Estratgia E Organizao Empresarial Simone Guimas 2008 1225811589560135 9

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  • 1. ESTRATGIA E ORGANIZAO EMPRESARIAL Simone Guimas Julho de 2008
  • 2. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Parte I Primeiro quem, depois o qu MUDANA IMAGINAO TEMPO VONTADE ATITUDE LIDERANA DECISO EMPENHAMENTO TALENTO MOTIVAO RECONHECER O ERRO A REPREENSO PARA O PROGRESSO 5 PONTOS A RETER PARA REPREENDER DE FORMA EFICAZ Parte II PENSAMENTO ESTRATGICO A MISSO O PONTO ONDE TUDO COMEA. A VISO O PONTO DE CHEGADA MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS Anlise Swot Balanced Scorecard ABERTURA E DETERMINAO INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS Parte III CASO DELL CASO BENIHAMA 2
  • 3. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Primeiro quem, depois o qu As empresas so, em primeiro lugar, de pessoas. E de pessoas certas. Vingam as empresas que mais depressa se adaptam, que retiram vantagens das adversidades, que pensam, que imaginam, que se diferenciam. tudo uma questo de atitude - e tudo depende ento das pessoas, da sua imaginao, do seu talento singular, da sua vontade de fazer recuar o impossvel. O talento que d a forma, no o material de que as coisas so feitas. Se no fosse a aco, o mundo ainda era s uma ideia. Por que razo acabou a Idade da Pedra? No foi por falta de pedra, certamente. Foi porque foram criadas coisas para alm da pedra - como o ferro e o bronze. Sbio quem pensa que cada vez sabe menos numa sociedade em que a informao cada vez mais e se encontra mais acessvel. O papel principal dos gestores ser ento o de gerir pessoas. Mas tambm importante gerir o tempo e no deixar as coisas urgentes passarem frente das importantes. importante que um lder inspire confiana, que comunique com abertura e clareza, que defina objectivos, que chame a ateno para os erros, mas que tenha uma plano B concreto e exequvel. Que no fiscalize, antes aguarde o devido feedback, num respeito pela responsabilidade atribuda e, consequentemente, assumida. S se gere o que se mede. Se no se medirmos, no conhecemos. Se no conhecermos, no podemos gerir. Gerir escolher. Quem escolhe est sujeito a errar. S pode diminuir ao mnimo essa possibilidade de erro tomando as decises da forma mais esclarecida que lhe for possvel. No Xadrez, no h jogadas neutras, no possvel no jogar, no se joga sozinho. O xadrez empresarial joga-se Um contra todos. Uma empresa contra todos os seus concorrentes. No se pode evitar que todos joguem. H que antecipar/prever e condicionar, obrigar o outro a mudar e manter a vantagem tal como na arte da guerra. H quem diga que prefere ter sorte a ser bom. Mas convm no esquecer que o trabalho emenda a sorte esta s vem antes daquele no dicionrio. Todas as empresas devem definir correctamente a sua Misso (O que quer ser), a sua Viso (Estratgia) e os seus Valores (Pilares de Actuao). Podemos melhorar o desempenho da empresa atravs da melhoria dos processos organizativos, do aumento da satisfao dos Clientes ou do downsizing. Quando atingimos a nossa quota de mercado nacional devemos escolher mercados no pases e partir para a internacionalizao, uma vez mais com uma estratgia definida que passe tambm pelo conhecimento e adaptao aos valores culturais dos mercados em que nos pretendemos inserir. No trabalho infra, o texto cujo autor no seja referido respeita ao contedo das sesses ministradas pelo Dr. Paulo Teixeira Pinto, no mbito da cadeira de Organizao e Estratgia Empresarial da 3 Edio da Ps-Graduao em Gesto para Juristas da Universidade Catlica do Porto. 3
  • 4. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Primeiro quem depois o qu Espervamos que os lderes de bom para ptimo tivessem comeado por definir uma nova viso e uma nova estratgia. Descobrimos, pelo contrrio, que eles comeam por levar para bordo as pessoas certas, por fazer sair as pessoas erradas do barco e colocar as certas nos lugares certos e ento que se pem a pensar para onde orientar o rumo. O velho adgio as pessoas so o activo mais importante revelou-se errado. No so as pessoas o activo mais importante, mas sim as pessoas certas. 1 Em primeiro lugar, ao comearmos com quem em vez de o qu, adaptamo-nos mais facilmente a um mundo em mutao. Se foi sobretudo o destino anunciado que atraiu passageiros para o barco, teremos problema quando houver que mudar de rota (). Em segundo lugar, com as pessoas certas a bordo, desaparece em grande parte o problema da motivao e gesto dos recursos humanos. As pessoas certas () motivam-se a si prprias por meio de um impulso interior para produzir melhores resultados (). Em terceiro lugar, se embarcarmos as pessoas certas torna-se irrelevante ter ou no descoberto a direco certa, pois ainda no haver uma empresa ptima. intil ter uma viso pitma sem pessoas ptimas. 2 SEGMENTAO DAS EMPRESAS POR REAS DE NEGCIOS Antes de mais, as empresas so empresas de pessoas. Quando mudam as pessoas, mudam as empresas. Se as pessoas so o mais importante numa organizao ento deve ser o rgo mais importante numa empresa a tomar as decises em relao a elas. 1 JimCollins,DeBomaExcelente 2 JimCollins,DeBomaExcelente 4
  • 5. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial MUDANA Conheo vrias definies para inteligncia, mas aquela que mais me sensibilizou, no me recordo j qual o seu autor, a que a considera como capacidade de adaptao s vrias circunstncias. () Esta capacidade configura-se como a maior riqueza da actualidade, reside em cada um de ns tornando-nos poderosos e nicos. 3 So as pessoas, isto , todos ns e a forma como podemos e devemos contribuir para o sucesso das organizaes onde estamos inseridos, independentemente das funes que assumimos, que constituem o nico recurso gerador de vantagens competitivas a longo prazo 4 . LEI FSICA DO MOVIMENTO UNIFORMEMENTE ACELERADO APLICAO HISTRIA Nos ltimos 20 anos, a histria mudou mais do que nos anteriores 100. E nos ltimos 100 anos a histria mudou mais do que nos anteriores 1000. Cada vez a mudana mais rpida: Inovao Obsoletismo aparece cada vez mais cedo 5 Este bem as pessoas no pode dar-se, distribuir-se, herdar-se ou legar-se em testamento. Se entendida como capacidade adaptativa, pode ser dirigida e desenvolvida, pode ser treinada. DESMATERIALIZAO Em 2000, o paradigma era a desmaterializao dos estabelecimentos. A evoluo tecnolgica iria permitir o trabalho distncia. Hoje em dia, as empresas multiplicam os seus estabelecimentos. Mesmo as empresas que trabalham na rea da tecnologia. Mesmo no atendimento distncia 6 (ex: call center) o mais importante a forma como as pessoas so tratadas. 3 JooManuelSeixo,GestodoDesempenho 4JooManuelSeixo,GestodoDesempenho 5Ex:OBIP,quandosurgiu,constituiuumainovaotremenda.Hojeemdia,qualquercrianatemumtelemveleenvia mensagensescritas. 5
  • 6. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial LEI MAIS IMPORTANTE DAS CINCIAS ECONMICAS (CHARLES DARWIN A ORIGEM DAS ESPCIES) As espcies que sobrevivem no so nem as mais numerosas nem as mais fortes, antes aquelas que tm maior capacidade de adaptao mudana. Os dinossauros ficaram pelo caminho. A mudana em si no um valor, antes um instrumento para atingir um objectivo. H que no repetir tcticas que conduzam a uma vitria, mas responder s circunstncias atravs de uma infinita variedade de formas. 7 A inrcia/conservao, por natureza, leva apenas, no mximo, defesa do status quo s que este no se resume a ns (concorrncia). Eu posso fazer bem, mas se chegar algum e fizer melhor Sobrevivem as empresas que mais rapidamente desenvolvem vantagens competitivas. Ex: Vdeo. Apareceram duas tecnologias VHS e BETA. O VHS tornou-se universal. Mas agora h DVDs. Uma empresa que s fizesse vdeos, ainda que de sistema universal, falia. Quando um professor pergunta: quanto so 2 mas + 4 mas e o aluno responde no sei, s aprendi a contar com laranjas demonstra falta de capacidade de adaptao. 6Callcenter,porex. 7 SunTzu,AartedaGuerra 6
  • 7.