Estratégias e Práticas de Corporate Venturing no Contexto...

Estratégias e Práticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro

Relatório de Pesquisa

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© 2013 – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDIQualquer parte desta obra pode ser reproduzida, desde que seja citada a fonte.

ABDI - Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial FDC - Fundação Dom Cabral

SupervisãoMaria Luisa Campos Machado Leal - ABDI

Equipe Técnica da ABDI

Equipe Técnica Fundação Dom CabralCarlos ArrudaAfonso CozziErika Penido BarcellosGuilherme Silveira de Aguiar Souza

Revisão de textoCDN - Comunicação Corporativa

ABDI - Agência Brasileira de Desenvolvimento IndustrialSetor Bancário Norte Quadra 1 – Bloco B – Ed. CNC70041-902 – Brasília – DFTel.: (61) 3962-8700www.abdi.com.br

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Carla Naves – Gerente Cássio Marx Rabello da Costa – Líder do Projeto

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Projeto GráficoMarco Lúcius Freitas

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República Federativa do BrasilDilma RousseffPresidenta

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio ExteriorFernando Damata PimentelMinistro

Agência Brasileira de Desenvolvimento IndustrialMauro Borges LemosPresidente

Maria Luisa Campos Machado LealOtávio Silva CamargoDiretores

Carla Maria Naves FerreiraGerente de Projetos


Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial ••• 5

SUMÁRIO

1. Proposta de Pesquisa

2. Relatório da Pesquisa

3. Referências

4. Anexos

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10

49

55


6 •••

RELATÓRIO DE PESQUISA - ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE CORPORATE VENTURING NO CONTEXTO BRASILEIRO



1. PROPOSTA DE PESQUISA


1. Objeto

O presente estudo foi desenvolvido por meio de contratação da Fundação Dom

Cabral pela Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, tendo como foco de pesquisa o

tema Estratégias e Práticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro, que compreende

o levantamento e a sistematização das práticas usadas por grandes empresas selecionadas

para transformar ideias em novos negócios e identificação de suas iniciativas de corporate

venturing, como busca de novas oportunidades para gerar valor aos seus acionistas e para

enfrentamento do ambiente competitivo em que estão inseridas.

2. Especificação da Proposta do Projeto

O projeto Estratégias e Práticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro foi

desenvolvido por meio das seguintes atividades:

• Survey sobre o panorama de corporate venturing no Brasil.

• Pesquisa qualitativa sobre as práticas de corporate venturing em empresas brasileiras e em

multinacionais, elaboração de estudos de caso e produção de webvídeos.

• Realização de encontros temáticos, com representantes dessas empresas e de especialistas,

para discussão de aspectos específicos dessa estratégia.

• Realização de um seminário nacional sobre corporate venturing no contexto brasileiro

1 - Survey é uma pesquisa para obtenção de dados ou informações sobre características, ações e opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário. O foco do interesse é sobre “o que está acontecendo, como e por quê”.


8 •••


A survey sobre o panorama de corporate venturing no Brasil teve como principal

finalidade o levantamento das iniciativas dessa estratégia no país, usando como base as

500 maiores empresas brasileiras. A metodologia previa a aplicação de questionário para

identificação de setores e perfil das empresas em que o corporate venturing ocorre com maior

frequência e a aplicação de questionários para levantamento de informações que seriam

utilizadas nas próximas fases da pesquisa.

A realização de uma pesquisa qualitativa sobre as práticas de corporate venturing no

Brasil em empresas brasileiras com controle de capital nacional e multinacionais teve o objetivo

de conhecer estratégias, processos e instrumentos utilizados para a criação de novos negócios

nessas empresas e apoio aos empreendedores, mapeando os fatores impulsionadores e

restritivos para a sua implantação. Numa fase seguinte, foram elaborados até quatro estudos

de caso para divulgação junto à comunidade empresarial, instituições do setor público

responsáveis por fomento empresarial e por definição de políticas de desenvolvimento e

também para uso didático.

Foram realizados encontros temáticos como parte da metodologia da pesquisa

qualitativa, com participantes das empresas pesquisadas e especialistas, para aprofundamento

de dados levantados, troca de ideias e experiências entre os participantes, além de exploração

de possíveis alternativas para o desenvolvimento de corporate venturing no contexto

empresarial brasileiro. Após cada encontro, foi elaborado um relatório destacando as questões

mais importantes discutidas, práticas apresentadas e futuras ações a serem desenvolvidas.

Os exemplos apresentados e as entrevistas com os especialistas e executivos

participantes foram registrados em webvídeos, para posterior divulgação e disponibilização

nos sites da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e da Fundação Dom

Cabral (FDC).

O seminário nacional sobre práticas e oportunidades de corporate venturing no

contexto brasileiro, previsto no projeto, foi realizado em São Paulo, ao final da pesquisa, com

a participação de especialistas e representantes das empresas pesquisadas e de instituições

públicas envolvidas em formulação de políticas e de fomento à atividade empresarial.

O resultado do trabalho realizado será apresentado a seguir, referente ao produto

“Relatório Final de Pesquisa sobre Práticas de Corporate Venturing”, conforme especificado no

Contrato nº 20/2010, firmado entre a FDC e a ABDI.


10 •••



1. Introdução

O empreendedor, na visão de Schumpeter (1947, 1985), é o responsável por inserir no-

vos produtos, novos métodos de produção e outras inovações no mercado. O papel desse

agente é estimular a atividade econômica. A ação do empreendedor dentro das corporações

pode representar oportunidades de rejuvenescimento e de revitalização da empresa (MILES e

COVIN, 2002). Essas oportunidades podem se apresentar como um mecanismo essencial para

a criação de novos mercados e de conceitos de negócios para a empresa (MILES e COVIN,

2002). O empreendedorismo corporativo é uma das formas de atuação do empreendedor

dentro da companhia. Esse comportamento é cada vez mais fomentado pelas empresas de-

vido ao resultado positivo dos empreendedores individuais e das práticas de fundo de capital

de risco. Uma das linhas de pensamento do empreendedorismo corporativo é o corporate

venturing (ZAFFALON, SANTOS e KUNIYOSHI, 2005).

O corporate venturing (CV) é o esforço corporativo e empreendedor que leva à criação

de novos negócios, internos ou externos, pela organização corporativa. Esses novos negócios

podem surgir de inovações ou gerá-las na exploração de novos mercados, de novos produtos

ou de ambos, ou que podem gerar novas unidades distintas das já existentes. Essa prática é

uma importante forma alternativa de investimento a atividades empreendedoras em países

desenvolvidos. O corporate venturing é utilizado como meio de investimento em novos negó-

cios, em ciclos, por empresas nos Estados Unidos e na Europa, desde a década de 1970 (CHES-

BROUGH, 2000), enfrentando alguns momentos de alternância no volume de empresas que o

adotavam. Em países em desenvolvimento, como a China, o CV é um instrumento recente para

o estímulo ao grau de inovação, proatividade, risco, autonomia e agressividade competitiva

(WANG e ZANG, 2009).

2. RELATÓRIO DA PESQUISA



No Brasil, um número reduzido de empresas utiliza o corporate venturing, que repre-

senta uma modalidade de investimento muitas vezes desconsiderada pelo empresariado brasi-

leiro (VIEGAS, JARDIM e SCHECHTMANN, 2010). Entretanto, empresas como Intel, Telefônica,

Votorantim Novos Negócios, IBM, Dow, entre outras, já adotam atividades de CV no país (ZA-

FFALON, SANTOS e KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS, JARDIM e SCHECHTMANN, 2010).

O objetivo deste trabalho é apresentar o contexto das práticas de corporate venturing

no Brasil, através da análise de uma survey com 21 empresas dentre as 100 maiores empresas

brasileiras e de dois estudos de caso de empresas que adotam atividades de CV no Brasil, fa-

vorecendo uma reflexão sobre o potencial do CV como forma alternativa de financiamento a

atividades empreendedoras no país.

2. Revisão Bibliográfica

O corporate venturing é o esforço corporativo e empreendedor que leva a organização

à criação de novos negócios internos ou externos que podem surgir de inovações que viabi-

lizem a exploração de novos mercados, novos produtos ou até mesmo a geração de novas

unidades (VON HIPPEL, 1977; BIGGADIKE, 1979; ELLIS e TAYLOR, 1987; GUTH e GINSBERG,

1990; BLOCK e MACMILLAN, 1993; SHARMA e CHRISMAN, 1999; MILES e COVIN, 2002; CHES-

BROUGH, 2002). Um projeto é caracterizado como CV quando incluir uma atividade nova ao

portfólio da organização e apresentar riscos e incertezas mais elevados do que sua atividade

principal. Em relação à gestão desse novo negócio, ela deve ser realizada separadamente do

negócio central e ter como objetivo o aumento de vendas, lucros, valor, produtividade e quali-

dade, ou se configurar como um caminho para atingir as estratégias da empresa-mãe (BLOCK

e MACMILLAN, 1993).

O conceito de CV apresentado mostra que a origem do empreendimento pode ser

interna ou externa. Quando a empresa investe na atividade empreendedora resultante de uma

ideia desenvolvida por um de seus funcionários, o foco do empreendedorismo é interno, cha-

mado de corporate venturing interno. O conceito de CV interno tem como base a definição de

corporate venturing defendida por Chesbrough (2002). Para o autor, a atividade de CV limita-

-se àquelas iniciativas oriundas de novos negócios gerados dentro da empresa. O investimento

iniciante desenvolvido externamente à empresa investidora é denominado por Chesbrough

(2002) corporate venture capital, ou corporate venturing externo, como também é tratado.

2.1. Objetivos do Corporate Venturing

A decisão de uma empresa por aplicar recursos em corporate venturing pode ter como foco

apenas o aumento do retorno financeiro ou atender objetivos estratégicos da corporação. O

CV, quando direcionado para a estratégia da empresa, busca sinergias entre a sua atividade

principal e a atividade da nova empresa com o intuito de alavancar as vendas do negócio

principal. Contudo, a empresa pode investir em CV com o propósito de aumentar os seus


12 •••


retornos financeiros, que inicialmente não estão ligados a sua estratégia central (CHESBROUGH,

2002). Muitas vezes, nesse caso, essas novas empresas são posteriormente vendidas pela

empresa-mãe. No entanto, o autor ressalta que o limite dessas diretrizes (financeiro ou

estratégico) é tênue e pode se alterar ao longo do desenvolvimento do projeto. A literatura

identificou diferentes objetivos que motivam as companhias a iniciar um investimento em

CV, que atendem tanto as diretrizes financeiras como as estratégicas. Esses objetivos estão

descritos no quadro 1.

Quadro 1 – Objetivos do Corporate Venturing

Objetivos Conceito Autores

Estratégia de Crescimento

Investimento em novos negócios para estimular a demanda,

alavancar tecnologias subutilizadas e promover as

tecnologias da empresa investidora.

Chesbrough (2002)

Acesso a Novos Mercados1Investimento nos moldes do CV para desenvolver novos

produtos e tecnologiasMiles e Covin (2002)

Ampliação da Cadeia de

Valor (Desenvolvimento do

Ecossistema)

A empresa investidora utiliza o CV para desenvolver novos

negócios ligados a sua rede de fornecedores, clientes,

agentes, distribuidores e franqueados.

Chesbrough (2002);

Campbell et al. (2003)

Expansão do Escopo

de Operações e

Conhecimento da Firma

O investimento em novos negócios permite que a empresa

investidora amplie as operações da empresa.Miles e Covin (2002)

Aplicação de Novas Ideias

e Forma de Inovação

O CV representa a possibilidade de investimento de uma

ideia surgida internamente à empresa que difira da sua

atividade principal e que leve à exploração de novos

produtos.

Campbell et al. (2003);

Maine (2008)

Desenvolvimento de Novas

Capacidades dentro da

Corporação (Instrumento

de Inovação Radical)

A empresa utiliza o CV para desenvolver tecnologias radicais

para substituir linhas de produtos e acessar novos nichos de

mercado.

Maine (2008)

Obtenção de Ganhos

Financeiros

A empresa atua como investidor privado, buscando retornos

financeiros atrativos, por meio do investimento em novos

negócios, para vendê-los posteriormente.

Chesbrough (2002)

Aprender sobre Novos

Produtos e Serviços

A empresa utiliza o CV para acessar e aprender com

tecnologias radicais e sobre campos emergentes.Maine (2008)

Alternativa ao Negócio

Principal

Empresas que atuam em setores de crescimento lento

buscam novos negócios não relacionados com sua atividade

principal como oportunidades de crescimento.

Campbell et al. (2003)

Diversificação do RiscoO CV representa uma das alternativas para o desenvolvimento

de produtos que envolve riscos elevados.

Tidd e Taurins (1999);

Maine (2008)



A indústria automobilística brasileira possui considerável importância para a economia do

país e apresen ta tendência recente de crescimento intenso. Somente no período com-

preendido entre 2002 e 2011, as vendas internas para o mercado automotivo cresceram

cerca de 145%, enquanto que a produção aumentou em 109% no mesmo horizonte (Anfavea,

2012).

Resultados tão positivos são também refletidos no faturamento do setor, conforme observado

na Tabela 77 e também são percebidos pela crescente importância do segmento dentro do

setor industrial, com um salto de 12,3% de participação no PIB industrial em 2002 para 18% no

ano de 2011.

Tabela 77. Faturamento e participação no Produto Interno Bruto industrial (US$ milhões)

AnoFaturamento líquido

% do PIB industrialVeículos Máquinas agrícolas Total

2002 47.782 6.529 54.311 12,3

2003 46.280 7.041 53.321 11,9

2004 57.258 9.914 67.172 14,0

2005 61.795 7.092 68.888 14,0

2006 66.170 6.705 72.874 14,5

2007 78.947 8.880 87.826 16,7

2008 83.935 10.134 94.068 17,2

2009 85.060 8.119 93.179 18,0

2010 94.754 10.701 105.455 18,5

2011 93.543 11.832 105.375 18,0

Fonte: Anfavea, 2012.

Objetivos Conceito Autores

Promoção da Imagem da

Empresa junto ao Mercado

e Investidores

O CV alavanca ativos intangíveis como a marca da empresa

investidora, transmitindo a seus shareholders a capacidade

de gerar ganhos.

Chesbrough (2000);

Miles e Covin (2002)

Geração de Novo Negócio

a partir de Competências e

Processos Internos

A empresa desenvolve um novo negócio a partir de

atividades de P&D, por exemplo.

Campbell et al. (2003);

Kuratko, Covin e

Garrett (2009)

Fonte: MMA, 2011.

A partir da tipologia, diretrizes e possíveis motivações apresentadas nesta seção, foi

elaborado e aplicado um questionário como instrumento de coleta de dados sobre o tema nas

100 maiores empresas que atuam no Brasil. A metodologia utilizada na pesquisa e os resulta-

dos obtidos serão apresentados e discutidos a seguir.

3. Survey: O Contexto do Corporate Venturing no Brasil

Como mencionado, a partir dos pontos apresentados na literatura e considerando a

importância que os investimentos em CV têm apresentado no desenvolvimento de empresas,

identificou-se a necessidade de investigar o papel dessa atividade no crescimento das firmas

localizadas no Brasil. Para tanto, esta pesquisa foi estruturada em duas etapas. A primeira cons-

tituiu-se por uma análise quantitativa e teve como objetivo identificar a frequência de adoção

dessa prática por essas empresas, bem como os objetivos, diretrizes e tipos de CV adotados.

A segunda etapa, por sua vez, contou com a análise das características e estrutura de quatro

empresas instaladas no Brasil e que utilizam o investimento em corporate venturing. Os resul-

tados desses estudos estão descritos na seção 4 deste relatório.

Com base na publicação anual 500 Maiores e Melhores do Brasil (EXAME, 2010), foram

selecionadas a partir do faturamento as 100 maiores empresas que atuam no país. A coleta de

dados foi feita com um questionário descritivo, composto por questões fechadas, enviadas por

e-mail para os responsáveis por essa atividade (sem a presença de um entrevistador). A survey

abordou questões sobre os pontos centrais destacados na literatura apresentada na seção

2 deste estudo. Foram respondidos 24 questionários, sendo que apenas 21 dessas empresas

afirmaram que adotaram práticas de corporate venturing.

Com o propósito de apresentar os resultados da primeira etapa dessa pesquisa, esta

seção está dividida em dois itens. O primeiro contextualiza o corporate venturing no Brasil e o

segundo apresenta e analisa os resultados da survey.


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3.1. Contexto Brasileiro de Corporate Venturing

Como mencionado, o corporate venturing é utilizado como meio de investimento em

novos negócios por empresas nos EUA e na Europa desde a década de 1970 (CHESBROUGH,

2000) e mais recentemente por firmas de países em desenvolvimento, como a China (WANG

e ZHANG, 2009). Porém, Viegas, Jardim e Schechtmann (2010) destacam que o CV ainda

não se apresenta como uma alternativa para as empresas brasileiras em novos negócios. Uma

pesquisa feita em 2008 pela Fundação Getulio Vargas (FGV), com 134 organizações gestoras

de private equity e venture capital, mostrou que apenas duas foram indicadas como grupos

industriais de corporate venturing (VIEGAS, JARDIM e SCHECHTMANN, 2010). Isso demonstra

certo desinteresse do empresariado brasileiro de adotar o CV como meio para novos negó-

cios, renovar a estratégia da empresa, criar novas riquezas a partir de novas combinações de

recursos (GUTH e GINSBERG, 1990); e para obtenção de resultados econômicos melhores e

mais sustentáveis (STOPFORD e BADEN-FULLER, 1994). O fato de não ser uma prática muito

adotada no Brasil reflete no número reduzido de estudos acadêmicos a respeito do assunto.

Através da busca nos principais periódicos nacionais, apenas três trabalhos de autores

brasileiros foram mapeados: Rodrigues e Santos (2004); Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005);

e Viegas, Jardim e Schechtmann (2010). Rodrigues e Santos (2004) consideram que as defini-

ções da literatura não trabalham certas lacunas para a determinação de modelos de sucesso. A

partir disso, os autores utilizam três aspectos básicos para a elaboração de um conceito sobre

CV: a geração de valor aos acionistas, a forma de organização do novo negócio em relação à

empresa-mãe e a incerteza que ele envolve. Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) desenvolve-

ram estudos de caso sobre cinco empresas que atuam no Brasil e adotam o CV. De maneira se-

melhante, Viegas, Jardim e Schechtmann (2010) elaboraram estudos de caso de três empresas

brasileiras a partir da tipologia de Chesbrough (2002). Em comum, as análises desses autores

brasileiros utilizam como base os modelos desenvolvidos para contextos de outros países, sem

considerar as particularidades da realidade brasileira.

Os casos apresentados pelos autores brasileiros sinalizam que a diretriz do empreendi-

mento investido é geralmente externa, em que grandes empresas investem em firmas menores

e iniciantes (ZAFFALON, SANTOS e KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS, JARDIM e SCHECHTMANN,

2010). Os recursos utilizados nesses investimentos em sua maioria são próprios, poucas vezes

foram feitas parcerias entre empresas investidoras e fundos de venture capital. De acordo com

esses estudos, o CV das empresas brasileiras parece atender a objetivo estratégico das em-

presas investidoras, ou seja, as empresas investem em novos negócios complementares à sua

atividade principal.

3.2. Análise dos Resultados da Survey

O primeiro aspecto a ser analisado é a motivação das empresas em adotar o corporate

venturing. Como destacado, o CV pode ser utilizado para interesses financeiros ou estratégicos,



sendo esta uma característica dinâmica, pois na prática um projeto de CV pode alternar entre

essas duas diretrizes durante o seu desenvolvimento. No entanto, uma mesma empresa pode

adotar o CV por mais de uma razão. O gráfico 1 mostra a relação das companhias de acordo

com o objetivo pelo qual adotaram o corporate venturing.

Gráfico 1 – Porcentagem de Empresas por Objetivos do Uso do Corporate Venturing

O gráfico mostra que as motivações principais para as empresas da amostra optarem

por atividades de corporate venturing são “estratégia de crescimento”, “acesso a novos

mercados”, “ampliação da cadeia de valor” e “expansão do escopo de operações e de

conhecimento da firma”. CV como estratégia de crescimento representa 95%, o que equivale

a 20 empresas, ou seja, apenas uma organização da amostra não o tem com esse objetivo.

O acesso a novos mercados mostrou-se como objetivo de 15 empresas (71%). Esse número

coincide com a frequência encontrada para “ampliação da cadeia de valor”. A expansão do

escopo de operações e de conhecimento da firma é motivação para 12 companhias (57%).

Outro ponto levantado no questionário foi como essas companhias aderem a essa

modalidade de investimento. Uma mesma empresa pode adotar mais de uma ação como forma

de diversificação de sua estratégia de CV. Assim, a soma da porcentagem das respostas pode

ser superior a 100%. A ação mais citada pelas empresas foi a “transformação de atividades

de P&D em novos negócios”, em que 11 empresas (52%) a utilizam como CV. Já a ação de

CV menos utilizada foi “investimento em atividades de risco dentro da companhia e que são

desenvolvidas e gerenciadas pelos empregados”. A empresa, ao utilizá-la, faz investimentos

nos moldes da indústria de venture capital em ideias de seus empregados. Das 21 empresas

que realizam CV, apenas uma empresa (5%) tem essa ação. O gráfico 2 indica as respostas

obtidas.


16 •••


Gráfico 2 – Ações Adotadas de Corporate Venturing

Essas ações de CV apresentadas no questionário podem ser agrupadas de acordo com

a origem, interna ou externa, como mostrado na tabela 1.

Tabela 1 – Classificação das Ações de Corporate Venturing de Acordo com sua Origem

Corporate Venturing Interno Corporate Venturing Externo

Transformação de atividades de P&D em novos negócios. Iniciativas de venture capital fora da empresa.

Criação de nova unidade autônoma. Parcerias com empresas menores.

Investimentos em atividades de risco dentro da

companhia e que são desenvolvidas e gerenciadas por

seus empregados.

Investimentos em start-ups para atender mercados

complementares ao negócio principal.

Spin-offs.

Investimentos em companhias start-ups.

O “licenciamento de tecnologias” foi a única ação de CV que não foi possível classificar,

por não possuir um perfil que a inclua exclusivamente em uma das duas categorizações. Com

base nesses achados, a figura 1 mostra a classificação das empresas a partir da origem do

corporate venturing.

Essa figura mostra que a porcentagem total de empresas que possuem ações de

CV interno corresponde a 71% (15 empresas) e 86% (18 companhias) correspondem às que

possuem corporate venturing externo. A análise feita anteriormente não considera, entretanto,

as empresas que adotam ambos os tipos de CV. As empresas podem adotá-los como forma

de diversificação de investimentos e minimização dos riscos. Considerando esse último fator,



as respostas obtidas mostram que a maioria das empresas utiliza ambos os tipos de corporate

venturing, que se encaixam nesse padrão, representando 57% do total (12 companhias). O

corporate venturing interno é adotado exclusivamente por 3 empresas (14%), enquanto o

corporate venturing externo é adotado exclusivamente por 6 empresas, ou 29% das firmas.

Figura 1 – Tipos de Corporate Venturing Adotados pelas Empresas

A próxima análise feita por meio o questionário foi o período de utilização dessas ações pelas

firmas. A classificação de tempo foi feita em intervalos de cinco anos. O gráfico 3 a seguir

mostra o número de companhias por tempo de adoção do corporate venturing.

Gráfico 3 – Porcentagem de Empresas que Utilizam Corporate Venturing por Tempo


18 •••


O gráfico mostra que a maioria das empresas adota práticas de CV por um período de

0 a 5 anos, representando 7 firmas (33%), o que evidencia a recente propagação dessa prática

no Brasil. O segundo período de tempo com maior número de empresas é mais de 20 anos,

correspondendo a 6 empresas (29%). Já 4 companhias (19%) utilizam o corporate venturing

de 11 a 15 anos. As empresas que possuem corporate venturing por um período de 6 a 10 anos

correspondem a 3 (14%). Nenhuma empresa adota essa estratégia em uma duração de 15 a 20

anos. Vale ressaltar que uma firma não indicou a duração do CV.

4. Estudos de Casos: Intel Capital, Telefônica Brasil, Dow América Latina e IBM Brasil

A survey permitiu um levantamento quantitativo das práticas de corporate venturing

no Brasil. A partir desse levantamento, com o objetivo de aprofundar os estudos de tal ação

em empresas que atuam no Brasil, os autores deste artigo realizaram quatro estudos de caso

entre maio de 2011 e fevereiro de 2012. Esses estudos foram realizados com quatro companhias

multinacionais que possuem estruturas voltadas para o CV no país, a Intel Capital, braço de

investimentos da Intel; Telefônica Brasil; Dow América Latina; e IBM Brasil.

Os casos dessas empresas ilustram os tipos e objetivos das práticas de CV externas e

internas realizadas no Brasil e revelam algumas características da realização dessas práticas

no país, tais como o objetivo estratégico dos investimentos, a autonomia das empresas

recebedoras do investimento, a limitada autonomia da estrutura brasileira na tomada de

decisão de investimento e a formalização dos projetos de CV na implementação dos novos

negócios como forma de minimizar o risco.

4.1. Intel Capital

A Intel Capital, braço de investimentos estratégicos da fabricante de processadores

Intel, já investiu US$9,8 bilhões em mais de 1,1 mil start-ups de 48 países desde a sua criação

em 1991. Até hoje, a organização foi responsável por 258 fusões/aquisições e 189 empresas

do portfólio tornaram-se públicas no mundo. Em 2010, os investimentos somaram US$327

milhões, incluindo 119 investimentos em todo o mundo. Nesse ano, aproximadamente 44% dos

fundos da Intel Capital foram investidos internacionalmente (fora dos EUA e do Canadá), com

a maior concentração na Ásia. Seu portfólio na América Latina, que representa 3% do total,

inclui 11 investimentos, sendo oito no Brasil .

Logo no início das suas atividades, a Intel percebeu que inovação tecnológica não era

suficiente para assegurar o seu sucesso. O crescimento do mercado de microprocessadores

dependia do desenvolvimento de todo um ecossistema de produtos e serviços de suporte.

“A Intel não tem contato com o cliente final, mas precisa que softwares, redes, servidores

e outros atores funcionem bem para que os chips fabricados pela Intel possam ser utilizados”,

explica Ricardo Arantes.



Segundo o diretor, a tecnologia de processadores muda a cada 9 a 12 meses, enquanto

um sistema operacional tem um ciclo de vida de 3 a 3 anos e meio, o que exemplifica a

necessidade de investimentos da Intel no seu ecossistema.

A Intel Capital foi criada com o objetivo de investir em tecnologias estratégicas para a

Intel e financeiramente viáveis, complementando recursos internos já investidos pela companhia

em pesquisa e desenvolvimento e em operações. Originalmente, esses investimentos eram

vistos como uma função de desenvolvimento de negócios, sendo cada unidade de negócios

responsável pelos seus próprios investimentos. Muitos tinham o objetivo de preencher lacunas

na linha de produtos e garantir o suprimento das necessidades tecnológicas e de equipamentos

da Intel.

Em meados dos anos 90, a perspectiva de investimentos da empresa expandiu para

todo o seu ecossistema e a Intel começou a investir em empresas que complementavam

suas ofertas, em qualquer estágio de desenvolvimento. Nesse momento, os investimentos

atingiram volumes significativos, enquanto o crescimento da Intel gerava complexidade. Em

consequência, buscou-se uma abordagem centralizada para esses investimentos através da

Intel Capital.

“Antes da criação da Intel Capital, a inovação na Intel ocorria, mas ficava à mercê dos

seus clientes, que tinham contato com os clientes finais. (...) O nosso objetivo é acelerar a

adoção de tecnologias. Em 99,9% dos casos, a Intel Capital é investidora minoritária. Não há a

filosofia de adquirir as empresas depois.”, explica Ricardo Arantes.

Composta por um pool de investidores especializados por unidade de negócio (UN)

ou por geografia, a estrutura da Intel Capital é enxuta, com cerca de 100 investidores e 100

profissionais de backoffice no mundo. Os investimentos por geografia ocorrem em diversos

setores, sempre alinhados a uma unidade de negócio da empresa. A Intel Capital do Brasil

conta com um diretor de investimentos, três analistas da corporação com base nos EUA e

estagiários.

Segundo Ricardo Arantes, “a Intel Capital está estruturada para extrair o máximo possível

da parte estratégica.” Cada diretor de investimentos é mais ou menos autossuficiente para

gerar negócios, analisar e fazer due diligence. Entretanto, cada negócio precisa ser aprovado

por um comitê de investimentos, localizado nos EUA, em duas etapas (análise de conceito –

Deal Concept Meeting; e aprovação – Investment Project Authorization). Esse comitê reúne-se

semanalmente e é composto pelo presidente da Intel Capital, um ou dois managing directors

(responsáveis pelas unidades de negócio da Intel), uma pessoa da área legal e uma pessoa de

tesouraria.

Há uma comunicação fluida entre a Intel Capital e as unidades de negócio da Intel, o que

favorece a troca de conhecimentos sobre novas tecnologias. Ocasionalmente, ocorre tensão


20 •••


entre elas, pois um determinado negócio pode interessar à Intel Capital e não às unidades de

negócio. O contrário também pode ocorrer. Nesse caso, o diretor de investimentos pode fazer

um carve-out do investimento, ou seja, não ganha nem perde com o negócio, apesar de buscar

o melhor deal para a unidade de negócio.

Processo de investimento

A busca por negócios na Intel Capital ocorre através de esforços ativos do diretor de

investimentos e por diversas formas reativas. A empresa encoraja empreendedores a enviarem

business plans para [email protected]. Informações sobre tendências de negócios e

tecnologia também são obtidas nas áreas de marketing e em programas internos de pesquisa.

Informalmente, os gerentes e engenheiros da empresa possuem uma rede de relacionamentos

nas comunidades financeira e tecnológica, o que permite que se mantenham atentos a novos

desenvolvimentos de interesse da Intel. “As áreas de vendas e marketing da Intel trazem leads

para a Intel Capital”, destaca Ricardo Arantes.

“Muitos negócios surgem dentro da Intel. É muito claro para as pessoas da empresa

como as coisas tecnológicas vão acontecer. We take technology for granted. A Intel cria as

tecnologias que vão desenvolver os serviços lá na frente. Assim, todo mundo vem à Intel e a

empresa mantém-se informada sobre o que está acontecendo em seu ecossistema”, explica

Ricardo Arantes.

Enquanto as fontes de ideias para investimentos variam, o desenvolvimento e a

implementação de negócios da Intel Capital seguem um processo formal. A análise do

investimento começa com o business plan do empreendedor, que pode ser algo pouco

estruturado, mais informal. “Não queremos 100 páginas. Algumas empresas contratam um

consultor para auxiliar a fazer o business plan. Isso ajuda, mas é um interlocutor a mais para as

decisões”, explica Ricardo Arantes.

Deal Concept Meeting (DCM)

Com uma ideia ou uma empresa interessante em vista, é realizada a análise do conceito

do negócio, em que se discutem as razões e possíveis formas do investimento. As DCMs

incluem estudo de viabilidade, do mercado e dos concorrentes, o alinhamento estratégico e

a expectativa de retorno. Algumas questões abordadas na DCM são: “Faz sentido?”, “Por que

nessa região?”, “Qual é a expectativa de valuation?”

“As DCMs discutem questões estratégicas das empresas. Elas podem ser mais ou

menos estruturadas. Às vezes uma conversa é suficiente; às vezes é apresentado um term-

sheet”, explica Ricardo Arantes.

A prioridade das DCMs é entender como o negócio contribui para a estratégia da Intel.



2. Ver Anexo 1– Portfólio da Intel Capital América Latina (março 2011).

Por exemplo, em 2003/2004 a Intel precisava investir em redes de internet sem fio, de modo

a garantir a colocação dos seus chips em notebooks. Os investimentos da Intel em empresas

jovens desse setor criaram competição entre as empresas e aceleraram a chegada do benefício

ao consumidor.

Outro objetivo importante é a perspectiva de retornos financeiros. A Intel insiste

que seus investimentos tenham um retorno financeiro significativo, apesar de que, quando

necessário, esse retorno pode ser comprometido em prol de um interesse estratégico.

Com a participação do comitê de investimentos e de quem está apresentando o negócio,

as DCMs fornecem ao diretor de investimentos autorização para negociar o investimento.

“A avaliação de conceito raramente gera um simples ‘não’ na Intel Capital. Em geral, um

negócio pode ser bom se algum critério for atendido (por exemplo, se tiver um coinvestidor

local). Então o conceito pode ser reavaliado se conseguir atender ao critério”, revela Ricardo

Arantes.

As DCMs contribuem para a próxima fase do processo de investimentos: o due diligence.

Feito interna ou externamente à Intel Capital, o due diligence inclui a análise dos riscos do

negócio. Também é feito um due diligence tecnológico, com pessoas internas ou externas.

Investment Project Authorization (IPA)

O progresso nas negociações de um investimento conduz a uma reunião denominada

IPA na Intel, que aborda tópicos tais como a gestão da empresa-alvo, concorrência e

condições do negócio. Nessa ocasião são formalizadas respostas a três perguntas a que cada

investimento precisa responder: “O que ganhamos? O que fornecemos? Qual é a medida de

sucesso estratégico para esse investimento?”

“O IPA consiste em uma discussão mais financeira e uma apresentação mais densa do

que a das DCMs para o mesmo grupo de decisores. Nessa oportunidade, busca-se arrumar

o que é preciso para o negócio. É apresentada uma modelagem financeira mais detalhada”,

explica Ricardo Arantes. Também é apresentada no IPA uma proposta (expectativa) de saída

da Intel Capital do negócio, com um prazo previsto de maturação. “Temos acertado na maioria

dos IPAs. Muitas vezes erramos o timing, mas acertamos os retornos”, destaca Ricardo.

Gestão do Portfólio

Após iniciar o investimento, ocorre a gestão do portfólio. Gerentes de portfólio nos EUA auxiliam

nas questões de processos societários. Envolvidos nas vendas das empresas e em initial public

offers (IPO), eles fazem o link entre os investidores da Intel Capital e a estrutura da corporação

Intel, garantindo o controle da carteira de investimentos.


22 •••


A influência da Intel Capital nas empresas onde investe é similar à dos fundos de

venture capital (VC) em seus investimentos. Normalmente a Intel Capital possui um assento

de observador no Conselho das empresas nas quais investe, o que permite sua influência com

sugestões para ajudar nos negócios e proteger seus investimentos. “A Intel Capital sempre

ajuda no Conselho de Administração, mesmo quando possui apenas assento de observador.

Como as decisões geralmente são tomadas por consenso nessas empresas, o fato de o assento

ser de observador não importa. A influência depende do estágio do negócio: se a empresa está

mais ou menos estruturada e profissionalizada”, explica Ricardo Arantes.

O controle do portfólio é feito trimestralmente com a coleta de informações financeiras

da empresa e realização de uma estimativa do valor do portfólio. Todos os documentos são

arquivados por empresa em um sistema informatizado.

Os investimentos são medidos em termos de retorno e comparados a benchmarks de

fundos de VC. A Intel Capital está sempre nos top 25 na classificação de fundos de VC em

termos de retornos por ano. Algumas premiações recentes demonstram seu bom desempenho.

Em 2010, foi nomeada VC do ano pela Entrepreneurs Foundation e, em 2009, um dos cinco

fundos de VC mais ativos, pela VC Circle.

Enquanto o controle do desempenho financeiro é feito de forma bem estruturada, o

controle da razão estratégica dos negócios é feito de forma ad hoc pelas unidades de negócio

da Intel. “Não há uma medição clara disso, mas o meu objetivo é auxiliar na estratégia da Intel. É

feita uma análise quase semestral da estratégia na Intel Capital através de revisões de portfólio

pelos managing directors (MD)”, explica Ricardo Arantes.

Mudanças na estratégia da Intel refletem diretamente nos negócios da Intel Capital. Por

exemplo, quando a Intel sai de um determinado negócio, pode ocorrer de algumas empresas

da Intel Capital deixarem de ser estratégicas para a empresa. Em consequência, a Intel Capital

optará por sair desse negócio, buscando, entretanto, um momento financeiramente oportuno.

Investindo com a Intel Capital

O funcionamento da Intel Capital é muito similar ao de um fundo de venture capital. A

diferença é o objetivo de agregar tecnologia para o desenvolvimento do ecossistema da Intel.

“Temos três a quatro anos para investir e desinvestir”, revela Ricardo Arantes. Os

mecanismos de saída da Intel Capital incluem a venda do investimento e ofertas públicas das

ações das empresas (IPOs).

Apesar de concorrer eventualmente com outros fundos de VC, a Intel Capital realiza

muitos negócios em conjunto com esses fundos, a partir de leads que podem ser originados

de ambas as partes. Essa parceria favorece a identificação de oportunidades de investimento.

3. Ver Anexo 2 – Sindicato de coinvestidores da Intel Capital na América Latina.



“ Atualmente o mercado do Brasil está aquecido e estão entrando novos fundos de

investimento estrangeiros no país. Eles têm nos ajudado a identificar potenciais empresas para

nossos investimentos. Por outro lado, os preços estão subindo”, destaca Ricardo Arantes.

A fim de acelerar grandes investimentos, a Intel Capital criou seu próprio sindicato de

coinvestidores. Esse sindicato é global e abrangente, composto por fundos grandes e pequenos

. Dessa forma, a Intel Capital acrescenta visibilidade para o fluxo de negócios.

Em comparação com outros fundos, a Intel Capital considera-se mais ágil. “Só temos

a Intel Corporation como investidora na Intel Capital. Investimos dinheiro do caixa da Intel

em investimentos que estão tanto em estágios iniciais como finais de desenvolvimento. Não

precisamos fazer fund raising, como os fundos de investimentos independentes. Estamos

concentrados na busca e realização dos negócios”, explica Ricardo Arantes.

Para o empreendedor e fundos de VC parceiros, a Intel Capital diferencia-se por

trazer ao negócio outros benefícios além do dinheiro, tais como a sua marca, atuação global,

expertise tecnológica, acesso e apresentações a potenciais clientes/parceiros. Algumas

vezes essas apresentações acontecem formalmente em workshops e encontros de CEOs, e

outras vezes por meio de networking informal. Dentre os eventos de networking promovidos

para as empresas do portfólio da Intel Capital estão o Intel Capital CEO Summit, que ocorre

anualmente. Com duração de dois dias e meio, o CEO Summit tem a participação de cerca de

200 profissionais de empresas do portfólio da Intel Capital, 200 profissionais de empresas da

indústria da Intel (ex.: IBM, Accenture, clientes das empresas do portfólio) e 200 profissionais

da Intel.

“Hoje o CEO Summit tem muito prestígio. Todos querem participar. Nessa ocasião

tenta-se ‘casar’ as empresas do portfólio”, destaca Ricardo Arantes.

Outros eventos relevantes promovidos pela Intel Capital são os Intel Capital Technology

Days (ITD). Em 2010, foram realizados 50 ITDs com clientes da Intel em todo o mundo. Um

ITD padrão traz cerca de 10 empresas do portfólio da Intel Capital para clientes em potencial

durante um dia, em que as empresas são apresentadas aos clientes e podem demonstrar suas

tecnologias e produtos. “A porcentagem de empresas do portfólio que recebem algum follow-

up após os ITDs é maior que 60%”, revela Ricardo Arantes.

A Intel Capital também abre portas para a utilização do conhecimento tecnológico da

Intel, tanto na realização de due diligence tecnológico quanto no desenvolvimento de padrões

tecnológicos relevantes. “O dinheiro da Intel Capital é um dinheiro mais inteligente para o

empreendedor”, conclui Ricardo Arantes.

Apesar de acrescentar valor a muitos dos seus negócios, alguns investidores consideram

desafiador trabalhar com a Intel, por questões legais e pelo porte da empresa. A tendência


24 •••


de investir em empresas concorrentes é outra preocupação. Reforçando a perspectiva

de desenvolvimento do seu ecossistema, a Intel Capital frequentemente aposta em uma

tecnologia, em vez de uma empresa específica. O investimento em empresas concorrentes

prejudica a possibilidade de suporte aos empreendedores. “Quando investimos em empresas

concorrentes, geralmente tentamos consolidá-las. Isso acontece em geografias separadas, em

um mesmo negócio. Se ocorrer isso em uma mesma geografia, pessoas diferentes vão ocupar

o Conselho de Administração das empresas, para não gerar conflito”, explica Ricardo Arantes.

Portfólio, desempenho e perspectivas da Intel Capital no Brasil

O portfólio da Intel Capital no Brasil inclui hoje oito empresas de diversos subsetores,

tais como softwares, comunicação móvel e mídia social. São elas: Automatos, Certisign, Digitron,

InfoServer, Neovia, Vostu, boo-box e TecTotal.

Em oito anos no Brasil, a Intel Capital já vendeu cinco investimentos. Alguns exemplos

de saída recente no Brasil são a injeção de capital do Goldman Sachs e da NEA na Spring

Wireless, a aquisição da Yavox pela Compera (hoje Movile) e a aquisição da Telecom Net

(também conhecida como Ativi) pela Euronet .

Em uma avaliação subjetiva de Ricardo Arantes, a unidade do Brasil está na média

da Intel Capital em termos da sua contribuição estratégica para a Intel. Assim como outras

unidades da Intel Capital, a do Brasil apresenta melhor desempenho financeiro do que fundos

independentes de VC.

Quanto às perspectivas de investimentos da Intel Capital globalmente, o segmento de

mobilidade é o principal alvo. Novos investimentos já estão sendo realizados com o objetivo de

estimular a inovação contínua nos ecossistemas de hardware, softwares móveis e aplicativos.

Seis novos investimentos anunciados em 2011 referem-se a empresas que desenvolveram

tecnologias inovadoras para melhorar a experiência do usuário em diversos dispositivos

inteligentes, incluindo celulares, tablets e notebooks, rodando inúmeros sistemas operacionais.

“À medida que mais dispositivos contam com capacidade de processamento e conexão à

internet, é criada uma oportunidade para fornecer novas capacidades para usuários finais ao

oferecer suporte para o desenvolvimento de infraestrutura, aplicativos, serviços e componentes

móveis para plataformas baseadas na arquitetura Intel”, explica Arvind Sodhani, vice-presidente

da Intel Capital.

Outros setores potenciais para investimentos da Intel Capital são: data center e

computação em nuvem, casa digital, internet para consumidores, software e serviços, tecnologia

limpa e manufatura/memória.

No Brasil, onde são injetados recursos em um a dois novos negócios por ano, o

portfólio de investimentos tem sido diversificado para o segmento de mídia social, projetos

4. Ver Anexo 3 – Exemplo de saídas recentes da Intel Capital no Brasil.



de TVs inteligentes, tablets e smartphones. Computação em nuvem, tecnologias de varejo

eletrônico e ponto de venda, segurança, TVs e dispositivos embarcados também estão na mira

de investimentos da empresa. “Pretendemos aumentar o número de investimentos da Intel

Capital no Brasil e estamos aproveitando o aquecimento do mercado brasileiro para vender

parte do nosso portfólio”, destaca Ricardo Arantes.

4.2. Telefônica Brasil

Benchmark para o setor global de telecom, o grupo Telefônica é líder no mercado

brasileiro, com suas operações integradas de telefonia fixa, telefonia móvel e televisão por

assinatura. Em 2010, gerou no Brasil receitas de R$36 bilhões, o que representa cerca de 15%

da receita do grupo no mundo.

O crescimento com resultados consistentes nos últimos 10 anos é fruto de uma série

de realizações para corresponder às ousadas expectativas dos seus acionistas. A empresa

cumpriu metas de universalização um ano antes do prazo regulamentar, foi pioneira na oferta

de banda larga ao consumidor final no Brasil (com o Speedy) em 2004 e a única grande

operadora no mundo a ter crescimento de planta na telefonia fixa em 2010.

Essas realizações foram sustentadas por inovações incrementais, em processos,

extensões de produtos e novos mercados. Na Telefônica Brasil, inovações incrementais

ocorrem dentro de cada área, estimulada por ações de mudança cultural e comunicação. Ela

gera o resultado ano a ano e traz melhorias de curto e médio prazos. Ricardo Kahn, gerente de

inovação e novos negócios da Telefônica do Brasil, destaca a importância dessas inovações

para a Telefônica: “Em uma empresa de grande porte, uma pequena economia ou um pequeno

aumento de receita que afete um grande número de clientes pode gerar importantes resultados,

com valores que poucas start-ups conseguem faturar anualmente”, explica Ricardo Kahn.

Entretanto, para manter o crescimento no maduro mercado de telefonia, atingindo

metas cada vez mais agressivas, a Telefônica também tem concentrado esforços significativos

na busca de inovações denominadas estratégicas, que presumem maiores riscos e retornos

potenciais. “A inovação estratégica ajuda a desenhar o nosso sonho de futuro”, afirma Ricardo

Kahn.

Esses esforços incluem reflexões sobre questões estratégicas relacionadas aos negócios

da empresa, tais como:

• “Devemos investir em VoIP ou combatê-lo?”

• “Faz sentido investirmos em devices?”

• “Devemos oferecer serviços de suporte em tecnologia?”


26 •••


• “Como será a televisão daqui a 10 anos?”

• “Quais serão nossos próximos concorrentes? Google, Sony, Apple, HP, Microsoft?”

A busca da inovação estratégica na Telefônica reflete a sua prática interna de corporate

venturing, com investimentos em negócios diferenciados para crescer de forma rentável.

A abordagem da empresa para promover a inovação estratégica é diferente da utilizada

para inovações incrementais. Em nível mundial, essa abordagem envolveu a criação da unidade

de negócios global Telefônica Digital e a definição de sete plataformas globais de inovação . No

Brasil, o Centro de Inovação da Telefônica é responsável pelo desenvolvimento de inovações

e novos negócios. Essa estrutura distinta ajuda a empresa a enfrentar a resistência existente

dentro e fora da empresa em relação a inovações estratégicas. A importância da agilidade

nesse desenvolvimento é destacada por Ricardo Kahn: “Pensamos longe, mas devemos agir

rápido. O caso dos tablets e netbooks mostra a velocidade do impacto da inovação. Em 2009

foram vendidos 36 milhões de notebooks e em 2011 a venda de tablets deve atingir 45 milhões”.

O funil da inovação na Telefônica

“Inovação presume risco. Para assumi-lo é necessário ter processos muito bem

definidos e bastante disciplina”, explica Ricardo Kahn, gerente de inovação e novos negócios

da Telefônica Brasil.

Na Telefônica, negócios emergentes passam pelo funil da inovação, que inclui as

seguintes etapas do ciclo de desenvolvimento de novos negócios: prospecção, avaliação

(Teste Ácido), Prova de Conceito, Incubação e Roll-Out.

Ao buscar a inovação estratégica com negócios emergentes, o objetivo da Telefônica

não é o retorno financeiro a curto prazo. Nesse caso, a agilidade é considerada primordial e

erros são aceitáveis, dentro de uma visão de portfólio. “Algumas iniciativas do nosso funil de

inovação terão sucesso e outras falharão. O importante é ‘errar rápido para errar pequeno’”,

destaca Ricardo Kahn.

A empresa busca, entretanto, manter o “funil” permeável. Conhecimentos e tecnologias

são acessados interna e externamente. Alguns negócios emergentes são geridos dentro e

outros fora da Telefônica . Decisões de entrada e saída no funil são feitas por um comitê de

inovação, em todos os projetos, com a utilização do modelo stage-gates. Esse comitê possui

uma forte adesão da alta gestão (presidente, CEO das unidades móvel e fixa, vice-presidentes

das unidades e pessoas do centro de inovação corporativo, na Espanha). A coordenação dos

projetos é feita pela área de inovação em todas as etapas.

Para a definição dos projetos do funil, a Telefônica promove ondas de ideation. Já foram

5. Ver Anexo 4 – Inovação da Telefônica em nível global.



realizadas diversas ondas de ideation na empresa. Cada uma segue uma filosofia diferente. Na

primeira, por exemplo, foi contratada uma consultoria para ajudar na busca de benchmarks.

Outras ondas buscaram ideias junto a fornecedores e universitários. A frequência dessas ondas

depende da necessidade da empresa, conforme o andamento dos projetos do seu funil de

inovação. Em geral, uma a duas ondas são realizadas por ano. Além disso, novas ideias podem

entrar fora das ondas, em estágios mais desenvolvidos. Alguns projetos de parceria com outras

empresas e fusões e aquisições ocorrem dentro do processo também.

Após a avaliação e um teste inicial do novo negócio (Teste Ácido), a Telefônica realiza

a prova de conceito do projeto, cujo objetivo é levar o novo produto sem demora à avaliação

dos clientes. “A prova de conceito se assemelha a uma pesquisa. Não é um piloto. O produto

é desenvolvido, mas sem buscar lucro. Pode até custar mais caro, mas precisamos fazer

rapidamente. O objetivo é ver a reação do cliente e buscar respostas a algumas questões”,

explica Ricardo Kahn. Nesse estágio, a empresa procura não envolver seus processos principais.

O objetivo é testar na prática as premissas e identificar principais riscos e gargalos comerciais,

operacionais, técnicos e outros.

A Incubadora

Para a aceleração do desenvolvimento dos projetos, a Telefônica estabeleceu uma

incubadora, que busca simular o ambiente de uma start-up com recursos de venture capital. A

incubadora foi estruturada de maneira a garantir certa independência em relação à organização-

mãe e possui alguns processos facilitados em relação a outras unidades da empresa.

É interessante notar que os projetos da incubadora fazem parte da Telefônica (não

possuem um CNPJ separado), mas não estão ligados à marca Telefônica. Por exemplo, os

cartões dos executivos da At Home, empresa recém-graduada da incubadora, não seguiam o

padrão da Telefônica, mas apresentavam apenas o nome e logotipo da empresa incubada.

Os projetos reportam para um “Conselho da Incubadora”, composto pelo CEO e pelos

principais VPs da empresa. Esse conselho é responsável pela aprovação dos projetos, para os

quais são definidas metas bimestrais e uma burn rate .

Após a aprovação de um projeto a ser incubado, o time do negócio (equipe de

incubação) é definido e movido para outro local físico. Isso promove uma maior sensação de

start-up. A responsabilidade pela incubação é definida para mais ou menos cinco pessoas,

que começam a gerenciar o negócio, realizando atividades como a elaboração de contratos,

promoções de serviços, contratação de pessoas, atendimento e manutenção. “A incubadora

fornece um ambiente separado, menos hierárquico, para os projetos que visam a inovações

estratégicas para a Telefônica. Isso estimula a criatividade e permite que os projetos tenham o

ritmo de start-ups”, destaca Ricardo Kahn.

6. Ver Anexo 5 – Funil permeável de inovação da Telefônica.


28 •••


A incubadora também recebe suporte da “Oficina da Incubadora”, que consiste em um

escritório administrativo subordinado à diretoria de inovação. O apoio ocorre em questões

como orçamento, contratos guarda-chuva e relatórios.

Roll-Out

Os projetos ficam de um a dois anos, no máximo, na incubadora. A estratégia de saída

é elaborada ao longo do processo de desenvolvimento do projeto. A definição da saída dura

mais ou menos um ano. Em alguns casos, é feito um spin-off, com a incorporação de uma nova

empresa. Em outros casos, o novo negócio é incorporado aos processos da Telefônica, o que

pode ocorrer no seu mercado tradicional, em mercados inexplorados ou em outras indústrias.

“A medida de sucesso nas inovações da Telefônica é conseguir “subir a montanha e descer,

chegando vivo embaixo”. A saída da incubadora é desafiante, especialmente quando ocorre a

incorporação aos processos da Telefônica”, destaca Ricardo Kahn.

Exemplos de Projetos

Um dos projetos coordenados pela área de inovação da Telefônica foi a adesão da

empresa ao programa de “Banda Larga Popular” criado pelo Governo do Estado de São Paulo.

Lançado na cidade de Tiradentes, o serviço oferece banda larga pré-paga ao preço de R$29,80

por 31 dias, em zonas de baixa renda, com tecnologia wi-mesh/WI-fi.

Esse projeto foi desenvolvido na incubadora de negócios da Telefônica e teve

recentemente sua saída através da incorporação à empresa.

O Banda Larga Popular diferencia-se do modelo de negócios tradicional da Telefônica.

O serviço é pré-pago e sua compra é feita pela loja online da empresa ou em pontos de venda.

O marketing é do tipo “boca a boca”, enquanto moradores da própria comunidade, da zona

Leste de São Paulo, são os vendedores. O processo de instalação da banda larga popular

é diferente do processo tradicional da Telefônica. Há um link de acesso, que é levado para

diversos apartamentos.

O projeto obteve sucesso comercial, atingindo a venda de 9 mil recargas em junho de

2011. No piloto, com apenas cinco promotores, conseguiram-se 10 mil cadastrados. De junho de

2010 a junho de 2011 o número subiu de 2 mil para 60 mil apartamentos do tipo Cohab com o

Banda Larga Popular da Telefônica. O número de usuários atingiu 100 mil. Os benefícios sociais

alcançados também são significativos, já que favorece a prestação de serviços pela internet

e estimula a presença das crianças em casa: “O sistema está tirando a molecada da rua. Com

o Banda Larga Popular, as crianças ficam mais dentro de casa, evitando as lan houses, onde

não se sabe que tipo de companhia as crianças terão”, explica Eduardo Koki Ilha, o gerente

responsável pela incubação do projeto Banda Larga Popular.

7. Burn rate é a taxa na qual um negócio gasta os fundos fornecidos para financiar suas despesas gerais antes de gerar fluxo de caixa positivo em suas operações. É uma medida de fluxo de caixa negativo. Ver Anexo 6 – Incubadora de Negócios da Telefônica



Ricardo Kahn destaca que projetos da área de inovação estratégica como o Banda

Larga Popular propõem novas formas de trabalhar para a Telefônica. “Como falar para os

instaladores do Speedy que 10 de 40 mil instalações serão feitas de forma diferente? Isso é

quebrar regras, o que incomoda e dá trabalho”, destaca o executivo.

Outros projetos coordenados pela área de inovação estratégica da Telefônica Brasil

são o At Home, o TecTotal e o Talky.

A At Home fornece automação de ambientes, equipamentos e segurança para

residências de alto padrão. A empresa está saindo da incubadora com sucesso. Só em 2010,

suas vendas atingiram 2 mil projetos.

A TecTotal, criada em 2007, oferece suporte a informática, áudio e vídeo. Em 2011, vendeu

50 mil pacotes por mês. A empresa nasceu na primeira onda de ideation da Telefônica. Isso

ocorreu internamente, com funcionários da Telefônica. Após a sua incubação, foi incorporada

como uma empresa separada em parceria com outros investidores, como a Intel Capital.

O Talky, que oferece telefonia através da internet para o uso em qualquer dispositivo

conectado (computadores, tablets, celulares, orby, etc.), terminou recentemente sua prova

de conceito e disponibilizou seu software para todos os navegadores e para celulares Apple,

Android e Nokia. “O Talky consiste em uma quebra de paradigma na Telefônica, onde VoIP era

um assunto muito delicado. Mesmo que não haja um roll-out no mercado, ele trouxe grande

aprendizagem para a empresa”, destaca Ricardo Kahn.

Iniciativas Recentes

Três novas iniciativas da Telefônica em 2011 visam a impulsionar ainda mais o

desenvolvimento de inovações estratégicas no Brasil: o Centro de Inovação, o Projeto Wayra e

o Fundo de Investimento em Inovação.

Centro de Inovação

Em fevereiro de 2011 a Telefônica do Brasil passou a abrigar, em São Paulo, um Centro

de Inovação e Desenvolvimento do Grupo. Esse é o segundo centro de inovação da Telefônica

fora da Espanha e possui um maior foco em novos negócios do que os demais, que enfatizam

atividades de P&D. Esse centro de inovação terá foco nos estágios iniciais de novas soluções

(incubadoras, provas de conceito e aceleradoras) e também em iniciativas tecnológicas

de vídeo, redes móveis e serviços via fibras óticas domiciliares. “O Centro de Inovação nos

propiciará uma atuação ampla no ‘funil de inovação’, do P&D ao crescimento do negócio”,

destaca o presidente da Telefônica do Brasil, Antônio Carlos Valente .

8. Ver Anexo 7 – O Centro de Inovação da Telefônica no Brasil.


30 •••


Segundo o presidente, fibra ótica de vídeo e TV banda larga serão priorizadas pelo

centro de inovação por causa do estágio avançado do país nessas áreas. “O Brasil está na

vanguarda nessas áreas, justo aquelas em que a empresa passou a apostar recentemente.”

O centro de inovação da Telefônica do Brasil consiste em uma unidade à parte, que

se reporta a um conselho do centro de inovação, composto por altos executivos da Espanha

e pela empresa de P&D da Telefônica na Espanha. “Usufruímos de uma maior autonomia, por

estarmos submetidos ao conselho do centro de inovação, como se fôssemos outra unidade de

negócios autônoma dentro do Grupo Telefônica”, destaca Ricardo Kahn.

Fundo de Investimentos em Inovação

As novas iniciativas da Telefônica do Brasil para promover a inovação estratégica

incluirão atividades de corporate venturing externo. “Sabemos que não é só dentro da

Telefônica que surgem grandes oportunidades para a empresa”, diz Ricardo Kahn.

A Telefônica planeja criar um fundo de investimentos em inovação para apoiar

financeiramente negócios inovadores desenvolvidos externamente à empresa. Diversos países

da América Latina terão fundos próprios com esse objetivo. Os recursos serão alocados tanto

em venture capital (forma de investimento para estágio inicial de novos empreendimentos ou

serviços) quanto em growth capital (pequenas e médias empresas que tenham potencial de

se tornarem grandes). Esse fundo contemplará, além da Telefônica, a participação de outros

parceiros públicos e privados. Anteriormente a essa iniciativa, a Telefônica fazia investimentos

diretos ad hoc em empresas externas com recursos próprios. “Temos no Brasil alguns fundos

de investimento, mas este será diferente. A Telefônica será um aplicador que poderá gerar

condições de utilização dos produtos em seu próprio negócio”, explica Antônio Carlos Valente,

presidente da Telefônica do Brasil. Segundo o presidente, os recursos serão aplicados em

projetos e tecnologia de sete áreas específicas: saúde eletrônica, computação em nuvem,

aplicações móveis, serviços de segurança, serviços financeiros, tráfego e máquinas e aplicações

de plataformas de vídeo.

Projeto Wayra

O projeto Wayra (que significa “vento”, em quíchua, antiga família de línguas indígenas

da América do Sul), lançado pela Telefônica em março de 2011, propõe-se a alavancar o talento

de pequenos empreendedores da América Latina através de aceleradoras de projetos em sete

países da América Latina e na Espanha. Serão selecionados 10 projetos por país, os quais

receberão entre 50 e 100 mil dólares em uma primeira fase. “O Wayra busca a inovação em

estágios bem ‘seed’ (iniciais), tentando despertar o potencial de inovação na América Latina”,

aponta Ricardo Kahn.

9. Ver Anexo 8 – Projeto Wayra.



Para José María Álvarez-Pallete, ex-presidente da Telefónica Latinoamérica e atual

presidente da Telefónica Europe, com o projeto Wayra a Telefônica exercerá um papel diferente

de uma incubadora tradicional, agregando ao suporte financeiro um hub iberoamericano.

Através desse hub, as empresas terão um espaço de trabalho e apoio nas necessidades de

marketing, produtos e jurídicas.

Segundo Ricardo Kahn, gerente de inovação e novos negócios da Telefônica do Brasil,

o Wayra será um modelo forte de incubação, mas a Telefônica não terá o objetivo de adquirir

a empresa do empreendedor. Em contrapartida aos investimentos, a empresa solicitará a

participação no patrimônio líquido da empresa através de um call e o direito de preferência

sobre produtos e serviços.

Os projetos brasileiros serão financiados pela operação brasileira, dentro das iniciativas

do centro de inovação da Telefônica do Brasil, mas contam também com o patrocínio do

presidente da Telefónica Latinoamérica.

O Wayra possui um processo bem definido de seleção e avaliação de projetos, com

possibilidade de duas rodadas de financiamento e eventual entrada no fundo de investimento

que será lançado pela Telefônica .

Para a seleção de 10 projetos na Colômbia, 10 na Espanha e 10 no México, 1.500 planos

de negócio foram avaliados. No Brasil, mais de 500 projetos foram avaliados, 30 levados para a

Semana Wayra, em que os planos de negócio serão desenvolvidos com o auxílio de mentoring;

e, desses 30, 10 foram selecionados para ter o apoio da aceleradora.

Os projetos escolhidos terão, durante seis meses a um ano, um espaço comum para

desenvolver as suas ideias, o que permitirá a interação entre eles. Esse local será dotado de

infraestrutura com tecnologia de ponta e no suporte estará o Centro de Inovação da Telefônica.

Também receberão treinamentos, monitoramento e ensinamentos mercadológicos, que vão

desde como montar uma empresa até a elaboração de contratos. A seleção deve ser semestral

ou anual para reposição de projetos.

Critérios internos para a seleção foram definidos pela Telefônica, mas a empresa conta

com parceiros para ajudar na seleção. As parcerias desenvolvidas no âmbito desse projeto

podem gerar coinvestimentos em projetos desenvolvidos na Wayra.

O Call for Ideas do projeto Wayra foi lançado nas mídias sociais focadas nas

comunidades de empreendedores. As áreas de investimentos incluem 10 frentes nos setores

de “TI e Comunicações” e a “Inovação Social” (novas ideias que respondem a necessidades não

atendidas e que melhorem a vida das pessoas).


32 •••


Para José María Álvarez-Pallete, o objetivo é criar uma réplica do Vale do Silício na

América Latina, promovendo o nascimento de start-ups na região e retendo os melhores

talentos na área das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC).

4.3. Dow

A Dow é uma líder mundial na indústria química. Com um portfólio diversificado nas

áreas de Químicos Especiais, Materiais Avançados, Ciências Agrícolas e Plásticos, oferece

ampla variedade de soluções e produtos com base em tecnologia para mais de 160 países e

em setores fundamentais, como água, energia, infraestrutura, saúde e bens de consumo.

Desde a sua fundação, em 1897, a Dow tem inovação como parte importante da sua

missão. Conforme destaca Pedro E. Suarez, presidente da Dow para a América Latina, “a

matéria-prima da Dow sempre foi a inovação. Presente em seu DNA, é combustível e motor

para as transformações promovidas na Dow e pela Dow”.

A empresa é reconhecida por seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento,

os quais originaram diversos produtos de uso industrial e residencial, como resinas plásticas

(resinas de poliestireno STYRONTM, por exemplo), poliol a partir de óleos vegetais, sistemas de

tratamento de água e a produção de polietileno a partir do etanol de cana-de-açúcar.

Nos últimos anos, a empresa tem promovido uma transformação no seu portfólio

de negócios, buscando uma atuação mais forte no mercado de especialidades. O objetivo é

diversificar sua linha de produtos, atuando em segmentos de mercado de maior rentabilidade

e diminuindo sua dependência de derivados de petróleo. O principal movimento nesse

sentido foi a aquisição da Rohm and Haas, em 2009. A linha de produtos da Rohm and

Haas é diversificada e não muito dependente da variação dos preços do petróleo, incluindo

ingredientes para o cuidado pessoal, alimento, embalagens e fármacos. Com a aquisição, a

Dow criou uma companhia líder global em químicos de especialidades e materiais avançados

através da combinação das tecnologias líderes de ambas as empresas.

Hoje quase dois terços dos negócios da Dow são provenientes das suas divisões de

especialidades, incluindo materiais avançados, saúde e ciências agrícolas e sistemas e produtos

de performance. A divisão de básicos da empresa, cujo objetivo principal é a integração vertical

para trás em relação aos negócios de especialidades, ainda gera receitas anuais de US$20,5

bilhões .

Estratégia de inovação

A busca por inovações na Dow está alinhada a quatro megatendências relacionadas

aos seus negócios: saúde e nutrição; energia; infraestrutura e transportes; e consumo.

Ver Anexo 9 – Receitas por divisões da Dow em 2011. / Ver Anexo 10 – Focos da estratégia de inovação da Dow.



Na área de saúde e nutrição, o interesse da Dow está na tendência de crescimento

do mercado de alimentos funcionais, sementes e proteção de colheitas. Na área de energia,

os crescentes mercados de tecnologias limpas, energia solar e eólica e equipamentos para

armazenamento de energia são a motivação principal. Na área de consumo, a Dow quer

atender os setores de eletrônicos e comunicações; produtos pessoais e para casa; e de

utensílios domésticos, que apresentam tendência de crescimento, especialmente em mercados

emergentes. Na área de transportes e infraestrutura, o foco está nos setores automotivo,

de construção (devido ao crescimento dos investimentos em infraestrutura de transportes

de alguns países) e de soluções sustentáveis para a água (demandadas pelo crescimento

populacional) .

Estrutura para a aceleração da inovação na Dow

Além das suas atividades de P&D, a Dow possui três frentes dedicadas à inovação

e geração de novos negócios: venture capital, venture & business development (V&BD) e

licensing.

A área de venture capital possui a responsabilidade pelo desenvolvimento de novos

negócios na empresa, através do investimento em empresas privadas em estágio geralmente

embrionário, com alto potencial de crescimento e onde a Dow pode contribuir como investidor

estratégico. Nesse caso, parâmetros financeiros e objetivos estratégicos do negócio são os

principais critérios para a decisão de investimento.

Na área de ventures & business development da Dow o objetivo é alimentar o funil de

inovação e gerenciar um portfólio de oportunidades tecnológicas e de negócios que posicione

a empresa para o crescimento.

A criação de valor e o alinhamento estratégico com os negócios da Dow são essenciais

nos investimentos dessa área. “O grupo de V&BD atua como um catalisador para os negócios

da Dow. O objetivo do investimento pode ser o desenvolvimento de uma tecnologia que ajude

em algum projeto que está sendo desenvolvido pela Dow ou a geração de um novo negócio

para a empresa”, destaca Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil.

As atribuições da equipe de V&BD da empresa, que inclui analistas técnicos, comerciais

e financeiros, são as seguintes:

• Identificar/analisar novas tecnologias e quantificar novas oportunidades de mercado para

a Dow.

• Fornecer à Dow um fluxo de novos conceitos e avaliações.

• Interagir com fontes emergentes de tecnologia, focando no desenvolvimento de

relacionamentos estratégicos.


34 •••


• Identificar e interagir com oportunidades emergentes baseadas em tecnologia. Para tanto,

conta com a ajuda do grupo de technology scouting da Dow.

O grupo de technology scouting da Dow conecta-se com o mercado de tecnologias

emergentes, identificando oportunidades de criação de valor em um estágio embrionário. “O

objetivo é combinar necessidades de mercado com invenções tecnológicas”, explica Marcelo

Pasquali. Nesse sentido, busca o desenvolvimento de networking com diversas entidades,

como incubadoras, programas de matchmaker, laboratórios de pesquisa nacionais e de

universidades, assim como empresas start-ups geradas nesses laboratórios. Os esforços desse

grupo são customizados por região geográfica.

Após incubar e promover a comercialização dos negócios nos quais a área de V&BD

investe, a Dow os incorpora ou os transforma em novos negócios da empresa.

Já a área de licensing gerencia a transferência de ativos intelectuais e tecnologias para

dentro e para fora da Dow, considerando como critérios de seleção o retorno financeiro, a

propriedade intelectual e a liberdade para operar.

O processo de avaliação de novos negócios da Dow

A Dow possui um processo disciplinado de avaliação das oportunidades, com base em

dados e dividido nas seguintes etapas:

• 1ª fase – prova de valor: nessa fase a instituição realiza uma avaliação rápida do conceito das

tecnologias capacitantes e das oportunidades de mercado. O escopo do negócio também é

definido.

• 2ª fase – desenvolvimento de opções: “Na fase de desenvolvimento de opções a chave são

os modelos de negócio”, destaca Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil. Nessa etapa,

são desenvolvidas as opções de participação da empresa no negócio, buscando um modelo

de investimento adequado, seja ele realizado pela área de venture capital ou de V&BD da Dow.

Em paralelo, são desenvolvidos os planos financeiro e tecnológico do negócio.

• 3ª fase – implementação: a última fase do processo inclui o teste final de mercado e o

lançamento de novos produtos . Todos os investimentos da Dow que envolvem patrimônio

líquido devem ser aprovados pelo menos pelo chief operator officer (CEO) e pelo chief financial

officer (CFO) da empresa. Em alguns casos, também é necessária a aprovação do conselho.

A Dow busca um nível de ingerência nos seus investimentos. Em pequenas empresas, a

sua maior preocupação é com a gestão financeira. Normalmente, um gerente financeiro cuida

de várias joint ventures da Dow.

Ver Anexo 11 – O processo de avaliação de novos negócios da Dow.



Casos de Sucesso

Alguns exemplos de soluções inovadoras ilustram a prática bem-sucedida de corporate

venturing da empresa, realizada de diversas formas, como investimentos de venture capital,

joint ventures, parcerias e projetos de desenvolvimento conjunto.

As telhas em placas solares Dow Powerhouse™ são um exemplo. Indicadas como uma

das “50 Melhores Invenções de 2009” pela revista Time, essas telhas em placas fotovoltaicas

permitem um maior aproveitamento da energia solar em casas. Elas diferenciam-se por se

integrarem ao telhado de telhas asfálticas tradicionais, que representa 90% das casas na

América do Norte, tornando-as mais agradáveis em termos estéticos e amigáveis à vizinhança

do que a opção de painéis solares. Além disso, as telhas em placas solares podem ser aplicadas

ao mesmo tempo em que é instalado o telhado em telhas asfálticas, portanto, uma aplicação

de uma só etapa.

A Dow Powerhouse é consequência de uma série de investimentos da Dow no setor de

soluções solares. Em 2007, após receber financiamento de US$20 milhões do Departamento

de Energia dos EUA para desenvolver produtos geradores de energia solar na construção

civil, a Dow formou a unidade de negócios Dow Soluções Solares. Dentro dessa unidade,

surgiu a ideia para o desenvolvimento das telhas em placas fotovoltaicas, mas a Dow

precisava desenvolver tecnologia para viabilizar o projeto. “O desafio era transformar em algo

comerciável”, explica Marcelo Pasquali. Assim, a Dow fez um investimento de venture capital

na NuvoSun, especializada em tecnologia para finas películas fotovoltaicas que utilizam cobre

índio gálio selênio (CIGS). Em seguida, trouxe essa tecnologia para sua unidade de negócios,

que viabilizou o desenvolvimento do novo produto.

A Dow também inovou através da joint venture Dow Kokam, estabelecida em 2009

para desenvolver e produzir soluções tecnologicamente avançadas e economicamente viáveis

em baterias para os setores industriais (especialmente o automotivo), médicos, de transporte

e de defesa. A JV uniu a Dow, a TK Advanced Battery LLC (produtora de baterias) e a Dassault

(aplicadora de baterias), promovendo uma inovação tecnológica com o desenvolvimento de

uma bateria mais eficiente. “Essa iniciativa está dentro da megatendência identificada pela

Dow que tem foco na armazenagem de energia”, destaca Marcelo Pasquali.

Também focando essa megatendência, a Dow realizou uma parceria com a Solazyme,

empresa líder em bioprodutos e óleos renováveis. Com a Solazyme, a Dow investiu no

desenvolvimento de óleos com características elétricas através de algas para uso em

fluidos isolantes dielétricos biobaseados, importantes para manter transformadores e outros

dispositivos elétricos.

Outra parceria da Dow ocorreu em 2011, junto à Opxbio, empresa de biotecnologia, a fim

de provar a viabilidade técnica (tecnologia de desenvolvimento genético) e econômica de um


36 •••


processo industrial de grande escala para produzir ácido acrílico utilizando açúcar fermentável

(exemplo: milho e/ou cana-de-açúcar) como matéria-prima. Nesse projeto de desenvolvimento

conjunto do ácido acrílico com fonte renovável, a Dow e a Opxbio buscaram obter o mesmo

desempenho do ácido acrílico baseado em petróleo, criando opção de substituição direta no

mercado. O ácido acrílico é um componente químico utilizado em diversos bens de consumo,

incluindo tintas, adesivos, fraldas e detergentes.

Investimentos no Brasil

Apesar de a estrutura de corporate venturing da Dow ser coordenada globalmente (as

decisões de investimentos devem ser aprovadas pela matriz), recentemente a matriz percebeu

que os mercados em crescimento precisavam de maior atenção da empresa e promoveu

um processo de descentralização das suas atividades de CV. Nesse processo, a empresa

estabeleceu, em 2011, uma equipe de V&BD para a América Latina. Essa equipe, baseada no

Brasil, tem buscado oportunidades de crescimento para a Dow na região, especialmente nos

seguintes setores:

• Energia: inovações no plástico, incluindo alternativas de energia renováveis; materiais mais

leves para veículos.

• Saúde e nutrição: agrociência (desenvolvimento de germoplasma).

• Consumo: embalagens sustentáveis para bebidas, produtos de casa e de cuidado pessoal.

• Transporte e infraestrutura: coberturas, produtos e adesivos de isolamento (investimentos do

governo em infraestrutura e crescimento da classe média têm contribuído para o aumento do

mercado desses produtos), produção de automóveis robustos.

No Brasil a sustentabilidade direciona as inovações. O recente investimento da Dow

para a produção de etanol com base em cana-de-açúcar em joint venture com a Mitsui no país

ilustra esse direcionamento.

O objetivo da joint venture é criar uma plataforma de produção de biopolímeros para

atender os mercados de produtos de higiene, médicos e de embalagens. A novidade desse

projeto em relação aos investimentos de outras empresas em biopolímeros (exemplo: fábricas

da Braskem) é a integração das plantações com a usina e a fábrica de resinas. “As instalações

deverão ser totalmente integradas com a cana-de-açúcar renovável, possibilitando a produção

ambientalmente sustentável de plástico de alto desempenho com redução da pegada de

carbono”, diz o diretor de negócios para alternativas verdes e de desenvolvimento de novos

negócios da Dow para a América Latina, Luís Cirihal.



Luís Cirihal também destaca que o projeto será competitivo globalmente e que a

tecnologia possui um grande potencial para avançar, especialmente no desenvolvimento de

novas tecnologias para a rota verde de resinas e em pesquisas sobre a cana-de-açúcar. “A

produtividade comercial da cana, que em regiões mais competitivas é de 90 a 100 toneladas

por hectare ao ano, poderá atingir 180 a 200 toneladas por hectare ao ano dentro de 10, 15 ou

20 anos”, diz o gerente de desenvolvimento estratégico do Centro de Tecnologia Canavieira

(CTC), Jaime Finguerut. A cana-de-açúcar, segundo o especialista, tem capacidade para

produzir em média o dobro de biomassa do milho, o mais próximo dentre seus concorrentes.

O objetivo da Dow é ter um produto viável financeiramente e capaz de abrir novos

mercados para a resina “verde”. “O futuro dos renováveis não pode ser dependente de nichos.

O plástico verde produzido pela Dow no Brasil será competitivo com o plástico fóssil”, explica

Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil.

Enquanto o investimento em biopolímeros da Dow no Brasil constitui uma integração

para trás em relação aos seus negócios de especialidades, os demais negócios de V&BD da Dow

no país não possuem essa característica. O portfólio inclui investimentos no desenvolvimento

de germoplasma no Brasil (utilizando tecnologia de agrociência desenvolvida na matriz da

Dow) e de resinas para o tratamento de água.

4.4. IBM

A IBM, uma das maiores empresas de tecnologia da informação do mundo, é líder

em soluções completas de TI, que envolvem serviços, consultoria, hardware, software e

financiamento. Nos seus 94 anos de presença no Brasil, a companhia acompanhou – e muitas

vezes orientou – as mudanças e avanços da indústria. Hoje, a IBM possui soluções de ponta

a ponta, adequadas a empresas de todos os portes e perfis de negócios. Presente em mais

de 170 países, a IBM opera no modelo de empresa globalmente integrada e emprega cerca

de 400 mil pessoas em todo o mundo. Em 2010, atingiu um faturamento global de US$99,9

bilhões.

Ao longo dos últimos anos, a IBM transformou completamente seu modelo de negócios.

A empresa desfez-se de várias atividades que já tinham se transformado em commodities,

como os segmentos de PCs e impressoras, e ampliou os investimentos em áreas-chave de alto

valor, como consultoria, informação on demand e serviços.

No Brasil, a empresa mais do que dobrou de tamanho nos últimos quatro anos. Hoje, o

país possui um dos quatro centros de prestação mundial de serviços da IBM, em Hortolândia,

além de unidades em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. Nessas quatro unidades estão

localizados aproximadamente 80% da força de trabalho da IBM Brasil, que também possui

escritórios em outras 13 cidades brasileiras.


38 •••


Em 2009, estabeleceu um laboratório de pesquisas no país, o 9º da empresa no mundo

e o primeiro no Hemisfério Sul. Atualmente a IBM tem laboratórios de pesquisa nos EUA, na

China, na Suíça, em Israel, na Índia, no Japão e no Brasil, dedicados à busca de inovações para

negócios estratégicos da IBM.

Além do laboratório de pesquisas, a IBM Brasil conta com atividades da matriz

que estimulam o empreendedorismo em todo o mundo, incluindo o Programa Global de

Empreendedorismo e o grupo de venture capital. Dessa forma, vem desenvolvendo novos

negócios alinhados com as iniciativas estratégicas de crescimento da empresa.

Estratégia Corporativa Global da IBM

Considerando as mudanças em curso na indústria mundial de tecnologia da informação

(TI) desde o início do século XXI, incluindo a emergente importância da integração global,

a introdução de um novo modelo computacional e as novas necessidades de integração e

inovação dos clientes, a IBM reformulou os seus negócios, deixando de atuar em segmentos

comoditizados e aumentando a sua presença em áreas de maior valor, como serviços, software

e soluções integradas.

Os princípios-chave da estratégia atual da IBM são:

• Entregar valor para as empresas clientes através de negócios integrados e inovação em TI.

• Alterar o mix de negócios para áreas de maior valor.

• Ser a primeira empresa globalmente integrada.

Essas prioridades refletem uma ampla mudança do padrão de consumo dos clientes,

que deixaram de investir em “produtos pontuais” e passaram a buscar soluções integradas, ou

seja, maior valor de negócio nos seus investimentos de TI.

Como parte dessa mudança, a empresa adquiriu 116 empresas desde o final de 2000,

com investimentos líquidos de 27 bilhões de dólares, complementando seu portfólio de

produtos e ofertas.

O reposicionamento competitivo da IBM significou um aumento expressivo da

participação dos segmentos de software e de serviços nos lucros da empresa de 2000 a 2010,

concomitantemente à diminuição da participação do segmento de hardware/financing nos

negócios da empresa nesse período .



Principais Frentes para o Crescimento

Dentro da sua estratégia corporativa global, a IBM selecionou quatro principais frentes

para suas iniciativas de crescimento. São elas:

• Mercados em crescimento: mercados emergentes mundiais têm apresentado uma expansão

econômica histórica, com a migração das suas populações para a classe média e a entrada

das suas economias no mercado global. Nos maiores mercados emergentes mundiais, como

China, Índia e Brasil, a IBM está ampliando sua base de habilidades e competências já bem

estabelecidas, quase dobrando o número de localidades das suas filiais. Em mercados menos

desenvolvidos, como a África, está alavancando clientes-âncora nos setores bancários e de

comunicações. Sua parceria recente com a Bharti Airtel Africa para fornecer telecomunicações

sem fio para 16 países da África ao sul do Saara é um exemplo.

• Planeta mais inteligente: inclui a visão da IBM de que a próxima revolução na indústria de TI

será a instrumentação e a integração dos processos e infraestruturas mundiais, desde matrizes

energéticas e dutos de energia a cadeias de fornecimento, segurança e sistemas de trânsito. A

empresa busca capturar e analisar dados desses sistemas, a fim de desenvolver maior eficiência,

produtividade e receptividade.

A IBM tem investido recursos significativos na captura de oportunidades relacionadas

a essa frente de crescimento. No Rio de Janeiro, a empresa está desenvolvendo um sistema

para integrar informações e processos em tempo real entre diversos departamentos da cidade,

incluindo a defesa civil, transportes e meteorologia, buscando uma infraestrutura de operações

sustentável em face do seu crescimento sem precedentes.

Projetos similares de infraestrutura estão sendo desenvolvidos em outras cidades

ao redor do mundo, tais como a Cidade de Ho Chi Minh, Xangai, Seul, Sydney, Helsinque,

Amsterdam, Rotterdam, San Francisco e Washington, D.C.

• Business analytics e otimização: permitem que os clientes identifiquem padrões nos dados que

não eram identificados anteriormente, entender sua exposição a riscos e prever os resultados

das suas decisões de negócio com maior certeza. A IBM identificou logo essa necessidade

emergente, tornando-se líder mundial na prática analítica, com 7,8 mil consultores especializados,

a principal função matemática não acadêmica do mundo e a aquisição de 25 empresas para

aprofundar suas competências. Seus cientistas receberam mais de 500 patentes analíticas.

Eles estão expandindo as fronteiras tecnológicas através de inovações radicais como o novo

computador denominado Watson, que ganhou US$1 milhão no Jeopardy!, o jogo de perguntas

e respostas mais popular da tevê norte-americana.

Com a aplicação do uso de analítica avançada do Watson, a IBM está trabalhando para

identificar melhores formas de diagnóstico na área de saúde e potenciais interações entre

Ver Anexo 12 – Faturamento da IBM por segmentos de negócio (2000/2010).


40 •••


medicamentos, melhorar páginas de suporte em sistemas de help desk e construir cenários em

finanças.

A abordagem da IBM nessa frente de crescimento é de ponta a ponta, fornecendo

soluções entre empresas e por indústrias.

• Computação em nuvem : criação de novos modelos computacionais que permitam a entrega

de serviços de TI de alto valor agregado. A importância da computação em nuvem provém

da junção de amplas reservas subutilizadas de tecnologia com virtualização e gerenciamento

altamente eficientes, interfaces amigáveis com os usuários e uma banda larga onipresente.

A IBM tem ajudado milhares de clientes a adotar a computação em nuvem, seja através

da construção de suas próprias infraestruturas baseadas em nuvem, do fornecimento de

serviços de segurança e integração, ou através da oferta de serviços de negócio e infraestrutura

(incluindo analítica avançada, colaboração e infraestrutura de TI, com servidores virtuais

e armazenagem ou acesso a ferramentas para o teste de softwares). A empresa agrega a

expertise dos seus consultores, tecnologia de ponta e um portfólio de serviços de computação

em nuvem focado nas exigências das empresas.

Corporate Venturing na IBM

As atividades de corporate venturing da IBM são realizadas através de um grupo de

venture capital, do Programa Global de Empreendedorismo e dos laboratórios de pesquisa

da empresa. Além disso, a empresa possui atividades de fusões e aquisições, joint ventures e

parcerias, que não serão abordadas neste documento.

Grupo de Venture Capital da IBM

Em 1999, quando a IBM tomou a decisão estratégica de sair do negócio de aplicativos,

percebeu que a construção de um ecossistema de parceiros que pudessem trabalhar juntos,

ao invés de competir, seria essencial para o seu sucesso no mercado.

Como parte dessa estratégia, a IBM formou em 2000 o seu grupo de venture capital.

Baseado nos EUA, ele atua globalmente em busca de inovações, mas sem investir em empresas.

Sua forma de atuação é o desenvolvimento proativo de relacionamentos estratégicos com

empresas de VC de primeira linha, focando em mercados em crescimento e em tecnologias

emergentes importantes para a IBM. O objetivo é estabelecer um ecossistema forte que favoreça

a inovação, através da identificação de tecnologias novas, complementares e relevantes para

as indústrias e clientes que a IBM atende.

O grupo de VC da IBM possui uma proposição de valor com três pilares:

Computação em nuvem é uma categoria de soluções de computação na qual uma tecnologia e/ou serviço permite aos usuários acessar recursos de computação on demand, conforme necessário, sejam os recursos físicos ou virtuais, dedicados ou compartilhados, independentemente de como eles são acessados (por meio de uma conexão direta, LAN, WAN ou da internet). Normalmente, a nuvem é caracterizada por interfaces de autoatendimento que permitem aos clientes adquirir recursos quando e pelo tempo que for necessário.



1) Empresas líderes de VC ganham insight sobre a visão e estratégia da IBM e a oportunidade

de gerar lucros nos seus investimentos.

2) Start-ups ganham acesso à expertise tecnológica da IBM, entrada no mercado, maior

credibilidade e validação das suas soluções.

3) A IBM ganha a possibilidade de aproveitamento das melhores tecnologias e potenciais

parceiros para o desenvolvimento de soluções inovadoras.

“ Trata-se de uma parceria em que todos ganham. A IBM expande o número de parceiros

comerciais, enquanto os parceiros aumentam seu portfólio de clientes e podem conquistar

alcance global”, explica Claudia Fan Munce, vice-presidente de estratégia corporativa e diretora

do IBM Venture Capital Group.

Programa Global de Empreendedorismo da IBM

Empresas parceiras da IBM podem se beneficiar do Programa Global de

Empreendedorismo da empresa, desenvolvido para empresas privadas com mais de três anos

de atividades, engajadas no desenvolvimento de produtos ou serviços baseados em softwares.

O programa é uma iniciativa que oferece às start-ups, sem nenhum custo, acesso às tecnologias

específicas da sua indústria-alvo em um ambiente de computação em nuvem. Além de ajudar

as start-ups a desenvolver, promover e vender seus produtos ou serviços, o programa facilita

a colaboração com outros integrantes do ecossistema da IBM.

Dentre os benefícios oferecidos às empresas estão:

• Visibilidade pela parceria com a IBM.

• Acesso sem custos ao portfólio de software da IBM, incluindo as tecnologias por indústria, a

fim de acelerar o desenvolvimento.

• Possibilidade de trabalhar lado a lado com cientistas e especialistas da IBM para desenvolver

novas tecnologias.

• Acesso aos gerentes de projetos da IBM para auxílio necessário no desenvolvimento de

produtos.

• Participação em tutoriais e oficinas em rede para construir planos de negócios junto com

empresas de venture capital, líderes governamentais, acadêmicos e especialistas da indústria

na rede global de 40 Centros de Inovação da IBM.

• Participação e interação no developerWorks, rede social de tecnologia da IBM, para se


42 •••


conectar com outros empreendedores e mais de 8 milhões de profissionais de TI ao redor do

mundo.

• Participação nos IBM SmartCamps, que buscam identificar start-ups que estão desenvolvendo

soluções alinhadas à visão da IBM de Planeta mais Inteligente. Este tipo de programa

proporciona às start-ups mentoring e networking. Ocorre o contato direto com as empresas de

investimento, acadêmicos e especialistas de marketing, comunicação e tecnologia que podem

ajudar a acelerar a entrada das soluções dos empreendedores no mercado.

Laboratório de Pesquisas da IBM Brasil

A IBM Brasil inaugurou em março de 2011 um laboratório de pesquisas e um Centro de

Soluções para Recursos Naturais no Rio de Janeiro, com foco em petróleo, gás e mineração.

“O laboratório da IBM Research no Brasil é o nono laboratório de pesquisas da IBM no

mundo. Sua missão é desenvolver inovação e tecnologia para um planeta mais inteligente. As

pesquisas conduzidas têm foco em quatro áreas: descoberta, exploração e logística ligada

a recursos naturais; dispositivos inteligentes utilizando avanços na área de semicondutores;

inovação com ênfase em eventos de larga escala, como a Copa do Mundo em 2014 e os Jogos

Olímpicos de 2016; e ciências de serviços, com foco no entendimento, modelagem e simulação

de sistemas com foco em qualidade, eficiência e produtividade”, diz o Dr. Robert Morris, vice-

presidente de laboratórios globais da IBM Research.

A primeira grande realização do laboratório brasileiro é o PMAR, sistema de previsão

meteorológica criado para o Centro de Operações Rio. Trata-se de um modelo matemático

que pode prever a incidência de chuvas e possíveis enchentes com 48 horas de antecedência.

Em junho de 2011, foram inauguradas também instalações do laboratório de pesquisa

na sede da empresa, em São Paulo. A previsão é que o laboratório da IBM Research Brasil tenha

mais de 100 pesquisadores altamente qualificados nos próximos cinco anos. Os cientistas no

Brasil trabalham de forma integrada com os cerca de 3 mil pesquisadores que a IBM tem hoje

em laboratórios espalhados em cinco países.

O laboratório de pesquisas do Brasil trabalhará de forma integrada com o Centro

de Soluções para Recursos Naturais (NRSC). O objetivo do centro é ajudar empresas nos

segmentos de petróleo, gás e mineração a acelerar a adoção de tecnologias e estratégias de

negócios inovadoras.

O NRSC é o 3º Centro de Excelência da IBM no mundo com foco em petróleo e gás e

o 2º dedicado à mineração. A empresa agregará o conhecimento de outros centros no mundo,

para fazer um trabalho colaborativo com os clientes e parceiros de negócio.



O novo espaço possibilita a realização de workshops executivos, seminários de

arquitetura, provas de conceito junto aos clientes, pesquisas e demonstrações em tempo real

de soluções tecnológicas. Entre as áreas de inteligência do centro, destacam-se: gestão de

ativos, sustentabilidade e logística.

5. Open Innovation Seminar

O corporate venturing, segundo Vanhaverbeke, Van de Vrande e Chesbrough (2008),

pode se beneficiar das práticas de open innovation. Bruno Rondani, diretor do Centro de

Open Innovation Brasil, afirma que as empresas adotam o CV para atrair internamente ideias

desenvolvidas externamente. Assim, a firma pode aproveitar algo que seja relevante para o seu

negócio e que é criado externamente à companhia, com o intuito de alimentar o seu sistema

de P&D e ampliar a sua capacidade de desenvolver novos produtos.

Segundo Rondani, a companhia também pode utilizar o CV para explorar externamente

ideias desenvolvidas internamente por seus funcionários. Isso é possível através da criação de

novos negócios como forma de exploração dessas linhas de negócios que não se enquadram

a sua atividade principal. Essas ações seriam uma alternativa para as grandes empresas que

investem grande quantidade de recurso em laboratórios de P&D e se encontram em um dilema

resultante da ineficiência desse processo de desenvolver todo o novo conhecimento gerado

na organização para torná-la mais competitiva. Essas opções para a firma são abordadas na

contextualização do conceito de open innovation. Sua relação com o CV resultou na realização

por parte do Núcleo Bradesco de Inovação e do Núcleo de Empreendedorismo da Fundação

Dom Cabral, em parceria com a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), de

uma arena sobre o corporate venturing no Open Innovation Seminar entre os dias 23 e 25 de

novembro de 2011, na cidade de São Paulo.

O evento contou com uma apresentação do professor Henry Chesbrough, da University

of California – Berkeley, um dos autores mais renomados sobre CV e open innovation.

Chesbrough afirma que o tradicional modelo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é baseado

no sistema de inovação fechada, com o desenvolvimento de novos produtos para o mercado

dentro da empresa. Porém, este modelo vem apresentando custos crescentes, em que os

gastos 25 anos atrás eram de US$50 milhões para o desenvolvimento de uma nova droga na

indústria farmacêutica e menos de US$10 milhões no desenvolvimento de um produto para

o mercado consumidor. Atualmente, os custos chegam a US$800 milhões para a indústria

farmacêutica e mais de US$50 milhões para desenvolver um novo produto para o mercado

consumidor. Uma alternativa a isso seria a adoção de um modelo de inovação aberta, em que

há o acesso a tecnologias de origem interna e externa na pesquisa. A companhia pode licenciar

o que foi desenvolvido para outras empresas ou acessar novos mercados através de spin-offs.

Outra possibilidade é a absorção de fontes de tecnologias externas para o desenvolvimento

de produtos para o seu mercado de atuação. O reconhecimento de tais conceitos requer que a

firma altere “no que inovar”, buscando inovações no modelo de negócios através da procura de


44 •••


novos meios de capturar valor. A empresa também deve alterar “como ela inova”, tornando-se

um parceiro para a inovação. A combinação dessas duas alterações resulta em uma inovação

no ecossistema.

O professor Chesbrough também apresentou o exemplo do corporate venturing da

Exxon em 1975. A organização desenvolveu uma estratégia de venturing de dois estágios,

na busca por crescimento e por diversificação. A primeira etapa consistia em investir US$12

milhões em 18 ventures externas, enquanto a segunda etapa seria o investimento em 19 ventures

internas nos setores mais promissores identificados a partir da primeira etapa. A Exxon obteve

resultados positivos com o primeiro estágio, redundando em IPOs de cinco ventures, venda

lucrativa de três empresas, chegando a US$218 milhões de capital em 1982, com uma taxa de

retorno acima dos 50%. Porém, o segundo estágio foi um desastre: nenhuma das 19 ventures

obteve lucro e nenhuma chegou a ser vendida com lucratividade. Chesbrough afirma que esse

resultado se deve a objetivos errados que a Exxon possuía. A companhia tentou simplesmente

diversificar, como um investidor qualquer, sem buscar atividades relacionadas. A firma também

possuía os processos errados, os quais não visavam à compensação, apresentando falhas

na tomada de decisão e na governança. A Exxon também não conseguiu recrutar talentos

especializados externos à empresa e seus investimentos não possuíam sinergia com a atividade

principal da organização. Uma das conclusões de Chesbrough é que a Exxon não foi capaz de

aprender os processos do primeiro estágio para aplicá-los na segunda etapa.

Chesbrough apresenta algumas recomendações que visam a tornar mais fácil para a

empresa atingir um CV de sucesso. Os investimentos em potenciais “falsos positivos” (ventures

que parecem atender a atividade principal da firma investidora, mas que não estão ligados)

exigem novos modelos de negócios, sendo essa uma das motivações para a adoção do CV.

O processo de venturing é necessário para dar suporte ao risco na busca de um modelo de

negócios. O novo modelo deve ser balanceado com o processo vigente de suporte à atividade

principal. A governança do corporate venturing também é importante, pois permite agilidade

nas ações da venture que recebem investimentos, assim como investir ou abandonar mais

rapidamente o investimento.

6. Análise

A análise do contexto do CV, em particular dos casos apresentados, ilustra os tipos

e objetivos das práticas de CV externas e internas realizadas no Brasil e revela algumas

características da realização dessas práticas no país, tais como a autonomia das empresas

recebedoras do investimento, a limitada autonomia da estrutura brasileira na tomada de

decisão de investimento e a formalização dos projetos de CV na implementação dos novos

negócios como forma de minimizar o risco.

A Intel Capital é um caso típico de CV externo com o objetivo de desenvolvimento

de ecossistema. A empresa investe em firmas externas de diferentes estágios de

desenvolvimento.



A Intel Capital investe para atender os objetivos estratégicos da Intel. Porém esses

investimentos também devem trazer retornos financeiros, mesmo que não seja a curto prazo.

O caso Telefônica Brasil mostra a prática de CV interno para a geração de inovações

radicais. Nesse caso, o corporate venturing contribui para o desenvolvimento de uma cultura

inovadora dentro da firma, proporcionando a criação de um ambiente semelhante ao de

uma empresa start-up nos projetos de novos negócios, menos hierárquico. Com isso, o

desenvolvimento do novo negócio ocorre com maior autonomia em relação à empresa-mãe, o

que permite agilidade na tomada de decisões.

A Dow adota o corporate venturing externo para a busca de novas oportunidades

de mercado por meio de inovações tecnológicas, visando a atender a estratégia da empresa.

Com a análise de megatendências, a empresa decide as suas áreas de interesse que receberão

investimentos.

A IBM envolve o grupo de venture capital, o Programa Global de Empreendedorismo e

os laboratórios de pesquisa da empresa para atender a sua estratégia no desenvolvimento do

seu ecossistema e de novos negócios por meio do corporate venturing.

Como apresentado, as empresas possuem particularidades ao utilizarem o CV como

um instrumento de investimento, porém os modelos de CV possuem pontos em comum.

Um dos pontos de semelhança é a autonomia das empresas recebedoras do investimento.

A Intel Capital possui participação minoritária no assento do Conselho das empresas na qual

investe, enquanto as empresas que surgem dentro da Telefônica para o desenvolvimento de

uma ideia de origem interna à empresa não estão vinculadas à empresa-mãe. Isso garante

autonomia às empresas que recebem o investimento, o que permite agilidade no processo

de tomada de decisão e de atuação dessas firmas. Assim, a empresa investida não necessita

seguir os processos já determinados pela empresa-mãe, que são mais burocráticos e rígidos e

consomem mais tempo. A agilidade garantida por essa autonomia aumenta a possibilidade de

sucesso do CV (CHESBROUGH, 2000).

Outro ponto em comum é a decisão final do investimento em um novo negócio a

partir do país-sede da empresa. Apesar de as companhias pesquisadas atuarem no Brasil, são

empresas multinacionais com sedes localizadas nos EUA (Intel, Dow e IBM) e na Espanha

(Telefônica). Essas empresas possuem autonomia de atuação no país, porém o CV é uma

atividade que envolve riscos mais elevados (MAINE, 2008), o que resulta na participação da

diretoria situada no país-sede em algum momento da tomada de decisão sobre o investimento

em um novo negócio no Brasil.

O último ponto em comum é a formalização dos projetos de CV na implementação dos

novos negócios como forma de minimizar o risco. Essa formalização garante a estruturação do

CV. Isso permite a criação de metas e indicadores de acompanhamento e facilita a estruturação


46 •••


da empresa iniciante, de maneira a direcionar corretamente os investimentos para o

desenvolvimento do novo negócio. Essa estruturação minimiza as perdas e, consequentemente,

o risco. A minimização do risco em um projeto de CV facilita a sua aprovação pela alta gerência,

porém a estrutura adotada em um projeto de CV por essas empresas no Brasil é padronizada

para todos os investimentos em CV no mundo, não sendo exclusivo ao modelo adotado no

país.

O resultado dessa análise indica o CV como um instrumento de superação das

dificuldades enfrentadas nos processos de inovação dentro de grandes empresas, como

burocracia, perda de capital humano, resistência por parte dos acionistas.

7. Considerações Finais

A análise dos resultados da survey sugere que o corporate venturing é ainda uma prática

incipiente no Brasil. De um conjunto de 100 grupos empresariais estudados, 21 empresas, entre

24 respondentes, adotam tal prática. Outro indicador dessa incipiência é o tempo de realização

dessa atividade no Brasil. O maior número de empresas possui uma estratégia voltada para

o CV por um período de 0 a 5 anos. Uma característica do CV apresentado na survey é que,

apesar da adoção de ambos os tipos de corporate venturing pelas empresas respondentes,

há ainda uma predominância de corporate venture externo (ou corporate venture capital),

18 para 15, o que confirma os resultados de outras pesquisas realizadas no país (ZAFFALON,

SANTOS e KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS, JARDIM e SCHECHTMANN, 2010), que identificaram

uma grande predominância das práticas de CV externo em empresas brasileiras. Poderíamos

neste ponto considerar que a adoção de práticas de corporate venture externo poderia ser

vista como uma etapa no desenvolvimento dessa prática por empresas brasileiras. Em um

primeiro ciclo, as empresas poderiam investir em fundos de privaty equity ou em fundos de

venture capital geridos por terceiros, mas com empresas relacionadas aos negócios da firma.

Em uma segunda etapa, as empresas criariam o seu próprio portfólio de investimentos (caso

Intel), identificando empresas alinhadas a suas atividades ou ao seu ecossistema. Em uma

etapa mais avançada, as empresas poderiam identificar, promover e atrair empreendedores

internamente (caso Telefônica).

As principais ações de CV das empresas que participaram da survey são a transformação

de atividades de P&D em novos negócios, o investimento em empresas start-ups e a criação

de uma unidade autônoma que pode ser incorporada ao sistema operacional da empresa

investidora.

Os dados mostram que a maioria das companhias que adota o corporate venturing

está em estágios extremos. O CV das empresas que afirmaram adotá-lo por um período de 0

a 5 anos tem uma média de 3,6 anos de existência, enquanto aquelas que afirmaram adotar

o CV por mais de 20 anos, o segundo grupo com o maior número de empresas, o corporate

venturing tem uma média de 44 anos de duração.



Para a maioria das firmas que adota atividades de CV, tais ações visam, como principais

objetivos, ao crescimento estratégico, ao acesso a novos mercados e à ampliação da cadeia de

valor. A “obtenção de ganho financeiro” e a “diversificação de riscos”, objetivos mais financeiros

em relação aos demais objetivos listados na pesquisa, são menos frequentes nas empresas

brasileiras pesquisadas. Esses resultados sinalizam que as práticas de CV das empresas

brasileiras visam a dar suporte às suas estratégias, o que corrobora também os resultados dos

trabalhos de Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) e de Viegas, Jardim e Schechtmann (2010).

Os estudos de caso apresentados ilustram os objetivos estratégicos das práticas de CV

dessas empresas no Brasil. Na Intel Capital, o CV de origem externa promove o desenvolvimento

do ecossistema, enquanto na Telefônica ocorre a geração de inovação radical através do

investimento em novas ideias originadas internamente ou externamente.

A análise dos casos nos permite identificar outros pontos em comum em suas práticas

de CV, como o objetivo estratégico prioritariamente ao financeiro, conforme discutido, a elevada

autonomia das empresas recebedoras do investimento em relação à empresa investidora, a

limitada autonomia das subsidiárias brasileiras na tomada de decisão sobre os investimentos e

a existência de processos formais para a aprovação e implementação dos novos negócios. Isto

contribui para a redução do risco dos novos empreendimentos. Esses processos são adotados

mundialmente pelas empresas analisadas.

Essa formalização garante a estruturação dos projetos de CV, com a criação de metas

e indicadores de acompanhamento, contribuindo para a estruturação da empresa iniciante, de

maneira a direcionar corretamente os investimentos para o desenvolvimento do novo negócio.

Essa pesquisa apresenta limitações importantes, como o tamanho pequeno da amostra

e a origem das empresas analisadas nos estudos de caso. Dentre os fatores que dificultaram a

obtenção de um maior número de respostas aos questionários está o fato de muitas empresas

não possuírem uma área específica voltada para corporate venturing ou preferirem não

responder por considerarem o assunto estratégico. Outra limitação é o fato de as empresas

analisadas nos estudos de caso serem de origem estrangeira, o que impediu a reflexão

aprofundada sobre as práticas de CV em empresas com sede no Brasil.

Apesar das limitações descritas, o presente trabalho apresenta uma contribuição

exploratória para futuros trabalhos em amostras maiores e mais diversificadas de empresas

brasileiras, que visem a caracterizar um modelo brasileiro de corporate venturing. Estudos

futuros poderiam analisar como empresas brasileiras investem no desenvolvimento de novos

negócios e se há a prática de spin-offs de conhecimentos e competências desenvolvidos

internamente e que não sejam aproveitados nos negócios centrais da firma. Outros estudos

poderiam examinar os resultados econômicos e financeiros gerados por práticas de corporate

venturing em empresas brasileiras e multinacionais e seu impacto para o crescimento e

sustentabilidade das empresas.


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54 •••




Anexo 1– Portfólio da Intel Capital América Latina (Março 2011)

Empresa Subsetor Descrição País

Software e Soluções

A Automatos é uma empresa de software focada em

gestão de infraestrutura de tecnologia e segurança

da informação. (www.automatos.com)Brasil


Com a mais avançada tecnologia para gestão do

ciclo de vida e uso de certificados digitais, fornece

soluções, produtos, consultoria e treinamentos

que garantem autenticidade, sigilo, integridade e

validade jurídica aos documentos eletrônicos.

(www.certisign.com.br)

Brasil

Outro

A Digitron é a maior fabricante de placas-mãe para

computadores do Brasil. (www.digitron.com.br) Brasil


A Infoserver é uma empresa de serviços e produtos

em tecnologia da informação, focada em serviços

financeiros, varejo e manufatura. Os produtos

incluem soluções de mobilidade e segurança.

(www.infoserver.com.br)

Brasil


Middleware que combina Arquitetura Orientada

para serviços e Ajax em uma plataforma web 2.0,

que permite a criação de “mashups” e a troca de

informações. (www.jackbe.com)

México

4. ANEXOS


56 •••


Comunicação Móvel

Oferece serviços de conexão internet banda larga

sem fio no estado de São Paulo (frequências

licenciadas e não licenciadas). Pioneira na oferta

comercial da tecnologia WiMax, o novo padrão

de transmissões wireless (sem fio) para longas

distâncias. (www.neovia.com.br)

Brasil


Desenvolve tecnologia para comunicação por e-mail,

intercâmbio e assinatura digital de documentos.

(www.tralix.com.mx)México

Redes Sociais e Mídia Social

A Vostu é uma plataforma de redes sociais para o

público da América Latina. (www.vostu.com)Argentina,

Brasil

Comunicação Móvel

Empresa mexicana de comunicação móvel com

tecnologia WiMax, que transmite voz e dados em

frequências licenciadas de 2,5GHz. Planeja operar

serviços triple play (voz, dados e imagem).

(www.mvs.com.mx)

México

Mídia Social e Publicidade

A boo-box é a primeira empresa brasileira de

tecnologia de publicidade e mídias sociais. A

empresa exibe 2 bilhões de anúncios por mês para

34 milhões de pessoas no Brasil em mais de 50 mil

blogs e sites. (www.boo-box.com)

Brasil


Pioneira e líder de mercado, a TecTotal atua nos

principais varejistas e provedores de serviços com

oferta de instalação, configuração, integração e

suporte técnico para equipamentos e serviços

digitais, nas áreas de informática; TV e áudio; e

celular e smartphone em todo o Brasil.

(www.tectotal.com.br)

Brasil

Fonte: Intel Capital Latin America.



Anexo 2 – Sindicato de Coinvestidores da Intel Capital na América Latina

Anexo 3 – Exemplo de Saídas Recentes da Intel Capital no Brasil

Fonte: ARANTES, Ricardo. Intel Capital: Investing in Global Innovation.

Serviços e Aplicações Móveis

para Empresas

Saída em 2008 – Venda Privada (Goldman e NEA)

– A Spring Wireless é líder da América Latina na

oferta de plataformas de aplicações móveis para

empresas, com base em modelo ponta a ponta

único.

Serviços de Conteúdo Móvel

Saída em 2009 – F&A (Naspers/Movile) – A

empresa era uma integradora e agregadora de

conteúdo móvel, com um leque de serviços amplo

em SMS. Foi adquirida pela Compera Ntime – hoje

denominada Movile.

Serviços de Conteúdo Móvel

Saída em 2010 – F&A (Euronet) – Telecom Net

(conhecida como Ativi) é uma distribuidora de

créditos digitais. Focada em recarga de celulares

pré-pagos, foi adquirida pela e-Pay, divisão da

Euronet.

Fonte: Intel Capital Latin America.


58 •••


Anexo 4 – Inovação da Telefônica em Nível Global

Anexo 5 – Funil Permeável de Inovação da Telefônica



Anexo 6 – Incubadora de Negócios da Telefônica

Anexo 7 – O Centro de Inovação da Telefônica no Brasil


60 •••


Anexo 8 – Projeto Wayra

Anexo 9 – Receitas por Divisões da Dow em 2011

Fonte: Apresentação da Dow Brasil. Making Innovation Move: Connecting, Cultivating, Commercializing. Seminário da

FDC/ABDI sobre corporate venturing no Brasil. Outubro de 2011.



Anexo 10 – Focos da Estratégia de Inovação da Dow



Anexo 11 – O Processo de Avaliação de Novos Negócios da Dow




62 •••


Anexo 12 – Faturamento da IBM por Segmentos de Negócio (2000/2010)


64 •••



Estratégias e Práticas de Corporate Venturing no Contexto...

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