1. ESTRATGIA E ORGANIZAO EMPRESARIAL Simone Guimas Julho de 2008

2. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Parte I Primeiro quem, depois o qu MUDANA IMAGINAO TEMPO VONTADE ATITUDE LIDERANA DECISO EMPENHAMENTO TALENTO MOTIVAO RECONHECER O ERRO A REPREENSO PARA O PROGRESSO 5 PONTOS A RETER PARA REPREENDER DE FORMA EFICAZ Parte II PENSAMENTO ESTRATGICO A MISSO O PONTO ONDE TUDO COMEA. A VISO O PONTO DE CHEGADA MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS Anlise Swot Balanced Scorecard ABERTURA E DETERMINAO INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS Parte III CASO DELL CASO BENIHAMA 2

3. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Primeiro quem, depois o qu As empresas so, em primeiro lugar, de pessoas. E de pessoas certas. Vingam as empresas que mais depressa se adaptam, que retiram vantagens das adversidades, que pensam, que imaginam, que se diferenciam. tudo uma questo de atitude - e tudo depende ento das pessoas, da sua imaginao, do seu talento singular, da sua vontade de fazer recuar o impossvel. O talento que d a forma, no o material de que as coisas so feitas. Se no fosse a aco, o mundo ainda era s uma ideia. Por que razo acabou a Idade da Pedra? No foi por falta de pedra, certamente. Foi porque foram criadas coisas para alm da pedra - como o ferro e o bronze. Sbio quem pensa que cada vez sabe menos numa sociedade em que a informao cada vez mais e se encontra mais acessvel. O papel principal dos gestores ser ento o de gerir pessoas. Mas tambm importante gerir o tempo e no deixar as coisas urgentes passarem frente das importantes. importante que um lder inspire confiana, que comunique com abertura e clareza, que defina objectivos, que chame a ateno para os erros, mas que tenha uma plano B concreto e exequvel. Que no fiscalize, antes aguarde o devido feedback, num respeito pela responsabilidade atribuda e, consequentemente, assumida. S se gere o que se mede. Se no se medirmos, no conhecemos. Se no conhecermos, no podemos gerir. Gerir escolher. Quem escolhe est sujeito a errar. S pode diminuir ao mnimo essa possibilidade de erro tomando as decises da forma mais esclarecida que lhe for possvel. No Xadrez, no h jogadas neutras, no possvel no jogar, no se joga sozinho. O xadrez empresarial joga-se Um contra todos. Uma empresa contra todos os seus concorrentes. No se pode evitar que todos joguem. H que antecipar/prever e condicionar, obrigar o outro a mudar e manter a vantagem tal como na arte da guerra. H quem diga que prefere ter sorte a ser bom. Mas convm no esquecer que o trabalho emenda a sorte esta s vem antes daquele no dicionrio. Todas as empresas devem definir correctamente a sua Misso (O que quer ser), a sua Viso (Estratgia) e os seus Valores (Pilares de Actuao). Podemos melhorar o desempenho da empresa atravs da melhoria dos processos organizativos, do aumento da satisfao dos Clientes ou do downsizing. Quando atingimos a nossa quota de mercado nacional devemos escolher mercados no pases e partir para a internacionalizao, uma vez mais com uma estratgia definida que passe tambm pelo conhecimento e adaptao aos valores culturais dos mercados em que nos pretendemos inserir. No trabalho infra, o texto cujo autor no seja referido respeita ao contedo das sesses ministradas pelo Dr. Paulo Teixeira Pinto, no mbito da cadeira de Organizao e Estratgia Empresarial da 3 Edio da Ps-Graduao em Gesto para Juristas da Universidade Catlica do Porto. 3

4. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Primeiro quem depois o qu Espervamos que os lderes de bom para ptimo tivessem comeado por definir uma nova viso e uma nova estratgia. Descobrimos, pelo contrrio, que eles comeam por levar para bordo as pessoas certas, por fazer sair as pessoas erradas do barco e colocar as certas nos lugares certos e ento que se pem a pensar para onde orientar o rumo. O velho adgio as pessoas so o activo mais importante revelou-se errado. No so as pessoas o activo mais importante, mas sim as pessoas certas. 1 Em primeiro lugar, ao comearmos com quem em vez de o qu, adaptamo-nos mais facilmente a um mundo em mutao. Se foi sobretudo o destino anunciado que atraiu passageiros para o barco, teremos problema quando houver que mudar de rota (). Em segundo lugar, com as pessoas certas a bordo, desaparece em grande parte o problema da motivao e gesto dos recursos humanos. As pessoas certas () motivam-se a si prprias por meio de um impulso interior para produzir melhores resultados (). Em terceiro lugar, se embarcarmos as pessoas certas torna-se irrelevante ter ou no descoberto a direco certa, pois ainda no haver uma empresa ptima. intil ter uma viso pitma sem pessoas ptimas. 2 SEGMENTAO DAS EMPRESAS POR REAS DE NEGCIOS Antes de mais, as empresas so empresas de pessoas. Quando mudam as pessoas, mudam as empresas. Se as pessoas so o mais importante numa organizao ento deve ser o rgo mais importante numa empresa a tomar as decises em relao a elas. 1 JimCollins,DeBomaExcelente 2 JimCollins,DeBomaExcelente 4

5. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial MUDANA Conheo vrias definies para inteligncia, mas aquela que mais me sensibilizou, no me recordo j qual o seu autor, a que a considera como capacidade de adaptao s vrias circunstncias. () Esta capacidade configura-se como a maior riqueza da actualidade, reside em cada um de ns tornando-nos poderosos e nicos. 3 So as pessoas, isto , todos ns e a forma como podemos e devemos contribuir para o sucesso das organizaes onde estamos inseridos, independentemente das funes que assumimos, que constituem o nico recurso gerador de vantagens competitivas a longo prazo 4 . LEI FSICA DO MOVIMENTO UNIFORMEMENTE ACELERADO APLICAO HISTRIA Nos ltimos 20 anos, a histria mudou mais do que nos anteriores 100. E nos ltimos 100 anos a histria mudou mais do que nos anteriores 1000. Cada vez a mudana mais rpida: Inovao Obsoletismo aparece cada vez mais cedo 5 Este bem as pessoas no pode dar-se, distribuir-se, herdar-se ou legar-se em testamento. Se entendida como capacidade adaptativa, pode ser dirigida e desenvolvida, pode ser treinada. DESMATERIALIZAO Em 2000, o paradigma era a desmaterializao dos estabelecimentos. A evoluo tecnolgica iria permitir o trabalho distncia. Hoje em dia, as empresas multiplicam os seus estabelecimentos. Mesmo as empresas que trabalham na rea da tecnologia. Mesmo no atendimento distncia 6 (ex: call center) o mais importante a forma como as pessoas so tratadas. 3 JooManuelSeixo,GestodoDesempenho 4JooManuelSeixo,GestodoDesempenho 5Ex:OBIP,quandosurgiu,constituiuumainovaotremenda.Hojeemdia,qualquercrianatemumtelemveleenvia mensagensescritas. 5

6. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial LEI MAIS IMPORTANTE DAS CINCIAS ECONMICAS (CHARLES DARWIN A ORIGEM DAS ESPCIES) As espcies que sobrevivem no so nem as mais numerosas nem as mais fortes, antes aquelas que tm maior capacidade de adaptao mudana. Os dinossauros ficaram pelo caminho. A mudana em si no um valor, antes um instrumento para atingir um objectivo. H que no repetir tcticas que conduzam a uma vitria, mas responder s circunstncias atravs de uma infinita variedade de formas. 7 A inrcia/conservao, por natureza, leva apenas, no mximo, defesa do status quo s que este no se resume a ns (concorrncia). Eu posso fazer bem, mas se chegar algum e fizer melhor Sobrevivem as empresas que mais rapidamente desenvolvem vantagens competitivas. Ex: Vdeo. Apareceram duas tecnologias VHS e BETA. O VHS tornou-se universal. Mas agora h DVDs. Uma empresa que s fizesse vdeos, ainda que de sistema universal, falia. Quando um professor pergunta: quanto so 2 mas + 4 mas e o aluno responde no sei, s aprendi a contar com laranjas demonstra falta de capacidade de adaptao. 6Callcenter,porex. 7 SunTzu,AartedaGuerra 6

7. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial IMAGINAO A mente no erra porque imagina, mas apenas porque acredita na presena das coisas imaginadas que, por definio, no esto presentes 8 Aqueles que transformam empresas boas em empresas ptimas so motivados por uma profunda necessidade criativa e um impulso interior na direco de uma excelncia absoluta e pura que um fim em si mesmo. Aqueles que constroem e perpetuam a mediocridade, pelo contrrio, so sobretudo motivados pelo receio de ficar para trs. 9 O que marca a grande diferena entre as empresas hoje em dia no a informao, o conhecimento. Hoje em dia, tudo est acessvel a todos (Net). A diferena est na imaginao nas pessoas, portanto. No h preo para uma boa ideia. Ideias Diferenciao Especificao Quando no h mercado, o mercado cria-se. Ex: Se o tabaco no tivesse sido trazido para a Europa no haveria necessidade, dependncia quanto ao seu consumo. As necessidades induzem-se. Um bom exemplo o telemvel. Um professor de pedagogia dizia: Se no sabe, por que pergunta?. A resposta lgica poderia parecer por no saber que se pergunta, mas na verdade s quem sabe pode perguntar. 8 Spinoza,Et.,II.,17,Scol. 9 JimCollins,DeBomaExcelente 7

8. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial TEMPO O tempo da cincia espacializado e, por isso, no tem nenhuma das caractersticas que a conscincia lhe atribui. Ele representado com uma linha, mas a linha imvel, enquanto o tempo mobilidade. A linha j est feita, ao passo que o tempo aquilo que se faz; alis, graas a ele que todas as coisas se fazem 10 . O tempo o nico factor de produo no reprodutvel. Podemos descrever uma empresa como um relgio. Podemos descrever todos os elementos de uma empresa mas isso no faz da empresa o que ela . Tal como o relgio, com todos os seus componentes, s relgio se der horas. At um relgio parado parece estar certo duas vezes ao dia. Mas h apenas uma coincidncia com a realidade, no uma realidade. Muitos presidentes falam como as misses no seu discurso de aceitao da coroa tudo o que dizem est correcto nos valores, porm no tem qualquer contedo. H uma grande diferena entre a palavra e a ideia. Temos de ter humildade perante o conhecimento. H factos no s interpretao de factos. H trs formas de faltar verdade: Mentir; Omitir; Fazer estatstica 10 Bergson,Lapenseetlemouvant,3ed.,1934 8

9. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Caso Prtico Pense num nmero de 1 a 9 Multiplique por 2 Some 8 Divida por 2 Subtraia o seu nmero inicial Faa corresponder ao nmero obtido a letra do alfabeto correspondente Pense no nome de um pas comeado por essa letra. Pense no nome de um animal comeado pela letra imediatamente a seguir no alfabeto. Concluso: A esmagadora maioria das pessoas pensa na Dinamarca ou ainda no Dubai. Quanto aos animais quase todos escolhem elefante ou gua. Em relao a uma questo completamente aleatria h quase unanimidade. No caso do COUNT THE FS em que apresentado um texto e pedido audincia para contar o nmero de Fs contido no mesmo h sempre uma grande diviso nas respostas e a esmagadora maioria falha. No caso dos FS h um dado objectivo em que discordmos e a maioria falhou. No caso das letras quase todos concordmos. Est provado estatisticamente que nos anos em que h mais cegonhas nascem mais bebs. Mas temos por certo que no h qualquer nexo entre as duas coisas. As estatsticas no esto enganadas, mas enganam-nos. 9

10. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Podemos: 1. Saber o que se sabe 2. Saber o que no se sabe 3. No saber o que no se sabe aqui que reside o problema. H uma grande confuso entre aquilo acerca do qual no se deve opinar. Uma opinio um juzo de valor; Uma certeza um juzo absoluto. Einstein passou meses a dar a mesma conferncia. A certa altura o seu motorista disse-lhe que j tinha ouvido tantas vezes a conferncia que j a podia dar. Einstein disse-lhe para o fazer. No final da conferncia um dos que assistiam colocou uma questo muito difcil e o motorista, que se fazia passar por Einstein, disse: Essa questo to fcil que at o meu motorista sabe responder. A liberdade extravasvel para a opinio. Mas no quando se aplica a factos objectivos. 10

11. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial VONTADE Termo que foi usado com dois significados fundamentais 11 : 1 Princpio Racional da Aco Aristteles: A petio que se move de acordo com o que racional; Ccero: Vontade um desejo compatvel com a razo, enquanto o desejo, oposto razo, a libidinagem ou a cupidez desenfreada que se encontra em todos os insensatos. Hegel: A vontade universal, no sentido de universal como racionalidade. Kant: a vontade pura a vontade determinada apenas por princpios Iluministas: A vontade geral concebida como a prpria razo 2 Princpio da Aco em Geral S. Agostinho: A vontade est em todos os actos dos homens; alis, todos os actos nada mais so que a vontade Descartes: Aces so todas as vontades, porque sentimos que elas vem directamente do nosso esprito e parece que s dependem dele. Locke: Poder de comear ou no comear, continuar ou interromper certas aces do nosso esprito ou certos movimentos do nosso corpo, simplesmente com um pensamento ou com a preferncia do prprio esprito. Nietzsche: Vontade de Potncia um immulso fundamental que nada tem de causao racional: A vida, como caso particular, aspira ao mximo sentimento de potncia possvel. Aspirar a outra coisa no seno aspirar potncia. Essa vontade sempre o que h de mais ntimo e profundo: a mecnica uma simples semitica das consequncias. 12 Em ambos os casos o termo encontra-se ligado noo de faculdade ou poderes originrios da alma que se combinam para produzir as manifestaes do homem. Hoje em dia, as noes de comportamento e forma bem como a tendncia funcionalista da psicologia no permitem falar em princpios da actividade humana. Quando se avana contra o impossvel, este recua. Tudo se consegue pela vontade. 11 NafilosofiatradicionalepsicologiaoitocentistaNicolaAbagnano,DicionriodeFilosofia 12 WilliezurMacht,ed.,1901 11

12. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial ATITUDE Orientao Selectiva e Activa do homem em face de uma situao ou problema qualquer. Projecto de opes porvindouras em face de um certo tipo de situao (ou problema), ou como um projecto de comportamento que permita efectuar opes de valor constante diante de uma determinada situao. 13 A dificuldade consiste em transformar o caminho sinuoso em directo e tornar a adversidade numa vantagem. 14 Cada caracter chins representa uma ideia. O smbolo de crise igual ao de oportunidade. Nos momentos de crise, quem for suficientemente hbil transforma fraquezas em foras e desvantagens em vantagens. Quando uns choram, os outros vendem lenos. A produtividade um factor objectivo importante para a competitividade, mas no menos decisiva a atitude com que teremos de encarar a questo. 15 Uma aco uma interferncia consciente e voluntria de um homem (o agente) no decurso das coisas, que, sem a sua interferncia, haveriam seguido um caminho distinto do que seguiram. 16 A conscincia pblica reprime todo o acto que a ofende pela vigilncia que exerce sobre a conduta dos cidados (). Se no me submeto s convenes do mundo, ao vestir-me, no tenho em conta os usos do meu pas e da minha classe, o riso que provoco, a distncia a que me pem produzem, ainda que de uma maneira mais atenuada, os mesmos efeitos que uma pena propriamente dita. 17 13 (Abbagnano,Problemidisociologiaquot;,1959). 14 SunTzu,AartedaGuerra 15 JooManuelSeixo,GestodeDesempenho 16 JesusMosterin,Racionalidadyaccinhumana 17 mileDurkheim,Rglesdelamthodesociologique 12

13. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Caso Prtico Uma empresa angolana que fabricava/comercializava sapatos mandou fazer um estudo de mercado a dois consultores diferentes. Consultor 1: No h mercado. Andam todos descalos. Consultor 2: O mercado fabuloso. Andam todos descalos. 13

14. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial LIDERANA S conhecendo os objectivos organizacionais e dispondo das competncias e autonomias necessrias as pessoas podero envolver- se, assumindo a responsabilidade pelos resultados do seu trabalho e no s pela execuo da tarefa que lhes foi atribuda. Gerir desempenhos e desenvolver competncias individuais , assim, um factor crtico do sucesso organizacional e para o xito de cada profissional, pelo que tem de ser assumido como um dever partilhado por todos, a todos os nveis hierrquicos com especial nfase naqueles que ocupam posies de liderana. 18 As pessoas so um recurso escasso, complexo e vital. A sua utilizao deve ser alvo de uma gesto estratgica () e esta energia no deve esgotar-se, as reservas tm de ser potencializadas e renovadas diariamente. 19 Penso que qualquer empresa () tem de descobrir uma forma de garantir o envolvimento da mente de cada empregado individualmente (). Se no reflectir constantemente acerca da forma de tornar cada pessoa mais valiosa, voc no ter hipteses. Qual a alternativa? Mentes desperdiadas? Pessoas no envolvidas? Uma fora de trabalho zangada ou aborrecida? Isso no faz sentido. 20 Darwin Smith o exemplo clssico do que acabmos de chamar um lder de nvel cinco um indivduo que mistura uma extrema humildade pessoal com uma intensa determinao profissional(). Canalizam as necessidades do seu ego para fora de si, dirigindo-as para o objectivo superior de construo de uma empresa ptima. No quer dizer que no tenham ego ou os seus prprios interesses mas a sua ambio sobretudo pela Instituio, no por eles prprios. 18 JooManuelSeixo,GestodeDesempenho 19 JooManuelSeixo,GestodeDesempenho 20JackWelch 14

15. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Os quatro elementos Bsicos da Liderana 21 Definio de Objectivos o Os objectivos e os valores devem ser claramente definidos. Comunicao Comunicamos com as massas mas gerimos o indivduo. O lder deve: o o Comunicar abertamente com os seus empregados; Discutir as questes da empresa e da equipa; o Transmitir informaes teis aos empregados; o Disponibilizar tempo aos empregados; o Responder rapidamente aos pedidos de informao da sua equipa Confiana A confiana normalmente tida como uma qualidade interpessoal do que uma competncia de liderana. A confiana encoraja o investimento e reduz os custos de transaco associados ao exerccio da gesto. O lder: o Assume publicamente os seus erros; o Mantm a sua palavra e cumpre os seus compromissos; o Rodeia-se de pessoas dignas de confiana; o Segue sempre o caminho adequado em assuntos eticamente controversos o Recusa-se a participar em qualquer tipo de desonestidade; o Contribui activamente para a reputao positiva da empresa Responsabilidade o O lder deve identificar as falhas dos empregados, bem como os sucessos; o Os empregados devem sentir-se seguros para adaptar, inovar, experimentar podem ocorrer erros. Nesse caso, parte da responsabilizao das pessoas tem a ver com a celebrao das falhas que valeu a pena serem cometidas. Catalisador de todos estes elementos: Reconhecimento 21AdrianGostickeChesterElton,OPrincpiodaCenoura 15

16. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial LDERES DE NVEL CINCO 22 Executivo de nvel cinco Constri um ptimo duradouro por meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e determinao profissional Nvel Quatro Lder Eficaz Catalisa o empenho dos trabalhadores numa viso clara e contagiante. Persegue de forma vigorosa esta viso e estimula nveis de desempenho superiores Nvel Trs Gestor Competente Organiza as pessoas e recursos para alcanar de forma eficaz e eficiente determinados objectivos. Nvel Dois Membro Produtivo da Equipa Contribui com capacidades individuais para os objectivos de grupo e trabalha de forma eficaz com outras pessoas em contexto de equipa. Nvel Um Indivduo Altamente Competente Faz contribuies produtivas por meio do seu talento, dos seus conhecimentos, das suas capacidades e de bons hbitos de trabalho. A Janela e o Espelho Os Executivos de Nvel Cinco olham pela janela para atribuir mrito a factos exteriores a eles prprios quando as coisas correm bem (). Ao mesmo tempo, miram o espelho para distribuir responsabilidades, nunca culpando a m sorte quando as coisas correm menos bem. 23 22 JimCollins,DeBomaExcelente 23 JimCollins,DeBomaExcelente 16

17. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial DECISO A pior imprudncia que se pode cometer a falta de liderana, de capacidade de deciso. prefervel decidir por moeda ao ar do que no decidir. Pelo menos temos 50% de possibilidades de acertar. Filsofos: Procuram solues para problemas que no existem. Gestores: Criam problemas. Quando se escolhe algo, optamos por no escolher outras coisas. No possvel querermos uma coisa e no querermos os seus efeitos. Quanto mais informao houver maior a probabilidade de, subjacente a uma deciso, estar uma opinio: Devidamente sustentada; Criteriosa; Informada. Desta forma, h uma maior probabilidade da deciso estar correcta 24 . Um dos pases em que os trabalhadores so considerados mais produtivos o Luxemburgo. Grande parte dos trabalhadores portuguesa. Em Portugal, os trabalhadores so considerados dos menos produtivos. O problema no est nos trabalhadores mas sim no topo, na liderana. E nas oportunidades. Na Alemanha, um bom tcnico ser engenheiro e um mau tcnico ser canalizador. Em Portugal h muitos canalizadores com mais talento que engenheiros. Simplesmente os pais dos engenheiros tiveram a possibilidade de lhes pagar uma faculdade para eles tirarem a licenciatura. Karl Popper era marceneiro. Jos Saramago era serralheiro. Einstein continuou, durante 4 anos aps ter formulado a Teoria da Relatividade, a trabalhar num escritrio de patentes. 24 MISManagementInformationSystem(verinfra) 17

18. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial EMPENHAMENTO H dois graus de cooperao: Colaborao Compromisso Nos ovos mexidos com bacon: A galinha colaborou (deu os ovos); O porco comprometeu-se (deu o bacon). Colaborao: Fao o que me pedem mas no tenho nada mais a ver com isso; Compromisso: Fao o que me pedem e a minha sorte/destino/empresa acompanha A gesto feita atravs de nmeros. As empresas so feitas de pessoas. As pessoas tm apenas quatro elementos iguais no Adn. Todos os restantes so diferentes. A diferena entre as pessoas no est na impresso digital, mas sim na impresso mental. As sociedade deve colocar o desenvolvimento da populao no topo das prioridades, canalizando os investimentos necessrios para: A Educao, A formao profissional, O desenvolvimento de uma responsabilidade colectiva e Para o aperfeioamento das competncias de liderana. Oscar Wilde dizia que quando conhecemos uma pessoa devemos perguntar no o que faz, mas sim o que pensa. 18

19. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial TALENTO Superioridade do poder cognitivo que no provm do ensino, mas da aptido natural do sujeito. (Mateus, 25, 14-30) Quando admiramos uma esttua, o que admiramos no o que vemos (o bronze, a pedra). Admiramos o trabalho humano, o talento de quem a fez. O trabalho de uma empresa o resultado de m processo de criao de valor. Criar valor onde ele no existe. O que admiramos no o que vemos, mas o que no vemos; O pensamento estruturado deve existir em todas as decises pensamento sem aco utopia; aco sem pensamento puro activismo. Para Bergson, o homem completo aquele que pensa como homem de aco e age como homem de pensamento. Quando perguntaram a Leonardo da Vinci como tinha feito aquela esttua ele respondeu que tinha agarrado num bloco de pedra e retirado tudo o que estava a mais. A importncia do que no se v: O cinema uma sequncia de imagens fixas fotogramas. Passando a sequncia a uma velocidade certa corresponde vida real. A velocidade que d a iluso de movimento que, na realidade, no existe. O segredo est no que no se v na velocidade. o que est do outro lado do espelho. Temos de reflectir sobre coisas que no so to bvias. mpar + mpar = Par Dvida + Dvida Certeza Par + mpar = mpar Certeza + Dvida = Dvida A individualidade existe sempre e deve ser cultivada mesmo no meio de uma massificao e de aparente ilogicidade das coisas. Na realidade, tudo est l. No entanto, olhamos mas no vemos. 19

20. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial MOTIVAO A eficincia do motivo vem a ser conhecida por ns no s exteriormente de modo mediato, como a de todas as outras causas, mas tambm interiormente, de modo imediato (). Da resulta a importante proposio: a Motivao a causalidade vista do interiormente. () Desde Scrates que progredimos na tcnica mas regredimos em termos de conhecimento sobre a natureza humana. Em termos tcnicos, h sempre possibilidade de saber mais. No domnio tcnico nunca haver um momento de refraco, de paragem cada vez vo inventar-se mais coisas e mais depressa. Independentemente de como venha a ser a III Guerra Mundial, a IV ser travada com paus e pedras. Sneca sabia mais do que ningum acerca da natureza humana. Marco Aurlio dizia: prprio do homem comum ser exigente com os outros. prprio do homem superior ser exigente consigo mesmo. Em Portugal, passmos da antena de galinheiro para o Cabo, apesar de noutros pases muitos terem, antes disso, comprado parablicas. Em todos os sectores no devem percorrer-se os caminhos que os outros percorreram - mais depressa devemos saltar e ir directos para o fim. Gerir desempenhos e desenvolver competncias individuais : Tirar o mximo proveito do potencial de cada pessoa, seja qual for a posio que ocupe na organizao; Estabelecer objectivos para todos elevando continuamente a fasquia, em perfeito alinhamento com a estratgia da organizao. Garantir que os processos organizacionais, os sistemas e as pessoas agem de forma convergente com esta viso. 25 25 JooManuelSeixo,GestodeDesempenho 20

21. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Gesto de desempenho (Fases) Planeamento do Desempenho Monitorizao e Acompanhamento Avaliao, Feedback e identificao de oportunidades de desenvolvimento 26 Avaliao dupla componente Mtrica (gesto por objectivos normalmente associados a remunerao varivel) Talento Sesso de Avaliao Deve ser um acto de formao para o avaliado. Deve conter elementos de motivao atravs de reconhecimento e de criao de aspiraes, expectativas de chegar mais alto. Gesto das Actualizaes Salariais Mecanismos de Motivao A remunerao a contrapartida da actividade prestada, mas no o principal factor de motivao. Processo Motivacional 27 Um estado de desequilbrio, qualquer que seja a sua natureza, despoleta um impulso para a sua reduo ou eliminao. um impulso que activa o comportamento e o dirige para o objectivo: restabelecer o equilbrio. O objectivo pode ser encarado como um incentivo, recompensa ou esforo; O comportamento conduz eliminao ou reduo do impulso; Conjunto de regras ou normas seguidas por cada organizao poltica salarial deve ser adequada sua realidade, considerando o negcio/actividade, a situao econmica e financeira da organizao e o comportamento do mercado em geral e do seu sector em particular. 26 JooManuelSeixo,GestodeDesempenho 27 JooManuelSeixo,GestodeDesempenho 21

22. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial A gesto salarial deve estar ligada: Ao peso da posio o Responsabilidade o Complexidade o Competncias e experincias necessrias ao desempenho com excelncia Ao mrito o Forma como se contribui para os objectivos da organizao. Reconhecimento (formas) Aumento de Remunerao Promoo Reconhecimento estatutrio Progresso Aumento da responsabilidade Uma liderana determinada e corajosa que suporte a implementao de um processo que vai valorizar a responsabilidade individual, no hesita em discutir as fraquezas e os pontos fortes de cada pessoa e estimula a comunicao, ascendente ou descendente, mantendo a organizao informada e comprometida com as metas definidas. 28 Sim, a compensao e os incentivos so importantes nas empresas (). O objectivo de um sistema de compensao no deve ser garantir que as pessoas erradas tenham os comportamentos certos, mas assegurar que as pessoas certas se mantenham a bordo. 29 28 JooManuelSeixo,GestodeDesempenho 29 JimCollins,DeBomaExcelente 22

23. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Princpio de Peter O Princpio de Peter, em Administrao, pode ser resumido no enunciado: quot;Num sistema hierrquico, todo o funcionrio tende a ser promovido at ao seu nvel de incompetncia.quot; 30 Foi formulado por Laurence Johnston Peter (1919 1990), antigo professor na University of Southern California e na University of British Columbia. O Princpio Atravs de vrias observaes e exemplos, o autor demonstra que os funcionrios comeam a trabalhar nas posies hierarquicamente inferiores. Quando, porm, demonstram competncia nas tarefas desempenhadas, via de regra so promovidos para graus superiores. Esse processo mantm-se, at que esses funcionrios atinjam uma posio em que j no mais so quot;competentesquot;, isto , capazes de desenvolver a contento as tarefas. Como a quot;despromooquot; no um mecanismo habitual, as pessoas permanecem nessas posies, em prejuzo da organizao a quem pertencem. A isto Peter denomina de quot;nvel de incompetnciaquot; - o grau a partir do qual as pessoas no tm competncia para a posio que ocupam. Aplicabilidade Este princpio , obviamente, questionvel. Em primeiro lugar, por ser culturalmente especfico e apenas fazer sentido em organizaes meritocrticas. 30 quot;Inahierarchy,everyemployeetendstorisetohislevelofincompetencequot; 23

24. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial COACHING E FEEDBACK A avaliao necessria, mas um momento. A gesto de desempenho um processo que ocorre todos os dias atravs do coaching. A chave para o sucesso a comunicao permanente. O feedback particularmente eficaz se usado no dia-a- dia. Permite que os empregados aprendam mais rpida e facilmente; sintam mais apoio e maior autoconfiana. Coaching 31 Interveno voltada para a aco Concretizada atravs de uma relao entre duas entidades, sendo que uma delas ou ambas podero ser uma pessoa ou um conjunto organizado de pessoas Que visa o aperfeioamento e a superao profissional e pessoal de cada um dos beneficirios Recorrendo-se de aprendizagens anteriores que promovem um potencial no utilizado Que planeada pelos intervenientes num momento preciso Mas dever ser continuada pelo destinatrio no seu dia-a-dia, mesmo aps a concluso do programa, Que visa, em primeira linha, aumentar a produtividade no trabalho desenvolvido pelo destinatrio, proporcionando-lhe qualidade de vida O feedback 32 deve ser: Especfico; Imediato; Relacionado com o desempenho focado no desempenho do empregado e nunca em caractersticas pessoais; Frequente; Positivo visa reforar comportamentos adequados; Construtivo sem afrontar a auto-estima do indivduo visa dar ideias procurando dar respostas concretas. 31 AlexandraBarosaPereira,CoachingemPortugalTeoriaePrtica 32 JosManuelSeixo,GestodoDesempenho 24

25. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial FOGUETO DA MOTIVAO Pertena: Parte Integrante vnculo que liga a um projecto comum (vestir a camisola). As pessoas sentem que fazem parte da empresa e que a empresa faz parte delas. Estmulo: Induo da Motivao Responsabilizao: Para se exigir responsabilidades tem de se dar meios. Pode haver uma delegao de poderes pode ser um estmulo, reconhecimento de mrito. Reputao: Base moral de uma instituio. No vale a pena as pessoas terem comportamentos ticos individuais se a empresa em que se inserem no a tiver. A empresa contamina tudo, todos os outros. Quando se est numa instituio de prestgio, esse prestgio recai sobre ns. Ex: Tese de doutoramento em Harvard diferente da tese de doutoramento em Portugal. RELAO DOS VALORES COM A MOTIVAO Teria de A. Marslow 1. As nossas aces so comandadas por necessidades que se organizam segundo uma hierarquia, desde as fisiolgicas at s de auto-realizao. 2. As pessoas s atingem um nvel superior de motivao se as necessidades do nvel anterior estiverem satisfeitas. 3. medida que se sobe na escala das motivaes, vai crescendo a diferena entre o que comum a homem e animais e aquilo que especfico ao ser humano. 4. As necessidades dos nveis inferiores so comuns totalidade dos seres humanos, enquanto as necessidades dos nveis superiores surgem num nmero cada vez mais reduzido de pessoas; 5. A necessidade de o indivduo realizar as suas potencialidades, qualquer que seja o campo em que se situem, coloca-se no topo da hierarquia. Podemos agora compreender porque que h regras, chamadas regras morais, a que temos que obedecer porque elas nos ordenam e nos ligam a objectivos que nos ultrapassam ao mesmo tempo que as sentimos desejveis. Acabamos, assim, de constatar que a sociedade o fim eminente de toda a actividade moral. 33 33 mileDurkheim,Sociologieetphilosophie 25

26. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial H um imperativo que nos ordena imediatamente uma certa conduta (). Esse imperativo categrico. No se refere matria do acto, ao que pode resultar dele, mas forma, ao princpio de que resulta, e o que h nesse acto de essencialmente bom est na inteno, qualquer que possa ser o resultado. Esse imperativo pode ser denominado o imperativo da moralidade. 34 34ImmanuelKant,Fundamentaodametafsicadoscostumes) 26

27. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial RECONHECER O ERRO O erro no pertence esfera das proposies (ou dos enunciados), mas do juzo das atitudes valorativas. Todo o juzo e valorao que contrarie critrio reconhecido como vlido no campo a que se refere o juzo, ou aos limites de aplicabilidade do prprio critrio. 1. CONTACTO POSITIVO Acolhimento Abordagem 2. EU ENGANEI-ME As coisas mais importantes devem ser ditas em primeiro lugar. 3. NOVO OBJECTIVO Fixar nova mtrica a manuteno do erro no resolve 4. ESCUTA ACTIVA Dou espao ao interlocutor. Dilogo pressupe permeabilidade interaco. 5. QUAL A SUA PROPOSTA (COM OFERTA DE APOIO) Passar o macaco para cima dos outros. 6. ESCUTA ACTIVA 7. PLANO DE ACO CONCRETO S H REAL TOMADA DE RISCO COM DIREITO AO ERRO uma inevitabilidade. Se no houvesse risco, no haveria deciso. Haveria um seguro. Decidir optar: no h imunidade ao risco, no h imunidade ao erro. Reconhecer um erro comear a repar-lo. Neg-lo repeti-lo (criao de construo de outra justificao). 27

28. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial CASO FRANK NASH Falar de pessoas falar de seres nicos, de homens e mulheres com vida familiar, medos, hbitos, ambies, percepes sempre diferentes e, tantas vezes, imprevisveis. 35 35 JooManuelSeixo,GestodeDesempenho 28

29. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial A REPREENSO PARA O PROGRESSO A EVITAR A FAZER PERGUNTAR PORQU PERGUNTAR COMO ULTRAPASSAR No avaliar/ajuizar para sancionar Querer motivar permanentemente repreender sem desmoralizar mas motivando PERMANECER NO PASSADO PENSAR NO FUTURO Ex: Em 20 anos isso nunca aconteceu REPREENSO GENERALISTA REPREENSO ESPECFICA Tenho andado muito desagradado com o Relao com respeito pelas pessoas e seu comportamento ultimamente. pela eficcia da repreenso. Ser muito especfico no que repreende. JULGAMENTO OBJECTIVIDADE NOS FACTOS O acusador o juiz, o outro no tem Iseno/neutralidade defesa. CONSTOU-ME QUE FACTOS VERIFICADOS POR MIM Ou o chefe viu ou soube por terceiros e Identificar quem verificou Autonomia tem de os identificar. No pode ser personalizada. annimo ou baseado em impresses difusas. ACABAR NO RASPANETE CONDUZIR A UM PLANO DE ACO O objectivo no punir mas evitar que o erro se repita. Oportunidade de melhoria da pessoa. Em duas semanas tem de importar a serra, amanh ningum trabalha sem luvas () FISCALIZAR CONTROLAR (FEEDBACK) Actividade moral/fctica (mede a Avalia a melhoria - Superviso realidade) TODA A DUREZA DESNECESSRIA QUANDO A FIRMEZA SUFICIENTE No pode haver excessos e coercibilidade. Mas no condescender. Tem de haver objectividade. No se deve agarrar num exemplo de superioridade moral. 29

30. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial 5 PONTOS A RETER PARA REPREENDER DE FORMA EFICAZ 1. A preparao sem a priori Quais so os factos que verifiquei? Medir bem, definir bem, concretamente Como tinha definido o objectivo? O colaborador tinha a informao e formao necessrias? Pode no ser culpa sua. Por isso pode errar, falhar. Trata-se de um erro ou de uma falha? A falha uma inexactido operacional. Um erro pressupe possibilidadev de escolha. 2. A dois: uma entrevista individual, nunca em pblico Ao contrrio dos elogios. Numa organizao muito importante que ningum se sinta exposto perante os outros, especialmente se for grave e melindroso. Humilhao pblica no necessria. Deve haver um destaque regular nas empresas dos melhores recursos. O elemento de reconhecimento para quem se destaca e motivao para quem se vai querer destacar. 3. O tom neutro No por se gritar, ser contundente que o efeito se consegue. Isso siciliano. Em termos profissionais dizem-se coisas boas e coisas ms no mesmo tom, embora no da mesma forma. 4. O controlo A repreenso uma etapa e compete ao gestor acompanhar e controlar os resultados para assegurar o progresso. Assumir comear a reparar. Mas preciso continuar. 5. Valorizar os esforos, mesmo que o resultado corresponda apenas ao regresso normalidade; fundamental valoriz-lo para assegurar o aperfeioamento verificado. Devemos aproveitar um evento pouco positivo/muito negativo para alterar o resto das coisas que esto em volta. Ex: terramoto de 1755 se no tivesse acontecido, a baixa seria como o Bairro Alto, ou Alfama. Caso Inter Mvel: apesar da reparao do erro, a situao apenas regressou normalidade. Mas, mesmo assim, tal deve ser valorizado. Se ele conseguisse que fosse o fornecedor a descarregar a j haveria aperfeioamento. 30

31. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial PENSAMENTO ESTRATGICO Sun Tzu disse: A guerra um assunto de suprema importncia para o Estado. uma questo de vida ou de morte, o caminho para a sobrevivncia ou para a runa. Da que seja imprescindvel o seu estudo exaustivo. 36 O mais importante na guerra a vitria, no a aco prolongada. 37 36 SunTzu,AartedaGuerra 37 SunTzu,AartedaGuerra 31

32. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial A MISSO O PONTO ONDE TUDO COMEA. A VISO O PONTO DE CHEGADA. So pontos dinmicos que se alteram ao longo da vida da organizao estabelecendo referncias mais agressivas e ambiciosas. MISSO As organizaes surgem, sempre, com um propsito: corresponder a necessidades detectadas. () A misso uma declarao de princpios que deve mobilizar toda a organizao. composta normalmente por aspectos econmicos e sociais, explicitando os produtos ou servios que oferecem e os clientes ou mercados alvo. Correctamente definida e comunicada com clareza, de forma a ser compreendida por todos, gerar orgulho nos membros da organizao, estimulando o sentimento de pertena e inspirar confiana em clientes e consumidores. A misso () constitui uma referncia para a aco colectiva. 38 VISO A viso d uma direco ao esforo colectivo. () A viso organizacional (), tambm ela evoluir de forma dinmica, ser sempre o incio de um percurso estratgico. A viso um desafio lanado a todos os empregados, mas todos sem excepo. a garantia de que fazem parte de uma organizao ambiciosa que quer crescer e triunfar e que com ela todos crescero pessoal e profissionalmente. () A viso tem de ser comunicada e vivida no dia-a-dia, principalmente por aqueles que tm a responsabilidade de liderar o grupo. 39 38 JooManuelSeixo,GestodeDesempenho 39 JooManuelSeixo,GestodeDesempenho 32

33. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial VALOR Na perspectiva filosfica, o significado de valor ultrapassa a interpretao materialista referindo-se, antes, a um certo grau de atractividade. () O valor no reside nos objectos, antes lhe conferido pelas estruturas do sujeito. () O acto de valorar s se exerce na presena dos objectos, dos actos ou das situaes reais. Os valores constituem assim ndices que determinam preferncias ou rejeies. () Toda a determinao da vontade () correlativa de um juzo de valor que explicita que o homem: Se sinta atrado pelos valores positivos Sinta repulsa pelos valores negativos. Os valores apresentam escalas diferentes o que nos permite hierarquiz-los. A Viso no um sonho. Um sonhador constri castelos no ar. O psicopata vive neles. O Psiquiatra cobra a renda. Uma empresa pode recorrer a outsourcing de tudo excepto da definio da Gesto Estratgica. J a execuo dessa estratgia pode. A organizao sempre instrumental em relao estratgia. Estratgia Objectivo Tcita: Forma de atingir a estratgia. A organizao um meio deve adaptar-se estratgia. Estratgia: Como poupar custos Como aumentar proveitos Muitos gestores recorrem de imediato ao downsizing. Deve ser o ltimo recurso. Case study O que um gestor Ao assumir o erro ganha-se credibilidade e demonstra-se liderana. Preparao da Reunio 1. Agradecer o empenho reconhecer o mrito 2. Reconhecer o erro 3. Explicar a nova situao 4. Tentar envolver o outro na nova realidade para conseguir o seu empenho. 33

34. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial A empresa composta por todas as pessoas. Todas so importantes o gestor deve ser o motor desse talento e fazer com que todas as pessoas sintam que so importantes independentemente da funo que tm. Ex: Concurso de Ideias Distingue e motiva as pessoas Ganha a empresa porque pode implementar as ideias Em cada workflow h etapas sucessivas. preciso questionar constantemente. Se ningum souber responder porque que um determinado passo insubstituvel o que acontecer se deixar de existir corta-se. O que acessrio elimina-se. Uma ideia deve ser acompanhada de um plano de aco que deve ser o mais simples possvel. Porqu a rotatividade dos altos quadros? Quando algum muda: Adquire novas competncias O que vem de novo quer sempre fazer melhor que o anterior. Quando algum fica muito tempo no mesmo lugar tende a achar que a rea, o departamento dele. 34

35. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS A Estratgia o caminho traado pela organizao para implementar a misso perseguindo as metas da viso. Assumem-se riscos, enfrenta-se a concorrncia, maximizam-se pontos fortes e superam-se fraquezas. Um general sbio nas suas deliberaes deve considerar tanto as vantagens como os danos. Tendo em conta as vantagens, torna o seu plano exequvel. Tendo em conta os danos, podei evitar possveis desastres40. Um soberano esclarecido e um general sagaz conquistam sempre a vitria nas suas campanhas, superando os feitos dos homens comuns, porque tm capacidade de previso. 41 40SunTzu,AartedaGuerra 41 SunTzu,AartedaGuerra 35

36. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Anlise SWOT Poderosa ferramenta de planeamento estratgico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), Diagrama SWOT 42 Segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas 42 www.wikipedia.pt 36

37. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial 43 Anlise SWOT Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio actual da empresa e se relacionam, quase sempre, a factores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a factores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de actuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita. 43 www.wikipedia.pt 37

38. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceite no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: Definio da estratgia empresarial, Gerncia do negcio, gerncia de servios e Gesto da qualidade; Passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que reflectem a viso e estratgia empresarial: Financeira; Clientes; Processos internos; Aprendizado e crescimento. Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard reflecte o equilbrio entre objectivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorizando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos activos intangveis necessrios para o crescimento futuro. 38

39. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Objectivos do BSC O principal objectivo do BSC o alinhamento do planeamento estratgico com as aces operacionais da empresa. Esse objectivo alcanado pelas seguintes aces: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; Comunicar e associar objectivos e medidas estratgicos; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. Componentes do BSC Mapa estratgico Descreve a estratgia da empresa atravs de objectivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas). Objectivo estratgico O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao. Indicador Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objectivo. Meta O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios. Plano de aco Programas de aco-chave necessrios para se alcanar os objectivos. 39

40. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial TEXTO ABERTURA E DETERMINAO Abertura Intelectual (estar preparado para a crtica, para uma soluo nova) Transparncia (no opacidade) As coisas mais inovadoras so as que se tornam mais obsoletas Determinao Vontade distingue-nos dos animais (instinto). Linguagem no verbal aquilo que no se diz, que se intui, mas no se sente. Estamos sempre, instintivamente, a medir os outros. Posio Corporal Expresso Facial Podem condicionar-nos antes da 1 palavra. Podem infundir: Confiana Temor vontade Autenticidade A postura politicamente correcta parece sempre postia. A autenticidade muito importante para no se perder credibilidade (esta uma percepo, intuitiva). No h uma segunda oportunidade para uma primeira impresso. Mesmo que depois haja alterao, essa primeira impresso vai sempre condicionar- nos. Quando perguntamos a um gestor qual o seu maior feito? Ele sabe. E a maior asneira? No tem conscincia, ou aponta qualquer coisa simblica. A coerncia, quando associada ao erro, obstinao, estupidez. As melhores solues muitas vezes so as mais simples Case study: Lever Lder mundial Tinha um departamento de marketing e consultores estratgicos para conquistar quota de mercado. O marketing pretende fazer crescer a empresa no mercado. Como incrementar o consumo? Foi um operrio quem deu a resposta aumentar o tamanho do bocal do tubo. O demnio esconde-se nos detalhes estes fazem toda a diferena. 40

41. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS VALORES E CULTURAS Cada pessoa vive com outros indivduos, todos eles integrados em grupos sociais com regras e padres valores colectivos. Os critrios de valorao trazem a marca dos valores e das normas adoptados pela comunidade. CULTURA E. B. Tylor define cultura como: Um todo complexo que inclui os conhecimentos, as crenas, a arte, a moral, as leis, os costumes e todas as outras disposies e hbitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade. Elementos da Cultura (segundo Malinowski) Elementos Instrumentais De carcter fsico e que visam satisfazer as necessidades bsicas do indivduo o Objectos Naturais o Objectos Tcnicos o Bens Mveis e Imveis Elementos Ideolgicos De carcter imaterial e procuram ar coerncia e organizao ao comportamento humano. o Princpios ticos e Morais o Ideias e crenas o Instituies Sociais o Cincias, Teorias e Conceitos o Tradies e Costumes o Preconceitos, preferncias, fobias, gostos e sentimentos o Sistemas de smbolos DIVERSIDADE CULTURAL Pessoas de espaos culturais diversos so muitas vezes obrigadas a relacionar-se e a conviver. Atitudes face diversidade cultural Etnocentrismo As outras culturas no prestam porque desconhecem o nosso sistema de vida. Temos de defender e promover os nossos valores, afastando-nos dos que no os adoptam. Relativismo Cultural Todas as culturas so boas. preciso preserv-las, vivendo cada um na sua cultura e com os seus prprios valores, evitando qualquer hiptese de contacto ou dilogo. Interculturalismo Todas as culturas so boas mas podem enriquecer-se mutuamente se se promover um fecundo dilogo intercultural. 41

42. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Mercado: Livre circulao Globalizao Continentalizao (Europa) Quando pensamos em internacionalizao, pensamos em primeiro lugar em: Espanha (proximidade geogrfica) Brasil (identidade cultural) Angola (actualmente) As empresas devem escolher mercados e no pases. Brasil O mercado muito grande (190 milhes de pessoas). No um mercado. Afinidade lingustica eles no nos entendem. Os programas portugueses so legendados. Espanha Invaso das empresas espanholas no mercado portugus. O governo fala em situao biunvoca, em igualdade de circunstncias. O mercado portugus constitudo por 10 milhes de pessoas. O espanhol por mais de 40 milhes. Uma empresa espanhola que venha disputar mercado faz um esforo suplementar de 25% em relao ao que no existe e tem de criar. Uma empresa portuguesa, para disputar mercado em Espanha, tem de fazer um esforo suplementar de 400%. No h igualdade. Ex: custos/sinergias/proximidades Espanha cresceu 3 vezes mais que Portugal nos ltimos anos. No h convergncias entre as economias. Cada vez h mais divergncia. Cada vez mais fcil s empresas espanholas conquistarem mercado e vice-versa. Entra ns e a Europa s h Espanha. Espanha constituda por regies. Catalunha, Pas Basco, Andaluzia e Galiza (estas ltimas so as mais prximas de Portugal e as mais diferentes de todas. So um prolongamento natural do mercado vizinho. Sem optarmos pela continuidade territorial temos de perceber o que fazemos melhor e mais barato. As empresas podem optar por: Crescimento orgnico conquista de quota de mercado; Fuses e Aquisies meio aquisitivo (M&A Merges & Acquisitions) Quando a empresa atinge o seu limite de crescimento (atravs destes dois meios) s podem comear a decair. 42

43. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Internacionalizao Que mercado? Quando a estratgia da empresa o produto, o mais importante o preo. Produtos portugueses destacados pela sua qualidade ou carcter nico internacionalmente: Vinho Txteis Calado Cortia Se oferecermos algo que os outros no tm (como acima descrito) o preo deixa de ser to importante. ZARA Ausncia de Publicidade Prime Location Tem sucesso em mercados de topo, como a Itlia e os EUA. BENETTON Assenta na publicidade No vende tanto como a ZARA Opes de Crescimento 1 Esgotar internamente alcanar quota mxima de mercado 2 Escolher um mercado internacional (saber o que fazer para se tornar competitivo) As empresas que copiam o lder (follow the leader) no gastam dinheiro em consultores, etc. CITYBANK Est em todo o mundo. um dos 3 maiores bancos do mundo. Mas graas aos EUA. Empresa internacional que faz em todo o mundo o mesmo que faz no pas de origem. Tem uma soluo proposta de valor. Apresenta a mesma proposta de valor em todo o lado. 43

44. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Outra soluo ser uma empresa de origem x, mas que opera no estrangeiro. Ex: MotaEngil Quando constri Auto Estradas na Romnia e na Bulgria. Alguns criam empresas locais terceira realidade Empresa Multidomstica Think global, act local. Jernimo Martins Na Polnia, tem um nome polaco, os polacos acham que uma empresa polaca. O que que est no fim da linha? O que que o cliente pretende? Cada mercado (cliente) tem as suas necessidades e temos de nos adaptar. As propostas de valor tm de ser adaptadas (market driven costumer orientated). A empresa, como um todo, um conjunto de empresas locais. O contexto social cultural muito importante. Na China, o n. 4 significa morte. Passa-se do 3 para o 5 andar. Nos EUA muitas vezes no h 13 andar. No Brasil, os trabalhadores fabris exigem espao e condies para os balnerios e vestirios na empresa j que tomam banho depois de uma jornada de trabalho (ou mesmo a meio) e trocam de roupa antes de regressarem s suas casas. Actuao convergente com esta orientao Produto singular ou Produto mais barato Se oferecer o mesmo pelo mesmo preo no faz sentido. Consideraes a fazer: 1. Conjuntural enquadramento macroenocmico; 2. Regime Fiscal 3. Segurana (risco para pessoas e bens) 4. Regime laboral 5. Sistema de Justia (regime contratual incumprimento) 44

45. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial CASO DELL Estratgia Vender cada vez mais Custo cada vez mais reduzido o Comeou pelo servio directo de encomendas - 36 horas; o Depois eliminou o nmero de toques no disco diminuiu em 40% o risco de rejeio de discos; o Expedio directa dos monitores; Dividiu os clientes por tipo Clientes transaccionais Clientes de relao Internacionalmente, organizou as suas foras de forma diferente. Consolidao do mercado em 94 modelo de montagem de acordo com a encomenda. Maior poder de resposta Gesto de inventrio mais eficaz Anos 90 a utilizao da Net generalizou-se. Pesquisa de mercado em 96 provou que mesmo que os clientes no comprassem pela Net, compravam mais depressa pelo telefone aps a consulta do site. Aumentaram as vendas/rapidez de meios. Diminuiu em 10% o tempo de diagnstico. Premier pages ferramenta de gesto. Modelo directo conquista de quota de mercado. Imaginao Inovao Adaptao mudana 45

46. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial CASO BENIHANA UK (LTD) Frmula original Confeco segundo o mtodo tradicional japons Teppanyaki comida grelhada frente dos clientes. No primeiro restaurante, todas as mesas eram de oito e os clientes ficavam sentados juntos a perfeitos estranhos. O menu era simples. Nada era preparado de antemo na cozinha. Os ingredientes eram comprados diariamente Minimizando stocks e desperdcio os custos com a comida representavam cerca de 30% das vendas, comparados com a mdia de 35-40% dos restaurantes da concorrncia. O facto da comida ser preparada frente dos clientes reduzia de 35% para 25% a rea requerida para a cozinha: aumento do espao de sala de jantar A zona do bar assegurava: A absoro das variaes na procura; A plena utilizao da sala de jantar Diminuio dos Custos Operacionais A simplicidade do menu levava a Maior controlo de qualidade Maior rapidez na entrega A no preparao antecipada conduzia a uma reduo no desperdcio. A compra diria de ingredientes gerava confiana por parte dos clientes e diminua o armazenamento com todos os seus custos inerentes. O facto de serem utilizados menos ingredientes conduzia a uma maior simplicidade no controlo do inventrio. Aumento de Espao na sala de jantar Maior rentabilizao do espao normalmente localizado em zonas onde o preo por m2 elevado. Afectao de uma maior rea de bar nos restaurantes da cadeia que se seguiram: Conduziram a um maior aproveitamento da sala de jantar; Aumentaram o consumo de bebidas significativamente. Os mtodos de preparao da comida hibachi e teppanyaki eram uma resposta inteligente ao problema de falta de mo-de-obra especializada. Uma equipa de um chefe e um empregado de mesa tomava conta de duas mesas. O facto da comida ser preparada pelos chefes frente dos clientes diminua a necessidade de contratao de empregados de mesa. Posio no Mercado 44 Comida de alta qualidade Servio cuidado Boa relao qualidade-preo (possvel com a diminuio dos custos operacionais) 44 Oconceitoeramuitocopiado(followtheleader) 46

47. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial Start ups que no resultaram If I dont spend, I dont learn TV dinners 1987 Restaurante de marisco 1989 Estrutura Centralizada Um director de operaes (que supervisionava) 46 Gerentes regionais de restaurantes Cada unidade era responsvel por contratar e formar o seu pessoal Expanso Internacional Joint Ventures 1 - Toronto Depois Tokyo, Seoul, Bangkok, Pattaya, Manilla e Austrlia. Londres Aruba e Dubai Estratgia de Internacionalizao Quando o crescimento desacelerou, nos EUA, pensaram na expanso internacional. Ou seja, quando a empresa atingiu a quota de mercado nacional possvel deu o passo seguinte. Tinham um produto nico para oferecer e com uma relao qualidade/preo que tinham de manter. Procuram ento mercados onde a fora de trabalho fosse barata. Como no tinham condies para financiarem sozinhos a internacionalizao faziam-no atravs de joint ventures. Ao enfrentarem as grandes diferenas entre os diversos mercados, nomeadamente no que dizia respeito a: Custos com o pessoal Custos com a comida Adaptaram a sua frmula de sucesso aos mercados locais. Mas o conceito base era o mesmo, permanecia inalterado. 47

48. EstratgiaeOrganizaoEmpresarial BIBLIOGRAFIA Adrian Gostick, Chestor Elton; O Princpio da Cenoura, Casa das Letras, 2008 Nicola Abbagnano, Dicionrio de Filosofia, Martins Fontes Editora, 2003 Alexandra Barosa-Pereira; Coaching em Portugal, Edies Slabo, 2007 Miguel Pinha e Cunha; Armnio Rego; Rita Campos e Cunha, Organizaes Positivas, Dom Quixote, 2006 Miguel Pinha e Cunha; Armnio Rego; Rita Campos e Cunha; Carlos Cabral-Cardoso; Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, Editora RH, Lda., 2007 Jos Manuel Seixo; Gesto do Desempenho; Lidel Edies Tcnicas, Lda., 2007 Sun Tzu, A Arte da Guerra, Coisas de Ler, Edies Lda., 2002 Jack Welch; Susan Welch; Vencer, Actual Editores, 2005 Jim Collins, De Bom a Excelente Good to Great, Casa das Letras, 2001 48