Marketing de serviços: desafios e estratégias mercadológicas para produtos intangíveis
Estratégias mercadológicas contemporâneas para revendas de insumos agrícolas
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CESUMAR – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ
LAÍS FERRARI
ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS CONTEMPORÂNEAS PARA REVENDAS DE INSUMOS AGRÍCOLAS
MARINGÁ
2010
0
CESUMAR – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ
LAÍS FERRARI
ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS CONTEMPORÂNEAS PARA REVENDAS DE INSUMOS AGRÍCOLAS
Monografia apresentada ao Cesumar - Centro Universitário de Maringá, como requisito parcial para obtenção da graduação em Tecnologia em Agronegócio. Orientador: Prof. Pedro Cecere Filho
MARINGÁ
2010
1
RESUMO
O setor do agronegócio tem grande participação na economia brasileira, desde a
produção e industrialização, até a comercialização de produtos agrícolas. O setor
de comercialização de insumos agrícolas em Maringá é marcado por um cenário de
concorrência entre revendas e cooperativas agrícolas. O objetivo deste trabalho é
apresentar a situação atual de uma revenda de insumos, a partir de entrevistas
realizadas com seus agentes e analisar quais as estratégias mercadológicas que as
revendas podem desenvolver para se tornarem mais competitivas. A partir dos
resultados, verificou-se que existem estratégias aplicáveis às revendas de insumos,
que, se adotadas poderão beneficiá-las principalmente com relação à
competitividade, uma vez que o mercado está cada dia mais concorrido. O
atendimento aos clientes, os serviços de assistência técnica e as negociações, são
os pontos que devem ser destacados para favorecer a revenda no cenário de
comercialização. A partir dessas estratégias a empresa pode ser fortalecida e sua
competitividade pode ser sustentada.
Palavras chaves: agronegócio, cooperativas agrícolas, revendas.
2
ABSTRAT
The agribusiness sector has a significant share in the Brazilian economy, from
production and manufacturing, to marketing of agricultural products. The sector
marketing of agricultural inputs in Maringá is marked by a scenario of competition
between retailers and agricultural cooperatives. The aim of this paper is to present
the current status of a sale of inputs, from interviews with its officers and analyze
what the marketing strategies that retailers can develop to become more competitive.
From the results, it was found that there are strategies apply to resales of supplies,
which if adopted could benefit them mainly related to competitiveness, since the
market is increasingly crowded. The customer service, technical support services
and negotiations are the points that should be highlighted to encourage retail
marketing scenario. From these strategies a company can be strengthened and their
competitiveness can be sustained.
Key words: agribusiness, agricultural cooperatives, retailers.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 081.1. PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................. 091.2. OBJETIVO DE PESQUISA ............................................................................... 091.2.1. Geral .............................................................................................................. 091.2.2. Específicos .................................................................................................... 101.3. JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 10
2. AGRONEGÓCIO BRASILEIRO ........................................................................... 112.1. PRODUÇÃO E PRINCIPAIS PRODUTOS ........................................................ 112.2. ÁREA AGRICULTÁVEL .................................................................................... 122.3. AGRONEGÓCIO NO PARANÁ ......................................................................... 122.4. DEFENSIVOS AGRÍCOLAS ............................................................................. 132.5. CATEGORIA DE PRODUTORES ..................................................................... 13
3. COMERCIALIZAÇÃO NO AGRONEGÓCIO ....................................................... 153.1. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................................. 153.1.1. Definição ....................................................................................................... 153.2. TIPOS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DE DEFENSIVOS AGRICOLAS ....... 16
4. REVENDAS OU EMPRESAS PRIVADAS .......................................................... 17
5. COOPERATIVAS AGRÍCOLAS .......................................................................... 185.1. PRINCÍPIOS ...................................................................................................... 195.2. DIREITOS E DEVERES .................................................................................... 205.2.1.Direitos ........................................................................................................... 205.2.2. Deveres .......................................................................................................... 215.3. PRINCIPAIS PROBLEMAS DE GESTÃO DAS COOPERATIVAS ................... 22
6. CONCORRÊNCIA NO SETOR DE INSUMOS AGRÍCOLAS .............................. 236.1. CONCORRÊNCIA ENTRE REVENDAS E COOPERTIVAS ............................. 246.2. POLÍTICA DE DEFESA DA CONCORRENCIA NO BRASIL ............................ 27
7. METODOLOGIA .................................................................................................. 29
8. COLETA DE DADOS ........................................................................................... 318.1. A EMPRESA ...................................................................................................... 318.1.1. Atuação ......................................................................................................... 318.1.2. Estrutura administrativa e operacional ...................................................... 328.1.3. Recursos/Instalações ................................................................................... 338.1.4. Clientes e fornecedores................................................................................ 34
9. ENTREVISTAS .................................................................................................... 359.1. ENTREVISTA COM OS SÓCIOS ..................................................................... 359.2. ENTREVISTA COM OS FORNECEDORES ..................................................... 39 9.3. ENTREVISTA COM OS CLIENTES .................................................................. 40
4
10. ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................................ 44
CONCLUSÃO .......................................................................................................... 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 47
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1. INTRODUÇÃO
O setor agrícola brasileiro está entre os mais produtivos do mundo, resultado da
abundância de terras e dos avanços produtivos da agricultura no país. Segundo
Sant’anna; Silva e Ferraz (2009), o Brasil possui 104,3 milhões de hectares de terras
disponíveis, e dentre esse total, 78,8 milhões de hectares estão destinadas ao
cultivo da lavoura.
O Paraná é um estado com grande participação na produção de soja, milho e trigo,
sendo responsável por 19% da produção brasileira de soja na safra 2008/2009. Esse
resultado coloca o estado como o segundo maior produtor de soja do país, ficando
somente atrás do Mato Grosso, na região centro oeste. (SANT’ANNA; SILVA e
FERRAZ, 2009).
Um fator importante referente à produção de grãos é a utilização de insumos, pois
as lavouras estão cada dia mais dependentes desses produtos. Entre estes estão:
fertilizantes, sementes, herbicidas, fungicidas, inseticidas entre outros.
A busca por insumos pelos agricultores, estimulou o surgimento de organizações
para suprir essa demanda, como as empresas privadas e as cooperativas agrícolas.
No caso desta última, os cooperados podem entregar sua produção para a
cooperativa e possuem em troca, um poderoso canal de comercialização e fontes de
insumos. Nas empresas privadas, o produtor tem flexibilidade para escolher onde
comercializar sua produção e pode pesquisar qual é o melhor local para adquirir
seus insumos.
O Noroeste do Paraná possui um grande potencial agrícola e com isso, diversas
empresas instalaram-se na região para atender a demanda de insumos para a
agricultura. Especificamente na cidade de Maringá, é possível observar tanto
empresas distribuidoras de insumos quanto cooperativas agrícolas atuando no
mesmo mercado, e consequentemente, competindo diretamente entre si.
Na região de Maringá, encontram-se diversos distribuidores que atuam na
comercialização de insumos agrícolas. Essas empresas atuam na região juntamente
com outros distribuidores de insumos, entre eles, as cooperativas agroindustriais.
6
Para se manterem no mercado, os distribuidores têm buscado identificar quais são
as estratégias de mercado que contribuirão para a competitividade dessas empresas
na comercialização de insumos agrícolas no município de Maringá.
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA
No município de Maringá, encontram-se diversos distribuidores que atuam na
comercialização de insumos agrícolas. Essas empresas atuam na região juntamente
com outros distribuidores de insumos, entre eles, as cooperativas agroindustriais.
Para se manterem no mercado, os distribuidores têm buscado identificar quais são
as estratégias mercadológicas em relação ao comércio de insumos agrícolas, pois a
cada dia, as cooperativas têm expandido sua participação no mercado e colocado
em risco à atuação destas empresas na região de Maringá.
A partir do contexto apresentado, surge o problema: o que as revendas devem fazer
para se tornarem mais competitivas na comercialização de insumos agrícolas no
município de Maringá?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Geral
Identificar estratégias mercadológicas aplicáveis às empresas revendedoras de
insumos agrícolas, para que estas se tornem mais competitivas e ampliem sua
participação no mercado.
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1.2.2. Específicos
- Conhecer as dificuldades que os distribuidores possuem para atuar no
mercado e na comercialização dos insumos agrícolas na região de
Maringá.
- Identificar quais são as vantagens competitivas das cooperativas em
relação às empresas privadas, analisando as diferenças estruturais,
tributárias e comercias das empresas.
- Entrevistar os agentes da revenda de insumos para descobrir qual é o
direcionamento do problema através das definições individuais coletadas.
1.3. JUSTIFICATIVA
Observou-se uma fluente preocupação dos diretores da revenda de insumos em
relação ao crescimento de sua concorrência, pois esse passou a ser um de seus
obstáculos no crescimento da mesma, e com isso o trabalho contribuirá para novas
perspectivas para a empresa.
Essa pesquisa justifica-se pela importância do desenvolvimento acadêmico da
instituição, a fim de contribuir com novas experiências e resultados que possam
colaborar com o conhecimento da comunidade.
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2. AGRONEGÓCIO BRASILEIRO
O termo Agronegócio, segundo Mendes e Padilha Júnior (2007), é definido como a
soma total das operações de produção, armazenamento, processamento e da
distribuição dos produtos agrícolas e itens.
O agronegócio brasileiro apresenta uma vantagem competitiva em relação aos
outros países, pois temos a melhor tecnologia tropical do planeta, temos agricultores
eficientes e competitivos tanto em questões técnicas quanto gerenciais e além de
tudo, uma extensão territorial para crescer muito mais. Outro fator que impulsiona o
agronegócio brasileiro são as exportações: “a China é hoje o primeiro país de
destino nas vendas internacionais do Agronegócio Brasileiro e o segundo maior
parceiro comercial” (RAVAGNANI, 2010, p. 22).
Mendes e Padilha Júnior (2007) afirmam que o Agronegócio Brasileiro é responsável
por mais de 30% do PIB nacional, por mais de 40% da receita gerada no país, por
cerca de 37% da mão de obra brasileira e pela utilização de mais de 50% da frota
nacional de caminhões.
2.1. PRODUÇÃO E PRINCIPAIS PRODUTOS
Grande parte dos produtos agrícolas são definidos como commodities. Commodity
do inglês significa mercadoria, e é utilizada para designar um tipo de produto,
geralmente agrícola ou mineral, de grande importância internacional, e é
amplamente negociado entre importadores e exportadores (CUSTÓDIO, 2006 apud
SILVA, 2008).
Os produtos definidos como commodities mais comercializados são: grãos, óleos,
farelos de grãos como trigo, soja, milho, sorgos e as aveias. (SILVA, 2008)
Azevedo (2001) apud Zuin e Queiroz (2007, p. 6), define que as commodities devem
apresentar três requisitos básicos: “[...] padronização internacional; possibilidade de
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sua entrega em datas acordadas entre comprador e vendedor; possibilidade de ser
estocado e vendido em unidades padronizadas.”.
O Brasil destaca-se como o maior produtor mundial de álcool, açúcar, café, suco de laranja e tabaco, o segundo maior produtor no complexo soja e carne bovina, o terceiro maior em carne de frango, milho e frutas e o quarto em suínos. (SINDICATO E ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS DO ESTADO DO PARANÁ, 2008, p. 10).
2.2. ÁREA AGRICULTÁVEL
Segundo o Sant’anna; Silva e Ferraz (2009), dos 853,7 milhões de hectares
existentes no Brasil, apenas cerca de 100 milhões de terras são adequadas a algum
tipo de exploração agropecuária, sem interferir na Amazônia, nas áreas indígenas
nem nas reservas e parques nacionais; outros quase 200 milhões de hectares
utilizados em pastagens; sendo que a região Sul possui a maior área destinada à
lavoura: 23,4 milhões de hectares.
2.3. AGRONEGÓCIO NO PARANÁ
Apesar de o Paraná ser responsável por apenas 2,3% do território nacional e 5,6%
da população brasileira, ainda assim o estado impõe respeito na economia do país,
e principalmente, quando o assunto é agronegócio. (RAVAGNANI, 2010).
É possível destacar o Paraná de outros estados quando o assunto é produção:
O Paraná é o principal produtor nacional de milho, trigo, carne de frango, cevada e feijão, o segundo maior produtor nacional de leite, soja e cana de açúcar e o terceiro em carne suína e mandioca. (SINDICATO E ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS DO ESTADO DO PARANÁ, 2008, p. 10).
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2.4. DEFENSIVOS AGRÍCOLAS
Os insumos podem ser definidos de forma geral como as despesas e investimentos
que contribuem para formação de determinado mercadoria ou produto, até o
acabamento ou consumo final. (GOULART, 1999).
Castro e Neves (2007) definem que o mercado de insumos agrícolas compreende a
distribuição de fertilizantes, máquinas, defensivos, entre outros produtos
relacionados ao desenvolvimento da lavoura. A crescente produção da atividade
agropecuária tem trazido grandes mudanças nos canais de distribuição de insumos
agropecuários, pois este é um mercado que movimenta mais de US$ 10 bilhões por
ano.
Segundo o Portal do Agronegócio (2010), em 2009 as vendas de defensivos
agrícolas resultaram em 12,8 milhões de reais, tendo uma variação percentual de
1% em relação a 2008. Geralmente as maiores vendas são de herbicidas, em torno
de 40%, fungicidas com 27% e inseticidas 29%.
2.5. CATEGORIA DE PRODUTORES
O critério fundamental para a definição de uma tipologia de produtores agrícolas,
utilizado na maioria dos estudos sobre a agricultura brasileira é a propriedade
fundiária pensada em termos de posse ou não da terra e de tamanho dos
estabelecimentos. (FLEURY, 1983, P. 32)
Segundo Fleury (1983) o produtor rural pode ser diferenciado em dois tipos: o
produtor familiar, que trabalha a terra sozinho ou com o auxilio de sua família, e o
produtor capitalista, que trabalha a terra sozinho ou com o auxilio da mão de obra
assalariada. Pode-se entender assim, que no primeiro tipo, o produtor destina sua
produção apenas para consumo familiar ou para sustento de sua família, e no
segundo caso, sua produção é destinada para trocas, comercialização ou
lucratividade.
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Entretanto, o produtor não pode ser confundido como o acionista de uma sociedade
anônima, pois o cooperado possui uma exploração agropecuária e no caso da
cooperativa essa exploração reverte em benefícios, o que não ocorre com o
acionista, cujo negócio não depende diretamente da empresa da qual ele detém as
ações. (FLEURY, 1983)
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3. COMERCIALIZAÇÃO NO AGRONEGÓCIO
A comercialização de produtos agrícolas consiste na concentração de um produto
entre um grande numero de consumidores, para isso o desafio para o sistema de
comercialização consiste na necessidade de compartilhar uma oferta de produtos
agrícolas com variações de grau de perecibilidade e grandes variações estacionais
de oferta, com uma demanda constante e estável no curto prazo. (LIEBHARDT,
1982)
Os empresários tradicionais, que focavam a comercialização somente para o
produto, passam a ser substituídos pelos empresários que valorizam o consumidor e
suas necessidades. A possibilidade de efetivar ganhos de escala em virtude dessas
mudanças pode levar o processo de comercialização a se concentrar em torno de
uma numero cada vez menor de grandes empresas. Com a mudança da quantidade
e tamanho das empresas nos canais de comercialização, mudam também as
relações de concorrência ao longo dos mesmos. (LIEBHARDT, 1982)
3.1. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
3.1.1. Definição
Batalha (2009) define que os canais de distribuição ou comercialização são as
empresas que estão envolvidas no processo para atender os usuários com produtos
ou serviços, a fim de satisfazê-los no mercado, sendo eles consumidores ou
compradores empresariais.
Um canal de marketing é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas
no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo.
(COUGHLAN, et al. 2002, p. 20)
13
Definido também como canal de comercialização é o caminho que a mercadoria
percorre desde o produtor até o consumidor final, ou seja, é seqüência de mercados
pelos quais o produto passa até atingir a região de consumo. (HOFFMANN, 1992)
Coughlan, et. Al. (2002) explica o porquê da existência a de canais de distribuição
em dois fatores: primeiro por parte da demanda, que facilitam a busca pelos
produtos e os classificam, e posteriormente por parte da oferta, que cria rotinas de
transação e reduz o número de contatos para realizar a venda.
Outro motivo para existência de diversos canais de distribuição é apresentado por
Castro, Neves e Scare (2004) como recurso de poder oferecer ao consumidor mais
opções de compra, onde ele poderá migrar para o canal que melhor atender suas
necessidades, e consequentemente, as necessidades do mercado.
3.2. TIPOS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DE DEFENSIVOS AGRICOLAS
Neves e Zylberstajn (2000) definem um conjunto composto por dois agentes que
compram os insumos (tratores, herbicidas, sementes e implementos) e distribuem
até os produtores rurais, são eles: revendas e cooperativas agrícolas.
É possível visualizar que a relação entre a indústria de insumos e o produtor rural
está na intermediação dos canais de distribuição:
Na maior parte das vezes, esses canais são as cooperativas, os revendedores, que podem atender a outros pequenos revendedores ou produtores, que podem possuir ainda diversas lojas de insumos agropecuários, grandes clientes através de vendas diretas, agentes externos, portais da internet com vendas eletrônicas e outros canais menos comum. (CASTRO e NEVES, 2007, p. 213).
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4. REVENDAS OU EMPRESAS PRIVADAS
As revendas de defensivos agrícolas são empresas privadas, que possuem
atividade exclusiva de distribuição de insumos, como os defensivos. Em 2008
verificou-se a existência de 7.500 canais de distribuição no Brasil, entre eles 6.000
eram revendas e 1.500 cooperativas. (MENTEM, 2008)
Visando o profissionalismo, os distribuidores de hoje disponibilizam assistência técnica cada vez mais especializada, atendimento personalizado, serviços pontuais e demonstram-se preocupados com a produtividade, crédito e renda do produtor rural. (ANDAV, 2008, p.1)
O objetivo de uma empresa é o lucro e ela procura se organizar segundo critérios de
eficiência compatíveis com tais objetivos. Em termos bastante genéricos,
poderíamos afirmar que o modelo organizacional de uma empresa se estrutura de
acordo com o principio de formalização, hierarquia e centralização do poder, sendo
seu processo decisório norteado por um modelo de racionalidade técnica. Este
modelo pressupõe que as decisões são sempre tomadas em função do objetivo
lucro, cujo beneficiário é a própria empresa. A formalização implica que todos os
elementos da empresa têm sua posição definida em termos de tarefas a serem
executadas. A hierarquia é o principio que orienta o relacionamento entre várias
posições. E finalmente, em termos de poder, a estrutura empresarial supõe que a
autoridade se concentra nos níveis mais altos da hierarquia. (FLEURY, 1983)
15
5. COOPERATIVAS AGRÍCOLAS
As cooperativas podem ser definidas como:
[...] um empreendimento de pessoas unidas voluntariamente para satisfazer suas necessidades e aspirações econômicas, sociais e culturais comuns, através de uma pessoa jurídica pertencente a todas e democraticamente controlada. (OCEPAR, 2010, p. 1)
O Paraná possui 240 cooperativas, com 450 mil cooperados, sendo que dessas, são
cooperativas agrícolas. A Cocamar possui cerca de seis mil cooperados, sendo que
80% desses são classificados como produtores de médio e pequeno porte. Ainda no
estado, encontra-se a Coamo, a maior cooperativa da América Latina, com um
faturamento de R$ 4,67 bilhões de reais e cerca de vinte mil associados, que está
presente em 60 municípios no Paraná, Santa Catarina e Mato Grosso e conta com
105 unidades de recebimento. (REVISTA ACIM, 2010)
Pinho (2004, p.123) define cooperativa como:
[...] uma “empresa de serviço” cujo fim imediato é o atendimento das necessidades econômicas de seus usuários, que a criam com seu próprio esforço e risco. Distingui-se da “empresa capitalista”, porque nesta a satisfação das necessidades dos usuários não representa seu fim imediato, mas sim a multiplicação do capital investido.
Novamente, o autor apresenta que a cooperativa é uma sociedade organizada em
bases democráticas, que buscam suprir seus membros de bens, serviços e realizar
programas sociais.
A Lei n° 5.764 de 16/12/1971 art. 4°, define que as cooperativas são “sociedade de
pessoas, com forma e natureza jurídicas próprias, de natureza razoável, não sujeita
a falência, constituídas para prestar serviços aos associados [...].” (MARTINS et. al.,
2000, p. 6).
A cooperativa agrícola tem como objetivo organizar os serviços econômicos e de
assistência técnica, que interessam aos agricultores associados a ela, facilitando
dessa forma a utilização recíproca dos serviços. Seguindo da afirmação do autor,
Pinho (1984) apresenta as seguintes atividades que devem ser seguidas pelas
cooperativas e seus associados:
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Vendas em comum: onde o produtor entrega sua produção em troca de uma
justa remuneração do seu produto, melhores condições de negócio, bens de
produção e utilidades necessárias às suas atividades agropecuárias;
Proporcionar serviços para incremento da atividade agropecuária, como
assistência técnica;
Fomentar a promover o cooperativismo, de forma que favoreça seus
associados.
A cooperativa agrícola, mesmo inserida em uma sociedade capitalista, se distingue
de uma empresa privada por seu objetivo e por seu modelo organizacional. Na
cooperativa o objetivo não é gerar o lucro para si, mas sim propiciar os meios dos
quais seus associados podem tornar suas explorações rentáveis. (FLEURY, 1983)
5.1. PRINCÍPIOS
Pelas definições apresentadas, fica evidente que o objetivo das cooperativas é a
prestação de serviços aos seus associados. Porém, para que ela exista é necessário
o cumprimento de sete princípios. Esses princípios são linhas que orientam as
cooperativas a levarem a prática seus valores, eles foram desenvolvidos pelos
pioneiros de Rochedele, por volta de 1844, e foram modificados diversas vezes para
melhor compreensão, com sua ultima atualização em 1995. (IRION, 1997)
A autora, Martins et. al. (2000), apresenta a seguir os sete princípios, de forma clara
e resumida:
I. Principio de adesão livre e voluntária: as cooperativas são organizações
voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar seus serviços e
dispostas a aceitar responsabilidade de sócio, sem qualquer tipo de
discriminação;
II. Princípio da gestão democrática: as cooperativas são organizações
democráticas, controladas pelos seus membros que participam ativamente no
estabelecimento das políticas e tomadas de decisões;
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III. Principio da participação econômica dos sócios: os membros contribuem de
forma eqüitativa para a formação do capital e o controlam democraticamente,
sendo que parte deste capital é propriedade comum entre os sócios;
IV. Principio da autonomia e independência: as cooperativas são organizações
autônomas de ajuda mútua controlada pelos seus membros;
V. Principio da educação, formação e informação: as cooperativas proporcionam
educação e formação aos seus membros, informando o publico em geral
sobre a natureza e vantagens da cooperação;
VI. Principio de intercooperação: as cooperativas servem de forma eficaz seus
membros e fortalecem o movimento cooperativo, trabalhando juntas através
de estruturas locais, regionais e internacionais;
VII. Principio da preocupação social: as cooperativas trabalham pelo
desenvolvimento sustentável das suas comunidades.
De modo geral, as cooperativas têm desempenhado importante papel na fixação do
homem no campo e na distribuição de renda nacional, favorecendo formas
igualitárias. (BRAGA e REIS, 2002, p. VI).
5.2. DIREITOS E DEVERES
A Lei 5.764/71 define que os associados das cooperativas deverão respeitar os
seguintes direitos e deveres.
5.2.1. Direitos
Votar em todas as Assembléias realizadas pela cooperativa para eleger os
dirigentes e conselheiros, como também discutir, analisar e aprovar normas e
empreendimentos;
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Participar de todas as operações e serviços prestados;
Solicitar esclarecimentos ao Conselho de Administração e ao Conselho
Fiscal, quando houver dúvidas;
Receber as sobras na proporção das operações realizadas durante o
exercício, sendo essas decididas e aprovadas pelos sócios na Assembléia
Geral;
Oferecer sugestões;
Participar dos comitês educativos, comissões, colegiados, núcleos de
cooperativas onde este programa for implantado;
Solicitar sua demissão do quadro social.
5.2.2. Deveres
Ser um associado exemplar e fiel;
Operar com a cooperativa em todas as atividades;
Participar das assembléias, opinar e votar conscientemente,
Integralizar as cotas-parte em dia;
Respeitar as decisões tomadas coletivamente onde a maioria é favorável;
Conhecer e cumprir a Legislação Cooperativista, as normas estatuárias e os
regulamentos;
Saldar os seus compromissos financeiros;
Zelar pelo bom nome e patrimônio da cooperativa e respeitar sua logomarca.
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5.3. PRINCIPAIS PROBLEMAS DE GESTÃO DAS COOPERATIVAS
As cooperativas, segundo Oliveira (2009) apresentam os seguintes problemas de
gestão:
Falta ou esquecimento da educação cooperativista por parte dos cooperados;
Dificuldade em estruturar e operacionalizar a interação administrativa e de
negócios entre diferentes cooperativas que pertençam ao mesmo ramo de
atuação;
Inexistência de adequados modelos de gestão nas cooperativas; inclusive
com significativa falta de aplicação de modernos instrumentos administrativos;
Aplicação de modelos de gestão muito centralizados, consolidando uma
administração presidencialista, que pode levar à problemas administrativos e
a resultados operacionais inadequados;
Não saber trabalhar adequadamente com a concorrência, as quais se tornam,
de forma gradativa e acumulativa, cada vez mais fortes e atuantes;
As cooperativas podem contornar estes problemas oferecendo serviços adicionais
exclusivos aos seus associados. Entre eles pode-se mencionar a assistência
técnica, venda de insumos e maquinarias, fornecimento de informações de mercado,
etc.; o que pode inclusive contribuir para o aumento do quadro social. (LIEBHARDT,
1982, p. 22)
20
6. CONCORRÊNCIA NO SETOR DE INSUMOS AGRÍCOLAS
A venda dos produtos agrícolas está caracterizada por um elevado nível de
concorrência e ausência de barreiras à entrada de novos participantes.
(LIEBHARDT, 1982)
Segundo Prado e Souza (2007), as empresas situadas em determinada cadeia
produtiva, terão sua competitividade dependente também do ambiente externo,
fazendo com que o espaço de concorrência se amplie e as estratégias das
empresas deverão considerar as estratégias da cadeia e os vários mercados
inseridos nela.
A concorrência existe desde que nenhum agente econômico seja capaz de impor preços no mercado. Sendo o preço do produto resultado do encontro dos desejos dos produtores concorrentes em ofertar quantidades e qualidades de produtos e dos desejos dos consumidores em adquirir esses produtos. (BRAGA, AGUIAR E TEIXEIRA, 2005, p. 16).
Batalha (1995) apud Prado e Souza (2007) refere-se à cadeia produtiva como um
conjunto com pelo menos quatro mercados diferentes: entre os produtores de
insumos e os produtores rurais, os produtores rurais e a agroindústria, a
agroindústria e os distribuidores, e entre os distribuidores e os consumidores finais.
Quanto o grau do conflito Coughlan (2002) destaca três tipos: O conflito latente, que
não é percebido pela empresa, no entanto ele existe por uma questão natural; o
conflito percebido, que é quando a empresa se da conta que existem disputas, mas
vê isso de forma normal, ou seja, faz parte dos negócios; e por último o conflito
sentido, que é quando essa percepção passa a estimular num nível afetivo as
discordâncias, fazendo que os participantes das empresas do canal experimentem
sentimentos negativos, como tensão, raiva, frustração, hostilidade, entre outros
sentimentos da mesma natureza. Finalmente a empresa pode experimentar o
conflito manifestado, quando as partes passam a agir de forma negativa uma com a
outra.
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Na área de insumos podem ser observados os seguintes conflitos: venda direta,
sistemas de incentivo praticados, relacionamento indústria e distribuidor, negociação
direta (distribuidor, representante e indústria), eventos em conjunto da indústria com
distribuidores, políticas de crédito e cobrança, conflitos entre distribuidores de um
mesmo fornecedor. (CASTRO et al., 2005)
6.1. CONCORRÊNCIA ENTRE REVENDAS E COOPERATIVAS
Atualmente, o segmento de distribuição de insumos agrícolas tem passado por
severas mudanças. Há pouco mais de cinco anos, esse setor era marcado pela
baixa concorrência; pouco ou nenhum índice de profissionalização, margens de
lucros relativamente altas e crédito fácil. (FERRARI, 2003)
As cooperativas agrícolas são sociedades que, em razão de sua atividade e de seus
associados, inserem-se no contexto do regime de mercado em que atuam. Por isso,
enfrentam os mesmos desafios e problemas que afetam as demais empresas
privadas do mesmo setor. Ou seja, as semelhanças entre cooperativas e revendas
se dão no conjunto de necessidades de recursos para sobrevivência e à expansão
da atividade empresarial. (BASTIANI, 2001)
Não existe diferença entre a busca pela eficiência econômica por parte das
empresas quando elas concorrem no mesmo ramo de atividade econômica, como
no agronegócio, o que existe é uma diferença dos objetivos no destino dos
resultados dessa eficiência. Liebhardt (1982) apresenta as diferenças de objetivo
entre os canais de comercialização de insumos: nas empresas privadas o objetivo
de lucro está destinado a aumentar, ou manter o ritmo de crescimento. Nas
cooperativas, pelo contrário, o objetivo é fornecer serviços com a maior eficiência
possível (geralmente expressado em termos de um menor custo) para que os
associados possam maximizar seus benefícios no exercício de sua atividade.
O cenário de competitividade entre cooperativas e revendas é apresentado por
Ferrari (2003):
22
[...] na região de Maringá uma das características mais marcantes é a grande presença de cooperativas agropecuárias, que dominam não somente a distribuição de insumos como também a comercialização de grãos. A hegemonia das cooperativas na região faz com que as “regras” deste negócio fossem estabelecidas por elas, pois em função da abrangência territorial, participação de mercado e poder de barganha dos fornecedores, são elas que acabam estabelecendo os níveis de preços e prazos praticados periodicamente.
Pode ser que no longo prazo uma cooperativa não consiga estabelecer no mercado
um preço superior ao de livre concorrência, ao menos que algumas condições
referentes à elasticidade da demanda pelo produto, a elasticidade da oferta de
produtos não associados, assim como na participação dos associados na oferta total
sejam cumpridas. (LIEBHARDT, 1982)
A partir de um questionário aplicado por Castro et. al. (2005) em 122 revendedores
de insumos, verificou-se a existência de conflito natural que se dá pela disputa de
margens de membros em posições a jusante e montante, gerando a disputa pela
renda gerada no sistema.
Em função de não existir uma política territorial para a atuação das revendas e das
cooperativas, ocorre em alguns momentos a competição pelos mesmos clientes. Os
próprios clientes sabendo da existência disso passam a cotar preços em diferentes
distribuidores da rede para obter possíveis vantagens de preço. Isso se torna
altamente prejudicial ao sistema de distribuição de insumos, já que margens são
perdidas, além de gerar conflitos entre as empresas, impedindo a cooperação entre
alguns deles (possíveis trocas de informações e outras possíveis ações coletivas).
(ZYLBERSZTAJN e SCARE, 2003).
O acesso ao crédito é outro fator que favorece as cooperativas, apresentado abaixo
por Ferrari (2003, p. 37):
As cooperativas constituídas na forma de associações de produtores têm o mesmo acesso ao crédito agrícola que as pessoas físicas, e desta forma, financiam suas compras com juros de no máximo 1,0% ao mês. Por outro lado, os distribuidores privados não obtêm enquadramento legal para ter acesso a este programa, tendo que financiar suas compras, através do intermédio de fornecedores, com juros que flutuam conforme o humor do mercado financeiro e que hoje, como dito, nunca ficam abaixo dos 2,2% ao mês.
O aumento potencial nos preços, que a cooperativa pode obter via barganha,
depende basicamente do nível de concorrência entre compradores. Quanto maior
23
este nível, menor é o ganho potencial proveniente da barganha. (LIEBHARDT, 1982,
p. 22)
O mesmo autor define que o sistema de distribuição de produtos agrícolas está
sempre se modernizando e com isso, mais crescem as preocupações em torno de
como uma agricultura dispersa, atomizada e baseada em propriedades individuais,
convive com os elementos de poder de mercado representado pela crescente
penetração do chamado “agribusiness” nos canais de distribuição. Para evitar isso, o
autor apresenta abaixo algumas estratégias para as empresas competirem no
mercado:
a) Abrir canais confiáveis de comercialização;
b) Aumentar o poder de barganha dos produtores na venda dos seus produtos e
na compra de insumos, assim como nas relações dos produtores com as
entidades governamentais,
c) Reduzir as margens existentes entre os preços dos produtos agrícolas nos
mercados finais e os preços recebidos pelos produtores;
d) Reduzir a margem existente entre o preço de compra dos insumos agrícolas
no atacado e o preço desses insumos aos agricultores, no varejo;
e) Oferecer aos produtores, em determinados serviços, uma performance
melhor do que é normalmente em outros canais (por exemplo, na coleta de
produtos, na assistência técnica, na distribuição de calcário, fertilizante e
sementes, etc.);
f) No melhoramento da qualidade e manejo dos produtos, promovendo inclusive
a tipificação desses produtos;
g) Efetuar a propaganda dos seus produtos em regiões onde estes possam ser
rapidamente distribuídos;
h) Estandardização de termos de venda no mercado, uniformizar as cotações,
levantar informações de mercado, estandardização de vasilhames, etc.
O cenário de distribuição de insumos tem apresentado outras mudanças, Ferrari
(2003) explica que há duas décadas o segmento contava com 34 principais
24
fabricantes de insumos agrícolas. Em 2003 este número caiu para 14, limitando as
opções de escolha dos compradores, mas em compensação colocou à disposição
das revendas linhas de produtos duas, até três vezes maiores. Se por um lado este
aspecto tornou os portfólios dos distribuidores mais completos, por outro, permitiu a
canais que até então só tinham acesso a fornecedores locais e de pequeno porte,
contando com linhas de produtos limitados, ganharem poder de barganha.
Outro fator de vantagem das cooperativas é que estas, por serem consideradas
organizações “sem fins lucrativos” ou de “utilidade pública”, elas contam com plena
isenção dos impostos PIS, COFINS, IR e CSLL; que hoje representam em torno de
6% do faturamento das revendas, segundo as Leis 9363/96, 9249/95, 9430/95 e
10637/02. Desta forma, considerando compras e vendas nas mesmas condições de
preço e prazo, as cooperativas apresentam uma “margem de lucro” 6% maior.
Assim, se considerarmos um prazo médio para pagamento das compras na ordem
de 180 dias, financiados por um lado a 1,0% a.m. e por outro, a 2,2% a.m., temos
uma diferença, em favor das cooperativas de 7,2%, e se somado ao percentual de
6% referente à isenção dos impostos federais, temos uma disparidade de 13,2%.
Este percentual é maior que a média da margem líquida das revendas, na ordem de
10,55%. (FERRARI, 2003)
6.2. POLÍTICA DE DEFESA DA CONCORRÊNCIA NO BRASIL
Em junho de 1994, o Brasil abandonou o controle de preços, trocando-o pela lei da
oferta e da demanda, e adotou a Lei 8.884, que estabeleceu um moderno aparto de
defesa e promoção da concorrência. A Lei 8.884 de 11 de junho de 1994
transformou o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) em autarquia
vinculada ao Ministério da Justiça, e passou a ter o poder de julgar todos os
processos de abuso de poder econômico, conforme estabelecer a referida lei.
Os autores Braga, Aguiar e Teixeira (2005) apresentam a Lei 8.884, que define as
práticas (condutas) consideradas ilegais:
25
I. Cartelização (cooperação entre firmas do mesmo mercado para estabelecer
preços ou quotas de produção);
II. Pratica de preços predatórios (cobrar preço de venda abaixo do custo, ou
pagar ao fornecedor preço maior do que seria viável economicamente, para
eliminar concorrentes).
III. Fixação de preço de revenda (estabelecer preço que revendedor deve cobrar)
IV. Restrições territoriais e de base de clientes (restringir o comércio por meio de
estabelecimento de áreas ou clientes que seriam atendidos por cada firma)
V. Acordos de exclusividade (criação de barreiras à entrada por meios de
acordos de exclusividade)
VI. Venda casada (criação de barreiras à concorrência por meio da exigência de
compra de outro produto juntamente com o produto desejado pelo comprador)
VII. Descriminação de preço (cobrança de preços diferentes, por produtos de
mesmo custo, para diferentes compradores).
Além das práticas ilegais descritas, o órgão tem especial preocupação com os atos
de concentração econômica. Os critérios adotados para avaliar os atos de
concentração por parte do SEAE (Secretarias de Acompanhamento Econômico) e
SDE (Ministério da Fazenda e de Direito Econômico) consideram que o controle de
20% do mercado relevante é suficiente para o exercício unilateral de poder de
mercado. Para isso, a autoridade governamental deve cuidar para que os atos e
contratos (aquisições, fusões e outros) que possam vir a causar danos à
concorrência sejam evitados. (BRAGA, AGUIAR e TEIXEIRA, 2005).
26
7. METODOLOGIA
Gil (2002, p.17) afirma que:
“A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informações suficientes para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema”.
A fim de atingir os objetivos propostos, foi realizada no presente trabalho, pesquisa
exploratória para o desenvolvimento de: levantamento bibliográfico, entrevistas com
pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de
exemplos que estimulem a compreensão.
A pesquisa bibliográfica, segundo Marconi e Lakatos (2006), abrange todas as
bibliografias já publicadas em relação ao tema de estudo, nesse caso: agronegócio,
canais de comercialização, tipos de distribuidores de defensivos agrícolas, mercado
e concorrência.
A finalidade do levantamento bibliográfico é colocar o pesquisador em contato direto
com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre o assunto, proporcionando a analise
do tema sob novo enfoque para conclusões inovadoras.
As entrevistas foram realizadas com os agentes da revenda de insumos, com o
objetivo de obter informações detalhadas sobre o estudo, sendo eles: proprietários
da empresa, representantes de fornecedores e clientes. Esses agentes forneceram
posições relacionadas ao problema, de forma que essas foram utilizadas para
compreensão do caso.
Para Marconi e Lakatos (2006), a entrevista é um procedimento utilizado na
investigação social para obtenção de informações sobre determinado problema,
sendo utilizada também para:
27
a) Averiguação de fatos: para descobrir se as pessoas envolvidas estão
capazes de compreender os fatos;
b) Conhecer quais as opiniões das pessoas sobre aquilo que pensam ou
acreditam;
c) Descobrir qual será o direcionamento do problema através das
definições individuais dadas.
Dessa forma, segundo Gil (2006) a técnica mais apropriada para o trabalho será a
entrevista não estruturada, permitindo que as perguntas sejam abertas,
possibilitando ao entrevistado responder aquilo que ele considera mais relevante e
adequado.
Em termos gerais, no inicio do processo, a entrevista será bastante específica,
podendo ser mais livre quando os aspectos da problemática da pesquisa já forem
levantados.
A entrevista guiada permite ao entrevistador utilizar um “guia” de temas a ser
explorado, “[...] as perguntas não estão pré-formuladas, são feitas durante o
processo e a ordem dos temas”. (LAKATOS E MARCONI, 2006, p. 210).
28
8. COLETA DE DADOS
8.1. A EMPRESA
A empresa Ferrari, Zagatto iniciou suas atividades há 22 anos, em 1988, como uma
pequena revenda de insumos agrícolas1. Passou por várias constituições societárias,
cresceu e consolidou-se, mantendo nos últimos anos uma considerável participação
no mercado de insumos agrícolas de Maringá e região. Com base em seu
faturamento anual, pode ser considerada a maior empresa privada em volume de
vendas, e a segunda no segmento, atrás apenas da cooperativa COCAMAR2.
Já possuiu uma filial, entre Maio de 1994 e Outubro de 1996, na cidade de Cornélio
Procópio, tendo suas operações encerradas em razão de mudanças no quadro
social e reorganização funcional. Atualmente a empresa possui cinco filiais, nas
cidades: São Jorge do Ivaí, Itambé, Ivatuba, Paiçandú e Marialva.
Conta hoje com cinco sócios, onde o histórico profissional de cada um mostra a
larga experiência acumulada ao longo da vida profissional no ramo do agronegócio,
o que representa base importante para a compreensão do crescimento e situação da
empresa.
8.1.1. Atuação
A empresa Ferrari, Zagatto participa do segmento de distribuição de insumos
agrícolas, focalizando essencialmente as vendas de varejo para as principais
1 Fertilizantes, sementes e defensivos (agrotóxicos).2 Em se tratando de empresas estabelecidas em Maringá.
29
culturas da região: soja, milho (verão e inverno), pastagem, trigo, cana de açúcar e
café.
Suas linhas de produtos para as culturas de trigo, cana de açúcar e café incluem
praticamente todos os insumos necessários para a formação e manutenção das
lavouras, a exceção de sementes e/ou mudas. No segmento pecuário (pastagem)
limita-se a fertilizantes e herbicidas para o pasto, não oferecendo sementes de
pastagem/forrageiras e produtos para a saúde ou nutrição animal. Já nas culturas de
milho e soja, a empresa dispõe de uma linha completa de produtos, incluindo
sementes (híbridos), além dos demais insumos.
Em exceção ao modelo típico de empresa distribuidora de insumos agrícolas, a
Ferrari, Zagatto não comercializa implementos, peças ou equipamentos. Concentra-
se exclusivamente em insumos para as grandes culturas anuais e perenes de larga
escala.
Atualmente a empresa está presente, por meio de agentes próprios ou
representação, em mais de 20 municípios da região norte/noroeste do Paraná.
Conta com uma equipe de mais de 70 pessoas, entre funcionários, agentes e
representantes.
8.1.2. Estrutura Administrativa e operacional
Apesar da Normativa 10/2010, descrita pelo BNDES (2010), classificar a empresa
pelo faturamento como médio porte, suas estruturas operacionais e administrativas
assemelham-se ás de pequenas empresas. Sua organização funcional obedece a
um organograma formalmente estabelecido, que define as funções e
responsabilidades ou relações hierarquizadas de autoridade/comando.
Até o mês de agosto deste ano, a empresa contava com cinqüenta funcionários
registrados, somando-se a matriz e as filiais. Destes, vinte e seis realizam funções
essencialmente administrativas, cinco realizam transporte de produtos, três fazem a
manutenção e limpeza das lojas, sete funcionários responsáveis pela logística e
almoxarifado, oito auxiliares de produção e dois estagiários.
30
A área comercial é dividida em dois setores: uma equipe de apoio técnico e uma
equipe de vendas.
A equipe de apoio tem basicamente, a função de promotores e assistentes técnicos.
Com formação de técnico agrícola (nível médio), são responsáveis, entre diversas
atividades, pelo acompanhamento pré e pós venda junto aos clientes, divulgação de
linha de produtos considerados estratégicas; avaliações de resultados dos produtos;
recomendações técnicas e produção de material de apoio às vendas. Cabe também
a esta equipe, a realização de eventos comerciais (dias de campo, palestras
técnicas, etc.), com o objetivo de divulgar produtos e resultados, e por fim,
incrementar as vendas.
Periodicamente são contratados promotores temporários em parceria com
fornecedores. Estes têm o objetivo de acompanhamento e divulgação específica de
um produto ou linha.
A equipe de vendas é constituída de forma bastante peculiar. Conta com
aproximadamente vinte e cinco vendedores autônomos, que atuam como
prestadores de serviços que, embora concentrem, em média, mais de 90% de suas
atividades de representação com a Ferrari, Zagatto, agenciam também vendas a
terceiros, observadas certas condições contratuais.
Completam o setor comercial cinco pontos de representação, estabelecidos em
cidades vizinhas. Estes pontos são revendas que mantém parceria com a Ferrari,
Zagatto e agenciam vendas diretamente aos seus clientes, em caráter de semi-
exclusividade.
8.1.3. Recursos/Instalações
Sua matriz está instalada em Maringá/Pr, em um armazém de 900 m² na Avenida
Brasil (Maringá Velho), onde concentra a loja, estoque e estrutura administrativa,
pode considerar-se bem localizada. Conta com um armazém anexo para estoque de
outros produtos que não serão utilizados imediatamente.
31
Há quatorze anos a empresa utiliza a informática como ferramenta de apoio à
gestão, contando com sistema de faturamento controle de estoque, e financeiro. Em
2001 investiu na renovação e melhoria de seu setor de informática, implantando uma
rede conta com um servidor central e servidores nas filiais. Também substituiu o
sistema de faturamento por um sistema integrado de gestão, desenvolvido
especificamente para o segmento de distribuição de insumos agrícolas.
O setor comercial conta também com diversos recursos tecnológicos, como
notebooks, máquina fotográfica digital, projetor multimídia, GPS e balança rodoviária
portátil, destinados ao acompanhamento dos clientes, produção de material técnico
de suporte as vendas e á realização de eventos de divulgação e publicidade.
8.1.4. Clientes e fornecedores
A empresa atua essencialmente no mercado de varejo, o perfil médio de sua carteira
de clientes é de agricultores de pequeno e médio porte, produtores de culturas
anuais3 e estabelecidos na região norte/noroeste do estado do Paraná.
Suas vendas limitam-se ao mercado estadual, dentro da região citada. Eventuais
negócios realizados fora desse limite ocorrem apenas eventualmente, por meio de
clientes da própria região que atuam também em outros estados, ou mudaram-se,
mantendo aqui suas compras.
Quanto aos fornecedores, a empresa trabalha exclusivamente com os fabricantes,
suprimindo distribuidores intermediários. Além da distribuição de insumos, a
empresa realiza na área de fertilizantes o agenciamento de vendas para uma
indústria paranaense, líder no segmento.
3 Especificamente soja, milho e trigo.
32
9. ENTREVISTAS
Seguindo a metodologia desenvolvida, serão apresentadas a seguir as entrevistas
realizadas com os agentes da revenda Ferrari, Zagatto para melhor compreensão do
cenário de comercialização de insumos. A entrevista foi dividida em três seções,
sendo que a primeira foi realizada com os proprietários (sócios), a segunda com os
fornecedores e por último, as entrevistas com os clientes da revenda.
As entrevistas apresentadas são definidas como não estruturadas, permitindo que
as perguntas sejam abertas, possibilitando ao entrevistado responder aquilo que ele
considera mais relevante e adequado. Todos os nomes serão ocultados para
preservar as informações dos entrevistados.
9.1. ENTREVISTAS COM OS SÓCIOS
A empresa é composta por cinco sócios, porém um deles não apresenta
envolvimento com a atividade, apenas têm participação societária. Sendo assim,
realizou-se a entrevista com dois sócios, que serão denominados como Sócio 1 e
Sócio 2.
O sócio 1 trabalha no segmento de insumos agrícolas em Maringá há 26 anos, e o
sócio 2 a 22 anos. Como o município tem 63 anos de existência, pode-se concluir
que os dois proprietários têm uma grande participação na agricultura maringanese,
mais especificamente na comercialização de insumos. Essa participação agrega um
conhecimento vasto sobre seus produtores e as empresas que ali atuam.
Ambos afirmam que a empresa atende um bom número de clientes e que não é
interessante aumentar demasiadamente a quantidade, pois eles acreditam que
aumentar a participação dos clientes já existentes, através de um melhor
33
atendimento e assistência técnica, é uma maneira de fidelizá-los e provocar um
resultado mais positivo a longo prazo.
Perguntou-se sobre as estratégias que a empresa implantou nos últimos anos para
se diferenciar no mercado. O sócio 1 discorre sobre as operações de troca de
insumos por grãos através das unidades recebedoras, em três municípios. O sócio 2
relaciona as estratégias com o preparo técnico da equipe de vendas para
proporcionar uma melhor assistência, oferecendo produtos altamente responsivos e
que melhoram a produtividade e ganho dos clientes. Abaixo, é apresentado o
Diagrama 1, desenvolvido pelo sócio 2, que representa um ciclo de ações que a
empresa utiliza como estratégia:
Diagrama 1: Ciclo de ações estratégicas.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
CLIENTE AUMENTA
SEU LUCRO
RELACIONA-MENTO COM O
CLIENTE
OFERTA DE PRODUTOS RESPONSIV
OS
AUMENTO DA
PRODUTIVIDA-DE NA
PRODUÇÃOCLIENTE AUMENTA
SUA EFICIÊNCIA NA VENDA DOS SEUS
GRÃOS
FIDELIZAÇÃO DO
CLIENTE
34
Pode-se analisar que os sócios relacionam as estratégias em ações que refletem
diretamente ao cliente, de forma que este possa ser beneficiado pela empresa a fim
de melhorar sua produção e seus ganhos através da fidelização com a mesma. E
para conseguir isso, a empresa busca aumentar diariamente o número de
informações sobre o mercado em que atua.
Quando questionados sobre seus maiores concorrentes, ambos respondem sobre
as cooperativas que atuam no mercado e outras revendas em Maringá e região.
Afirmam que há uma concorrência intensa devido ao espaço limitado para a atuação
de diversas empresas. O sócio 2 explica que as cooperativas têm um diferencial
competitivo muito grande em relação às revendas, denominado “custo do dinheiro”,
ou seja, enquanto as revendas pagam juros na ordem de até 20% ao ano, as
cooperativas pagam até 6,75% a.a., que é muito baixo comparado ao restante do
mercado. Isso leva ao crescimento da concorrência e ao desaparecimento das
revendas pequenas.
Para o sócio 1, o aumento da concorrência neste segmento nos últimos anos é
resultado da concessão de créditos do governo para as cooperativas. Para o sócio 2
isso se deve também a entrada de produtos genéricos no mercado, pois causou
queda significativa nos preços da maioria dos defensivos, como é o exemplo de
alguns produtos como o herbicida glifosato4, que de R$ 15,00 cai para R$ 5,50 nos
genéricos. Em contrapartida os custos fixos das empresas continuaram crescendo,
consequência da empregabilidade de mais vendedores para suprir as vendas. E
como na região o mercado é “maduro”, ou seja, não há aumento da área de
produção, os volumes vendidos praticamente não variam.
Em relação às mudanças no perfil do consumidor de insumos, os sócios afirmam
que devido ao excesso de oferta das empresas, o produtor busca negociar ao
máximo os preços, não valorizando tanto a assistência técnica e o relacionamento,
como ele fazia no passado. Outro ponto em relação às mudanças é a transição dos
pais deixarem de assumir as propriedades e passarem essa responsabilidade para
os filhos, pois muitos desses têm formação acadêmica e domínio de novas
4 Um dos mais populares herbicidas, o glifosato (gliphosate), cuja marca comercial “Roundup” é comercializado pela Monsanto e também por dezenas de outros fabricantes genéricos.
35
tecnologias, conduzindo as propriedades com máquinas inovadoras e
informatizadas, adotando as novidades de mercado internacional, tanto de produtos
quanto da comercialização na bolsa de valores.
Em relação aos pontos negativos no comércio de produtos agrícolas, o sócio 1 diz
que as vendas a prazo aumentam a cada ano e torna a empresa mais vulnerável à
inadimplência, diminuindo também seu capital de giro. A mudança climática é um
fator instável para qualquer segmento agrícola, pois pode prejudicar toda a produção
e influenciar no preço final do produto. O sócio 2 aponta como fator negativo a
demora do registro de novos produtos, que reduz o leque de ofertas comparado com
outros estados; e a licença operacional do IAP que regulariza a comercialização,
distribuição e transporte de produtos químicos, e como seu processo é burocrático
para liberação, pode levar meses para entrar em vigor na empresa.
Segundo o IAP (Instituto Ambiental do Paraná), o licenciamento para operações de
comercialização de insumos agrícolas deve respeitar algumas restrições, seguem
abaixo os locais não passíveis de licenciamento de armazenadores/comerciantes de
agrotóxicos:
Em áreas de manancial de abastecimento público, numa distância inferior a
500 (quinhentos) metros adjacentes de mananciais de captação de água;
Em zonas estritamente residenciais;
Em áreas próximas de escolas e hospitais, num raio de 100 m (cem metros)
do local do depósito para novos empreendimentos e de 50 m (cinqüenta
metros) para os empreendimentos já existentes;
Em áreas de preservação permanente;
Em áreas com lençol freático aflorante ou com solos alagadiços;
Em Unidades de Conservação, de acordo com o plano de manejo, se
existente;
Em áreas onde as condições geológicas não oferecem condições para a
construção de obras civis.
36
Quanto aos pontos positivos da atividade, os sócios destacam que a produção
agrícola sempre vai existir e isso permite inovações ilimitadas e aumento da
produtividade, gerando assim maiores lucros.
9.2. ENTREVISTA COM OS FORNECEDORES
A empresa trabalha com diversos fornecedores de insumos agrícolas, entre eles
podem-se destacar duas multinacionais que fornecem o maior portfólio de produtos
da empresa. Sendo assim, realizou-se a entrevista com esses dois fornecedores,
que serão denominados Fornecedor 1 e Fornecedor 2.
Ambos fornecedores trabalham com a Ferrari, Zagatto há 10 anos, ou seja, como a
empresa tem 22 anos de existência, pode-se considerar que os fornecedores são
tradicionais na revenda. Nenhum dos dois fornece produtos exclusivos, o mesmo
portfólio é oferecido para todas as outras empresas da cidade que trabalham com as
mesmas marcas.
Questiona-se sobre a participação das cooperativas na comercialização de insumos.
O Fornecedor 1 ressalta sobre a agressividade das cooperativas, devido ao tamanho
de suas estruturas e os subsídios do governo, que as fortalecem e tornam mais
difícil a competitividade com outras empresas menores. O Fornecedor 2 explica que
a cooperativa, na maioria das vezes, busca oferecer aos clientes somente aquilo que
ele anseia e mais nada além do que ele poderia estar interessado. Isso torna o
cliente menos fiel à cooperativa e mais propenso a buscar outras empresas.
Quando questionados sobre as estratégias que a revenda deveria ter para aumentar
sua competitividade no mercado, o Fornecedor 1 sugere que a empresa aumente
seu capital de giro para compras de insumos à vista, visto que as cooperativas têm
juros subsidiados pelo governo mais barato. O Fornecedor 2 aponta que a revenda
busque identificar os clientes com maior participação no mercado, através da análise
de área plantada e potencial de compra nas culturas, diferenciando dessa forma os
serviços prestado a eles, tornando o relacionamento mais fiel e personalizado.
37
Em relação às mudanças no perfil do consumidor, o Fornecedor 1 percebe que os
produtores estão trabalhando de forma a omitir informações reais na compra de
insumos, gerando o sentimento de revendedores e cooperativas para vender os
produtos com margens estreitas. Ou seja, o fornecedor destaca que os clientes
estão privilegiando mais os preços pagos pelos insumos do que realmente a
prestação de assistência técnica. O Fornecedor 2 afirma que a cada dia os
consumidores estão mais exigentes no momento da compra e na escolha dos
produtos, pois estão se tornando mais profissionais através do conhecimento sobre
a atividade que desempenham. A tecnologia e a informática são ferramentas que
vêm auxiliando esses produtores a ter maior controle sobre sua produção e quais
aspectos a tornam mais produtiva ou não. Com esses dados em mãos, o cliente
consegue ter mais conhecimento sobre os produtos disponíveis no mercado,
antecipando, dessa forma, suas necessidades.
9.3. ENTREVISTAS COM OS CLIENTES
A empresa possui diversos clientes que adquirem insumos na matriz da Ferrari,
Zagatto em Maringá. Os valores de faturamento desses clientes não puderam ser
divulgados. Selecionaram-se cinco produtores que correspondem a 30% do
faturamento de insumos no município. As respostas serão apresentadas de forma
conjunta, revelando a posição de cada cliente de acordo com os questionamentos.
100% dos clientes entrevistados são ou já foram cooperados em cooperativas no
município ou na região de Maringá. Quando questionados sobre onde mais
costumam adquirir insumos, na cooperativa ou na revenda, 60% afirmam comprar
com mais frequência na revenda e dois clientes compram em igual proporção nos
dois locais. Ou seja, pode-se perceber que todos os clientes compram na revenda e
que a cooperativa é outra opção de compra, caso vejam necessidade.
Questionou-se sobre o que é mais atrativo para o cliente no momento da compra de
insumos. A resposta em comum entre todos os clientes foi “o preço”. Outras
respostas apresentadas dizem respeito à qualidade e eficiência dos produtos, o
prazo de pagamento e o atendimento oferecido pela empresa. Como o mercado
38
oferece uma grande quantidade de produtos, o cliente tem a opção de escolher
entre diversas marcas e medir a eficiência dos insumos através de áreas de teste.
O prazo de pagamento para culturas anuais, como a soja, é de aproximadamente
seis meses. Ou seja, o cliente compra antes do plantio e só paga depois da colheita.
Isso garante que o produtor terá um prazo para colher, vender e receber pela sua
produção.
Em relação às vantagens em adquirir insumos em cooperativas, 100% dos clientes
apontaram que não há vantagem para isso, ou seja, mesmo que as cooperativas
recebam crédito e subsídios do governo, e tenham maior poder de barganha com os
fornecedores, isso não tem impacto no momento da venda dos insumos. Esse
cenário pode ser explicado quando os clientes se referem às desvantagens, pois
apontam que as vendas de insumos nas cooperativas são realizadas por meio de
pacotes, onde o consumidor é forçado a comprar insumos dos quais não necessita.
Outro ponto destacado é a falta de assistência técnica, onde o produtor não recebe
acompanhamento dos técnicos agrícolas na sua produção. Outro cliente aponta
como desvantagem os preços tabelados pela cooperativa, pois o produtor não
consegue negociar e nem ter escolha de condições de pagamento. Fica claro que
para os clientes não há vantagem em adquirir insumos na cooperativa, pois não há
flexibilidade de negociação e nem acompanhamento dos técnicos no momento da
aplicação dos produtos. Ou seja, esses são os pontos que estão ao alcance da
revenda para valorizar e conquistar os clientes e ter maior competitividade no
mercado.
Quanto às vantagens da revenda, os clientes apontam o maior poder de negociação
e barganha com os vendedores, que melhora com a fidelidade do cliente, sem a
necessidade da compra de pacotes de insumos. A assistência técnica é outro
aspecto apontado como vantagem, pois os produtores recebem atendimento na
propriedade e acompanhamento durante toda a produção, fechamento de safra e
análise de produtividade. Atualmente, os assistentes técnicos estão equipados com
diversos equipamentos eletrônicos, como GPS, notebooks, câmeras digitais; que
facilitam a coleta de dados e que permite a visualização do custo/benefício da
produção.
39
Como desvantagem da revenda, 40% dos produtores destacam o prazo de entrega
dos produtos, que pode prejudicar o momento da aplicação e refletir diretamente no
resultado da qualidade da cultura. Esse é um ponto fraco da revenda, mas está ao
seu alcance melhorá-lo, pois é uma característica interna da empresa. Outra
desvantagem apontada é a menor variedade de marcas e insumos oferecida, pois
muitas vezes as empresas trabalham com fornecedores exclusivos e isso restringe a
oferta de diversos produtos. Esse é um fator externo à empresa, pois está
diretamente relacionado ao que o mercado oferece e não está ao alcance da
revenda trabalhar com todas as marcas disponíveis.
Questionou-se sobre os serviços que os clientes mais sentem necessidade para a
agricultura. 60% dos produtores destacaram:
Pesquisas para melhoramento da qualidade da produção, como
melhoramento genético, adubação e correção do solo;
Política agrícola justa com redução de impostos nos insumos, como por
exemplo, valor diferenciado no diesel utilizado nas máquinas agrícolas;
Seguros a preços justos;
Garantia do preço mínimo dos produtos rurais,
Informatização através da agricultura de precisão;
Qualificação e capacitação técnica dos vendedores de insumos.
Ultimamente, o que deixa os clientes mais insatisfeitos no momento da compra de
insumos é:
Preços abusivos devido aos royalties cobrados pelas multinacionais em
produtos transgênicos;
Grande dificuldade na escolha do produto mais adequado, em razão do
assédio por parte das empresas onde o conjunto ofertado é muito grande e
muito diversificado;
40
Na ausência de uma boa assistência técnica imparcial e independente, o
produtor acaba comprando um produto que não tem muito conhecimento e se
decepciona com sua eficiência.
Nota-se que não há uma significativa diferença aos produtores rurais, em adquirir
seus implementos nas cooperativas na região de Maringá, tendo em vista, que
segundo eles, estas organizações não oferecem nenhum benefício aos mesmos,
frente às revendas que atuam na mesma região.
Logo, percebe-se que as cooperativas, mesmo possuindo isenções tributárias e
outras regalias provenientes do governo federal, não repassam aos seus clientes
vantagens que poderiam além de tudo, fidelizar seus próprios clientes.
41
10. ANÁLISE DE RESULTADOS
A partir do levantamento de dados e da realização das entrevistas, pode-se concluir
quais são as estratégias mercadológicas que as revendas devem estabelecer para
se tornarem mais competitivas no mercado de insumos em Maringá.
Em relação aos preços dos produtos, tanto os fornecedores quanto os clientes
destacaram como é importante a negociação de insumos no momento da venda,
pois isso permite que o cliente consiga escolher o que deseja comprar, podendo
comparar marcas e preços. Dessa forma a revenda deve permitir aos produtores o
poder de negociação e estabelecer uma margem de preços dos produtos em relação
aos prazos e formas de pagamento, pois essa é uma característica na qual a
cooperativa não tem possibilidade de realizar.
Como a empresa tem uma participação de vários anos no mercado de insumos em
Maringá e tem um conhecimento vasto dos produtores da região, a revenda poderia
utilizar essa vantagem para criar um programa de fidelidade que beneficie os
clientes potenciais, de forma que esses produtores recebam premiações e
vantagens na compra dos produtos e sejam fidelizados à empresa. Outra alternativa
é utilizar as informações do banco de dados dos clientes como uma ferramenta de
marketing, pois se o distribuidor interpretar esses dados de forma detalhada, poderá
ter nas mãos uma poderosa ferramenta para análise de crédito baseada em
capacidade de pagamento, diminuindo dessa forma a inadimplência dos clientes.
Constatou-se que os clientes valorizam os serviços que a empresa oferece, como
por exemplo, a assistência técnica, pois é vantajoso para o cliente receber um
serviço que favoreça sua produção e otimize a aplicação do seu produto. Sendo
assim, a empresa deve continuar oferecendo a assistência técnica e aumentar seu
leque se serviços, podendo estender para: informatização dos dados da produção
do cliente, tratamento de sementes, aplicação aérea de defensivos, transporte de
produtos e grãos, assessoria na comercialização dos produtos, monitoramento de
campo e auxílio na interpretação de dados. A revenda que atuasse mais fortemente
na prestação desses serviços poderia obter basicamente duas vantagens: retro
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alimentação do próprio banco de dados e estreitamento do relacionamento com os
clientes.
Os fornecedores, no caso as multinacionais, exigem que o pagamento das compras
seja á vista, pois elas trabalham com um volume grande de produtos. A revenda
depende de empréstimos de bancos para pagar os fornecedores à vista. Pois no
caso da agricultura, o prazo da vendas tem que ser igual ou superior ao tempo de
produção da cultura, em média de cinco a seis meses, como no caso da soja. Para
isso, o ideal seria que o prazo das vendas fosse menor que o prazo das compras,
para que a revenda pudesse receber suas contas e pagar os fornecedores.
Outra estratégia que visa minimizar os custos é melhorar o desempenho
operacional, com uma estrutura enxuta e crescimento em escala. Ou seja, crescer
para otimizar a estrutura, capacitar a equipe administrativa e comercial através de
cursos que atualizem seus conhecimentos e organizar os processos para evitar
desperdícios.
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CONCLUSÃO
Conforme apresentado, pode-se dizer que a comercialização de insumos no
município de Maringá apresenta uma grande competitividade entre as cooperativas
e as revendas, para isso, é necessário que essas estabeleçam algumas estratégias
que as tornem mais competitivas.
Dessa forma, podemos entender que as revendas, mesmo tendo encargos maiores
e um custo operacional proporcionalmente também maior que as cooperativas,
conseguem oferecer aos seus clientes um leque maior de serviços, como
assistência técnica e acompanhamento de produtividade, o que as tornam
competitivas no atual mercado regional. Muitas vezes, as revendas conseguem
promover uma satisfação aos produtores, que as cooperativas não conseguem
oferecer.
Apesar do objetivo da revenda ser lucro e da cooperativa não, pode-se concluir que
as duas oferecem o mesmo serviço de comercialização de insumos, porém de
formas diferentes, onde uma tem o cliente como negociador e a outra simplesmente
como um cooperado.
É importante que as revendas estejam sempre acompanhando as mudanças do
mercado das commodities, pois elas refletem diretamente na comercialização de
insumos agrícolas, interferindo tanto nos preços dos produtos quanto nas
variedades. Assim, as estratégias surgem como uma ferramenta que as empresas
podem utilizar para beneficiá-las, principalmente em relação à competitividade.
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