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Estratégias de Coopetição como catalisadoras da inovação financeira: O caso dos Bancos e Fintechs

Isabel Cristina Fonseca Silva

Dissertação

Mestrado em Economia e Gestão da Inovação

Orientada por

Prof.ª Doutora Raquel Meneses Moutinho

11 de setembro de 2019

i

Agradecimentos

À minha orientadora, profª. Raquel Meneses, agradeço a constante disponibilidade,

apoio e amizade, mas, especialmente, toda a confiança na minha escolha de um tema

tão desafiante, que despertou, em mim, a paixão pela investigação.

Às 20 entidades que participaram na minha investigação, agradeço a total e imediata

disponibilidade para as entrevistas. Um especial e individual agradecimento a cada uma

das pessoas entrevistadas por, tão gentilmente, terem atendido ao meu pedido de

colaboração. Agradeço toda a partilha de conhecimento, essencial para o meu estudo,

mas, acima de tudo, pela atenção, cuidado e simpatia que demonstraram, durante todo

o processo.

Aos meus professores do Mestrado, agradeço por, de alguma forma, terem contribuído

para o meu percurso académico, na FEP; e um especial agradecimento à profª. Aurora

Teixeira, por toda a sua disponibilidade, apoio e confiança em mim.

À d. Célia Gonçalves, dos Serviços Académicos, um agradecimento especial por todo

o apoio, simpatia e amizade, desde o início do meu percurso na FEP.

À minha família, agradeço por todo o amor, apoio, força, compreensão, paciência, mas,

principalmente, por sempre me incentivarem a lutar pelos meus sonhos.

Aos meus avós maternos, Dália e Miguel, que me deixaram recentemente, uma

homenagem especial por serem a minha maior inspiração, por todo o amor, carinho,

princípios, atenção e por sempre acreditarem em mim.

ii

Resumo

Com este estudo, pretendeu-se investigar o impacto das estratégias de coopetição no

desenvolvimento da inovação do setor financeiro, mais concretamente, no que respeita

à relação entre instituições bancárias e empresas tecnológicas do setor financeiro, as

Fintechs; assim como identificar as principais motivações para a formação de parcerias

estratégicas entre ambas as instituições.

Neste sentido, foi realizada uma análise qualitativa exploratória, utilizando entrevistas

semiestruturadas. Após a triangulação entre revisão de literatura, fontes primárias

(entrevistas) e fontes secundárias (notícias e documentação relevante), a análise dos

resultados foi realizada utilizando a abordagem de Combinação Sistemática (Dubois &

Gadde, 2002).

Os resultados obtidos permitiram concluir que o fator “clientes”, materializado na

vontade de responder às suas necessidades, através da criação de valor é a motivação,

mais vezes, mencionada por ambas as instituições. Concluiu-se, ainda, que, neste

contexto, o desenvolvimento inovador é, diretamente, influenciado pela componente

da Regulação; que pode funcionar como catalisadora ou inibidora da inovação.

O presente estudo apresenta contribuições teóricas, na identificação das principais

motivações para a formação de alianças estratégicas entre Bancos e Fintechs, assim

como estabelece uma relação entre essas parcerias coopetitivas e o desenvolvimento

inovador, com foco no enquadramento regulatório; e contribuições práticas, na

tomada de decisões na gestão das alianças coopetitivas entre Bancos e Fintechs; assim

como promove uma maior literacia financeira e regulatória, através do enquadramento

regulatório no âmbito do setor financeiro.

A presente investigação encontra-se limitada pela falta de identificação concreta das

Fintechs; e, ainda, pelo facto de ter sido utilizada a análise qualitativa, que carece de

uma confirmação quantitativa.

Este estudo permitiu colmatar as lacunas presentes na literatura, relativamente à

identificação das principais motivações para a formação de alianças estratégicas

coopetitivas, entre Bancos e Fintechs; além de que estabelece uma relação direta entre

essas parcerias e o desenvolvimento inovador, no âmbito do setor financeiro.

iii

Palavras-Chave: Bancos; Coopetição; Fintech; Inovação; Inovação Financeira; Setor

Financeiro

Abstract

The aim of this study was to investigate the impact of coopetition strategies on the development of

financial sector innovation, in particular regarding the relationship between banking institutions and

financial technology companies - Fintechs; as well as to identify the main motivations for the formation

of strategic partnerships between the two institutions, Banks and Fintechs.

In this sense, an exploratory qualitative analysis was performed using semi-structured interviews.

Following the triangulation between literature review, primary sources (interviews) and secondary

sources (news and relevant documentation), the analysis of the results was performed using the

Systematic Combination approach (Dubois & Gadde, 2002).

The results led to the conclusion that the "clients" factor, materialized in the will to respond to their

needs, through value creation, is the main motivation for both institutions to establish strategic

alliances. It was also concluded that, in this context, innovative development is directly influenced by

Regulation; that can act as a catalyst or inhibitor of innovation.

This study presents theoretical contributions in identifying the main motivations for the formation of

strategic alliances between Banks and Fintechs, as well as it establishes a relationship between these

coopetitive partnerships and innovative development, focusing on the regulatory framework; as well as

practical contributions in decision-making in the management of coopetitive alliances between Banks

and Fintechs; it also promotes greater financial and regulatory literacy through the regulatory

framework within the financial sector.

This investigation is limited by the lack of tangible identification of existing Fintechs; and also because

of qualitative analysis lack of quantitative confirmation.

This study filled the literature gaps regarding the identification of the main motivations to form

coopetitive strategic alliances between Banks and Fintechs; and it also establishes a direct relationship

between these partnerships and innovative development within the financial sector.

Keywords: Banks; Coopetition; Fintech; Innovation; Financial Innovation; Financial Sector

iv

Índice

1. Introdução ……………..….……..…...………....……..………..……..…. 1

2. Revisão de Literatura …………….….…..….….….....………..…...........… 5

2.1 Contextualização do Setor Financeiro ………………………….…..5

2.2 Coopetição .. …. .……….. .……….. .……….. .……….. .………... 8

2.2.1 Intensidade Coopetitiva – Visão Geral .……..…….. .……….. 10

2.2.2 Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre Bancos e

Fintechs……………………………………….……………………... 11

2.2.3 Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs .....…........... 14

2.3 Inovação .. .…. .…….. .……..……. ...………. .……….. .……….. 15

3. Metodologia de Investigação .. .………. .……..…. .………… ..……….. . 21

3.1 Systematic Combining .. .………. .…….. .…. .………. .…….….. 21

3.2 Tratamento dos Dados .. .………. ..…………. .………. .……….. 22

3.3 Contextualização .. .………. .….....…..…..…..…. ..…………..….. 25

3.4 Amostra .. ……..…….……..…….……..…………….……..……. 30

3.5 Recolha de informação .. ……..….……..…….……..…….…...…. 32

3.6 Conclusão da Metodologia ……..….….…….……..…….…......…. 36

4. Resultados .. ……..………..…….……..…….…….……..…….……..….. 37

4.1 Intensidade da Relação Coopetitiva.. ……..…….……..…….……. 37

4.2 Modelos de relacionamento entre Bancos e Fintechs …...….....…... 39

4.3 Motivações …………….... ……..………..…………….……..….. 43

v

4.3.1 Motivações Gerais ……..………...... …..…....………….….... 43

4.3.2 Motivações especificas entre Bancos e Fintechs .. ….…...……. 47

4.4 Inovação ………..…..…....…..…..…….....…..….….….........…..… 57

4.4.1 Tipos de Inovação .. ..…..…....…..……...... ...…..…....…..….... 58

4.4.2 Intensidade de Inovação .. ..…..…...…..…..….. ...…..…....….. 59

4.5 Regulação do Setor Financeiro .. .....…..……...... ...……………….. 61

4.6 Conclusões dos Resultados .. ....……........ ..…...…..…….................. 64

5. Conclusão ...……..…….…..…….……..…….……..…..….…..…..…..…. 69

Referências ..…....….….……..…..…….…………….……..…….……..….. 75

Anexos ..…....….….……..…....…….…………….……..…..….…….....….. 84

Guião das Entrevistas (Bancos e Fintechs) .……..….……………… 84

vi

Índice de Figuras

Figura 1 - Tipos de intensidades de coopetição …………......…..…..…..……......... 11

Figura 2 – Framework inicial (teórico) ………..…..……..... ..…..…….. ..…..……... 19

Figura 3 – Investimento global em Fintechs (2013-2018) ….....…………...……..… 26

Figura 4 – Framework final ..………………...... …………......…………...……..… 72

Índice de Tabelas

Tabela 1 – Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs ……………….....… 14

Tabela 2 – Tipos de Inovações Financeiras .. .............….. .............….. ...............…….. 17

Tabela 3 – Categorias Teóricas ……….. .. ...........................................................….….. 23

Tabela 4 - Critérios de seleção da amostra .. .............….. …............……. ..............….. 30

Tabela 5 - Apresentações dos Bancos .. .............….. .............…............….. .............… 30

Tabela 6 - Apresentações das Fintechs .. . ....................……. …..............…............….. 31

Tabela 7 – Entrevistas Realizadas ……..............…............…….............…............….. 33

Tabela 8 - Dados Secundários ……….............…............……. . .............…............….. 34

Tabela 9 – Caracterização da Amostra segundo os tipos de intensidades de coopetição

(Luo, 2007) (Apresentação Resultados) .........……...............….. .............…............….. 38

Tabela 10 – Modelos de Colaboração (Bancos&Fintechs) (Hatami, 2018)

(Apresentação dos Resultados) .……………….……………………......….….….. 40

Tabela 11 – Modelos de Colaboração (Bancos&Fintechs) (Hatami, 2018) (Discussão

dos Resultados) …………………..…….….……………….......……….………… 40

Tabela 12 - Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre concorrentes

(Apresentação dos Resultados) …………………………………………………... 43

Tabela 13 - Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre concorrentes

(Discussão dos Resultados) ……………………………………………………..... 44

Tabela 14 - Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre Bancos e Fintechs

(Apresentação dos Resultados) .…………….……….……………………….….…47

Tabela 15 – Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre Bancos e Fintechs

(Discussão dos Resultados) ……………………………………….……………… 49

Tabela 16 – Tipo de Inovação (Manual de Oslo, 2005) ………...…………………. 58

Tabela 17 - Intensidade de Inovação (Schumpeter, 1942) ………………………… 60

1

1. Introdução

O setor financeiro está, atualmente, num processo de mudança de paradigma que é

resultante, por um lado, das novas necessidades dos consumidores, cada vez mais

focadas na personalização de produtos e serviços financeiros; e, por outro lado, é

resultante das mudanças aceleradas pela própria globalização, com destaque para o

aparecimento de novas tecnologias e novos modelos de negócio. Estes são os

principais motes para uma redefinição das atividades que caracterizam a indústria de

serviços financeiros (Drasch, Schweizer & Urbach, 2018).

A inovação digital é cada vez mais importante no setor financeiro, tendo em conta a

digitalização e a crescente difusão de novas tecnologias (Nambisan, Iyytinen,

Majchrzak & Song, 2017). A digitalização disruptiva na indústria de serviços

financeiros tem sido protagonizada por empresas da área tecnológica, nomeadamente,

as Fintechs (Kawai, 2016; Lee & Shin, 2018). Este fenómeno tem tornado mais

frequentes as alianças estratégicas neste setor.

Devido às características peculiares do mundo atual, uma das possíveis estratégias

adotadas é a aliança estratégica entre concorrentes, também designada de coopetição,

situação em que as organizações cooperam e competem, simultaneamente (Bengtsson

& Kock, 2014). A maior parte da literatura tem analisado, separadamente, os conceitos

de cooperação e competição, definindo-os como polos opostos da gestão estratégica

(Tidström, 2014). A competição é, por norma, o principal estímulo, para uma

organização no desenvolvimento dos seus negócios, tanto a nível dos produtos e

serviços, como a nível organizacional. Por outro lado, a cooperação é definida como

sendo uma estratégia em que duas ou mais organizações unem recursos, capacidades e

conhecimentos, de forma a atingir um determinado objetivo comum e criar valor.

Vários autores analisaram o conceito de coopetição (Bengtsson, Johansson, Näsholm

& Raza-Ullah, 2013; Bouncken, Gast, Kraus & Bogers, 2015; Dorn, Schweiger &

Albers, 2016; Walley, 2007), assim como foi investigada a ligação entre as relações

coopetitivas e o desenvolvimento da inovação (Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009,

2013; Bouncken, Fredrich, Ritala & Kraus, 2018; Della Corte, 2018), em alguns setores

de atividade, tais como: turismo (Della Corte & Aria, 2016; Romero, Porto-Gómez &

Zabala-Iturriagagoitia, 2018); saúde (Bouncken & Fredrich, 2016; Bouncken, Clauß &

2

Fredrich, 2016; Broek, Boselie & Paauwe, 2018); telecomunicações (Yami & Nemeh,

2014); tecnologia (Lee, Park & Lee, 2017; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009);

videojogos (Chiambaretto, Massé & Mirc, 2019; Klimas & Czakon, 2018); empresas

multinacionais (Luo, 2005, 2007; Estrada, Faems & de Faria, 2016) e, ainda, pequenas

e médias empresas (Cheng, 2005; Bengtsson & Johansson, 2012; Bouncken & Kraus,

2013; Bouncken, Fredrich & Kraus, 2019).

O setor financeiro tem ficado de fora destes estudos. Neste contexto, Schmidt, Drews

e Schirmer (2018) sugerem mais investigação sobre as razões que motivam Bancos e

Fintechs, a colaborar; e Holotiuk, Klus, Lohwasser e Moormann (2018) alertam, ainda,

para a falta de estudos que especifiquem as motivações individuais de Bancos e

Fintechs para formar alianças estratégicas.

Kraus, Schmid e Gast (2017) propõem mais investigação que relacione os conceitos

de coopetição e inovação, relativamente ao setor financeiro. A indústria de serviços

financeiros tem sido pouco analisada da perspetiva da inovação (Frame & White,

2004), apesar da sua relevância tanto para a manutenção da estabilidade financeira

como para o desenvolvimento inovador.

Alguns estudos consideram que o aparecimento das Fintechs constitui uma revolução

para o setor financeiro (Ashta & Biot-Paquerot, 2018; Gomber, Kauffman, Parker &

Weber, 2018; Ng, Muthukannan, Tan & Leong, 2018); outros consideram, este facto,

uma evolução do setor (Ferreira & Pereira, 2018; Gomber, Koch & Siering, 2017).

Segundo um estudo da PWC (Global FinTech Report 2017)1, 82% das instituições

financeiras já estabelecidas no mercado – incumbentes – espera aumentar as alianças

com Fintechs nos próximos três a cinco anos, sendo que a maioria dos participantes

do estudo (88%) está preocupada com a possibilidade de que, parte do seu negócio

possa estar em risco, com a entrada das Fintechs, no setor financeiro.

A consultora Ernst & Young (EY) (Global Banking Outlook 2018)2 chegou à

conclusão que 70% das instituições bancárias pretende investir em tecnologia com o

1 PricewaterhouseCoopers. PWC Global FinTech Report (2017). Acedido em 3 de Novembro de 2018 em: https://www.pwc.com/gx/en/industries/financial-survey/report.html 2 Ernst & Young. Global Banking Outlook (2018). Acedido em 3 de Novembro de 2018 em: https://www.ey.com/gl/en/industries/financial-services/fso-insights-global-banking-outlook

3

objetivo de conquistar vantagem competitiva. Um outro estudo, o “World FinTech

Report 2018”3, elaborado pela multinacional Capgemini, pelo Linkedin e pelo EFMA

(European Financial Management Association), concluiu que 75,5% das Fintechs pretendem

colaborar com os incumbentes, 18,1% preferem competir, individualmente, e as

restantes (6,4%) têm, como principal objetivo ser adquiridas por outras Fintechs ou

por instituições financeiras tradicionais.

Relativamente a Portugal, o Inquérito sobre o Desenvolvimento FinTech, organizado

pela CMVM4, em 2018, concluiu que 75% dos participantes considera que a entrada

das Fintechs no setor financeiro português pode potenciar alianças com empresas

incumbentes do setor; sendo que 68% dos inquiridos considera que deveria existir uma

harmonização legislativa que regulasse as operações realizadas por este tipo de startup.

Em Portugal, existem alguns constrangimentos na entrada efetiva das Fintechs no

setor financeiro, nomeadamente na transposição das diretivas europeias para a

legislação nacional.

As alianças estratégicas são formadas num contexto cooperativo, através de parcerias

entre empresas. No entanto, a concorrência global, cada vez mais, promove a adoção

de novas estratégias, em que os concorrentes são considerados como potenciais

parceiros, de forma a, por um lado, serem atingidos objetivos comuns e, por outro, a

serem reduzidos possíveis riscos. Portanto, considera-se, também, relevante, neste

caso, a análise das motivações que resultam na adoção de estratégias coopetitivas, no

setor financeiro, mais concretamente, entre os Bancos e as Fintechs.

Apesar do tema das alianças estratégicas entre Bancos e Fintechs ser um cenário, cada

vez mais, atual, o mesmo não se confirma nos estudos e investigações, visto não ser,

ainda, um tema, muito explorado a nível académico. Perante este cenário e de forma a

colmatar as lacunas existentes na literatura, pretende-se investigar o impacto das

estratégias de coopetição no desenvolvimento da inovação do setor financeiro, mais

concretamente, no que respeita à relação entre instituições bancárias e as entidades

3 Capgemini. World FinTech Report 2018. Acedido em 19 de Maio de 2019 em: https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2018/02/world-fintech-report-wftr-2018.pdf 4 Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM). Inquérito sobre o desenvolvimento FinTech no mercado de capitais português – 2018. Acedido em 4 de Novembro de 2018 em: http://www.cmvm.pt/pt/Comunicados/ConferenciasdaCMVM/Documents/Maria%20Jo%C3%A3o%20Teixeira_WIW2018_resultados%20do%20Inquerito%20FinTech.pdf

4

tecnológicas a atuar no setor financeiro, as Fintechs; além da abordagem às motivações

para estabelecer este tipo de parceria estratégica.

Na presente dissertação, optou-se por uma análise qualitativa, com carácter

exploratório, recorrendo-se à triangulação entre a revisão de literatura, dados

provenientes de fontes primárias (entrevistas semiestruturadas) e dados provenientes

de fontes secundárias (notícias e documentação relevante). A análise dos resultados foi

conduzida utilizando a metodologia qualitativa da Combinação Sistemática - Systematic

Combining (Dubois & Gadde, 2002).

Após a introdução, segue-se o capítulo 2, a Revisão de Literatura, na qual é apresentada

uma contextualização do setor financeiro e as motivações que precedem a formação

de Alianças Estratégicas entre Bancos e Fintechs; de seguida são explorados os

conceitos de Coopetição e Inovação; sendo que, por último, é feito um enquadramento

regulatório, no âmbito do setor financeiro. De seguida, no capítulo 3, é descrita a

metodologia utilizada. No capítulo 4 procede-se à análise, discussão e apresentação das

principais conclusões a retirar dos Resultados. O 5º e último capítulo é a Conclusão,

na qual são apresentadas as principais implicações teóricas e de gestão, resultantes da

presente investigação, assim como os seus limites e possíveis pistas para futuros

estudos.

5

2. Revisão de Literatura

Como resultado dos novos padrões de mercado surge a chamada transformação

digital, que tende a ter efeitos em todos os setores de atividade. Estas mudanças, mais

ou menos radicais, devem-se, sobretudo, ao aparecimento de empresas tecnológicas

focadas nos serviços financeiros, as Fintechs; que oferecem, maioritariamente,

produtos e serviços financeiros. Neste novo contexto, os Bancos perdem exclusividade

e vantagem competitiva junto dos clientes, mas, por outro lado, as Fintechs dependem

da carteira de clientes dos Bancos; dando origem a uma situação de cooperação e

competição simultânea, entre ambos. Deste paradigma surgem, naturalmente, as

estratégias de coopetição.

Tradicionalmente, a gestão estratégica foca-se na competição entre empresas, como

forma de sobreviver no mercado e potenciar a criação de valor. Num mercado cada

vez mais global e competitivo, as empresas utilizam várias estratégias para conquistar

vantagem competitiva (Velu, 2016; Zhan, Li & Chen, 2018). A coopetição surge como

a estratégia que conjuga os benefícios de ambas, de forma a colmatar as lacunas de

cada uma. Alguns estudos defendem, ainda, que as estratégias de coopetição podem

melhorar o desenvolvimento da inovação nas empresas (Quintana-García &

Benavides-Velasco, 2004).

Neste capítulo são apresentadas as principais motivações que potenciam as parcerias

estratégicas entre concorrentes e, mais concretamente, as que caracterizam as alianças

estratégicas entre Bancos e Fintechs; assim como são explorados os possíveis modelos

de colaboração entre ambos. De seguida são definidos os conceitos de coopetição e

inovação, no qual são, ainda, mencionados os tipos de inovação financeira, presentes

no setor financeiro.

2.1 Contextualização do Setor Financeiro

6

O ecossistema financeiro possui uma cadeia de valor que equilibra o excesso de

recursos de um determinado agente económico, com a necessidade de recursos por

parte de outro(s) agente(s) económico(s).5

O Banco de Portugal6 define os Bancos como sendo instituições de crédito “cuja

atividade consiste na realização de operações financeiras e na prestação de serviços

financeiros, dos quais, os mais comuns são a concessão de crédito e a receção de

depósitos dos clientes, que remunera”.

O setor financeiro tem vindo a sofrer alterações profundas, com destaque para a

adoção das novas tecnologias digitais, que impactam tanto os produtos, serviços e

processos, assim como os modelos de negócio. Nas últimas décadas têm surgido, de

forma contínua, novas empresas, que se focam na prestação de serviços financeiros,

com base em soluções tecnológicas. O modelo financeiro tradicional evolui, assim,

para um modelo segmentado, com a presença de diferentes atores com ofertas

diferenciadoras e inovadoras7, tais como as denominadas Fintechs.

Fintech resulta da junção de dois conceitos: finanças e tecnologia: “Fintech é uma nova

indústria financeira que aplica tecnologia para melhorar as atividades financeiras.”

(Schueffel, 2016, p. 32). Este novo conceito designa as empresas criadoras de

inovações tecnológicas, com aplicação no setor financeiro; as quais possuem

implicações potencialmente transformadoras para o sistema financeiro, para os seus

intermediários e utilizadores (Cordeiro, Oliveira & Duarte, 2017).

Apesar de ser considerado um neologismo, o termo Fintech foi referido originalmente

em agosto de 1972, num artigo escrito por Abraham Leon Bettinger, vice-presidente

de um banco de Nova Iorque. Na altura, foi definido como uma sigla que significa

tecnologia financeira e que combina as atividades bancárias com as técnicas mais

recentes de gestão de tecnologias (Bettinger, 1972, p. 62).

5 Associação Portuguesa de Bancos (APB1). Importância na Atividade Económica. Acedido em 13 de Junho de 2019 em: http://www.apb.pt/sistema_financeiro/importancia_na_actividade_economica/ 6 Banco de Portugal1 (2018). Glossário. Acedido em 28 de Novembro de 2018 em: https://www.bportugal.pt/glossario/b 7 Medium (2018). Modular Banking Changing the Fabric of Fintech. Acedido em 30 de Maio de 2019 em: https://medium.com/swlh/modular-banking-changing-the-fabric-of-fintech-9ea6084b7173

7

Em 2017, o Financial Stability Board8 definiu o conceito como sendo inovações

tecnológicas relativas aos serviços financeiros que podem resultar em novos modelos

de negócio, aplicações, processos e produtos, associados à prestação de serviços

financeiros.

Estas entidades usam tecnologia para serviços bancários, pagamentos, análise de dados

financeiros, mercados de capitais e gestão financeira pessoal. Estas novas tecnologias

permitem aos clientes consultar, numa única plataforma, informação de várias contas

bancárias, mesmo que pertencentes a instituições financeiras diferentes.

As Fintechs, que muitas vezes se manifestam através da desagregação da cadeia de

valor das instituições financeiras, pretendem não só ter acesso às bases de dados de

clientes dos Bancos, mas acima de tudo, atrair os clientes mais tradicionais, através da

oferta de serviços personalizados para as suas necessidades; sendo que esta é uma das

principais diferenças entre os modelos de negócio de Bancos e de Fintechs. Por um

lado, os Bancos caracterizam-se pela sua credibilidade junto dos clientes, pela

segurança e robustez dos serviços prestados, mas, também, pela burocracia e pelos

processos lentos. Por seu lado, as Fintechs representam a simplicidade e agilidade dos

processos, a par de uma experiência digital e transparente9.

Lee & Shin (2018) identificaram os 5 elementos principais do ecossistema das Fintechs:

1. As Startups do setor financeiro (por exemplo: as Fintechs (que lidam com

empresas de pagamentos, gestão de património e empréstimos), as Insurtech

(que lidam com companhias de seguro), as Regtech (que regulam a atividade

das Fintechs) e as de Crowdfunding);

2. Os criadores de tecnologia (p. ex.: Analistas de Big Data, Cloud computing,

Criptomoedas e Blockchain);

3. O Governo (p. ex.: Reguladores Financeiros e Leis);

4. Os Clientes Financeiros (indivíduos ou organizações);

8 Financial Stability Board (2018). Financial Stability Implications from FinTech. Acedido em 4 de Novembro de 2018 em: http://www.fsb.org/2017/06/financial-stability-implications-from-fintech/ 9 O Jornal Económico (2019). Fintech e banca juntos na era da internet. Acedido em 12 de junho de 2019 em: https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/fintech-e-banca-juntos-na-era-da-internet-414661

8

5. As Instituições Financeiras Tradicionais ou incumbentes (p. ex.: Bancos,

Seguradoras, Corretoras e Empresas de Capital de Risco).

O ecossistema das Fintechs, apresentado por Lee & Shin (2018), identifica, pois, cinco

elementos que podem atuar em diversos setores do negócio financeiro; os criadores

de tecnologia, que são especialistas e/ou criadores de um/ns determinado/s tipo de

tecnologia; o Governo, que pode atuar como regulador e/ou legislador; os clientes, ou

utilizadores dos produtos/serviços financeiros, sejam estes individuais ou

organizações; e os incumbentes do setor financeiro, como, por exemplo, os Bancos,

as Seguradoras, entre outros, que possuem uma estrutura solidificada e o

conhecimento do mercado financeiro. Todos possuem um papel fundamental e

diferenciado, no ecossistema, ao mesmo tempo, que interagem, entre si, numa base

regular e sistemática.

Holotiuk et al. (2018) concluem que, neste âmbito, os Bancos fornecem às Fintechs,

apoio nas questões regulatórias e o acesso às bases de clientes; por outro lado, as

Fintechs promovem um contacto mais individualizado e informado sobre o cliente.

Neste contexto, considera-se relevante abordar, com maior, pormenor, as alianças

estratégicas entre concorrentes, ou seja, explorar o conceito de Coopetição.

2.2 Coopetição

“You have to compete and cooperate at the same time”

(Ray Noorda, 1993)

O conceito de coopetição foi, originalmente, referido por Ray Noorda, CEO da Novell

(Bengtsson et al., 2013) e desenvolvido, junto da comunidade científica, por

Brandenburger e Nalebuff. Os dois autores (Brandenburger & Nalebuff, 1996)

defendem que a conceção e compreensão deste neologismo deve-se à aplicação da

Teoria dos Jogos, utilizada para melhor compreender a relação entre os

comportamentos competitivos e cooperativos das organizações, servindo, desta

forma, de suporte à tomada de decisões estratégicas.

9

A Teoria dos Jogos distingue dois tipos de jogo: soma-zero e soma não-zero. O

primeiro refere-se a situações em que os elementos competem e em que o resultado é,

forçosamente, favorável para uma parte e desfavorável para a outra parte. O segundo

identifica as situações em que os elementos colaboram para que o resultado seja

favorável a todos os envolvidos. Logicamente, a competição está relacionada com

jogos de soma-zero e, por sua vez, a cooperação com jogos de soma não-zero.

O primeiro conceito que dá origem ao neologismo da coopetição é a competição. A

abordagem clássica defende que a competição impulsiona os negócios, já que, por um

lado, faz com que haja redução dos preços para os clientes e, por outro, que os níveis

de desenvolvimento inovador aumentem (Walley, 2007).

Segundo a Teoria dos Jogos, se as organizações competem, de forma exclusiva, podem

transformar a situação de soma-zero, numa situação com resultados piores: a soma

não-zero negativa, em que todos os elementos envolvidos perdem, sem que nenhum

beneficie com a situação. Garcia e Velasco (2002) afirmam que a competição, como

estratégia exclusiva, resulta em benefícios temporários, sendo que consideram

necessária a adoção de estratégias que possam conjugar os benefícios da cooperação.

Por outro lado, as estratégias cooperativas surgem quando duas ou mais organizações

pretendem atingir determinados objetivos através da cooperação, em detrimento da

competição.

O paradigma da coopetição teve origem na junção das principais características da

competição e da cooperação.

Bouncken et al., (2015) referem-se a coopetição como sendo um processo estratégico

paradoxal, no qual os agentes económicos criam valor através das relações

cooperativas, enquanto competem, simultaneamente, para capturar parte do valor

criado. A adoção de estratégias de coopetição permite, pois, às empresas potenciarem

as suas vantagens competitivas (Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009), como

resultado do desenvolvimento de produtos ou serviços que, sem a participação do

parceiro de coopetição, seriam quase impossíveis de produzir (Walley, 2007).

“O melhor parceiro para uma empresa, numa aliança estratégica é, por vezes, um dos

seus concorrentes mais fortes” (Gnyawali & Park, 2009, p. 312), já que, por norma,

10

um concorrente partilha as mesmas ameaças e oportunidades e, portanto, pode possuir

os recursos complementares aos seus concorrentes. Por esta razão, é essencial que as

empresas identifiquem as lacunas relativas às suas capacidades internas, antes de

estabelecerem alianças estratégicas com os seus concorrentes, para que estas possam

ser colmatadas, no decorrer da parceria.

2.2.1 Intensidade Coopetitiva – Visão Geral

As relações coopetitivas não são todas iguais, podendo, por exemplo, apresentar

diferente intensidade de competição e de cooperação.

Bengtsson e Kock (2000) notam a existência de diferentes tipos de alianças

coopetitivas entre concorrentes, com diferentes níveis de trade-off entre competição e

cooperação, sendo que apresentam três tipos de relação coopetitiva: a dominante em

cooperação, no qual a coopetição consiste em mais cooperação do que competição; a

relação dominante em competição, no qual a coopetição consiste em mais competição

do que cooperação; e o relacionamento equilibrado, em que a cooperação e a

competição são, igualmente, distribuídas.

Dentro da mesma linha, Luo (2007) distingue quatro tipos de intensidade de

Coopetição (Figura 1). Apesar de o modelo ter sido elaborado, num contexto de

alianças estratégicas internacionais, os conceitos por ele definidos podem ser

utilizados, na análise da relação entre competição e cooperação, em contexto

coopetitivo, podendo, por isso, ser aplicado no desenvolvimento do presente estudo.

Quando o nível de intensidade cooperativa é alto mas a intensidade competitiva é

baixa, existe uma relação de parceria, na qual os envolvidos possuem recursos e

mercado similares; na situação contrária, quando o nível de cooperação é baixo mas o

de competição é elevado, observa-se que as partes envolvidas pretendem aumentar o

poder de mercado e ser mais competitivas; por outro lado, quando ambas as estratégias

possuem elevado nível de intensidade, cria-se uma situação de adaptação, em que as

empresas dependem uma da outra para terem os resultados pretendidos; por fim, a

situação em que tanto a intensidade de cooperação como a de competição são baixas,

origina um isolamento por parte das organizações envolvidas.

11

Figura 1 - Tipos de intensidades de coopetição (Luo, 2007)

Fonte: Luo (2007, p. 135)

É importante ter sempre presente que, os parceiros de uma relação de coopetição,

por um lado, reúnem os recursos necessários para alcançarem os seus objetivos

(Gnyawali & Park, 2009) mas, por outro lado, devem proteger as suas competências

essenciais, de modo a evitar a perda de identidade e a principal vantagem competitiva

perante os seus concorrentes (Fernandez & Chiambaretto, 2016).

2.2.2 Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre

Bancos e Fintechs

A literatura existente no âmbito das alianças coopetitivas apresenta algumas lacunas,

nomeadamente, relativas ao reconhecimento das principais motivações para a

formação deste tipo de parceria estratégica entre concorrentes (Holotiuk et al., 2018;

Schmidt et al., 2018). Note-se, no entanto, que a, ainda, escassa literatura existente

sobre o tema é recente, o que configura uma vantagem para os estudos subsequentes.

A presente investigação pretende, portanto, colmatar estas lacunas, através da

identificação das principais motivações gerais, para o estabelecer de uma parceria

estratégica entre concorrentes; assim como das principais motivações específicas que

levam à formação de alianças coopetitivas, entre Bancos e Fintechs.

As principais motivações gerais para a formação de alianças estratégicas entre

concorrentes são o acesso a recursos, a novos mercados ou segmentos de mercado e

a partilha de conhecimento (Bengtsson & Kock, 2014; Raza-Ullah, Bengtsson & Kock,

2014); a incorporação e desenvolvimento de novas tecnologias (Gnyawali & Park,

2011); poder, eventualmente, melhorar a posição e a vantagem competitiva da empresa

12

(Ritala, 2012; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009; Rusko, 2011); poder reduzir

riscos associados à adoção deste tipo de estratégia (Cygler, Sroka, Solesvik &

Debkowska, 2018) e a vontade de desenvolver Inovação (Gast, Filser, Gundolf &

Kraus, 2015; Gnyawali & Park, 2011), materializada no desenvolvimento de novos

produtos e novos padrões de mercado (Radu, 2010);

Relativamente às parcerias estratégicas entre Bancos e Fintechs, a literatura evidencia,

da perspetiva das instituições bancárias, a crescente digitalização (Klus, Lohwasser &

Schwienbacher, 2018), mais concretamente, a inovação digital (Holotiuk et al., 2018),

como principal motivação para estabelecer parcerias com Fintechs; por outro lado, no

caso das entidades tecnológicas, a literatura destaca a possibilidade de obter economias

de escala (Stewart & Jürjens, 2018; Jakšič & Marinc, 2019), como um dos objetivos

principais, para a formação de alianças estratégicas com Bancos.

Por fim, o que também motiva ambas as partes a estabelecerem parcerias é o fator

“clientes”, materializado na vontade de responder às suas novas necessidades e de criar

valor (Holotiuk et al., 2018; Walley, 2007), considerando-se, assim, uma motivação

comum a Bancos e a Fintechs.

Uma das motivações genéricas das alianças estratégicas entre concorrentes é a de

combater um concorrente mais forte, mas comum às partes envolvidas na parceria

(Cygler et al., 2018). Assim, o caso das BigTech10 poderá também configurar uma razão

plausível para a união de Bancos e Fintechs, com o objetivo de responderem à ameaça

provocada por estas entidades. A diferença para com as Fintechs é que as BigTechs

são empresas de grande dimensão, com uma forte posição em um ou vários setores de

atividade e que têm o potencial para, também, operar no setor financeiro;

configurando, assim, uma possível ameaça, por um lado, aos incumbentes no setor,

neste caso, os Bancos e, por outro lado, aos novos entrantes, neste caso as Fintechs,

devido à diferença de tamanho da estrutura organizacional.

10 Os especialistas no tema identificam as principais BigTechs que, neste momento, podem ameaçar o sistema financeiro, através de um acrónimo: GAFA, constituído pelas seguintes organizações: Google, Apple, Facebook e Amazon; ou GAFAA (se for adicionada a organização chinesa: Alibaba).

13

Faria de Oliveira11, presidente da Associação Portuguesa de Bancos (APB), alerta para

a quantidade elevada de informação que estas grandes entidades possuem sobre os

clientes, permitindo-lhes, assim, operar em modo tailormade, respondendo, de forma

mais eficiente às necessidades dos clientes; o que se traduz numa ameaça direta ao

negócio de ambos, Bancos e Fintechs.

As alianças fazem, cada vez mais, parte do quotidiano de ambos, Bancos e Fintechs.

Por um lado, as Fintechs beneficiam da estabilidade dos Bancos e estes beneficiam das

capacidades digitais e inovadoras das Fintechs (Bussmann, 2017), assim como das suas

estratégias com foco principal nos clientes. Estas são consideradas concorrentes não

tradicionais dos Bancos, com ofertas tecnológicas que visam inovar, de forma

disruptiva, as soluções de tecnologia financeira.

Os Bancos devem, portanto, delinear uma estratégia de forma a aproveitar as novas

oportunidades tecnológicas e minimizar as possíveis ameaças, se pretendem sobreviver

no ambiente competitivo que será estabelecido com a entrada efetiva das Fintechs no

setor financeiro. Nos últimos anos, as instituições bancárias aceitaram a importância

das novas tecnologias, associadas ao sistema bancário, mas, principalmente,

perceberam a relevância da criação de alianças com as Fintechs.

O contexto atual de digitalização e globalização promove a adoção de novas e

diferenciadoras estratégias, assim como o estabelecer de novas alianças estratégicas,

que coloquem em destaque os pontos fortes, colmatando os pontos fracos de cada

parte envolvida; ou seja, o novo contexto promove a adoção de estratégias

coopetitivas.

Apesar da aceitação, mais ou menos, generalizada, da presença das Fintechs no setor

financeiro, no contexto de vários países analisados (Kumagai, Tsuji & Omori, 2016;

Chen, Li, Wu & Luo, 2017; Saksonova & Kuzmina-Merlino, 2017; Riyanto, Primiana,

Yunizar & Azis, 2018) e das possíveis alianças entre Bancos e Fintechs; esta nova

relação estratégica está, ainda, pouco explorada pela literatura, principalmente, a ligação

entre as relações coopetitivas e a inovação, do ponto de vista, tanto dos Bancos, como

11 Observador (2018). Google, Amazon, Facebook e Apple são “a grande ameaça” ao negócio bancário, diz Faria de Oliveira. Acedido em 20 de Maio de 2019 em: https://eco.sapo.pt/2018/09/25/google-amazon-facebook-e-apple-sao-a-grande-ameaca-ao-negocio-bancario/

https://eco.sapo.pt/2018/09/25/google-amazon-facebook-e-apple-sao-a-grande-ameaca-ao-negocio-bancario/


14

das Fintechs (Bömer & Maxin, 2018; Coetzee, 2018; Drasch et al., 2018; Holotiuk et

al., 2018; Hornuf, Klus, Lohwasser & Schwienbacher, 2018; Schmidt et al., 2018).

Neste contexto de alianças estratégicas, e de forma a ir ao encontro do tópico em

investigação, considera-se relevante abordar os modelos de colaboração, entre Bancos

e Fintechs, apresentados por Hatami (2018).

2.2.3 Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs

Alessandro Hatami, partner da consultora Pacemakers.io12, afirma que os gastos em

inovação, por parte dos Bancos, de forma a tentar concorrer com o aparecimento das

soluções apresentadas pelas Fintechs, não impediu o seu desenvolvimento nem o

crescimento da sua base de clientes. Por seu lado, as Fintechs, segundo o autor,

consideraram que, apesar de possuíram melhores capacidades tecnológicas e

inovadoras, seria quase impossível eliminar, por completo, a concorrência por parte

das instituições bancárias. Consequentemente, segundo o mesmo autor, ambos

começaram a considerar adotar estratégias em que a colaboração predominasse.

Hatami (2018) distinguiu (Tabela 1) quatro modelos de colaboração entre os Bancos e

as Fintechs, que figuram as diferentes formas em que estas parcerias acontecem: “The

Channel” (“O Canal”), “The Supplier” (“O Fornecedor”), “The Satellite” (“O Satélite”) e

o “The Merger” (“A Fusão”).

Tabela 1 – Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs

The Channel

(Canal)

Neste modelo, o Banco promove a venda dos produtos de uma Fintech, junto dos seus clientes. O Banco beneficia ao oferecer um produto ou serviço inovador, aos clientes, com baixo investimento, em tempo e dinheiro. A Fintech também retira vantagens desta parceria, já que tem acesso aos clientes bancários e pode aumentar a sua credibilidade, junto dos mesmos. Além disso, os clientes conseguem beneficiar já que recebem uma oferta inovadora, por parte do seu Banco e a garantia de que podem confiar, nessa Fintech, com o seu capital investido.

The Supplier

(Fornecedor)

Neste caso, a Fintech funciona como um fornecedor do Banco. Desta forma, o Banco oferece um serviço inovador, ao cliente, em nome próprio, em que a Fintech apenas contribuiu como fornecedor do produto ou serviço oferecido. A relação entre ambos será, desta forma, flexível e tanto o Banco como a Fintech irão beneficiar, devido ao carácter flexível da parceria.

12 Hatami, A. (2018). How Big Banks Could Stand Up To The Big Tech Challenge. Acedido em 19 de Maio de 2019 em: https://medium.com/@a_hatami/bank-fintech-collaborations-how-big-banks-plan-to-stand-up-to-the-big-tech-challenge-24eea57db095

https://medium.com/@a_hatami/bank-fintech-collaborations-how-big-banks-plan-to-stand-up-to-the-big-tech-challenge-24eea57db095


15

The Satellite

(Satélite)

Este modelo é uma evolução do modelo anterior, no qual o Banco adquire uma Fintech, mas permite que esta seja independente. A Fintech beneficia do capital investido do Banco e da sua base de clientes; já o Banco investe numa área inovadora sem prejuízo da sua estrutura e operações internas.

The Merger

(Fusão)

Este é o modelo mais tradicional de um Banco adquirir uma Fintech, ou seja, esta é totalmente integrada na estrutura do Banco, sendo que perde a sua identidade nominal, o que permite ao Banco oferecer produtos ou serviços inovadores, em nome próprio, com base no know-how da Fintech adquirida.

Fonte: Adaptado de Hatami (2018)

As parcerias estratégicas entre concorrentes – coopetição – resultam em diversos

benefícios para as entidades envolvidas; um dos principais resultados da Coopetição é,

segundo vários estudos, o desenvolvimento da inovação (por exemplo: Quintana-

García & Benavides-Velasco, 2004; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009; Gnyawali

& Park, 2011; Bouncken & Kraus, 2013; Yami & Nemeh, 2014; Velu, 2016; Cho, Lee

& Mok, 2017; Della Corte, 2018; Bouncken et al., 2018; Chiambaretto et al., 2019;

Kraus, Klimas, Gast & Stephan, 2019).

2.3 Inovação

Por norma, uma empresa adota estratégias de cooperação a montante, ou seja, nas

atividades mais distantes dos clientes e, por outro lado, adota estratégias de competição

a jusante, ou seja, nas operações mais próximas dos clientes (Bengtsson & Kock, 2000);

sendo que se pode concluir que a criação de valor é um processo de cooperação, e a

captura de valor é um processo competitivo (Dagnino, 2007).

Segundo Schumpeter (1942), o desenvolvimento económico é estimulado pela

inovação, a qual é considerada uma das principais fontes de vantagem competitiva.

O Manual de Oslo13, elaborado pela OCDE, reúne um conjunto de diretrizes para a

coleta e uso de dados sobre as atividades de inovação na indústria, de forma a

uniformizar conceitos, metodologias e indicadores de pesquisa em inovação

tecnológica.

13 OECD. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition (2005). Acedido em 10 de Janeiro de 2019 em: https://www.oecd-ilibrary.org/science-and-technology/oslo-manual_9789264013100-en

16

“Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,

ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local

de trabalho ou nas relações externas.”

(Manual de Oslo (2005), p. 48)

No âmbito da definição do conceito de inovação, o Manual de Oslo distingue quatro

tipos de inovação (Manual de Oslo,2005, p. 48-49, p.51):

- Inovação Produto: “Introdução no mercado de um bem ou serviço novo ou

significativamente melhorado relativamente às suas capacidades iniciais, tais como a

melhoria no software ou na interface com o utilizador, novos componentes ou

subsistemas”.

- Inovação Processo: “Implementação de um processo de produção ou de um método

de distribuição novos ou significativamente melhorados, ou de uma atividade de apoio

aos seus bens ou serviços também nova ou significativamente melhorada”.

- Inovação de Marketing: “Implementação de um novo conceito ou estratégia de

marketing que difere significativamente dos métodos de marketing existentes na

empresa e que não foi usado anteriormente”.

- Inovação Organizacional: “Implementação de um novo método organizacional nas

práticas de negócio da empresa (incluindo a gestão do conhecimento), na organização

do trabalho ou nas relações externas, que não foi utilizado anteriormente pela

empresa”.

Relativamente à intensidade, podem-se distinguir dois tipos de inovação: radical e

incremental. As inovações radicais são a origem de grandes mudanças disruptivas e as

inovações incrementais representam um avanço contínuo no processo de mudança

(Schumpeter, 1942).

No contexto do tema analisado, importa, ainda, definir Inovação Financeira. Frame e

White (2004, p. 3) definem o conceito como: “(…) algo novo que reduz custos, reduz

riscos ou fornece um produto/serviço/instrumento aprimorado que satisfaz melhor

as procuras dos participantes do sistema financeiro” e, ainda, distinguem quatro tipos

17

de inovações financeiras: novos produtos, novos serviços, novos processos ou novas

formas organizacionais, no fundo seguindo a mesma linha do Manual de Oslo.

No âmbito do sistema financeiro, Hugo Mira14 apontou a existência dos seguintes tipos

de inovações, que caracterizam o ambiente de Transformação Digital, e que resultam,

principalmente, das necessidades dos clientes em possuir métodos de pagamento mais

rápidos e eficientes e da digitalização da própria Economia: Inteligência Artificial (AI),

Robot-Advice, DLT, Blockchain, Autenticação, Pagamentos instantâneos, API, Mobile

Banking, Big Data e Machine Learning (ver Tabela 2).

Tabela 2 – Tipos de Inovações Financeiras

Tipo de Inovação Financeira

Definição

Inteligência Artificial (AI)

“(…) pode atuar como um assistente pessoal virtual e interagir com o cliente. Tem a capacidade de auto-aprender, expandindo seu conhecimento e

compreensão dos comportamentos do cliente a cada interação.”13

Robot-Advice “(…) serviço de aconselhamento financeiro automatizado, em que a intervenção

humana é substituída, total ou parcialmente, por sistemas automáticos.”13

DLT

(Distributed Ledger Technology)

“Tipo de base de dados que está distribuída por uma rede de participantes dispersos, permitindo registar informação sem que haja a necessidade de uma

entidade central validar as atualizações à base de dados”13

Blockchain

“Tipo particular de ledger distribuído, originalmente associado à Bitcoin. O armazenamento dos registos de informação é organizado em blocos, ligados em cadeia (chain) através de uma assinatura criptográfica, protegendo os registos de

tentativas de alteração”13

Autenticação

Pagamentos instantâneos

API (Application Programing Interface)

“(…) pedaço de código através do qual uma entidade pode ter acesso aos dados bancários dos clientes, fornecidos pelos Bancos onde os clientes têm contas bancárias, desde que os clientes assim consintam.”15

Mobile Banking

Big Data “(…) conjuntos de dados com grande volume ou de grande complexidade que as soluções tradicionais de processamento de dados não conseguem analisar.”16

Machine Learning

“(…) um subconjunto de Inteligência Artificial, que permite dotar os computadores com capacidade de aprender sem que sejam explicitamente programados para isso.”17

14 Smart Payments Congress (2018). A Regulação e Inovação na área dos Pagamentos (Hugo Mira - Banco de Portugal). Acedido em 27 de Maio de 2019 em: https://www.smartpaymentsnews.com/wp-content/uploads/sites/9/2018/06/Hugo-Mira_Banco-de-Portugal.pdf 15 O Jornal Económico (2019). Respostas Rápidas: O que são as API? Acedido em 25 de Maio de 2019 em: https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/respostas-rapidas-o-que-sao-as-api-416447 16 O Jornal Económico (2016). O big data está a converter-se numa visão de fast data. Acedido em 25 de Maio de 2019 em: https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/big-data-esta-converter-numa-visao-fast-data-60220 17 O Jornal Económico (2018). ‘Machine Learning’, uma das áreas mais fascinantes da tecnologia. Acedido em 25 de Maio de 2019 em: https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/machine-learning-uma-das-areas-mais-fascinantes-da-tecnologia-393516

18

Os diversos estudos que investigam o impacto das estratégias de coopetição no

desempenho das empresas obtiveram resultados distintos; alguns estudos

apresentaram um impacto negativo dessas estratégias no desempenho das empresas

(por exemplo: Kim & Parkhe, 2009), nomeadamente no desempenho inovador

(Mention, 2011, p. 51); outros concluíram que o impacto é neutro (p. ex.: Knudsen,

2007); e, finalmente, alguns estudos apresentaram um impacto positivo das estratégias

coopetitivas no desempenho das empresas (Bouncken & Kraus, 2013; Luo,

Rindfleisch, & Tse, 2007).

Diversos estudos analisaram a relação entre as estratégias coopetitivas e o

desenvolvimento inovador, tanto ao nível da inovação dos produtos (Ritala, 2012),

como do modelo de negócios (Ehret, Kashyap & Wirtz, 2013) e nos diferentes tipos

de inovação: produto (Bouncken et al., 2016; Estrada et al., 2016; Romero et al., 2018);

processo (Cho et al., 2017); organizacional (Granata, Géraudel, Gundolf, Gast &

Marquès, 2016) e marketing (Kraus et al., 2019); por outro lado, alguns estudos

investigaram a relação entre coopetição e a inovação radical e incremental (Ritala &

Hurmelinna-Laukkanen, 2013), tendo alguns comprovado o efeito positivo das

estratégias coopetitivas em ambos os tipos de intensidade de inovação (Bouncken et

al., 2017; Bouncken & Fredrich, 2012; Le Roy, Robert & Lasch, 2016; Ritala &

Hurmelinna-Laukkanen, 2013), apesar de que alguns desses estudo concluíram que o

impacto das estratégias coopetitivas é superior na inovação incremental (Bouncken &

Kraus, 2013; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2013) e outros atestaram o efeito

contrário (Bouncken & Fredrich, 2012; Bouncken et al., 2018).

Framework inicial

Na literatura, existem algumas motivações para a formação de alianças estratégicas

entre concorrentes (coopetição). De entre as motivações gerais encontram-se o

possível acesso a recursos e a novos mercados; o desenvolvimento de novas

tecnologias; o aumento da vantagem competitiva; a partilha de conhecimento; a

redução do risco e a vontade em desenvolver inovação, novos produtos e novos

padrões de mercado. Relativamente aos fatores críticos para a formação de alianças

19

estratégicas, a literatura destacou, do lado dos Bancos, a digitalização, mais

concretamente, a inovação digital; e do lado das Fintechs, as economias de escala.

Estas entidades estabelecem parcerias entre si, nomeadamente parcerias coopetitivas,

nas quais é promovido o uso simultâneo de estratégias competitivas e cooperativas,

com o objetivo de obter vantagens de ambas as posições. No conceito de Coopetição,

destaca-se o modelo de intensidade coopetitiva, desenvolvido por Luo (2007), que

distingue quatro tipos de intensidade das relações coopetitivas, mediante o nível

competitivo e cooperativo existente, nessas parcerias. Além deste autor e indo ao

encontro do tópico abordado, no presente estudo, com um maior foco nas parcerias

estratégicas entre os Bancos e as Fintechs, Hatami (2018) apresentou quatro modelos

possíveis de serem adotados, por ambos, que distinguem as diferentes posições de

Bancos e Fintechs, relativamente à aliança formada, tendo em conta a sua função, no

decorrer da parceria.

Como consequência destas parcerias estratégicas, espera-se que sejam desenvolvidos

resultados inovadores, na forma de novos produtos, novos processos, novos métodos

organizacionais ou de marketing (Manual de Oslo, 2005); assim como, que se

enquadrem num dos dois tipos de intensidade inovadora, apresentado por Schumpeter

(1942): radical ou incremental.

A Figura 2 apresenta um esquema ilustrativo que visa expor, de forma resumida os

tipos de coopetição entre Bancos e Fintechs, as suas motivações e consequências em

termos de inovação.

Figura 2 – Framework inicial (teórico)

20

Motivações Alianças Estratégicas

entre Concorrentes (Coopetição)

Gerais

Bancos

Coopetição

Intensidade

de

Coopetição

(Luo, 2007)

- Adaptação

- Competição

- Isolamento

- Parceiro

Inovação

Tipos de Inovação

(Manual de Oslo, 2005)

- Produto

- Processo

- Marketing

- Organizacional

Intensidade de

Inovação

(Schumpeter, 1942)

- Incremental

- Radical

- Acesso a novos mercados ou

segmentos de mercado

- Acesso a Recursos

- Partilha de conhecimento

(Bengtsson & Kock, 2014; Raza-Ullah,

Bengtsson & Kock, 2014)

- Incorporar e desenvolver novas

tecnologias

(Gnyawali & Park, 2011)

- Melhorar a posição e a vantagem

competitiva da empresa

(Ritala, 2012; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen,

2009; Rusko, 2011)

- Redução do risco

(Cygler, Sroka, Solesvik, & Debkowska, 2018)

- Vontade de desenvolver Inovação (Novos produtos e novos padrões de

mercado (Ansof, 1957; Radu, 2010))

(Gast, Filser, Gundolf, & Kraus, 2015;

Gnyawali & Park, 2011)

Bancos & Fintech

- Digitalização – Inovação digital

(Klus, Lohwasser & Schwienbacher, 2018 - Holotiuk, Klus, Lohwasser & Moormann,

2018)

- Economias de escala

(Stewart & Jürjens, 2018; Jakšič & Marinc,

2019)

Fintech

Modelos de

Colaboração

–

Bancos&Fintech

(Hatami, 2018)

- ‘The Channel’ (‘O Canal’)

- ‘The Merger’

(‘A Fusão’)

- ‘The Satellite’

(‘O Satélite’)

- ‘The Supplier’

(‘O Fornecedor’)

Inovação

Financeira

Bancos

Contexto: Setor Financeiro

Bancos & Fintech

- Clientes

(Holotiuk, Klus, Lohwasser & Moormann, 2018; Walley, 2007)

21

3. Metodologia de Investigação

O presente estudo visa entender qual o impacto das estratégias de coopetição no

desenvolvimento da inovação do setor financeiro, com foco nos Bancos e nas

Fintechs; assim como analisar as principais motivações subjacentes à formação de

parcerias entre os dois tipos de entidades mencionados. A abordagem utilizada é a

qualitativa Combinação Sistemática - Systematic Combining (Dubois & Gadde, 2002),

através de uma análise qualitativa e exploratória, com recurso à triangulação entre a

revisão de literatura e a informação obtida através de fontes primárias (entrevistas

semiestruturadas a colaboradores de ambos os tipos de organização) e fontes

secundárias (notícias e documentação relevante).

A análise qualitativa permite aumentar a compreensão sobre um determinado tema,

recorrendo a pequenas amostras (Collis & Hussey, 2005). Sousa e Baptista (2011)

consideram que a utilização deste tipo de análise surgiu como resposta aos métodos

quantitativos, que não são capazes de analisar dados subjetivos, que caracterizem

atividades relativas a indivíduos ou organizações, sendo assim, é em grande medida,

uma análise exploratória.

Este tipo de análise (qualitativa exploratória), de acordo com Babbie (1986) é aplicado,

principalmente, nas situações em que o objeto de estudo é relativamente novo e, ainda,

pouco estudado, sendo que permite ao investigador uma maior flexibilidade e

criatividade, durante a pesquisa sobre o tema em estudo (Aaker, Kumar & Day, 1995).

Na presente investigação, são analisadas as parcerias coopetitivas estabelecidas entre

Bancos e Fintechs, que tenham sido referenciadas nas entrevistas; sempre recorrendo

ao anonimato requerido nas mesmas. Starr (2014) afirma que o recurso a entrevistas é

uma forma, particularmente, adequada de coletar dados, em temáticas no âmbito da

Economia.

3.1 Systematic Combining

A abordagem de Combinação Sistemática (Systematic Combining) permite confrontar a

teoria com os resultados empíricos, de forma contínua, ao longo da investigação; sendo

22

que é útil no desenvolvimento de novas teorias (Dubois & Gadde, 2002) e/ou

expansão das existentes.

Um dos fundamentos deste método é a correspondência – ou match, em inglês –

definida por Dubois e Gadde (2002) como sendo um ajuste contínuo entre a estrutura

teórica, os dados recolhidos e a análise dos mesmos; esta correspondência leva a um

processo paralelo e um contínuo desenvolvimento da teoria, sem o qual não seria

possível consolidar uma análise que se aproxime, o mais possível, da realidade.

Yin (1994) evidencia que combinar vários tipos de fontes e, simultaneamente, analisá-

las e interpretá-las (triangulação) permite intersetar várias linhas de investigação. Por

esta razão, Dubois e Gadde (2002) não têm como principal preocupação, na

Combinação Sistemática, fazer a verificação dos dados, já que defendem que o

cruzamento de várias fontes pode, sim, contribuir para descobertas, ainda,

desconhecidas, para a área em causa.

Os autores apontam que a Combinação Sistemática estava, inicialmente, relacionada

com as abordagens indutiva e dedutiva, sendo que na primeira, a teoria está,

continuamente, a ser gerada a partir dos dados e, ainda, se baseia na denominada teoria

fundamentada (“Grounded Theory” em inglês) (Birks, Fernandez, Levina & Nasirin,

2013); e a segunda, por sua vez, desenvolve hipóteses a partir da teoria e testa-as

empiricamente. Dubois e Gadde (2002) propõem uma terceira abordagem: a abdutiva,

através da qual, pretendem gerar e desenvolver novos conceitos e novos modelos

teóricos, além do aperfeiçoar da teoria existente, em vez de, apenas, a tentarem

confirmar. Para que tal aconteça, é estabelecida de forma sistemática a ligação entre a

teoria e os novos conceitos gerados, a partir do confronto desta, com a realidade

(Dubois & Gadde, 2002).

3.2 Tratamento dos Dados

Da revisão da literatura resultaram 9 categorias e 24 subcategorias teóricas (ver Tabela

3). Posteriormente, ao longo da análise das entrevistas, foram sendo acrescentadas

categorias emergentes.

23

Tabela 3 – Categorias Teóricas

Motivações Gerais – Teóricas

Categoria Definição Fonte/Autor

Acesso a novos mercados ou segmentos de

mercado

Aceder a novos mercados ou segmentos de mercado, por norma, implica custos e riscos, portanto, há

empresas que optam por parcerias estratégicas, com empresas concorrentes, mas consolidadas, no mercado

a que pretendem aceder.

Bengtsson & Kock (2014)

Raza-Ullah, Bengtsson & Kock (2014)

Acesso a Recursos

A Coopetição possibilita o acesso a recursos complementares, que podem potencialmente, colmatar

lacunas existentes nas organizações envolvidas na parceria.

Partilha de conhecimento

A Coopetição visa a promoção de trocas de recursos, mas, também, de conhecimento, em diversas áreas.

Incorporar e desenvolver

novas tecnologias

No contexto atual de crescente digitalização, as novas tecnologias têm promovido a criação de alianças

estratégicas entre concorrentes.

Gnyawali & Park (2011)

Melhorar a posição e a vantagem


Uma das principais motivações para alianças estratégicas entre concorrentes é o potencial aumento da vantagem competitiva, no âmbito do mercado em que as organizações envolvidas na parceria, atuam.

Ritala (2012)

Ritala & Hurmelinna-Laukkanen

(2009)

Rusko (2011)

Redução do risco

Em diversos mercados, tanto os incumbentes como os novos entrantes podem enfrentar diversos riscos e ao estabelecerem parcerias estratégicas, entre si, podem,

eventualmente, reduzir esses riscos.

Cygler, Sroka, Solesvik & Debkowska

(2018)

Vontade de desenvolver

Inovação

(Desenvolvimento de novos produtos e

novos padrões de mercado)

As parcerias estratégicas entre concorrentes podem ter origem na vontade de ambas as partes em desenvolver inovações, no âmbito do mercado em que atuam. Por

norma, as organizações aliam-se a concorrentes, conjugando conhecimentos e recursos

complementares, de forma a desenvolver novos produtos e/ou novos padrões de mercado.

Gast, Filser, Gundolf &

Kraus (2015)


(Radu (2010))

Motivação Bancos – Teórica


Digitalização - Inovação digital

O contexto atual, predominante em novas tecnologias digitais, constitui uma motivação das instituições

financeiras incumbentes, para se aliarem aos novos entrantes tecnológicos, de forma a colmatarem

determinadas lacunas, relativas às suas capacidades tecnológicas e digitais.

Klus, Lohwasser &

Schwienbacher (2018) -

Holotiuk, Klus, Lohwasser & Moormann

(2018)

Motivação Fintechs – Teórica


Economias de escala

Alguns estudos têm relacionado as possíveis economias de escala, como uma das motivações para

as Fintechs se aliarem a Bancos.

Stewart & Jürjens (2018)

Jakšič & Marinc (2019)

24

Motivação Comum – Bancos & Fintechs


Clientes

O fator “clientes” materializa-se na vontade de responder às suas novas necessidades e de criar valor,

considerando-se, assim, uma motivação comum a Bancos e a Fintechs.

Holotiuk, Klus, Lohwasser & Moormann

(2018)

Walley (2007)

Coopetição – Tipos de Intensidade


Adaptação Intensidade de cooperação e de competição alta

Luo (2007)

Competição Intensidade de cooperação baixa e Intensidade de

competição alta

Isolamento Intensidade de cooperação e de competição baixa

Parceiro Intensidade de cooperação alta e intensidade de

competição baixa

Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs


“The Channel” (“Canal”)

Modelo em que o Banco promove a venda dos produtos de uma Fintech, junto dos seus clientes.

Hatami (2018)

“The Supplier” (“Fornecedor”)

Neste modelo, a Fintech funciona como um fornecedor do Banco.

“The Satellite” (“Satélite”)

Modelo em que o Banco adquire uma Fintech, mas permite que esta seja independente.

“The Merger” (“Fusão”)

Modelo tradicional de um Banco adquirir uma Fintech, em que esta é totalmente integrada na

estrutura do Banco.

Inovação

Tipos de Inovação


Produto Introdução no mercado de um bem ou serviço novo

ou significativamente melhorado.

Manual de Oslo (2005)

Processo

Implementação de um processo de produção, de um método de distribuição ou de uma atividade de apoio

aos seus bens ou serviços, novos ou significativamente melhorados.

Organizacional Implementação de um novo método organizacional

nas práticas de negócio da empresa.

Marketing Implementação de um novo conceito ou estratégia de

marketing.

Intensidade de Inovação


Radical Originam grandes mudanças disruptivas Schumpeter (1942)

Incremental Avanço contínuo no processo de mudança

Os procedimentos utilizados permitiram um contínuo “vai-vém” entre a literatura e a

informação proveniente quer das entrevistas realizadas, quer das notícias e outra

documentação relevante.

25

3.3 Contextualização

A Associação Portuguesa de Bancos18 define o sistema financeiro como sendo um

“(…) conjunto de instituições financeiras que asseguram, essencialmente, a canalização

da poupança para o investimento nos mercados financeiros, através da compra e venda

de produtos financeiros.”.

No caso concreto do sistema bancário, “os Bancos asseguram o funcionamento dos

sistemas de pagamentos o que permite que os mercados locais desenvolvam a sua

atividade (…).”19

O surgimento de novas tecnologias aplicadas ao setor financeiro resultou na disrupção

e desagregação da cadeia de valor das instituições financeiras, com a “promessa de

novos e melhores serviços para consumidores e empresas”.20 Estas novas tecnologias

permitem a possibilidade de reduzir custos e, simultaneamente a promoção da

inovação e da concorrência, resultando em acrescidos benefícios, para os clientes.

Além disso, “contribuem também para uma maior transparência na prestação de

serviços financeiros e a disponibilização de ferramentas digitais passíveis de promover

a literacia financeira.”21

“A inovação tecnológica pode ter um papel importante em setores tradicionais ao

introduzir um elemento de dinamismo concorrencial”, uma característica fundamental,

“atendendo ao elevado nível de concentração e às barreiras à entrada que caracterizam

o setor financeiro”.22

No entanto, “(…) importa esclarecer que estas tecnologias têm trazido serviços

inovadores concorrentes dos serviços oferecidos pelos operadores incumbentes, mas

18 Associação Portuguesa de Bancos (APB2). O que é? Acedido em 13 de Junho de 2019 em: http://www.apb.pt/sistema_financeiro/o_que_e 19 Ver Nota de Rodapé nº 5 20 Autoridade da Concorrência (2018). Inovação Tecnológica e Concorrência no Setor Financeiro em Portugal (Issue Paper). Acedido em 1 de Junho de 2019 em: http://www.concorrencia.pt/vPT/Noticias_Eventos/Comunicados/Documents/Vers%C3%A3o%20Final%20Issues%20Paper%20FinTech.pdf 21 Ver Nota de Rodapé nº 20 22 Ver Nota de Rodapé nº 20

26

também alguns serviços que apresentam complementaridades face aos serviços

financeiros tradicionais.”23

O investimento global em Fintechs, na Europa, segundo o estudo “Pulse of Fintech

2018”, elaborado pela KPMG, aumentou exponencialmente, nos últimos anos, como

pode ser observado na Figura 3:

Figura 3 – Investimento global em Fintechs (2013-2018)

Fonte: Adaptado de Pulse of Fintech 2018 (KPMG)24

A indústria de serviços financeiros caracteriza-se pela regulação exigente, a qual se

pauta por um elevado protecionismo do setor. Contudo, neste novo contexto

dinâmico, surge a necessidade de uma regulação, por um lado, mais flexível, mas,

também, que supervisione incumbentes e novos entrantes, de uma forma equivalente.

Regulação do Setor Financeiro

“Com a primeira Diretiva de Serviços de Pagamento (DSP1) – Directiva 2007/64/CE

do Parlamento Europeu e do Conselho, de 13 de novembro – o legislador europeu

23 Ver Nota de Rodapé nº 20 24 KPMG. The Pulse of Fintech 2018. Acedido em 2 de Junho de 2019 em: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2019/02/the-pulse-of-fintech-2018.pdf

18.9 $

45.4 $

67.1 $63.4 $

50.8 $

111.8 $

0

20

40

60

80

100

120

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Investimento global em Fintechs (2013-2018)

Capital investido (mil milhões de dólares)

27

procurou promover uma uniformização do quadro normativo aplicável à prestação de

serviços de pagamento no mercado interno da União Europeia”25. Esta Diretiva foi

transposta para a legislação portuguesa através do Decreto-Lei nº 17/2009, de 30 de

outubro.

De forma a “atualizar o (…) enquadramento regulamentar dos serviços de pagamentos

e promover uma maior integração europeia neste domínio (…)”26, “o Parlamento

Europeu adotou em 8 de outubro de 2015 e o Conselho de Ministros da União

Europeia em 16 de novembro de 2015”27, a “Diretiva (UE) 2015/2366 do Parlamento

Europeu e do Conselho, de 25 de novembro”28, também denominada Diretiva de

Serviços de Pagamento revista ou Diretiva dos Serviços de Pagamentos II (sigla inglesa

PSD2 - Payment Services Directive).

Esta nova diretiva de Pagamento de Serviços foi adotada, oficialmente, na União

Europeia, em janeiro de 2016, tendo entrado em vigor, apenas, em janeiro de 2018; e

transposta, para a legislação nacional “através do Decreto-Lei n.º 91/2018, de 12 de

novembro”29, sendo que só tem efeitos práticos, em Portugal, a partir de setembro de

2019.

Através da nova diretiva, a Comissão Europeia30 pretende, entre outros objetivos:

adaptar o setor financeiro ao novo contexto de pagamentos com dispositivos móveis

ao promover serviços inovadores, incrementando, desta forma, a inovação financeira;

tornar os pagamentos eletrónicos mais fáceis e seguros; proteger os consumidores de

problemas relativos aos pagamentos (fraudes, roubo de informações, entre outros),

reforçando a segurança dos mesmos; e criar as condições necessárias para a efetiva

atividade dos novos entrantes no setor financeiro.

25 Banco de Portugal2. DSP2 – Perguntas Frequentes. Acedido em 21 de Maio de 2019 em: https://www.bportugal.pt/perguntas-frequentes/8526 26 Ver Nota de Rodapé nº 25 27 Instituto de Informação Bancária. PSD2 – Um novo posicionamento na área de pagamentos do Espaço Europeu. Acedido em 20 de Maio de 2019 em: https://ifb.pt/cursos/psd2-um-novo-posicionamento-na-area-de-pagamentos-do-espaco-europeu/ 28 Ver Nota de Rodapé nº 25 29 Ver Nota de Rodapé nº 25 30 Comissão Europeia (2018). Payment Services. Acedido em 1 de Dezembro de 2018 em: https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/banking-and-finance/consumer-finance-and-payments/payment-services/payment-services_pt

28

A Diretiva de Serviços de Pagamento revista ou PSD2 tem, ainda, como função regular

dois novos tipos de serviços de pagamentos: os que fornecem informação sobre as

contas bancárias31 e os serviços de iniciação de pagamentos32.

A PSD2 permite a empresas não-financeiras fornecer serviços financeiros, de base

tecnológica, aos clientes dos Bancos, mediante a autorização dos mesmos (Romanova,

Grima, Spiteri & Kudinska, 2018), tais como pagamentos, empréstimos, poupanças e

outros serviços que, por norma, eram fornecidos, exclusivamente, pelos Bancos.

Segundo esta nova Diretiva, qualquer cliente, seja individual ou uma

organização/empresa, pode autorizar o seu Banco a dar acesso à informação sobre as

suas contas bancárias aos denominados TPP (Third Party Provider – “Fornecedor de

Serviços de Terceiros”), desde que sejam devidamente autorizados pelos Reguladores

e Supervisores nacionais33.

Para que isto seja possível, os Bancos terão de disponibilizar uma API (Application

Programming Interface – “Interface de Programação de Aplicações”), que permite aos

novos operadores criar serviços financeiros, com base nos dados e na estrutura das

instituições bancárias, os incumbentes.

Em Portugal, existem alguns constrangimentos relativos à entrada efetiva das Fintechs

no setor financeiro, principalmente, devido à demora na transposição das diretrizes

europeias para a legislação nacional, nomeadamente, no que respeita a esta nova

diretiva.

Ao analisarem a Segunda Diretiva Europeia de Serviços de Pagamentos (PSD2) e o seu

impacto na competitividade do setor financeiro, Romanova et al., (2018) apontaram a

31 “O serviço de informação sobre contas permite que os utilizadores (…) agreguem (…) numa única aplicação, ou website, informação sobre as contas detidas junto de um ou mais prestadores de serviços de pagamento (tipicamente bancos), bastando para tal que estas contas sejam acessíveis online. Este serviço permite que o utilizador tenha uma visão global da sua situação financeira, ainda que detenha contas de pagamento em diferentes instituições, mesmo que estas estejam domiciliadas em diferentes Estados-Membros.” (Ver Nota de Rodapé nº 25) 32 “O serviço de iniciação de pagamentos possibilita aos utilizadores iniciarem operações de pagamento online (…), sem que tenham de interagir diretamente com o prestador de serviços de pagamento no qual a sua conta está domiciliada. Será o prestador de serviços de iniciação de pagamentos com quem contratou o serviço a aceder, em seu nome, à conta e a iniciar a operação.” (Ver Nota de Rodapé nº 25) 33 SIBS (2018). PSD2 explicada pela SIBS e seus contributos. Acedido em 20 de Maio de 2019 em: https://www.sibs.pt/wp-content/uploads/sites/5/2018/01/SIBS_PSD2_20180111_final.pdf

29

existência de algumas oportunidades para as instituições bancárias, tais como: a

possibilidade de colaborar com empresas tecnológicas focadas no setor financeiro,

com a vantagem de poderem vir a melhorar a quantidade e qualidade dos produtos e

serviços financeiros inovadores, oferecidos aos clientes; além de uma melhor análise

de dados, a qual permite um avanço nos métodos de avaliação e gestão dos riscos

associados às operações financeiras, com base em métodos inovadores.

Por outro lado, os autores alertam para a possibilidade de agravamento dos pontos

fracos dos Bancos, quando comparados aos novos entrantes tecnológicos, como

consequência da aprovação da nova diretiva. Este possível agravamento traduz-se nas

pressões exercidas sobre as margens de lucro dos Bancos, que têm origem no aumento

da concorrência e da regulação mais rigorosa; a potencial perda de participação no

mercado, nomeadamente, no caso dos pagamentos e empréstimos; e a possível

dependência dos Bancos relativamente aos novos entrantes tecnológicos.

Como consequência dos pontos fracos listados, Romanova et. al (2018) também

apontaram algumas ameaças para os Bancos, decorrentes dos novos regulamentos,

como, por exemplo: a necessidade de mudança dos modelos de negócio, de modo a

permitir a existência de inovações, em linha com os novos regulamentos; e o potencial

aumento dos riscos operacionais e de segurança, decorrentes da necessidade de

permitir o acesso às informações dos clientes.

Os mesmos autores consideram, portanto, que neste cenário de progresso tecnológico

e aumento concorrencial contínuos, os Bancos são estimulados a focar as suas

estratégias nas necessidades dos clientes, aumentando a qualidade dos serviços

prestados, através da colaboração com empresas tecnológicas, mantendo-se, assim,

competitivos e inovadores.

Torna-se, portanto, essencial analisar esta relação paradoxal entre instituições

financeiras incumbentes e os novos entrantes tecnológicos, do ponto de vista da

inovação; com o intuito de aumentar o conhecimento existente, relativamente a esta

temática, ainda pouco explorada. Para tal, procedeu-se, então, à recolha de dados, junto

de representantes de ambas as partes.

30

3.4 Amostra

A amostra da presente investigação é teórica e o processo de seleção da mesma teve,

por base, critérios, igualmente, teóricos, como se pode verificar na Tabela 4.

Tabela 4 - Critérios de seleção da amostra

Critérios de seleção da amostra

Ser ou um Banco ou uma Fintech

Já ter estabelecido parceria(s) estratégica(s) com um(a) Banco/Fintech

Ter reconhecimento no mercado

Ter atividade em território português

Nas Tabelas 5 e 6, são apresentadas os 9 Bancos e as 9 Fintechs, que foram

entrevistados. Além das entrevistas realizadas aos Bancos e às Fintechs, foram, ainda,

entrevistados a CMVM e 1 outra organização a atuar no setor financeiro, de forma a

contribuir com informação para a contextualização do setor financeiro.

Tabela 5 - Apresentações dos Bancos

Banco A Um dos principais Bancos a atuar no setor financeiro português (pediu anonimato).

Banco B Um dos principais Bancos a atuar no setor financeiro português (pediu anonimato).

Banco BNI Europa

“O Banco BNI Europa é hoje o banco digital em Portugal com maior taxa de crescimento (…) cuja missão é oferecer aos seus clientes uma plataforma digital moderna e de baixo custo com produtos inovadores ajustados às suas necessidades. (…) tem como objetivo desafiar o ecossistema bancário tradicional colaborando com fintechs para lançar novos produtos permitindo utilizar a tecnologia mais avançada em termos de análise de risco, experiência do consumidor e entrada rápida no mercado. Este posicionamento permite ainda ao Banco BNI Europa destacar-se como uma referência na nova geração “Fintech” de bancos Europeus e continuar com taxas de crescimento significativas.”34 “(…) é um banco que tem, como acionista o Banco BNI Angola e nós, 1 ano e meio depois de estarmos a operar, enquanto banco, decidimos avançar com uma estratégia de banco digital, resultante da dificuldade de justificar a operação de um banco, só com base no cross-selling, entre a casa-mãe e a sua subsidiária.” (Entrevista)

Crédito Agrícola

O Crédito Agrícola é “(…) um Grupo Financeiro de âmbito nacional, que integra a Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo, C.R.L., as 80 Caixas de Crédito Agrícola Mútuo suas Associadas, as empresas de serviços auxiliares participadas, direta ou indiretamente, pela Caixa Central, e ainda a FENACAM - Federação Nacional das Caixas de Crédito Agrícola Mútuo, F.C.R.L. (…) com um total de 656 agências

34 Website Banco BNI Europa. Sobre nós. Acedido em 10 de Junho de 2019 em: https://bnieuropa.pt/o-banco-bni-europa/sobre-nos/

31

em todo o território nacional. (…) Com mais de 350 mil Associados e 1.000.000 Clientes, o Grupo Crédito Agrícola é um dos principais grupos financeiros portugueses. A atividade do Grupo Crédito Agrícola tem como base de sustentação as Caixas de Crédito Agrícola Mútuo, verdadeiras entidades dinamizadoras das economias locais, que com a sua autonomia e integração nas respetivas regiões, conhecem em profundidade as realidades do respetivo tecido empresarial e económico e os desafios que se colocam para o progresso económico-social a nível local.”35 “(…) em termos de agências é um dos maiores bancos portugueses, com cerca de 600 agências. É um banco que está mais presente em zonas não-urbanas (…)” (Entrevista)

Banco BEST

“(…) o Banco BEST foi criado há 18 anos, no ano 2000, foi um dos primeiros Bancos digitais do país… tem uma série de inovações, no seu histórico, desde o facto de ter sido o primeiro banco a ter abertura de conta digital e que, atualmente, atualizou para ser o primeiro banco, em Portugal, a ter abertura de conta, por videochamada. (…) tem 22.000 produtos disponíveis, on-line, não tem uma segmentação de clientes, tradicional (…)” (Entrevista)

Banco C Um dos principais Bancos a atuar no setor financeiro português (pediu anonimato).

Banco D Um dos principais Bancos a atuar no setor financeiro português (pediu anonimato).

Banco BIG

O Banco BIG “(…) tem 20 anos (…) sempre fomos um banco tecnológico, porque nem sequer tínhamos uma presença física de balcões, portanto, foi o 1º Banco, em Portugal, puramente on-line. (…) o objetivo do banco não é ser um banco de retalho (…)” (Entrevista) O banco é “(…) uma instituição financeira especializada (…) autorizada a operar em todas as áreas de negócio abertas ao sector bancário em Portugal. Os produtos e serviços do BiG destinam-se a Clientes Particulares e a Clientes Institucionais e Empresas.”36

Banco E Um dos principais Bancos a atuar no setor financeiro português (pediu anonimato).

Tabela 6 - Apresentações das Fintechs

Infosistema

Esta Fintech portuguesa “(…) existe, no mercado, há mais de 20 anos (…) trabalha, essencialmente, no ramo financeiro (…) Trabalhamos com diversas tecnologias, sempre muito ligada à componente de inovação, transformação digital (…) tem mais de 1 centena de colaboradores, pertence ao grupo JOYN (…) produzimos projetos para mais de 14 países (…) temos clientes em mais de 14 países (…) Faturações (…) para cima de 10 milhões de euros (…) escritórios em Lisboa, Covilhã e nos Açores e, além disso, escritórios internacionais, em Boston e em Londres.” (Entrevista)

Trustpay Global

“A Trustpay Global é uma Fintech na área de pagamentos, tem como objetivo oferecer tudo o que é serviço de pagamentos, desde licenças de e-money, gateway de pagamentos, processamento, acquiring, emissão de cartões, ou seja, tudo o que anda à volta da área dos pagamentos. Neste momento, está sediada em Londres (…)” (Entrevista)

Invisible Cloud

Esta Fintech, sediada, no Porto, “(…) chama-se Invisible Cloud (…) criamos e desenvolvemos soluções de software de service para o segmento B2B. No caso do Invisible Collector é um software de service que, com base em algoritmos de Inteligência Artificial

35 Website Crédito Agrícola. Quem Somos. Acedido em 10 de Junho de 2019 em https://www.creditoagricola.pt/institucional/o-grupo-ca/quem-somos---apresentacao-ca 36 Website Banco BIG. O BIG. Acedido em 10 de Junho de 2019 em: https://www.big.pt/QuemSomos/QuemSomos

32

executa, automaticamente, todos os procedimentos de um departamento de cobranças.” (Entrevista)

Apiax (Regtech)

A Apiax é uma Regtech, com escritórios em Zurique, Londres e Lisboa37, que disponibiliza “(…) regulamentação, em formato digital. Neste momento, os nossos parceiros são só Bancos, instituições financeiras, wealth management (…)” (Entrevista)

ITSector

“(…) a ITSector é uma empresa de inovação, do ramo financeiro” embora afirme que “não é, exatamente, uma Fintech (…) somos uma tecnologia, muito ligada, ao ramo financeiro… cerca de 99% é financeiro…” (Entrevista) “A ITSector é uma empresa especializada em software que implementa Produtos, Projetos Personalizados e Serviços com Inovação Permanente (…) está focada em transformação digital, soluções de crédito e desenvolvimentos especializados. (…) Com escritórios em Portugal, Reino Unido, Polônia, Angola, Moçambique trabalhamos para o mundo, com projetos na Inglaterra, França, Luxemburgo, Espanha, Itália, Rússia, Polónia, Islândia, Alemanha, Dinamarca, Timor Leste, Moçambique, Quénia, Sul

África, Angola.”38

Finiam

A Finiam “(…) começou por ser um produto (…) basicamente, criamos uma aplicação que tinha, como objetivo, ajudar as pessoas a resolver o problema dos pagamentos periódicos (…) Entretanto, nós arranjamos uma forma de concretizar esta ideia, acabamos por encontrar na Payshop (…) um parceiro e vendemos este produto, o OneBiller, como sendo a Payshop digital.” (Entrevista)

Parcela Já

Esta Fintech permite “(…) que clientes, que queiram consumir produtos ou serviços, no seu ponto de venda, lojas ou em lojas, também, on-line, no momento do check-out, poder comprar esses tais produtos ou serviços, em parcelas de 2 a 12 vezes, sem qualquer tipo de custo, quer juros ou outro tipo de custo associado e, também, num processo sem burocracia (…)” (Entrevista)

Edebex

A Edebex é uma Fintech belga, criada em 2013, e permite a qualquer empresa “(…) simplificar o seu fluxo de caixa, melhorar a gestão de caixa e otimizar o seu capital circulante. (…) acelerar o seu fluxo de caixa vendendo as suas faturas de clientes, as suas dívidas, a investidores.”39

Glintt

Embora a Glintt considere que “(…) não é uma Fintech (…) é uma empresa tecnológica, que atua no mercado daquilo que, vulgarmente, se chama de integração de sistemas (…) com alguns anos de mercado… é uma empresa cotada na Bolsa, na Euronext Lisboa. Surgiu da fusão de uma série de outras sociedades… as principais: Consiste, que era uma sociedade detida pelo grupo ANF (Associação Nacional de Farmácias), dedicada, basicamente, ao suporte tecnológico das Farmácias; e a Pararede, que foi uma das primeiras grandes empresas tecnológicas portuguesas, que surgiram, no mercado (…) Está presente em vários países, em Portugal, em Espanha, no Reino Unido, no Brasil, em Angola e na Irlanda (…) Em 2018, a Glintt faturou cerca de 86 milhões de euros (…) atua em 3 grandes mercados: o mercado “healthcare” (…) Depois, tem uma área de Farma (…) que suporta, neste momento, perto de 3.000 farmácias, só em Portugal (…) E, depois, temos uma área (…) “corporate”, que é tudo o que não é saúde (…).” (Entrevista)

3.5 Recolha de informação

37 Website Apiax. About Us. Acedido em 10 de Junho de 2019 em: https://www.apiax.com/company/ 38 Traduzido do documento com a apresentação da empresa, enviada pela própria 39 Website Edebex. About Edebex. Acedido em 10 de Junho de 2019 em: https://edebex.com/en/about-us/

33

De forma a coletar os dados necessários, foram realizadas entrevistas semiestruturadas,

as quais, segundo Marconi e Lakatos (2009), correspondem a um conjunto de

perguntas abertas sobre um tema específico. A configuração semiestruturada das

entrevistas permite uma maior flexibilidade nas perguntas, deixando espaço a que

novos dados possam surgir. No entanto, são também apoiadas com questões

orientadoras e relevantes para o estudo. O guião (em Anexo) para as entrevistas foi

elaborado com base na Revisão de Literatura.

Os entrevistados foram selecionados por se enquadrarem no propósito da investigação

em curso. As instituições bancárias e as entidades tecnológicas foram contactadas por

e-mail, no qual foi apresentado o autor e o contexto da investigação, com o intuito de

averiguar a sua disponibilidade para a marcação de uma entrevista; a qual, mediante a

conveniência para entrevistador e entrevistado, se concretizou numa de três formas

possíveis: pessoalmente, por contacto telefónico ou por Skype/Zoom. As entrevistas

tiveram uma duração média de, aproximadamente, 20 minutos, sendo que as questões

eram em reduzido número, mas com o foco direcionado para a temática em estudo.

As entrevistas foram gravadas, mediante autorização dos entrevistados e,

posteriormente, transcritas, preservando, assim, a qualidade do conteúdo (Gibbert,

Ruigrok & Wicki, 2008).

Na Tabela 7 estão apresentadas várias informações sobre as entrevistas realizadas, com

a indicação do nome da instituição bancária e da entidade tecnológica entrevistadas, o

nome do indivíduo entrevistado e respetivo cargo; além da data da realização da

entrevista. Note-se que o anonimato de quem o pediu é salvaguardado, sendo, desta

forma, feita a atribuição de letras de A a E às entidades e de A a G aos indivíduos

entrevistados, por ordem da data da entrevista.

Tabela 7 – Entrevistas Realizadas

Banco Entrevistado / Cargo Data

Banco A Indivíduo A 14 Fevereiro 2019

Banco B Indivíduo B 19 Fevereiro 2019

Banco BNI Europa

Pedro Pinto Coelho – Chairman/CEO 21 Fevereiro 2019

34

Crédito Agrícola Ricardo Madeira - Diretor Departamento Digital e

de Inovação 22 Fevereiro 2019

Banco BEST João Cabrita - Manager Departamento Marketing 28 Fevereiro 2019

Banco C Indivíduo C 4 Março 2019

Banco D Indivíduo D 9 Abril 2019

Banco BIG Vítor Luís - Diretor Coordenador - Área IT 11 Abril 2019

Banco E Indivíduo E 3 Junho 2019

Fintech Entrevistado - Cargo Data

Infosistema Bruno Costa - Global Services Manager 11 Fevereiro 2019

Trustpay Global João Pedro Duarte - International Business

Development 18 Fevereiro 2019

Invisible Cloud Miguel Rangel - CFO 19 Fevereiro 2019

Apiax (Regtech) Adriana Azevedo - Product Owner 20 Fevereiro 2019

ITSector Orlando Rodrigues - Adjunto da Administração 25 Março 2019

Finiam Rui Cernadas - CEO 9 Abril 2019

Parcela Já Miguel Quintas - CEO 9 Abril 2019

Edebex Xavier Corman - CEO 29 Abril 2019

Glintt Pedro Branco – Senior Manager Financial Services 31 Maio 2019

Entidade A Indivíduo F 10 Abril 2019

CMVM Indivíduo G 20 Maio 2019

Na Tabela 8, são listadas as fontes dos dados secundários, utilizados na investigação.

Tabela 8 - Dados Secundários

Fonte Título Data Endereço Internet

PricewaterhouseCoopers (PWC)

PWC Global FinTech Report (2017) 2017 https://www.pwc.com/gx/en/industri

es/financial-services/fintech-

survey/report.html

Ernst & Young (E&Y)

Global Banking Outlook (2018) 2018 https://www.ey.com/gl/en/industries/financial-services/fso-insights-global-

banking-outlook

Capgemini World FinTech Report 2018 2018 https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2018/02/world-

fintech-report-wftr-2018.pdf

Comissão do

Mercado de Valores Mobiliários (CMVM)

Inquérito sobre o desenvolvimento FinTech no mercado de capitais português – 2018

2018

http://www.cmvm.pt/pt/Comunicados/ConferenciasdaCMVM/Documents/Maria%20Jo%C3%A3o%20Teixeira_WIW2018_resultados%20do%20Inque

rito%20FinTech.pdf

Associação Portuguesa

Importância na Atividade Económica. 2018 http://www.apb.pt/sistema_financeiro/importancia_na_actividade_economic

a/

35

de Bancos (APB1)

Banco de Portugal1

Glossário 2018 https://www.bportugal.pt/glossario/b

Medium Modular Banking Changing the Fabric of

Fintech 27-08-2018

https://medium.com/swlh/modular-banking-changing-the-fabric-of-

fintech-9ea6084b7173

Financial Stability Board (FSB)

Financial Stability Implications from FinTech

27-06-2017 http://www.fsb.org/2017/06/financia

l-stability-implications-from-fintech/

O Jornal Económico

Fintech e banca juntos na era da internet 05-03-2019 https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/fintech-e-banca-juntos-na-era-da-

internet-414661

Observador

Google, Amazon, Facebook e Apple são “a grande ameaça” ao negócio bancário, diz

Faria de Oliveira 25-09-2018

https://eco.sapo.pt/2018/09/25/google-amazon-facebook-e-apple-sao-a-

grande-ameaca-ao-negocio-bancario/

Medium How Big Banks Could Stand Up To The

Big Tech Challenge (Alessandro Hatami) 2018

https://medium.com/@a_hatami/bank-fintech-collaborations-how-big-banks-plan-to-stand-up-to-the-big-

tech-challenge-24eea57db095

OECD Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition

2005 https://www.oecd-library.org/science-

and-technology/oslo-

manual_9789264013100-en

Smart Payments Congress

A Regulação e Inovação na área dos Pagamentos (Hugo Mira - Banco de

Portugal) 24-05-2018

https://www.smartpaymentsnews.com/wp-

content/uploads/sites/9/2018/06/Hu

go-Mira_Banco-de-Portugal.pdf

O Jornal Económico

Respostas Rápidas: O que são as API? 26-02-2019 https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/respostas-rapidas-o-que-sao-as-api-

416447

O Jornal Económico

O big data está a converter-se numa visão de fast data

28-06-2016 https://jornaleconomico.sapo.pt/notic

ias/big-data-esta-converter-numa-visao-fast-data-60220

O Jornal Económico

‘Machine Learning’, uma das áreas mais fascinantes da tecnologia

29-12-2018 https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/machine-learning-uma-das-areas-

mais-fascinantes-da-tecnologia-393516

Associação Portuguesa de Bancos

(APB2)

O que é? 2019 http://www.apb.pt/sistema_financeiro

/o_que_e

Autoridade da

Concorrência

Inovação Tecnológica e Concorrência no Setor Financeiro em Portugal (Issue Paper)

10-2018

http://www.concorrencia.pt/vPT/Noticias_Eventos/Comunicados/Documents/Vers%C3%A3o%20Final%20Issu

es%20Paper%20FinTech.pdf

KPMG The Pulse of Fintech 2018 2018 https://assets.kpmg/content/dam/kp

mg/xx/pdf/2019/02/the-pulse-of-fintech-2018.pdf

Banco de Portugal2

DSP2 – Perguntas Frequentes 2019 https://www.bportugal.pt/perguntas-

frequentes/8526

Instituto de Informação

Bancária

PSD2 – Um novo posicionamento na área de pagamentos do Espaço Europeu

2019 https://ifb.pt/cursos/psd2-um-novo-

posicionamento-na-area-de-pagamentos-do-espaco-europeu/

Comissão Europeia

Payment Services 2018

https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/banking-and-

finance/consumer-finance-and-payments/payment-services/payment-

services_pt








36

SIBS PSD2 explicada pela SIBS e seus contributos 2018 https://www.sibs.pt/wp-

content/uploads/sites/5/2018/01/SI

BS_PSD2_20180111_final.pdf

Expresso Parcerias entre bancos e fintech são essenciais

para o futuro dos serviços financeiros 03-05-2017

https://expresso.pt/economia/2018-03-07-Parcerias-entre-bancos-e-

fintech-sao-essenciais-para-o-futuro-dos-servicos-financeiros

startups_b_5908dc65e4b05279d4edc078?guccounter=1

Prós e Contras

A Vida das Empresas – ep.5 04-02-2019 https://www.rtp.pt/play/p5337/e3881

69/pros-contras

Link To Leaders

Como as fintech estão a transformar o setor bancário

06-01-2017 https://linktoleaders.com/as-fintechs-

estao-transformar-setor-bancario/

O Jornal Económico

Os clientes são os vencedores do “confronto” entre FinTech e a banca

18-04-2019

https://leitor.jornaleconomico.pt/download?token=2a72cb9505829a5b4a37f17840113307&file=Sup__Esp_180420

19.PDF

O Jornal Económico

“Banca está a esforçar-se para pôr o cliente no centro”, diz regulador

30-04-2019

https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/banca-esta-a-esforcar-se-para-por-

o-cliente-no-centro-diz-regulador-451289

O Jornal Económico

Suplemento – Fintech e o Futuro do Dinheiro – “Colaboração é palavra de ordem no futuro

digital” 23-02-2018

https://leitor.jornaleconomico.pt/download?token=b6ce48acebebede450a4013aa9884897&file=SUP_1925_EFFD.

PDF

3.6 Conclusão da Metodologia

De forma a responder às duas Questões de Investigação propostas, no presente

estudo, procedeu-se à utilização de uma metodologia qualitativa, com carácter

exploratório, utilizando para isso uma abordagem abdutiva, apoiada na Combinação

Sistemática (Dubois & Gadde, 2002). Através da iteração entre a revisão de literatura,

sobre o tópico das estratégias coopetitivas e a sua influência nos processos inovadores,

assim como, nas principais motivações para a formação de alianças estratégicas entre

concorrentes; as entrevistadas realizadas a entidades bancárias e tecnológicas, como

fontes primárias; e as fontes secundárias, na forma de artigos, notícias e outra

documentação relevante; foi conduzida uma análise sobre o tema em causa.

A amostra foi constituída, com base em critérios teóricos, que permitiram a escolha

dos entrevistados, considerando a sua adequação, perante o tema em estudo.

Posteriormente, procedeu-se à realização das entrevistas, recorrendo a um guião

semiestruturado.

37

4. Resultados

A investigação desenvolvida permitiu caracterizar a amostra analisada relativamente à

intensidade das relações coopetitivas mencionadas nas entrevistas (com base no

modelo de Luo (2005)). De seguida, foram analisados os resultados, com base nos

modelos de relacionamento entre Bancos e Fintechs (Hatami, 2018). As motivações

subjacentes à formação de alianças estratégicas entre Bancos e Fintechs foram

apresentadas, tendo em conta o número de vezes em que foram mencionadas, no

decorrer das entrevistas realizadas; sendo que se procedeu à distinção entre motivações

gerais das relações coopetitivas entre concorrentes e motivações específicas das

alianças coopetitivas entre instituições bancárias e entidades tecnológicas a atuar no

setor financeiro. Um dos resultados das alianças estratégicas entre concorrentes é o

desenvolvimento de inovações, as quais estão apresentadas nos resultados,

relativamente ao seu tipo e intensidade. Finalmente, é, ainda, mencionado o fator da

regulação, como potencial catalisador ou inibidor do desenvolvimento de inovações,

no âmbito deste tipo de alianças estratégicas.

Para responder às questões que se pretende investigar, foram tratados os dados,

obtidos das fontes primárias (entrevistas) e secundárias (notícias e documentação

relevante). Os resultados da análise qualitativa aos dados obtidos foram,

sinteticamente, apresentados nas Tabelas 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16 e 17; e identificado

o número de vezes, que cada categoria foi mencionada, no decorrer das entrevistas;

sendo que cada Tabela é discutida, de forma detalhada, em conjunto com algumas

citações, retiradas ipsis verbis das entrevistas.

4.1 Intensidade da Relação Coopetitiva

A amostra, composta por Bancos e Fintechs, pode ser caracterizada pela intensidade

de coopetição apercebida entre Bancos e Fintechs. Na Tabela 9, são apresentadas as

correspondências entre o que foi referido, por cada Banco e por cada Fintech,

relativamente às alianças estratégicas estabelecidas com Fintechs e com Bancos,

respetivamente; e a definição de cada tipo de intensidade das relações coopetitivas,

apresentadas no modelo de Luo (2007).

38

Tabela 9 – Caracterização da Amostra segundo os tipos de intensidades de

coopetição (Luo, 2007) (Apresentação Resultados)

Banco Adaptação (COMPETIÇÃO-COOPERAÇÃO)

Competição (COMPETIÇÃO-

cooperação)

Parceiro (competição-

COOPERAÇÃO)

Isolamento (competição-cooperação)

Banco A X

Banco B X

Banco BNI Europa X

Crédito Agrícola X

Banco BEST X

Banco C X

Banco D X

Banco BIG X

Banco E X

Fintech Adaptação (COMPETIÇÃO-COOPERAÇÃO)

Competição (COMPETIÇÃO-

cooperação)

Parceiro (competição-

COOPERAÇÃO)

Isolamento (competição-cooperação)

Infosistema X

Trustpay Global X

Invisible Cloud X

Apiax X

ITSector X

Finiam X

Parcela Já X

Edebex X

Glintt X

O modelo de Intensidade de Coopetição, apresentado por Luo (2007), distingue 4

níveis de coopetição, com base no peso relativo da componente competitiva e

cooperativa, em cada uma das relações. Aqui, foi dada uma utilização diferente ao

modelo, tendo este sido usado para perceber como é que uns veem os outros, se

consideram que poderão ter uma relação mais competitiva ou mais cooperativa. Na

situação, em que a competição e a cooperação, apresentam níveis, igualmente, elevados

– Adaptação - enquadram-se 5 Bancos entrevistados: o Banco A , que apesar de

considerar “as Fintechs como concorrentes”, afirma que“(…) temos que olhar para eles muito

mais, como é que nós conseguimos aproximar e ter estratégias conjuntas, de forma a que, juntos,

possamos ganhar o mercado”; o Banco B, que afirma que as Fintechs “podem ser concorrentes,

diretos, indiretos e parceiros”; o Banco BNI Europa, que considera poder “funcionar numa

lógica de concorrência”, mas que têm, também, “procurado, na medida do possível, ser aliados das

Fintechs”; o Crédito Agrícola, que trabalha “com Fintechs que fornecem peças que (…) não são

39

concorrentes, são nossos fornecedores, parceiros”, mas que considera a possibilidade de também

existirem Fintechs que operam “diretamente, para o consumidor e essas, aí, competem, com

Bancos” e o Banco C que identifica as Fintechs que prestam “serviços complementares” e as

que competem com Bancos, já que oferecem “produtos substitutos”.

Na situação em que o nível de Competição é mais elevado e o nível de Cooperação é

inferior – Competição – enquadram-se 2 Bancos: o Banco BEST, que considera “que

as Fintechs são concorrentes diretos, dos Bancos” e o Banco D, que considera que, apesar de

ainda não existir “nenhuma verdadeira ameaça de uma Fintech, que venha, aqui, abalar o negócio

tradicional da Banca”, as Fintechs “(…) detetam um produto ou um segmento da área do setor

financeiro tradicional e onde (…) há uma margem grande e que podem atacar nessa margem (…)”;

e 2 Fintechs: a Parcela Já que considera ser “concorrente deles” (dos Bancos); e a Edebex

que corrobora esta ideia, ao afirmar que “Sim, claro que os Bancos são e serão competição”.

Na terceira situação identificada, contrária à anterior, em que a Cooperação apresenta

níveis superiores e a Competição níveis inferiores – Parceiro – encontram-se 2

Bancos: o Banco BIG, que, relativamente às Fintechs, atualmente “nós não vemos como

concorrentes, vemos como parcerias”; e o Banco E, que defende que “o modelo colaborativo, entre

as Fintechs e Bancos é, de facto, um modelo que deverá triunfar”; e 7 Fintechs: a Infosistema,

que tem os Bancos como “consumidores, parceiros”; a Trustpay Global, que afirma que,

no seu caso, “os Bancos são nossos parceiros”; a Invisible Cloud que entendem ser “muito

mais complementares das instituições financeiras”; a Apiax, que indica que, “Neste momento, os

nossos parceiros são só Bancos, instituições financeiras (…)”; a ITSector, que afirma ter “vários

Bancos, com os quais temos parcerias, no âmbito de parceiro tecnológico”; a Finiam, que esclarece

que, relativamente ao seu principal parceiro Banco “não somos concorrentes, somos

complementares”; e a Glintt que indica: “Nós somos parceiros tecnológicos”.

A 4º situação, em que os níveis de Competição e Cooperação se apresentam baixos –

Isolamento – não caracteriza nenhum dos Bancos ou das Fintechs entrevistados, pois

isto implicava que não se viam como atores do mesmo sistema.

4.2 Modelos de relacionamento entre Bancos e Fintechs

40

De acordo com Hatami (2018) existem quatro modelos possíveis de colaboração entre

Bancos e Fintechs, nos quais se enquadram as parcerias mencionadas, no decorrer das

entrevistas. Na Tabela 10, é apresentado o número de vezes em que ambos, Bancos e

Fintechs, identificaram, nas parcerias estabelecidas entre si, características de cada um

dos modelos apresentados.

Tabela 10 - Modelos de Colaboração (Bancos&Fintechs) (Hatami, 2018)

(Apresentação dos Resultados)

Modelos de Colaboração (Banco&Fintechs) (Hatami, 2018)

Bancos (Entrevistas)

Fintechs (Entrevistas)

Total (B&F)

The Channel (“O Canal”) 9 4 13

The Supplier (“O Fornecedor”) 7 7 14

The Satellite (“O Satélite”) 1 - 1

The Merger (“A Fusão”) 1 - 1

Os modelos de colaboração, apresentados por Hatami (2018), podem ser relacionados

com alguns casos, mencionados, durante as entrevistas realizadas, como se evidencia,

na Tabela 11, na qual são apresentados alguns exemplos das parcerias abordadas nas

entrevistas.

Tabela 11 - Modelos de Colaboração (Bancos&Fintechs) (Hatami, 2018)

(Discussão dos Resultados)

Modelos de Colaboração

(Banco&Fintech) (Hatami, 2018)

Nº vezes Entrevistas (Exemplos)

The Channel

(“O Canal”)

13

“Nós damos o know-how do negócio, de trading, nós damos o serviço de trading, nós fazemos o market do produto e do serviço e a introdução dele, no mercado (…) nós comercializamos, mas assentamos numa tecnologia que é desenvolvida pela empresa tecnológica (…)” (Banco A)

“No nosso caso, os Bancos são nossos parceiros porque nós recorremos aos Bancos para fazer o processamento dos pagamentos (…) nós pretendemos, sempre, ter parcerias com Bancos locais, para fazer processamento de esquemas locais (…)” (Trustpay Global)

“(…) temos uma parceria com uma (…) Fintech, chamada Parcela Já, em que permite, a qualquer cliente, que entre numa loja, e que tenha um cartão de crédito, fazer qualquer compra parcelada. (…) nós o que fazemos, com o apoio, dessa Fintech, é, na realidade, gerirmos o parcelamento, no cartão do cliente.” (Banco BNI Europa)

“O Banco que faz parceria connosco é escolhido, precisamente, por isso (…) é um “challenger” (…) não conta com balcões, abertos ao cliente (…) quer colocar todos os seus produtos e serviços, em plataformas on-line (…) é um Banco desafiante. (…)

41

traz-nos a parte de tradicional e de garantia desse tal “compliance” (…) e nós, trazemos a tecnologia e o marketing e as vendas (…) da perspetiva de atrair clientes, para este Banco (…)” (Parcela Já)

“(…) o Banco BNI Europa é um Banco, mas não é um Banco tradicional, é um Banco com um alto nível de inovação (…) eles vieram ter connosco, falamos muito e vimos uma oportunidade de fazer uma parceria, de maneira que eles fazem toda a parte de marketing, da Edebex e nós fazemos tudo o que é “back-office” e gestão de faturas, na plataforma.” (Edebex)

The Supplier

(“O Fornecedor”)

14

“(…) os Bancos, basicamente, são consumidores da nossa tecnologia (…)” (Infosistema)

“(…) nós disponibilizamos regulamentação, em formato digital. Neste momento, os nossos parceiros são só Bancos, instituições financeiras, wealth management, essas áreas (…)” (Apiax)

“(…) selecionamos a ITSector, que trabalhou connosco, para desenvolver, quer o Homebanking, quer uma Aplicação mobile, que servisse os nossos propósitos e que fosse, realmente, bastante user friendly (…)” (Banco BNI Europa)

“Há Fintechs que são fornecedores e nós trabalhamos com Fintechs que fornecem peças que nós utilizamos e, aí, não são concorrentes, são nossos fornecedores, parceiros.” (Crédito Agrícola)

“(…) nós trabalhamos com uma empresa que faz, basicamente, geração de insights, com base em informação contabilística e informação de movimentos bancários (…)” (Banco C)

“(…) acabamos por encontrar, na Payshop, um parceiro e vendemos este produto, o OneBiller, como sendo a Payshop digital.” (Finiam)

“Prestamos serviços tecnológicos para Bancos, Seguradoras e outras tipologias de empresas financeiras. (…)” (Glintt)

The Satellite

(“O Satélite”)

1

“Há um pormenor grande (…) dentro do Banco, existe (…) uma sociedade de capital de risco, que procura, faz “scouting” de empresas, quase todas startups, todas Fintechs, onde nós queremos fazer participações de capital (…) por exemplo, temos participações de capital, numa série de empresas portuguesas, em ramos de Fintech (…)” (Banco BIG)

The Merger

(“A Fusão”)

1 “(…) o Grupo adquiriu uma Fintech (…) é, basicamente, uma Fintech de invoicing, para PME’s (…)” (Banco C)

No âmbito dos Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs apresentados por

Hatami (2018), a maior parte dos resultados obtidos enquadra-se nos modelos “The

Supplier” (“O Fornecedor”) e no “The Channel” (“O Canal”). O primeiro modelo está

relacionado com o contexto atual do setor financeiro e das lacunas tecnológicas que o

caracterizam, tornando-se lógico que as respostas obtidas se enquadrem,

maioritariamente, no modelo “The Supplier” (“O Fornecedor”), em que Banco e

Fintech se aliam, numa relação cliente-fornecedor. Esta situação pode estar

relacionada, ainda, com a questão da complementaridade de recursos, prevista na

definição de Coopetição, tendo em conta que o Banco identifica uma necessidade e

tenta colmatá-la através de um produto/serviço disponibilizado por um fornecedor

42

especializado, nomeadamente na componente tecnológica; sendo que o Banco oferece

o produto/serviço, em nome próprio. Como exemplo, a Infosistema afirma que “(…)

os Bancos, basicamente, são consumidores da nossa tecnologia (…)” e o Crédito Agrícola

afirmou, ainda, que, por norma, trabalham “(…) com Fintechs que fornecem peças que nós

utilizamos e, aí (…) são nossos fornecedores, parceiros.”. Por outro lado, relativo ao segundo

modelo – “The Channel” (“O Canal”) – é, igualmente, lógico que seja o segundo cujas

características estão, maioritariamente, relacionadas com as respostas dos

entrevistados, visto ser uma situação, igualmente, condizente com o contexto atual de

parcerias entre Bancos e Fintechs. Neste modelo, o Banco promove os

produtos/serviços da Fintech parceira, considerando que, neste caso, a Fintech

aumenta, ainda, a sua credibilidade, junto dos clientes bancários. Como exemplo deste

modelo, temos o caso do Banco A, que explica: “Nós damos o know-how do negócio, de

trading, nós damos o serviço de trading, nós fazemos o market do produto e do serviço e a introdução

dele, no mercado (…) nós comercializamos, mas assentamos numa tecnologia que é desenvolvida pela

empresa tecnológica (…)”; e, ainda, a Edebex, quando explica a parceria que estabeleceram

com o Banco BNI Europa: “(…) o Banco BNI Europa é um Banco, mas não é um Banco

tradicional, é um Banco com um alto nível de inovação (…) uma parceria, de maneira que eles fazem

toda a parte de marketing, da Edebex e nós fazemos tudo o que é “back-office” e gestão de faturas,

na plataforma.”.

Os resultados permitem concluir que as características dos outros dois modelos – “The

Satellite” (“O Satélite”) e “The Merger” (“A Fusão”) – ambos relacionados com

aquisições de Fintechs por parte das instituições bancárias, não são muito frequentes,

no contexto atual do setor financeiro. O primeiro modelo, “The Satellite” (“O Satélite”),

em que o Banco adquire uma Fintech, mas que permite que esta seja independente;

pode corresponder, de forma indireta, a um pormenor mencionado, na entrevista ao

Banco BIG, já que este Banco possui participações de capital em algumas Fintechs.

Por outro lado, no caso do modelo “The Merger” (“A Fusão”), o modelo mais

tradicional de aquisição de Fintechs, por parte de um Banco, no qual, a Fintech é,

totalmente, integrada, na sua estrutura interna; o exemplo utilizado, refere-se a uma

aquisição de uma Fintech, por parte do Banco entrevistado, mas fora do território

português.

43

4.3 Motivações

No âmbito das alianças estratégicas entre concorrentes – coopetição – vários autores

identificaram as motivações subjacentes à formação deste tipo de parceria,

relativamente a diversos setores de atividade. Holotiuk et al. (2018) reconheceram, no

entanto, a falta de estudos que visem a identificação das motivações individuais de

Bancos e Fintechs, para a formação de parcerias estratégicas, entre si. Desta forma,

distinguem-se as Motivações Gerais, relativas à relação coopetitiva, em si; e as

Motivações Específicas, relativas à relação coopetitiva estabelecida, entre instituições

bancárias e as entidades tecnológico-financeiras.

4.3.1 Motivações Gerais

As motivações para a formação de alianças estratégicas entre concorrentes, em termos

gerais, que foram referidas nas entrevistas são apresentadas na Tabela 12, sendo que o

valor representa o número de vezes em que cada uma foi mencionada por cada tipo

de organização, no decorrer das entrevistas. Note-se que as motivações referidas estão

de acordo com a revisão da literatura.

Tabela 12 – Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre

concorrentes (Apresentação dos Resultados)

Motivação Alianças Estratégicas (Rev.Lit.) Bancos

(Entrevistas) Fintechs

(Entrevistas) Total

(B&F)

Acesso a novos mercados ou segmentos

de mercado


Raza-Ullah, Bengtsson & Kock (2014) 17 4 21

Acesso a Recursos Bengtsson & Kock (2014)


Incorporar e Desenvolver Novas

Tecnologias

Gnyawali & Park (2011) 21 7 28

Melhorar a posição e a vantagem competitiva

Ritala (2012)

Ritala & Hurmelinna-Laukkanen (2009)

Rusko, (2011)

16 5 21

Partilha de conhecimento



Redução do Risco Cygler, Sroka, Solesvik, & Debkowska

(2018) 6 10 16

44

Vontade de desenvolver Inovação

(Desenvolver Novos Produtos e Novos Padrões

de Mercado)

Gast, Filser, Gundolf, & Kraus (2015)


(Radu, 2010)

28 21 49

A Tabela 13 apresenta as Motivações gerais, para a formação de Alianças Estratégicas

citadas, com exemplos de parcerias estabelecidas, abordados durante as entrevistas.

Tabela 13 – Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre

concorrentes (Discussão dos Resultados)

Motivação Autor(es) Nº vezes Entrevistas (Exemplos)

Acesso a novos

mercados ou segmentos de mercado


Raza-Ullah, Bengtsson &

Kock (2014)

21

“(…) sabendo, à partida, que são concorrentes temos que olhar para eles muito mais, como é que nós conseguimos aproximar e ter estratégias conjuntas, de forma a que, juntos, possamos ganhar o mercado” (Banco A)

“(…) é uma parceria win-win, é uma parceria que é vista do lado da Fintech como vantajosa, também, para eles, ou seja, são dois players que, juntamente, que se unem, de forma a conquistar o mercado, de forma a conquistar um segmento de mercado” (Banco A)

“(…) a empresa é suíça, (…) o nosso core de business (…) é lá na Suíça, mas estamos, neste momento, também, a trabalhar com instituições, noutros países e estamos à procura de outros clientes noutros países (…)” (Apiax)

“(…) então, fizemos parceria, com duas Fintechs, baseadas, na Alemanha, que nos dão acesso a clientes, do Leste da Europa (…)” (Banco BNI

Europa)

“(…) temos, aqui, uma oportunidade de colaboração com Fintechs estabelecidas (…) vemos, aí, uma oportunidade para diversificar a carteira… não só pelos segmentos que eu acabei de mencionar, como, também, pelas geografias europeias (…)” (Banco E)

“Nós realizamos esse on-boarding (…) e, a partir de então, passamos a obter depósitos, na Alemanha, clientes alemães (…)” (Banco E)

Acesso a Recursos


Raza-Ullah, Bengtsson &

Kock (2014)

53

“(…) as Fintechs, acho que têm um foco na área da Banca, primeiro, porque, mais uma vez, como empresas que são, têm dinheiro (…)” (Infosistema)

“(…) a nossa parceria já tem estes anos porque acreditamos que eles nos podem dar a componente tecnológica, o desenvolvimento tecnológico (…)” (Banco A)

“O porquê de trabalharmos com Fintechs ou com estas Techs, em particular, basicamente, têm know-how, têm experiência, têm capacidades que nós não temos (…)” (Banco B)

“(…) a forma que foi impactar, fundamentalmente, é cobrir áreas que nós, hoje, não estávamos a cobrir, por exemplo, no caso da Inteligência Artificial nós não tínhamos competências, internamente, ainda… não tínhamos, ainda, o know-how interno e, portanto, permitiram, fundamentalmente, acelerar este processo” (Banco B)

“(…) socorremo-nos, mais uma vez, de algumas Fintechs, que tinham conhecimentos nalgumas partes da cadeia de valor, desse projeto (…)” (Banco BNI Europa)

45

“(…) os aspetos positivos, é que dão soluções que, em termos tecnológicos, são muito avançadas e que têm modelos de pricing, também, relativamente, interessantes… com soluções, na cloud, soluções de autenticação.” (Crédito

Agrícola)

“(…) no fundo, eles contribuíram, com o know-how técnico, principalmente, componentes de certificados digitais e de mecanismos de autenticação biométrica e mecanismos de validação dos documentos” (Banco BIG)

“No último ano, tem acrescentado a esta vertente, uma componente de investimento, via Fintechs. E isto pode ser feito não só na captação de recursos, via plataformas financeiras tecnológicas, como já acontece, quer do lado do Ativo, no investimento em Ativos subjacentes (…)” (Banco E)

Incorporar e Desenvolver

Novas Tecnologias

Gnyawali & Park (2011) 28

“(…) a nossa parceria já tem estes anos porque acreditamos que eles nos podem dar a componente tecnológica, podiam-nos dar o desenvolvimento tecnológico (…)” (Banco A)

“(…) o 1º passo foi criar uma plataforma digital… posso dizer que, aí, podemos falar de uma parceria, com uma Fintech (…)” (Banco BNI

Europa)

“(…) um Banco não tem a capacidade de fazer o desenvolvimento tecnológico, por si, por isso é que, cada vez mais (…) tem de vir de fora, porque desenvolver essas peças, internamente, é impossível.” (Crédito

Agrícola)

Melhorar a posição e a vantagem

competitiva

Ritala (2012)

Ritala & Hurmelinna-Laukkanen

(2009)

Rusko, (2011)

21

“(…) sabendo, à partida, que eles são concorrentes, mas temos que olhar para eles muito mais, como é que nós conseguimos aproximar e ter estratégias conjuntas, de forma a que, juntos, possamos ganhar o mercado.” (Banco A)

“(…) a grande mais-valia, de uma empresa tecnológica, em desenvolver parcerias é que, na verdade, tentamos e vamos, em questão, de inovação, estar, um bocadinho, mais à frente, que as restantes empresas.” (ITSector)

“(…) que benefícios, para um Banco, grande ou pequeno, que adote modelo colaborativo com uma Fintech: (…) Os Bancos ganham alcance, visibilidade e reputação, ao associarem-se a modelos de negócio de inovação.” (Banco E)

Partilha de conheciment

o


Raza-Ullah, Bengtsson & Kock (2014)

33

“(…) a nossa parceria já tem estes anos porque acreditamos que eles nos podem dar a componente tecnológica, podiam-nos dar o desenvolvimento tecnológico, podiam-nos dar uma solução tecnológica que nos permitiria prestar melhores serviços aos nossos clientes. Nós damos o know-how do negócio, de trading, nós damos o serviço de trading, nós fazemos o market do produto e do serviço e a introdução dele, no mercado…” (Banco A)

“O porquê de trabalharmos com Fintechs (…) basicamente, têm know-how, têm experiência (…)” (Banco B)

“(…) eles contribuíram, com o know-how técnico, principalmente, nestas componentes de certificados digitais e de mecanismos de autenticação biométrica e mecanismos de validação dos documentos… nós contribuímos, um pouco, com aquilo que seriam as regras de negócio, o contacto com o Legislador e, no fundo, tentar fazer, também, com que o produto deles fosse comercial (…)” (Banco BIG)

Redução do Risco

Cygler, Sroka,

Solesvik, & Debkowska

(2018)

16

“(…) nós não conseguimos, muito especificamente, na área financeira, inovar, sem termos, por trás, uma entidade que dê, ali, alguma credibilidade… estamos a falar de dinheiro e são, sempre, assuntos muito sensíveis e as pessoas querem saber quem está por trás, por que é que eu vou confiar o meu dinheiro ou o meu pagamento (…)” (Trustpay Global)

“(…) por outro lado, temos de ser capazes de avançar e de ser muito mais disruptivos, em relação à nossa política comercial, porque, senão nós

46

corremos o risco, de ficar obsoletos…” (Banco C)

“Do lado dos Bancos, o que é que eles podem oferecer às Fintechs: (…) Experiência na gestão de riscos” (Banco E)

Vontade de desenvolver

Inovação

(Desenvolver Novos

Produtos e Novos Padrões

de Mercado)

Gast, Filser, Gundolf, &

Kraus (2015)


(Radu, 2010)

49

“Por que é que escolhemos esta entidade bancária? A escolha foi, um bocado, derivada da vontade desta entidade, em particular (…) com esta vontade de inovar (…)” (Infosistema)

“(…) estamos a ligar-nos a um Banco português que, também, achamos que

é dos mais disruptivos, a nível de pagamentos, para oferecer este tipo de

funcionalidades.” (Trustpay Global)

“(…) fizemos uma parceria, com uma empresa belga Edebex… decidimos

lançar um produto de desconto de faturas, nós não lhe chamamos factoring,

porque não temos uma linha de factoring, para o cliente.” (Banco BNI

Europa)

“Eu acho que, cada vez mais, vão ser peças fundamentais, porque as

pessoas têm… os Bancos vão ter de acelerar a velocidade a que compram

inovação (…) os clientes, cada vez mais, estão nos canais e procuram

inovação, nos canais e os Bancos não têm essa capacidade, mas precisam de

ir buscar inovação a fornecedores, acho que é fundamental.” (Crédito

Agrícola)

“(…) a grande mais-valia, de uma empresa tecnológica, em desenvolver

parcerias é que, na verdade, tentamos e vamos, em questão, de inovação,

estar, um bocadinho, mais à frente, que as restantes empresas.”

(ITSector)

“Precisamos de alguém (…) desta área tecnológica, que pense fora da caixa,

que venha trazer este espírito inovador.” (Banco D)

“(…) o Banco BNI Europa é um Banco, mas não é um Banco tradicional, é um Banco com um alto nível de inovação (…) Isso já é uma vantagem!” (Edebex)

Ao analisar as Motivações Gerais mais vezes mencionadas, nas entrevistas, destacam-

se as 3 principais: o Acesso a Recursos, a Vontade de desenvolver Inovação,

materializada no desenvolvimento de novos produtos e novos padrões de mercado e

a Partilha de conhecimento. O acesso a recursos está diretamente relacionado com as

estratégias de Coopetição, pelo que se torna lógico que seja a categoria de Motivações

mais mencionada, nas entrevistas; além de que é uma motivação considerada

transversal aos diversos setores de atividades existentes, devido à sua aplicabilidade lata

em diferentes mercados ou segmentos de mercado. Um dos possíveis resultados das

estratégias coopetitivas, analisado no presente estudo, o desenvolvimento de novos

produtos e novos padrões de mercado, mais especificamente, o Desenvolvimento

Inovador, encontra-se materializado como a segunda motivação mais mencionada, nas

entrevistas, o que, de certa forma, valida o propósito da investigação em curso, ao

evidenciar a Inovação como um dos principais objetivos, na formação de alianças

47

estratégicas entre concorrentes; além de que a conjugação de recursos

complementares, por norma, tem como objetivo e/ou resultado, a criação de novos

produtos e/ou de novos padrões de mercado, até ali, não existentes. A terceira

motivação que se destaca é a Partilha de conhecimento que está, igual e diretamente,

ligada à formação de parcerias estratégicas entre concorrentes, sendo que este é um

dos recursos mais partilhados, numa aliança. Por norma, as organizações possuem

lacunas em determinadas áreas de conhecimento e têm como objetivo colmatar essas

necessidades de know-how, através de alianças estratégicas com parceiros concorrentes,

a atuar no mesmo setor e que possuam as capacidades/conhecimentos de que estas

necessitam.

4.3.2 Motivações especificas entre Bancos e Fintechs

As motivações para a formação de alianças estratégicas coopetitivas, especificamente

entre Bancos e Fintechs que foram indicadas nas entrevistas são apresentadas na

Tabela 14; sendo que são analisadas as categorias teóricas, com origem na revisão de

literatura, assim como as categorias emergentes, com origem nas fontes primárias

(entrevistas) e/ou nas fontes secundárias (notícias e outra documentação relevante).

Note-se que ambos, Bancos e Fintechs, também se referiram às motivações que a outra

parte possa ter tido para estabelecer uma parceria, daí que seja apresentado o número

de vezes em que foram mencionadas, por ambas. Uma situação que pode indicar que

são conscientes da dinâmica de uma parceria estratégica, assim como pode indicar que

existe, por parte de ambos, compreensão das motivações individuais, da outra parte

envolvida na aliança.

Tabela 14 – Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre Bancos e

Fintechs (Apresentação dos Resultados)

MOTIVAÇÕES BANCOS

CATEGORIA TEÓRICA

Motivação (Banco) Autor(es) Bancos


(Entrevistas) Total

(B&F)

Digitalização - Inovação digital

Klus, Lohwasser & Schwienbacher (2018) - Holotiuk, Klus, Lohwasser &

Moormann (2018) 8 2 10

CATEGORIAS EMERGENTES

48

Motivação (Banco) Bancos


(Entrevistas) Total

(B&F)

Agilidade nos Processos40 41 13 2 15

Fintech operam em nichos específicos 11 1 12

Know-how tecnológico das Fintech 29 1 30

Reduzir custos42 43 4 - 4

Resolução de problemas específicos do setor financeiro44 7 2 9

CATEGORIA TEÓRICA

Motivação (Fintech) Autor(es) Bancos


(Entrevistas) Total

(B&F)

Economias de Escala Stewart & Jürjens (2018); Jakšič &

Marinc (2019) 1 4 5


Motivação (Fintech) Bancos


(Entrevistas) Total

(B&F)

Acesso à carteira de clientes dos Bancos 1 3 4

Capital (Capacidade financeira dos Bancos para financiar projetos

tecnológicos) 45 1 1 2

Confiança dos Clientes (Credibilidade) 44 1 4 5

Regulação (Maior facilidade no compliance regulatório – Licenças

para operar) 44 3 8 11

Conhecimento de mercado dos Bancos 2 5 7

Parcerias com Bancos disruptivos - 4 4

Preencher nichos onde a Banca não está a atuar 2 5 7

Motivação Comum Autor(es) Bancos


(Entrevistas) Total

(B&F)

Clientes46 47 Holotiuk, Klus, Lohwasser &

Moormann (2018) Walley (2007)

38 20 58

Na Tabela 15 são apresentadas algumas das citações exemplificativas, de cada

Motivação específica, mencionada durante as entrevistas.

40 Expresso (2018). Parcerias entre bancos e fintech são essenciais para o futuro dos serviços financeiros. Acedido em 24 de Maio de 2019 em: https://expresso.pt/economia/2018-03-07-Parcerias-entre-bancos-e-fintech-sao-essenciais-para-o-futuro-dos-servicos-financeiros 41 Ver Nota de Rodapé Nº 4 42 Ver Nota de Rodapé nº 14 43 Ver Nota de Rodapé nº 4 44 Ver Nota de Rodapé Nº 11 45 Ver Nota de Rodapé Nº 4 46 Ver Nota de Rodapé nº 14 47 Ver Nota de Rodapé Nº 4

49

Tabela 15 – Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre Bancos e

Fintechs (Discussão dos Resultados)

Motivações (Bancos)

CATEGORIA TEÓRICA


Digitalização

-

Inovação digital

Klus, Lohwasser

& Schwienbacher (2018)

-

Holotiuk, Klus,

Lohwasser &

Moormann

(2018)

10

“(…) nós conseguimos trazer esta inovação, mais rapidamente, e conseguimos ajudar as instituições bancárias, nos seus processos de transformação digital (…)” (Infosistema)

“(…) o 1º passo foi criar uma plataforma digital… posso dizer que, aí, podemos falar de uma parceria, com uma Fintech (…) que apoia Bancos, no desenvolvimento de software, basicamente, do front-end dos Bancos (…)” (Banco BNI Europa)

“(…) fomos a 1ª instituição, em Portugal, e das primeiras, na altura, a nível europeu que conseguiu fazer (…) todo o processo, de A a Z, de forma digital. (…) socorremo-nos, mais uma vez, de algumas Fintechs, que tinham conhecimentos nalgumas partes da cadeia de valor, desse projeto (…)” (Banco BNI Europa)

“Precisamos de alguém (…) desta área tecnológica, que pense fora da caixa, que venha trazer este espírito inovador.” (Banco D)


Motivação Nº vezes Entrevistas (Exemplos)

Agilidade nos

Processos48 15

“(…) nós acreditamos que conseguimos acrescentar valor à Fintech e a Fintech consegue-nos acrescentar valor e a relação é win-win e, portanto, temos uma capacidade de resposta ao mercado muito mais rápida (…)” (Banco A)

“(…) não tínhamos, ainda, o know-how interno e, portanto, permitiram, fundamentalmente, acelerar este processo… quer processos de mediação, quer processos de conceção de soluções finais (…)” (Banco B)

“(…) temos menor agilidade nos processos normais e tradicionais de aceleração… nós não temos que fazer tudo (…) a forma como olhamos para o mundo, é muito mais numa lógica (…) de Coopetição (…) muito mais de colaboração (…) porque há quem o saiba fazer (…)” (Banco B)

“(…) algumas Fintechs vão tentar, também, elas próprias fazer uma parte do negócio dos Bancos, de forma mais ágil.” (Banco BNI Europa)

“Eu acho que há Fintechs, que se estão a posicionar, claramente, para serem serviços complementares, para serem adquiridas, pelos Bancos; estamos a falar de uma agilidade, na criação de produto e os Bancos, mesmo o melhor Banco, do mundo, em termos de inovação, não conseguem garantir.” (Banco C)

Fintech operam em

nichos específicos

12

“(…) sendo empresas de menor dimensão e mais focalizadas num determinado tipo de aspeto, ou de dimensão de negócio (…)” (Banco B)

“Têm uma característica que é: eles são mono-produto, a maior parte destas Fintech’s (…)” (Banco BEST)

“(…) detetam um produto ou um segmento da área do setor financeiro tradicional e onde veem que há uma margem grande e que podem atacar nessa margem… portanto, trazendo, aqui, algum valor acrescentado, ao cliente (…)” (Banco D)

“Somos, também, da opinião que, atualmente, ainda não assistimos, aqui, a nenhuma verdadeira ameaça de uma Fintech, que venha, aqui, abalar, portanto, o negócio tradicional da Banca porque, se reparar, temos Fintechs muito especializadas em pagamentos; Fintechs especializadas em cambiais ; Fintechs especializadas em cartões de crédito; Fintech’s,

48 Ver Notas de Rodapé Nº 4 e 40

50

algumas, já especializadas em concessão de crédito; mas, não temos nenhuma que abarque todas estas (…)” (Banco D)

“(…) nós, quando olhamos, para as Fintechs vemos que, normalmente, elas focam-se num só produto, num só segmento, ou em serviços que são complementares (…)” (Banco E)

Know-how tecnológico das Fintech

30

“(…) a nossa parceria já tem estes anos porque acreditamos que eles nos podem dar a componente tecnológica, podiam-nos dar o desenvolvimento tecnológico, podiam-nos dar uma solução tecnológica que nos permitiria prestar melhores serviços aos nossos clientes.” (Banco A)

“O porquê de trabalharmos com Fintechs ou com estas Techs, em particular, basicamente, têm capacidades que nós não temos, internamente, por um lado (…) têm know-how (…)” (Banco B)

“(…) temos outro produto, onde, aí, também, estamos com uma Fintech (…) é um produto inovador que não existe, em Portugal e, também, socorremo-nos, aí, do software dessa empresa, da SalaryFits (…)” (Banco BNI Europa)

“(…) um Banco não tem a capacidade de fazer o desenvolvimento tecnológico, por si, por isso é que, cada vez mais, os Bancos têm a relação, com o cliente, têm as componentes de anti-money-laundry, essas coisas todas, mas, depois, as peças, o que oferecem, tem de vir de fora, porque desenvolver, essas peças, internamente, é impossível.” (Crédito Agrícola)

“(…) eles, no fundo, eles contribuíram, com o know-how técnico, principalmente, nestas componentes de certificados digitais e de mecanismos de autenticação biométrica e mecanismos de validação dos documentos (…)” (Banco BIG)

“(…) temos um outro Modelo que é o da Colaboração (…) Aqui, os Bancos preferem entrar em vários tipos de parcerias, com as Fintechs (…) Os Prós são: (…) - Benefícios no acesso a novas tecnologias e a desenvolvimentos que, de outra forma, não seriam possíveis (…)” (Banco E)

Reduzir custos49

4

“(…) vão-nos permitir, rapidamente, ter soluções de mercado, para os nossos clientes (…) e que nós, internamente, a desenvolver, demoraríamos mais tempo, pelo menos, teríamos de comprar as competências de mercado ou desenvolvê-las, internamente (…)” (Banco B)

“(…) por essa razão, é que fizemos isto, na realidade, se nós quiséssemos aplicar tudo aquilo que eu acabei de falar, internamente, teríamos que ter uma capacidade de investimento, muito superior à que temos, à que teríamos (…)” (Banco BNI Europa)

“(…) temos um outro Modelo que é o da Colaboração (…) Aqui, os Bancos preferem entrar em vários tipos de parcerias, com as Fintechs ou usam produtos e plataformas desenvolvidas, pelas Fintechs (…) Os prós são: (…) Menores custos operacionais, que é o mais importante, o “cost income” é, talvez, a drive mais importante, para um Banco (…)” (Banco E)

Resolução de

problemas específicos

do setor financeiro50

9

“No caso do private banking, nós achávamos que não tínhamos, ainda produtos, nem o nome estabelecido e, além disso, este segmento é um segmento com muita concorrência (…) portanto, o 1º passo foi criar uma plataforma digital (…) podemos falar de uma parceria, com uma Fintech (…) que apoia Bancos, no desenvolvimento de software, basicamente, do front-end dos Bancos, para que os clientes tenham a melhor experiência possível, em termos de user experience.” (Banco BNI Europa)

“(…) a nossa assistente virtual, chamada BEA (Best Electronic Assistent), é um Chatbot, com Inteligência Artificial, em que não há intervenção humana. Foi desenvolvida, por uma empresa portuguesa, chamada Visor.ai (…) para termos um serviço 24/7, disponível, para os clientes (…) a qualquer hora, com toda a conveniência e com uma linguagem natural… ou seja, uma das coisas importantes é que a assistente (…) tem de corresponder, ao máximo, à pergunta que o cliente fez e o cliente não tem que saber falar “banquês”, tem de saber falar português, em linguagem normal, e o Banco tem de ter a capacidade de ensinar aquela Inteligência Artificial, de que existe uma linguagem técnica,

49 Ver Notas de Rodapé Nº 4 e 14 50 Ver Nota de Rodapé Nº 11

51

que os Bancos, muitas vezes, nem se apercebem.” (Banco BEST)

“(…) nós já tínhamos projetos, totalmente, digitalizados, mas (…) Este aqui (…) era um processo que, entre o cliente introduzir os dados, enviar-nos documentação (…) provavelmente, ia, ali, até às 48 horas (…) o nosso objetivo, com este projeto, foi de abrir uma conta, em 15 minutos.” (Banco BIG)

“(…) as Fintechs endereçam problemas muito específicos, que são problemas reais, que são sentidos, não só pelo mercado, mas, basicamente, pelos clientes, pelos consumidores e, portanto, no fundo, as Fintechs vão responder a uma necessidade de negócio, alavancadas em tecnologia e, provavelmente, um Banco tradicional, pode ter alguma dificuldade (…)” (Glintt)

Motivações (Fintechs)

CATEGORIA TEÓRICA


Economias de Escala

Stewart & Jürjens (2018)

Jakšič & Marinc

(2019)

5

“(…) a 2ª motivação foi que nós precisávamos de um piloto, precisávamos de ter uma prova de conceito, para conseguirmos pensar em escalar o negócio, para outras geografias.” (Edebex)

“Deste conjunto, mais uma vez, o modelo de colaboração permite: - Escalabilidade e acesso a mercados globais (…)” (Banco E)


Motivação Nº vezes Entrevistas (Exemplos)

Acesso à carteira de clientes dos

Bancos

4

“(…) os Bancos trazem, a uma Fintech (…) uma carteira de clientes enorme, ou seja, estas parcerias que são feitas, das Fintechs, diretamente, com os Bancos permitem, a uma Fintechs, ter, de repente, logo, umas centenas de milhares, se não for mais, de clientes potenciais, que vão usar a tecnologia e ser diferenciadora na vida desses clientes, com a aplicação dessa tecnologia (…)” (Infosistema)

“As motivações são muito claras, quando uma empresa começa sem dinheiro, nós, simplesmente, temos que conseguir arranjar clientes.” (Finiam)

“Do lado dos Bancos, o que é que eles podem oferecer às Fintechs: (…) - Uma base alargada de clientes (…)” (Banco E)

Capital51 (Capacidade

financeira dos Bancos para

financiar projetos

tecnológicos)

2

“(…) primeiro, o nosso foco na área da Banca não é um foco inocente… ou seja, as Fintechs, acho que têm um foco na área da Banca, primeiro, porque, mais uma vez, como empresas que são, têm dinheiro… mesmo durante a crise e tudo o resto, uma crise bancária que surgiu… os Bancos são empresas que, normalmente, têm dinheiro para pagar projetos, porque é preciso fazer coisas novas e diferentes (…)” (Infosistema)

“(…) têm acesso a funding” (Banco E)

Confiança dos

Clientes50

(Credibilidade)

5

“O Banco oferece a credibilidade que uma Fintech ainda não tem (…) uma Fintech é inovadora, por si só (…) mas, depois, precisamos de credibilidade (…) que a Banca tem” (Infosistema)

“E a inovação tem que estar neste misto, ou seja, nós não conseguimos, muito especificamente, na área financeira, inovar, sem termos, por trás, uma entidade que dê, ali, alguma credibilidade… estamos a falar de dinheiro e são, sempre, assuntos muito sensíveis e as pessoas querem saber quem está por trás, por que é que eu vou confiar o meu dinheiro ou o meu pagamento, nesta entidade A, B, C. Por isso, esta relação, tem de ser muito forte.” (Infosistema)

“(…) nós entendemos que a Payshop (…) dava alguma confiança e, acima de tudo, era uma marca que era conhecida, pelas pessoas e, portanto, acabamos por identificar, claramente, o parceiro, a Payshop, por todas estas razões.” (Finiam)

51 Ver Nota de Rodapé Nº 4

52

Regulação50

(Maior facilidade no compliance

regulatório – Licenças para

operar)

11

"(...) uma Fintech é inovadora, por si só (…) mas, depois, precisamos (…) da licença (…) que a Banca tem.” (Trustpay Global)

“(…) nessa perspetiva, conseguiu-se aliar o interesse deles, ao nosso interesse, com a perspetiva de podermos, também, ultrapassar a parte do “compliance”, porque uma vez que tem, aqui, uma aplicação que tem, no fundo, aqui, uma componente de crédito ao consumo… de ultrapassar este “compliance”, com um Banco que tivesse essas características completamente cobertas, junto do Banco de Portugal. (…) o Banco traz-nos a parte de tradicional e de garantia desse tal “compliance” que eu lhe comentei, junto daquilo que é obrigatório, legalmente (…)” (Parcela Já)

“(…) os Bancos, que oferecem um conjunto de atividades, que as Fintechs não podem oferecer, nomeadamente, a Regulação, é talvez, o mais importante (…)” (Banco E)

Conhecimento de

mercado dos Bancos

7

“Nós damos o know-how do negócio, de trading, nós damos o serviço de trading, nós fazemos o market do produto e do serviço e a introdução dele, no mercado (…)” (Banco A)

“(…) uma Fintech é inovadora, por si só (…) mas, depois, precisamos de (…) todo o conhecimento de mercado que a Banca tem.” (Trustpay Global)

“E, portanto, o Banco traz-nos a parte de tradicional (…) nós, atuando na parte de tecnologia e marketing e o Banco atuando na parte tradicional da Banca, conseguimos ultrapassar, os dois, em conjunto, a toda a série de obstáculos, que têm vindo a ser colocados, para atingirmos um cliente final e podermos pôr o produto que nós temos, no mercado.” (Parcela Já)

“(…) nós contribuímos, um pouco, com aquilo que seriam as regras de negócio, o contacto com o Legislador e, no fundo, tentar fazer, também, com que o produto deles fosse comercial, ou seja, que não fosse uma solução costumizada, para nós, mas que fosse uma solução que eles conseguissem vender a outros e, neste caso, eles conseguiram.” (Banco BIG)

Parcerias com Bancos disruptivos

4

“A escolha foi, um bocado, derivada da vontade desta entidade, em particular (…) haver, numa determinada direção da tecnologia, dessa entidade, uma pessoa responsável (…) com esta vontade de inovar, sendo que, até há uns anos e, até, atualmente, às vezes, tenho visto alguns que têm uma tendência mais de deixar de andar, ou seja, manter o staus quo, mais pela proteção do risco, ou seja, não mexe, porque o risco é o risco… a tendência de inovar e de fazer algo diferente e de querer apostar nisso foi, claramente, o que fez com que nós o escolhêssemos.” (Infosistema)

“Portanto, nós estamos a ligar-nos a um Banco português que, também, achamos que é dos mais disruptivos, a nível de pagamentos, para oferecer este tipo de funcionalidades.” (…)” (Trustpay Global)

“O Banco que faz parceria connosco é escolhido, precisamente, por isso (…) é um “challenger” (…) no mercado nacional (…) é um Banco desafiante e que entende, dentro da sua estratégia, que tem que atacar a sua concorrência, que são os demais Bancos, com produtos ou serviços, de valor acrescentado, para o cliente (…)” (Parcela Já)

“(…) o Banco BNI Europa é um Banco, mas não é um Banco tradicional, é um Banco com um alto nível de inovação (…) a maneira de ser um Banco é diferente. Isso já é uma vantagem!” (Edebex)

Preencher nichos onde a Banca não está a atuar

7

“(…) uma Fintech é inovadora, por si só, ou seja, é flexível, vai à procura do nicho onde a Banca não está a atuar (…)” (Trustpay Global)

“(…) é cobrir áreas que nós, hoje, não estávamos a cobrir, por exemplo, no caso da Inteligência Artificial nós não tínhamos competências, internamente, ainda (…)” (Banco B)

“(…) a nossa base de clientes (…) neste momento, é muito virada para Bancos, portanto, nós tentamos aproveitar, um bocadinho, as lacunas que os Bancos têm, hoje em dia (…)” (Apiax)

“O que se passa é que estas Fintechs atuais, o que estão, aqui, a fazer é: detetam um produto ou um segmento da área do setor financeiro tradicional e onde veem que há uma margem grande e que podem atacar nessa margem (…) trazendo, aqui, algum valor

53

acrescentado, ao cliente (…)” (Banco D)

Motivação Comum

Motivação Autor(es) Nº

vezes Entrevistas (Exemplos)

Clientes 52 53

Holotiuk, Klus,

Lohwasser &

Moormann (2018)

Walley (2007)

58

“(…) este é o segundo vetor, que são as coisas novas e diferentes, ou seja, há uma exigência e cada vez maior, do lado dos millenials, em termos daquilo que são as necessidades dos Bancos, portanto, em termos de interface (…) estas parcerias (…) das Fintechs, diretamente, com os Bancos permitem, a uma Fintech, ter, de repente, logo, umas centenas de milhares (…) de clientes potenciais, que vão usar a tecnologia e ser diferenciadora na vida desses clientes (…)” (Infosistema)

“(…) é mais uma parceria que nós temos, que foi desenvolvida por uma empresa, empresa essa que, depois, estabelecendo uma parceria connosco, nos dá um serviço com valor acrescentado, para o cliente (…) sabendo, à partida, que eles são concorrentes mas temos que olhar para eles muito mais, como é que nós conseguimos aproximar e ter estratégias conjuntas, de forma a que, juntos, possamos ganhar o mercado.” (Banco A)

“A principal motivação e o principal benefício é este: é ligar-nos a entidades financeiras locais, para termos um melhor serviço (…)” (Trustpay Global)

“(…) são, claramente, mais capazes e mais velozes para poder entregar aquilo que são as respostas às necessidades dos nossos clientes (…) poder utilizar alguém que nos permita, mais rapidamente, e com um melhor resultado, entregar esse serviço, essa funcionalidade, para os clientes que precisam dela.” (Banco B)

“(…) é uma empresa (…) que apoia Bancos, no desenvolvimento de software, basicamente, do front-end dos Bancos, para que os clientes tenham a melhor experiência possível, em termos de user experience.” (Banco BNI Europa)

“(…) que integramos com essa startup (…) para, depois, oferecermos crédito ao consumo a colaboradores, com a capacidade de nós oferecermos melhores condições que um crédito tradicional.” (Banco BNI Europa)

“(…) a principal razão é porque têm um produto que nós pretendemos oferecer, ou que encaixa, na nossa solução e é apenas para oferecer, aos nossos clientes (…) os clientes, cada vez mais, estão nos canais e procuram inovação, nos canais e os Bancos não têm essa capacidade, mas precisam de ir buscar inovação a fornecedores, acho que é fundamental.” (Crédito Agrícola)

“(…) a nossa assistente virtual, chamada BEA (Best Electronic Assistent), é um Chatbot, com Inteligência Artificial, em que não há intervenção humana. Foi desenvolvida, por uma empresa portuguesa, chamada Visor.ai (…) nós pedimos para eles subirem a barra, a capacidade da máquina, de forma significativa, para termos um serviço 24/7, disponível, para os clientes (…)” (Banco BEST)

“(…) uma das coisas em que nós estamos muito interessados, em ver até que ponto é que conseguimos, mesmo, personalizar… tentar entender o que é o cliente e trata-lo, menos, como um grupo de pessoas e tentar afunilar as coisas mais, no melhor interesse do cliente. (…) Nós achamos que é uma oportunidade fantástica de criar formas diferentes, de abordar os clientes e integrar informação e de lhes dar uma visão diferente, do que é trabalhar, com um Banco.” (Banco BEST)

“(…) o perfil do cliente, mudou muito (…) e eu acho que os Bancos perceberam isso (…) é tudo o que interage, com o cliente final (…) isso são canais de acesso, ao Banco. (…) Cá está, mais uma vez, é o consumidor que está… é o perfil do consumidor que está a liderar isto!” (ITSector)

52 Ver Nota de Rodapé nº 14 53 Ver Nota de Rodapé Nº 4

54

“(…) a partir do momento, em que a tecnologia e a Regulação se juntam para permitir, digamos, uma redução às barreiras de entrada do setor, nós estamos, claramente, a trazer esse valor, para o mercado, para as pessoas!” (Finiam)

“(…) é um Banco desafiante (…) com produtos ou serviços, de valor acrescentado, para o cliente e, nessa perspetiva, conseguiu-se aliar o interesse deles, ao nosso interesse (…)” (Parcela Já)

“O que se passa é que estas Fintechs atuais, o que estão, aqui, a fazer é: detetam um produto ou um segmento da área do setor financeiro tradicional e onde veem que há uma margem grande (…) portanto, trazendo, aqui, algum valor acrescentado, ao cliente (…)” (Banco D)

“(…) não só no nosso contexto, enquanto fornecedor de serviços, mas, também, para os nossos clientes (…) na Banca, a centralidade do cliente é, hoje, um desígnio, eu diria, quase, absoluto (…) Seja no contexto de garantir os níveis de qualidade e de serviços adequados, mas, também, no contexto, daquilo que eu, também, tenho defendido (…) a questão da híper-personalização.” (Glintt)

“(…) eles capturaram, de facto, duas coisas: A primeira é o serviço e, portanto, proporcionando, ao cliente, uma experiência de utilização absolutamente, fantástica (…)” (Banco E)

Ao analisar as Motivações Específicas, mais vezes mencionadas pelos Bancos, nas

entrevistas, destacam-se as três principais: o Know-how tecnológico das Fintechs, a sua

Agilidade nos Processos e o facto das Fintechs operarem em nichos específicos. O

know-how tecnológico que caracteriza as entidades tecnológicas a atuar no setor

financeiro é, atualmente, uma das principais lacunas das instituições bancárias; o que

torna lógico que seja a principal motivação individual dos Bancos para estabelecerem

parcerias estratégicas com estas entidades. Além do que, este tipo de aliança permite

colmatar, de diversas formas, a falta de conhecimento dos Bancos, em áreas

tecnológicas, o que lhes torna possível responder às necessidades dos seus clientes; as

quais decorrem do contexto atual de digitalização, que tem vindo a impactar, em

grande escala, o setor financeiro; tal como afirma o Banco A: “(…) a nossa parceria já

tem estes anos porque acreditamos que eles nos podem dar a componente tecnológica, podiam-nos dar

o desenvolvimento tecnológico, podiam-nos dar uma solução tecnológica que nos permitiria prestar

melhores serviços aos nossos clientes.” No âmbito desta partilha de conhecimento

tecnológico, a agilidade em processos que as Fintechs possibilitam, resulta na segunda

principal motivação para que as instituições bancárias se aliem a estas entidades. O

contexto atual de digitalização promove a necessidade de respostas rápidas a questões

e problemas que possam advir do recurso aos serviços bancários, sendo que as

entidades tecnológicas permitem que os Bancos respondam, de forma mais ágil, a estas

solicitações dos clientes bancários; como explica o Banco A: “(…) nós acreditamos que

conseguimos acrescentar valor à Fintech e a Fintech consegue-nos acrescentar valor e a relação é win-

55

win e, portanto, temos uma capacidade de resposta ao mercado muito mais rápida (…)”. O Banco

B vai mais longe e afirma, ainda, que, de facto, as estratégias coopetitivas representam

a melhor forma de serem estabelecidas parcerias, neste contexto, entre Bancos e

Fintechs: “(…) temos menor agilidade nos processos normais e tradicionais de aceleração… nós não

temos que fazer tudo (…) a forma como olhamos para o mundo, é muito mais numa lógica (…) de

Coopetição (…) muito mais de colaboração (…) porque há quem o saiba fazer (…)”. Finalmente,

a terceira principal motivação para os Bancos se aliarem às Fintechs está relacionada

com uma das características que os distinguem: o facto de as Fintechs atuarem, na sua

maioria, em determinados nichos específicos, sendo que são, maioritariamente,

especialistas num determinado segmento do negócio bancário. Esta característica

pode, no entanto, resultar numa vantagem, para os Bancos, visto que conseguem

colmatar lacunas nos mais diversos setores, de uma forma mais focalizada, mas, sem

que as Fintechs possam ameaçar todo o negócio bancário, como, sinteticamente,

explica o Banco D: “Somos, também, da opinião que, atualmente, ainda não assistimos, aqui, a

nenhuma verdadeira ameaça de uma Fintech, que venha, aqui, abalar, portanto, o negócio tradicional

da Banca porque, se reparar, temos Fintechs muito especializadas em pagamentos; Fintechs

especializadas em cambiais ; Fintechs especializadas em cartões de crédito; Fintechs, algumas, já

especializadas em concessão de crédito; mas, não temos nenhuma que abarque todas estas (…)”.

Do lado das Fintechs, após a análise das suas motivações individuais, identificam-se as

três que foram, mais vezes, mencionadas, nas entrevistas: a componente de regulação,

o conhecimento de mercado dos Bancos e o preenchimento dos nichos, onde a Banca

não está a atuar. Para as instituições bancárias, a Regulação, compreende todas as regras

e diretrizes, subjacentes ao negócio bancário, tornando-se, desta forma, lógico que seja

a principal motivação para que as Fintechs pretendam estabelecer parcerias com elas;

já que estas alianças promovem, para as Fintechs, uma maior facilidade em estarem em

conformidade com a componente regulatória, do setor financeiro; tal como afirma a

fintech Parcela Já: “(…) nessa perspetiva, conseguiu-se aliar o interesse deles, ao nosso interesse,

com a perspetiva de podermos, também, ultrapassar a parte do “compliance” (…) o Banco traz-nos a

parte de tradicional e de garantia desse tal “compliance” que eu lhe comentei, junto daquilo que é

obrigatório, legalmente (…)”. Esta componente será abordada, de forma mais detalhada

mais à frente, já que, através dos resultados, se considerou esta categoria como sendo

crucial no desenvolvimento inovador, resultante das estratégias coopetitivas. A

segunda motivação, mais vezes mencionada está relacionada com o conhecimento de

56

mercado que os Bancos possuem, pelo facto de serem considerados incumbentes, no

setor; como afirma a fintech Trustpay Global: “(…) uma Fintech é inovadora, por si só (…)

mas, depois, precisamos de (…) todo o conhecimento de mercado que a Banca tem.”. Finalmente, a

terceira motivação mais vezes mencionada, pelas Fintechs, para a formação de alianças

com Bancos é a possibilidade de preencherem os nichos onde a Banca não está,

atualmente, a atuar; nomeadamente, os nichos relativos a lacunas em novas

tecnologias, de forma a que possam penetrar, no mercado financeiro, ao colmatar

necessidades dos clientes bancários, que possam não estar a ser respondidas pelas

instituições bancárias; tal como explica a Trustpay Global, quando afirma que, por

norma, “(…) uma Fintech (…) vai à procura do nicho onde a Banca não está a atuar (…)”.

Note-se, também, que as motivações individuais, mais vezes mencionadas, por Bancos

e Fintechs, estão, diretamente ou indiretamente, relacionadas com partilha de

conhecimento; a qual é, também, a 3º motivação geral, mais vezes mencionada, por

ambos.

Através dos resultados analisados, identificou-se uma componente comum a todas as

entrevistas realizadas e presente na maior parte das parcerias estabelecidas entre

Bancos e Fintechs: o fator “clientes”. A conjuntura atual, caracterizada pelo

aparecimento de novas tecnologias digitais, promove uma maior concentração no

cliente final e nas suas necessidades. Por norma, o negócio bancário caracterizava-se

por linhas tradicionais e estáticas, no entanto, o novo contexto digital requer uma

maior flexibilidade e agilidade nos processos, assim como uma maior preocupação em

adaptar os produtos e serviços bancários, ao cliente; em vez da estratégia oposta, a qual

era, até, aqui, a mais utilizada, no setor financeiro. Os resultados permitiram concluir

que as principais preocupações de ambos, Bancos e Fintechs, estão, de alguma forma,

relacionadas com os clientes e com o responder, da melhor forma, às suas

necessidades. Além do que, ambos consideram que, por um lado, a resposta às

necessidades do cliente final é a motivação principal para estabelecerem parcerias

estratégicas, entre si, através da complementaridade de recursos, que caracteriza uma

relação coopetitiva; tal como explica o Banco A, ao afirmar que: “(…) sabendo, à partida,

que eles são concorrentes mas temos que olhar para eles muito mais, como é que nós conseguimos

aproximar e ter estratégias conjuntas, de forma a que, juntos, possamos ganhar o mercado.”; e o

Banco B, que afirma que as Fintechs “(…) são, claramente, mais capazes e mais velozes para

57

poder entregar aquilo que são as respostas às necessidades dos nossos clientes”; já que tal como

afirma a fintech ITSector “(…) mais uma vez (…) é o perfil do consumidor que está a liderar

isto!”. Por outro lado, consideram que o cliente final é o principal beneficiado, na

formação de parcerias estratégicas entre as duas entidades, já que este tipo de alianças

permite ao cliente usufruir das vantagens de ambas; ao mesmo tempo, que vê reduzidas

as lacunas, de cada uma; tal como explica o Banco BNI Europa, no âmbito de uma

parceria que estabeleceram com uma Fintech que “(…) apoia Bancos, no desenvolvimento

de software, basicamente, do front-end dos Bancos, para que os clientes tenham a melhor experiência

possível, em termos de user experience.”; e, ainda, como defende a Glintt, que, “(…) na Banca,

a centralidade do cliente é, hoje, um desígnio, eu diria, quase, absoluto (…) Seja no contexto de

garantir os níveis de qualidade e de serviços adequados, mas, também, no contexto, daquilo que eu,

também, tenho defendido (…) a questão da híper-personalização.”. Além disto, e tal como

afirmou Roberto Setúbal, presidente do Itaú Unibanco54, o cliente é quem irá decidir

se utiliza “(…) um único ‘mercado financeiro’ ou se vai utilizar vários tipos de fintechs”, já que

defende que “Não há ninguém que tenha conseguido disponibilizar uma oferta como um banco o

faz”; dando, mais uma vez, o poder de decisão ao cliente final, o elemento-chave, neste

tipo de parcerias estratégicas; assim como justifica Isabel Guerreiro, administradora

executiva do Santander em Portugal55, quando afirma que “(…) a transformação digital é

um processo que tem vindo a ser potenciado pela evolução tecnológica, pelo aumento da competição e

pela mudança no comportamento dos clientes”.

4.4 Inovação

As parcerias coopetitivas têm como resultado o desenvolvimento de inovações, que

podem ser enquadradas nos tipos de inovação, definidos pelo Manual de Oslo:

Produto, Processo, Organizacional e Marketing (Tabela 16); e nas duas intensidades

de inovação: Radical e Incremental, mencionadas por Schumpeter (1942) (Tabela 17).

54 Link To Leaders (2017). Como as fintech estão a transformar o setor bancário. Acedido em 20 de agosto de 2019 em: https://linktoleaders.com/as-fintechs-estao-transformar-setor-bancario/ 55 O Jornal Económico (2019). Os clientes são os vencedores do “confronto” entre FinTech e a banca. Acedido em 20 de agosto de 2019 em: https://leitor.jornaleconomico.pt/download?token=2a72cb9505829a5b4a37f17840113307&file=Sup__Esp_18042019.PDF

58

Em cada uma das Tabelas (16 e 17) é apresentado o número de vezes em que cada tipo

de inovação e cada intensidade de inovação foram mencionados, nas entrevistas.

4.4.1 Tipos de Inovação

As inovações resultantes das parcerias entre Bancos e Fintechs, podem ser

identificadas como sendo inovações de Produto, de Processo, Organizacional e/ou de

Marketing (Manual de Oslo, 2005). Os resultados permitiram identificar o tipo de

inovações criadas, nas parcerias, entre Bancos e Fintechs (Tabela 16).

Tabela 16 - Tipo de Inovação (Manual de Oslo, 2005)

Tipo de Inovação (Manual de Oslo, 2005)



Total (B&F)

Inovação de Produto 11 11 22

Inovação de Processo 12 5 17

Inovação de Marketing - - -

Inovação Organizacional 2 - 2

Os resultados das parcerias podem ser relacionados com os quatro tipos de inovação,

definidos pelo Manual de Oslo (2005). A Inovação de Produto, mencionada 22 vezes,

como, por exemplo: “(…) nós, em termos de desenvolvimento de soluções, já temos com vários

Bancos… até uma das mais antigas foi uma que estava relacionada, não só com a manutenção de

aplicações destes portais, Homebankings (…)” (Infosistema); “Portanto, o empregador, a empresa

paga-nos, diretamente, a prestação, em vez de ser o empregado, e isso permite-nos obter o risco, o crédito

de risco… Portanto, o produto, em si, é um produto inovador que não existe, em Portugal e, também,

socorremo-nos do software dessa empresa, da SalaryFits (…)” (Banco BNI Europa); “(…) a 3ª

área é um produto de crédito ao consumo, (…) é um cartão de crédito (…) que permite, ao cliente,

num ponto de venda, decidir se quer pagar uma determinada compra, em prestações (…)” (Banco

BNI Europa); “(…) fizemos uma parceria, com uma empresa belga Edebex… decidimos lançar

um produto de desconto de faturas (…)” (Banco BNI Europa); “(…) a nossa assistente virtual,

chamada BEA (Best Electronic Assistent), é um Chatbot, com Inteligência Artificial, em que não

há intervenção humana. Foi desenvolvida, por uma empresa portuguesa, chamada Visor.ai (…)”

(Banco BEST) e “(…) outro exemplo em que colaboramos com outro Banco do sistema financeiro,

59

em que desenvolvemos uma Aplicação, para o suporte ao crédito especializado, deste Banco.” (Glintt).

Por outro lado, a Inovação de Processo, mencionada 17 vezes, como nos exemplos

seguintes: “(…) o principal, do ponto de vista dos clientes, foi processual, foi e está a ser, nessa

parceria mais antiga e outras mais recentes, que estamos agora a fazer (…) é tudo neste foco de

melhorar o processo (…)” (Infosistema); “(…) pretendemos, sempre, ter parcerias com Bancos

locais, para fazer processamento de esquemas locais (…)” (Trustpay Global); “(…) fomos a 1ª

instituição, em Portugal, e das primeiras, na altura, a nível europeu que conseguiu fazer toda a

angariação, do cliente, a análise on-boarding do cliente, da análise de risco de crédito, do cliente,

aprovação, assinatura (…) tudo de forma digital, sem contacto, com o cliente. (…) criamos uma

equipa de projeto, para desenvolver este negócio, dentro do Banco. Mas, socorremo-nos, mais uma vez,

de algumas Fintechs, que tinham conhecimentos nalgumas partes da cadeia de valor, desse projeto

(…)” (Banco BNI Europa) e “(…) fizemos parceria, com duas startups, duas Fintechs, baseadas,

na Alemanha, que nos dão acesso a clientes, do Leste da Europa, nomeadamente, Alemanha, Áustria

e Holanda, aí eles fazem todo o apoio de angariação do cliente, apoio na abertura de conta e a captação,

do depósito a prazo; e nós ficamos com o depósito a prazo, durante o 1º período que pagamos uma

comissão, por essa angariação.” (Banco BNI Europa).

A Inovação Organizacional, mencionada 2 vezes, como neste exemplo: “Eu,

principalmente, de inovação, vou pelos canais dos clientes, não acredito muito na alteração de produtos

(…) ou seja, há, aqui, estes ganhos, que vai ser, na parte de procedimentos e, também, da própria

estrutura da organização.” (Banco D)

Por fim, relativamente à Inovação de Marketing, conclui-se que as parcerias

estratégicas estabelecidas entre Bancos e Fintechs, apesar de não terem, como

resultado, o desenvolvimento de práticas de marketing inovadoras, destaca-se as novas

abordagens ao mercado, com um maior foco no cliente, como afirma o Banco BNI

Europa, relativamente à sua parceria com a fintech Parcela Já “A grande inovação, aqui,

não foi o produto financeiro, propriamente dito, mas foi a forma de abordar o cliente.”.

4.4.2 Intensidade de Inovação

As inovações resultantes das parcerias entre Bancos e Fintechs, podem, ainda, ser

caracterizadas, tendo em conta a sua intensidade, como referido por Schumpeter

60

(1942) que distinguiu as Inovações Radicais e as Inovações Incrementais. Os resultados

permitiram identificar a intensidade das inovações criadas, nas parcerias, entre Bancos

e Fintechs (Tabela 17).

Tabela 17 - Intensidade de Inovação (Schumpeter, 1942)

Intensidade de Inovação (Schumpeter, 1942)



Total (B&F)

Inovação Radical 13 2 15

Inovação Incremental 4 2 6

As Inovações Radicais, mencionadas 15 vezes, observaram-se em vários exemplos, tais

como: “(…) existem instituições financeiras que têm sistemas, geralmente, muito antigos, já vêm com

muitos problemas de trás e, então, trazer uma plataforma nova, qualquer coisa nova que eles possam

utilizar, imediatamente, o produto, acho que facilita muito, para eles.” (Apiax); “(…) fomos a 1ª

instituição, em Portugal, e das primeiras, na altura, a nível europeu que conseguiu fazer toda a

angariação, do cliente, a análise on-boarding do cliente, da análise de risco de crédito, do cliente (…)

tudo de forma digital, sem contacto, com o cliente. (…) naturalmente, criamos uma equipa de projeto,

para desenvolver este negócio, dentro do Banco. Mas, socorremo-nos, mais uma vez, de algumas

Fintechs, que tinham conhecimentos nalgumas partes da cadeia de valor, desse projeto (…)” (Banco

BNI Europa); “(…) temos outro produto, onde, aí, também, estamos com uma Fintech (…) o

produto, em si, é um produto inovador que não existe, em Portugal e, também, socorremo-nos, aí, do

software dessa empresa, da SalaryFits (…)” (Banco BNI Europa); “(…) fizemos mais parcerias,

a nível de Fintechs (…) fizemos uma parceria, com uma empresa belga Edebex… decidimos lançar

um produto de desconto de faturas (…) O cliente pode escolher que faturas é que quer descontar (…)”

(Banco BNI Europa) e “(…) o caso de que nós podemos falar é com uma Fintech chamada Loqr

(…) especializaram-se em criar mecanismos de autenticação (…) colocamos-lhes o desafio de fazermos

um processo de abertura de conta remoto (…) que tivesse por base uma vídeo-chamada (…) achamos

que fomos o 1º a lança-lo, de uma maneira funcional (…)” (Banco BIG).

Por outro lado, as Inovações Incrementais foram mencionadas 6 vezes, veja-se os

seguintes exemplos (entre outros): “(…) uma das mais antigas foi uma que estava relacionada,

não só com a manutenção de aplicações destes portais, Homebankings… os Homebankings não são,

assim, tão antigos (…)” (Infosistema); “(…) temos com a AdviceFront, que é outra empresa

portuguesa, que é especialista na construção de relatórios de consultoria e de investimento (…) estão-

61

nos a ajudar (…) a construir carteiras específicas à necessidade, dos clientes, e, de uma forma mais

simples e menos técnica e burocrática, mas com o mesmo rigor (…)” (Banco BEST) e “E, ao longo

dos anos, isto foi assim, com pequenos desenvolvimentos incrementais, do ponto de vista da inovação

financeira.” (Banco E).

4.5 Regulação do Setor Financeiro

O setor financeiro é regulado e supervisionado, pelas entidades competentes, que têm,

como objetivo, proteger o setor e os seus integrantes. A Regulação relativa ao tema em

estudo, nomeadamente a Segunda Diretiva Europeia dos Sistemas de Pagamentos

(PSD2), foi, várias vezes, abordada, no decorrer das entrevistas.

O Banco B considera que esta nova regulamentação, relativa à presença de entidades

tecnológicas no sistema financeiro, permite “(…) tornar o jogo mais aberto (…) ou seja, que

pequenos players inovadores possam aparecer, no mercado, e, digamos concorrer (…) acelerar a própria

inovação, no mercado, o que estimula, no fundo, também, os incumbentes, a reagir”, opinião

corroborada pelo Crédito Agrícola que afirma que “(…) a PSD2 vai ter um impacto

significativo, na medida em que vai abrir, a novos players, a possibilidade de estarem presentes, no

setor (…)”, mas que, também “(…) criou necessidades que não existiam, até agora, novas

funcionalidades (…)”. A fintech Infosistema reconhece que “(…) há muitos ganhos a nível

de eficiência que, atualmente, podem ser feitos, em termos de processos e digamos que é, para aí, que

temos de caminhar (…)”, no entanto, “(…) em termos de execução, vejo que, ainda, há algumas

coisas que podiam ser feitas adicionais (…)” e, portanto, defende que “(…) a legislação deverá

apoiar, nesse sentido (..)”.

O Banco A acrescenta, ainda, que “(…) a questão da Regulação, normalmente, é bastante mais

apertada para os incumbentes do mercado, os Bancos, onde estamos sujeitos a uma regulação bastante

apertada (…) todos os Bancos tiveram de mudar ou ajustar os seus modelos de negócio em função da

regulação (…) nós vemos que a falta de Regulação (…) ou a menor Regulação, que existe perante as

Fintechs, torna-se uma desvantagem competitiva, para os incumbentes ou uma vantagem competitiva,

para as Fintechs.”

O Banco B, por seu lado, alerta para a possibilidade de existência de risco, no âmbito

da nova dinâmica: “(…) faz parte… damos mais serviço, ao cliente, damos mais experiência, ao

62

cliente e, obviamente, que as Terceiras Entidades (TPP) podem, claramente, expor, os clientes, a mais

riscos… em que as Terceiras Entidades são os novos entrantes que podem entrar, no mercado”,

acrescentando, ainda, que “(…) a Regulação pode ser vista como uma coisa má e é (…) é oneroso,

obriga a investimentos significativos, das empresas, para poderem estar em compliance, com a Regulação

(…)”, no entanto, o mesmo Banco considera que “(…) por outro lado, também (…) podem

estimular, neste caso em concreto (…) estimulam, claramente, a inovação e a aceleração da inovação e

acho que, claramente, o efeito que vai acontecer é que o mercado vai ficar muito mais interessante para

o consumidor! E os Bancos, ao contrário do que parecem, muitas vezes, gigantes, são gigantes

adormecidos… e que vão, necessariamente, reagir, no fundo, a estes processos.“

Neste mesmo âmbito, no Issue Paper, publicado em Outubro de 2018, após uma análise

ao novo panorama financeiro, em Portugal, focando na questão regulatória, a

Autoridade da Concorrência aconselha que a “A regulação do setor deve promover a inovação,

ao invés de a obstaculizar, ao mesmo tempo que salvaguarda a segurança do sistema e dos consumidores

(…)”, já que afirma, também, ser importante “(…) garantir um enquadramento regulatório

eficiente, proporcional e não discriminatório, que promova a concorrência e que salvaguarde o interesse

dos consumidores, a par de uma monitorização atenta e eficaz no que diz respeito a comportamentos

estratégicos de incumbentes para fragilizar a entrada de concorrentes.”. Por seu lado, a Glintt

considera que “(…) o Regulador estará sempre atrás do mercado, ou seja, a inovação financeira

sobrepõe-se, sempre, à Regulação, e, portanto, o Regulador, aqui, o que tem de fazer é (…) adaptar,

o mais rapidamente possível, para não inibir aquilo que é… que deve ser a livre concorrência do

mercado.”; sendo que o Banco A acredita “(…) que, mais tarde ou mais cedo, terá que haver

uma uniformização da Regulação, porque, senão, há, verdadeiramente, uma vantagem competitiva das

Fintechs, que conseguem ganhar o mercado com uma vantagem que não é igual (…)”. Ainda assim,

neste contexto, o Banco E considera que “(…) os Reguladores estão no bom caminho. Nós

sentimos isso mesmo com o novo Regulador, em Portugal, que está, firmemente, empenhado (…) O

Regulador tem um Administrador, com um pelouro próprio, que é o dr. Hélder Rosalino, que tem

sido um grande promotor das iniciativas conjuntas, entre a Banca e as Fintechs”, o que indica um

elevado nível de confiança nos reguladores portugueses, relativamente à temática das

alianças entre Bancos e Fintechs.

Relativamente à transposição da Diretiva PSD2 para a legislação nacional, a Infosistema

é da opinião que “(…) cá em Portugal, os nossos legisladores estão, até, com uma atitude muito

boa a esse nível, a querer organizar eventos… e recetivos a ouvirem as Fintechs, ou seja, se há questões,

63

se há dúvidas, se há, inclusivamente, propostas para serem feitas (…)”. No entanto, vários

entrevistados apontaram o atraso no processo de transposição da diretiva, para a lei

portuguesa, como por exemplo, a fintech Finiam que, apesar de considerar que “(…)

a PSD2 tem vários objetivos (…)”, também afirma que esta “(…) só peca por tardia (…)”. Já

o Banco C afirma, de forma mais incisiva que “(…) numa perspetiva mais macro, do que tem

sido o papel do Regulador (…) a minha perspetiva é muito má (…) o Regulador tem andado a

reboque, de toda a gente (…) a Regulação está muito atrasada no tempo (…) está muitos anos atrás,

do que os Bancos andam a fazer e está séculos atrás, do que andam a fazer as Fintechs (…)”.

Esta perspetiva é corroborada pela Autoridade da Concorrência que, no Issue Paper

mencionado, anteriormente, afirma que “Portugal tem tido uma resposta lenta na adaptação

aos desenvolvimentos do mercado face a outros países. A transposição da DSP2 (PSD2) para o regime

jurídico nacional, cujo prazo terminou a 13 de janeiro de 2018, ainda não foi concluída. Este atraso

é passível de ter condicionado a evolução do mercado, desincentivando a entrada de novos operadores e

criando obstáculos desnecessários à inovação, em detrimento da concorrência e do bem-estar dos

consumidores.”

Relativamente aos outros países europeus, a opinião dos entrevistados é similar, já que

segundo a Infosistema “(…) a PSD2, vem de nível europeu… nós implementámo-la com mais

de 6 meses de atraso, em relação aos países europeus (…)”. A Trustpay Global corrobora esta

ideia ao afirmar que “Nós temos um problema, em Portugal (…) a nível internacional, a Regulação

é muito mais rápida e, a nível nacional, os outros países já estão melhor preparados (…) nós, andamos,

um pouco, a reboque (…)”, sendo que, da perspetiva do Banco BEST “(…) as Leis

portuguesas tendem a ser mais complexas, do ponto de vista burocrático, do que as Leis de países

europeus (…)”.

A Entidade A conclui que a PSD2 tem, como principais objetivos “(…) conjugar uma

melhor concorrência, uma melhor competitividade e (…) trazer, para o enquadramento jurídico, um

conjunto de atividades que já estavam a ser desenvolvidas, em alguns países… nós, em Portugal, não

tínhamos muito, mas já havia muito estes dois tipos de serviço que não eram regulados e, portanto,

trazê-los, para o enquadramento regulamentar e obrigar os Bancos a abrir o tal famoso “Open

Banking”, abrir as contas e dar o acesso à informação, mas, simultaneamente, melhorar os requisitos

de segurança, para que haja abertura, mas uma abertura, com a segurança reforçada.”; sendo que,

como defende a Autoridade da Concorrência: “As novas tecnologias contribuem também para

uma maior transparência na prestação de serviços financeiros e a disponibilização de ferramentas

64

digitais passíveis de promover a literacia financeira. O seu potencial é maximizado num contexto de

melhoria simultânea da literacia digital dos consumidores.”

Os resultados obtidos permitiram concluir que a Regulação, nomeadamente,

materializada nas novas diretivas, com aplicação no setor financeiro, pode atuar como

um catalisador ou inibidor do desenvolvimento inovador, resultante da adoção de

estratégias coopetitivas; tal como defende Hélder Rosalino, representante do Banco de

Portugal, quando afirma que “(…) a regulação prudencial e a supervisão é essencial, mas aquela

que é aplicada à relação com o cliente pode, de alguma forma, ser “inibidora da inovação”.56 Por

outro lado, a Autoridade da Concorrência (2018)57 considera que as iniciativas

regulatórias existentes, como hubs de inovação ou sandbox regulatórias, são opções

possivelmente promotoras da inovação no mercado financeiro, através da diminuição

das barreiras à entrada; além do que, na opinião de Ricardo Costa, CEO da LOQR58:

“Compete ao regulador ser um dinamizador e eventual catalisador da inovação financeira”.

4.6 Conclusões dos Resultados

De forma a responder às duas Questões de Investigação proposta, no presente estudo,

procedeu-se à utilização de uma metodologia qualitativa, com carácter exploratório,

utilizando para isso uma abordagem abdutiva, com origem na técnica da Combinação

Sistemática (Dubois & Gadde, 2002). Através da iteração entre a revisão de literatura,

sobre o tópico das estratégias coopetitivas e a sua influência nos processos inovadores,

assim como, nas principais motivações para a formação de alianças estratégicas entre

concorrentes; as entrevistadas realizadas a entidades bancárias e tecnológicas, como

fontes primárias; e as fontes secundárias, na forma de notícias e outra documentação

relevante; foi conduzida uma análise sobre o tema em causa.

56 O Jornal Económico (2019). “Banca está a esforçar-se para pôr o cliente no centro”, diz regulador. Acedido em 20 de agosto de 2019 em: https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/banca-esta-a-esforcar-se-para-por-o-cliente-no-centro-diz-regulador-451289 57 Ver Nota de Rodapé nº 20 58 O Jornal Económico (2018). Suplemento – Fintech e o Futuro do Dinheiro – “Colaboração é palavra de ordem no futuro digital”. Acedido em 20 de agosto de 2019 em: https://leitor.jornaleconomico.pt/download?token=b6ce48acebebede450a4013aa9884897&file=SUP_1925_EFFD.PD

65

A amostra foi constituída, com base em critérios teóricos, que permitiram a escolha

dos entrevistados, considerando a sua adequação, perante o tema em estudo.

Posteriormente, procedeu-se à realização das entrevistas, recorrendo a um guião

semiestruturado.

As alianças estratégicas entre Bancos e Fintechs podem ser estabelecidas de diferentes

formas, com base em diferentes modelos, considerando a componente competitiva,

mas, também, a de cooperação, subjacentes a este tipo de parceria, explicada, por

exemplo, pelo Presidente do Conselho de Administração do Banco BIG, dr. Carlos

Rodrigues, quando se referiu às Fintechs e o seu papel, no setor financeiro: “Claro que

são (concorrentes da banca tradicional), mas são também um motor (…) de uma melhoria de eficiência

das companhias tradicionais (…)”59.

No decorrer das entrevistas, várias motivações foram mencionadas, sendo que, através

da recolha e análise dos dados obtidos, conclui-se que as motivações gerais mais

relevantes para a formação de parcerias estratégicas e mais vezes mencionadas por

Bancos e Fintechs, foram o acesso a Recursos, a Vontade de desenvolver Inovação,

materializada no desenvolvimento de novos produtos e novos padrões de mercado e

a Partilha de conhecimento.

Por outro lado, relativamente à formação de parcerias estratégicas entre Bancos e

Fintechs: a motivação mais vezes mencionada por parte dos Bancos, para estabelecer

parcerias estratégicas com Fintechs é o seu Know-how tecnológico. Por seu lado, as

Fintechs mencionaram, mais vezes, a maior facilidade em estar, no decorrer das

parcerias, em conformidade com a componente regulatória. Note-se que as motivações

individuais, mais vezes mencionadas, por Bancos e Fintechs, estão ambas relacionadas

com partilha de conhecimento; a qual é, também, a 3º motivação geral, mais vezes

mencionada, por ambos.

No entanto, destaca-se que a motivação, mais vezes mencionada por Bancos e Fintechs

foi o fator “clientes”, comum a ambas as partes.

59 Prós e Contras (2019). A Vida das Empresas – ep.5 (04/02/2019). Acedido em 4 de Fevereiro de 2019 em: https://www.rtp.pt/play/p5337/e388169/pros-contras

66

Da análise às motivações pode-se, ainda, concluir que o número de vezes em que as

Fintechs as mencionam são em menor número e possuem uma distribuição mais

díspar, o que pode estar relacionado com a sua atuação em diferentes segmentos do

setor tecnológico e financeiro, visto que, da perspetiva dos Bancos, as respostas se

apresentam, em maior número, mas, principalmente, distribuídas de forma mais

homogénea.

No âmbito das motivações, António Martins, diretor de marketing do Banco BEST60

conclui que “As parcerias com as FinTech são inevitáveis para o sucesso, a longo prazo, das

instituições financeiras”, além do que salienta algumas das lacunas dos Bancos, que podem

ser colmatadas pelas capacidades das Fintechs: “As instituições financeiras tradicionais têm

o desafio da agilidade (…)”; por outro lado, aborda as principais necessidades das

Fintechs, como a confiança e o próprio legado das instituições bancárias, já que afirma

que “(…) vários estudos evidenciam que os clientes confiam mais nas marcas das empresas

tradicionais do que nas FinTech”.

Relativamente ao modelo de intensidade coopetitiva, que caracteriza a amostra

analisada, conclui-se que os Bancos consideram que as parcerias estratégicas que

estabelecem com Fintechs, se enquadram numa situação de Adaptação, a qual possui

níveis de intensidade de competição e de cooperação igualmente elevados. Por seu

lado, as Fintechs consideram que a cooperação é o elemento mais relevante numa

aliança coopetitiva, com Bancos, sendo que consideram que na maior parte dessas

alianças, eles atuam como Parceiros das instituições bancárias.

Relativamente aos Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs (Hatami, 2018),

apresentados na revisão de literatura, quase a totalidade dos entrevistados, caracterizou

as parcerias já estabelecidas, em consonância com os Modelos “The Supplier” (“O

Fornecedor”) e com o “The Channel” (“O Canal”), ou seja, que se enquadram,

maioritariamente, em parcerias em que a Fintech funciona como um fornecedor do

Banco parceiro ou em que o Banco promove a venda de produtos da Fintech, junto

dos seus clientes, respetivamente.

60 Ver Nota de Rodapé Nº 55

67

A informação recolhida, nas entrevistas, relativamente ao impacto da adoção de

estratégias coopetitivas, no desenvolvimento da Inovação, permite concluir que os

resultados das parcerias estratégicas entre Bancos e Fintechs, se enquadraram,

maioritariamente, nas características de Inovação Produto e Inovação Processo; sendo

que, a primeira, foi mencionada por ambos, o mesmo número de vezes; e relativamente

à segunda, os Bancos mencionaram-na, sensivelmente, o dobro do número de vezes

das Fintechs. Esta situação pode ser explicada pelo facto de que, numa parceria

estratégica entre Bancos e Fintechs, uma das principais motivações dos Bancos para

se aliarem às Fintechs é a agilidade que estas permitem imputar nos processos

bancários, sendo que se compreende que as Inovações de Processo ocorram,

maioritariamente, nas instituições bancárias; o que, permite, igualmente, compreender

que, no caso das Inovações de Produto, o número de vezes em que são mencionadas,

seja igual, já que o desenvolvimento de novos produtos poder ocorrer, por parte de

ambas, na mesma proporção.

Em Portugal, o sistema bancário segue linhas bastante tradicionais, sendo que se

observou, através das entrevistas que a intensidade das inovações, resultantes das

parcerias, se enquadram, na sua maioria, nas características das Inovações Radicais; o

que permite concluir que a maior parte dos produtos e serviços que resultaram das

parcerias, se enquadram na definição de Inovação Radical de Schumpeter (1942), as

quais originam grandes mudanças disruptivas, no setor em que aparecem, tal como se

constata com as inovações resultantes das parcerias entre os Bancos e as Fintechs.

A questão da Regulação, diretamente relacionada com o tema em estudo, foi abordada,

durante as entrevistas e foi apontada como sendo um fator determinante, no

desenvolvimento de inovações financeiras, decorrentes das parcerias estratégicas,

estabelecidas entre Bancos e Fintechs. O Banco E observa que “(…) os Reguladores estão

no bom caminho. Nós sentimos isso mesmo com o novo Regulador, em Portugal, que está, firmemente,

empenhado.” Neste sentido, o Banco BNI Europa considera que “(…) o Regulador (…)

deve assegurar que há um nível de concorrência adequado, que as regras são respeitadas (…) mas,

também, deve promover a inovação e a concorrência, no setor, para aumentar e melhorar a qualidade

dos produtos e dos serviços, para os clientes. É isto que é o objetivo…”. Esta citação, além de

apresentar a opinião do Banco sobre o que considera ser o papel ideal do Regulador,

perante as parcerias entre Bancos e Fintechs, estabelece uma relação entre a

68

componente regulatória e o quanto esta afeta a criação do valor entregue aos clientes.

Desta forma, é enaltecido, mais uma vez, o fator “clientes”, como o principal propósito

deste tipo de parcerias estratégicas, sempre com a presença da componente regulatória,

que pode atuar como catalisador ou inibidor do desenvolvimento da inovação.

69

5. Conclusão

As estratégias de coopetição estão a ser amplamente adotadas e representam um meio

para a criação e desenvolvimento de inovação, no entanto, ainda são poucos os estudos

que investigam a adoção de estratégias coopetitivas no âmbito do setor financeiro.

Portanto, torna-se importante contribuir com pesquisa, para os dois pontos analisados,

neste estudo: por um lado, o impacto da adoção de estratégias coopetitivas no

desenvolvimento da inovação financeira e, por outro lado, a análise às motivações de

Bancos e Fintechs, para se aliarem, estrategicamente, num contexto de inovação digital

e financeira.

Para isso, foi conduzida uma análise qualitativa exploratória, com recurso à técnica da

Combinação Sistemática, através da sua abordagem abdutiva (gerar e desenvolver

novos conceitos e modelos teóricos, ao aperfeiçoar a teoria existente, em vez de a

confirmar/desconfirmar).

A recolha de informação teve, por base, a realização de entrevistas semiestruturadas (a

nove Bancos e nove Fintechs); sendo que se procedeu à sua análise através da iteração,

entre a literatura, a informação proveniente das fontes primárias (entrevistas) e a

informação proveniente das fontes secundárias (notícias e outra documentação

relevante).

O presente estudo confere contribuições teóricas para a literatura em quatro níveis

principais:

1 - Apresenta um enquadramento teórico do conceito de Coopetição e dos modelos

subjacentes à formação da sua definição e principais características.

2 – Apresenta as principais motivações, para que Bancos e Fintechs formem alianças

estratégicas, entre si, as quais são influenciadas, pelas características individuais de cada

tipo de entidade; além de as relacionar com os modelos de colaboração possíveis de

adotar; e o impacto destas estratégias no tipo e intensidade de inovação, colmatando,

assim, as lacunas existentes, na literatura, relativas a este tópico.

70

3 - Apresenta a relação entre o conceito de Coopetição e o de Inovação, assim como

o enquadramento do conceito de Inovação Financeira, no qual é contextualizado o

aparecimento das entidades tecnológicas a atuar, no setor financeiro, as Fintechs.

4 - Apresenta, ainda, o enquadramento regulatório, referente a este novo tipo de aliança

estratégica, no âmbito do setor financeiro; e a forma como a Regulação cria

oportunidades e desafios, para Bancos e Fintechs.

Relativamente às contribuições práticas da presente investigação, podem destacar-se:

1 – Contribuições ao nível da gestão das alianças estratégicas entre Bancos e Fintechs,

da perspetiva de ambas as entidades envolvidas; visto que qualquer Banco ou Fintech

que esteja envolvido numa parceria coopetitiva com uma Fintech ou um Banco,

respetivamente, pode ser analisado, mediante as diretrizes deste estudo; o que pode

facilitar, para ambos, a tomada de decisões.

2 – A contribuição teórica no âmbito das motivações permite que, em ambiente

organizacional, se identifique e compreenda, mais facilmente, as principais motivações

dos parceiros, para a formação deste tipo de aliança estratégica, o que pode vir a

facilitar a manutenção das próprias alianças.

3 – A relação estabelecida, de forma teórica, entre os modelos coopetitivos e o

desenvolvimento inovador permite que, empiricamente, se identifiquem as principais

oportunidades para a criação de inovações, com base nas novas tecnologias ao serviço

do setor financeiro.

4 – O estudo conclui que, na relação estabelecida entre as estratégias coopetitivas entre

Bancos e Fintechs e o desenvolvimento inovador, a Regulação é o fator que mais

influencia a criação de inovações financeiras. O enquadramento regulatório

apresentado poderá permitir, por um lado, uma maior informação sobre as implicações

das novas diretrizes, com especial foco na PSD261, no contexto do setor financeiro;

assim como poderá permitir que o Governo, os legisladores e as próprias entidades

reguladoras promovam, cada vez mais, a literacia financeira e regulatória, de forma a

que as partes envolvidas nas parcerias estejam cientes de todas as implicações da

61 Entrada em vigor, em Portugal, em setembro de 2019.

71

transposição das principais diretivas; de forma a que todos os intervenientes –

instituições bancárias, entidades tecnológicas e os consumidores de serviços

tecnológico-financeiros – possam usufruir das vantagens da união de ambas as

entidades concorrentes, com a maior redução possível das desvantagens associadas.

Framework final

As duas questões de investigação, propostas, nesta investigação, pretendiam

compreender o impacto das estratégias de coopetição no desenvolvimento da inovação

do setor financeiro, relativamente às parcerias estratégicas estabelecidas entre

instituições bancárias e as entidades tecnológicas a atuar no setor financeiro, as

Fintechs; além da abordagem às motivações para estabelecer este tipo de parceria

estratégica.

Existem algumas motivações que levam à formação de alianças estratégicas entre

concorrentes e, mais concretamente, algumas motivações que levam à formação de

alianças estratégicas, entre Bancos e Fintechs; as quais podem ser estabelecidas, com

base em diferentes modelos. Um dos principais resultados dessas alianças é o

desenvolvimento de inovações, que se podem materializar de diferentes formas.

O presente estudo permite concluir que ambos, Bancos e Fintechs, têm, como

principal motivação criar valor para os clientes, respondendo às suas novas

necessidades, decorrentes das novas tecnologias digitais, com aplicação no setor

financeiro; e, ainda, que o fator “Regulação” é o que mais influencia o desenvolvimento

de inovações, resultantes de alianças estratégicas, podendo atuar como catalisador ou

inibidor, das mesmas.

A Figura 4 apresenta um esquema ilustrativo que visa expor, de forma resumida, os

tópicos abordados, decorrentes da revisão de literatura e da análise empírica aos

resultados obtidos, na recolha de informação. As sub-categorias das Motivações

(Gerais e Específicas), são ordenadas, de uma forma crescente, tendo em conta o

número de vezes em que foram mencionadas, no decorrer das entrevistas realizadas, a

Bancos e Fintechs. O mesmo acontece com as outras Categorias analisadas: os tipos

de Intensidade de Coopetição (Luo, 2007); os Modelos de Colaboração entre Bancos

72

& Fintechs (Hatami, 2018); os Tipos de Inovação (Manual de Oslo, 2005); e os tipos

de Intensidade de Inovação (Schumpeter, 1942). São, ainda, destacados: o fator

“clientes” como sendo a principal motivação para a formação de alianças coopetitivas,

entre Bancos e Fintechs; e o fator da Regulação, como sendo o fator que mais

influencia o desenvolvimento de inovações no âmbito do setor financeiro, podendo

funcionar como um catalisador ou um inibidor das inovações resultantes deste tipo de

parceria estratégica.

Figura 4 – Framework final

73

Relativamente às limitações desta investigação, pode ser indicada a falta de informação,

que identifique, concretamente quais as entidades tecnológicas, Fintechs, a atuar no

setor financeiro, assim como a especificação do segmento no qual operam. Além disso,

o estudo foi conduzido, através de uma análise qualitativa, de forma a contribuir, de

forma teórica e empírica para a literatura, no âmbito do tópico em análise, no entanto,

a metodologia qualitativa utilizada, assim como a forma de recolha da informação

(entrevistas) não tem carácter confirmatório, já que tem, por base, critérios teóricos e

Motivações Alianças Estratégicas

entre Concorrentes (Coopetição)

Gerais

Bancos

Coopetição

Intensidade

de

Coopetição

(Luo, 2007)

1º - Parceiro

2º - Adaptação

3º - Competição

- Isolamento

Inovação

Tipos de Inovação

(Manual de Oslo, 2005)

1º - Produto

2º - Processo

3º - Organizacional

- Marketing

Intensidade de

Inovação

(Schumpeter, 1942)

1º - Radical

2º - Incremental

1º - Acesso a Recursos

2º - Vontade de desenvolver Inovação (Desenvolver novos produtos e novos

padrões de mercado)

3º - Partilha de conhecimento

4º - Incorporar e desenvolver novas

tecnologias

5º - Acesso a novos mercados ou

segmentos de mercado

5º - Melhorar a posição e a vantagem


6º - Redução do risco

Bancos & Fintech

Fintech

Modelos de

Colaboração

–

Bancos&Fintech

(Hatami, 2018)

1º - ‘The Supplier’

(‘O Fornecedor’)

2º - ‘The Channel’ (‘O Canal’)

3º - ‘The Satellite’

(‘O Satélite’)

3º - ‘The Merger’

(‘A Fusão’)

Inovação

Financeira Bancos

Contexto: Setor Financeiro

1º - Know-how tecnológico das

Fintech

2º - Agilidade nos Processos

3º - Fintech operam em nichos

específicos

4º - Digitalização - Inovação digital

(Teórica)

5º - Resolução de problemas

específicos do setor financeiro

6º - Reduzir custos

1º - Regulação (Maior facilidade no

compliance regulatório – Licenças para

operar)

2º - Conhecimento de mercado dos

Bancos

2º - Preencher nichos onde a Banca

não está a atuar

3º - Confiança dos Clientes

(Credibilidade)

3º - Economias de Escala (Teórica)

4º - Acesso à carteira de clientes dos

Bancos

4º - Parcerias com Bancos disruptivos

5º - Capital (Capacidade financeira dos

Bancos para financiar projetos

tecnológicos)

Regulação

(PSD2) Fator

“Clientes”

74

subjetivos. Portanto, embora os dados tenham sido triangulados, futuras investigações

poderiam colocar hipóteses baseadas nesses resultados e testá-las quantitativamente.

Devido ao facto de ser um tópico atual e a discussão das suas características estar em

aberto, vários temas subjacentes, podem ser explorados, em investigações futuras.

Devido à complexidade deste tipo de parcerias estratégicas, é importante escolher o

parceiro ideal, principalmente, quando o objetivo principal da aliança é desenvolver

inovação, portanto, este seria o primeiro ponto de interesse a indicar, para futuras

linhas de investigação. Além da escolha do parceiro ideal, numa aliança estratégica

entre instituições bancárias e entidades tecnológicas a atuar na área financeira, pode

ser de interesse aumentar a investigação sobre a predisposição de cada parte envolvida,

em estabelecer este tipo de parcerias coopetitivas, no âmbito do setor financeiro.

No presente estudo, são abordadas as motivações para a formação de alianças

estratégicas entre Bancos e Fintechs, no entanto, destaca-se a importância de explorar

os desafios ou obstáculos que decorrem deste tipo de parceria, sendo que, além das

características individuais serem distintas, a forma como abordam a aliança influencia

o seu complexo desenvolvimento, originando possíveis atritos e dificuldades.

Um outro ponto de interesse que pode ser alvo de investigação futura está relacionado

com a presença, no mercado, das entidades tecnológicas mencionadas, neste estudo –

Fintechs – através da análise à aceitabilidade, por parte dos consumidores privados,

relativamente a este novo elemento do ecossistema financeiro.

Um outro novo elemento neste ecossistema são as BigTech, que se apresentam como

uma possível ameaça comum, aos incumbentes e às Fintechs; e como possível linha de

investigação futura, seria interessante analisar a cooperação/competição com estes

grandes players.

Por último, relativamente ao tema da Regulação, também, abordado, na presente

investigação, destaca-se a importância de uma análise mais aprofundada, às

oportunidades e desafios, que podem resultar da transposição da Diretiva Europeia de

Pagamentos (PSD2), da perspetiva de Bancos e Fintechs.

75

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84

Anexos

Guião das Entrevistas (Bancos)

1. Considera que as Fintech podem ser concorrentes, diretos ou indiretos, do

Banco?

2. O Banco já estabeleceu alguma parceria com uma Fintech? Se sim:

- Quais as principais motivações para a colaboração com Fintechs?

- Por que é que escolheram essa(s) Fintech(s)?

- Quais os principais benefícios retirados e os principais desafios encontrados?

- Quais os principais resultados obtidos? De que forma impactou na inovação

do setor financeiro?

3. Como avalia o papel da Regulação, na presença das Fintechs no setor

financeiro, nomeadamente no que respeita à Segunda Diretiva Europeia de

Pagamentos, a PSD2?

Guião das Entrevistas (Fintechs)

1. Considera que os Bancos podem ser concorrentes, diretos ou indiretos, da

Fintech?

2. A Fintech já estabeleceu alguma parceria com um Banco? Se sim:

- Quais as principais motivações para a colaboração com um Banco?

- Por que é que escolheram esse(s) Banco(s)?

- Quais os principais benefícios retirados e os principais desafios encontrados?

- Quais os principais resultados obtidos? De que forma impactou na inovação

do setor financeiro?

3. Como avalia o papel da Regulação, na presença das Fintechs no setor

financeiro, nomeadamente no que respeita à Segunda Diretiva Europeia de

Pagamentos, a PSD2?

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