ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA

ERA PÓS MODERNA:

UMA VISÃO PRÁTICA

Luis Eduardo R. Caracik

Outubro, 2007

RESUMO E OBJETIVOS

Descrever de forma resumida o ambiente de transformações vivenciadas na transição entre a era moderna e a era pós-moderna, indicando novos valores que parecem nortear os anseios humanos, e como estes valores estão influenciando o mundo empresarial em seus valores e na forma organizacional.

Mostrar que após muitas experiências e modismos ao longo dos últimos 30 anos do século 20, as empresas começam a se posicionar estrategicamente ao redor de conceitos claros de missão e processos, guiadas por valores definidos. A organização em si passa ser vista como um meio transformador de insumos em produtos, meio este estruturado ao redor de uma seqüência de processos, cuja criação, estruturação e prática refletem a forma através da qual a empresa pretende atingir seus objetivos

Tal estruturação é fruto da compreensão de que ter uma estratégia significa produzir bens ou serviços e entrega-los ao cliente, de tal forma que estes identifiquem nesta relação um caráter de singularidade e vantagem em relação a outras opções.

Mostrar as etapas de transição de uma organização hierárquica para uma organização por processos estratégicos, indicando que a manutenção do caráter de singularidade requer um esforço permanente para melhorias contínuas, inovação e melhoria de resultados.

Finalmente abordar conceitos de liderança que em sua própria descrição mostram uma clara identidade com a formatação e práticas que as empresas adotaram ao longo da segunda metade do século XX. Identificar novas tendências determinantes de modelos de liderança que deverão prevalecer ao longo dos próximos anos, demonstrando que tais modelos deverão guardar grande identidade com aqueles que foram comuns a líderes de organizações que obtiveram resultados consistentemente excepcionais ao longo de períodos longos.

A ERA PÓS MODERNA:

Choque entre liberalismo e totalitarismo chega ao desfecho

Ambos tiveram um traço comum: Exploração e Alienação em larga escala

Os pilares da modernidade não contemplam o ser humano em sua real dimensão:

PILARES DA MODERNIDADE

A fé absoluta na razão

A fé no progresso tecnológico

A fé na ciência

A fé no homem autônomo e auto-suficiente

Individualismo se sobrepondo à individualidade

SUICÍDIO SOCIAL E CISÃO DA

ALMA:

Sensação de abandono e fatalismo cínico

Desaparecimento do idealismo

Desamparo e descrença no próprio esforço

Sentimento de culpa e aversão a si mesmo, provenientes do abandono moral

Isolamento SIR ARNOLD TOYNBEE

NA ERA MODERNA:

As pessoas passaram de produtoras daquilo que necessitavam, a consumidoras de produtos feitos por outros

A ênfase no individualismo, na competição, produção e consumo em massa levam à cisão entre o trabalho e a vida fora deste.

PILARES DA ERA PÓS

MODERNA:

A dimensão intelectual: Anseio pela verdade

A dimensão estética:Desejo pela beleza e harmonia

A dimensão ética: Anseio por bondade

A dimensão espiritual: Desejo pela unidade

Paulette A. A. de Melo

FGV

NA ERA PÓS MODERNA:

A consciência do dom da escolha se torna mais nítida e determinante de comportamentos

Valores determinam comportamentos, e princípios determinam as conseqüências

Paulette A. A. de Melo

FGV

NA ERA PÓS MODERNA

O tecido empresarial é a mais relevante estrutura social contemporânea.

É no ambiente empresarial que a sociedade vive o maior impacto da pós modernidade

Assim, é neste ambiente que estão em gestação as mudanças estruturais sociais mais significativas

Paulette A. A. de Melo

FGV

ESTRATÉGIA

FAZER ESCOLHAS: O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER

AUTO LIMITAR-SE

SER DIFERENTE E INOVADOR

CRIAR UM SISTEMA DE ATIVIDADES INTERLIGADAS (PROCESSOS) QUE LEVE A ORGANIZAÇÃO A UMA POSIÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA

RESULTADO:

Uma posição única (Singularidade)

Posição sustentável (Perenidade)

Criação contínua de valor

TER CLARA A DIFERENÇA:

Eficácia

operacional

Assimilar, atingir e

ampliar a melhor

prática

Posicionamento

estratégico

Criar uma posição

competitiva única

e sustentável

Fonte: Porter

A ESTRATÉGIA INTEGRA A

CULTURA ORGANIZACIONAL

Conhecimento

Atitude

Comportamento

Comportamento de grupo

Tempo

Esfo

rço

Aprender é mudar

Controle

de

processos

Melhoramento

de processo:

Evolução da

estratégia

1

2- Novo nível de performance

Inovação

Organização Matricial

Origem do

comando

Função

Suprimentos

Fornecedore

s

Clientes

Gerência de Função

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Função

Marketing

Função

Produção

Função

Sistemas

Função

Finanças

Função

Vendas

Transformando a matriz em

processos dinâmicos

Origem do

comando

Função

Suprimentos Fornecedore

s

Clientes

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Função

Marketing

Função

Produção

Função

Sistemas

Função

Finanças

Função

Vendas

Origem do

comando

Função

Suprimentos Fornecedore

s

Clientes

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Função

Marketing

Função

Produção

Função

Sistemas

Função

Finanças

Função

Vendas

Transformando a burocracia em

processo

Origem do

comando

Função

Suprimentos Fornecedore

s

Clientes

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Função

Marketing

Função

Produção

Função

Sistemas

Função

Finanças

Função

Vendas

Transformando Gerentes em

Líderes

Origem do

comando

Função

Suprimentos Fornecedore

s

Clientes

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Função

Marketing

Função

Produção

Função

Vendas

Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

Colocando os processos fim no

centro do cenário

Origem do

comando

Função

Suprimentos Fornecedore

s

Clientes

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Gerência

de Função

Função

Marketing

Função

Produção

Função

Vendas

Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

Transformando a burocracia em

processo

Função

Suprimentos Fornecedore

s

Clientes Função

Marketing

Função

Produção

Função

Vendas

Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

Liderança

Transformando a burocracia em

processo

Sub-

sistema Fornecedore

s

Clientes

Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

Liderança

Sub-

sistema

Sub-

sistema

Sub-

sistema

Sub-

sistema

Transformando a burocracia em

processo

DIFERENÇAS NOTÁVEIS:

Organização Hierárquica

Profissional com foco na função

Limitado pela função e normas

Movido pelo chefe

Pouca iniciativa e criatividade

Voltado para competição interna

Comunicação vertical

Ascensão hierárquica

Comportamento guiado por normas

Organização por processos

Profissional com foco no processo

Limitado por guias de pensamento: Visão e Missão

Movido pelo cliente e mercado

Muita iniciativa e criatividade

Voltado para competição externa

Comunicação vertical e horizontal

Ascensão por resultados

Comportamento guiado por valores

O PROCESSO DE LIDERANÇA

“É o comportamento de um indivíduo dirigindo as atividades de um grupo em função de um objetivo comum” (Hemphill & Coons, 1957)

“O líder é um servidor. A liderança se origina quando se tem o propósito de servir. A escolha consciente leva à vontade de se exercer liderança” (Greenleaf, 1970)

“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo no sentido de se atingir objetivos” (Rauch & Behling, 1984)

“Líderes são aqueles que fazem de forma consistente, contribuições à ordem social, e sobre quem pesam expectativas e reconhecimento” (Hosking, 1998)

O PROCESSO DE LIDERANÇA

“Liderança é o processo de dar propósito ou direção coerente ao esforço coletivo, provocando esforço voluntário para se atingir os objetivos” (Jacobs & Jacques, 1990)

“Liderança é a habilidade de se posicionar fora da cultura circundante, iniciando mudanças evolucionárias no sentido de maior adaptação” (Schein, 1992)

“Liderança é o processo de encontrar sentido naquilo que um grupo esteja fazendo conjuntamente, de forma que cada um entenda sua parte e o todo, e aja com compromisso”(Drath & Palus, 1994)

“Liderança está relacionada com a articulação de visões, incorporação de valores e a criação de um ambiente no qual objetivos possam ser alcançados” (Richards & Engle, 1996)

“ Liderança é um fenômeno psico-social no qual se verifica um processo grupal ou social de interação entre líder e liderados” (Jansen Q. Ferreira, 2007)

AUSÊNCIAS NOTÁVEIS NOS

CONCEITOS:

Autoridade

Domínio de um conteúdo ao mesmo tempo crucial para o grupo, e ausente no todo ou em parte aos membros deste grupo

Confiança

Integridade

AS QUATRO COMPETÊNCIAS

FUNDAMENTAIS AO LÍDER

Atrair a atenção

Dar significado às coisas

Inspirar confiança

Ter auto-controle

Warren Bennis, Managing The Dreams

TENDÊNCIAS CONDICIONANTES

PARA A LIDERANÇA (CCL, 2007)

Interesse por, e compreensão de novas tecnologias

Multiplicação de desafios complexos

Montar e liderar equipes multi-culturais. Cultivar a diversidade

Inovação

Liderança virtual

Colaboração

Autenticidade

Liderar para a longevidade

Compreender negócios globais em mercados locais

Diferentes atitudes em relação à autoridade, hierarquia e conflito

Executivo de Nível 5

Líder Eficaz

Gerente Competente

Membro Colaborador da Equipe

Individuo Altamente Capacitado

A EVOLUÇÃO DO LÌDER

Pessoas Disciplinadas Pensamento Disciplinado Ação Disciplinada

Lideranca

Nivel 5 Primeiro Quem..

Depois o Quê

Enfrentar a

Verdade

Conceito do

Porco-Espinho

Cultura da

Disciplina

Aceleradores

Tecnológicos

CONSTRUÇÃO

Fonte: Jim Collins, 2002

Good to Great

Atividade em que se

é singular

A Atividade que o

apaixona profundamente

Modelo de lucro

O CONCEITO DE PORCO ESPINHO

CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

DO LÌDER Gera resultados extraordinários. É um catalisador

de inovações e de evolução dos liderados

Determinação inabalável com respeito a melhora contínua de resultados, não importa a dificuldade

Estabelece o padrão para construir uma empresa excelente e duradoura. Não aceita menos do que isso.

Olha o espelho na hora de atribuir a responsabilidade por resultados ruins. Jamais culpa outros, os fatores externos ou o azar.

Jim Collins,2002 Good to Great

CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

DO LÍDER

É autenticamente modesto. Evita adulação pública e exposição pessoal

Age com determinação silenciosa. Como motivador recorre a padrões inspirados e não ao carisma

Canaliza a sua ambição para a empresa, não a si mesmo. Prepara seus sucessores para serem melhores que ele

Olha para a janela, e não ao espelho, na hora de atribuir o crédito pelo sucesso: a outras pessoas, a fatores externos e até à boa sorte.

Jim Collins, 2002, Good to Great