Estratgia E Organizao Empresarial Simone Guimas 2008 1225811589560135 9

ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

Simone Guimas

Julho de 2008

http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Alice_par_John_Tenniel_04.png�

Estratégia e Organização Empresarial

2

Parte I

“Primeiro quem, depois o quê”

MUDANÇA

IMAGINAÇÃO

TEMPO

VONTADE

ATITUDE

LIDERANÇA

DECISÃO

EMPENHAMENTO

TALENTO

MOTIVAÇÃO

RECONHECER O ERRO

A REPREENSÃO PARA O PROGRESSO

5 PONTOS A RETER PARA REPREENDER DE FORMA EFICAZ

Parte II

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

“A MISSÃO É O PONTO ONDE TUDO COMEÇA. A VISÃO É O PONTO DE CHEGADA”

MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS

Análise Swot Balanced Scorecard

ABERTURA E DETERMINAÇÃO

INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

Parte III

CASO DELL

CASO BENIHAMA


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Primeiro quem, depois o quê

As empresas são, em primeiro lugar, de pessoas. E de pessoas certas. Vingam as empresas que mais depressa se adaptam, que retiram vantagens das adversidades, que pensam, que imaginam, que se diferenciam. É tudo uma questão de atitude - e tudo depende então das pessoas, da sua imaginação, do seu talento singular, da sua vontade de fazer recuar o impossível. O talento é que dá a forma, não o material de que as coisas são feitas. Se não fosse a acção, o mundo ainda era só uma ideia. Por que razão acabou a Idade da Pedra? Não foi por falta de pedra, certamente. Foi porque foram criadas coisas para além da pedra - como o ferro e o bronze. Sábio é quem pensa que cada vez sabe menos numa sociedade em que a informação é cada vez mais e se encontra mais acessível.

O papel principal dos gestores será então o de gerir pessoas. Mas é também importante gerir o tempo e não deixar as coisas urgentes passarem à frente das importantes. É importante que um líder inspire confiança, que comunique com abertura e clareza, que defina objectivos, que chame a atenção para os erros, mas que tenha uma plano B – concreto e exequível. Que não fiscalize, antes aguarde o devido feedback, num respeito pela responsabilidade atribuída e, consequentemente, assumida.

Só se gere o que se mede. Se não se medirmos, não conhecemos. Se não conhecermos, não podemos gerir. Gerir é escolher. Quem escolhe está sujeito a errar. Só pode diminuir ao mínimo essa possibilidade de erro tomando as decisões da forma mais esclarecida que lhe for possível. No Xadrez, não há jogadas neutras, não é possível não jogar, não se joga sozinho. O xadrez empresarial joga-se “Um contra todos”. Uma empresa contra todos os seus concorrentes. Não se pode evitar que todos joguem. Há que antecipar/prever e condicionar, obrigar o outro a mudar e manter a vantagem – tal como na arte da guerra.

Há quem diga que prefere ter sorte a ser bom. Mas convém não esquecer que o trabalho emenda a sorte – esta só vem antes daquele no dicionário.

Todas as empresas devem definir correctamente a sua Missão (O que quer ser), a sua Visão (Estratégia) e os seus Valores (Pilares de Actuação). Podemos melhorar o desempenho da empresa através da melhoria dos processos organizativos, do aumento da satisfação dos Clientes ou do downsizing. Quando atingimos a nossa quota de mercado nacional devemos escolher mercados – não países – e partir para a internacionalização, uma vez mais com uma estratégia definida que passe também pelo conhecimento e adaptação aos valores culturais dos mercados em que nos pretendemos inserir. No trabalho infra, o texto cujo autor não seja referido respeita ao conteúdo das sessões ministradas pelo Dr. Paulo Teixeira Pinto, no âmbito da cadeira de “Organização e Estratégia Empresarial” da 3ª Edição da Pós-Graduação em Gestão para Juristas da Universidade Católica do Porto.


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“Primeiro quem… depois o quê

Esperávamos que os líderes de bom para óptimo tivessem começado por definir uma nova visão e uma nova estratégia. Descobrimos, pelo contrário, que eles começam por levar para bordo as pessoas certas, por fazer sair as pessoas erradas do barco e colocar as certas nos lugares certos – e é então que se põem a pensar para onde orientar o rumo. O velho adágio “as pessoas são o activo mais importante” revelou-se errado. Não são as pessoas o activo mais importante, mas sim as pessoas certas.”1

Em primeiro lugar, ao começarmos com “quem” em vez de “o quê”, adaptamo-nos mais facilmente a um mundo em mutação. Se foi sobretudo o destino anunciado que atraiu passageiros para o barco, teremos problema quando houver que mudar de rota (…). Em segundo lugar, com as pessoas certas a bordo, desaparece em grande parte o problema da motivação e gestão dos recursos humanos. As pessoas certas (…) motivam-se a si próprias por meio de um impulso interior para produzir melhores resultados (…). Em terceiro lugar, se embarcarmos as pessoas certas torna-se irrelevante ter ou não descoberto a direcção certa, pois ainda não haverá uma empresa óptima. É inútil ter uma visão ópitma sem pessoas óptimas.”2

SEGMENTAÇÃO DAS EMPRESAS POR ÁREAS DE NEGÓCIOS

Antes de mais, as empresas são empresas de pessoas. Quando mudam as pessoas, mudam as empresas. Se as pessoas são o mais importante numa organização então deve ser o órgão mais importante numa empresa a tomar as decisões em relação a elas.

1 Jim Collins, “De Bom a Excelente” 2 Jim Collins, “De Bom a Excelente”


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MUDANÇA

“Conheço várias definições para inteligência, mas aquela que mais me sensibilizou, não me recordo já qual o seu autor, é a que a considera como capacidade de adaptação às várias circunstâncias. (…) Esta capacidade configura-se como a maior riqueza da actualidade, reside em cada um de nós tornando-nos poderosos e únicos.”3

“São as pessoas, isto é, todos nós e a forma como podemos e devemos contribuir para o sucesso das organizações onde estamos inseridos, independentemente das funções que assumimos, que constituem o único recurso gerador de vantagens competitivas a longo prazo4.”

LEI FÍSICA DO MOVIMENTO UNIFORMEMENTE ACELERADO – APLICAÇÃO À HISTÓRIA

Nos últimos 20 anos, a história mudou mais do que nos anteriores 100. E nos últimos 100 anos a história mudou mais do que nos anteriores 1000.

Cada vez a mudança é mais rápida: Inovação

Obsoletismo aparece cada vez mais cedo5

Este bem – as pessoas – não pode dar-se, distribuir-se, herdar-se ou legar-se em testamento. Se entendida como capacidade adaptativa, pode ser dirigida e desenvolvida, pode ser treinada.

DESMATERIALIZAÇÃO

Em 2000, o paradigma era a desmaterialização dos estabelecimentos. A evolução tecnológica iria permitir o trabalho à distância. Hoje em dia, as empresas multiplicam os seus estabelecimentos. Mesmo as empresas que trabalham na área da tecnologia.

Mesmo no atendimento à distância6 (ex: call center) o mais importante é a forma como as pessoas são tratadas. 3 João Manuel Seixo, “Gestão do Desempenho” 4 João Manuel Seixo, “Gestão do Desempenho” 5 Ex: O BIP, quando surgiu, constituiu uma inovação tremenda. Hoje em dia, qualquer criança tem um telemóvel e envia mensagens escritas.


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LEI MAIS IMPORTANTE DAS CIÊNCIAS ECONÓMICAS (CHARLES DARWIN – A ORIGEM DAS ESPÉCIES) As espécies que sobrevivem não são nem as mais numerosas nem as mais fortes, antes aquelas que têm maior capacidade de adaptação à mudança. Os dinossauros ficaram pelo caminho. A mudança em si não é um valor, antes um instrumento para atingir um objectivo.

“Há que não repetir tácticas que conduzam a uma vitória, mas responder às circunstâncias através de uma infinita variedade de formas.”7

A inércia/conservação, por natureza, leva apenas, no máximo, à defesa do status quo – só que este não se resume a nós (concorrência). Eu posso fazer bem, mas se chegar alguém e fizer melhor… Sobrevivem as empresas que mais rapidamente desenvolvem vantagens competitivas.

Ex: Vídeo. Apareceram duas tecnologias – VHS e BETA. O VHS tornou-se universal. Mas agora há DVD’s. Uma empresa que só fizesse vídeos, ainda que de sistema universal, falia. Quando um professor pergunta: quanto são 2 maçãs + 4 maçãs e o aluno responde “não sei, só aprendi a contar com laranjas” demonstra falta de capacidade de adaptação.

6 Call center, por ex. 7 Sun Tzu, “A arte da Guerra”


7

IMAGINAÇÃO

“A mente não erra porque imagina, mas apenas porque acredita na presença das coisas imaginadas que, por definição, não estão presentes” 8

“Aqueles que transformam empresas boas em empresas óptimas são motivados por uma profunda necessidade criativa e um impulso interior na direcção de uma excelência absoluta e pura que é um fim em si mesmo. Aqueles que constroem e perpetuam a mediocridade, pelo contrário, são sobretudo motivados pelo receio de ficar para trás.9

O que marca a grande diferença entre as empresas hoje em dia não é a informação, o conhecimento. Hoje em dia, tudo está acessível a todos (Net). A diferença está na imaginação – nas pessoas, portanto. Não há preço para uma boa ideia.

• Ideias • Diferenciação • Especificação

Quando não há mercado, o mercado cria-se.

Ex: Se o tabaco não tivesse sido trazido para a Europa não haveria necessidade, dependência quanto ao seu consumo. As necessidades induzem-se. Um bom exemplo é o telemóvel.

Um professor de pedagogia dizia: “Se não sabe, por que pergunta?”. A resposta lógica poderia parecer por não saber é que se pergunta, mas na verdade só quem sabe pode perguntar.

8 Spinoza, Et., II., 17, Scol. 9 Jim Collins, “De Bom a Excelente”


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TEMPO

O tempo da ciência é espacializado e, por isso, não tem nenhuma das características que a consciência lhe atribui. Ele é representado com uma linha, mas a linha é imóvel, enquanto o tempo é mobilidade. A linha já está feita, ao passo que o tempo é aquilo que se faz; aliás, é graças a ele que todas as coisas se fazem10.

O tempo é o único factor de produção não reprodutível.

Podemos descrever uma empresa como um relógio. Podemos descrever todos os elementos de uma empresa – mas isso não faz da empresa o que ela é. Tal como o relógio, com todos os seus componentes, só é relógio se der horas. Até um relógio parado parece estar certo duas vezes ao dia. Mas há apenas uma coincidência com a realidade, não uma realidade.

Muitos presidentes falam como as “misses” no seu discurso de aceitação da coroa – tudo o que dizem está correcto nos valores, porém não tem qualquer conteúdo. Há uma grande diferença entre a palavra e a ideia.

Temos de ter humildade perante o conhecimento. Há factos – não só interpretação de factos.

Há três formas de faltar à verdade:

• Mentir; • Omitir; • Fazer estatística

10 Bergson, La pensée et le mouvant, 3ª ed., 1934


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Caso Prático

• Pense num número de 1 a 9

• Multiplique por 2

• Some 8

• Divida por 2

• Subtraia o seu número inicial

• Faça corresponder ao número obtido a letra do alfabeto correspondente

• Pense no nome de um país começado por essa letra.

• Pense no nome de um animal começado pela letra imediatamente a seguir no alfabeto.

Conclusão: A esmagadora maioria das pessoas pensa na Dinamarca ou ainda no Dubai. Quanto aos animais quase todos escolhem elefante ou égua.

Em relação a uma questão completamente aleatória há quase unanimidade.

No caso do COUNT THE F’S – em que é apresentado um texto e é pedido à audiência para contar o número de F’s contido no mesmo há sempre uma grande divisão nas respostas e a esmagadora maioria falha.

• No caso dos F’S há um dado objectivo em que discordámos e a maioria falhou.

• No caso das letras quase todos concordámos.

Está provado estatisticamente que nos anos em que há mais cegonhas nascem mais bebés. Mas temos por certo que não há qualquer nexo entre as duas coisas. As estatísticas não estão enganadas, mas enganam-nos.


10

Podemos:

1. Saber o que se sabe 2. Saber o que não se sabe 3. Não saber o que não se sabe – aqui é que reside o problema.

Há uma grande confusão entre aquilo acerca do qual não se deve opinar.

• Uma opinião é um juízo de valor; • Uma certeza é um juízo absoluto.

Einstein passou meses a dar a mesma conferência. A certa altura o seu motorista disse-lhe que já tinha ouvido tantas vezes a conferência que já a podia dar. Einstein disse-lhe para o fazer. No final da conferência um dos que assistiam colocou uma questão muito difícil e o motorista, que se fazia passar por Einstein, disse: “Essa questão é tão fácil que até o meu motorista sabe responder.”

A liberdade é extravasável para a opinião. Mas não quando se aplica a factos objectivos.


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VONTADE Termo que foi usado com dois significados fundamentais11: 1º Princípio Racional da Acção Aristóteles: A petição que se move de acordo com o que é racional; Cícero: Vontade é um desejo compatível com a razão, enquanto o desejo, oposto à razão, é a libidinagem ou a cupidez desenfreada que se encontra em todos os insensatos. Hegel: A vontade é universal, no sentido de universal como racionalidade. Kant: a vontade pura é a vontade determinada apenas por princípios Iluministas: A vontade geral é concebida como a própria razão 2º Princípio da Acção em Geral S. Agostinho: A vontade está em todos os actos dos homens; aliás, todos os actos nada mais são que a vontade Descartes: Acções são todas as vontades, porque sentimos que elas vêem directamente do nosso espírito e parece que só dependem dele. Locke: Poder de começar ou não começar, continuar ou interromper certas acções do nosso espírito ou certos movimentos do nosso corpo, simplesmente com um pensamento ou com a preferência do próprio espírito.

Nietzsche: Vontade de Potência é um immulso fundamental que nada tem de causação racional: “A vida, como caso particular, aspira ao máximo sentimento de potência possível. Aspirar a outra coisa não é senão aspirar à potência. Essa vontade é sempre o que há de mais íntimo e profundo: a mecânica é uma simples semiótica das consequências.”12

Em ambos os casos o termo encontra-se ligado à noção de faculdade ou poderes originários da alma que se combinam para produzir as manifestações do homem. Hoje em dia, as noções de comportamento e forma bem como a tendência funcionalista da psicologia não permitem falar em princípios da actividade humana. Quando se avança contra o impossível, este recua. Tudo se consegue pela vontade.

11Na filosofia tradicional e psicologia oitocentista – Nicola Abagnano, “Dicionário de Filosofia

12 Willie zur Macht, ed., 1901


12

ATITUDE

Orientação Selectiva e Activa do homem em face de uma situação ou problema qualquer. Projecto de opções porvindouras em face de um certo tipo de situação (ou problema), ou como um projecto de comportamento que permita efectuar opções de valor constante diante de uma determinada situação.13

“A dificuldade consiste em transformar o caminho sinuoso em directo e tornar a adversidade numa vantagem.14”

Cada caracter chinês representa uma ideia. O símbolo de crise é igual ao de oportunidade.

Nos momentos de crise, quem for suficientemente hábil transforma fraquezas em forças e desvantagens em vantagens. “Quando uns choram, os outros vendem lenços”.

“A produtividade é um factor objectivo importante para a competitividade, mas não menos decisiva é a atitude com que teremos de encarar a questão.”15

“Uma acção é uma interferência consciente e voluntária de um homem (o agente) no decurso das coisas, que, sem a sua interferência, haveriam seguido um caminho distinto do que seguiram.”16

A consciência pública reprime todo o acto que a ofende pela vigilância que exerce sobre a conduta dos cidadãos (…). Se não me submeto às convenções do mundo, ao vestir-me, não tenho em conta os usos do meu país e da minha classe, o riso que provoco, a distância a que me põem produzem, ainda que de uma maneira mais atenuada, os mesmos efeitos que uma pena propriamente dita.17

13 (Abbagnano, “Problemi di sociologia", 1959).

14 Sun Tzu, “A arte da Guerra” 15 João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho” 16 Jesus Mosterin, Racionalidad y acción humana 17 Émile Durkheim, Règles de la méthode sociologique


13

Caso Prático

Uma empresa angolana que fabricava/comercializava sapatos mandou fazer um estudo de mercado a dois consultores diferentes.

• Consultor 1: Não há mercado. Andam todos descalços.

• Consultor 2: O mercado é fabuloso. Andam todos descalços.


14

LIDERANÇA

“Só conhecendo os objectivos organizacionais e dispondo das competências e autonomias necessárias as pessoas poderão envolver-se, assumindo a responsabilidade pelos resultados do seu trabalho e não só pela execução da tarefa que lhes foi atribuída. Gerir desempenhos e desenvolver competências individuais é, assim, um factor crítico do sucesso organizacional e para o êxito de cada profissional, pelo que tem de ser assumido como um dever partilhado por todos, a todos os níveis hierárquicos com especial ênfase naqueles que ocupam posições de liderança.”18

As pessoas são um recurso escasso, complexo e vital. A sua utilização deve ser alvo de uma gestão estratégica (…) e esta energia não deve esgotar-se, as reservas têm de ser potencializadas e renovadas diariamente.19

“Penso que qualquer empresa (…) tem de descobrir uma forma de garantir o envolvimento da mente de cada empregado individualmente (…). Se não reflectir constantemente acerca da forma de tornar cada pessoa mais valiosa, você não terá hipóteses. Qual é a alternativa? Mentes desperdiçadas? Pessoas não envolvidas? Uma força de trabalho zangada ou aborrecida? Isso não faz sentido.20

“Darwin Smith é o exemplo clássico do que acabámos de chamar um líder de nível cinco – um indivíduo que mistura uma extrema humildade pessoal com uma intensa determinação profissional(…). Canalizam as necessidades do seu ego para fora de si, dirigindo-as para o objectivo – superior – de construção de uma empresa óptima. Não quer dizer que não tenham ego ou os seus próprios interesses – mas a sua ambição é sobretudo pela Instituição, não por eles próprios.

18 João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho” 19 João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho” 20 Jack Welch


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Os quatro elementos Básicos da Liderança21

• Definição de Objectivos o Os objectivos e os valores devem ser claramente

definidos.

• Comunicação “Comunicamos com as massas mas gerimos o indivíduo.” O líder deve:

o o Comunicar abertamente com os seus empregados;

Discutir as questões da empresa e da equipa; o Transmitir informações úteis aos empregados; o Disponibilizar tempo aos empregados; o Responder rapidamente aos pedidos de informação da

sua equipa

• Confiança A confiança é normalmente tida como uma qualidade interpessoal do que uma competência de liderança. A confiança encoraja o investimento e reduz os custos de transacção associados ao exercício da gestão. O líder:

o Assume publicamente os seus erros; o Mantém a sua palavra e cumpre os seus compromissos; o Rodeia-se de pessoas dignas de confiança; o Segue sempre o caminho adequado em assuntos

eticamente controversos o Recusa-se a participar em qualquer tipo de

desonestidade; o Contribui activamente para a reputação positiva da

empresa

• Responsabilidade o O líder deve identificar as falhas dos empregados, bem

como os sucessos; o Os empregados devem sentir-se seguros para adaptar,

inovar, experimentar – podem ocorrer erros. Nesse caso, parte da responsabilização das pessoas tem a ver com a celebração das falhas que valeu a pena serem cometidas.

Catalisador de todos estes elementos: Reconhecimento

21 Adrian Gostick e Chester Elton, “O Princípio da Cenoura”


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LÍDERES DE NÍVEL CINCO22

Executivo de nível cinco Constrói um óptimo duradouro por meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e determinação profissional

Nível Quatro

Líder Eficaz Catalisa o empenho dos trabalhadores numa visão clara e contagiante. Persegue de forma vigorosa esta visão e estimula níveis de desempenho superiores

Nível Três Gestor Competente

Organiza as pessoas e recursos para alcançar de forma eficaz e eficiente determinados objectivos.

Nível Dois Membro Produtivo da Equipa

Contribui com capacidades individuais para os objectivos de grupo e trabalha de forma eficaz com outras pessoas em contexto de equipa.

Nível Um Indivíduo Altamente Competente Faz contribuições produtivas por meio do seu talento, dos seus conhecimentos, das suas capacidades e de bons hábitos de trabalho.

“A Janela e o Espelho Os Executivos de Nível Cinco olham pela janela para atribuir mérito a factos exteriores a eles próprios quando as coisas correm bem (…). Ao mesmo tempo, miram o espelho para distribuir responsabilidades, nunca culpando a má sorte quando as coisas correm menos bem.”23

22 Jim Collins, “De Bom a Excelente” 23 Jim Collins, “De Bom a Excelente”


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DECISÃO

A pior imprudência que se pode cometer é a falta de liderança, de capacidade de decisão. É preferível decidir por moeda ao ar do que não decidir. Pelo menos temos 50% de possibilidades de acertar.

• Filósofos: Procuram soluções para problemas que não existem. • Gestores: Criam problemas.

Quando se escolhe algo, optamos por não escolher outras coisas. Não é possível querermos uma coisa e não querermos os seus efeitos. Quanto mais informação houver maior é a probabilidade de, subjacente a uma decisão, estar uma opinião:

• Devidamente sustentada; • Criteriosa; • Informada.

Desta forma, há uma maior probabilidade da decisão estar correcta24.

Um dos países em que os trabalhadores são considerados mais produtivos é o Luxemburgo. Grande parte dos trabalhadores é portuguesa. Em Portugal, os trabalhadores são considerados dos menos produtivos. O problema não está nos trabalhadores mas sim no topo, na liderança. E nas oportunidades.

Na Alemanha, um bom técnico será engenheiro e um mau técnico será canalizador. Em Portugal há muitos canalizadores com mais talento que engenheiros. Simplesmente os pais dos engenheiros tiveram a possibilidade de lhes pagar uma faculdade para eles tirarem a licenciatura.

• Karl Popper era marceneiro. • José Saramago era serralheiro. • Einstein continuou, durante 4 anos após ter formulado a “Teoria da

Relatividade”, a trabalhar num escritório de patentes.

24 MIS – Management Information System (ver infra)


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EMPENHAMENTO Há dois graus de cooperação:

• Colaboração • Compromisso

Nos ovos mexidos com bacon:

• A galinha colaborou (deu os ovos); • O porco comprometeu-se (deu o bacon).

Colaboração: Faço o que me pedem mas não tenho nada mais a ver com isso; Compromisso: Faço o que me pedem e a minha sorte/destino/empresa acompanha A gestão é feita através de números. As empresas são feitas de pessoas. As pessoas têm apenas quatro elementos iguais no Adn. Todos os restantes são diferentes. A diferença entre as pessoas não está na impressão digital, mas sim na impressão mental. As sociedade deve colocar o desenvolvimento da população no topo das prioridades, canalizando os investimentos necessários para:

• A Educação, • A formação profissional, • O desenvolvimento de uma responsabilidade colectiva e • Para o aperfeiçoamento das competências de liderança.

Oscar Wilde dizia que quando conhecemos uma pessoa devemos perguntar não o que faz, mas sim o que pensa.


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TALENTO

“Superioridade do poder cognitivo que não provém do ensino, mas da aptidão natural do sujeito. (Mateus, 25, 14-30)”

Quando admiramos uma estátua, o que admiramos não é o que vemos (o bronze, a pedra). Admiramos o trabalho humano, o talento de quem a fez. O trabalho de uma empresa é o resultado de m processo de criação de valor. Criar valor onde ele não existe.

• O que admiramos não é o que vemos, mas o que não vemos; • O pensamento estruturado deve existir em todas as decisões – pensamento

sem acção é utopia; acção sem pensamento é puro activismo.

Para Bergson, o homem completo é aquele que pensa como homem de acção e age como homem de pensamento.

Quando perguntaram a Leonardo da Vinci como tinha feito aquela estátua ele respondeu que tinha agarrado num bloco de pedra e retirado tudo o que estava a mais.

A importância do que não se vê:

O cinema é uma sequência de imagens fixas – fotogramas. Passando a sequência a uma velocidade certa corresponde à vida real. A velocidade é que dá a ilusão de movimento que, na realidade, não existe. O segredo está no que não se vê – na velocidade. É o que está do outro lado do espelho.

Temos de reflectir sobre coisas que não são tão óbvias.

• Ímpar + Ímpar = Par • Dúvida + Dúvida ≠ Certeza • Par + Ímpar = Ímpar • Certeza + Dúvida = Dúvida

A individualidade existe sempre e deve ser cultivada mesmo no meio de uma massificação e de aparente ilogicidade das coisas. Na realidade, tudo está lá. No entanto, olhamos mas não vemos.


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MOTIVAÇÃO

A eficiência do motivo vem a ser conhecida por nós não só exteriormente de modo mediato, como a de todas as outras causas, mas também interiormente, de modo imediato (…). Daí resulta a importante proposição: a Motivação é a causalidade vista do interiormente. (…)

Desde Sócrates que progredimos na técnica mas regredimos em termos de conhecimento sobre a natureza humana. Em termos técnicos, há sempre possibilidade de saber mais. No domínio técnico nunca haverá um momento de refracção, de paragem – cada vez vão inventar-se mais coisas e mais depressa. Independentemente de como venha a ser a III Guerra Mundial, a IV será travada com paus e pedras.

Séneca sabia mais do que ninguém acerca da natureza humana.

Marco Aurélio dizia: “É próprio do homem comum ser exigente com os outros. É próprio do homem superior ser exigente consigo mesmo”.

Em Portugal, passámos da antena de “galinheiro” para o Cabo, apesar de noutros países muitos terem, antes disso, comprado parabólicas. Em todos os sectores não devem percorrer-se os caminhos que os outros percorreram - mais depressa devemos saltar e ir directos para o fim.

Gerir desempenhos e desenvolver competências individuais é:

• Tirar o máximo proveito do potencial de cada pessoa, seja qual for a posição que ocupe na organização;

• Estabelecer objectivos para todos elevando continuamente a fasquia, em perfeito alinhamento com a estratégia da organização.

• Garantir que os processos organizacionais, os sistemas e as pessoas agem de forma convergente com esta visão. 25

25 João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho”


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Gestão de desempenho (Fases)

• Planeamento do Desempenho

• Monitorização e Acompanhamento

• Avaliação, Feedback e identificação de oportunidades de desenvolvimento26

Avaliação – dupla componente

• Métrica (gestão por objectivos – normalmente associados a remuneração variável)

• Talento Sessão de Avaliação

• Deve ser um acto de formação para o avaliado. • Deve conter elementos de motivação – através de reconhecimento e de

criação de aspirações, expectativas de chegar mais alto. Gestão das Actualizações Salariais – Mecanismos de Motivação A remuneração é a contrapartida da actividade prestada, mas não é o principal factor de motivação.

Processo Motivacional27

• Um estado de desequilíbrio, qualquer que seja a sua natureza, despoleta um impulso para a sua redução ou eliminação. É um impulso que activa o comportamento e o dirige para o objectivo: restabelecer o equilíbrio.

• O objectivo pode ser encarado como um incentivo, recompensa ou esforço;

• O comportamento conduz à eliminação ou redução do impulso;

Conjunto de regras ou normas seguidas por cada organização – política salarial – deve ser adequada à sua realidade, considerando o negócio/actividade, a situação económica e financeira da organização e o comportamento do mercado em geral e do seu sector em particular.

26 João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho” 27 João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho”


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A gestão salarial deve estar ligada:

• Ao peso da posição

o Responsabilidade

o Complexidade

o Competências e experiências necessárias ao desempenho com excelência

• Ao mérito

o Forma como se contribui para os objectivos da organização.

Reconhecimento (formas)

• Aumento de Remuneração • Promoção – Reconhecimento estatutário • Progressão – Aumento da responsabilidade

“Uma liderança determinada e corajosa que suporte a implementação de um processo que vai valorizar a responsabilidade individual, não hesita em discutir as fraquezas e os pontos fortes de cada pessoa e estimula a comunicação, ascendente ou descendente, mantendo a organização informada e comprometida com as metas definidas.”28

“Sim, a compensação e os incentivos são importantes nas empresas (…). O objectivo de um sistema de compensação não deve ser garantir que as pessoas erradas tenham os comportamentos certos, mas assegurar que as pessoas certas se mantenham a bordo.”29

28 João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho” 29 Jim Collins, “De Bom a Excelente”


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Princípio de Peter

O Princípio de Peter, em Administração, pode ser resumido no enunciado:

"Num sistema hierárquico, todo o funcionário tende a ser promovido até ao seu nível

de incompetência."30

Foi formulado por Laurence Johnston Peter (1919 –1990), antigo professor na

University of Southern California e na University of British Columbia.

O Princípio

Através de várias observações e exemplos, o autor demonstra que os funcionários

começam a trabalhar nas posições hierarquicamente inferiores. Quando, porém,

demonstram competência nas tarefas desempenhadas, via de regra são promovidos

para graus superiores. Esse processo mantém-se, até que esses funcionários atinjam

uma posição em que já não mais são "competentes", isto é, capazes de desenvolver a

contento as tarefas.

Como a "despromoção" não é um mecanismo habitual, as pessoas permanecem nessas

posições, em prejuízo da organização a quem pertencem. A isto Peter denomina de

"nível de incompetência" - o grau a partir do qual as pessoas não têm competência

para a posição que ocupam.

Aplicabilidade

Este princípio é, obviamente, questionável. Em primeiro lugar, por ser culturalmente

específico e apenas fazer sentido em organizações meritocráticas.

30 "In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence"

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Incompet%C3%AAncia

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Laurence_Johnston_Peter&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/1919


http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=University_of_Southern_California&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/University_of_British_Columbia


24

COACHING E FEEDBACK

A avaliação é necessária, mas é um momento. A gestão de desempenho é um processo que ocorre todos os dias através do coaching. A chave para o sucesso é a comunicação permanente. O feedback é particularmente eficaz se usado no dia-a-dia. Permite que os empregados aprendam mais rápida e facilmente; sintam mais apoio e maior autoconfiança.

Coaching31

• Intervenção voltada para a acção

• Concretizada através de uma relação entre duas entidades, sendo que uma delas ou ambas poderão ser uma pessoa ou um conjunto organizado de pessoas

• Que visa o aperfeiçoamento e a superação profissional e pessoal de cada um dos beneficiários

• Recorrendo-se de aprendizagens anteriores que promovem um potencial não utilizado

• Que é planeada pelos intervenientes num momento preciso

• Mas deverá ser continuada pelo destinatário no seu dia-a-dia, mesmo após a conclusão do programa,

• Que visa, em primeira linha, aumentar a produtividade no trabalho desenvolvido pelo destinatário, proporcionando-lhe qualidade de vida

O feedback32 deve ser:

• Específico;

• Imediato;

• Relacionado com o desempenho – focado no desempenho do empregado e nunca em características pessoais;

• Frequente;

• Positivo – visa reforçar comportamentos adequados;

• Construtivo – sem afrontar a auto-estima do indivíduo visa dar ideias procurando dar respostas concretas.

31 Alexandra Barosa‐Pereira, “Coaching em Portugal – Teoria e Prática” 32 José Manuel Seixo, “Gestão do Desempenho”


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FOGUETÃO DA MOTIVAÇÃO Pertença: Parte Integrante – vínculo que liga a um projecto comum (vestir a

camisola). As pessoas sentem que fazem parte da empresa e que a empresa faz parte delas.

Estímulo: Indução da Motivação Responsabilização: Para se exigir responsabilidades tem de se dar meios. Pode

haver uma delegação de poderes – pode ser um estímulo, reconhecimento de mérito.

Reputação: Base moral de uma instituição. Não vale a pena as pessoas terem comportamentos éticos individuais se a empresa em que se inserem não a tiver. A empresa contamina tudo, todos os outros. Quando se está numa instituição de prestígio, esse prestígio recai sobre nós. Ex: Tese de doutoramento em Harvard é diferente da tese de doutoramento em Portugal.

RELAÇÃO DOS VALORES COM A MOTIVAÇÃO Teria de A. Marslow

1. As nossas acções são comandadas por necessidades que se organizam segundo uma hierarquia, desde as fisiológicas até às de auto-realização.

2. As pessoas só atingem um nível superior de motivação se as necessidades do nível anterior estiverem satisfeitas.

3. À medida que se sobe na escala das motivações, vai crescendo a diferença entre o que é comum a homem e animais e aquilo que é específico ao ser humano.

4. As necessidades dos níveis inferiores são comuns à totalidade dos seres humanos, enquanto as necessidades dos níveis superiores surgem num número cada vez mais reduzido de pessoas;

5. A necessidade de o indivíduo realizar as suas potencialidades, qualquer que seja o campo em que se situem, coloca-se no topo da hierarquia.

Podemos agora compreender porque é que há regras, chamadas regras morais, a que temos que obedecer porque elas nos ordenam e nos ligam a objectivos que nos ultrapassam ao mesmo tempo que as sentimos desejáveis. Acabamos, assim, de constatar que a sociedade é o fim eminente de toda a actividade moral.33

33 Émile Durkheim, Sociologie et philosophie


26

Há um imperativo que nos ordena imediatamente uma certa conduta (…). Esse imperativo é categórico. Não se refere à matéria do acto, ao que pode resultar dele, mas à forma, ao princípio de que resulta, e o que há nesse acto de essencialmente bom está na intenção, qualquer que possa ser o resultado. Esse imperativo pode ser denominado o imperativo da moralidade. 34

34 Immanuel Kant, Fundamentação da metafísica dos costumes)


27

RECONHECER O ERRO

“O erro não pertence à esfera das proposições (ou dos enunciados), mas do juízo das atitudes valorativas. Todo o juízo e valoração que contrarie critério reconhecido como válido no campo a que se refere o juízo, ou aos limites de aplicabilidade do próprio critério.”

1. CONTACTO POSITIVO Acolhimento Abordagem

2. “EU ENGANEI-ME” As coisas mais importantes devem ser ditas em primeiro lugar.

3. NOVO OBJECTIVO Fixar nova métrica – a manutenção do erro não resolve

4. ESCUTA ACTIVA Dou espaço ao interlocutor. Diálogo pressupõe permeabilidade – interacção.

5. QUAL É A SUA PROPOSTA (COM OFERTA DE APOIO) Passar o macaco para cima dos outros.

6. ESCUTA ACTIVA

7. PLANO DE ACÇÃO CONCRETO

“SÓ HÁ REAL TOMADA DE RISCO COM DIREITO AO ERRO”

É uma inevitabilidade. Se não houvesse risco, não haveria decisão. Haveria um seguro. Decidir é optar: não há imunidade ao risco, não há imunidade ao erro. Reconhecer um erro é começar a repará-lo. Negá-lo é repeti-lo (criação de construção de outra justificação).


28

CASO FRANK NASH

“Falar de pessoas é falar de seres únicos, de homens e mulheres com vida familiar, medos, hábitos, ambições, percepções sempre diferentes e, tantas vezes, imprevisíveis”.35

35 João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho”


29

A REPREENSÃO PARA O PROGRESSO

A EVITAR A FAZER

• PERGUNTAR PORQUÊ

Não é avaliar/ajuizar para sancionar

• PERGUNTAR COMO ULTRAPASSAR

Querer motivar permanentemente – repreender sem desmoralizar mas motivando

• PERMANECER NO PASSADO

Ex: “Em 20 anos isso nunca aconteceu”

• PENSAR NO FUTURO

• REPREENSÃO GENERALISTA

“Tenho andado muito desagradado com o seu comportamento ultimamente.”

• REPREENSÃO ESPECÍFICA

Relação com respeito pelas pessoas e pela eficácia da repreensão. Ser muito específico no que repreende.

• JULGAMENTO

O acusador é o juiz, o outro não tem defesa.

• OBJECTIVIDADE NOS FACTOS

Isenção/neutralidade

• “CONSTOU-ME QUE”

Ou o chefe viu ou soube por terceiros e tem de os identificar. Não pode ser anónimo ou baseado em impressões difusas.

• FACTOS VERIFICADOS POR MIM

Identificar quem verificou – Autonomia personalizada.

• ACABAR NO RASPANETE

O objectivo não é punir mas evitar que o erro se repita.

• CONDUZIR A UM PLANO DE ACÇÃO

Oportunidade de melhoria da pessoa. “Em duas semanas tem de importar a serra, amanhã ninguém trabalha sem luvas (…)”

• FISCALIZAR

Actividade moral/fáctica (mede a realidade)

• CONTROLAR (FEEDBACK)

Avalia a melhoria - Supervisão

“TODA A DUREZA É DESNECESSÁRIA QUANDO A FIRMEZA É SUFICIENTE”

Não pode haver excessos e coercibilidade. Mas não é condescender. Tem de haver objectividade. Não se deve agarrar num exemplo de superioridade moral.


30

5 PONTOS A RETER PARA REPREENDER DE FORMA EFICAZ

1. A preparação sem a priori Quais são os factos que verifiquei?

Medir bem, definir bem, concretamente Como tinha definido o objectivo? O colaborador tinha a informação e formação necessárias?

Pode não ser culpa sua. Por isso pode errar, falhar. Trata-se de um erro ou de uma falha?

A falha é uma inexactidão operacional. Um erro pressupõe possibilidadev de escolha.

2. A dois: é uma entrevista individual, nunca em público Ao contrário dos elogios. Numa organização é muito importante que ninguém se sinta exposto perante os outros, especialmente se for grave e melindroso. Humilhação pública – não é necessária. Deve haver um destaque regular nas empresas dos melhores recursos. O elemento de reconhecimento para quem se destaca e motivação para quem se vai querer destacar.

3. O tom é neutro Não é por se gritar, ser contundente que o efeito se consegue. Isso é siciliano. Em termos profissionais dizem-se coisas boas e coisas más no mesmo tom, embora não da mesma forma.

4. O controlo

A repreensão é uma etapa e compete ao gestor acompanhar e controlar os resultados para assegurar o progresso. Assumir é começar a reparar. Mas é preciso continuar.

5. Valorizar os esforços, mesmo que o resultado corresponda apenas ao regresso à normalidade; é fundamental valorizá-lo para assegurar o aperfeiçoamento verificado.

Devemos aproveitar um evento pouco positivo/muito negativo para alterar o resto das coisas que estão em volta. Ex: terramoto de 1755 – se não tivesse acontecido, a baixa seria como o Bairro Alto, ou Alfama. Caso Inter Móvel: apesar da reparação do erro, a situação apenas regressou à normalidade. Mas, mesmo assim, tal deve ser valorizado. Se ele conseguisse que fosse o fornecedor a descarregar – aí já haveria aperfeiçoamento.


31

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

“Sun Tzu disse:

A guerra é um assunto de suprema importância para o Estado. É uma questão de vida ou de morte, o caminho para a sobrevivência ou para a ruína. Daí que seja imprescindível o seu estudo exaustivo.”36

“O mais importante na guerra é a vitória, não a acção prolongada.37”

36 Sun Tzu, “A arte da Guerra” 37 Sun Tzu, “A arte da Guerra”


32

A MISSÃO É O PONTO ONDE TUDO COMEÇA.

A VISÃO É O PONTO DE CHEGADA.

São pontos dinâmicos que se alteram ao longo da vida da organização estabelecendo referências mais agressivas e ambiciosas.

MISSÃO

As organizações surgem, sempre, com um propósito: corresponder a necessidades detectadas. (…) A missão é uma declaração de princípios que deve mobilizar toda a organização. É composta normalmente por aspectos económicos e sociais, explicitando os produtos ou serviços que oferecem e os clientes ou mercados alvo. Correctamente definida e comunicada com clareza, de forma a ser compreendida por todos, gerará orgulho nos membros da organização, estimulando o sentimento de pertença e inspirará confiança em clientes e consumidores. A missão (…) constitui uma referência para a acção colectiva.”38

VISÃO

“A visão dá uma direcção ao esforço colectivo. (…) A visão organizacional (…), também ela evoluirá de forma dinâmica, será sempre o início de um percurso estratégico.” A visão é um desafio lançado a todos os empregados, mas todos sem excepção. É a garantia de que fazem parte de uma organização ambiciosa que quer crescer e triunfar e que com ela todos crescerão pessoal e profissionalmente. (…) A visão tem de ser comunicada e vivida no dia-a-dia, principalmente por aqueles que têm a responsabilidade de liderar o grupo.39

38 João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho” 39 João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho”


33

VALOR

Na perspectiva filosófica, o significado de valor ultrapassa a interpretação materialista referindo-se, antes, a um certo grau de atractividade. (…) O valor não reside nos objectos, antes lhe é conferido pelas estruturas do sujeito. (…) O acto de valorar só se exerce na presença dos objectos, dos actos ou das situações reais. Os valores constituem assim índices que determinam preferências ou rejeições. (…) Toda a determinação da vontade é (…) correlativa de um juízo de valor que explicita que o homem:

Se sinta atraído pelos valores positivos

Sinta repulsa pelos valores negativos.

Os valores apresentam escalas diferentes – o que nos permite hierarquizá-los. A Visão não é um sonho. Um sonhador constrói castelos no ar. O psicopata vive neles. O Psiquiatra cobra a renda. Uma empresa pode recorrer a outsourcing de tudo excepto da definição da Gestão Estratégica. Já a execução dessa estratégia pode. A organização é sempre instrumental em relação à estratégia. Estratégia Objectivo Tácita: Forma de atingir a estratégia. A organização é um meio – deve adaptar-se à estratégia. Estratégia: Como poupar custos Como aumentar proveitos Muitos gestores – recorrem de imediato ao downsizing. Deve ser o último recurso.

Case study “O que é um gestor”

Ao assumir o erro ganha-se credibilidade e demonstra-se liderança.

Preparação da Reunião

1. Agradecer o empenho – reconhecer o mérito 2. Reconhecer o erro 3. Explicar a nova situação

4. Tentar envolver o outro na nova realidade para conseguir o seu empenho.


34

A empresa é composta por todas as pessoas. Todas são importantes – o gestor deve ser o motor desse talento e fazer com que todas as pessoas sintam que são importantes independentemente da função que têm. Ex: Concurso de Ideias

Distingue e motiva as pessoas Ganha a empresa porque pode implementar as ideias

Em cada workflow há etapas sucessivas. É preciso questionar constantemente. Se ninguém souber responder porque é que um determinado passo é insubstituível – o que acontecer se deixar de existir – corta-se. O que é acessório elimina-se. Uma ideia deve ser acompanhada de um plano de acção – que deve ser o mais simples possível. Porquê a rotatividade dos altos quadros? Quando alguém muda:

• Adquire novas competências • O que vem de novo quer sempre fazer melhor que o anterior. • Quando alguém fica muito tempo no mesmo lugar tende a achar que a

área, o departamento é dele.


35

MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS

A Estratégia é o caminho traçado pela organização para implementar a missão perseguindo as metas da visão. Assumem-se riscos, enfrenta-se a concorrência, maximizam-se pontos fortes e superam-se fraquezas.

Um general sábio nas suas deliberações deve considerar tanto as vantagens como os danos. Tendo em conta as vantagens, torna o seu plano exequível. Tendo em conta os danos, podei evitar possíveis desastres40.

Um soberano esclarecido e um general sagaz conquistam sempre a vitória nas suas campanhas, superando os feitos dos homens comuns, porque têm capacidade de previsão.”41

40 Sun Tzu, “A arte da Guerra”

41 Sun Tzu, “A arte da Guerra”


36

Análise SWOT

Poderosa ferramenta de planeamento estratégico.

A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas

Strenghts (forças),

Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e

Threats (ameaças),

Diagrama SWOT42

Segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores

da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado,

TARAPANOFF indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil

anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos

pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra

as ameaças ”

42 www.wikipedia.pt

http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:SWOT_pt.svg�


http://pt.wikipedia.org/wiki/Professor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_School

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Kenneth_Andrews&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Roland_Christensen&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ano

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ep%C3%ADgrafe

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sun_Tzu


37

Análise SWOT43

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e

ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição actual da empresa e se

relacionam, quase sempre, a factores internos. Já as oportunidades e ameaças são

antecipações do futuro e estão relacionadas a factores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que

ele é resultado das estratégias de actuação definidas pelos próprios membros da

organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte,

ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a

organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar

de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência,

de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem

sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrentá-las,

minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a

formulação estratégica propriamente dita.

43 www.wikipedia.pt

http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:SWOT.png�

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Dirigente&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Freq%C3%BC%C3%AAncia


38

BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceite no mercado desenvolvida

pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em

1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura,

baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI

(tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio,

relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos

dessas metodologias incluem:

Definição da estratégia empresarial,

Gerência do negócio, gerência de serviços e

Gestão da qualidade;

Passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo

da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em

quatro perspectivas que reflectem a visão e estratégia empresarial:

Financeira;

Clientes;

Processos internos;

Aprendizado e crescimento.

Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard reflecte o equilíbrio entre

objectivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre

indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e

externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o

sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho

organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa

forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,

monitorizando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na

aquisição dos activos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Metodologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mercado

http://pt.wikipedia.org/wiki/Robert_Kaplan

http://pt.wikipedia.org/wiki/David_Norton

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Infra-estrutura

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia_da_informa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia_da_informa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP

http://pt.wikipedia.org/wiki/Neg%C3%B3cio

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia_empresarial

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Indicador

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_servi%C3%A7os

http://pt.wikipedia.org/wiki/Vis%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_estrat%C3%A9gica

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Desempenho_organizacional&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Desempenho_organizacional&action=edit&redlink=1


39

Objectivos do BSC

O principal objectivo do BSC é o alinhamento do planeamento estratégico com as

acções operacionais da empresa. Esse objectivo é alcançado pelas seguintes acções:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; Comunicar e associar objectivos e medidas estratégicos; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Componentes do BSC

Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objectivos relacionados entre si

e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objectivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicador

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objectivo.

Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de acção

Programas de acção-chave necessários para se alcançar os objectivos.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:BSC.png�


40

TEXTO – ABERTURA E DETERMINAÇÃO Abertura

• Intelectual (estar preparado para a crítica, para uma solução nova) • Transparência (não opacidade)

As coisas mais inovadoras são as que se tornam mais obsoletas Determinação Vontade – distingue-nos dos animais (instinto). Linguagem não verbal – aquilo que não se diz, que se intui, mas não se sente. Estamos sempre, instintivamente, a medir os outros.

• Posição Corporal • Expressão Facial

Podem condicionar-nos antes da 1ª palavra. Podem infundir:

• Confiança • Temor • À vontade • Autenticidade

A postura politicamente correcta parece sempre postiça. A autenticidade é muito importante – para não se perder credibilidade (esta é uma percepção, é intuitiva). Não há uma segunda oportunidade para uma primeira impressão. Mesmo que depois haja alteração, essa primeira impressão vai sempre condicionar-nos. Quando perguntamos a um gestor – qual o seu maior feito? Ele sabe. E a maior asneira? Não tem consciência, ou aponta qualquer coisa simbólica. A coerência, quando associada ao erro, é obstinação, estupidez. As melhores soluções muitas vezes são as mais simples

Case study: Lever – Líder mundial

Tinha um departamento de marketing e consultores estratégicos – para conquistar quota de mercado. O marketing pretende fazer crescer a empresa no mercado. Como incrementar o consumo? Foi um operário quem deu a resposta – aumentar o tamanho do bocal do tubo.

O demónio esconde-se nos detalhes – estes fazem toda a diferença.


41

INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS VALORES E CULTURAS Cada pessoa vive com outros indivíduos, todos eles integrados em grupos sociais com regras e padrões – valores colectivos. Os critérios de valoração trazem a marca dos valores e das normas adoptados pela comunidade. CULTURA E. B. Tylor define cultura como: Um todo complexo que inclui os conhecimentos, as crenças, a arte, a moral, as leis, os costumes e todas as outras disposições e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade. Elementos da Cultura (segundo Malinowski)

• Elementos Instrumentais De carácter físico e que visam satisfazer as necessidades básicas do indivíduo

o Objectos Naturais o Objectos Técnicos o Bens Móveis e Imóveis

• Elementos Ideológicos De carácter imaterial e procuram ar coerência e organização ao comportamento humano.

o Princípios Éticos e Morais o Ideias e crenças o Instituições Sociais o Ciências, Teorias e Conceitos o Tradições e Costumes o Preconceitos, preferências, fobias, gostos e sentimentos o Sistemas de símbolos

DIVERSIDADE CULTURAL Pessoas de espaços culturais diversos são muitas vezes obrigadas a relacionar-se e a conviver. Atitudes face à diversidade cultural

• Etnocentrismo As outras culturas não prestam porque desconhecem o nosso sistema de vida. Temos de defender e promover os nossos valores, afastando-nos dos que não os adoptam.

• Relativismo Cultural Todas as culturas são boas. É preciso preservá-las, vivendo cada um na sua cultura e com os seus próprios valores, evitando qualquer hipótese de contacto ou diálogo.

• Interculturalismo Todas as culturas são boas mas podem enriquecer-se mutuamente se se promover um fecundo diálogo intercultural.


42

Mercado: • Livre circulação • Globalização ≠ Continentalização (Europa)

Quando pensamos em internacionalização, pensamos em primeiro lugar em:

• Espanha (proximidade geográfica) • Brasil (identidade cultural) • Angola (actualmente)

As empresas devem escolher mercados e não países. Brasil O mercado é muito grande (190 milhões de pessoas). Não é um “mercado”. Afinidade linguística – eles não nos entendem. Os programas portugueses são legendados. Espanha Invasão das empresas espanholas no mercado português. O governo fala em situação biunívoca, em igualdade de circunstâncias. O mercado português é constituído por 10 milhões de pessoas. O espanhol por mais de 40 milhões. Uma empresa espanhola que venha disputar mercado faz um esforço suplementar de 25% em relação ao que não existe e tem de criar. Uma empresa portuguesa, para disputar mercado em Espanha, tem de fazer um esforço suplementar de 400%. Não há igualdade. Ex: custos/sinergias/proximidades Espanha cresceu 3 vezes mais que Portugal nos últimos anos. Não há convergências entre as economias. Cada vez há mais divergência. Cada vez é mais fácil às empresas espanholas conquistarem mercado e vice-versa. Entra nós e a Europa só há Espanha. Espanha é constituída por regiões. Catalunha, País Basco, Andaluzia e Galiza (estas últimas são as mais próximas de Portugal e as mais diferentes de todas. São um prolongamento natural do mercado vizinho. Sem optarmos pela continuidade territorial – temos de perceber o que fazemos melhor e mais barato. As empresas podem optar por:

• Crescimento orgânico – conquista de quota de mercado; • Fusões e Aquisições – meio aquisitivo (M&A – Merges & Acquisitions)

Quando a empresa atinge o seu limite de crescimento (através destes dois meios) só podem começar a decair.


43

Internacionalização – Que mercado? Quando a estratégia da empresa é o produto, o mais importante é o preço. Produtos portugueses destacados pela sua qualidade ou carácter único internacionalmente:

• Vinho • Têxteis • Calçado • Cortiça

Se oferecermos algo que os outros não têm (como acima descrito) o preço deixa de ser tão importante.

ZARA

• Ausência de Publicidade

• Prime Location

Tem sucesso em mercados de “topo”, como a Itália e os EUA.

BENETTON

Assenta na publicidade

Não vende tanto como a ZARA

Opções de Crescimento 1º Esgotar internamente – alcançar quota máxima de mercado 2º Escolher um mercado internacional (saber o que fazer para se tornar competitivo) As empresas que copiam o líder (follow the leader) não gastam dinheiro em consultores, etc.

CITYBANK

Está em todo o mundo. É um dos 3 maiores bancos do mundo. Mas graças aos EUA. Empresa internacional que faz em todo o mundo o mesmo que faz no país de origem. Tem uma solução – proposta de valor. Apresenta a mesma proposta de valor em todo o lado.


44

Outra solução é ser uma empresa de origem x, mas que opera no estrangeiro. Ex: MotaEngil

Quando constrói Auto Estradas na Roménia e na Bulgária. Alguns criam empresas locais – terceira realidade Empresa Multidoméstica Think global, act local. Jerónimo Martins Na Polónia, tem um nome polaco, os polacos acham que é uma empresa polaca.

O que é que está no fim da linha? O que é que o cliente pretende?

Cada mercado (cliente) tem as suas necessidades e temos de nos adaptar. As propostas de valor têm de ser adaptadas (market driven – costumer orientated). A empresa, como um todo, é um conjunto de empresas locais.

O contexto social – cultural é muito importante.

Na China, o n.º 4 significa morte. Passa-se do 3º para o 5º andar.

Nos EUA muitas vezes não há 13º andar.

No Brasil, os trabalhadores fabris exigem espaço e condições para os balneários e vestiários na empresa já que tomam banho depois de uma jornada de trabalho (ou mesmo a meio) e trocam de roupa antes de regressarem às suas casas.

Actuação convergente com esta orientação

• Produto singular ou • Produto mais barato Se oferecer o mesmo pelo mesmo preço não faz sentido. Considerações a fazer: 1. Conjuntural – enquadramento macroenocómico; 2. Regime Fiscal 3. Segurança (risco para pessoas e bens) 4. Regime laboral 5. Sistema de Justiça (regime contratual – incumprimento)


45

CASO DELL Estratégia

• Vender cada vez mais • Custo cada vez mais reduzido

o Começou pelo serviço directo de encomendas - 36 horas; o Depois eliminou o número de toques no disco – diminuiu em 40% o risco

de rejeição de discos; o Expedição directa dos monitores;

Dividiu os clientes por tipo

• Clientes transaccionais • Clientes de relação

Internacionalmente, organizou as suas forças de forma diferente. Consolidação do mercado em 94 – modelo de montagem de acordo com a encomenda.

Maior poder de resposta Gestão de inventário mais eficaz

Anos 90 – a utilização da Net generalizou-se. Pesquisa de mercado em 96 – provou que mesmo que os clientes não comprassem pela Net, compravam mais depressa pelo telefone após a consulta do site. Aumentaram as vendas/rapidez de meios. Diminuiu em 10% o tempo de diagnóstico. Premier pages – ferramenta de gestão. Modelo directo – conquista de quota de mercado.

• Imaginação • Inovação • Adaptação à mudança


46

CASO BENIHANA UK (LTD) Fórmula original Confecção segundo o método tradicional japonês Teppanyaki – comida grelhada à frente dos clientes. No primeiro restaurante, todas as mesas eram de oito e os clientes ficavam sentados juntos a perfeitos estranhos. O menu era simples. Nada era preparado de antemão na cozinha. Os ingredientes eram comprados diariamente Minimizando stocks e desperdício os custos com a comida representavam cerca de 30% das vendas, comparados com a média de 35-40% dos restaurantes da concorrência. O facto da comida ser preparada à frente dos clientes reduzia de 35% para 25% a área requerida para a cozinha: aumento do espaço de sala de jantar A zona do bar assegurava:

A absorção das variações na procura; A plena utilização da sala de jantar

Diminuição dos Custos Operacionais A simplicidade do menu levava a

Maior controlo de qualidade Maior rapidez na entrega

A não preparação antecipada conduzia a uma redução no desperdício. A compra diária de ingredientes gerava confiança por parte dos clientes e diminuía o armazenamento com todos os seus custos inerentes. O facto de serem utilizados menos ingredientes conduzia a uma maior simplicidade no controlo do inventário. Aumento de Espaço na sala de jantar

Maior rentabilização do espaço normalmente localizado em zonas onde o preço por m2 é elevado.

Afectação de uma maior área de bar nos restaurantes da cadeia que se seguiram:

Conduziram a um maior aproveitamento da sala de jantar; Aumentaram o consumo de bebidas significativamente.

Os métodos de preparação da comida – hibachi e teppanyaki – eram uma resposta inteligente ao problema de falta de mão-de-obra especializada. Uma equipa de um chefe e um empregado de mesa tomava conta de duas mesas. O facto da comida ser preparada pelos chefes à frente dos clientes diminuía a necessidade de contratação de empregados de mesa.

Posição no Mercado44

Comida de alta qualidade Serviço cuidado Boa relação qualidade-preço (possível com a diminuição dos custos

operacionais)

44 O conceito era muito copiado (follow the leader)


47

Start ups – que não resultaram “If I don’t spend, I don’t learn”

TV dinners – 1987 Restaurante de marisco – 1989

Estrutura Centralizada

Um director de operações (que supervisionava) 46 Gerentes regionais de restaurantes Cada unidade era responsável por contratar e formar o seu pessoal

Expansão Internacional

Joint Ventures 1º - Toronto Depois – Tokyo, Seoul, Bangkok, Pattaya, Manilla e Austrália. Londres Aruba e Dubai

Estratégia de Internacionalização

Quando o crescimento desacelerou, nos EUA, pensaram na expansão internacional. Ou seja, quando a empresa atingiu a quota de mercado nacional possível deu o passo seguinte.

Tinham um produto único para oferecer e com uma relação qualidade/preço que tinham de manter. Procuram então mercados onde a força de trabalho fosse barata. Como não tinham condições para financiarem sozinhos a internacionalização faziam-no através de joint ventures. Ao enfrentarem as grandes diferenças entre os diversos mercados, nomeadamente no que dizia respeito a:

Custos com o pessoal Custos com a comida

Adaptaram a sua fórmula de sucesso aos mercados locais. Mas o conceito base era o mesmo, permanecia inalterado.


48

BIBLIOGRAFIA

Adrian Gostick, Chestor Elton; “O Princípio da Cenoura”, Casa das Letras, 2008 Nicola Abbagnano, “Dicionário de Filosofia”, Martins Fontes Editora, 2003 Alexandra Barosa-Pereira; “Coaching em Portugal”, Edições Sílabo, 2007 Miguel Pinha e Cunha; Arménio Rego; Rita Campos e Cunha, “Organizações Positivas”, Dom Quixote, 2006 Miguel Pinha e Cunha; Arménio Rego; Rita Campos e Cunha; Carlos Cabral-Cardoso; “Manual de Comportamento Organizacional e Gestão”, Editora RH, Lda., 2007 José Manuel Seixo; “Gestão do Desempenho”; Lidel – Edições Técnicas, Lda., 2007 Sun Tzu, “A Arte da Guerra”, Coisas de Ler, Edições Lda., 2002 Jack Welch; Susan Welch; “Vencer”, Actual Editores, 2005 Jim Collins, “De Bom a Excelente – Good to Great”, Casa das Letras, 2001

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