ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA: O Caso da Empresa ...€¦ · AVAILDO PEQUENO DA SILVA...

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

AVAILDO PEQUENO DA SILVA

ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA: O Caso da Empresa

TECNARÃO – Tecnologia de Camarão LTDA

Natal

2018




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado á

Coordenação do Curso de Graduação em Administração da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como

requisito parcial para a obtenção do titulo de Bacharel em

Administração.

Orientador: Profº. Marcos Fernando Machado de

Medeiros, Drº

Natal

2018

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Silva, Availdo Pequeno da.

Estratégia competitiva genérica: o caso da Empresa TECNARÃO-

Tecnologia de Camarão LTDA / Availdo Pequeno da Silva. - 2018.

44f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - Universidade

Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais

Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN,

2018.

Orientador: Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros.

1. Estratégias Genéricas - Monografia. 2. Concorrência -

Monografia. 3. Competitividade - Monografia. 4. Vantagem

Competitiva - Monografia. I. Medeiros, Marcos Fernando Machado

de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.

Título.

RN/UF/Biblioteca Setorial do CCSA CDU 658.8:005.21

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355




Monografia apresentada e aprovada em ____/____/____ pela Banca Examinadora

composta pelos seguintes membros:

__________________________________________________

Prof. Marcos Fernando Machado de Medeiros, Dr. UFRN

Orientador

___________________________________________________

Prof. Francenildo Dantas Rodrigues, M. Sc. UFRN

Membro

____________________________________________________

Prof. Jeanne Christine Mendes Teixeira, Dr. UFRN

Membro

Natal

2018

DEDICATORIA

Dedico este trabalho, a minha família e

aos meus amigos que fazem parte direta e

indiretamente da minha vida

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me dado saúde, força e inteligência para superar todas as dificuldades.

A minha grande amiga e carinhosa, Natália Dos Santos Lucena Neta, pela sua paciência

em me aturar e as broncas nos momentos necessários.

A esta universidade, seu corpo docente, direção e administração que oportunizaram a

janela que hoje vislumbro um horizonte superior, eivado pela acendrada no mérito e ética aqui

presentes.

A meu Professor e orientador, Marcos Fernando Medeiros, Dr, pelo suporte no pouco

tempo que lhe coube, pelas suas correções e incentivos.

Ao Gerente Administrativo do Grupo Tecnarão, Ramiro Jorge Aldatz, pela

disponibilização, em conceder a entrevista para a realização deste trabalho.

Ao Grupo Tecnarão (Tecnologia de Camarão LTDA), e seus executivos pela confiança

e contribuir para a construção desse trabalho.

Aos meus pais, pelo amor, incentivo e apoio incondicional.

E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu muito

obrigado.

EPÍGRAFE

“Gerenciamento é substituir músculos por

pensamentos, folclore e superstição por

conhecimento, e força por cooperação.”

Peter Drucker

RESUMO

Para a empresa que tenta possuir um modelo de gestão adequado, todos os seus gestores tem

por obrigação desenvolver um planejamento estratégico bem alinhado, para atender todas as

necessidades referente aos clientes e gerando lucro com melhoria da empresa e sua imagem no

mercado competitivo. Como forma de sobrevivência no cenário mercadológico é de extrema

importância analisar estrategicamente a maneira mais eficiente de como gerir os negócios de

frente com as oportunidades e ameaças, para a empresa atingir seu objetivo desejado. Logo, o

presente trabalho faz apresentação das estratégias que podem ser adotadas de maneira eficaz

por uma empresa que possua foco nas Estratégias Competitivas e Genéricas em relação ao

modelo de Michael E. Porter, e também na identificação em qual delas é acolhida pela

TECNARÃO – Tecnologia de Camarão LTDA, empresa pela qual atua no setor de

carcinicultura contendo posição de destaque em qualidade e também em credibilidade dentro

do mercado interno e externo. Presente nas empresas, as forças competitivas que são

determinadas como: entrantes potencias, o poder de barganha dos fornecedores, a capacidade

de negociação com os compradores, a pressão por substitutos e a rivalidade entre os

concorrentes. Para superar as ameaças no mercado Porter determina três estratégias genéricas:

liderança de custos, diferenciação e também o enfoque, que foram abordadas de forma

detalhada no desenvolvimento do trabalho com a finalidade de investigar quais delas tem sido

acolhida pela TECNARÃO, o qual não está apresentando um plano estratégico formal. Foram

utilizados indicadores arquétipos presentes na pesquisa de forma qualitativa da dissertação do

Francisco Bráulio da Fonseca Bacurau, e partir daí realizada uma entrevista de forma

semiaberta ao Gerente Administrativo da empresa. Em todas as respostas fornecidas, houve a

conclusão que a empresa em estudo adota a “diferenciação” como estratégia presente em seu

plano de negócio, mostrando que até no setor da carcinicultura é necessário possuir estratégias

para lidar com a concorrência mercadológica, a fim de fornecer um produto de qualidade e

sempre buscando a melhoria continua das técnicas utilizadas no cultivo do camarão, tornando

assim o setor mais competitivo.

Palavras-chave: Estratégias Genéricas. Concorrência. Competitividade. Vantagem

Competitiva.

ABSTRACT

For the company that tries to have an adequate management model, all its managers are obliged

to develop a well-aligned strategic planning, to meet all the needs related to the clients and

generating profit with the improvement of the company and its image in the competitive

market. As a way of survival in the market scenario, it is extremely important to strategically

analyze the most efficient way to manage the business front with the opportunities and threats,

for the company to reach its desired goal. Therefore, the present work presents strategies that

can be adopted effectively by a company that has a focus on the Competitive and Generic

Strategies in relation to the model of Michael E. Porter, and also in the identification in which

one is welcomed by TECNARÃO - Tecnologia de Camarão LTDA, a company for which it

operates in the shrimp industry, with a prominent position in quality and also in credibility

within the domestic and foreign markets. Present in companies, the competitive forces that are

determined as: incoming powers, bargaining power of suppliers, ability to negotiate with

buyers, pressure for substitutes and rivalry between competitors. To overcome the threats in the

market, Porter determines three generic strategies: cost leadership, differentiation and also

focus, which were approached in detail in the development of the work in order to investigate

which of them has been accepted by TECNARÃO, which is not presenting a formal strategic

plan. We used archetypal indicators present in the qualitative research of the dissertation of

Francisco Bráulio da Fonseca Bacurau, and from then on we conducted a semi-open interview

with the company's Administrative Manager. In all the answers provided, it was concluded that

the company under study adopts "differentiation" as a strategy present in its business plan,

showing that even in the shrimp sector it is necessary to have strategies to deal with market

competition in order to provide a product of quality and always seeking the continuous

improvement of techniques used in shrimp farming, thus making the sector more competitive.

Keywords: Generic Strategies. Competition. Competitivity. Competitive advantage.

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO..................................................................................................................10

1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................... 11

1.1.CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 11

1.2.CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... 12

1.3.OBJETIVOS ....................................................................................................................... 14

1.3.1.Objetivo Geral ................................................................................................................. 14

1.3.2.Objetivos Específicos ...................................................................................................... 14

1.4.JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 14

1.5.ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 16

2REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 17

2.1.A COMPETIVIDADE JUNTO AS CINCO FORÇAS DE PORTER ............................... 17

2.2.O ESTUDO DA ESTRATÉGIA.........................................................................................19

2.2.1.Definição da Estratégia Competitiva................................................................................22

2.3.ENTENDENDO AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS...........................23

2.3.1. As três Estratégias Competitivas Genéricas de Porter.....................................................24

2.3.1.1. Liderança de Custos......................................................................................................24

2.3.1.2. Diferenciação................................................................................................................26

2.3.1.3.Enfoque ......................................................................................................................... 27

2.3.1.4. As Estratégias Genéricas e seu Outros Requisitos Presentes.........................................27

2.2.3.1.5. Utilizando as Estratégias em Meio-termo..................................................................28

3.PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 30

3.1.TIPO DE ESTUDO ............................................................................................................ 30

3.2.ABRANGÊNCIA DO ESTUDO ....................................................................................... 30

3.3.PLANO DE COLETA DE DADOS ................................................................................... 30

3.4.MODELO DE ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................... 31

4.ANALISE DA ESTRATEGIA PRESENTE NA EMPRESA TECNARÃO .................. 32

5.CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 40

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 43

APÈNDICE ............................................................................................................................. 45

10

APRESENTAÇÃO

Em qualquer organização os gestores possuem a responsabilidade de garantir que

todos os desejos e expectativas de proprietários e investidores que sejam colocados em pratica

e alcançados com o fornecimento de produtos ou serviços com valor agregado para o mercado

consumidor, o que haverá resultados de ganhos ou também de perdas financeiras. logo isso,

cabe aos proprietários e investidores ratear os lucros da empresa e juntamente com a definição

do planejamento estratégico que sejam voltados ao envolvimento de decisões de investimento

bem com as analises de mercado para traçar com efetividade e segurança o futuro da empresa.

A empresa que possui um modelo adequado de gestão a realidade de mercado é aquela

que possui um planejamento estratégico bem definido e alinhado aos objetivos da empresa, de

forma bem traduzido pelos gestores em forma de processos empresariais contidos e bem

executados com a área operacional, com a função que irá produzir produtos e serviços de ótima

qualidade, atendendo assim as necessidades presente nos clientes e em seguida contribuindo

para a melhor geração de lucros e bem como a melhoria da imagem da empresa perante o

mercado.

Atualmente com as mudanças no meio do ambiente global, uma diversidade de

empresas de diversos segmentos de atuação estão se deparando com uma competição que estão

aumento gradativamente, isso tem forçado muito a busca por determinadas vantagens

competitivas em cada segmento de atuação, juntamente com eficiência e lucratividade, para se

tornar diferente no mercado competitivo.

Dessa forma, o presente trabalho fará uma apresentação das estratégias que podem

estar presentes dentro de uma empresa, onde o foco é nas estratégias competitivas genéricas

que vem a partir do modelo elaborado por Michael E. Porter, e qual delas a TECNARÃO –

Tecnologia de Camarão LTDA, tem acolhido no seu segmento de atuação no mercado

competitivo.

11

1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A atividade da carcinicultura depende primordialmente da qualidade da água e

consequentemente do meio ambiente para o seu melhor desenvolvimento. Sendo assim, a

Tecnarão fundou as suas unidades em regiões com clima tropical e semiárido, proporcionando

assim condições adequadas para a produção de camarão.

Fundada em 1994 pelos sócios, os Argentinos Michael Hamilton Taylor e Luiz Carlos

Aldatz, a Tecnarão – Tecnologia de Camarão LTDA, iniciou suas atividades de carcinicultura

na Fazenda do Lorde, município de Ares/RN.

Devido ao crescimento do mercado da carcinicultura no país fez com que a Tecnarão

realizasse a abertura de mais uma unidade no ano de 2002 na cidade de Macau, no Rio Grande

do Norte, e atualmente a empresa possui um escritório central na cidade de Natal.

A Tecnarão, possui todo processo de beneficiamento terceirizado que trabalha com

produtos com uma vasta gama de tamanhos, seja inteiro, sem cabeça, em forma de filé, Broken

ou Broken V de camarão da espécie, Litopenaeus vannamei. Conhecida pelo nome comercial

de camarão-de-patas-brancas ou camarão-branco-do-pacífico, é uma variedade de crustáceo da

subordem Dendrobranchiata (e não Caridea) comumente pescado e criado para fins comerciais.

Originário do Pacífico oriental, da região que vai do estado de Sonora, no México, até o norte

do Peru, é a maior espécie de camarão de cativeiro. Sendo um produto de alto valor agregado,

tem grande aceitação no mercado Estadual e Nacional, com métodos que garantem a textura e

a qualidade do camarão.

Vale ressaltar também que o processo de beneficiamento terceirizado da Tecnarão,

realiza a utilização da classificação internacional para classificar seus camarões por tamanho,

ou seja, para ditar a quantidade de camarões por unidade de peso. No caso do produto inteiro,

a unidade de peso utilizada é o quilo, então, o camarão Inteiro classificado como 80/100

significa que em 1kg desse produto, existe em média 90 camarões, podendo variar entre 80 e

100 unidades. Já para os produtos Sem Cabeça e Filé, a unidade de peso utilizada é a libra (1

libra equivale a 454g), então o filé classificado como 51/60, tem entre 51 e 60 unidades em

454g. Outro diferencial importante é o fato de nosso produto ser reclassificado quando

descascado, seguindo os padrões de exportação.

O trabalho da produção começa com a rigorosa avaliação dos viveiros de engorda. A

qualidade total do camarão é garantida por um rigoroso sistema de processo avaliativo, que atua

12

desde o recebimento das pós-larvas até a saída para o mercado consumidor com clientes

parceiros em potenciais.

Durante o processo de cultivo, são realizadas as análises dos parâmetros zootécnicos,

para definição de ações com um potencial de eficácia e segurança que permitam melhorar a

produção juntamente com a utilização de probióticos para aumentar a qualidade do solo, da

água e da ração, fazendo com que aconteça o desenvolvimento saudável do ambiente aquático.

A empresa Tecnarão – Tecnologia de Camarão LTDA, vem utilizando tecnologia de

berçário fase 1 com 50m², que é onde fica a recepção das pós-larvas para serem monitoradas

constantemente por um período de 30 dias, até serem transferidas para a fase 2 com 500m², que

é onde essas mesmas pós-larvas permaneceram mais 25 dias em média, e se tornaram juvenis

para serem lançadas nos viveiros de engorda até atingirem o tamanho ideal para o cliente final.

Para as pós-larvas permanecerem em um ambiente totalmente protegidas nos

berçários, é utilizado um sistema de filtro primário composto de bidin, brita, e areia quando a

sai desse filtro vai para um filtro secundário, com uma tecnologia de luz ultravioleta que

consegue eliminar as bactérias presentes na água que é destinada para os berçários e além disso

está adotando o processo de povoamento dos viveiros de engorda por gravidade, que é

composto por uma torre de 7m² de altura, com uma bomba pressão e tubulações por onde

percorre os juvenis, para o seu destino final.

A empresa também apoia a produção de trabalhos científicos de estudantes que estão

na graduação, pós-graduação e também mestrado, por meio de disponibilidade de algumas

informações e visitas a fazenda com acompanhamento técnico, para melhor esclarecer

quaisquer dúvidas que forem surgindo.

Com todo investimento, já realizado e com a qualidade e credibilidade no mercado

interno e externo, a Tecnarão está no processo de aumento de sua produção, porque aprendeu a

conviver com a mancha branca que ainda é preocupante no ramo da carcinicultura no Rio

Grande do Norte, e também no país.

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO EPROBLEMA

Na globalização em que vivencia as organizações, é necessário que se destaquem com

suas estratégias em seus segmentos determinados. Isso provem de um planejamento de curto

ou longo prazo, muito bem elaborados através de suas políticas empresariais, e que possuam

13

uma visão altamente ligada as questões de evolução da situação econômica mundial em todo e

qualquer momento (PORTER, 1999).

A gestão estratégica é de maneira transversamente empregada, devido passar por todas

as etapas definidas no ramo empresarial, fazendo com que haja uma contribuição significativa

na melhoria da qualidade da produção e respectivamente dos produtos destinados ao

consumidor final. Existe um fato que pode-se dizer que é marcante no comercio

contemporâneo, que é a conquista incisiva do mercado através de um exemplar desempenho

empresarial consolidado, fazendo com que cada empresa de cada segmento invista de maneira

constante em novas tecnologias, métodos recém descobertos, produtos e serviços diferenciados

afim de resistir de maneira duradoura aos óbices que são decorrentes presente no negócio.

Cada organização necessita evoluir de acordo com o que o mercado está pedindo para

que não se tornem obsoletas, e acabarem sendo excluída ou ate mesmo entrarem em colapso

pela competitividade que o mercado aplica. É que preciso levar inovação contentamento aos

clientes, e por isso é necessário criar estratégias não só para os atingir os clientes mais também

superar os concorrentes que estão no mesmo seguimento de mercado.

De acordo com Porter (2004), não importa qual seja a empresa, ela pode se adequar a

uma ou mais tipos de estratégias competitivas genéricas existente. Mostrando que é possível

sobreviver no mercado competitivo, se os gestores/gerentes conseguirem entender o mercado a

sua necessidade e assim definir uma estratégia necessária para a sobrevivência frente aos

concorrentes.

De acordo com a Associação Brasileira de Criadores de Camarão – ABCC, a

carcinicultura representa o segmento mais organizado do setor pesqueiro do Brasil, possuindo

maior destaque em dois estados da região Nordeste: Rio Grande do Norte e Ceará. No Rio

Grande do Norte esta atividade contribui de forma positiva na economia do Estado. Isso

mostrando que existe uma espécie de estratégia utilizada pelos grandes produtos, afim de

sobreviver e se destacar no mercado.

A carcinicultura potiguar tem travado uma guerra nos últimos anos, com a vírus da

mancha branca, que reduziu drasticamente a produção de camarão, fazendo com que o estado

do RN perdesse uma importante posição de destaque. Mas houve uma discreta melhora noano

de 2016 com a produção de 20% que equivale a 15 mil toneladas de camarão em relação aos

anos anteriores, logo mantendo o ritmo e alguma estratégia adotada conseguiram fechar o ano

de 2017 com 18 mil toneladas do crustáceo representando um aumento de 22%. Esse pequeno

aumento só foi possível porque o produtor potiguar está conseguindo conviver com o vírus da

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mancha branca, mas para isso está acontecendo é necessário um vasto estudo para qual o tipo

de estratégia será adotada pela organização (Associação Brasileira de Criadores de Camarão –

ABCC).

Logo Porter (2004) mostrar as três estratégias competitivas genéricas, denominadas

como Liderança de Custos, Diferenciação e Enfoque, que podem ser utilizadas por qualquer

empresa para entrar no mercado competitivo, mas é necessário entender como será adotada

cada uma dessas estratégias para alavancar ou potencializar sua produção durante momentos de

crise ou até mesmo para se destacar das concorrentes.

Há muitos anos, a Tecnarão tem se destacado de maneira solida no mercado,

adquirindo uma posição de destaque no setor de carcinicultura com a sua qualidade presente

nos produtos. A empresa ingressou no mercado de forma promissora, e hoje, conta com clientes

de renome e com uma produção que está em constate crescimento, devido sua preocupação em

está sempre buscando novas estratégias para melhorar e otimizar sua posição dentro do mercado

em que está inserida.

Com essas afirmações expostas aqui, tem o seguinte questionamento: mesmo sem ter

adotado um plano formal documentado, qual a estratégia competitiva genérica que a

TECNARÃO – Tecnologia de Camarão LTDA seus impactos na liderança de Custos,

Diferenciação e Enfoque?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a estratégia adotada pela TECNARÃO, segundo o modelo definido por

PORTER.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Identificar qual é a estratégia competitiva genérica que esta empresa utiliza;

b) Validar qualitativamente a utilização da estratégia adotada pela empresa através de

questionário aplicado em loco;

c) Estabelecer uma relação entre as estratégias competitivas genéricas com as cinco forças

potências de PORTER.

1.4 JUSTIFICATIVA

Toda e qualquer empresa consiste em está inserida em um ambiente composto por

conjuntos de forças altamente competitivas que fazem a determinação do nível de retorno ou

15

rentabilidade, mas deve-se entender que a intensidade de cada força varia de negócio para

negócio e também com a forma que a empresa atua no mercado, ou seja, fazendo com que a

estratégia seja diferenciada.

A estratégia competitiva desenvolvida pela empresa mostrara como a mesma deseja

competir mostrando a sua capacidade de destaque dentro do mercado. Mas para que isso

aconteça, a organização tem que estabelecer as suas metas e que tipos de políticas irá adotar

para que suas metas definidas sejam alcançadas. Explicitamente os valores de cada recurso e

capacidades está ligada diretamente as estratégias, mas para que se torne como eficácia

operacional, é deveras importante que a mesma se torne consistente, pretendendo assim que as

novas ideias possam ser trabalhadas com uma forma continuada.

No segmento da carcinicultura que nos últimos anos tem passado, por um delicado

processo de redução da produção em todo o Brasil, devido a um vírus chamado de mancha

branca que ataca o camarão no seu desenvolvimento. Por essa situação as grandes empresas

produtoras do crustáceo, estão buscando estratégias para voltar a produzir em grande escala,

mas o resultado só vira através de grandes investimentos em novas tecnologias desenvolvidas

e testadas para o segmento. As empresas no estado do RN já estão com estratégias para

aumentar a produção, mas vale ressaltar que esse é um tema muito pouco abordado no contesto

acadêmico, mesmo levando em consideração o seu impacto que causa na economia local.

Atualmente a cadeia produtiva do camarão é realizada através de grandes e médios

produtores que possuem as maiores produções presentes no estado do RN. Esse tipo de negócio

como mencionado está voltando aos poucos a sua popularidade por assim dizer, mas ainda não

está no momento ideal, e por isso muitas estratégias estão sendo desenvolvidas para tentar, uma

acessão no mercado e aumento da concorrência gerando um produto com maior qualidade para

o consumidor final.

A compreensão das estratégias competitivas genéricas adotadas pelas as grandes

empresas produtoras de camarão, estão bem encaminhadas tendo em vista que a maioria delas,

estão apostando em novas tecnologias, como forma mais eficaz onde traz a realidade da

empresa que precisa evoluir e sofre mudanças como o mercado obriga.

Assim analisado que a Tecnarão é uma grande produtora do segmento da carcinicultura

não possui um plano formal de estratégia, sempre mostra-se em destaque, no estado Rio Grande

do Norte e os seus bons resultados financeiros, junto aos seus investimentos significativos na

produção, proveniente da atividade a qual exerce e faz o convite ao estudioso da administração

a fazer uma análise e entender das estratégias competitivas que foram adotadas pela organização

16

e seus elementos que possibilitam a tal posição de destaque no mercado, com base nas

estratégias competitivas genéricas que foram desenvolvidas e explicadas por Michael E. Porter

(1980).

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho, tem uma divisão composta por cinco capítulos principais. Logo

de início, temos a parte das considerações iniciais, tendo a contextualização e problemática da

pesquisa, tem o objetivo geral e específicos juntamente com a justificativa do estudo juntamente

com os pressupostos. Logo depois, tem o referencial teórico, que é a revisão da literatura. A

terceira parte é composta pela metodologia que utiliza a pesquisa qualitativa aplicada. No quarto

capitulo, existe a realização da interpretação dos dados colhidos com a pesquisa, realizando

uma relação com as referências teóricas mostradas anteriormente. No capítulo final, é mostrada

as considerações finais, de todo o conteúdo abordado e explorado no projeto. Temos as

referências utilizadas na confecção do presente trabalho. E para finalizar tem o questionário

utilizado para a entrevista na organização no apêndice deste trabalho.

17

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A COMPETIVIDADE JUNTO AS CINCO FORÇAS DE PORTER

Pode-se dizer que na medida onde mundo integra os mercados e que a forma

competitiva se mostra um fenômeno com escala mundial, mostrando que as empresas devem

prestar mais atenção nos fatores que necessitam ser levados em consideração a fim de realizar

uma maximização de suas receptivas chances de obter sucesso e de sobreviver a curto e longo

prazo. Mostrando essa conjuntura, em que se almeja a melhor performance de acordo com a

organização e também o mais alto posicionamento dentro do mercado, denominando-se aí de

competitividade.

O nível de competitividade de uma organização sempre vai está diretamente associado

à sua força de participação dentro do mercado e a por ventura a sua capacidade de inovar. Para

acontecer isso, a organização tem que realizar um aproveitamento do conhecimento e das

vantagens competitivamente adquiridas no decorrer do tempo, a partir de pressões e desafios

presentes no âmbito empresarial. Destaca-se também que a sua capacitação não é só de forças

internas, mas também de fatores externos que fazem influencias sobre o qualquer ambiente

organizacional.

A vantagem competitiva mais sustentada existe quando uma estratégia de criação de

um valor adotada por uma organização não está implementada pelos seus concorrentes do

mercado atual ou potencial, e se os tais competidores não têm a capacidade de espelha-las, seja

através de duplicar ou de substituir a estratégia (Rowe; Banes, 1998).

Michael Poter faz um destaque de suas cinco forças competitivas que determinam o

grau da concorrência em cada empresa e que predominam de negócio para negócio: entrantes

potencias, o poder de barganha presente em cada fornecedor, a capacidade de realizar

negociação com os clientes, a pressão existente por substitutos e a rivalidade presente entra os

concorrentes existentes. Essas forças estão a refletir cada fato que a concorrência não estando

restrita em hipótese alguma apenas aos participantes que seja estabelecido (a figura 1 mostrada

abaixo).

18

Figura 1: as cinco forças competitivas que determinam a concorrência da indústria

Fonte: Porter, Michael E.1990

Pode-se observar que a primeira força presente é denominada de “Entrantes

Potenciais”, está presente quando novas organizações fazem entrada em um ramo de negócio

com uma capacidade totalmente nova e aplica um objetivo de ganhar parcelas de mercado, que

implica na recessão da rentabilidade do mesmo segmento de negócio.

A presença da força chamada de “Concorrentes” está associada pela presença da

rivalidade entre as organizações de um mesmo segmento de negócio, e assim pode assumir

diversas formas, como por exemplo: os preços e sua concorrência, grandes aumentos de

produção bem como os serviços oferecidos e por outro lado tem a garantia dos clientes. A

rivalidade é recorrente devido um ou mais concorrentes no mercado serem pressionados, ou por

outro lado enxergarem a oportunidade de tentar melhorar a sua posição atual.

A chamada “Pressão dos Substitutos” é um acontecimento quando há a confecção de

novos produtos por uma indústria fazendo com que haja uma ameaça de substituição nos

produtos da concorrente. Nessa situação pode haver uma baixa na lucratividade se haver a

implantação de um teto nos preços e se oferecer uma alternativa de preços e qualidade mais

atraente para os consumidores.

A “Capacidade dos Compradores”, para a indústria vai depender muito da sua situação

e do significado do seu poder de compra quando comparado com os negócios atuais. Pode-se

assim dizer que os compradores realizam competições em função do seu poder de negociação,

fazendo uso para a baixa dos preços e a barganhar a melhoria da qualidade de todos os produtos

e serviços, e assim provocando luta por posição entre os concorrentes.

19

Por último tem a força denominada “Poder de Barganha dos Fornecedores” sobre os

participantes de qualquer ramo de negócio, que se dá através de ameaças e elevação dos preços,

e assim diminuindo a qualidade de bens e serviços, fazendo com que haja diminuição da

rentabilidade.

Na relação de intensidade da concorrência juntamente com a rentabilidade são

derivadas da aplicação das cinco forças competitivas já mencionadas, sabendo-se que as forças

mais acentuadas vão sempre prevalecer e tornar-se decisivas para formulações estratégicas.

Todos esses fatores são primordiais determinantes para o potencial do lucro final da empresa,

que recebe medição através do retorno sobre todo o capital investido (Porter, 2004).

Segundo Marques e Moraes (2001), quando as posições competitivas são ocupadas

pelas organizações fazem com que elas sejam expostas a ameaças e também oportunidades com

peculiaridades dentro da indústria. Logo essas posições podem sofrer alterações ao longo do

tempo, isso mostra que implicitamente pressupõe que as organizações são mutuamente

dependentes, uma vez que todos os efeitos dos movimentos de uma afetam todas as partes.

Sendo assim, é primordial que o estrategista esteja atento as essas mudanças, a interpretação

das ameaças e a definição das intensidades de reação, de forma que possa reagir ofensiva e/ou

defensivamente a depender do caso.

Realizar um diagnóstico em relação as forças que estão afetando todo o âmbito

empresarial, através de observações dos pontos fracos e fortes, os fatores sistêmicos e

estruturais da empresa, fará a diferença. Os desafios enfrentados pela gerencia consiste em

escolher ou procurar criar um contexto ambiental em que todas as competências e recursos da

organização tem como objetivo produzir vantagens competitivas. Qualquer que seja a estratégia

escolhida, ela deve assumir um papel de ofensividade ou defensividade e atuando de forma

efetiva contra as cinco forças competitivas.

2.2 O ESTUDO DA ESTRATÉGIA

A derivação da palavra estratégia, vem do grego “strategos” (o comandante do exército

- o general) e estratégia, está atrelada ao significado de comandar. Por muitos anos, foi utilizada

constantemente pelos militares que significava o caminho dado a guerra, para se alcançar a

vitória, contra o inimigo. Os comandantes militares, tinham como objetivo formular as

estratégias necessárias a consecução de um fim especifico. Com o passar do tempo essa palavra

deixou de ter uso especifico pelos militares e começou a ter uso comum.

20

Não impede que o termo “estratégia” é hoje uma das palavras mais utilizadas no

âmbito empresarial, com as mais variadas definições, tem convergências de alguns

entendimentos em aspectos do seu conceito, como por exemplo: as pesquisas de mercado que

exige conhecimento, realizar a interligação das situações externas (oportunidade e ameaças)

bem como a capacidade interna da empresa (os chamados pontos fracos e fortes). No que está

se referindo a tais aspectos, todas as definições presentes apontam para a mesma finalidade.

Cada organização possui uma cultura diferenciada, e assim os gestores tem por sua

função definir ou redefinir as estratégias para implanta-las, e assim tem o dever de garantir que

as políticas e as ações planejadas de todos os departamentos sejam bem coordenadas e dirigidas

com a visão de alcançar as metas da mesma. Peter Drucker (1994) é muito mais importante ter

de fazer as coisas certas do que bem. Em cenários de incertezas e turbulências fica mais difícil

de definir uma estratégia que seja ideal para a competitividade da organização.

Poter (1989) faz uma definição de estratégia empresarial, relevando a um conjunto de

orientações que são seguidas por determinadas empresas ou até mesmo os empreendimentos,

com uma visão em relação a melhoria em sua posição em relação as forças competitivas. Na

situação atual que se encontra o mercado e suas realidades competitivas, faz exigência de uma

liderança firme. Todo tipo de mudanças, pressões e desafios recorrentes gera uma busca

constante pela inovação continua, que em consequência traz um aprimoramento.

Qualquer empresa que pauta determinadas ações no autoconhecimento e

consequentemente na investigação permanente no ambiente competitivo em que está inserida e

é capaz de realizar escolhas de estratégias em condições de superar a concorrência, através de

um determinado posicionamento diferenciado. A importância de determinados competidores,

devido ao propósito do planejamento estratégico é fazer a empresa apta a estar sempre a frente

dos seus concorrentes.

Há uma necessidade de que haja flexibilidade nas organizações para as respostas

possam ser entregues de maneira rápidas em face das determinadas mudanças competitivas que

o mercado obriga. Com isso, apenas realizar melhorias na eficácia operacional pode-se dizer

que será apenas um tipo de medida paliativa para divulgar um tipo de vantagem competitiva

adotada, tendo em vista que as tais práticas adotadas são de fácil clonagem, fazendo com que

não aconteça nenhum destaque na competição empresarial.

De acordo com Mintzberg (2000), logo no sentido de que a melhoria da eficácia

operacional possui capacidade de ser um tipo de estratégia. Para autor, a situação de estratégia

é apenas ligada ao posicionamento de enrijecer a organização no mercado em que esta alocada

21

e impede sua flexibilidade diante de casos denominados emergenciais. De forma contraria,

Poter (1999) fala que o espírito do posicionamento de uma estratégia está ligado em que escolha

de atividades diferenciadas dos seus concorrentes. No memento em que os conjuntos de

atividades se tornassem os ideais para realizar toda a variedade de produção de produtos, com

intuito de satisfazer as diferenciadas necessidades existentes para um acesso maciço a uma

totalidade de clientes consumidores, e assim as organizações alternariam entre si e a eficácia de

operações que determinaria o desempenho desejado.

Desse modo, para que a empresa obtenha um elevado destaque no mercado e diante

de seu público alvo, com isso mostrasse o quanto é importante adotar uma estratégia com

precisão e excelência, rapidamente alinha as atividades realizadas, para não haver variáveis,

podendo afetar direta ou indiretamente no alvo desejado pela empresa. A sustentabilidade está

envolvida no sistema de atividade como um todo, e não em suas partes constituídas. Segundo

Poter (1999), mostra que todo o sucesso advindo de uma boa estratégia faz dependência da

realização de muitas coisas com perfeição, e não apenas algumas também precisa integrá-las

entre si. Consequentemente se não irá houver nenhuma adequação entre as atividades, não vai

haver estratégia com diferenças e o resultado será pouca sustentabilidade. Em contrapartida o

resultado vai ser a gerencia realizando uma simples tarefa de supervisão de funções

independentes, e a eficácia da força operacional é quem irá determinar o desempenho relativo

dentro da organização.

Sempre em primeiro lugar para confeccionar uma estratégia de precisão, é atentar para

as variáveis que percorrer no ambiente quer realizam influencias há organização, então é a partir

da identificação das que fazem tornar a vulnerável e também quais podem ser os pontos fortes

que realizam para o aproveitamento das oportunidades, e respectivamente escolher a alternativa

mais razoável de atuação.

A realização do monitoramento ambiental é feita para o acompanhamento e

provocação de uma maior efetividade na organização, pois a visão não é só alcançar as metas

propostas, mas também para a avaliação da efetividade das mesmas, ou seja, realizar uma

verificação concreta se as devidas mudanças desejadas no sistema ambiental da organização

obteve êxito. O entendimento de efetividade mostra que é a capacidade da organização de

satisfazer todas as necessidades presente no ambiente. O grau existente da efetividade pode e

vai depender dos objetivos estratégicos presentes.

Outra situação que as organizações têm que levar em conta é a questão de analisar

minuciosamente a concorrência e a competição, e monitorar se as práticas que estão usando

22

estão atendendo plenamente as necessidades dos clientes, a qual possuem um nível de exigência

cada vez mais elevada. Mas se caso essa situação não ocorra, é primordial que retorne a

estratégia e analisar onde foi que houve o desacerto. A organização, precisa possuir uma

estratégia continua sem interrupção realizando diversos aperfeiçoamentos juntamente com

esforços continuo para uma organização cada vez mais eficaz, e desse modo sua singularidade

é estendida tornando-a única.

2.2.1 Definição da Estratégia Competitiva

Na definição da estratégia competitiva mostra conjuntos de planos, tipos de políticas,

programas e também de ações estando desenvolvidas por determinada organização ou até

alguma unidade que possui negociação com intuito primordial de ampliação ou de continuação,

de uma maneira sustentável, cada vantagem competitiva estando sempre a frente dos seus

concorrentes. Lembrando que todos concorrentes devem ser sempre estudados e respeitados.

Poter (2004) é bem direto em relação ao desenvolvimento de estratégias competitivas

e como em essência e sua formulação ampla mostrando como a empresa competira, vendo quais

metas e politicas serão necessárias para atingir os objetivos.

Toda e qualquer organização, independentemente do seu segmento de atuação e porte,

pode possuir uma estratégia competitiva, mesmo que não venha ter sido confeccionada

formalmente. Pode acontecer que a estratégia esteja internalizada dentro da cultura da empresa

e podendo ter sofrido uma evolução devido um planejamento, e assim, os departamentos da

organização realizam as atividades com o intuito de estar na mesma direção. No entanto, esses

métodos departamentais podem não demonstra resultado final que não seja eficiente quanto

acham que acreditam.

O desenvolvimento de uma estratégia competitiva pode propiciar que a organização

faça uma identificação da direção que pretende mover-se, juntamente através de competências,

que sempre serão acumuladas e adquiridas no decorrer do tempo com atuação sobre todas as

oportunidades que agrega valor para levar a seus clientes atuais e também os potenciais que

estão sendo sugeridas no mercado.

Uma estratégia eficaz não está apenas atrelada em reduzir os custos com a finalidade

de obter sucesso através de comercialização de determinados produtos abaixo do valor de

mercado, levando em conta que na sociedade atual, destaca-se também a capacidade da

organização de oferecer produtos que correspondam a todas as necessidades de determinados

grupos. Essa pratica pode ser feita, através propagandas e determinadas promoções, focada no

23

cliente em potencial passou a ser um fator crítico e de grande atenção da organização para o seu

sucesso e a diferenciação no mercado, e também se tornou uma estratégia competitiva muito

importante.

Para que uma organização possua maior visibilidade e atinja uma posição de

sustentabilidade no mercado em relação a sua concorrência para proporcionar aos seus clientes

um grande valor ou fazer com que seja gerado um valor em comparação ao mercado com os

determinados custos mais baixos.

2.3 ENTENDENDO AS ESTRETEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

Como forma de entender e a enfrentar as forças competitivas, a gerencia sempre é

desafiada para escolher ou confeccionar determinados métodos relacionadas as com as

competências e recursos da organização que tenham possibilidade de produzir vantagens frente

aos concorrentes. Qualificar bem e a motivação individual é de extrema importância para

vantagem competitiva.

Poter (2004) retrata que todas metas provenientes da estratégia competitiva de

qualquer unidade empresarial presente em qualquer indústria é tentar desenvolver uma forma

capaz de se defender melhor das forças competitivas ou o fazer com que elas sejam usadas ao

seu favor.

O modo de superação do ambiente totalmente hostil está por traz de três estratégia

competitivas genéricas de forma bem consistentes e potencialmente bem sucedida. A finalidade

dessas estratégias é a de confeccionar a longo prazo uma posição de defesa, por de finalidade a

de superar qualquer concorrência. Que as seguintes: A liderança de custos total, a diferenciação

é mostrada no âmbito industrial e o enfoque (Poter 1985).

As estratégias relatadas acima pode ser expressa através de uma figura abaixo

mostrando um esquema que é foi proposta pelo mesmo autor, a seguir:

24

Figura 2:As três estratégias Genéricas de Porter

Fonte: Porter, Michael E. 2004. p.41.

No modo em que correspondem as estratégias competitivas genéricas referente á um

modelo confeccionado por Michael Porter (1980), essas estão em referência as questões de

vantagem competitivas que possuem identificação dentro de seja qual for a organização

independente qual seja o estágio juntamente ligada a sua existência logo implica em qualquer

grau de complexidade, sendo do mais baixo aos mais elevados em que a mesma ocupe no

mercado competitivo. logo Porter (1991), faz menção que a estratégia independente qual seja,

deve estar ligada adequadamente a realidade empresarial, para que seja o mais sustentável e de

uma durabilidade consistente.

As estratégias genéricas fazem cria métodos específicos de vantagens bem

competitivas em qual uma organização independente do seguimento de atuação, que esteja

buscando para criar um contexto em relação a execução e tomada de ações e decisões em todas

as áreas de cunho funcional. Destacando que as ações, tonam-se uma espécie de instrumento

para o alcance de estratégias competitivas genéricas que necessita para seus objetivos

mercadológicos.

2.3.1 As Três Estratégias Competitivas Genéricas de Porter

2.3.1.1. Liderança de Custos

Segundo Porter (2004), a estratégia de liderança de custos, envolve os produtos e

serviços com relação as organizações e é tomado como o ponto central, mas a qualidade, o

assistencialismo e também outras áreas que não podem ser ignoradas. A estratégia de custos

requer consideravelmente a construção de uma forma agressiva de atividades logicamente

eficientes seguindo uma escala definida, a perseguir de forma voraz a redução favorável dos

custos que são baseados na experiência que leva ao controle rigidez firme sempre com as

25

despesas administrativas e levando a minimização de custos, fazendo menção também a P&D

(pesquisa e desenvolvimento), todos os serviços, as forças referentes a vendas e por ultimo a

publicidade.

Sabe-se que existem fontes de custos que são decorrentes de certas economias de

escalas, que por ventura são custos acumulados na execução constante de todas as atividades

de valor da organização, que leva a acarretar logicamente em custos mais baixos que os

concorrentes presentes no mercado, e se tornando menos susceptível as variações, um exemplo

é o poder de barganha dos fornecedores que estão sempre em constante atividade. Para

determinada organização que esta decidida em competir a qualquer preço pela liderança de

custos, tem que colocar todas as atividades voltada para seu processo de produção que deveram

ser analisadas de maneira isolada, e também de maneira geral, a fim de compreender a interação

entre as atividades e seus processos.

Assim, com esse tipo de estratégia a a organização consegue centralizar seus esforços,

com o intuito de atingir a eficiência de produção, com a ampliação das vendas de volumes e

consequentemente na minimização de gastos voltados a propaganda, também nas pesquisas e

desenvolvimentos buscando assim o interesse de fazer com que o preço continue como atrativo

para o consumidor final.

A utilização da estratégia de baixo custo, faz proporcionar altas margens de lucro,

fazendo com que sejam reinvestidas em equipamentos modernos juntamente com instalações

de alto nível tecnológico, para continuar com a liderança de custos bem solidas, apesar das

forças competitivas estarem presentes no mercado.

Logo Poter (2004), faz uma afirmativa que uma posição de baixo de custo faz uma

espécie de proteção a organização de forma que as outras cinco forças competitivas devido que

a negociação em si, só pode haver continuação de elevação dos lucros sendo que até o ponto

dos lucros do próximo concorrente em forma mais eficiente, tenham sido de forma consistente

eliminados e também levando em consideração que os concorrentes que possuem menos

eficiência sofreram antes uma pressões competitivas muito fortes no mercado.

Sendo assim, a estratégia que esta sendo comentada esta fundamentada na ideia de que

a organização que possui mais competitividade e aquela que está detendo custos menores, os

quais são resultado de um exame realizado em cada atividade da organização em busca das

oportunidades necessárias para a obtenção da redução de custos.

26

2.3.1.2 Diferenciação

A estratégia de diferenciação está associada ao desenvolvimento de um produto de

forma que não há similaridade e consegue atingir a percepção e atender plenamente as

necessidades do consumidor. Logo essa vantagem competitiva pode de maneira disciplinar ser

atingida por uma organização através de algumas formas a seguir que são: O desenvolvimento

dos fatores de diferenciação e a criação de valor para os compradores.

Embora os gerentes sejam intuitivos em realizar seus negócios que estão em função

das necessidades dos clientes. Pode-se dizer que o posicionamento que está baseado nas

necessidades supracitadas que não é nenhum pouco intuitivo de forma a acostumar a ser

negligenciado. Sendo assim, conseguir gerir os interesses da organização a fim de atender os

anseios dos clientes requer um profundo estudo do mercado com a finalidade de chegar de

forma precisa a uma estratégia bem diferenciada dos concorrentes.

Poter mostrar nas suas perspectivas que essa Estratégia Competitivas Genéricas, faz

uma demonstração em diferenciar produto ou mesmo o serviço no corpo de oferta da

organização, com o intuito de criar alguma coisa nova que é entregue como novo e de formato

único dentro de todo mercado, assim justificando a questão da precificação mais elevado. Poter

(2004), coloca em evidencia que a organização tem várias formas de se diferenciar: com o

projeto ou imagem de marca, peculiaridades, a tecnologia, serviços sob encomenda, também

tem a rede de fornecedores que é de extrema importância para a matéria prima e outras

dimensões relacionadas.

A diferenciação é empreendida visando mercados amplos e para conseguir obter

retornos consideráveis acima da média, ou seja, para a indústria criar uma posição de defesa

para enfrentar as cinco forças competitivas, mas deve ser lembrado que é um modo diferente

da liderança de custo (PORTER, 2004).

Existem grupos de clientes que sempre serão mais sensíveis do que outros ao preço,

mas no caso da estratégia de diferenciação essa sensibilidade é considerada menor, devido os

consumidores fazerem exigência de produtos com quantidades de variação de informação, bem

como suporte e serviços, criando uma barreira a entrada aos concorrentes existente, fazendo

com que os clientes acabem sendo fies a marca posta no mercado. As margens de lucro são

elevadas com a fidelidade alcançada e consequentemente colocar de lado a posição de baixo

custo.

Para PRAHALAD E HAMEL (1990), logo fala do poder que os compradores possuem

de barganhar, sofrera reduções a medida que o valor não é imposto como um fator determinante

27

na aquisição de bens e também diante da falta de opções para atender as suas necessidades de

forma satisfatória. Mesmo sabendo que não pode ignorar o preço baixo dos produtos, fica ciente

dizer que a estratégia de diferenciação esta pautada em obter retornos financeiros acima da

média, mostrando a forma de defender a organização de forma significativa perante as formas

competitivas presentes no mercado.

2.3.1.3 Enfoque

Utilizando-se dessa estratégia e empresa focaliza um determinado grupo de

compradores, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico específico. Essa

estratégia busca um ambiente competitivo mais restrito ou estreito no qual poderá assumir a

forma de diferenciação ou uma posição de baixos custos no nicho de mercado em que a empresa

escolheu atuar estrategicamente. Outra forma de atuação do enfoque é onde existem metas

menos vulneráveis e substitutas ou até mesmo onde existe concorrência com fragilidade.

Com o escopo estratégico bem definido e de forma estreita, leva a organização a

eficiência e eficácia nas suas abordagens nos alvos particulares, atingido assim as necessidades

com um custo mais baixo consequentemente (PORTER, 2004).

Deve-se entender que o enfoque possui algumas limitações, por não conseguir atender

uma parcela total de mercado, no entanto como mencionado no parágrafo a cima, essa estratégia

pode ter seu foco voltado para o desenvolvimento de baixo custo, também na alta diferenciação,

fazendo com que a empresa se defenda com as cinco forças competitivas existentes no mercado.

2.3.1.4 As estratégias Genéricas e seus outros requisitos presentes

É fácil entender que cada uma das três estratégias competitivas genéricas presentes

realizam uma atuação totalmente distinta uma da outra. Desse modo, ao coloca-las em pratica

necessita que haja utilização de recursos e habilidade totalmente distintas. A partir dessas

afirmações o quadro abaixo adaptado por Michael Porter (2004), mostra condições necessárias

para que a estratégia genérica adotada pela organização tenha total sucesso na sua execução:

Quadro 1:Estratégias Genéricas - Adaptado por Porter

ESTRATÉGIA

GENERICA

HABILIDADES E RECURSOS

REQUERIDOS REQUESITOS ORGANIZACIONAIS

Liderança no

custo total

• Investimento sustentado e acesso a

capital

• Rígido controle de custos

• Relatórios frequentes e detalhados de

controle

28

• Capacidade de engenharia de

processos

• Intensa supervisão de mão-de-obra

• Produtos projetados para facilitar a

confecção

• Sistema de distribuição com baixo

custo

• Organização e responsabilidade

estruturada

• Incentivo baseado em metas

estritamente quantitativas

Diferenciação

• Grande engenharia de mkt

• Engenharia de produto

• Criatividade

• Grande capacidade em pesquisa básica

• Reputação da empresa como líder de

qualidade ou tecnológica

• Longa tradição na indústria ou

combinação impar vinda de outros

negócios

• Forte cooperação dos canais

• Forte coordenação entre funções e P&D

(pesquisa e desenvolvimento).

• Avaliação e incentivos subjetivos em

vez de medidas qualitativas

• Ambiente ameno para atrair mão-de-

obra altamente qualificadas.

Enfoque

• Combinação das políticas

relacionadas acima para metas

estratégicas em particular.

• Combinação das políticas relacionadas

acima para metas estratégicas em

particular.

Fonte: Porter Machael E., 2004, p. 42

2.3.1.5 Utilizando as estratégias em meio-termo

É demonstrado que uma empresa que utiliza uma estratégia pobre, tenta muitas vezes

conseguir adotar estratégias diferentes e simultâneas, isso faz com que corra um risco

considerável de não conseguir vantagens competitivas de modo sustentável e assim ficando

pelo meio-termo consequentemente. Acontece também a provável situação que a mesma esteja

com uma cultura organizacional sem uma definição concreta, isso faz com que implique

conflitos de arranjos organizacionais junto com sistemas de motivação. E não esquecendo de

outra possível consequência, que é a rentabilidade baixa.

Com a situação de indefinição a persistir fará com que a organização não possua uma

posição de custos baixos, devido o acarretamento de perdas de cliente que possuem grandes

volumes, que pode ser por preços mais baixos ou por diferenciação, que por sua vez haverá a

renúncia dos lucros, com a finalidade de tentar uma colocação fora da visão de alcance das

organizações que possuem a estratégia de baixo custo, logicamente perderá determinados

29

negócios para organizações que possuem uma alta margem que atingiram a posição da referida

diferenciação dentro do mercado em que está inserida.

30

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 TIPO DE ESTUDO

O presente trabalho tem a pretensão de analisar e identificar qual o tipo de estratégia

competitiva genérica, a empresa TECNARÃO (Tecnologia de Camarão LTDA) está utilizando

no mercado da carcinicultura em que está inserida. Para isso, foram necessários à utilização de

indicadores denominados arquétipos (o roteiro de perguntas) da pesquisa qualitativa de uma

dissertação de mestrado realizada por (Bacurau, 2006), que será utilizada para a realização de

uma entrevista semiaberta ao Gerente Administrativo da empresa, Ramiro Jorge Aldatz.

3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO

Todos os questionamentos formulados e apresentados ao Gerente Administrativo o Sr.

Ramiro Jorge Aldatz, que serão minuciosamente expostos no decorrer do presente trabalho, e

será totalmente retirado da “TABELA – 2. Analise fatorial – Matriz dos fatores relacionados –

Estratégias Competitivas Genéricas” que analisada na dissertação mencionada acima pode ser

encontrada na página 94. Tais questionamentos podem ser observados no apêndice presente

neste trabalho.

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS

A coleta dos dados, será na empresa TECANARÂO, precisamente no escritório

central, localizado em Natal/RN, de onde concentra todas as informações das unidades de

MACAU e AREZ/RN.

No momento da realização da pesquisa, será entregue ao respondente um questionário,

contendo 10 perguntas de caraterística semiaberta para o Gerente Adm, Ramiro J. Aldatz, a

entrevista foi realizada no dia 22 do maio de 2018, de forma a transcrita contendo 2 páginas ao

total, que o questionário contém o preenchimento buscando a realidade diária da organização,

sem nenhuma influência externa, com o seu grau de concorrência de acordo com as assertivas

apresentadas no questionário.

Foi realizado apenas uma visita in loco, no escritório central da TECNARÂO, que será

dividida em uma única etapa. Em que será entregue o instrumento de pesquisa ao gerente para

que possa ser respondido. Esse processo ocorrerá na primeira na semana do mês determinado

no paragrafo acima.

31

3.4 MODELO DE ANÁLISE DOS DADOS

Os dados serão analisados de forma qualitativa que é um que é uma técnica

recentemente retomada, que se caracteriza por ser um processo indutivo que tem como foco a

fidelidade ao universo de vida cotidiano dos sujeitos, estando baseada nos mesmos pressupostos

da chamada pesquisa qualitativa.

Cada quesito será minuciosamente analisado de acordo com a literatura proposta, para

que possa ser identificado as relações consistentes de acordo com as respostas concedidas pelo

entrevistado.

Segundo André (1983) a pesquisa qualitativa visa apreender o caráter

multidimensional dos fenômenos em sua manifestação natural, bem como captar os diferentes

significados de uma experiência vivida, auxiliando a compreensão do indivíduo no seu

contexto.

32

4 ANALISE DA ESTRATÉGIA PRESENTE NA EMPRESA TECNARÃO

Em virtude das informações concedidas pelo entrevistado, o Gerente Administrativo

da Tecnarão – Tecnologia de Camarão LTDA, será realizada uma análise das respostas de

acordo com a base teórica das Estratégias Competitivas Genéricas, que tem como intuito o de

perceber com exatidão o posicionamento da empresa mostrando a referência das estratégias que

Porter conceituou.

Com a responsabilidade de atribuir uma confiabilidade consistente juntamente com

respaldo a todo o processo investigativo realizado, todas perguntas foram pautadas de acordo

com as três estratégias já conhecidas e consequentemente foram disposta da seguinte forma: da

questão 1 a 4 estão referindo-se a á estratégia de diferenciação; da questão 5 a 7 estão

relacionadas a Estratégia de baixo custo; e em seguida as questões de 8 a 9 estão voltadas para

a estratégia de enfoque.

4.1 Na primeira parte do questionário, está referenciado a estratégia competitiva

genérica de “diferenciação”.

Pergunta 01: Esta empresa possui liderança tecnológica em relação aos seus

concorrentes? e o mesmo afirma que:

Em relação à maioria de seus concorrentes sim, porém existem alguns

poucos concorrentes com tecnologia de produção mais avançada.

A adoção e o constante desenvolvimento de novas tecnologias com sucesso de novos

produtos e logicamente com técnicas de produção com mais velocidade do que os concorrentes,

é denominada como estratégia de diferenciação que logicamente tem que ser seguida

(PORTER, 1999). Tais medidas tem a capacidade de gerar vantagens, em que, se for explorada

adequadamente, vai permitir que a organização entre em novos mercados e se possível agregar

novos clientes. Seguindo essa linha de raciocínio, o Gerente Administrativo foi indagado.

Com essa afirmação pode-se entender que a empresa possui sim liderança e

investimentos em tecnologias na produção do camarão, com requisitos necessários para ter um

ambiente mais saudável com equilíbrio em relação a grande maioria dos seus concorrentes, isso

só demonstrar os quanta a empresa está evoluindo, dentro do mercado em que está inserida,

mostrando racionalidade e maturidade em cada decisão tomada.

33

Na atualidade, a capacidade da produtiva da fazenda Tecnarão, a cada ciclo de

produção (3 ciclos por ano) é estimado em 15 mil kg, levando em consideração que a empresa

só está dedicada na produção do camarão.

Quando a empresa tende a investir em tecnologias mostrando que é um elemento de

diferenciação dos seus produtos ou serviços em relação aos que são produzidos pelos seus

concorrentes, em aposta referente nesses atributos causa certa predominância no mercado

competitivo. E assim Porter (1999) faz afirmação de que qualquer organização que realiza

alguma descoberta de determinada tecnologia, que seja mais adequada possível para melhor

executar alguma atividade melhor do que seus concorrentes, se torna, portanto, uma vantagem

competitiva no mercado em que está inserida.

Pergunta 02: esta empresa oferece mais treinamento aos seus funcionários do que os seus

concorrentes? o entrevistado respondeu que:

Não temos informações sobre os concorrentes para poder responder

esta pergunta.

A Tecnarão, faz investimentos em treinamentos dos funcionários dentro dos padrões

que ela estuda e acha coerente fazer, mas em relação aos concorrentes, fica impossível comparar

como percebido na resposta do Gerente Administrativo quando indagado a respeito.

Observa-se que a empresa tem treinamentos de funcionários e que há gastos para que

aconteça, pois, a preocupação com a qualidade do produto ou serviço é de extrema importância

para seus clientes. mas em relação aos concorrentes, pode-se dizer que não tem como comparar

com precisão os índices de treinamentos. Logo a diferenciação é também uma característica

notada, pela a empresa como estratégia. A estratégia de diferenciação possui coordenação em

função da pesquisa e desenvolvimento (P&D), que é um dos requisitos organizacionais mais

comuns, (PORTER, 2004).

Pergunta 03: esta empresa inova e lança mais produtos novos no mercado do que os

concorrentes? o entrevistado respondeu da seguinte forma:

No ramo da carcinicultura (engorda de camarão), a inovação está mais

relacionada ao sistema de produção (manejo e tecnologias de

produção) do que ao lançamento de produtos, pois o produto final será

sempre o camarão. Logo, com base na resposta da pergunta 1, a

empresa de fato inova mais que a maioria de seus concorrentes, apesar

de não ser a empresa mais inovadora.

34

De acordo com as afirmações de Porter (1988), a organização que possui a estratégia

de diferenciação como um norte tem uma característica de forma singular em seu próprio

segmento, acrescentando qualidade aos seus produtos ou serviços fazendo com que a

concorrência não acompanhe. Ao ser questionado.

De acordo com as afirmações de Porter (1988), a organização que possui a estratégia

de diferenciação como um norte tem uma característica de forma singular em seu próprio

segmento, acrescentando qualidade aos seus produtos ou serviços fazendo com que a

concorrência não acompanhe.

A lógica da estratégia genérica conhecida como diferenciação está configurada através

do ato de realizar a diferenciação de produtos ou serviços oferecidos no mercado, instituído

como único. isso faz com que a empresa esteja em um isolamento contra a rivalidade

competitiva com a fidelidade dos clientes em relação àquela marca. A Tecnarão investe na

inovação das técnicas de produção para maior diferenciação e qualidade do produto final e

assim adota a estratégia citada.

Pergunta 04: os serviços que esta empresa oferece aos seus clientes são melhores do que

os serviços oferecidos pelos concorrentes? É relatado que:

No ramo da carcinicultura, os serviços que o cliente espera que o

fornecedor lhe preste são aqueles relacionados ao tamanho do

camarão negociado. Ora, se o cliente acerta com o fornecedor a

compra de um viveiro que tem um camarão de 10g, então ele espera

que, ao final da despesca a biometria do camarão seja

aproximadamente 10g. Isso não é tão fácil como parece, pois não se

trata de uma fábrica com um ambiente controlado. Logo, a empresa

que oferece o melhor serviço é aquela que passa para o cliente uma

determinada biometria durante a negociação e, ao final da despesca,

essa biometria vem a se confirmar. Isto posto, consideramos que a

empresa presta um dos melhores serviços nesse sentido. Porém, não

sabemos ao certo o desempenho dos concorrentes.

Outro serviço que a empresa oferece a seus clientes para se diferenciar

dos concorrentes é realizar uma programação de despescas, de modo

que o cliente possa planejar suas compras de camarão com alguns

meses de antecedência, possibilitando-lhe diminuir seus custos com

estocagem. A empresa se empenha ao máximo para cumprir essa

programação em termos de datas, horários e serviços executados

durante a despesca (carregamento do caminhão e emissão de notas

fiscais).

35

O Gerente Administrativo, faz o comentário de que a empresa disponibiliza serviços

diferenciados e personalizados de qualidade, que estão associados a contribuição para o sucesso

do negócio. Quando questionado.

A diferenciação empresarial também está associada através de boa prestação de

serviço, que gera valor agregado ao produto que é oferecido no mercado. Com o cuidado

necessário na disponibilização de serviços diferenciados e bem qualificados, sempre vai

contribuir para a lealdade dos clientes, e assim gerando o aumento das vendas e da rentabilidade

do negócio investido.

Logo o entrevistado afirmou acima, que a empresa oferece um serviço a seus clientes,

personalizado e cuidadosamente executado para preservar a qualidade tanto do serviço quanto

do produto, e assim demonstrar à vontade em atender melhor as necessidades, e logo colocando

a mesma em posição de destaque comparada aos concorrentes.

E assim de acordo com Porter (1999), enfatiza que a diferenciação está relacionada a

diversas maneiras, em que seus produtos detenham uma qualidade superior ou logicamente

causem no cliente uma sensação de preferência e segurança pela empresa.

4.2 Em seguida essa parte da entrevista realizada está relacionada a Estratégia Genérica

de Baixo Custo empresarial.

Pergunta 05: esta empresa possui custos menores, comparando-a com seus concorrentes

diretos? O entrevistado respondeu que:

Não temos informações sobre os concorrentes para poder responder

esta pergunta. O que podemos dizer é que a empresa, antes de assumir

um novo custo de produção, verifica se esse aumento de custo gerará

um aumento na produção que venha a compensá-lo e superá-lo. Caso

contrário, é melhor não assumir esse novo custo. Percebe-se, assim,

que se trata de uma relação custo/benefício. Porém, não conhecemos

a relação custo/benefício de nossos concorrentes.

A empresa também tem a estratégia de adotar sistemas de produção

que tenham flexibilidade de custos, ou seja, sistemas que, em épocas

de bons preços, possam ser utilizados de maneira intensiva e, em

épocas de preços baixos, possam ser utilizados de maneira menos

intensiva. Esse sistema flexível permite que em todas as épocas a

relação custo/benefício seja positiva.

A empresa também tem a estratégia de crescer firmando parcerias

rurais com as fazendas lindeiras de modo que os custos fixos sejam

diluídos por uma área maior.

36

De acordo com a resposta acima relatada, pode-se perceber que a empresa tem custos

elevados, mas faz uma análise para assumir um novo custo de produção, isso faz com que esse

custo não seja repassado totalmente ao produto final, pois, faria com que a empresa não

acompanhasse o mercado carcinicultor, e fatalmente teria seu produto com valor muito alto

frente aos seus concorrentes.

Porter (1985) salienta o seu posicionamento no sentido, que a empresa, mesmo tendo

características da estratégia de diferenciação, não pode em hipótese alguma negligenciar os

custos inseridos em seus produtos ou serviços em função de que o preço não esteja

excessivamente mais acima que a concorrência.

Pergunta 06: geralmente esta empresa possui preços mais baixos do que os seus

concorrentes? Assim afirmou que:

No ramo da carcinicultura, o preço é fixado pelo mercado (existem

fazendas de camarão em todo o nordeste brasileiro) e está sujeito à

sazonalidade, logo as empresas vendem a preços muito semelhantes

umas das outras. O que esta empresa busca é firmar parcerias com

alguns clientes de longa data para manter uma faixa de preço estável

ao longo do ano, de modo que a sazonalidade não afete nem o

comprador nem o vendedor e facilite o planejamento financeiro de

ambos.

A empresa tem os preços do seu produto levemente acima da média do mercado,

justifica em razão de seu produto possuir valor agregado um pouco alto do que seus rivais. Isso

é explicado, pelo entrevistado.

A resposta relatada pelo entrevistado acima, faz referência as questões de sazonalidade

que pode atingir muitas empresas, por isso a Tecnarão tem por importância firma parceiros em

que o preço do produto esteja sempre em ótimas condições para ambos, sendo assim logo

deduzimos que a qualidade do produto fornecido possui um leve valor agregado do que os

demais concorrentes. Logo nesta categoria a se logicamente a empresa possui seus produtos

ou serviços com alto valor agregado em face superior levando seus clientes a considerá-los

favoritos até mesmo preços mais elevados que a concorrência do mesmo segmento, (PORTER,

1991).

Pergunta 07: esta empresa busca junto aos seus fornecedores melhores preços de

aquisição e melhores condições de compra? Ele relata a seguinte resposta que:

37

Sim. A empresa busca adquirir seus produtos a um preço mais abaixo

através de 3 estratégias principais. A primeira consiste em fazer

comprar conjuntas para todas as fazendas do grupo, de modo a obter

um desconto pela quantidade. A segunda consiste em fazer as

aquisições à vista para conseguir um desconto adicional. A terceira

consiste em fazer cotações do produto em diferentes Estados, para

comparar os preços.

A empresa Tecnarão, se mostra dedicada no fornecimento de seu produto final de

qualidade e conceito pelos seus clientes, do que pelo baixo preço. Se caso a estratégia adotada

tivesse sido a de baixo custo, as prioridades seriam com certeza invertidas, o que não é o caso.

Quando o Gerente Administrativo indagado.

Qualquer empresa, independente da estratégia genérica que está adotando, sempre

deve estar buscando ótimos relacionamentos com seus fornecedores, e como relatado na

resposta fornecida pelo entrevistado, mostra que a empresa também faz o uso de estratégias de

compras para conseguir melhores condições de preços, com produtos de qualidade, isso

demonstrar um cuidado e um planejamento de extremo cuidado para não realizar gastos

desordenados. A resposta acima também mostra que a empresa faz uso de uma das cinco forças

potenciais de Porter conhecida como “poder de barganha com fornecedores” que busca

melhores condições de compra em relação aquisição de produtos de melhor qualidade para o

segmento.

4.3 Ao final o questionário contem as duas últimas questões referente a Estratégia

Competitiva de Genérica de Enfoque.

Em relação as empresas, que muitas vezes estão procurando realizar enfoque em

determinado grupo de compradores (estão separados por seu poder de compra e renda), e assim

buscando um atendimento mais especial a esse grupo com uma forma mais eficiente em relação

aos seus concorrentes, que estão com olhares focados no mercado mais amplo.

De acordo com Porter (2004), a estratégia genérica de enfoque está apenas focada em

determinado grupo comprador, que é um segmento voltado para uma linha de produtos, ou

algum mercado geográfico.

Pergunta 08: esta empresa atende a clientes de diversas faixas de renda? logo a respondeu

que:

A empresa vende apenas para pessoas jurídicas. Essas pessoas

jurídicas são de diferentes portes, mas não conhecemos seus

faturamentos para poder classificá-las em faixas.

38

Com relação ao esclarecimento da Tecnarão e seu posicionamento sobre a estratégia

discutida na terceira parte presente nesse trabalho, questionou-se ao gerente administrativo.

O entrevistado, faz seu esclarecimento bem cauteloso, mostrando que a empresa venda

para qualquer tipo de pessoas jurídicas, ou seja não importa o seu porte econômico, isso faz

entender que a organização em estudo se empenha em levar seu produto para qualquer fatia de

mercado juntamente com suas diferentes rendas. Que pode ser, desde um food truck (contem

baixo poder de compra) até restaurantes de grande porte (de alto poder econômico e de compra).

Quando as empresas estão com a gestão do seu negocio voltadas para a estratégia de

enfoque, começa a gerar um atendimento especifico de um segmento de mercado mais

direcionado do que os seus concorrentes.

Pergunta 09: esta empresa atende a clientes de diversos segmentos de mercado? logo a

resposta é que:

A empresa vende apenas para pessoas jurídicas. Essas pessoas

jurídicas são de diferentes portes, mas não conhecemos seus

faturamentos para poder classificá-las em segmentos.

De acordo com o entrevistado, ele afirma cima, que a empresa não se resume em

apenas focar em um segmento de mercado determinado de compradores, e sim de forma ampla

para todos os segmentos mercadológicos, e também demonstra que não está interessado em

conhecer os faturamentos para classificar os segmentos. Isso mostra que a empresa está

preocupada em vender seu produto para qualquer segmento seja, bares (dos mais simples aos

de maior sofisticação), restaurantes (seja grandes e pequenos porte), e etc. isso só mostrar o

quanto é importante para a empresa manter diversas opções dentro do mercado Potiguar e

também em outros estados.

Em relação a analise realizada com as respostas do questionário aplicado, sobre as

estratégias competitivas Genéricas de Porter, também foi possível entender como a empresa

utiliza as cinco forças potenciais de Michael Porter. A tabela abaixo mostra a percepção de

como a Tecnarão, usa as cinco forças potencias de acordo com a sua necessidade no mercado.

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Tabela 01 – Forças Potencias de Porter

Fonte: Pesquisa 2018

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES

Compras conjuntas

Compra de produtos avista

Cotações de preços em outros estados

PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES

No mercado cacinicultor a empresa faz o possivel,para manter a qualidade do produto, e porconsequência conseguir valorização junto ao seucliente, mesmo o camarão acompanhar o preço demercado.

PRODUTOS SUBSTITUTOS EM POTENCIAL

O unico produto em potencial é o camarão, pois omercado cacinicultor exige foco no manejo e nacriação.

ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES

Faz com que a empresa busque laboratorios compós-larvas mais resisttentes. Uso e adptações denovas tecnologias, para o manejo do camarão,juntamente com o treinamentos dos funcionarios

CONCORRÊNCIA DE MERCADO

A empresa estudada, possui uma fatia de mercado maisglobalizada, ou seja seu produto esta disponivel para qualquerempresa juridica de qualquer segmento de mercado ou renda.Serviços e produto de qualidade, diferenciando dosconcorrentes.

40

5 CONCLUSÃO

O desenvolvimento do presente estudo possibilitou uma análise da teoria exposta, com

o questionário de perguntas que foi aplicado na empresa escolhida e bem como todos os

resultados obtidos ao longo deste trabalho, mostrou que a Tecnarão apresentou sua estratégia

competitiva que melhor se adaptou, tendo em vista que a mesma não adota um plano

estratégico formalmente.

Levando a estudar o plano mencionado de acordo com as Estratégias Competitivas

Genéricas de Michael Porter (1980), permitiu um enquadramento estratégico bem definido em

relação a empresa estudada, que logo realizou uma contribuição para melhor gerenciamento da

estratégia que a mesma adotou e também para um alinhamento da administração deste trabalho.

No primeiro objetivo contido neste trabalho foi o de identificar qual é era estratégia

competitiva genérica a Tecnarão utilizou e utiliza nas suas atividades comerciais no mercado.

De acordo com a entrevista realizada ao Sr. Ramiro Jorge Aldatz Gerente Administrativo da

empresa em estudo, foi possível identificar a análise de suas respostas bem de acordo com a

base teórica das Estratégias Completivas de Porter e seu modelo, que a estratégia adotada dentro

de seu plano de negócio é a “diferenciação”.

A Tecnarão, tem um empenho forte em oferecer um produto diferenciado dos

ofertados pelos concorrentes, logo com pretensões de atingir algo de qualidade impar em todo

o mercado, isso faz com que os preços do produto sejam muito pouco acima da média. Mas ela

tem muito cuidado na hora de atribuir a precificação do produto, para que não seja abusivo ao

consumidor.

Logo a empresa faz um atendimento que leva satisfação aos consumidores que tem por

exigência um produto de característica singular a ser consumido, e logica isso faz com que seja

criada uma barreira de entrada aos concorrentes e tornam os clientes fies a marca. Essa

fidelidade é ótima para a margens de lucratividade de ambas as partes, e assim excluindo a

posição de baixo custo.

A preocupação com a qualidade do produto final e serviços que são oferecidos aos

clientes com a visão de acrescentar, atributos de acordo com a melhor maneira possível para

que a maioria dos concorrentes não consigam acompanhar, a empresa faz investimentos em

treinamentos dos funcionários dentro do que é necessário para novas técnicas de manejo do

camarão. Logicamente, essa é mais uma característica de que a empresa adota a “diferenciação

com estratégia.

41

Em segundo lugar, presente neste trabalho vem o objetivo de validar de forma

qualitativa a utilização da estratégia adotada pela empresa, a qual foi alcançado com êxito,

lembrando que foi utilizada uma pesquisa de cunho qualitativo, e assim através da mesma houve

a possibilidade do Gerente Administrativo do Grupo empresarial, Ramiro Jorge Aldatz, em

responder entrevista semiaberta realizada, onde foram abordadas questões abrangendo todas as

estratégias competitivas genéricas em estudo.

Partindo das respostas fornecidas pelo entrevistado mediante as questões, que foram

formuladas em perante a base teórica das Estratégias Competitivas Genéricas a partir do modelo

de Michael Porter, houve a percepção de maneira bem lucida ao posicionamento da empresa

com relação a tais estratégias, que está no propósito de diferenciar seu produto e serviços dos

demais que são ofertados no mercado.

Em último lugar, está a o terceiro objetivo, que é estabelecer uma relação entre as

estratégias competitivas genéricas com as cinco forças potências de PORTER, que também foi

chegado ao seu alcance. De acordo com as informações fornecidas e explicadas pelo Gerente

Administrativo, a Tecnarão tem atingindo posições de liderança e bem como destaque com a

qualidade e credibilidade no mercado seja interno ou externo, claro que seu produto final

(camarão) e serviços são de características diferenciadas, isso foi obtido com investimentos em

novas técnicas de manejo junto com tecnologia empregada e treinamento dos funcionários

envolvidos nesse processo.

No decorrer deste trabalho, entende-se de que em cada resposta fornecida pelo

entrevistado foi realizado uma análise com um detalhamento com a sua relação as estratégias

competitivas genéricas de Michael Porter, seja ela de afinidade ou de contrariedade. Com essas

análises realizadas conseguiu-se chegar a conclusão em que consiste a atuação da empresa e

também os resultados fornecidos pela mesma, pode-se considerar que estão perfeitamente

ligados a estratégia de “diferenciação” e logo possui incompatibilidade com a liderança de

custos e de enfoque, todas presente no modelo de Michael Porter.

5.1 Limitações da Pesquisa

Para cada tema abordado em pesquisas, existem limitações que implicam no

desenvolvimento e assim proporcionando ao pesquisador, buscar ser o mais completo possível

nas analises dos dados que são coletados e observados.

No estudo realizado apresentou uma limitação em relação a amostra entrevistada, pelo

questionário que foi direcionado apenas a um gerente da empresa, isso faz com que as

42

informações possuam apenas um ponto de vista para ser analisada. Com isso se o entrevistado

não possuir convicção do que está acontecendo dentro da organização e no mercado a qual está

inserido, pode fornecer informações sem segurança e logicamente a interpretação será errônea

podendo gerar classificações inconsistentes para atingir o objetivo da pesquisa.

5.2 Proposições de Estudos Futuros

Como possíveis trabalhos futuros pode-se apontar algumas proposições abaixo que

podem ser pesquisados como:

Uma abrangência maior das empresas de médio e grande porte do ramo da

carcinicultura, realizando uma pesquisa quantitativa/qualitativa, de como as estratégias

genéricas estão sendo empregadas para sobrevivência no mercado em todo Rio Grande do

Norte.

Realizar um levantamento em relação aos desafios encontrado no mercado carcinicultor

pelos produtores de grande e médio porte, tendo em vista que o mercado brasileiro não é

competitivo o suficiente para bater de frente, com outros países produtores de camarão o que

causa uma preocupação em relação a questão de preço de mercado.

Outro trabalho futuro que poderá ser realizado é em questão do mapeamento de

processos levando em consideração, todos os setores da empresa, isso faz com que seja um

desafio grande, tendo em vista que se trata de uma empresa produtora de camarão, onde os

processos podem sofrer alterações de acordo com a implantação de alguma nova técnica de

cultivo.

43

REFERÊNCIAS

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<www.abccam.com.br> acesso em: 25 de abril de 2018.

ANDRÉ, M. E. D. A. Texto, contexto e significado: algumas questões na análise de dados

qualitativos. Cadernos de Pesquisa, (45): 66-71.1983

BACURAU, Francisco Bráulio da Fonseca. Estratégia competitivas genéricas nas empresas

comerciais e varejistas de shoppings centers: um estudo a partir do modelo de Porter. 2006.

138p. Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de Pós-graduação em

Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal, 2006.

BINDER, Marcelo P. Estratégias genéricas: posições discretas ou contínuas?, 2003.

<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/3es2003-56.pdf>. Acesso em: 16 de abril 2018.

DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e

práticas. São Paulo: Pioneira, 1994.

MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: Um roteiro pela

selva do planejamento estratégico. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman,

2000.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3.ed. Porto Alegre: Bookman,

2001.

MARQUES, D. B.; MORAES, W. F. A. de. Desempenho competitivo, capacidades

diferenciadoras e posicionamento competitivo. In: ENCONTRO ANUAL DA

ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ADMINISTRAÇÃO, 25. Foz do Iguaçu, 2001. Anais... Foz do Iguaçu: ANPAD, 2001.

CDROM.

PRAHALAD, C. H; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Havard

Business Review. May/June, 1990

PORTER, Michael E. Competitivestrategy, Free Press. New York, 1980.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 18ª Edição. São Paulo-SP: Campus, 1986.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para a análise de indústrias e da

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PORTER, M. E. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essências. Rio de Janeiro:

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44

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva – Técnica para a análise da indústria e da

concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 2ª Edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, Michael E. Porter;

tradução de Elizabeth Maria de pinho Braga.

PORTER, Michael E. Como forças competitivas moldam a estratégia. In: MINTZBERG,

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ROYER, Rogerio. As estratégias competitivas genéricas de Porter e o novo paradigma da

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<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STP_119_775_15122.pdf>. Acesso

em: 03 de abril 2018.

QUINTELA, R. H. & CABRAL, S. Um modelo espacial para análise e ensino de escolas de

pensamento estratégico. In XXXI Encontro da ANPAD, Rio de Janeiro, setembro, 2007.

45

APÊNDICES

Esse é o roteiro de questionamentos adaptado da tabela 2. Analise fatorial-matriz dos

fatores relacionados – Estratégias competitivas genéricas (Bacurau, 2006).

INDICADORES AQUETIPOS (QUESTIONAMENTOS)

EMPRESA:

NOME:

CARGO:

1. Referente a Diferenciação:

1.1 Esta empresa possui liderança tecnológica em relação aos seus concorrentes?

1.2 Esta empresa oferece mais treinamento aos seus funcionários do que os seus

concorrentes?

1.3 Esta empresa inova e lança mais produtos no mercado do que os seus concorrentes?

1.4 Os serviços que esta empresa oferece aos seus clientes são melhores do que os

serviços oferecidos por seus concorrentes?

2 Referente a Liderança de Custos:

2.1 Esta empresa possui custos menores, comparando-a com seus concorrentes diretos?

2.2 Geralmente esta empresa possui preços mais baixos do que seus concorrentes?

2.3 Esta empresa busca junto aos seus fornecedores melhores preços de aquisição e

melhores condições de compra?

3 Referente ao Enfoque:

3.1 Esta empresa atende a clientes de diversas faixas de renda?

3.2 Esta empresa atende a clientes de diversos segmentos de renda?

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