um dinheiro mais inteligente para o empreendedor.” conclui Ricardo Arantes.

Apesar de acrescentar valor a muitos dos seus negócios, alguns investidores consideram desafiador trabalhar com a Intel, por questões legais e pelo porte da empresa. A tendência de investir em empresas concorrentes é outra preocupação. Reforçando a perspectiva de desenvolvimento do seu ecossistema, a Intel Capital frequentemente aposta em uma tecnologia, ao invés de uma empresa específica. O investimento em empresas concorrentes prejudica a possibilidade de suporte aos empreendedores.

“Quando investimos em empresas concorrentes, geralmente tentamos consolidá-las. Isso acontece em geografias separadas, em um mesmo negócio. Se ocorrer isso em uma mesma geografia, pessoas diferentes vão ocupar o Conselho de Administração das empresas, para não gerar conflito.”, explica Ricardo Arantes.

Portfólio, desempenho e perspectivas da Intel Capital no Brasil

O portfólio da Intel Capital no Brasil inclui hoje oito empresas de diversos sub-setores, tais como softwares, comunicação móvel e mídia social. São elas: Automatos, Certisign, Digitron, InfoServer, Neovia, Vostu, boo-box e TecTotal.

Em oito anos no Brasil, a Intel Capital já vendeu cinco investimentos. Alguns exemplos de saída recente no Brasil são a injeção de capital do Goldman Sachs e da NEA na Spring Wireless, a aquisição da Yavox pela Compera (hoje Movile), e a aquisição da Telecom Net (também conhecida como Ativi) pela Euronet4.

Em uma avaliação subjetiva de Ricardo Arantes, a

4Ver Anexo 3 – Exemplo de saídas recentes da Intel Capital no Brasil

unidade do Brasil está na média da Intel Capital em termos da sua contribuição estratégica para a Intel. Assim como outras unidades da Intel Capital, a do Brasil apresenta melhor desempenho financeiro do que fundos independentes de VC.

Quanto às perspectivas de investimentos da Intel Capital globalmente, o segmento de mobilidade é o principal alvo. Novos investimentos já estão sendo realizados com o objetivo de estimular a inovação contínua nos ecossistemas de hardware, softwares móveis e aplicativos. Seis novos investimentos anunciados em 2011 referem-se a empresas que desenvolveram tecnologias inovadoras para melhorar a experiência do usuário em diversos dispositivos inteligentes, incluindo celulares, tablets e notebooks, rodando inúmeros sistemas operacionais.

“À medida que mais dispositivos contam com capacidade de processamento e conexão à Internet, é criada uma oportunidade para fornecer novas capacidades para usuários finais ao oferecer suporte para o desenvolvimento de infraestrutura, aplicativos, serviços e componentes móveis para plataformas baseadas na arquitetura Intel”, explica Arvind Sodhani, vice-presidente da Intel Capital.

Outros setores potenciais para investimentos da Intel Capital são: data center e computação em nuvem, casa digital, internet para consumidores, software e serviços, tecnologia limpa, e manufatura/memória.

No Brasil, onde são injetados recursos em um a dois novos negócios por ano, o portfólio de investimentos tem sido diversificado para o segmento de mídia social, projetos de TVs inteligentes, tablets e smartphones. Computação em nuvem, tecnologias de varejo eletrônico e ponto de venda, segurança, TVs e dispositivos embarcados também estão na mira de investimentos da empresa.

“Pre tendemos aumentar o número de investimentos da Intel Capital no Brasil e estamos aproveitando o aquecimento do mercado brasileiro para vender parte do nosso portfólio.”, destaca Ricardo Arantes.

Telefônica BrasilBenchmark para o setor global de telecom, o Grupo Telefônica é líder no mercado brasileiro, com suas operações integradas de telefonia fixa, telefonia móvel e televisão por assinatura. Em 2010, gerou no Brasil receitas de R$ 36 bi, o que representa cerca de 15% da


receita do Grupo no mundo.

O crescimento com resultados consistentes nos últimos 10 anos é fruto de uma série de realizações para corresponder às ousadas expectativas dos seus acionistas. A empresa cumpriu metas de universalização um ano antes do prazo regulamentar, foi pioneira na oferta de banda-larga ao consumidor final no Brasil (com o Speedy) em 2004 e a única grande operadora no mundo a ter crescimento de planta na telefonia fixa em 2010.

Essas realizações foram sustentadas por inovações incrementais, em processos, extensões de produtos e novos mercados. Na Telefônica Brasil, inovações incrementais ocorrem dentro de cada área, estimulada por ações de mudança cultural e comunicação. Ela gera o resultado ano a ano e traz melhorias de curto e médio prazos. Ricardo Kahn, gerente de inovação e novos negócios da Telefônica do Brasil, destaca a importância dessas inovações para a Telefônica:

“Em uma empresa de grande porte, uma pequena economia ou um pequeno aumento de receita que afetem um grande número de clientes podem gerar importantes resultados, com valores que poucas start-ups conseguem faturar anualmente”, explica Ricardo Kahn.

Entretanto, para manter o crescimento no maduro mercado de telefonia, atingindo metas cada vez mais agressivas, a Telefônica também tem concentrado esforços significativos na busca de inovações denominadas estratégicas, que presumem maiores riscos e retornos potenciais. “A inovação estratégica ajuda a desenhar o nosso sonho de futuro.” afirma Ricardo Kahn.

Esses esforços incluem reflexões sobre questões estratégicas relacionadas aos negócios da empresa, tais como:

“Devemos investir em VoIP ou combatê-lo?” •

“Faz sentido investirmos em • devices?”

“Devemos oferecer serviços de suporte em •tecnologia?”

“Como será a televisão daqui a 10 anos?” •

“Quais serão nossos próximos concorrentes? •Google, Sony, Apple, HP, Microsoft?”

A busca da inovação estratégica na Telefônica reflete a sua prática interna de Corporate Venturing (CV), com investimentos em negócios diferenciados para crescer de forma rentável.

A abordagem da empresa para promover a inovação estratégica é diferente da utilizada para inovações incrementais. Em nível mundial, essa abordagem envolveu a criação da unidade de negócios global Telefônica Digital e a definição de sete plataformas globais de inovação5. No Brasil, o Centro de Inovação da Telefônica é responsável pelo desenvolvimento de inovações e novos negócios. Essa estrutura distinta ajuda a empresa a enfrentar a resistência existente dentro e fora da empresa em relação a inovações estratégicas. A importância da agilidade nesse desenvolvimento é destacada por Ricardo Kahn:

“Pensamos longe, mas devemos agir rápido. O caso dos tablets e netbooks mostra a velocidade do impacto da inovação. Em 2009 foram vendidos 36 milhões de notebooks e em 2011 a venda de tablets deve atingir 45 milhões”.

O funil da inovação na Telefônica“Inovação presume risco. Para assumi-lo é necessário ter processos muito bem definidos e bastante disciplina.”, explica Ricardo Kahn, gerente de inovação e novos negócios da Telefônica Brasil.

Na Telefônica, negócios emergentes passam pelo funil da inovação, que inclui as seguintes etapas do ciclo de desenvolvimento de novos negócios: prospecção, avaliação (“Teste Ácido”), Prova de Conceito, Incubação e Roll-Out.

Ao buscar a inovação estratégica com negócios emergentes, o objetivo da Telefônica não é o retorno financeiro no curto prazo. Nesse caso, a agilidade é considerada primordial e erros são aceitáveis, dentro de uma visão de portfólio.

“Algumas iniciativas do nosso funil de inovação terão sucesso e outras falharão. O importante é “errar rápido para errar pequeno”, destaca Ricardo Kahn.

A empresa busca, entretanto, manter o “funil” permeável. Conhecimentos e tecnologias são acessados interna e externamente. Alguns negócios emergentes são geridos dentro e outros fora da Telefônica6. Decisões de entrada e saída no funil são feitas por um comitê de inovação, em todos os projetos, com a utilização do modelo stage-gates. Esse comitê possui uma forte adesão da alta gestão (presidente, CEO das unidades móvel e fixa,

5Ver Anexo 4 – Inovação da Telefônica em nível global6Ver Anexo 5 – Funil permeável de inovação da Telefônica


vice-presidentes das unidades e pessoas do centro de inovação corporativo, na Espanha). A coordenação dos projetos é feita pela área de inovação em todas as etapas.

Para a definição dos projetos do funil, a Telefônica promove ondas de ideation. Já foram realizadas diversas ondas de ideation na empresa. Cada uma segue uma filosofia diferente. Na primeira, por exemplo, foi contratada uma consultoria para ajudar na busca de benchmarks. Outras ondas buscaram ideias junto a fornecedores e universitários. A frequência dessas ondas depende da necessidade da empresa, conforme o andamento dos projetos do seu funil de inovação. Em geral, uma a duas ondas são realizadas por ano. Além disso, novas ideias podem entrar fora das ondas, em estágios mais desenvolvidos. Alguns projetos de parceria com outras empresas e fusões e aquisições ocorrem dentro do processo também.

Após a avaliação e um teste inicial do novo negócio (Teste Ácido), a Telefônica realiza a prova de conceito do projeto, cujo objetivo é levar o novo produto sem demora à avaliação dos clientes. “A prova de conceito se assemelha a uma pesquisa. Não é um piloto. O produto é desenvolvido, mas sem buscar lucro. Pode até custar mais caro, mas precisamos fazer rapidamente. O objetivo é ver a reação do cliente e buscar respostas a algumas questões.”, explica Ricardo Kahn. Nesse estágio, a empresa procura não envolver seus processos principais. O objetivo é testar na prática as premissas e identificar principais riscos e gargalos comerciais, operacionais, técnicos e outros.

A incubadoraPara a aceleração do desenvolvimento dos projetos, a Telefônica estabeleceu uma incubadora, que busca simular o ambiente de uma start-up com recursos de venture capital. A incubadora foi estruturada de maneira a garantir certa independência em relação à organização-mãe e possui alguns processos facilitados em relação a outras unidades da empresa.

É interessante notar que os projetos da incubadora fazem parte da Telefônica (não possuem um CNPJ separado), mas não estão ligados à marca Telefônica. Por exemplo, os cartões dos executivos da atHome, empresa recém-graduada da incubadora, não seguiam o padrão da Telefônica, mas apresentavam apenas o nome e logotipo da empresa incubada.

Os projetos reportam para um “Conselho da Incubadora”, composto pelo CEO e pelos principais VPs da empresa. Esse conselho é responsável pela aprovação dos

projetos, para os quais são definidas metas bimestrais e uma burn rate7.

Após a aprovação de um projeto a ser incubado, o time do negócio (equipe de incubação) é definido e movido para outro local físico. Isso promove uma maior sensação de start-up. A responsabilidade pela incubação é definida para mais ou menos cinco pessoas, que começam a gerenciar o negócio, realizando atividades como a elaboração de contratos, promoções de serviços, contratação de pessoas, atendimento e manutenção. “A incubadora fornece um ambiente separado, menos hierárquico, para os projetos que visam inovações estratégicas para a Telefônica. Isso estimula a criatividade e permite que os projetos tenham o ritmo de start-ups.”, destaca Ricardo Kahn.

A incubadora também recebe suporte da “Oficina da incubadora”, que consiste em um escritório administrativo subordinado à diretoria de inovação. O apoio ocorre em questões como orçamento, contratos guarda-chuva e relatórios.

Roll-outOs projetos ficam de um a dois anos, no máximo, na incubadora. A estratégia de saída é elaborada ao longo do processo de desenvolvimento do projeto. A definição da saída dura mais ou menos um ano. Em alguns casos, é feito um spin-off, com a incorporação de uma nova empresa. Em outros casos, o novo negócio é incorporado aos processos da Telefônica, o que pode ocorrer no seu mercado tradicional, em mercados inexplorados ou em outras indústrias.

“A medida de sucesso nas inovações da Telefônica é conseguir “subir a montanha e descer, chegando vivo embaixo”. A saída da incubadora é desafiante, especialmente quando ocorre a incorporação aos processos da Telefônica.”, destaca Ricardo Kahn.

Exemplos de projetosUm dos projetos coordenados pela área de inovação da Telefônica foi a adesão da empresa ao programa de “Banda Larga Popular” criado pelo Governo do Estado de São Paulo. Lançado na cidade de Tiradentes, o serviço oferece banda larga pré-paga ao preço de R$29,80 por 31 dias, em zonas de baixa renda, com tecnologia Wi-mesh/ Wifi.

7Burn rate é a taxa na qual um negócio gasta os fundos fornecidos para financiar suas despesas gerais antes de gerar fluxo de caixa positivo em suas operações. É uma medida de fluxo de caixa negativo. Ver Anexo 6 – Incubadora de Negócios da Telefônica.


Esse projeto foi desenvolvido na incubadora de negócios da Telefônica e teve recentemente sua saída através da incorporação à empresa.

O Banda Larga Popular diferencia-se do modelo de negócios tradicional da Telefônica. O serviço é pré-pago e sua compra é feita pela loja on-line da empresa ou em pontos de venda. O marketing é do tipo “boca a boca”, enquanto moradores da própria comunidade, da zona leste de SP, são os vendedores. O processo de instalação da banda larga popular é diferente do processo tradicional da Telefônica. Há um link de acesso, que é levado para diversos apartamentos.

O projeto obteve sucesso comercial, atingindo a venda de nove mil recargas em junho de 2011. No piloto, com apenas cinco promotores, conseguiu-se 10 mil cadastrados. De junho de 2010 a junho de 2011 o número subiu de dois mil para 60 mil apartamentos do tipo Cohab com o Banda Larga Popular da Telefônica. O número de usuários atingiu 100 mil. Os benefícios sociais alcançados também são significativos, já que favorece a prestação de serviços pela internet e estimula a presença das crianças em casa: “O sistema está tirando a molecada da rua. Com o Banda Larga Popular, as crianças ficam mais dentro de casa, evitando as Lan Houses, onde não se sabe que tipo de companhia as crianças terão.”, explica Eduardo Koki Ilha, o gerente responsável pela incubação do projeto Banda Larga Popular.

Ricardo Kahn destaca que projetos da área de inovação estratégica como o Banda Larga Popular propõem novas formas de trabalhar para a Telefônica. “Como falar para os instaladores do Speedy que 10 de 40 mil instalações serão feitas de forma diferente? Isso é quebrar regras, o que incomoda e dá trabalho.”, destaca o executivo.

Outros projetos coordenados pela área de inovação estratégica da Telefônica Brasil são o atHome, o TecTotal e o Talky.

A at home fornece automação de ambientes, equipamentos e segurança para residências de alto padrão. A empresa está saindo da incubadora com sucesso. Só em 2010, suas vendas atingiram 2.000 projetos.

A TecTotal, criada em 2007, oferece suporte a informática, áudio e vídeo. Em 2011, vendeu 50 mil pacotes por mês. A empresa nasceu na primeira onda de ideation da Telefônica. Isso ocorreu internamente, com funcionários da Telefônica. Após a sua incubação, foi incorporada como uma empresa separada em parceria com outros investidores, como a Intel Capital.

O Talky, que oferece telefonia através da Internet para o uso em qualquer dispositivo conectado (computadores, tablets, celulares, orby etc.), terminou recentemente

sua prova de conceito e disponibilizou seu software para todos os navegadores e para celulares Apple, Android e Nokia. “O Talky consiste em uma quebra de paradigma na Telefônica, onde VoIP era um assunto muito delicado. Mesmo que não haja um roll-out no mercado, ele trouxe grande aprendizagem para a empresa.”, destaca Ricardo Kahn.

Iniciativas recentesTrês novas iniciativas da Telefônica em 2011 visam impulsionar ainda mais o desenvolvimento de inovações estratégicas no Brasil: o Centro de Inovação, o Projeto Wayra e o Fundo de Investimento em Inovação.

Centro de inovação Em fevereiro de 2011 a Telefônica do Brasil passou a abrigar, em São Paulo, um Centro de Inovação e Desenvolvimento do Grupo. Esse é o segundo centro de inovação da Telefônica fora da Espanha e possui um maior foco em novos negócios do que os demais, que enfatizam atividades de P&D. Esse centro de inovação terá foco nos estágios iniciais de novas soluções (incubadoras, provas de conceito e aceleradoras) e, também, em iniciativas tecnológicas de vídeo, redes móveis e serviços via fibras óticas domiciliares. “O Centro de Inovação nos propiciará uma atuação ampla no “funil de inovação”, do P&D ao crescimento do negócio.”, destaca o presidente da Telefônica do Brasil, Antônio Carlos Valente8.

Segundo o presidente, fibra ótica de vídeo e TV banda larga serão priorizadas pelo centro de inovação por conta do estágio avançado do país nessas áreas. “O Brasil está na vanguarda nessas áreas, justo as que a empresa passou a apostar recentemente”.

O centro de inovação da Telefônica do Brasil consiste em uma unidade à parte, que se reporta a um conselho do centro de inovação, composto por altos executivos da Espanha e pela empresa de P&D da Telefônica na Espanha.

“Usufruímos de uma maior autonomia, por estarmos submetidos ao conselho do centro de inovação, como se fossemos outra unidade de negócios autônoma dentro do Grupo Telefônica.”, destaca Ricardo Kahn.

8Ver Anexo 7 – O Centro de Inovação da Telefônica no Brasil


Fundo de investimentos em inovaçãoAs novas iniciativas da Telefônica do Brasil para promover a inovação estratégica incluirão atividades de Corporate Venturing Externo. “Sabemos que não é só dentro da Telefônica que surgem grandes oportunidades para a empresa.” Ricardo Kahn.

A Telefônica planeja criar um fundo de investimentos em inovação para apoiar financeiramente negócios inovadores desenvolvidos externamente à empresa. Diversos países da América Latina terão fundos próprios com esse objetivo. Os recursos serão alocados tanto em venture capital (forma de investimento para estágio inicial de novos empreendimentos ou serviços) quanto em growth capital (pequenas e médias empresas que tenham potencial de se tornarem grandes). Esse fundo contemplará, além da Telefônica, a participação de outros parceiros públicos e privados. Anteriormente a essa iniciativa, a Telefônica fazia investimentos diretos ad hoc em empresas externas com recursos próprios. “Temos no Brasil alguns fundos de investimento, mas este será diferente. A Telefônica será um aplicador que poderá gerar condições de utilização dos produtos em seu próprio negócio.” explica Antônio Carlos Valente, presidente da Telefônica do Brasil. Segundo o presidente, os recursos serão aplicados em projetos e tecnologia de sete áreas específicas: saúde eletrônica, computação em nuvem, aplicações móveis, serviços de segurança, serviços financeiros, tráfico e máquinas e aplicações de plataformas de vídeo.

Projeto WayraO projeto Wayra (que significa “vento”, em Quíchua, antiga família de línguas indígenas da América do Sul), lançado pela Telefônica em março de 2011, se propõe a alavancar o talento de pequenos empreendedores da América Latina através de aceleradoras de projetos em sete países da América Latina e na Espanha. Serão selecionados 10 projetos por país, os quais receberão entre 50 e 100 mil dólares em uma primeira fase. “O Wayra busca a inovação em estágios bem “seed” (iniciais), tentando despertar o potencial de inovação na América Latina.”, aponta Ricardo Kahn.

Para José Maria Álvarez-Pallete, ex-presidente da Telefônica LatinoAmerica e atual presidente da Telefônica Europa, com o projeto Wayra a Telefônica exercerá um papel diferente de uma incubadora tradicional, agregando ao suporte financeiro um hub iberoamericano. Através desse hub, as empresas terão um espaço de trabalho e apoio nas necessidades de marketing, produtos e jurídicas.

Segundo Ricardo Kahn, gerente de inovação e novos negócios da Telefônica do Brasil, o Wayra será um modelo forte de incubação, mas a Telefônica não terá o objetivo de adquirir a empresa do empreendedor. Em contrapartida aos investimentos, a empresa solicitará a participação no patrimônio líquido da empresa através de um call e o direito de preferência sobre produtos e serviços.

Os projetos brasileiros serão financiados pela operação brasileira, dentro das iniciativas do centro de inovação da Telefônica do Brasil, mas contam também com o patrocínio do presidente da Telefônica América Latina.

O Wayra possui um processo bem definido de seleção e avaliação de projetos, com possibilidade de duas rodadas de financiamento e eventual entrada no fundo de investimento que será lançado pela Telefônica9.

Para a seleção de 10 projetos na Colômbia, 10 na Espanha e 10 no México, 1.500 planos de negócio foram avaliados. No Brasil, mais de 500 projetos foram avaliados, 30 levados para a Semana Wayra, em que os planos de negócio serão desenvolvidos com o auxílio de mentoring, e desses 30, 10 foram selecionados para ter o apoio da aceleradora.

Os projetos escolhidos terão, durante seis meses a um ano, um espaço comum para desenvolver as suas ideias, o que permitirá a interação entre eles. Esse local será dotado de infraestrutura com tecnologia de ponta e no suporte estará o Centro de Inovação da Telefônica. Também receberão treinamentos, monitoramento e ensinamentos mercadológicos, que vão desde como montar uma empresa até a elaboração de contratos. A seleção deve ser semestral ou anual para reposição de projetos.

Critérios internos para a seleção foram definidos pela Telefônica, mas a empresa conta com parceiros para ajudar na seleção. As parcerias desenvolvidas no âmbito desse projeto podem gerar coinvestimentos em projetos desenvolvidos na Wayra.

O Call for Ideas do projeto Wayra foi lançado nas mídias sociais focadas nas comunidades de empreendedores. As áreas de investimentos incluem 10 frentes nos setores de “TI e Comunicações” e a “Inovação Social” (novas ideias que respondem a necessidades não atendidas e que melhorem a vida das pessoas).

Para José Maria Álvarez-Pallete, o objetivo é criar uma réplica do Vale do Silício na América Latina, promovendo o nascimento de start-ups na região e retendo os melhores talentos na área das TIC (Tecnologias da Informação e Comunicação).

9Ver Anexo 8 – Projeto Wayra


DowA Dow é uma líder mundial na indústria química. Com um portfólio diversificado nas áreas de Químicos Especiais, Materiais Avançados, Ciências Agrícolas e Plásticos, oferece uma ampla variedade de soluções e produtos baseados em tecnologia para mais de 160 países e em setores fundamentais como água, energia, infraestrutura, saúde e bens de consumo.

Desde a sua fundação, em 1897, a Dow tem inovação como parte importante da sua missão. Conforme destaca Pedro E. Suarez, presidente da Dow para a América Latina, “a matéria-prima da Dow sempre foi a inovação. Presente em seu DNA, é combustível e motor para as transformações promovidas na Dow e pela Dow.”

A empresa é reconhecida por seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento, os quais originaram diversos produtos de uso industrial e residencial, como resinas plásticas (resinas de poliestireno STYRONTM, por exemplo), poliol a partir de óleos vegetais, sistemas de tratamento de água e a produção de polietileno a partir do etanol de cana-de-açúcar.

Nos últimos anos, a empresa tem promovido uma transformação no seu portfólio de negócios, buscando uma atuação mais forte no mercado de especialidades. O objetivo é diversificar sua linha de produtos, atuando em segmentos de mercado de maior rentabilidade e diminuindo sua dependência de derivados de petróleo. O principal movimento nesse sentido foi a aquisição da Rohm and Haas, em 2009. A linha de produtos da Rohm and Haas é diversificada e não muito dependente da variação dos preços do petróleo, incluindo ingredientes para o cuidado pessoal, alimento, embalagens e fármacos. Com a aquisição, a Dow criou uma companhia líder global em químicos de especialidades e materiais avançados através da combinação das tecnologias líderes de ambas as empresa.

Hoje quase dois terços dos negócios da Dow são provenientes das suas divisões de especialidades, incluindo materiais avançados, saúde e ciências agrícolas e sistemas e produtos de performance. A divisão de básicos da empresa, cujo objetivo principal é a integração vertical para trás em relação aos negócios de especialidades, ainda gera receitas anuais de US$20,5 bilhões10.

Estratégia de inovaçãoA busca por inovações na Dow está alinhada a quatro megatendências relacionadas aos seus negócios: Saúde e Nutrição; Energia; Infraestrutura e Transportes; Consumo.

10Ver Anexo 9 – Receitas por divisões da Dow em 2011

Na área de Saúde e Nutrição, o interesse da Dow está na tendência de crescimento do mercado de alimentos funcionais, sementes e proteção de colheitas. Na área de energia, os crescentes mercados de tecnologias limpas, energia solar e eólica e equipamentos para armazenamento de energia são a motivação principal. Na área de consumo, a Dow quer atender os setores de eletrônicos e comunicações, produtos pessoais e para casa, e de utensílios domésticos, que apresentam tendência de crescimento, especialmente em mercados emergentes. Na área de transportes e infraestrutura, o foco está nos setores automotivo, de construção (devido ao crescimento dos investimentos em infraestrutura de transportes de alguns países), e de soluções sustentáveis para água (demandadas pelo crescimento populacional) 11.

Estrutura para a aceleração da inovação na DowAlém das suas atividades de P&D, a Dow possui três frentes dedicadas à inovação e geração de novos negócios: Venture Capital, V&BD (Venture & Business Development) e Licensing.

A área de Venture Capital possui a responsabilidade pelo desenvolvimento de novos negócios na empresa, através do investimento em empresas privadas em estágio geralmente embrionário, com alto potencial de crescimento e onde a Dow pode contribuir como investidor estratégico. Nesse caso, parâmetros financeiros e objetivos estratégicos do negócio são os principais critérios para a decisão de investimento.

Na área de Ventures & Business Development da Dow o objetivo é alimentar o funil de inovação e gerenciar um portfólio de oportunidades tecnológicas e de negócios que posicione a empresa para o crescimento.

A criação de valor e o alinhamento estratégico com os negócios da Dow são essenciais nos investimentos dessa área. “O grupo de V&BD atua como um catalisador para os negócios da Dow. O objetivo do investimento pode ser o desenvolvimento de uma tecnologia que ajude em algum projeto que está sendo desenvolvido pela Dow ou a geração de um novo negócio para a empresa”, destaca Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil.

As atribuições da equipe de V&BD da empresa, que inclui analistas técnicos, comerciais e financeiros, são as seguintes:

Identificar/analisar novas tecnologias e quantificar •novas oportunidades de mercado para a Dow.

11Ver Anexo 10 – Focos da estratégia de inovação da Dow


Fornecer à Dow um fluxo de novos conceitos e •avaliações.

Interagir com fontes emergentes de tecnologia, •focando no desenvolvimento de relacionamentos estratégicos.

Identificar e interagir com oportunidades •emergentes baseadas em tecnologia. Para tanto, conta com a ajuda do grupo de Technology Scouting da Dow.

O grupo de Technology Scouting da Dow conecta-se com o mercado de tecnologias emergentes, identificando oportunidades de criação de valor em um estágio embrionário. “O objetivo é combinar necessidades de mercado com invenções tecnológicas”, explica Marcelo Pasquali. Nesse sentido, busca o desenvolvimento de networking com diversas entidades, como incubadoras, programas de matchmaker, laboratórios de pesquisa nacionais e de universidades, assim como empresas start-ups geradas nesses laboratórios. Os esforços desse grupo são customizados por região geográfica.

Após incubar e promover a comercialização dos negócios nos quais a área de V&BD investe, a Dow os incorpora ou os transforma em novos negócios da empresa.

Já a área de Licensing gerencia a transferência de ativos intelectuais e tecnologias para dentro e para fora da Dow, considerando como critérios de seleção o retorno financeiro, a propriedade intelectual e a liberdade para operar.

O processo de avaliação de novos negócios da Dow

A Dow possui um processo disciplinado de avaliação das oportunidades, baseado em dados e dividido nas seguintes etapas:

1ª fase – prova de valor • : Nessa fase a instituição realiza uma avaliação rápida do conceito das tecnologias capacitantes e das oportunidades de mercado. O escopo do negócio também é definido.

2ª fase – desenvolvimento de opções • : “Na fase de desenvolvimento de opções a chave são os modelos de negócio”, destaca Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil. Nessa etapa, são desenvolvidas as opções de participação da empresa no negócio, buscando um modelo de investimento adequado, seja ele realizado pela área de Venture Capital ou de V&BD da Dow. Em paralelo, são desenvolvidos os planos financeiro e tecnológico do negócio.

3ª fase – implementação • : A última fase do processo inclui o teste final de mercado e o lançamento de novos produtos12. Todos os investimentos da Dow que envolvem patrimônio líquido devem ser aprovados pelo menos pelo CEO (Chief Operator Officer) e pelo CFO (Chief Financial Officer) da empresa. Em alguns casos, também é necessária a aprovação do conselho.

A Dow busca um nível de ingerência nos seus investimentos. Em pequenas empresas, a sua maior preocupação é com a gestão financeira. Normalmente, um gerente financeiro cuida de várias joint ventures da Dow.

Casos de sucessoAlguns exemplos de soluções inovadoras ilustram a prática bem-sucedida de Corporate Venturing da empresa, realizada de diversas formas, como investimentos de venture capital, joint ventures, parcerias e projetos de desenvolvimento conjunto.

As telhas em Placas Solares DOW™ poWerhouse™ são um exemplo. Indicadas como uma das “50 Melhores Invenções de 2009” pela revista TIME, essas telhas em placas fotovoltaicas permitem um maior aproveitamento da energia solar em casas. Elas se diferenciam por se integrarem ao telhado de telhas asfálticas tradicionais, que representa 90% das casas na América do Norte, tornando-as mais agradáveis em termos estéticos e amigáveis à vizinhança do que a opção de painéis solares. Além disso, as telhas em placas solares podem ser aplicadas ao mesmo tempo em que é instalado o telhado em telhas asfálticas, portanto, uma aplicação de uma só etapa.

A Dow Powerhouse é consequência de uma série de investimentos da Dow no setor de Soluções Solares. Em 2007, após receber financiamento de $20 milhões de dólares do Departamento de Energia dos EUA para desenvolver produtos geradores de energia solar na construção civil, a Dow formou a unidade de negócios Dow Soluções Solares. Dentro dessa unidade, surgiu a ideia para o desenvolvimento das telhas em placas fotovoltaicas, mas a Dow precisava desenvolver tecnologia para viabilizar o projeto. “O desafio era transformar em algo comerciável”, explica Marcelo Pasquali. Assim, a Dow fez um investimento de Venture Capital na NuvoSun, especializada em tecnologia para finas películas fotovoltaicas que utilizam Cobre Índio Gálio Selênio (CIGS). Em seguida, trouxe essa 12Ver Anexo 11 – O processo de avaliação de novos negócios da Dow


tecnologia para sua unidade de negócios, que viabilizou o desenvolvimento do novo produto.

A Dow também inovou através da joint venture dow Kokam, estabelecida em 2009 para desenvolver e produzir soluções tecnologicamente avançadas e economicamente viáveis em baterias para os setores industriais (especialmente o automotivo), médicos, de transporte e de defesa. A JV uniu a Dow, a TK Advanced Battery LLC (produtora de baterias) e a Dassault (aplicadora de baterias), promovendo uma inovação tecnológica com o desenvolvimento de uma bateria mais eficiente. “Essa iniciativa está dentro da megatendência identificada pela Dow que tem foco na armazenagem de energia.”, destaca Marcelo Pasquali.

Também focando nessa megatendência, a Dow realizou uma parceria com a solazyme, empresa líder em bioprodutos e óleos renováveis. Com a Solazyme, a Dow investiu no desenvolvimento de óleos com características elétricas através de algas, para uso em fluidos isolantes dielétricos biobaseados, importantes para manter transformadores e outros dispositivos elétricos.

Outra parceria da Dow ocorreu em 2011, junto à opxbio, empresa de biotecnologia, a fim de provar a viabilidade técnica (tecnologia de desenvolvimento genético) e econômica de um processo industrial de grande escala para produzir ácido acrílico utilizando açúcar fermentável (exemplo: milho e/ou cana-de-açúcar) como matéria-prima. Nesse projeto de desenvolvimento conjunto do ácido acrílico com fonte renovável, a Dow e a Opxbio buscaram obter o mesmo desempenho do ácido acrílico baseado em petróleo, criando opção de substituição direta no mercado. O ácido acrílico é um componente químico utilizado em diversos bens de consumo, incluindo tintas, adesivos, fraldas e detergentes.

Investimentos no BrasilApesar de a estrutura de Corporate Venturing da Dow ser coordenada globalmente (as decisões de investimentos devem ser aprovadas pela matriz), recentemente a matriz percebeu que os mercados em crescimento precisavam de maior atenção da empresa e promoveu um processo de descentralização das suas atividades de CV. Nesse processo, a empresa estabeleceu, em 2011, uma equipe de V&BD para a América Latina. Essa equipe, baseada no Brasil, tem buscado oportunidades de crescimento para a Dow na região, especialmente nos seguintes setores:

Energia: inovações no plástico, incluindo •alternativas de energia renováveis; materiais mais leves para veículos.

Saúde e Nutrição: agrociência (desenvolvimento •de germoplasma).

Consumo: embalagens sustentáveis para •bebidas, produtos de casa e de cuidado pessoal.

Transporte e infraestrutura: coberturas, produtos •e adesivos de isolamento (investimentos do governo em infraestrutura e crescimento da classe média têm contribuído para o aumento do mercado desses produtos), produção de automóveis robustos.

No Brasil a sustentabilidade direciona as inovações. O recente investimento da Dow para a produção de etanol com base em cana-de-açúcar em joint venture com a Mitsui no país ilustra esse direcionamento.

O objetivo da joint venture é criar uma plataforma de produção de biopolímeros para atender os mercados de produtos de higiene, médicos e de embalagens. A novidade desse projeto em relação aos investimentos de outras empresas em biopolímeros (exemplo: fábricas da Braskem) é a integração das plantações com a usina e a fábrica de resinas. “As instalações deverão ser totalmente integradas com a cana-de-açúcar renovável, possibilitando a produção ambientalmente sustentável de plástico de alto desempenho com redução da pegada de carbono”, diz o diretor de negócios para alternativas verdes e de desenvolvimento de novos negócios da Dow para a América Latina, Luís Cirihal.

Luís Cirihal também destaca que o projeto será competitivo globalmente e que a tecnologia possui um grande potencial para avançar, especialmente no desenvolvimento de novas tecnologias para a rota verde de resinas e em pesquisas sobre a cana-de-açúcar. “A produtividade comercial da cana, que em regiões mais competitivas é de 90 a 100 toneladas por hectare ao ano, poderá atingir 180 a 200 toneladas por hectare ao ano dentro de 10, 15 ou 20 anos”, diz o gerente de desenvolvimento estratégico do Centro de Tecnologia Canavieira (CTC), Jaime Finguerut. A cana-de-açúcar, segundo o especialista, tem capacidade para produzir em média o dobro de biomassa do milho, o mais próximo dentre seus concorrentes.

O objetivo da Dow é ter um produto viável financeiramente e capaz de abrir novos mercados para a resina “verde”. “O futuro dos renováveis não pode ser dependente de nichos. O plástico verde produzido pela Dow no Brasil será competitivo com o plástico fóssil”, explica Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil.

Enquanto o investimento em biopolímeros da Dow no Brasil constitui uma integração para trás em relação aos seus negócios de especialidades, os demais negócios de


V&BD da Dow no país não possuem essa característica. O portfólio inclui investimentos no desenvolvimento de germoplasma no Brasil (utilizando tecnologia de agrociência desenvolvida na matriz da Dow) e de resinas para o tratamento de água.

IBMA IBM, uma das maiores empresas de tecnologia da informação do mundo, é líder em soluções completas de TI, que envolvem serviços, consultoria, hardware, software e financiamento. Nos seus 94 anos de presença no Brasil, a companhia acompanhou – e muitas vezes orientou - as mudanças e avanços da indústria. Hoje, a IBM possui soluções de ponta a ponta, adequadas a empresas de todos os portes e perfis de negócios. Presente em mais de 170 países, a IBM opera no modelo de empresa globalmente integrada e emprega cerca de 400 mil pessoas em todo o mundo. Em 2010, atingiu um faturamento global de US$ 99,9 bilhões.

Ao longo dos últimos anos, a IBM transformou completamente seu modelo de negócios. A empresa se desfez de várias atividades que já tinham se transformado em commodities, como os segmentos de PCs e Impressoras, e ampliou os investimentos em áreas-chave de alto valor, como consultoria, Informação on Demand e Serviços.

No Brasil, a empresa mais do que dobrou de tamanho nos últimos quatro anos. Hoje, o país possui um dos quatro centros de prestação mundial de serviços da IBM, em Hortolândia, além de unidades em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. Nessas quatro unidades estão localizados aproximadamente 80% da força de trabalho da IBM Brasil, que também possui escritórios em outras 13 cidades brasileiras.

Em 2009, estabeleceu um laboratório de pesquisas no país, o 9º da empresa no mundo e o primeiro no Hemisfério Sul. Atualmente a IBM tem laboratórios de pesquisa nos EUA, na China, na Suíça, em Israel, na Índia, no Japão e no Brasil, dedicados à busca de inovações para negócios estratégicos da IBM.

Além do laboratório de pesquisas, a IBM Brasil conta com atividades da matriz que estimulam o empreendedorismo em todo o mundo, incluindo o Programa Global de Empreendedorismo e o grupo de Venture Capital. Dessa forma, vem desenvolvendo novos negócios alinhados com as iniciativas estratégicas de crescimento da empresa.

Estratégia Corporativa Global da IBMConsiderando as mudanças em curso na indústria mundial de tecnologia da informação (TI) desde o início do século XXI, incluindo a emergente importância da integração global, a introdução de um novo modelo computacional e as novas necessidades de integração e inovação dos clientes, a IBM reformulou os seus negócios, deixando de atuar em segmentos comoditizados e aumentando a sua presença em áreas de maior valor, como serviços, software e soluções integradas.

Os princípios-chave da estratégia atual da IBM são:

Entregar valor para as empresas clientes através •de negócios integrados e inovação em TI.

Alterar o • mix de negócios para áreas de maior valor.

Ser a primeira empresa globalmente integrada. •

Essas prioridades refletem uma ampla mudança do padrão de consumo dos clientes, que deixaram de investir em “produtos pontuais” e passaram a buscar soluções integradas, ou seja, maior valor de negócio nos seus investimentos de TI.

Como parte dessa mudança, a empresa adquiriu 116 empresas desde o final de 2000, com investimentos líquidos de 27 bilhões de dólares, complementando seu portfólio de produtos e ofertas.

O reposicionamento competitivo da IBM significou um aumento expressivo da participação dos segmentos de software e de serviços nos lucros da empresa de 2000 a 2010, concomitantemente à diminuição da participação do segmento de hardware/financing nos negócios da empresa nesse período13.

Principais frentes para o crescimentoDentro da sua estratégia corporativa global, a IBM selecionou quatro principais frentes para suas iniciativas de crescimento. São elas:

mercados em crescimento • : Mercados emergentes mundiais têm apresentado uma expansão econômica histórica, com a migração das suas populações para a classe média e a entrada das suas economias no mercado global. Nos maiores mercados emergente mundiais, como China, Índia e Brasil, a IBM está ampliando sua base de habilidades e competências já bem estabelecidas, quase dobrando o número de

13Ver Anexo 12 – Faturamento da IBM por segmentos de negócio (2000/2010)


localidades das suas filiais. Em mercados menos desenvolvidos, como a África, está alavancando clientes âncoras nos setores bancários e de comunicações. Sua parceria recente com a Bharti Airtel Africa para fornecer telecomunicações sem fio para 16 países da África ao sul da Saara é um exemplo.

planeta mais inteligente • : inclui a visão da IBM de que a próxima revolução na indústria de TI será a instrumentação e a integração dos processos e infraestruturas mundiais, desde matrizes energéticas e dutos de energia a cadeias de fornecimento, segurança e sistemas de trânsito. A empresa busca capturar e analisar dados desses sistemas, a fim de desenvolver maior eficiência, produtividade e receptividade.

A IBM tem investido recursos significativos na captura de oportunidades relacionadas a essa frente de crescimento. No Rio de Janeiro, a empresa está desenvolvendo um sistema para integrar informações e processos em tempo real entre diversos departamentos da cidade, incluindo a defesa civil, transportes e meteorologia, buscando uma infraestrutura de operações sustentável face ao seu crescimento sem precedentes.

Projetos similares de infraestrutura estão sendo desenvolvidos em outras cidades ao redor do mundo, tais como Ho Chi Minh City, Shanghai, Seoul, Sydney, Helsinki, Amsterdam, Rotterdam, San Francisco e Washington, D.C.

Business analytics e otimização • : permitem que os clientes identifiquem padrões nos dados que não eram identificados anteriormente, entender sua exposição a riscos e prever os resultados das suas decisões de negócio com maior certeza. A IBM identificou logo essa necessidade emergente, tornando-se líder mundial na prática analítica, com 7800 consultores especializados, a principal função matemática não acadêmica do mundo e a aquisição de 25 empresas para aprofundar suas competências. Seus cientistas receberam mais de 500 patentes analíticas. Eles estão expandindo as fronteiras tecnológicas através de inovações radicais como o novo computador denominado Watson, que ganhou US$ 1 milhão no Jeopardy!, o jogo de perguntas e respostas mais popular da tevê norte-americana.

Com a aplicação do uso de analítica avançada do Watson, a IBM está trabalhando para identificar melhores

formas de diagnóstico na área de saúde e potenciais interações entre medicamentos, melhorar páginas de suporte em sistemas de help desk e construir cenários em finanças.

A abordagem da IBM nessa frente de crescimento é de ponta a ponta, fornecendo soluções entre empresas e por indústrias.

computação em nuvem • 14: criação de novos modelos computacionais que permitam a entrega de serviços de TI de alto valor agregado. A importância da computação em nuvem provém da junção de amplas reservas subutilizadas de tecnologia com virtualização e gerenciamento altamente eficientes, interfaces amigáveis com os usuários e uma banda larga onipresente.

A IBM tem ajudado milhares de clientes a adotar a computação em nuvem, seja através da construção de suas próprias infraestruturas baseadas em nuvem, do fornecimento de serviços de segurança e integração, ou através da oferta de serviços de negócio e infraestrutura (incluindo analítica avançada, colaboração e infraestrutura de TI, com servidores virtuais e armazenagem ou acesso a ferramentas para o teste de softwares). A empresa agrega a expertise dos seus consultores, tecnologia de ponta e um portfólio de serviços de computação em nuvem focado nas exigências das empresas.

Corporate venturing na IBMAs atividades de Corporate Venturing da IBM são realizadas através de um grupo de Venture Capital, do Programa Global de Empreendedorismo e dos laboratórios de pesquisa da empresa. Além disso, a empresa possui atividades de fusões e aquisições, joint ventures e parcerias, que não serão abordadas nesse documento.

Grupo de Venture Capital da IBMEm 1999, quando a IBM tomou a decisão estratégica de sair do negócio de aplicativos, percebeu que a construção de um ecossistema de parceiros que pudessem trabalhar

14Computação em nuvem é uma categoria de soluções de computação na qual uma tecnologia e/ou serviço permite aos usuários acessar recursos de computação on demand, conforme necessário, sejam os recursos físicos ou virtuais, dedicados ou compartilhados, independentemente de como eles são acessados (por meio de uma conexão direta, LAN, WAN ou da Internet). Normalmente, a nuvem é caracterizada por interfaces de autoatendimento que permitem aos clientes adquirir recursos quando e pelo tempo que for necessário.


juntos, ao invés de competir, seria essencial para o seu sucesso no mercado.

Como parte dessa estratégia, a IBM formou em 2000 o seu grupo de Venture Capital. Baseado nos EUA, ele atua globalmente em busca de inovações, mas sem investir em empresas. Sua forma de atuação é o desenvolvimento proativo de relacionamentos estratégicos com empresas de VC de primeira linha, focando em mercados em crescimento e em tecnologias emergentes importantes para a IBM. O objetivo é estabelecer um ecossistema forte que favoreça a inovação, através da identificação de tecnologias novas, complementares e relevantes para as indústrias e clientes que a IBM atende.

O grupo de VC da IBM possui uma proposição de valor com três pilares:

Empresas líderes de VC ganham 1. insight sobre a visão e estratégia da IBM e a oportunidade de gerar lucros nos seus investimentos.

Startups2. ganham acesso à expertise tecnológica da IBM, entrada no mercado, maior credibilidade e validação das suas soluções.

A IBM ganha a possibilidade de aproveitamento 3. das melhores tecnologias e potenciais parceiros para o desenvolvimento de soluções inovadoras.

“Trata-se de uma parceria em que todos ganham. A IBM expande o número de parceiros comerciais, enquanto os parceiros aumentam seu portfólio de clientes e podem conquistar alcance global”, explica Claudia Fan Munce, vice-presidente de estratégia corporativa e diretora do IBM Venture Capital Group.

Programa Global de Empreendedorismo da IBMEmpresas parceiras da IBM podem se beneficiar do Programa Global de Empreendedorismo da empresa, desenvolvido para empresas privadas com mais de três anos de atividades, engajadas no desenvolvimento de produtos ou serviços baseados em softwares. O programa é uma iniciativa que oferece às startups, sem nenhum custo, acesso às tecnologias específicas da sua indústria-alvo em um ambiente de computação em nuvem. Além de ajudar as start-ups a desenvolver, promover e vender seus produtos ou serviços, o programa facilita a colaboração com outros integrantes do ecossistema da IBM.

Dentre os benefícios oferecidos às empresas estão:

Visibilidade pela parceria com a IBM. •

Acesso sem custos ao portfólio de software da •IBM, incluindo as tecnologias por indústria, a fim de acelerar o desenvolvimento.

Possibilidade de trabalhar lado a lado com •cientistas e especialistas da IBM para desenvolver novas tecnologias.

Acesso aos gerentes de projetos da IBM para •auxílio necessário no desenvolvimento de produtos.

Participação em tutoriais e oficinas em rede para •construir planos de negócios junto com empresas de venture capital, líderes governamentais, acadêmicos e especialistas da indústria na rede global de 40 Centros de Inovação da IBM.

Participação e interação no • developerWorks, rede social de tecnologia da IBM, para se conectar com outros empreendedores e mais de oito milhões de profissionais de TI ao redor do mundo.

participação nos iBm s • martCamps, que buscam identificar startups que estão desenvolvendo soluções alinhadas à visão da IBM de Planeta Mais Inteligente. Este tipo de programa proporciona às startups mentoring e networking. Ocorre o contato direto com as empresas de investimento, acadêmicos e especialistas de marketing, comunicação e tecnologia que podem ajudar a acelerar a entrada das soluções dos empreendedores no mercado.

Laboratório de pesquisas da IBM BrasilA IBM Brasil inaugurou em março de 2011 um laboratório de pesquisas e um Centro de Soluções para Recursos Naturais no Rio de Janeiro, com foco em petróleo, gás e mineração.

“O laboratório da IBM Research no Brasil é o nono laboratório de pesquisas da IBM no mundo. Sua missão é desenvolver inovação e tecnologia para um planeta mais inteligente. As pesquisas conduzidas têm foco em quatro áreas: descoberta, exploração e logística ligada a recursos naturais; dispositivos inteligentes utilizando avanços na área de semicondutores; inovação com ênfase em eventos de larga escala, como a Copa do Mundo em 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016; e ciências de serviços, com foco no entendimento, modelagem e simulação de sistemas com foco em qualidade, eficiência e produtividade”, diz o Dr. Robert Morris, vice-presidente de laboratórios globais da IBM Research.


A primeira grande realização do laboratório brasileiro é o PMAR, sistema de previsão meteorológica criado para o Centro de Operações Rio. Trata-se de um modelo matemático que pode prever a incidência de chuvas e possíveis enchentes com 48 horas de antecedência.

Em junho de 2011, foram inauguradas também instalações do laboratório de pesquisa na sede da empresa, em São Paulo. A previsão é que o laboratório da IBM Research – Brasil tenha mais de 100 pesquisadores altamente qualificados nos próximos cinco anos. Os cientistas no Brasil trabalham de forma integrada com os cerca de 3.000 pesquisadores que a IBM tem hoje em laboratórios espalhados em cinco países.

O laboratório de pesquisas do Brasil trabalhará de forma integrada com o Centro de Soluções para Recursos Naturais (NRSC). O objetivo do centro é ajudar empresas nos segmentos de petróleo, gás e mineração a acelerar a adoção de tecnologias e estratégias de negócios inovadoras.

O NRSC é o 3º Centro de Excelência da IBM no mundo com foco em petróleo e gás e o 2º dedicado à mineração. A empresa agregará o conhecimento de outros centros no mundo, para fazer um trabalho colaborativo com os clientes e parceiros de negócio.

O novo espaço possibilita a realização de workshops executivos, seminários de arquitetura, provas de conceito junto aos clientes, pesquisas e demonstrações em tempo real de soluções tecnológicas. Entre as áreas de inteligência do centro, destacam-se: gestão de ativos, sustentabilidade e logística.

OPEN INNOVATION SEMINARO Corporate Venturing, segundo Vanhaverbeke, Van de Vrande e Chesbrough (2008), pode se beneficiar das práticas de Open Innovation. Bruno Rondani, diretor do Centro de Open Innovation Brasil, afirma que as empresas adotam o CV para atrair internamente ideias desenvolvidas externamente. Assim, a firma pode aproveitar algo que seja relevante para o seu negócio e que é criado externamente à companhia, com o intuito de alimentar o seu sistema de P&D e ampliar a sua capacidade de desenvolver novos produtos.

Segundo Rondani, a companhia também pode utilizar o CV para explorar externamente ideias desenvolvidas internamente por seus funcionários. Isso é possível através da criação de novos negócios como forma de exploração dessas linhas de negócios que não se enquadram a sua atividade principal. Essas ações

seriam uma alternativa para as grandes empresas que investem grande quantidade de recurso em laboratórios de P&D e se encontram em um dilema resultante da ineficiência desse processo de desenvolver todo o novo conhecimento gerado na organização para torná-la mais competitiva. Essas opções para a firma são abordadas na contextualização do conceito de Open Innovation. A relação deste com o CV resultou na realização por parte do Núcleo Bradesco de Inovação e o Núcleo de Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, em parceria com a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), de uma arena sobre o Corporate Venturing no Open Innovation Seminar entre os dias 23 e 25 de novembro de 2011, na cidade de São Paulo.

O evento contou com uma apresentação do professor Henry Chesbrough, da University of California – Berkeley, um dos autores mais renomados sobre CV e Open Innovation. Chesbrough afirma que o tradicional modelo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), baseado no sistema de inovação fechada, com o desenvolvimento de novos produtos para o mercado dentro da empresa. Porém, este modelo vem apresentando custos crescentes, em que os gastos 25 anos atrás eram de US$ 50 milhões para o desenvolvimento de uma nova droga na indústria farmacêutica e menos de US$ 10 milhões no desenvolvimento de um produto para o mercado consumidor. Atualmente, os custos chegam a US$ 800 milhões para a indústria farmacêutica e mais de US$ 50 milhões para desenvolver um novo produto para o mercado consumidor. Uma alternativa a isso seria a adoção de um modelo de inovação aberta, em que há o acesso tecnologias de origem internas e externas na pesquisa. A companhia pode licenciar o que foi desenvolvido para outras empresas ou pode acessar novos mercados através de spin offs. Outra possibilidade é a absorção de fontes de tecnologias externas para o desenvolvimento de produtos para o seu mercado de atuação. O reconhecimento de tais conceitos requer que a firma altere no que inovar, buscando inovações no modelo de negócios através da procura de novos meios de capturar valor. A empresa também deve alterar como ela inova, tornando-se um parceiro para a inovação. A combinação dessas duas alterações resulta em uma inovação no ecossistema.

Prof. Chesbrough também apresentou o exemplo do Corporate Venturing da Exxon em 1975. A organização desenvolveu uma estratégia de Venturing de dois estágios, na busca por crescimento e por diversificação. A primeira etapa consistia em investir US$ 12 milhões em 18 ventures externas, enquanto a segunda etapa seria o investimento em 19 ventures internas nos setores mais promissores identificados a partir da primeira etapa. A Exxon obteve resultados positivos


com o primeiro estágio, resultando no IPOs de cinco ventures, venda lucrativa de três empresas, resultando em US$ 218 milhões de capital em 1982, com uma taxa de retorno acima dos 50%. Porém, o segundo estágio foi um desastre, nenhuma das 19 ventures obteve lucro e nenhuma chegou a ser vendida com lucratividade. Chesbrough afirma que esse resultado se deve a objetivos errados que a Exxon possuía. A companhia tentou simplesmente diversificar, como um investidor qualquer, sem buscar atividades relacionadas. A firma também possuía os processos errados, os quais não visavam à compensação, apresentando falhas na tomada de decisão e na governança. A Exxon também não conseguiu recrutar talentos especializados externos à empresa e seus investimentos não possuíam sinergia com a atividade principal da organização. Uma das conclusões de Chesbrough é que a Exxon não foi capaz de aprender os processos do primeiro estágio para aplicá-los na segunda etapa.

Chesbrough apresenta algumas recomendações que visam tornar mais fácil para a empresa atingir um CV de sucesso. Os investimentos em potenciais “falsos positivos” (ventures que parecem atender a atividade principal da firma investidora, mas que não estão ligados) exigem novos modelos de negócios, sendo essa uma das motivações para a adoção do CV. O processo de Venturing é necessário para dar suporte ao risco na busca de um modelo de negócios. O novo modelo deve ser balanceado com o processo vigente de suporte à atividade principal. A governança do Corporate Venturing também é importante, pois permite agilidade nas ações da venture que recebe investimentos, assim como investir ou abandonar mais rapidamente o investimento.

ANÁLISEA análise do contexto do CV, em particular dos casos apresentados, ilustram os tipos e objetivos das práticas de CV externas e internas realizadas no Brasil e revelam algumas características da realização dessas práticas no país, tais como a autonomia das empresas recebedoras do investimento, a limitada autonomia da estrutura brasileira na tomada de decisão de investimento e a formalização dos projetos de CV na implementação dos novos negócios como forma de minimizar o risco.

A Intel Capital é um caso típico de CV externo com o objetivo de desenvolvimento de ecossistema. A empresa investe em firmas externas de diferentes estágios de desenvolvimento. A Intel Capital investe para atender os objetivos estratégicos da Intel. Porém esses

investimentos também devem trazer retornos financeiros, mesmo que não seja no curto prazo.

O caso Telefônica Brasil mostra a prática de CV interno para a geração de inovações radicais. Nesse caso, o Corporate Venturing contribui para o desenvolvimento de uma cultura inovadora dentro da firma, proporcionando a criação de um ambiente semelhante ao de uma empresa startup nos projetos de novos negócios, menos hierárquico. Com isso, o desenvolvimento do novo negócio ocorre com maior autonomia em relação à empresa-mãe, o que permite agilidade na tomada de decisões.

A Dow adota o Corporate Venturing externo para a busca de novas oportunidades de mercado através de inovações tecnológicas, visando atender a estratégia da empresa. Através da análise de megatendências, a empresa decide as suas áreas de interesse que receberão investimentos.

A IBM envolve o grupo de Venture Capital, o programa Global de Empreendedorismo e dos laboratórios de pesquisa da empresa para atender a sua estratégia no desenvolvimento do seu ecossistema e de novos negócios através do Corporate Venturing.

Como apresentado, as empresas possuem particularidades ao utilizarem o CV como um instrumento de investimento. Porém, os modelos de CV possuem pontos em comum. Um dos pontos de semelhança é a autonomia das empresas recebedoras do investimento. Intel Capital possui participação minoritária no acento do Conselho das empresas na qual investe, enquanto as empresas que surgem dentro da Telefônica para o desenvolvimento de uma ideia de origem interna à empresa não estão vinculadas à empresa-mãe. Isso garante autonomia às empresas que recebem o investimento, o que permite agilidade no processo de tomada de decisão e de atuação dessas firmas. Assim, a empresa investida não necessita seguir os processos já determinados pela empresa-mãe, que são mais burocráticos e rígidos, e que consomem mais tempo. A agilidade garantida por essa autonomia aumenta a possibilidade de sucesso do CV (CHESBROUGH, 2000).

Outro ponto em comum é a decisão final do investimento em um novo negócio a partir do país-sede da empresa. Apesar de as companhias pesquisadas atuarem no Brasil, são empresas multinacionais com sedes localizadas no EUA (Intel, Dow e IBM) e na Espanha (Telefônica). Essas empresas possuem autonomia de atuação no país, porém o CV é uma atividade que envolve riscos mais elevados (MAINE, 2008), o que resulta na participação da diretoria situada no país-sede em algum momento da tomada de decisão sobre o investimento em um novo negócio no Brasil.


O último ponto em comum é a formalização dos projetos de CV na implementação dos novos negócios como forma de minimizar o risco. Essa formalização garante a estruturação do CV. Isso permite a criação de metas e indicadores de acompanhamento e facilita a estruturação da empresa iniciante, de maneira a direcionar corretamente os investimentos para o desenvolvimento do novo negócio. Essa estruturação minimiza as perdas e, consequentemente, o risco. A minimização do risco em um projeto de CV facilita a sua aprovação pela alta gerência. Porém, a estrutura adotada em um projeto de CV por essas empresas no Brasil é padronizada para todos os investimentos em CV no mundo, não sendo exclusivo ao modelo adotado no país.

O resultado dessa análise indica o CV como um instrumento de superação das dificuldades enfrentadas nos processos de inovação dentro de grandes empresas, como burocracia, perda de capital humano, resistência por parte dos acionistas.

CONSIDERAÇõES FINAISA análise dos resultados da survey sugere que o Corporate Venturing é ainda uma prática incipiente no Brasil. Apenas 21 de 24 respondentes, de um grupo de 100 empresas estudadas, adotam tal prática no país. Outro indicador dessa incipiência é o tempo de realização dessa atividade no Brasil. O maior número de empresas possui uma estratégia voltada para o CV por um período de 0 a 5 anos. Uma característica do CV apresentado na survey é que, apesar da adoção de ambos os tipos de Corporate Venturing pelas empresas respondentes, há ainda uma predominância de corporate venture externo (ou corporate venture capital) 18 para 15, o que confirma os resultados de outras pesquisas realizadas no país (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010), que identificaram uma grande predominância das práticas de CV externo em empresas brasileiras. Poderíamos neste ponto considerar que a adoção de práticas de corporate venture externo poderia ser vista como uma etapa no desenvolvimento dessa prática por empresas brasileiras. Em um primeiro ciclo as empresas poderiam investir em fundos de privaty equity ou em fundos de venture capital geridos por terceiros, mas com empresas relacionadas aos negócios da firma. Em uma segunda etapa, as empresas criariam o seu próprio portfólio de investimentos (Caso Intel), identificando empresas alinhadas a suas atividades ou ao seu ecossistema. Em uma etapa mais avançada, as empresas poderiam identificar, promover e

atrair empreendedores internamente (caso Telefônica).

As principais ações de CV das empresas que participaram da survey são a transformação de atividades de P&D em novos negócios, o investimento em empresas startups e a criação de uma unidade autônoma que pode ser incorporada ao sistema operacional da empresa investidora.

Os dados mostram que a maioria das companhias que adota o Corporate Venturing está em estágios extremos. O CV das empresas que afirmaram adotá-lo por um período de 0 a 5 anos tem uma média de 3,6 anos de existência, enquanto aquelas que afirmaram adotar o CV por mais de 20 anos, o segundo grupo com o maior número de empresas, o Corporate Venturing tem uma média de 44 anos de duração.

Para a maioria das firmas que adota atividades de CV, tais ações visam como principais objetivos ao crescimento estratégico, ao acesso a novos mercados e à ampliação da cadeia de valor. A “obtenção de ganho financeiro” e a “diversificação de riscos”, objetivos mais financeiros em relação aos demais objetivos listados na pesquisa, são menos frequentes nas empresas brasileiras pesquisadas. Esses resultados sinalizam que as práticas de CV das empresas brasileiras visam dar suporte às suas estratégias, o que corrobora também os resultados dos trabalhos de Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) e de Viegas, Jardim e Schechtmann (2010).

Os estudos de casos apresentados ilustram os objetivos estratégicos das práticas de CV dessas empresas no Brasil. Na Intel Capital, o CV de origem externa promove o desenvolvimento do ecossistema, enquanto na Telefônica ocorre a geração de inovação radical através do investimento em novas ideias originadas internamente ou externamente. A Dow adota o Corporate Venturing externo para a busca de novas oportunidades de mercado através de inovações tecnológicas, visando atender a estratégia da empresa, e a IBM envolve o grupo de Venture Capital, o programa Global de Empreendedorismo e dos laboratórios de pesquisa da empresa para atender a sua estratégia no desenvolvimento do seu ecossistema e de novos negócios através do Corporate Venturing.

A análise dos casos nos permite identificar outros pontos em comum em suas práticas de CV, como o objetivo estratégico prioritariamente ao financeiro, conforme discutido, a elevada autonomia das empresas recebedoras do investimento em relação à empresa investidora, a limitada autonomia das subsidiárias brasileiras na tomada de decisão sobre os investimentos e a existência de processos formais para a aprovação e implementação dos novos negócios. Isto contribui para a redução do risco dos novos empreendimentos. Esses


processos são adotados mundialmente pelas empresas analisadas.

Essa formalização garante a estruturação dos projetos de CV, com a criação de metas e indicadores de acompanhamento, contribuindo para a estruturação da empresa iniciante, de maneira a direcionar corretamente os investimentos para o desenvolvimento do novo negócio.

Essa pesquisa apresenta limitações importantes, como o tamanho pequeno da amostra e a origem das empresas analisadas nos estudos de caso. Dentre os fatores que dificultaram a obtenção de um maior número de respostas aos questionários está o fato de muitas empresas não possuírem uma área específica voltada para Corporate Venturing ou preferirem não responder por considerarem o assunto estratégico. Outra limitação é o fato de as empresas analisadas nos estudos de caso serem de origem estrangeira, o que impediu a reflexão aprofundada sobre as práticas de CV em empresas com sede no Brasil.

Apesar das limitações descritas, o presente trabalho apresenta uma contribuição exploratória para futuros trabalhos em amostras maiores e mais diversificadas de empresas brasileiras, que visem caracterizar um modelo brasileiro de Corporate Venturing. Estudos futuros poderiam analisar como empresas brasileiras investem no desenvolvimento de novos negócios e se há a prática de spin-off de conhecimentos e competências desenvolvidos internamente e que não sejam aproveitados nos negócios centrais da firma. Outros estudos poderiam examinar os resultados econômicos e financeiros gerados por práticas de corporate venturing em empresas brasileiras e multinacionais e seu impacto para o crescimento e sustentabilidade das empresas.

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WEBSITE DA DOW KOKAM – www.dowkokam.com

WEBSITE DA IBM, www.ibm.com

WEBSITE DA INTEL – www.intel.com.br

WEBSITE DA TELEFONICA – www.telefonica.com.br

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ANEXOSANEXO 1- PORTFÓLIO DA INTEL CAPITAL AMÉRICA LATINA (MARÇO 2011)

empresa subsetor descrição país

software e soluções

A Automatos é uma empresa de software focada em Gestão de infraestrutura de Tecnologia e Segurança da Informação.

www.automatos.com

Brasil


Com a mais avançada tecnologia para gestão do ciclo de vida e uso de Certificados Digitais, fornece soluções, produtos, consultoria e treinamentos que garantem autenticidade, sigilo, integridade e validade jurídica aos documentos eletrônicos.

www.certisign.com.br

Brasil

outroA Digitron é a maior fabricante de placas-mãe para computadores do Brasil.

www.digitron.com.brBrasil


A Infoserver é uma empresa de serviços e produtos em Tecnologia da Informação, focada em Serviços Financeiros, Varejo e Manufatura. Os produtos incluem Soluções de Mobilidade e Segurança.

www.infoserver.com.br

Brasil


Middleware que combina Arquitetura Orientada para Serviços e AJAX em uma plataforma Web 2.0, que permite a criação de ‘mashups’ e a troca de informações.

www.jackbe.com

México

comunicação móvel

Oferece serviços de conexão Internet banda larga sem fio no Estado de São Paulo (frequências licenciadas e não licenciadas). Pioneira na oferta comercial da tecnologia WiMAX, o novo padrão de transmissões wireless (sem fio) para longas distâncias.

www.neovia.com.br

Brasil


Desenvolve tecnologia para comunicação por e-mail, intercâmbio e assinatura digital de documentos.

www.tralix.com.mx

México

redes sociais & mídia social

A Vostu é uma plataforma de redes sociais para o público da América Latina, com foco no Brasil e no México.

www.vostu.com

Argentina, Brasil


empresa subsetor descrição país

comunicação móvel

Empresa mexicana de comunicação móvel com tecnologia WiMax, que transmite voz e dados em frequências licenciadas de 2.5 GHz. Planeja operar serviços triple play (voz, dados e imagem).

www.mvs.com.mx

México

mídia social e publicidade

A boo-box é a primeira empresa brasileira de tecnologia de publicidade e mídias sociais. A empresa exibe dois bilhões de anúncios por mês para 34 milhões de pessoas no Brasil em mais de 50 mil blogs e sites.

www.boo-box.com

Brasil

s o f t w a r e e soluções

Pioneira e líder de mercado, a TecTotal atua nos principais varejistas e provedores de serviços com oferta de instalação, configuração, integração e suporte técnico para equipamentos e serviços digitais, nas áreas de informática, TV & Áudio e Celular & Smartphone em todo Brasil.

www.tectotal.com.br

Brasil

Fonte: Intel Capital Latin America.

ANEXO 2 – SINDICATO DE COINVESTIDORES DA INTEL CAPITAL NA AMÉRICA LATINA

Fonte: ARANTES, Ricardo. Intel Capital: Investing in Global Innovation.


ANEXO 3 – EXEMPLO DE SAÍDAS RECENTES DA INTEL CAPITAL NO BRASIL

serviços e aplicações móveis para empresas

saída em 2008 - Venda privada (Goldman e nea) -A Spring Wireless é líder da América Latina na oferta de plataformas de aplicações móveis para empresas, baseado em modelo ponta a ponta único.

serviços de conteúdo móvel

saída em 2009 – F&a (naspers/movile) – A empresa era uma integradora e agregadora de conteúdo móvel, com um leque de serviços amplo em SMS. Foi adquirida pela Compera Ntime – hoje denominada Movile.

serviços de conteúdo móvel

saída em 2010 F&a (euronet) - Telecom Net (conhecido como Ativi) é uma distribuidora de créditos digitais. Focada em recarga de celulares pré-pagos, foi adquirida pela e-Pay, divisão da Euronet.

Fonte: Intel Capital Latin America

ANEXO 4 – INOVAÇÃO DA TELEFôNICA EM NÍVEL GLOBAL


ANEXO 5 – FUNIL PERMEÁVEL DE INOVAÇÃO DA TELEFôNICA

ANEXO 6 – INCUBADORA DE NEGÓCIOS DA TELEFôNICA


ANEXO 7 – O CENTRO DE INOVAÇÃO DA TELEFôNICA NO BRASIL

ANEXO 8 – PROJETO WAYRA


ANEXO 9 – RECEITAS POR DIVISõES DA DOW EM 2011.

Portfolio of high margin,

innovation-driven

businesses

Advanced Materials Electronic & Specialty Materials $5.0

Coating & Infrastructure $5.4

Health & Agricultural Sciences Health & Agricultural Sciences $4.9

Performance Products & Systems Performance Systems $6.7

Performance Products $10.9

Basics Plastics $11.6

Chemicals & Energy $3.5

Hydrocarbons $5.4

Note: All figures represent 2010 pro forma sales, in billions of dollars

Fonte: Apresentação da Dow Brasil. Making Innovation Move: Connecting, Cultivating, Commercializing. Seminário da FDC/ABDI sobre Corporate Venturing no Brasil. Outubro de 2011.

ANEXO 10 – FOCOS DA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DA DOW



ANEXO 11 – O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS DA DOW


ANExO 12 – FATURAMENTO DA IBM POR SEGMENTOS DE NEGóCIO (2000/2010)

segment pre-tax income*

($ In billions)

Hardware Financing Services Software

0 4 8 12 16 $20

2.7 1.2 4.5 2.8

24% 11% 40% 25%

1.6 2.0 8.1 9.1

8% 9% 39% 44%

2000**

2010

*Sum of external segmental pre-tax income not equal to IBM pre-tax income.*Excludes Enterprise Investments and not restated for stock-based compensation.

Fonte: Relatório Anual da IBM, 2010.

Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro

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