Estrutura e Mapeamento de Processos

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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Ketrin Renata Serednicki Bochio ESTRUTURA E MAPEAMENTO DE PROCESSOS EM UM AMBULATÓRIO DE ESPECIALIDADES DO SUS CURITIBA 2012

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  • UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARAN

    Ketrin Renata Serednicki Bochio

    ESTRUTURA E MAPEAMENTO DE PROCESSOS EM UM

    AMBULATRIO DE ESPECIALIDADES DO SUS

    CURITIBA

    2012

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    Ketrin Renata Serednicki Bochio

    ESTRUTURA E MAPEAMENTO DE PROCESSOS EM UM

    AMBULATRIO DE ESPECIALIDADES DO SUS

    Monografia do Curso de Auditoria e Gesto em Sade da Faculdade de Cincias Biolgicas e da Sade da Universidade Tuiuti do Paran como requisito parcial para obteno do ttulo em Especialista.

    Orientadora: Prof.Izabel Gondro de Camargo

    CURITIBA

    2012

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    TERMO DE APROVAO

    Ketrin Renata Serednicki Bochio

    ESTRUTURA E MAPEAMENTO DE PROCESSOS EM UM

    AMBULATRIO DE ESPECIALIDADES DO SUS

    Curitiba, 27 de abril de 2012

    Curso de Auditoria e Gesto em Sade

    Faculdade de Cincias Biolgicas e da Sade da Universidade Tuiuti do

    Paran.

    _____________________________________ Orientadora: Prof.Izabel Gondro de Camargo

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    SUMRIO

    1. INTRODUO ............................................................................................................................................... 5

    1.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................................................................ 7

    1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................................................................ 7

    2. REVISO DE LITERATURA ............................................................................................................................ 8

    2.1 CONCEITO DE QUALIDADE ............................................................................................................................. 9

    2.2 QUALIDADE EM SADE................................................................................................................................ 10

    2.3 CONCEITOS DE PROCESSOS ......................................................................................................................... 12

    2.4 PROCESSOS NA GESTO DE SADE ............................................................................................................. 13

    2.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ................................................................................................................... 15

    2.5.1 CRITRIOS PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS .................................................................................................. 16

    2.5.2 DEZ PASSOS PARA MAPEAR OS PROCESSOS ......................................................................................................... 16

    2.5.3 FERRAMENTAS PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS .............................................................................................. 18

    2.6 INDICADORES DE DESEMPENHO........................................................................................................................... 20

    2.6.1 CARACTERSTICAS DE IDENTIFICADORES DE DESEMPENHO ...................................................................................... 21

    2.6.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DO AMBULATRIO ............................................................................................... 22

    3. METODOLOGIA ...........................................................................................................................................23

    3.1 FINALIDADE DO AMBULATRIO ................................................................................................................. 23

    3.2 ESPAO FSICO ............................................................................................................................................ 24

    3.3 RECURSOS DE MATERIAIS ........................................................................................................................... 24

    3.4 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................................ 25

    4. ESTRUTURA DE PROCESSOS .......................................................................................................................25

    4.1 ESTRUTURA DO DOCUMENTO .................................................................................................................... 25

    4.2 ESTRUTURA DO PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO ......................................................................................... 27

    4.3 CONTEDOS DO MANUAL DE NORMAS E ROTINAS DA ENFERMAGEM ......................................................................... 27

    5. CONCLUSO ................................................................................................................................................29

    6. REFERNCIAS ..............................................................................................................................................30

    7. ANEXOS ......................................................................................................................................................32

    ANEXO 1 MODELO DA ESTRUTURA DO POP ........................................................................................................... 32

    ANEXO 2- FLUXOGRAMA DE ENTRADA E SADAS DE PACIENTES ...................................................................................... 33

    ANEXO 3 FLUXOGRAMA DE ATENDIMENTO DOS ALUNOS DE MEDICINA ......................................................................... 34

    ANEXO 4 - FLUXOGRAMA DE ATENDIMENTO DOS MDICOS E GENERALISTAS .................................................................... 35

    ANEXO 5 FLUXOGRAMA DO ATENIDMENTO DOS TCNICOS DE ENFERMAGEM ................................................................. 36

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    1. INTRODUO Segundo a Organizao Mundial de Sade, ambulatrio um centro

    encarregado de fomentar sade e prevenir as enfermidades, servido de vnculo

    entre hospital, servios sanitrios locais e comunidade.

    Essa conceituao insere o ambulatrio como elemento de alto valor no

    conjunto de equipamentos mdico-assistenciais disposio de uma comunidade.

    fcil perceber que um ambulatrio bem planejado inserido em um plano global de

    assistncia, poder aliviar de modo substancial a sobrecarga que pesa

    habitualmente sobre os hospitais (CAMPOS, 1994).

    Para atender nossos clientes e construir um servio com qualidade, alm de

    planejar toda a estrutura fsica, materiais, medicamentos, equipamentos, recursos

    humanos, foram necessrias a construo de processos e fluxos, pois toda

    organizao um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A

    identificao e o mapeamento destes processos permitem um planejamento

    adequado das atividades, a definio de responsabilidades e o uso adequado dos

    recursos disponveis.

    Mapear, os processos de uma organizao so muito mais do que um

    simples retrato da lgica de entradas e sadas entre pessoas, cargos,

    departamentos, gerncias ou reas, um exerccio de reflexo e debates cujo

    objetivo retratar fielmente, atravs de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta

    visual existente, como ocorrem os trmites internos, quais so os seus pontos

    fracos, onde est incongruncia pontuais como ocorrem os fluxos de informaes

    (em meio eletrnico e fsico), quais so as responsabilidades por cada etapa, e,

    principalmente, quais so as entregas efetivas que constituem os produtos dos

    clientes internos das organizaes (GASTAL, 1997).

    O que motivou a presente pesquisa foi necessidade de estruturar um

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    ambulatrio de especialidades, com objetivos acadmicos, inserido em um Hospital

    Universitrio em Curitiba. Ao ser contratada para montar este servio, procurei vrios

    artigos e percebi que havia uma carncia muito grande na literatura sobre a

    construo e estruturao de ambulatrios de especialidades, pois h vrios artigos

    e matrias sobre ambulatrios cirrgicos.

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    1.1 OBJETIVO GERAL

    Demonstrar a importncia da construo de processos e fluxos para obter

    qualidade no atendimento de um ambulatrio em Curitiba

    1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

    Conhecer a elaborao dos processos;

    Entender a importncia de se estabelecer fluxos;

    Relacionar qualidade com processos.

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    2. REVISO DE LITERATURA A Organizao Mundial de Sade define ambulatrio como um centro

    encarregado de fornecer a sade e prevenir as enfermidades, servindo de vnculo

    entre Hospital, servios sanitrios locais e a comunidade (CAMPOS, 1994).

    Em 1946 a 1964 o perodo desenvolvimentista. A influncia dos americanos

    durante a guerra levou o Brasil a adotar o mesmo modelo de ateno sade deles.

    O grande hospital concentra o atendimento de uma regio e coloca em segundo

    plano a rede de postos de sade, consultrios e ambulatrios, que tem custo mais

    baixo. A estrutura e o funcionamento dos grandes hospitais atende s necessidades

    crescentes de uma florescente indstria farmacutica e de equipamentos mdicos.

    (CAMPOS, 1994).

    Aps a criao da Petrobrs, foi anunciada a criao do Ministrio da Sade.

    Na dcada de 50, as aes de sade pblica predominam sobre a assistncia

    mdica individual. (MARTINS, 2004).

    A partir do processo de Reforma Sanitria. Dados da pesquisa sobre

    assistncia mdico-sanitria demonstraram que o nmero de servios sem

    internao no Brasil, de 5.805 estabelecimentos, em 1976, passou para 41.200 em

    2005. O crescimento da rede pblica no Brasil desde a implantao do processo de

    Reforma Sanitria "no perodo 1992/1999, o nmero de estabelecimentos pblicos

    cresceu 24,9%, enquanto que os estabelecimentos privados tiveram uma reduo

    de 2,8%. Dentre os servios pblicos em geral - com e sem internao -, destaca-se

    a participao dos estabelecimentos municipais que passaram de 69% em 1992

    para 92% em 1999". Esse incremento expressou o direito fundamental do ser

    humano estabelecido na Constituio Federal, no artigo 196, e na Lei n. 8.080 (Lei

    Orgnica da Sade, de 19 de setembro de 1990). Em seu pargrafo primeiro,

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    quando foram enunciadas as polticas que visavam ao acesso universal e igualitrio

    aos servios de sade (MENDES e PESTANA, 2004).

    O conceito de acesso aos servios de sade abrangente, a terminologia

    utilizada por alguns autores como uso dos servios, desempenho do sistema,

    resultado dos cuidados tem sido to complexa e ampla quanto o conceito de sade,

    no se explicando unicamente pelo uso de servios de sade. Esses autores tm

    recomendado a verificao do efeito de mltiplos fatores, seu contexto e as

    variaes no uso de servios, bem como as etapas no processo de utilizao dos

    servios como forma de orientao na formulao de polticas (TRAVASSO e

    MARTINS 2004).

    2.1 CONCEITO DE QUALIDADE

    Comeou a se pensar em Qualidade durante a Segunda Guerra Mundial

    (Sculo XX), pois as empresas Britnicas de alta tecnologia apresentavam diversos

    problemas com a qualidade dos seus produtos, na poca muitas bombas acabavam

    explodindo dentro das empresas no momento da fabricao ou no transporte. A

    soluo adotada foi comear a solicitar aos fabricantes procedimentos de fabricos e

    ainda que fossem por escrito, por forma a garantir que estavam a ser seguidos. O

    nome desta norma era BS 5750, conhecida como uma norma de gesto, porque

    alm de especificar como se produzia tambm especificava como as empresas

    geriam o processo de fabrico (CAMPOS, 1992).

    Em 1987, o governo britnico persuadiu a Organizao Internacional de

    Normalizao (ISO) para adaptar a BS 5750 como norma padro internacional. A BS

    5750 tornou-se a ISO 9000 (DINNOCENZO, 2006).

    ISO 9000:1987 tem a mesma estrutura da norma britnica BS 5750, com 3

    modelos do sistema de gesto da qualidade, a seleo do modelo era baseada nas

    atividades da organizao;

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    - ISO 9001:1987 Modelo da garantia da qualidade para projeto,

    desenvolvimento, produo, montagem e prestao de servios.

    - ISO 9002:1987 - Modelo de garantia da qualidade para produo, montagem

    e prestao de servios.

    - ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeo final e

    teste.

    Atualmente a srie ISO 9000 concentrao de normas que formam um

    modelo de gesto da qualidade para organizaes que podem certificar os seus

    sistemas de gesto da qualidade atravs de organismos de certificao

    (DINNOCENZO, 2006).

    2.2 QUALIDADE EM SADE

    A preocupao com a qualidade na rea da sade esteve presente desde a

    antigidade. Ao se falar de qualidade em sade, consensual atribuir os primeiros

    esforos como devidos a Florence Nightingale, enfermeira inglesa que, na metade

    do sculo passado durante a guerra da Crimia, implantou o primeiro modelo de

    melhoria contnua de qualidade em sade.

    O incio da sistematizao e dos primeiros modelos voltados gesto da

    qualidade da assistncia mdica e hospitalar atribudo a Ernest Amory Codman,

    cirurgio norte-americano que entre 1913 e 1918, publicou os primeiros trabalhos

    sobre a necessidade e a importncia de garantir a qualidade dos resultados das

    intervenes mdicas e os resultados finais das aes de sade (GASTAL;

    QUINTO NETO, 1997).

    Em 1924, Walter Shewhart, fsico e pesquisador, criou a primeira carta de

    controle, mtodo que se tornou clssico para o estudo dos processos relacionados

    ao estado de controle e sua previsibilidade. Em 1927, o doutor W. Edwards

    Deming junta-se a Shewhart e ambos se dedicam ao estudo da influncia da

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    qualidade nos resultados dos processos. Em 1954, J. M. Juran, responsvel pelo

    agrupamento dos processos gerenciais da qualidade na trilogia de Juran:

    planejamento da qualidade, manuteno da qualidade e melhoria da qualidade,

    chama a ateno para os custos de no trabalhar com qualidade. (GASTAL;

    QUINTO NETO, 1997).

    Avedis Donabedian, pediatra armnio radicado nos Estados Unidos, foi

    pioneiro no setor sade, sendo o primeiro autor que se dedicou de maneira

    sistemtica a estudar e publicar sobre qualidade em sade ampliou o conceito de

    qualidade, utilizando o que estabeleceu de sete atributos como os pilares de

    sustentao que definem a qualidade em sade, quais sejam: a eficcia, efetividade,

    eficincia, otimizao dos recursos, aceitabilidade, legitimidade e eqidade.

    Tambm fazem parte de atributos da qualidade: equidade, acessibilidade,

    adequao e, qualidade tcnico-cientfica. So citadas ainda, a continuidade dos

    cuidados e a comunicao entre o profissional e o usurio. (D'INNOCENZO, et al.

    2006).

    Este mesmo autor relata que necessrio monitorar e avaliar a qualidade

    dos produtos e servios prestados a sade, para que se possa propiciar satisfao

    tanto para o gestor como para o cliente, e descreve que o objetivo da avaliao da

    qualidade determinar o grau de sucesso das profisses relacionadas com a sade,

    em se autogovernarem, de modo a impedir a explorao ou a incompetncia, e o

    objetivo da monitorizao da qualidade exercer vigilncia continua, de tal forma

    que desvios dos padres possam ser precocemente detectados e corrigidos``.

    (REIS, et al.1990).

  • 12

    Desta forma hoje, a organizao de servio na rea de sade que no visar a gesto

    da qualidade, acabam empregando seus recursos de maneira ineficaz. (CAMPOS,

    1992).

    Ento para que ocorra a qualidade, necessrio que os debates dos

    modelos de gesto e de ateno, tenham um resultado eficaz, para viabilizar a unio

    do desenvolvimento profissional de sade e controle social, a fim de garantir os

    direitos a sade da populao. (BRASIL, 2004).

    2.3 CONCEITOS DE PROCESSOS

    Segundo a ISO 9000 processo um conjunto de atividades inter-relacionadas

    ou interativas, que transformam entradas em sadas.

    J o BPMN (Business Process Modeling Notation) define processo como

    qualquer atividade desempenhada no interior da organizao. No modelo de

    processos, retratada como uma rede constituda por outras atividades em fluxo e

    por seus respectivos controles de sequenciamento (eventos e junes). Um

    processo de negcios contm um ou mais processos (DAVENPORTE, 1994).

    No h uma classificao de nica de processos. A lista e a definio dos

    processos existentes em uma organizao so frutos de uma conveno interna.

    Davenport d os seguintes exemplos: processos operacionais, relacionado com o

    desenvolvimento do produto, conquista do cliente, a fabricao, o gerenciamento do

    pedido e o servio de venda. Processos de gerenciamento, monitorao do

    desempenho, o gerenciamento das informaes, das avaliaes, dos recursos

    humanos e planejamento e alocao de recursos. Processo inferfuncional, o

    desenvolvimento de um novo produto, envolve pesquisa e desenvolvimento,

    marketing e fabricao. Comeando com a anlise do concorrente e com pesquisas

    de mercado (CRUZ, 2008).

  • 13

    Nas palavras de um dos criadores da reengenharia, um processo

    simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a

    resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. ,

    portanto uma ordenao especifica das atividades de trabalho no tempo e no

    espao, com um comeo, um fim e inputs e outputs claramente identificados: uma

    estrutura para a ao. Enquanto uma estrutura hierrquica , tipicamente, uma

    viso fragmentada e estanque das responsabilidades e das relaes de

    subordinao, a estrutura de processo uma viso dinmica da forma como a

    organizao produz valor. A adoo de uma abordagem de processo significa a

    adoo de ponto e vista do cliente. Os processos so a estruturas pela qual uma

    organizao faz o necessrio para produzir valor para o seu cliente. Os processos

    precisam de donos claramente definidos, que sejam responsveis pelo projeto e

    execuo e que faam com que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas. A

    dificuldade de definir a propriedade que os processos raramente seguem os limites

    existentes de poder e autoridade organizacional. (DAVENPORTE, 1994).

    2.4 PROCESSOS NA GESTO DE SADE

    Um dos primeiros passos para o entendimento da gesto de processos o

    estudo do modelo de Fleming. Pode-se observar que os resultados dependem de

    processos que inevitavelmente esto na dependncia da estrutura e do meio

    ambiente. A estrutura definida pelos insumos, como rea fsica, recursos materiais

    (equipamentos, ferramentas, financeiros, instrumentais, utenslios, tecidos, gases,

    rteses, prteses), recursos humanos e instrumentos de gesto, incluindo-se a

    estrutura organizacional (organograma) e os modelos tericos aplicados na

    administrao da instituio. Quanto ao processo, Fleming o define como toda

    tecnologia envolvida nos cuidados ao paciente. (TRAVASSO, 2002).

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    Estrutura e processo caracterizam o meio interno da instituio. O meio

    ambiente ou meio externo pode ser melhor visualizado no modelo de Bittar que

    demonstra os inmeros fatores com suas variveis interferindo no processo de

    produo de programas e servios.

    Esses processos necessitam de planejamento, organizao,

    coordenao/direo, onde necessidades e desejos so levantados e

    posteriormente atendidos atravs de programas e servios. Alm de interferncias

    internas e externas nos processos de produo, outras ainda ocorrero na

    comunicao e na distribuio dos programas e servios, interferindo desde a

    efetivao da realizao at em sua qualidade. Em um setor como o da sade, em

    que os recursos no so abundantes, a varivel custo torna-se extremamente

    importante, pois somente a sua conteno permitir atender o maior nmero de

    pessoas, alm das implicaes na qualidade (SWYER, 2002).

    Finalmente, os processos, atravs dos programas e servios, necessitam ser

    avaliados e controlados quanto sua efetividade, eficcia, eficincia, produo,

    produtividade, qualidade e quanto a preveno e reduo da morbimortalidade, alm

    da imagem que apresenta a usurios ou clientes (SWYER, 2002).

    Poderamos para simplificar dividir os processos em tcnico e administrativos,

    onde os primeiros seriam todos aqueles que atingissem diretamente o paciente e os

    administrativos, aqueles que servissem de apoio s diversas subreas para

    manuteno de suas rotinas, do seu trabalho cotidiano. Assim, nos administrativos

    encontram-se todos aqueles ligados rea de infra- estrutura, bem como os das

    outras reas que no tivessem relacionadas com prestao de cuidados diretos aos

    pacientes. Os processos tcnicos variam dos mais simples aos mais complexos, no

    qual exige-se mo de obra altamente treinada e muitas vezes equipamentos

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    sofisticados. Outros processos se assemelham a produo em linha, como em

    algumas industrias. (SWYER, 2002).

    2.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

    O mapeamento das atividades de uma organizao complexo. instvel (pois

    os processos so "vivos, constantemente adaptados ao ambiente que esto

    inseridos). , em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de

    suas etapas. Possui incongruncias, legtimas e que configuram oportunidades de

    melhoria. E destas oportunidades que surgem os principais benefcios da gesto

    por processos. detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-

    relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O

    resultado , sempre, um desenho grande, complexo, de difcil compreenso, cujo

    entendimento pontual s se d por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e

    paciente. (VALLE, 2010).

    Mapear, portanto, os processos de uma organizao so muito mais do que um

    simples retrato da lgica de entradas e sadas entre pessoas, cargos,

    departamentos, gerncias ou reas. um exerccio de reflexo e debates cujo

    objetivo retratar fielmente, atravs de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta

    visual existente, como ocorrem os trmites internos, quais so os seus pontos

    fracos, onde esto as incongruncias pontuais, como ocorrem os fluxos de

    informaes (em meio eletrnico e fsico), quais so as responsabilidades por cada

    etapa. a construo da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna.

    Uma vez bem feito, as deficincias operacionais e os inputs para melhoria ficam to

    evidentes que parecem lgicos, banais e simplistas ao extremo.

    Como princpio fundamental para um mapeamento eficaz, necessrio

    entender as diferenas entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos

    e macro-processos (todos eles diferentes de reas, j que um processo, sempre,

  • 16

    envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas reas da empresa -

    dizemos que um processo "passeia entre os departamentos). No nos cabe, neste

    artigo, nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Alguns deles so polmicos,

    divergentes entre autores. O importante que, sob nenhuma hiptese, eles devem

    ser desconsiderados em um processo de mapeamento. de extrema importncia

    entender que uma tarefa diferente de uma atividade, pois a tarefa uma atividade

    atmica includa num processo. No modelo de processos, a tarefa o

    desdobramento mximo do trabalho executado no processo. A atividade o termo

    genrico para o trabalho desempenhado pela empresa. Processos, subprocessos e

    tarefas so tipos de atividades. (BPMN, 2006).

    2.5.1 Critrios para mapeamento de processos

    Foco no cliente; terminologia padronizada; uso pleno da tecnologia da

    informao (informatizao); integrao entre os processos; generalidade nos

    processos; controle de documentos; identificao de reas/processos atuais e

    futuros; focos: o que/como fazer; os processos precisam ser medidos para serem

    gerenciados e processos so "construdos pelas equipes. (FNQ Fundao Nacional

    da Qualidade)

    2.5.2 Dez passos para mapear os processos

    Passo 1 - Identificar os objetivos do processo:

    Os objetivos do processo esto relacionados com a razo de existir do processo,

    com o papel que ele exerce no sistema global da organizao. Entender os objetivos

    do processo fundamental para avaliar o quanto o processo adiciona valor, bem

    como para classificar e selecionar o correto tratamento a ele.

    Passo 2 - Identificar as sadas do processo:

  • 17

    As sadas so produtos ou servios produzidos por um processo. Sadas

    podem ser fsicas (um relatrio ou um produto fsico: um televisor, por exemplo) ou

    informaes, como uma deciso

    Todos os processos, independentemente de seu tamanho ou complexidade,

    transformam entradas em sadas.

    Passo 3 - Identificar os clientes do processo: algum que recebe ou usa

    uma sada de um processo. Existem duas classificaes de clientes na maioria dos

    processos: Clientes internos so empregados ou unidades da organizao, clientes

    externos so indivduos ou empresas fora da organizao.

    Passo 4 - Identificar as entradas e componentes do processo Entradas so

    itens fsicos ou informaes que so mudados pelo processo Componentes do

    processo so os recursos que fazem ou auxiliam a transformao das entradas em

    sadas. Os componentes geralmente caem em uma das categorias abaixo:Recursos

    humanos, Materiais Tecnologia Mtodos Gerenciamento Mquinas Meio ambiente

    Etc.

    Passo 5 - Identificar os fornecedores do processo: Fornecedores so os

    provedores de servios ou matrias primas que so entradas para o processo.As

    entradas que eles entregam permitem o incio das atividades do trabalho Existem

    duas categorias de fornecedores:Fornecedores externos: que vendem matrias

    primas e servios para uma organizao,fornecedores internos: pessoas na

    organizao que fornecem informao, servios ou componentes para um processo

    interno

    Passo 6 - Determinar os limites do processo: Os pontos onde os processos

    iniciam e terminam definem os limites. O ponto de incio do processo quando

    entradas so recebidas de um fornecedor, e onde as pessoas que fazem o trabalho

  • 18

    passam a ter controle do processo.O ponto final do processo quando a sada e o

    controle do processo passam a um cliente interno ou externo.

    Passo 7 - Documentar o processo atual:

    As informaes obtidas sobre o processo devem ser colocadas no papel.

    O processo documentado deve ser revisado por todos os envolvidos para garantir

    que as informaes esto corretas e que no faltam informaes.

    Passo 8 - Identificar melhorias necessrias ao processo: Devemos identificar

    qual a misso do processo para avaliar se no estamos fazendo demais ou de

    menos. O importante obter resultados com eficincia e eficcia.Durante a

    identificao das diversas atividades do processo devemos j identificar problemas e

    no conformidades a serem corrigidos.Os problemas identificados devem ser

    priorizados e solues para eles devem ser pesquisadas.

    Passo 9 - Consensar melhorias a serem aplicadas ao processo: Em funo dos

    objetivos do processo devemos escolher as solues que mais foquem em atingir

    resultados. As solues identificadas devem ser debatidas com os envolvidos no

    processo at que se obtenha consenso. Um plano de ao deve ser elaborado no

    modelo 5W2H para implantao das solues. As aes planejadas devem ser

    acompanhadas para se garantir que realmente sejam implantadas e sejam eficazes.

    Passo 10 - Documentar o processo revisado:O processo revisado deve ser

    documentado e aprovado pelos envolvidos.Todos os processos documentados

    devem ser consistentes e ao final usarem a mesma linguagem.Os processos devem

    ter as conexes entre eles claramente identificadas. (MARANHO, 2008).

    2.5.3 Ferramentas para mapeamento de processos

    O 5W2H uma ferramenta para planejar o que deve ser feito, tambm

    distribuir as tarefas entre s integrantes da equipe, acompanhar o que cada um esta

    fazendo. Nos projetos de melhoria de processo serve para planejar a investigao

  • 19

    de um problema ou processo, para aumentar o nvel de informaes e buscar

    rapidamente onde est a falha. Auxilia para montar um plano do que deve ser feito,

    para eliminar um problema e padronizar procedimentos que devem ser seguidos

    como modelo, para prevenir o reaparecimento do problema. O nome desta

    ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes das

    diretrizes utilizadas neste processo: What ( o que ser feito); why ( por que ser

    feito); where (onde ser feito); when (quando ser feito); who ( por quem ser feito);

    how (como ser feito) e how much (quanto custar fazer).

    Antes de utilizar o 5W2H preciso estabelecer uma estratgia de ao para

    identificao e proposio de solues de determinados problemas que queira

    sanar.

    Para conhecer os processos, precisamos poder enxerga-lo, termos dele uma

    viso concreta e lgica. Uma das formas mais simples e poderosas de conhecer o

    funcionamento dinmico dos processos desenha-los sob forma de fluxogramas.

    Um fluxograma uma figura feita com smbolos padronizados e textos

    devidamente arrumados para mostrar a seqncia lgica de passos d realizao

    dos processos ou de atividades. A visualizao grfica sempre um poderoso canal

    de informaes, por ser de mais fcil compreenso do que os textos escritos, que

    so mais subjetivos e exigem maior elaborao mental.

    A incluso de fluxogramas nas normas de trabalho sempre muito

    enriquecedora, facilitando a interpretao conjunta do processo e, quando bem

    explorada, contribuindo eficazmente para a visualizao do fluxo de trabalho do

    processo documentado. (MACIEIRA, 2011).

    O uso de fluxogramas, dentre outras, permite, as seguintes vantagens: viso

    de conjunto e integrada do processo; visualizao de detalhes crticos do processo;

  • 20

    identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos;

    identificao do ponto de controle potenciais e identificao das inconsistncias e

    pontos frgeis. (MACIEIRA, 2011).

    O fluxograma aplica-se tanto para descrever um processo existente quanto

    para estruturar logicamente alguma atividade ainda no existente. O fluxograma

    permite obter uma viso de conjunto sobre um problema, o que facilita muito a

    compreenso do processo para todo o grupo, proporcionando a proposio e a

    comunicao de eventuais melhorias. (MACIEIRA, 2011).

    Como criar um fluxo detalhado:

    Determinar o nvel de detalhe necessrio, se o processo extenso, exclua

    detalhes que no acrescentaro valor ao entendimento do processo, determine o

    conjunto de smbolos a ser usado, identifique cada atividade relacionada ao

    processo na ordem em que ocorre. Pergunte: O que ocorre depois? ,selecione o

    smbolo correto para cada ao e use-o para gravar os passos do processo, use

    setas para indicar a direo do fluxo do processo e mantenha feedback, revise e

    edite antes da reproduo e distribuio. (MACIEIRA, 2011).

    2.6 Indicadores de Desempenho

    Por definio, indicadores ou indicadores de desempenho so dados

    objetivos e numricos coletados sobre os resultados dos processos, considerados

    individualmente ou combinados, capazes de descrever quantitativamente uma

    situao de interesse, assim permitindo a constatao de um resultado

    (MARANHO, 2011).

    Idealmente os indicadores devem satisfazer a duas condies de formulao,

    constituir alguma relao entre variveis mensurveis e associar seu resultado a um

    objetivo de desempenho pr estabelecido (meta a ser alcanada, em geral

    impactante sobre a percepo do cliente do processo) (FITZSIMMONS,2000).

  • 21

    Como decorrncia da segunda caracterstica, a forma mais adequada para

    estabelecer um indicador de desempenho inicialmente definir previamente quais

    os objetivos vinculados percepo do cliente so desejados para um evento sobre

    o qual estamos interessados e em seguida definir o indicador de desempenho. O

    objetivo nos informa com clareza o que vamos medir e onde queremos chegar, com

    o fim de atender s necessidades e expectativas do cliente. O indicador permitir

    avaliar ou medir o grau que o objetivo estabelecido est sendo alcanado

    (MARANHO, 2011).

    Por mais que as medidas dos processos seja uma necessidade evidente e

    vital para a competitividade, a maioria das pessoas e das organizaes resiste em

    adot-lo, por considera-lo no prioritrio. Para muitas pessoas, a simples intuio ou

    percepo subjetiva so suficientes para bem gerenciar e manter sob controle os

    processos, mesmo quando eles so complexos (MARANHO 2011).

    Quando os processos so medidos, possvel revelar informaes sobre a

    sua realidade de resultados, habilitando o gestor a tomar as decises mais

    apropriadas. As medidas so a fonte mais segura e suspeita para tomar decises

    consistentes. Por outro lado o feeling e a sensibilidade so atributos de natureza

    essencialmente subjetiva e, portanto, de cunho meramente emocional. Sem dvida,

    esses atributos so tambm indispensveis para se chegar s decises acertadas.

    Todavia, so as medidas que agregaro o carter mais racional e objetivo s

    decises (MARANHO 2011).

    2.6.1 Caractersticas de identificadores de desempenho

    No exerccio da gesto organizacional, quando se define eficazmente um

    conjunto de indicadores de desempenho, essas se revestem de caractersticas

    correspondentes. Para uma medida de desempenho ideal aponta os seguintes

    atributos: refletir as necessidades dos clientes, fornecer uma base adequada para a

  • 22

    tomada de decises; ser compreensvel; ter uma ampla a aplicao; ser interpretada

    uniformemente; ser compatvel com os sensores existente (ser mensurvel); ser

    economicamente aplicvel.

    Segundo MACIEIRA em 2011os indicadores devem ser eficientes e eficazes,

    porm devem possuir algumas propriedades:

    Eficcia ou seletividade, devendo representar ou ser fortemente

    correlacionado com a caracterstica chave de satisfao do cliente do processo

    subseqente ou cliente final;

    Eficincia, custo de implantao e de operao compatvel com o beneficio

    esperado;

    Oportunidade, obteno dos resultados de apurao no tempo compatvel

    com as decises;

    Rastreabilidade, permitir registro e a recuperao das informaes;

    Simplicidade, permitir interpretao clara e simples;

    Generalidade, permitir aplicao abrangente e genrica;

    Comparabilidade, permitir comparaes com referncias adequadas, internas

    ou externas organizao;

    2.6.2 Indicadores de desempenho do ambulatrio

    Durante o trabalho o nico indicador elaborado foi quanto ao perodo

    de espera do paciente para ser atendido pelo mdico especialista. As auxiliares

    administrativas realizavam a pesquisa por amostragem, escolhiam um nmero de

    pacientes por dia e registravam em tabelas de horrios, era anotado o horrio que o

    paciente saia do consultrio aps atendimento com os acadmicos e o horrio que o

    mesmo entrava para a consulta com o especialista. Este mtodo foi realizado por

    trs semanas, com o objetivo de verificar se havia necessidade de contratao de

    mais mdicos para o atendimento. A mdia foi de 60 minutos de espera.

  • 23

    3. METODOLOGIA O presente trabalho um relato de experincia que descreve a elaborao

    do mapeamento e modelagem de processos realizado em um ambulatrio de

    especialidades do SUS, de um Hospital Universitrio, localizado em Curitiba. Um

    servio novo, com a parceria da Secretaria Municipal de Sade de Curitiba e

    mantido por uma Associao.

    Para a elaborao deste trabalho foi realizado uma pesquisa descritiva, foram

    observadas as caractersticas do atendimento do ambulatrio em estudo.

    Segundo Thomas Silverman, 2007, a pesquisa descritiva tem por premissa

    buscar a resoluo de problemas melhorando as prticas por meio da observao,

    anlise e descries objetivas, atravs de entrevistas com peritos para a

    padronizao de tcnicas e validao de contedo.

    Alm da pesquisa descritiva foi utilizada a pesquisa bibliogrfica em artigos

    cientficos e livros, para aumentar o conhecimento cientifico no assunto. Pesquisa

    bibliogrfica baseada em material j elaborado, constitudo de livros e artigos

    cientficos. (GIL, 2004).

    3.1 FINALIDADE DO AMBULATRIO

    A finalidade deste servio atender os usurios do SUS que esto nas filas

    de espera nas Unidades Bsicas de Sade para as seguintes especialidades:

    endocrinologia, pneumologia, cardiologia, dermatologia e reumatologia. Tambm

    objetiva o desenvolvimento acadmico dos alunos do Curso de Medicina da PUCPR.

    O ambulatrio funciona trs dias por semana e em trs perodos, nas teras a

    tarde com os alunos do 5 perodo, nas quintas de manh com os alunos do 6

    perodo e nas sextas de manh com os alunos do 7 perodo. Estes so distribudos

    em grupos de 4 alunos em cada consultrio. Cada especialidade tem no mximo 12

  • 24

    pacientes, estes esto agendados pela Secretaria Municipal de Sade, so

    pacientes de retorno e primeiro atendimento, os retornos so agendados no prprio

    ambulatrio.

    Para todos os pacientes das consultas de cardiologia so realizados exames

    de eletrocardiograma antes do atendimento para auxiliar no desenvolvimento do

    acadmico e no diagnostico mdico.

    A escolha dos pacientes por especialidades e ordem de chegada,

    priorizando os pacientes com portadores de necessidades especiais, mulheres

    gestantes e com criana de colo, idosos e pacientes que apresentarem alguma

    sintomatologia emergencial durante a espera do atendimento. Aps a escolha, os

    grupos chamam os pacientes at os consultrios realizam as primeiras avaliaes

    e aps o trmino, solicitam a finalizao com professores da especialidade

    escolhida.

    3.2 ESPAO FSICO

    O ambulatrio dispe de recepo, sala de superviso de enfermagem e

    administrativa, DML, copa para funcionrios, 2 banheiros femininos, 2 banheiros

    masculinos e 1 banheiro para portadores de deficincia fsica para os pacientes, e 1

    banheiro feminino e 1 masculino para funcionrios e alunos, salas de

    eletrocardiograma, estoque de materiais, expurgo, recepo de sada para

    marcao de exames e retornos, 19 consultrios mdicos, 1 sala de convvio dos

    alunos e 1 sala de aula.

    3.3 RECURSOS DE MATERIAIS

    Os recursos materiais so compatvel com a demanda, cada consultrio

    dispe de material e equipamentos prprios, todos padronizados e inventariados. Os

    investimentos para a estrutura do ambulatrio so de recursos prprios da

    Academia de Medicina da Universidade.

  • 25

    3.4 RECURSOS HUMANOS

    A equipe composta por 5 mdicos generalistas, 2 dermatologistas, 2

    pneumologistas, 1 endocrinologista, 2 cardiologistas, 1 reumatologista, 1 enfermeiro,

    2 tcnicos de enfermagem, 1 gerente administrativo, 6 auxiliares de escritrio, 1

    segurana e 2 auxiliar de servios gerais.

    4. ESTRUTURA DE PROCESSOS Para prestar um servio de qualidade e organizado, foi necessrio reunir a

    coordenao da equipe mdica, acadmica, administrativa e enfermagem antes da

    abertura do ambulatrio para elaborao de alguns processos como, os

    fluxogramas de:

    Entrada e sada de pacientes,

    Atendimento dos alunos de medicina,

    Atendimentos dos mdicos especialistas.

    Atendimento dos tcnicos de enfermagem.

    Em um segundo momento reuniram-se somente a coordenao de

    enfermagem e administrativa para elaborao do manual de normas e rotinas

    das equipes de enfermagem e administrativos.

    Para construir o manual foram utilizados dois modelos para expressar a

    aes, atravs de fluxogramas e procedimento operacional padro. Todos com

    modelos j pr estabelecidos pela empresa.

    4.1 ESTRUTURA DO DOCUMENTO

    Para construir o manual foi realizado pesquisa relacionada a padronizao da

    instituio. A seguir esto descritos os itens mnimos que obrigatoriamente devem

    compor um documento normativo de processos e orientaes para a sua respectiva

    elaborao.

    Todo documento normativo ter:

  • 26

    Uma capa com o cabealho,

    O ndice e o rodap com as aprovaes.

    O cabealho e o rodap devem aparecer em todas as pginas do documento.

    Logo: documentos elaborados pelas reas Corporativas da Associao ou

    pelos Negcios Suplementares devem conter a logo da Associao.

    Documentos elaborados pela Universidade ou pelo Grupo de Comunicao

    devem conter a logo respectiva. No caso dos hospitais, documentos

    especficos que so elaborados e vlidos somente para a unidade hospitalar

    em questo, devem conter a logo especfica do hospital.

    As informaes inseridas no rodap devero estar na fonte Arial, tamanho 10.

    Todos os documentos devem conter um ndice que oriente a procura dos

    itens por parte dos usurios (APC, 2010).

    O manual de normas e rotinas contm o processo principal (ou os

    macroprocessos principais) j no incio do contedo, demonstrado pelo mapeamento

    feito com o uso do fluxograma. Na seqncia, constam os detalhamentos a respeito

    dos procedimentos que compem o processo em questo. Os detalhamentos podem

    ser compostos por fluxogramas detalhados e/ou itens descritivos. O manual pode

    contemplar um ou mais procedimentos de acordo com a necessidade e o

    entendimento de cada setor. utilizado para descrever procedimentos internos de

    um setor. Descreve a execuo da atividade, a qual pode ser parte de um processo

    ou subprocesso definido. Quando necessria complementar as informaes do

    fluxograma de maneira descritiva, faz-lo logo aps o fluxograma na mesma pgina

    ou em pgina seguinte, de acordo com o espao disponvel. Procurar incluir o

    detalhamento de maneira organizada, evitando pginas poludas por excesso de

    informaes (APC, 2010).

  • 27

    4.2 Estrutura do Procedimento Operacional Padro

    A estrutura do POP contm os seguintes campos:

    Ferramentas

    Materiais,

    Agente,

    Aes,

    Informaes Complementares/ Fatores de Riscos.

    Tambm poder complementar as informaes inserindo o fluxograma da

    atividade, figuras, fotografias, modelos e tabelas.

    O modelo de estrutura do POP utilizado para a construo do manual de normas e

    rotinas est demonstrado no anexo 01.

    4.3 Contedos do Manual de normas e rotinas da enfermagem

    O manual composto pelos seguintes contedos:

    Atribuies gerais da enfermeira coordenadora,

    Atribuies gerais dos tcnicos de enfermagem,

    Organizao e limpeza de bancadas, equipamentos, mesas dos consultrios

    e sala de emergncia.

    Limpeza de equipamentos,

    Solicitao de materiais e insumos via sistema,

    Tcnica de realizao de curativos,

    Tcnica de realizao de teste de glicemia capilar,

    Verificao de presso arterial,

    Freqncia cardaca,

    Temperatura e freqncia respiratria,

    Pesagem dos pacientes,

  • 28

    Realizao de eletrocardiograma,

    Administrao de medicamentos via oral, subcutnea, intramuscular e

    endovenosa, puno venosa perifrica,

    Administrao de soroterapia,

    Anotao de enfermagem,

    Lavagem das mos,

    Verificao de temperatura da geladeira, limpeza da geladeira.

    e atendimento de emergncia.

  • 29

    5. CONCLUSO A meta a que se prope o ambulatrio de especialidades com o mapeamento

    dos processos deste servio um projeto relevante para a avaliao da melhoria da

    qualidade da assistncia prestada ao paciente, este trabalho deve ser conduzido

    com rigor metodolgico e participao ativa de todos os profissionais responsveis

    pela rea assistencial.

    Este projeto foi muito vlido para minhas futuras experincias profissionais,

    pois devido reviso literria foi possvel aperfeioar meus conhecimentos e

    aprimorar meu trabalho, principalmente na construo dos manuais de normas e

    rotinas e nos fluxogramas. Acredito que se tivesse a oportunidade de continuar e

    aplicar os indicadores de desempenho, realizar a avaliao dos processos e a

    reestruturao dos mesmos, este trabalho com certeza seria muito mais completo e

    mais elaborado. Contudo atingi parcialmente meus objetivos.

    O domnio da questo da qualidade assistencial indispensvel para gesto

    de qualquer servio de sade. Sem esta no podemos julgar a produtividade ou a

    eficincia do nosso trabalho ou mesmo chegar a uma razovel alocao de

    recursos. O importante entender que o conceito de qualidade , em ampla medida

    um construto social. Representa nossas concepes e valores sobre a sade,

    nossas expectativas sobre a relao cliente-provedor e nossos pontos de vista sobre

    os legtimos papeis das instituies de sade. A garantia da qualidade reflete

    claramente nossa participao na responsabilidade individual e pblica e nosso grau

    de comprometimento igualdade de acesso e usufruto da sade.

  • 30

    6. REFERNCIAS

    CAMPOS, V. F. Controle da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Bloch, 1992.

    MEDICINA Associao Paulista. SUS: O que voc precisa saber sobre o sistema nico de sade. v 1. So Paulo: Atheneu, 2008. TRAVASSOS, C. Uma reviso sobre os conceitos de acesso e utilizao de servios de sade. Cad Sade Pblica 2004. TRAVASSOS, C. Utilizao dos servios de sade no Brasil: gnero, caractersticas familiares e condio social. Rev Panam Salud Pblica 2002. SAWYER, Alexandrino. Perfis de utilizao de servios de sade no Brasil. Cincia Sade coletiva 2002.

    CAMPOS, G.. Reforma da reforma: repensando a sade. So Paulo: Hucitec; 1994.

    CAMPOS, L, W. Participao em sade: concepes e prticas de trabalhadores de uma equipe da estratgia de sade da famlia. Texto contexto-enfermagem. 2007.

    CIANCIARULLO, T. I. Instrumentos bsicos para o cuidar. So Paulo: Novo Atheneu, 2007.

    D'INNOCENZO, Maria. O movimento pela qualidade nos servios de sade e enfermagem. Rev. bras. Enferm. [on-line]. 2006, vol.59.

    FALCONE, Vanda Mafra et al. Atuao multiprofissional e a sade mental de gestantes. Revista Sade Pblica. 2005,.

    GASTAL, F. Acreditao Hospitalar: proteo aos usurios, dos profissionais e das instituies de sade. Porto Alegre: Dacasa, 1997.

    JURAN, J. Juran planejando para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1990.

    LEITE, M. Dificuldades vivenciadas pela equipe multiprofissional na unidade de terapia intensiva. Revista Latino-Am. Enfermagem. 2005.

    MATTAR, R. Assistncia multiprofissional vtima de violncia sexual: a experincia

  • 31

    da Universidade Federal de So Paulo. Caderno Sade Pblica. 2007.

    REIS, Eduardo J.F.B.dos et al. Avaliao da qualidade dos servios de sade: notas bibliogrficas. Cad. Sade Publica [online]. 1990..

    SCHERER, M. D. A.; PIRES, D.; SCHWARTZ, Y. Trabalho coletivo: um desafio para a gesto em sade. Revista Sade Pblica. 2009,

    VIANNA, A. L. A.; DAL POZ, M. R. Estudo sobre o processo de reforma em sade no Brasil. Rio de Janeiro-RJ: Abril; 1998.

    DAVENPORT, T. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro 1994. p. 6 -8.

    VALLE, Rogrio. OLIVEIRA, Saulo Brbara, Analise e Modelagem de Possessos e Negcios, So Paulo SP, Atlas; 2010.

    MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa, O Processo Nosso de cada dia modelagem de processos de trabalho, 2008.

    MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa, O Processo Nosso de cada dia modelagem de processos de trabalho, 2011.

  • 32

    7. Anexos ANEXO 1 Modelo da estrutura do POP

    Logo da

    Instituio

    Cdigo do POP Verso Pgina:

    OBJETIVOS:

    SIGLAS:

    MATERIAIS/FERRAMENTAS:

    AGENTE AES

    INFORMAES COMPLEMENTARES/ FATORES DE RISCOS

    CUIDADOS PESSOAIS

    Elaborado por: Aprovado por: Data elaborao: Revisado em: Prxima Reviso:

  • 33

    ANEXO 2- Fluxograma de entrada e sadas de pacientes

    Logo da

    Instituio

    ENTRADA E SADA DE PACIENTES

    HSCC.FLUX. 01 Verso 00 Pgina: 1

    No Sim

    Sim No Realizar

    eletrocardiograma

    Entregar o canhoto da alta no guich de sada

    Exames?

    Chegar na recepo e

    confirmar consulta

    Aguarda na sala de espera

    ser chamado

    Cardiologista? Realizar avaliao

    com os acadmicos de medicina

    Realizar avaliao com os acadmicos de

    medicina

    Aguardar nas cadeiras ao lado dos consultrios a consulta com o mdico

    especialista

    Realizar consulta com o mdico especialista

    Entregar a solicitao de exames e o canhoto da marcao de reconsulta no

    guich de sada

  • 34

    ANEXO 3 Fluxograma de atendimento dos alunos de medicina

    Logo da

    Instituio

    ATENDIMENTO DOS ALUNOS DE MEDICINA

    HSCC.FLUX. 02 Verso 00 Pgina: 1

    Chamar o paciente Finalizar o atendimento e orienta-lo a

    procurar o guich de sada

    No Sim

    Dirigir-se sala de aula

    Chegar no ambulatrio no

    horrio determinado pelos

    professores

    Realizar avaliao inicial e ao

    trmino solicitar que ele

    aguarde o atendimento do

    mdico especialista

    Guardar suas bolsas e mochilas nos armrios na sala de

    convvio

    Dirigir-se ao consultrio, conforme escala do professor

    Ir at a recepo Escolher o paciente conforme

    horrio de chegada

    Dirigir-se a sala de convvio e

    registrar na planilha do

    especialista a solicitao da

    consulta

    Registrar na planilha o horrio

    da solicitao, o nmero do

    consultrio, o nome do paciente

    e o nome de um representante

    do grupo

    Realizar novo atendimento

    Chegada

    imediata do

    especialista?

  • 35

    ANEXO 4 - Fluxograma de atendimento dos mdicos e generalistas

    Logo da

    Instituio

    ATENDIMENTO DOS MDICOS ESPECIALISTAS E GENERALISTAS

    HSCC.FLUX. 03 Verso 00 Pgina: 1

    Sim

    No

    Aguardar o chamado dos alunos

    Chegar no ambulatrio e ir

    para a sala de convvio

    Organizar suas planilhas

    Atender as solicitaes seguindo a ordem da planilha

    Checar com a palavra Ok no campo status do atendimento aps o

    trmino do mesmo.

    Dispensar os alunos

    Realizar consulta somente da sua especialidade

    Finalizar o atendimento com os alunos

    Retornar sala de convvio para verificar novos atendimentos.

    Atendimento Seguir planilha at o trmino de

    todos os atendimentos

  • 36

    ANEXO 5 Fluxograma do atenidmento dos tcnicos de enfermagem

    Logo da

    Instituio

    FLUXO DO ATENDIMENTO DOS TCNICOS DE ENFERMAGEM

    HSCC.FLUX. 03 Verso 00 Pgina: 1

    Organizar a sala de emergncia,

    eletrocardiograma e os consultrios

    Realizar solicitao de matrias e insumos via sistema todas as

    teras-feiras

    Repor o material Organizar os consultrios

    Repor impressos e matrias nos consultrios se necessrio

    Separar as consultas de cardiologia

    Realizar eletrocardiograma nos pacientes que iro consultar com o

    cardiologista

    Anexar os eletrocardiogramas realizados nas fichas de consultas

    Organizar as fichas em ordem de chegada

    Auxiliar os acadmicos e mdicos nos consultrios, sempre que for solicitado

    Realizar teste de glicemia capilar e

    curativos, sempre que solicitado

    Auxiliar o paciente sempre que houver necessidade

    Verificar a sala de emergncia

    e eletrocardiograma