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SANTINO SILVEIRA LACANNA

ESTRUTURAO DE SISTEMA DE GESTO PARA UMA HOLDING

FAMILIAR

Trabalho de formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de So

Paulo para obteno do diploma de

Engenheiro de Produo

So Paulo 2010

SANTINO SILVEIRA LACANNA

ESTRUTURAO DE SISTEMA DE GESTO PARA UMA HOLDING

FAMILIAR

Trabalho de formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de So

Paulo para obteno do diploma de

Engenheiro de Produo

Orientadora: Professora Livre Docente Mrcia Terra da Silva

So Paulo 2010

FICHA CATALOGRFICA

Lacanna, Santino Silveira

Estruturao de sistema de gesto para uma holding familiar / S.S. Lacanna. -- So Paulo, 2010.

131 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1. Organizao do trabalho I. Universidade de So Paulo.

Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.

A mudana traz oportunidades. Por outro

lado, a mudana pode ser confusa.

(Michael Porter)

AGRADECIMENTOS

A meus pais, pela educao e oportunidades proporcionadas, que serviram de base

para eu chegar at aqui.

A meu irmo e demais familiares, por todos os momentos que passamos juntos.

A minha namorada, Carolina, por todo apoio, dedicao e carinho durante os ltimos

quatro anos.

famlia Pimenta Brito, por me acolher to carinhosamente nos ltimos quatro anos.

Aos grandes amigos de muitos e muitos anos do Colgio Rio Branco: Luiz

Guilherme, Joaquim, Juliana e Andrea.

Aos amigos da Poli que fizeram da faculdade uma experincia inesquecvel,

principalmente Bruno, Leonardo e Marcelo durante os cinco anos da faculdade e

Thiago, Paulo e Andria nos anos da Engenharia de Produo.

A toda equipe do Monitor Group, por toda experincia, aprendizado profissional,

companheirismo, colaborao e compreenso ao longo do ltimo ano.

professora Mrcia Terra da Silva, pelos conselhos, dedicao e excelente

orientao durante este trabalho de formatura.

A todos que contriburam direta ou indiretamente para a elaborao deste trabalho

de formatura.

RESUMO

Este trabalho de formatura aborda o tema de organizao do trabalho, focando, mais

especificamente, em sistemas de gesto. O trabalho baseado em um projeto de

consultoria estratgica desenvolvido pelo Monitor Group em uma empresa familiar

que tem atuao no setor de agronegcios. A empresa passa por um delicado

processo de reestruturao societria e seus donos tm como principais objetivos

fazer os negcios crescer e perpetuar os investimentos para as geraes seguintes

da famlia. Para o desenvolvimento do trabalho, a empresa ser analisada segundo

a tica de modelos de estrutura organizacional e de modelos especficos para

empresas familiares e sero propostos os instrumentos e os processos de gesto

que permitiro um bom desempenho futuro da empresa. Assim, o trabalho tem como

objetivo principal propor um modelo de gesto adequado s condies de contorno

da empresa e que formalize e padronize os instrumentos e os processos de gesto

da empresa familiar analisada.

Palavras-chave: Empresas familiares. Sistema de gesto. Estrutura organizacional.

ABSTRACT

This paper addresses the area of work organization, focusing in management

systems. The work developed in this paper is based on a strategic consulting project

developed by Monitor Group in a family business that has operations in the

agribusiness sector. The company faces a delicate process of corporate restructuring

and its owners main goals are related to grow the business and perpetuate the

investments through the next generations of the family. The company will be

approached through organizational structure models and specific models to family

business, besides management mechanisms and processes that will be presented

so as to allow a good performance in the future. Thus this paper aims to propose a

management model appropriate to the contingencies of the company and to

formalize and standardize tools and processes to manage the family business

analyzed.

Keywords: Family business. Management system. Organizational structure.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Escritrios do Monitor Group no mundo .................................................... 15

Figura 2 - Estrutura de ativos atual ........................................................................... 18

Figura 3 - Evoluo da governana da holding ......................................................... 20

Figura 4 - Fluxo do Trabalho ..................................................................................... 21

Figura 5 - Localizao das fazendas ......................................................................... 22

Figura 6 - Segmentos de atuao ............................................................................. 26

Figura 7 - Panorama mundial de produo e consumo de gado ............................... 27

Figura 8 - Evoluo do rebanho bovino no Brasil ...................................................... 28

Figura 9 - Evoluo da ocupao da rea de pastagem ........................................... 28

Figura 10 - Evoluo da produtividade do gado ........................................................ 29

Figura 11 - Produo e consumo de gado no Brasil ................................................. 29

Figura 12 - Panorama mundial de produo e consumo de soja .............................. 30

Figura 13 - Evoluo da produo de soja no Brasil ................................................. 31

Figura 14 - Evoluo da produtividade da soja ......................................................... 31

Figura 15 - Produo e consumo de soja no Brasil ................................................... 32

Figura 16 - Panorama mundial de produo e consumo de milho ............................ 33

Figura 17 - Evoluo da produo de milho no Brasil ............................................... 34

Figura 18 - Evoluo da produtividade do milho ....................................................... 34

Figura 19 - Produo e consumo de milho no Brasil ................................................. 35

Figura 20 - Panorama mundial de produo e consumo de arroz ............................. 36

Figura 21 - Evoluo da produo de arroz no Brasil ............................................... 37

Figura 22 - Evoluo da produtividade do arroz ........................................................ 37

Figura 23 - Produo e consumo de arroz no Brasil ................................................. 38

Figura 24 - Seis partes bsicas da organizao........................................................ 40

Figura 25 - Ajuste mtuo ........................................................................................... 40

Figura 26 - Superviso direta .................................................................................... 41

Figura 27 - Padronizao dos processos de trabalho ............................................... 41

Figura 28 - Padronizao de resultados .................................................................... 41

Figura 29 - Padronizao das habilidades ................................................................ 42

Figura 30 - Padronizao de normas ........................................................................ 42

Figura 31 - Organizao empreendedora ................................................................. 43

Figura 32 - Organizao mquina ............................................................................. 44

Figura 33 - Organizao profissional ......................................................................... 46

Figura 34 - Organizao inovadora ........................................................................... 49

Figura 35 - Organizao diversificada ....................................................................... 52

Figura 36 - Organizao missionria ......................................................................... 53

Figura 37 - Organizao poltica ............................................................................... 54

Figura 38 - Empresa familiar privada com propriedade total da famlia .................... 56

Figura 39 - Empresa familiar privada com controle majoritrio da famlia ................. 56

Figura 40 - Empresa familiar pblica com controle majoritrio da famlia ................. 57

Figura 41 - Conflito uso de recursos ......................................................................... 58

Figura 42 - Conflito mtodo de colaborao da famlia ............................................. 59

Figura 43 - Conflito natureza do Conselho ................................................................ 60

Figura 44 - Conflito mecanismos de definio de objetivos ...................................... 60

Figura 45 - Principais conflitos da empresa familiar .................................................. 61

Figura 46 - Modelo de trs domnios da empresa familiar ........................................ 62

Figura 47 - Participantes da empresa familiar ........................................................... 64

Figura 48 - Modelo de desenvolvimento da empresa familiar ................................... 66

Figura 50 - Dimenso propriedade ............................................................................ 67

Figura 50 - Dimenso famlia .................................................................................... 72

Figura 51 - Dimenso negcio .................................................................................. 78

Figura 52 - Pentgono de configuraes organizacionais ......................................... 83

Figura 53 - Nveis de anlise da empresa ................................................................. 86

Figura 54 - Composio do lucro lquido ................................................................... 89

Figura 55 - Composio do fluxo de caixa livre da empresa ..................................... 90

Figura 56 - Evoluo do fluxo de caixa da empresa .................................................. 91

Figura 57 - Painel de controle para o nvel corporativo holding................................. 93

Figura 58 - Comparao entre dados planejados e realizados ................................. 95

Figura 59 - Painel de controle para o nvel das fazendas ......................................... 96

Figura 60 - Painel de controle para os negcios de gado ......................................... 99

Figura 61 - Painel de controle para os negcios agrcolas ...................................... 100

Figura 62 - Painel de controle para o negcio de minerao .................................. 102

Figura 63 - Estrutura de governana da holding ..................................................... 104

Figura 64 - Estrutura da diretoria executiva ............................................................ 105

Figura 65 - Estrutura organizacional dos negcios ................................................. 106

Figura 66 - Processo de oramento da holding ....................................................... 107

Figura 67 - Processo de monitoramento de resultados ........................................... 108

Figura 68 - Processo de oramento dos negcios .................................................. 111

Figura 69 - Processo de monitoramento de resultados dos negcios ..................... 112

Figura 70 - Processo administrativo-financeiro de contas a pagar .......................... 113

Figura 71 - Processo administrativo-financeiro de contas a receber ....................... 114

Figura 72 - Processo administrativo-financeiro de gesto de caixa ........................ 115

Figura 73 - Processo administrativo-financeiro de suprimentos .............................. 116

Figura 74 - Processo administrativo-financeiro de contabilidade ............................ 117

Figura 75 - Processo de operaes de gado em ciclo completo (parte 1) .............. 119

Figura 76 - Processo de operaes de gado em ciclo completo (parte 2) .............. 120

Figura 77 - Processo de operaes de gado em ciclo curto (parte 1) ..................... 121

Figura 78 - Processo de operaes de gado em ciclo curto (parte 2) ..................... 122

Figura 79 - Processo comercial de gado ................................................................. 123

Figura 80 - Processo de operaes agrcolas ......................................................... 124

Figura 81 - Processo comercial agrcola ................................................................. 125

Figura 82 - Processo de operaes de minerao .................................................. 126

Figura 83 - Processo comercial de minerao ........................................................ 127

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Comparao dos trs domnios ............................................................... 65

Tabela 2 - Balano patrimonial .................................................................................. 91

SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................... 15

1.1 Monitor Group e Estgio .............................................................................. 15

1.2 Contexto do Projeto...................................................................................... 17

1.3 Objetivos e Fluxo do Trabalho ..................................................................... 18

2 APRESENTAO DAS FAZENDAS .................................................................. 22

2.1 Fazenda Dourados ....................................................................................... 22

2.2 Fazenda Pinheiros ....................................................................................... 23

2.3 Fazenda Brejaba ........................................................................................ 24

3 ANLISE DE MERCADO DOS NEGCIOS AGROPECURIOS ...................... 25

3.1 Gado ............................................................................................................ 26

3.2 Soja .............................................................................................................. 30

3.3 Milho ............................................................................................................. 32

3.4 Arroz ............................................................................................................. 35

4 REVISO BIBLIOGRFICA ............................................................................... 39

4.1 Estruturas Organizacionais de Mintzberg ..................................................... 39

4.1.1 Organizao Empreendedora ................................................................ 43

4.1.2 Organizao Mquina ............................................................................ 44

4.1.3 Organizao Profissional ....................................................................... 46

4.1.4 Organizao Inovadora ......................................................................... 49

4.1.5 Organizao Diversificada ..................................................................... 52

4.1.6 Organizao Missionria ....................................................................... 53

4.1.7 Organizao Poltica .............................................................................. 54

4.2 Empresas Familiares .................................................................................... 55

4.2.1 Conceitos ............................................................................................... 55

4.2.2 Principais Conflitos ................................................................................ 58

4.2.3 Abordagem ............................................................................................ 62

4.2.4 Dimenso Propriedade .......................................................................... 67

4.2.5 Dimenso Famlia .................................................................................. 72

4.2.6 Dimenso Negcio ................................................................................ 78

4.3 Transio da Empresa ................................................................................. 81

5 INSTRUMENTOS DE GESTO ......................................................................... 86

5.1 Corporativo Holding...................................................................................... 87

5.2 Fazendas ..................................................................................................... 93

5.3 Negcios ...................................................................................................... 97

6 MODELO DE GESTO .................................................................................... 103

6.1 Estrutura de Governana da Holding ......................................................... 103

6.2 Processos da Holding ................................................................................ 106

6.3 Processos dos Negcios ............................................................................ 109

6.3.1 Processos Gerais ................................................................................ 109

6.3.2 Processos de Pecuria ........................................................................ 117

6.3.3 Processos de Agricultura ..................................................................... 123

6.3.4 Processos de Minerao ..................................................................... 125

7 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................. 128

8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 130

15

1 INTRODUO

Os principais assuntos relacionados ao contexto deste trabalho de formatura

de engenharia de produo sero tratados neste captulo introdutrio. Assim, sero

explicados o contexto do estgio supervisionado realizado ao longo do quinto ano do

curso, o projeto desenvolvido em conjunto com o estgio e que deu origem a este

trabalho de formatura, os principais objetivos e o fluxo de desenvolvimento do

trabalho.

1.1 Monitor Group e Estgio

O estgio supervisionado foi realizado no Monitor Group (ou simplesmente

Monitor). A Monitor uma empresa global de consultoria estratgica que foi fundada

em 1983 por um grupo de oito empresrios com grande proximidade da Harvard

School of Business: Michael Porter, Catherine Hayden, Mark Fuller, Joseph Fuller,

Mary Kearney, Michael Bell, Mark Thomas e Thomas Craig. Atualmente a Monitor

possui 22 escritrios ao redor do mundo (figura 1) que trabalham de forma

totalmente coordenada e integrada.

Figura 1 - Escritrios do Monitor Group no mundo

Fonte: Documentos internos

16

A Monitor se dedica a ajudar organizaes a crescerem das maneiras que

so mais importantes para elas, atravs do crescimento de receitas e valor,

crescimento de capacidades e crescimento do impacto social positivo. Neste

sentido, os clientes da Monitor so corporaes, governos e organizaes sem fins

lucrativos que aspiram liderana de classe mundial e que buscam aproveitar o poder

de novas ideias. Neste sentido, os projetos se dividem em seis grandes blocos:

1. Estratgia competitiva: estratgia corporativa e de unidades de negcios,

gerenciamento de portflio, planejamento de cenrio etc.

2. Crescimento e lucratividade: segmentao do mercado consumidor,

otimizao de canais de venda, estratgia de marca (branding), pricing etc.

3. Finanas corporativas: estratgia financeira, fuses e aquisies, integrao

ps-fuso, valuation, planejamento financeiro e oramentrio etc.

4. Estratgia organizacional: desenho organizacional, direitos decisrios,

polticas de incentivos, gerenciamento de custos, modelos de compensao

etc.

5. Inovao: conceitos de inovao, plataformas de crescimento e inovao,

decises tecnolgicas etc.

6. Desenvolvimento econmico nacional e segurana: desenvolvimento de

cluster, desenvolvimento de anlise de barreiras, plano de desenvolvimento

para cidades e regies etc.

O programa de estgio da Monitor, com durao de um ano, prev a

participao e colaborao do estagirio em diferentes projetos ao longo do ano.

Dessa maneira, o estagirio exposto a diferentes metodologias e grupos de

trabalhos permitindo uma evoluo em conhecimento e experincia para que no final

do perodo de estgio ele alcance desempenho prximo ao de um consultor efetivo.

Neste sentido, o estagirio tem um papel importante nos projetos, apesar de

ter responsabilidades menores inerentes condio de estar terminando um curso

de graduao paralelamente ao programa de estgio. Assim, o estagirio participa

como membro efetivo do time de projeto, realiza atividades de pesquisa de

informaes que so inputs para as anlises, faz anlises preliminares, trabalha com

o cliente e participa nas discusses, workshops e reunies de andamento do projeto.

17

As atividades realizadas durante o programa de estgio e a natureza do

trabalho de consultoria estratgica expem o estagirio a desafios semelhantes aos

de um consultor efetivo. Esta caracterstica no s importante para a Monitor

avaliar o estagirio como tambm permite que o estagirio, mesmo com pouca

experincia, contribua de forma diferenciada para o projeto por estar prximo da vida

acadmica.

1.2 Contexto do Projeto

Em novembro de 2009 os servios de consultoria estratgica da Monitor

foram contratados por Cristina (nome fictcio por questes de confidencialidade),

proprietria de grandes fazendas no Brasil e de uma empresa do setor de

construo civil. Cristina recebeu estes negcios como herana de seu pai, grande

empreendedor brasileiro que comeou seus negcios do zero e se tornou um

importante empresrio no Brasil, que antes do incio do projeto havia feito a diviso

de seus ativos e participaes entre os filhos.

Por causa desse processo de diviso dos ativos, o projeto com a Monitor

ocorreu em um momento de reestruturao societria e formao de uma nova

empresa (holding familiar) que extremamente importante para o bom desempenho

futuro dos negcios da famlia de Cristina. Dessa maneira, ao entrar em contato com

membros da liderana da Monitor e contratar os servios de consultoria estratgica,

Cristina, que no tem muita experincia no universo empresarial, espera aumentar o

valor gerado pelos negcios e perpetuar os investimentos para as prximas

geraes da famlia.

A estrutura atual de ativos da famlia que esto ligados Cristina

apresentada na figura 2 e os negcios sero explicados em detalhes nos itens

seguintes.

18

Figura 2 - Estrutura de ativos atual

Fonte: Elaborado pelo autor

Como pode ser visto na estrutura de ativos da figura 2, os principais negcios

de Cristina esto ligados ao setor de agronegcios (fazendas). Como esses

negcios so majoritrios em termos de valor patrimonial e trabalho necessrio para

Cristina, o foco deste trabalho de formatura ser em cima deles.

1.3 Objetivos e Fluxo do Trabalho

A partir da anlise do cliente, o principal problema identificado (que por sua

vez deriva uma srie de outras consequncias) a no existncia de uma estrutura

organizacional formalizada e de processos organizacionais padronizados.

Do ponto de vista de estrutura, pode-se dizer que os negcios do cliente no

possuem uma estrutura organizacional formalizada. Este cenrio existe pelo fato de,

apesar de no serem novos, os negcios serem gerenciados de maneira no

estruturada, que no compatvel com o porte e objetivos dos negcios da famlia,

que pretende expandir e perpetuar o patrimnio. O porte dos negcios da famlia

muito grande (da ordem de bilhes de reais) e a diversidade de atuao tambm,

19

com presena em pecuria, agricultura e minerao, de tal forma que a existncia

de uma estrutura organizacional formalizada que suporte a estratgia dos negcios

fator crtico de sucesso frente a tal complexidade administrativa.

A no existncia de processos organizacionais padronizados um problema

totalmente derivado da situao estrutural explicada acima. Os negcios so

estruturados de forma no planejada, em que os participantes da organizao

executam suas tarefas de maneira no padronizada, e sim por terem sempre

executado a tarefa de tal forma. Com isso, no se estabelecem os papeis e

responsabilidades de cada participante, prejudicando a organizao como um todo,

uma vez que os participantes no sabem ao certo o que tm que fazer, para quem

tm que se reportar ou de quem tm que receber relatrios, por exemplo. Alm

disso, em se tratando de um negcio familiar, existe uma confuso entre as esferas

de famlia, sociedade e negcio, pois muitas vezes difcil separar uma esfera da

outra e saber como atuar em cada situao. Este tema de negcios familiares ser

explorado na reviso bibliogrfica.

Esses problemas apresentados, que sero tratados de maneira a alcanar

uma soluo neste trabalho, causam alguns prejuzos para a organizao. Estes

prejuzos aparecem com, por exemplo, ineficincias no processo produtivo,

existncia de custos desnecessrios e insatisfao entre os prprios membros da

famlia que diminuem a rentabilidade dos negcios.

Considerando os fatores apresentados, este trabalho tem como macro-

objetivos a formalizao da estrutura organizacional e a estruturao de um modelo

de gesto para a holding de Cristina que est nascendo. Esta estruturao do

modelo de gesto inclui:

Criao e operacionalizao dos mecanismos de gesto: inclui a criao de

um painel de controle com indicadores econmico-financeiros e dos negcios

que dever ser atualizado periodicamente, seguindo os processos de gesto

dos negcios.

Definio do modelo de gesto: inclui desenho de macro processos para a

holding e para os negcios e definio de cargos, papis e responsabilidades

20

e direitos decisrios de cada cargo, tambm no nvel de holding e dos

negcios tais definies serviro de base para a estrutura organizacional.

A estrutura organizacional e o modelo de gesto representam uma das trs

fases que esto presentes na evoluo da governana da holding. As outras duas

fases so as de (i) reestruturao societria e sucesso e (ii) estratgia, que fogem

do escopo deste trabalho por questes de prazo e abrangncia. A sequenciao

dessas fases ilustrada pela figura 3.

Figura 3 - Evoluo da governana da holding


interessante notar que neste projeto a definio da estrutura precede a

definio da estratgia, ao contrrio do que muitos trabalhos no tema dizem, como a

mxima de A.D. Chandler de que a estrutura segue a estratgia do clssico

Strategy and Structure (1962). O que justifica esta inverso era a grande urgncia de

criar, formalizar e padronizar os mecanismos de gesto no incio do projeto,

conforme explicado anteriormente.

Para atingir seus objetivos, este trabalho seguir o seguinte fluxo:

1. Contextualizao e apresentao das fazendas

2. Anlise dos mercados de atuao

3. Reviso bibliogrfica

21

a. Estruturas organizacionais (Henry Mintzberg)

b. Empresas familiares (Gersick, Davis, Hampton & Lansberg)

c. Anlise da transio da empresa

4. Criao de instrumentos de gesto

a. Indicadores econmicos e financeiros

b. Paineis de controle

c. Relatrios gerenciais

5. Estruturao do modelo de gesto

a. Estrutura de governana

b. Processos de gesto & Papeis e responsabilidades

6. Consideraes finais

O fluxo do trabalho ilustrado na figura 4.

Figura 4 - Fluxo do Trabalho


22

2 APRESENTAO DAS FAZENDAS

As principais informaes sobre as fazendas que compem a holding da

famlia de Cristina sero apresentadas neste captulo, permitindo melhor

entendimento dos negcios. A figura 5 mostra um mapa com a localizao

aproximada das fazendas.

Figura 5 - Localizao das fazendas


2.1 Fazenda Dourados

A fazenda Dourados se localiza no municpio de Pirajuba, Minas Gerais e

sempre pertenceu famlia de Cristina. A fazenda tem aproximadamente 1,8 mil

hectares e possui acesso fcil por rodovias. Nesta fazenda so realizadas atividades

de pecuria de corte, produo de milho e produo de arroz, sendo todas com fins

comerciais.

23

A atividade de pecuria de corte realizada em ciclo curto, isto , os bezerros

so comprados de fornecedores e passam o processo de crescimento e engorda na

fazenda, de tal maneira que praticamente no nascem bezerros nas terras da

fazenda. Aproximadamente 1,5 mil cabeas de gado so criadas soltas, em

pastagens e ocupam cerca de 1,4 mil hectares de terra. De modo geral, o gado

vendido para compradores locais e abastecem o mercado da regio Sudeste.

O cultivo de milho realizado em cerca de 400 hectares de terra e o de arroz

em 120 hectares (a soma das reas ocupadas pelas trs atividades maior que a

rea da fazenda pois as atividades compartilham terras). As atividades agrcolas

contemplam o planejamento, o preparo de solo, o plantio, o tratamento do plantio e a

colheita para a estocagem e venda. O milho e o arroz so, em geral, vendidos em

cidades prximas fazenda, para consumo humano.

2.2 Fazenda Pinheiros

A fazenda Pinheiros se localiza no municpio de Jata, Gois, tendo sempre

pertencido famlia de Cristina, mas tambm passando por inmeras expanses

territoriais atravs de compra de terras. a maior fazenda de Cristina, ocupando

uma rea de cerca de 40 mil hectares, com lagos, rios e estradas. Nesta fazenda

so realizadas as atividades de pecuria de corte e produo de soja.

A atividade de pecuria de corte realizada em ciclo longo, isto , os

bezerros nascem na fazenda, requerendo um planejamento das matrizes para que a

produo seja possvel. Aproximadamente 25 mil cabeas vivem nas pastagens da

fazenda Pinheiros, ocupando 32 mil hectares de terra. O gado produzido aqui ,

geralmente, adquirido por grandes frigorficos, que processam a carne e vendem em

todo o Brasil.

O cultivo de soja uma atividade recente na fazenda, tendo comeado h 4

anos. No momento, a soja ocupa uma rea de 4 mil hectares, que est em expanso

e deve alcanar 10 mil hectares nos prximos anos. Assim como no caso do milho e

arroz, todas as atividades relacionadas produo de soja so realizadas na prpria

24

fazenda, desde o planejamento at a estocagem. A soja produzida vendida em

cooperativas, para ganhar escala e poder de barganha.

2.3 Fazenda Brejaba

A fazenda Brejaba se localiza no municpio de So Domingos, em Gois,

tendo sido adquirida h 15 anos pela famlia de Cristina. A fazenda abrange cerca

de 3 mil hectares e possui uma mina de extrao de calcrio. Nesta fazenda so

realizadas atividades de pecuria de corte e de extrao de calcrio para fabricao

de fertilizantes agrcolas.

A atividade de pecuria realizada nos mesmos moldes da fazenda

Pinheiros, possuindo 2 mil cabeas que ocupam 1,7 mil hectares. O gado produzido

vendido em todo o Brasil.

A atividade de extrao de calcrio realizada a cu aberto e engloba desde

a exploso da mina at a formao de lotes para venda, passando pela britagem

que a primeira fase de fragmentao dos minrios, e pela moagem, alm dos

transportes. A fazenda Brejaba tem capacidade instalada para produzir 350 mil

toneladas de calcrio por ano, que comercializado em todo o Brasil para ser

utilizado como insumo na agricultura.

25

3 ANLISE DE MERCADO DOS NEGCIOS AGROPECURIOS

Para melhor entendimento dos principais setores de atuao da holding sero

construdas breves anlises de mercado para os negcios de gado de corte, soja,

milho e arroz. Estas anlises foram conduzidas com dados obtidos do Censo

Agropecurio 2006 do IBGE1, das sries histricas de preos do CEPEA2, das sries

histricas de safras da CONAB3 e da base Production, Supply and Distribution

Online do USDA4 e contemplaro assuntos tais como o panorama mundial de

produo e consumo e a evoluo da produo, produtividade e consumo no Brasil.

A figura 6 mostra o tamanho do mercado brasileiro, em milhes de reais, e a

rentabilidade mdia, em reais por hectare, no ano de 2009 para os quatro negcios

principais.

O tamanho de mercado foi calculado da seguinte maneira:

A rentabilidade mdia foi calculada da seguinte maneira:

As informaes de preo mdio foram retiradas das sries histricas de

preos, das bases de dados do CEPEA. J as informaes de produo e

produtividade mdia foram retiradas do Censo Agropecurio 2006 do IBGE para o

gado e das sries histricas de safras das bases de dados da CONAB para soja,

milho e arroz.

1 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

2 Centro de Estudos Avanados em Economia Aplicada

3 Companhia Brasileira de Abastecimento

4 United States Department of Agriculture

26

Figura 6 - Segmentos de atuao

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do IBGE, CEPEA e CONAB

3.1 Gado

O Brasil um dos principais players do setor pecurio no mundo, sendo o

segundo maior produtor e o maior exportador. As significativas vantagens

competitivas das empresas brasileiras esto relacionadas aos baixos custos de

engorda e criao, por causa das condies climticas e geogrficas favorveis, da

disponibilidade abundante de pasto e gua e dos baixos custos de alimentao,

energia e mo de obra. Grandes exemplos de sucesso do Brasil so as empresas

JBS, Marfrig e Minerva, que esto entre as maiores empresas do setor no mundo. A

figura 7 mostra os cinco maiores produtores, consumidores e exportadores de carne

bovina do mundo, de acordo com dados extrados da base do USDA.

27

Figura 7 - Panorama mundial de produo e consumo de gado

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA

Levando-se em considerao o tamanho do rebanho bovino no Brasil, de

acordo com o Censo Agropecurio 2006 do IBGE, houve um crescimento superior a

100% nos ltimos 40 anos. Tal crescimento foi puxado, em grande parte, pelas

regies Norte e Centro-Oeste, que apresentaram crescimento anual mdio de 8,4%

e 3,2%, respectivamente. A figura 8 mostra a evoluo do tamanho do rebanho

bovino brasileiro entre os anos 1970 e 2006.

28

Figura 8 - Evoluo do rebanho bovino no Brasil

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do IBGE

Em contrapartida ao crescimento do rebanho bovino, a rea dedicada a

pastagens sofreu apenas um sutil aumento entre 1970 e 2006, com crescimento

mdio anual de 0,3%. Com isso, pode-se concluir que a ocupao das reas de

pastagem e a produtividade aumentaram de maneira significativa, com crescimento

mdio anual entre 1970 e 2006 de 1,8% e 4,2%, respectivamente. As figuras 9 e 10

mostram a evoluo da ocupao e da produtividade, respectivamente.

Figura 9 - Evoluo da ocupao da rea de pastagem

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do IBGE

29

Figura 10 - Evoluo da produtividade do gado


O significativo aumento da produo e da produtividade permitiu que o Brasil

se tornasse um dos maiores exportadores de carne bovina do mundo. Vale ressaltar

que o consumo de carne pela populao brasileira tambm cresceu

substancialmente entre 1970 e 2009, impulsionado pelo aumento populacional e

pela melhoria da renda. No entanto, o crescimento mdio anual da produo foi de

4,1% e o do consumo de 3,8%, propiciando o atual cenrio de exportaes

brasileiras, conforme figura 11, construda com dados do USDA.

Figura 11 - Produo e consumo de gado no Brasil


30

3.2 Soja

Nos ltimos 20 anos, a produo de soja brasileira passou por aumentos

substancias, tornando o Brasil um dos players mais importantes do cenrio mundial

atual. Hoje, o Brasil responsvel por 26% da produo mundial de soja, por 15%

do consumo e por 32% das exportaes, que ocorrem majoritariamente para a

China (maior consumidor de soja do mundo). O panorama mundial dos principais

produtores, consumidores e exportadores, da safra 09/10, est ilustrado na figura

12, elaborada com dados do USDA.

Figura 12 - Panorama mundial de produo e consumo de soja


A produo de soja no Brasil cresceu substancialmente nos ltimos 20 anos,

tendo crescido cerca de 340% neste perodo, com grande destaque para as regies

Centro-Oeste e Sul, que concentram 47% e 37% da produo nacional,

respectivamente. A figura 13 mostra a evoluo da produo de soja no Brasil entre

as safras 90/91 e 09/10, com dados extrados das bases da CONAB.

31

Figura 13 - Evoluo da produo de soja no Brasil

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da CONAB

No perodo considerado, da safra 90/91 at a safra 09/10, a rea de cultivo de

soja cresceu cerca de 140%, nmero muito inferior ao crescimento da produo,

gerando um aumento de produtividade da soja brasileira, que apresentou

crescimento anual mdio de 3,3%, conforme figura 14. Na safra 04/05 a praga

ferrugem, afetou a produo de soja, causando baixa produtividade, enquanto que

na safra 08/09 um forte perodo de seca prejudicou a produtividade.

Figura 14 - Evoluo da produtividade da soja


32

O grande aumento da produo e da produtividade permitiu que o Brasil se

tornasse um dos maiores exportadores de soja no mundo, tendo como principal

mercado importador a China. No mesmo perodo (entre as safras 90/91 e 09/10) em

que a produo apresentou crescimento anual mdio de 8,0%, o consumo

apresentou cresceu em mdia 4,4% ao ano, fazendo com que grande parte da

produo pudesse ser exportada. Esta disparidade entre o crescimento da produo

e do consumo est ilustrada na figura 15.

Figura 15 - Produo e consumo de soja no Brasil


3.3 Milho

No mercado de milho, o Brasil um dos cinco maiores players mundiais, mas

sua relevncia muito menor do que no mercado de gado ou de soja, sendo, o

quarto maior produtor (com apenas 6% da produo mundial), o quarto maior

consumidor (com apenas 6% do consumo mundial) e o terceiro maior exportador

(com 8% das exportaes mundiais). O panorama mundial dos principais

produtores, consumidores e exportadores, da safra 09/10, est ilustrado na figura

16, elaborada com dados do USDA.

33

Figura 16 - Panorama mundial de produo e consumo de milho


Nos ltimos 20 anos, a produo de milho no Brasil cresceu em ritmo muito

menor que a produo de soja, tendo crescido cerca de 110% no perodo. A maior

parte da produo, cerca de 40%, se concentra na regio Sul, devido,

principalmente, s condies climticas, mas a regio Centro-Oeste tem alcanado

posio de destaque na produo nacional, tendo ultrapassado a regio Sudeste na

safra 06/07. A figura 17 mostra a evoluo da produo de milho no Brasil entre as

safras 90/91 e 09/10, com dados extrados das bases da CONAB.

34

Figura 17 - Evoluo da produo de milho no Brasil


No perodo considerado, da safra 90/91 at a safra 09/10, a rea de cultivo de

milho diminuiu cerca de 4%, gerando um crescimento mdio anual da produtividade

de 4,3%, conforme figura 18. Apesar do aumento, ainda existe um grande potencial

de melhoria por meio da mecanizao e da utilizao de transgnicos, uma vez que

a produtividade mdia do milho nos Estados Unidos foi de 10,4 ton/ha na safra

09/10, segundo dados do USDA.

Figura 18 - Evoluo da produtividade do milho


35

Como o Brasil exporta pouco milho, de se esperar que a maior parte da

produo seja utilizada para consumo interno, que, de fato, sofreu aumento

semelhante ao da produo, entre as safras 90/91 e 09/10. A figura 19 mostra a

evoluo da produo e do consumo de milho neste perodo.

Figura 19 - Produo e consumo de milho no Brasil


3.4 Arroz

O Brasil um pequeno player no mercado mundial de arroz, produzindo e

consumindo cerca de 2% do arroz mundial, tendo sua produo praticamente

dedicada ao consumo interno e sendo um pequeno importador. Os grandes players

do setor se localizam na sia, por questes ambientais e culturais, com destaque

para China e ndia. O panorama mundial dos principais produtores, consumidores e

exportadores, da safra, 09/10, est ilustrado na figura 20, elaborada com dados do

USDA.

36

Figura 20 - Panorama mundial de produo e consumo de arroz


Nos ltimos 20 anos, a produo brasileira de arroz apresentou um discreto

crescimento de 15%, tendo se concentrado cada vez mais na regio Sul do pas,

que concentrou cerca de 70% da produo da safra 09/10. A figura 21 mostra a

evoluo da produo de arroz no Brasil entre as safras 90/91 e 09/10, com dados

extrados das bases da CONAB.

37

Figura 21 - Evoluo da produo de arroz no Brasil


No perodo considerado, da safra 90/91 at a safra 09/10, enquanto a

produo de arroz se manteve praticamente constante, houve uma significativa

reduo de 34% na rea cultivada, gerando um crescimento mdio de 3% na

produtividade do arroz no Brasil. Vale ressaltar que a regio Sul apresenta, com

grande folga, as maiores produtividades de arroz no pas, tendo alcanado 6,4

ton/ha na safra 09/10. A figura 22 mostra a evoluo da produtividade do arroz no

Brasil.

Figura 22 - Evoluo da produtividade do arroz


38

Como j foi mencionado, a produo brasileira de arroz dedicada ao

consumo interno, sendo que, mesmo assim, o pas precisa importar uma pequena

quantidade de arroz para suprir a demanda interna. A figura 23 mostra a evoluo

da produo e do consumo de arroz neste perodo.

Figura 23 - Produo e consumo de arroz no Brasil


39

4 REVISO BIBLIOGRFICA

4.1 Estruturas Organizacionais de Mintzberg

Existem diversas formas de se analisar e projetar as estruturas

organizacionais. Uma dessas formas apresentada por Henry Mintzberg

(originalmente no livro The Sructuring of Organizations, 1979) que considera os

aspectos de vrios atributos das organizaes, como mecanismos de coordenao,

parmetros de design e fatores situacionais. A relao das presses que cada um

desses atributos exerce sobre a organizao e a prpria combinao desses

atributos pode destacar certas caractersticas da organizao e, assim, esta pode

ser enquadrada em uma das classificaes de configurao organizacional

apresentadas por Mintzberg (2006). Alm disso, possvel identificar problemas,

vantagens e desvantagens de cada tipo de estrutura e como esses problemas

impactam no trabalho da organizao.

O trabalho de Mintzberg (2006) identifica e apresenta os tipos de configurao

organizacional, sendo que cada tipo constitudo pelas seis partes bsicas

apresentadas abaixo:

pice estratgico: inclui os cargos mais altos da organizao e os conselhos

de administrao, essa parte responsvel por proporcionar as condies

necessrias para atingir os objetivos estratgicos da organizao.

Linha intermediria: inclui os cargos intermedirios, como gerentes

operacionais, que tm como principal objetivo a ligao entre o pice

estratgico e o ncleo operacional.

Ncleo operacional: inclui todos os cargos relacionados com a operao de

produo de bens e servios.

Tecnoestrutura: engloba analistas de controle e engenheiros, por exemplo, e

responsvel pela padronizao do trabalho com o objetivo de tornar a

organizao mais eficiente.

40

Equipe de apoio: equipes que fazem servios de apoio organizao e que

esto fora do fluxo de trabalho operacional, como as reas jurdica e de

recursos humanos.

Ideologia: tradio e crenas inerentes a organizao que a diferenciam de

outras organizaes.

Figura 24 - Seis partes bsicas da organizao

Fonte: Mintzberg, 2006

As seis partes bsicas que constituem as organizaes, ao trabalharem de

maneira conjunta e dividindo as tarefas precisam se coordenar de alguma maneira.

Neste sentido, Mintzberg (2006) prope seis mecanismos bsicos de coordenao:

1. Ajuste mtuo A coordenao do trabalho alcanada por meio de

comunicao informal entre todas as pessoas que realizam o trabalho.

Figura 25 - Ajuste mtuo


41

2. Superviso direta Uma pessoa acumula papel de liderana e coordena o

trabalho dando ordens aos demais participantes da organizao.

Figura 26 - Superviso direta


3. Padronizao dos processos de trabalho A coordenao alcanada por

meio da especificao do contedo do trabalho e dos procedimentos a serem

seguidos. Geralmente, tal programao feita pela tecnoestrutura.

Figura 27 - Padronizao dos processos de trabalho


4. Padronizao de resultados Neste caso, os resultados do trabalho so

especificados, e no os procedimentos para alcan-los. Geralmente, tal

especificao tambm feita pela tecnoestrutura.

Figura 28 - Padronizao de resultados


42

5. Padronizao das habilidades As pessoas que realizam o trabalho so

padronizadas, no sentido que elas possuem um conjunto de conhecimentos,

competncias e habilidades semelhantes e propcias para realizar um

determinado trabalho. Este conjunto de semelhanas adquirido fora da

organizao (em universidades, por exemplo) e a coordenao alcanada

pois os trabalhadores sabem o que esperar uns dos outros.

Figura 29 - Padronizao das habilidades


6. Padronizao de normas A coordenao do trabalho alcanada pelo fato

de os trabalhadores compartilharem um conjunto comum de crenas e

valores.

Figura 30 - Padronizao de normas


Nos prximos itens sero apresentadas as configuraes propostas por

Mintzberg (2006). Vale ressaltar que organizaes no se enquadram

necessariamente em um dos tipos de configurao propostos, de tal maneira que

elas podem adaptar a estrutura a uma configurao organizacional hbrida, com

caractersticas provenientes de diferentes configuraes.

43

4.1.1 Organizao Empreendedora

Figura 31 - Organizao empreendedora


A estrutura da organizao empreendedora proposta por Mintzberg (2006) a

mais simples dentre todas. Ela geralmente tem poucos funcionrios, faz uso mnimo

de planejamento, treinamento e mecanismos de conexo e possui um ou alguns

poucos gerentes de primeira linha.

O membro mais importante dessa organizao o presidente (ou dono, ou

gerente principal) que utiliza a superviso direta como principal mecanismo de

coordenao. Com isso, a organizao conduzida de acordo com a personalidade

de seu presidente, que controlar, de perto, os funcionrios, as mquinas, as

atividades e os produtos e tomar praticamente todas as decises da empresa. Com

esse sistema de poder altamente centralizado nas mos do presidente, de se

esperar que seja ele quem vai criar a estratgia que a organizao seguir, e esta

estratgia reflete a maneira como o presidente v o mundo.

Considerando os fatores situacionais, a organizao, em geral, se encontra

em um ambiente simples, embora dinmico, que garanta a grande influncia da

presidncia. Em termos de idade, a organizao empreendedora jovem,

mantendo-se afastadas de mercados complexos para que a estrutura permanea

simples e o controle centralizado. Alm disso, por operar em ambiente dinmico, a

organizao deve ser flexvel, permitindo fcil adaptao estratgica.

As principais questes associadas s organizaes empreendedoras so:

44

Forte dependncia do lder, tomador de decises e criador de estratgias. Por

isso, o tipo de organizao mais arriscada, uma vez que qualquer problema

com o lder pode destruir a organizao.

Uma vantagem desse tipo de organizao o senso de misso. Muitos

trabalhadores gostam de trabalhar dessa forma, tendo um lder para seguir.

Como o poder est totalmente nas mos de um lder, a organizao pode ser

considerada restritiva, uma vez que este pode abusar da autoridade.

4.1.2 Organizao Mquina

Figura 32 - Organizao mquina


A organizao mquina (ou burocracia estilo mquina) de Mintzberg , em

geral, um tipo de organizao que ocorre em empresas de setores maduros, com

produo em massa e que esto em ambiente estvel. Nestas empresas, as tarefas

realizadas so operacionais, rotineiras, especializadas e repetitivas, de tal maneira

que a organizao deve funcionar como uma mquina muito bem controlada e

burocratizada.

Como as atividades operacionais realizadas so simples e repetitivas, o fluxo

de trabalho do ncleo operacional bastante racional, requerendo pouco

treinamento (que feito internamente). Com isso, o mecanismo de coordenao

45

chave a padronizao dos processos de trabalho, fazendo com que os

trabalhadores tenham pouco poder de deciso. Para que seja possvel a

formalizao do trabalho operacional, a linha intermediria e a tecnoestrutura

precisam ser bem desenvolvidas. Os gerentes (linha intermediria) precisam lidar

com os distrbios do ncleo operacional, pois os problemas no podem ser

resolvidos informalmente, precisam garantir a padronizao do trabalho e realizar a

comunicao vertical na estrutura, isto , entre o pice estratgico e o ncleo

operacional. A tecnoestrutura, por sua vez, cria os padres que devem tornar as

atividades simples e repetitivas, permitindo a coordenao por padronizao dos

processos de trabalho.

No pice estratgico das organizaes mquina, os gerentes esto focados

em encontrar maneiras mais eficientes para produzir os resultados necessrios. No

entanto, para que o aumento da eficincia seja possvel, estes gerentes tm que

garantir que a estrutura esteja unida, intervindo constantemente nas atividades da

linha intermediria e concentrando poder considervel dentro da organizao.

Considerando os fatores situacionais, o ambiente , geralmente, simples e

estvel, permitindo que as atividades sejam simples e possam ser racionalizadas, as

empresas so, geralmente, grandes, para que o volume de trabalho possa ser

repetitivo e padronizado, e velhas, para possuir um padro a ser utilizado.

A estrutura burocratizada e centralizada da organizao mquina o mais

eficiente conjunto integrado de tarefas simples e repetitivas que devem ser

executadas de maneira precisa. No entanto, as vantagens da eficincia de uma

mquina geram as principais desvantagens deste tipo de organizao, uma vez que

enquanto uma mquina composta apenas por partes mecnicas, uma organizao

inclui, tambm, seres humanos. Considerando estas caractersticas, as principais

questes relacionadas a este tipo de organizao so:

Problemas humanos no ncleo operacional: como o trabalho altamente

padronizado, os trabalhadores no tm impulso para ao independente. No

entanto, como os trabalhadores tm vontades prprias (diferentemente das

mquinas), elas ficam reprimidas, gerando comportamentos prejudiciais tanto

para eles mesmos quanto para a empresa.

46

Problemas de coordenao no centro administrativo: como o ncleo

operacional da organizao no estruturado com a habilidade de resolver

conflitos, os conflitos sobem para a estrutura administrativa que, por serem

restritas, muitas vezes no dispem de mecanismos adequados para

solucionar tais problemas, gerando outros conflitos.

Problemas de adaptao no pice estratgico: a principal maneira de tratar os

problemas da linha por meio da padronizao, que, no entanto, no

adequada para tratar os problemas no-rotineiros do centro administrativo.

Sendo assim, os problemas de coordenao que no so resolvidos no

centro administrativo sobem para o pice estratgico, gerando, por sua vez,

os problemas de adaptao, que podem causar a centralizao excessiva de

poder.

4.1.3 Organizao Profissional

Figura 33 - Organizao profissional


Mintzberg (2006) caracteriza a organizao profissional (ou burocracia

profissional) como uma configurao que possui uma estrutura burocrtica sem ser

centralizada. Isso ocorre quando o trabalho complexo e necessita de profissionais

especializados para realiz-lo.

Neste tipo de organizao, o ncleo operacional a parte mais importante,

uma vez que os operrios so altamente treinados e especializados (so

profissionais), tendo completo controle sobre seus prprios trabalhos. Com isso, a

47

forma de coordenao a padronizao de habilidades, garantida pelo treinamento

avanado recebido pelos operrios antes de serem admitidos pela empresa.

Relacionada ao mecanismo de coordenao por padronizao de habilidades,

surge uma caracterstica importante na organizao profissional, chamada de

categorizao, processo segundo o qual a organizao constituda por um

programa padronizado (conjunto de habilidades pr-adquiridas) que utilizado em

situaes padronizadas, chamadas de contingncia. A categorizao consiste em

duas partes: categorizar (ou diagnosticar) as necessidades dos clientes em termos

das contingncias para saber qual programa-padro utilizar e aplicar (ou executar)

este programa-padro.

Na organizao profissional, a equipe de apoio tem papel muito importante,

uma vez que, como o ncleo operacional (parte mais importante) muito

desenvolvido e valioso, h a necessidade de existir uma boa e grande equipe de

apoio, que se concentrar basicamente em executar as atividades acessrias do

ncleo operacional. Por outro lado, a tecnoestrutura e a gerncia de linha

intermediria no tm muita importncia na organizao profissional, j que, por

causa do tamanho e da autonomia do ncleo operacional, elas pouco podem fazer

para coordenar o trabalho.

Do ponto de vista dos fatores situacionais, a condio principal da

organizao profissional o domnio do trabalho operacional pelo trabalhador

habilidoso, que utiliza processos difceis de aprender. Essa situao tanto

complexa como estvel. Complexa o bastante para que os procedimentos s

possam ser aprendidos por meio de treinamento intensivo e estvel o bastante para

permitir que seu uso seja padronizado. Se o sistema tcnico for muito

regulamentado ou automatizado, as aes dos profissionais podem ser divididas em

passos simples, acabando com a autonomia dos profissionais e conduzindo para

uma estrutura tipo mquina. Por outro lado, se o sistema tcnico for muito

complicado, ele forar os profissionais a trabalharem em equipes multidisciplinares,

o que diminui a autonomia e conduz para uma estrutura tipo inovadora.

A organizao profissional a nica forma de organizao que atende duas

das necessidades mais importantes do homem: a democracia e a autonomia. No

entanto, os problemas da organizao tm o mesmo motivo (democracia e

48

autonomia), de tal maneira que as principais questes associadas organizao

profissional so:

Problemas de coordenao: ocorrem entre profissionais e equipe de apoio,

pois os profissionais querem dar as ordens, prendendo a equipe de apoio

entre o poder vertical (linha de autoridade) e o poder horizontal

(especializao profissional).

Problemas de discernimento: ocorrem porque a maior parte do discernimento

est na mo de profissionais individuais, que, se no forem competentes,

causam problemas (por exemplo: um psiquiatra que acha que todos precisam

de tratamento). Alm de ignorar as necessidades dos clientes, o

discernimento permite aos profissionais ignorar as necessidades da

organizao, que precisa de cooperao das partes, gerando mais

problemas.

Problemas de inovao: ocorrem, tambm, por falta de cooperao entre os

profissionais, pois novos programas requerem a participao coletiva deles.

Isso ocorre porque a organizao profissional inerentemente uma

burocracia (profissional), preparada, portanto, para aperfeioar programas j

existentes em ambientes estveis, e no para criar novos programas para

necessidades no-antecipadas. O problema que o profissional possui um

pensamento convergente, e tenta resolver novos problemas com programas

antigos, ao passo que uma soluo inovadora requer um pensamento

divergente, ou seja, o de se afastar de velhas rotinas e padres.

49

4.1.4 Organizao Inovadora

Figura 34 - Organizao inovadora


No contexto organizacional, inovao pode ser entendida como o processo

por meio do qual organizaes transformam ideias em novos produtos ou servios

de tal maneira que elas se diferenciem de seus concorrentes. Para que uma

empresa consiga inovar necessrio que exista uma configurao organizacional

muito peculiar, que consiga fundir especialistas de reas diferentes em equipes de

projeto, formando as adhocracias.

Para conseguir inovar, a organizao no pode se basear em nenhuma forma

de padronizao para coordenao, devendo se distanciar ao mximo das

estruturas burocrticas, que formalizam o comportamento. Por isso, ela deve ser

bastante flexvel e possuir estrutura altamente orgnica, tendo como mecanismo de

coordenao o ajuste mtuo. Em geral, os especialistas so agrupados em unidades

funcionais (para fins de controle especializado), e, dentro das unidades, so

divididos em equipes de projeto (para cada projeto) para a realizao do trabalho.

Com isso, o ajuste mtuo se constitui como mecanismo de coordenao do trabalho

e os mecanismos de conexo (como foras-tarefas e integrao de gerentes) so

amplamente utilizados entre as equipes.

A adhocracia d poder para especialistas, cujo conhecimento e habilidades

tenham sido altamente desenvolvidos em treinamentos. Com muitas equipes de

projeto, uma equipe de apoio bem desenvolvida para atender aos especialistas, e

50

vrios mecanismos de conexo presentes, a adhocracia apresenta um grande

nmero de gerentes, que, diferentemente da organizao mquina, raramente do

ordens, j que eles trabalham no sentido da integrao entre as equipes e unidades.

Como h grande confiana em especialistas altamente treinados, ocorre a

descentralizao seletiva horizontal e vertical, pois o poder para tomar diferentes

decises est espalhado por toda a organizao, segundo as necessidades de cada

questo.

Para Mintzberg (2006), a organizao inovadora pode assumir duas formas

diferentes, a adhocracia operacional e a adhocracia administrativa. A adhocracia

operacional possui equipes que trabalham sob contrato, inovando e resolvendo

problemas em nome de seus clientes (como empresas de consultoria e fabricantes

de prottipos de engenharia). J a adhocracia administrativa assume projetos para

atender a si prpria e, diferentemente da adhocracia operacional, h uma distino

clara entre o componente administrativo e o ncleo operacional. Essa separao se

d porque o ncleo operacional truncado (separado do resto da organizao), de

tal forma que o componente administrativo possa se estruturar como uma

adhocracia.

Considerando os participantes, a equipe de apoio se confunde na adhocracia,

pois, sendo formada tambm por especialistas, no faz sentido separ-la daqueles

que tm poder formal de deciso. Com isso, a equipe de apoio se torna a parte mais

importante da organizao inovadora. J a tecnoestrutura no muito desenvolvida,

pois esta forma de organizao no se baseia em padronizao para coordenao.

O pice estratgico parcialmente incorporado massa central (linha intermediria,

equipe de apoio e ncleo operacional). Assim, os principais executivos no gastam

tempo formulando estratgias, utilizando-o para escolher estratgias e resolver

problemas que surgem na estrutura. Esses executivos devem tambm monitorar os

projetos para que eles sejam executados de acordo com as especificaes, dentro

do prazo e do oramento combinados.

Do ponto de vista dos fatores situacionais, a organizao inovadora

encontrada em ambientes dinmicos e complexos. O ambiente dinmico pois

requer uma estrutura orgnica, e complexo porque necessita ter uma estrutura

descentralizada. Em geral, as organizaes inovadoras so jovens, pois a juventude

51

no permite que os comportamentos se tornem padronizados nem que exista algum

tipo de burocracia. Outros fatores situacionais importantes para a existncia da

organizao inovadora so os sistemas tcnicos sofisticados e automatizados. O

sistema tcnico sofisticado exige uma equipe de apoio elaborada, de especialistas,

trabalhando em grupo para modificar e manter os equipamentos. A automao

importante, pois ela permite a que a estrutura seja orgnica, j que um sistema

tcnico automatizado no precisa ser to vigiado e controlado, fortalecendo ainda

mais a equipe de apoio, o ajuste mtuo e a descentralizao.

As trs questes mais importantes relacionadas organizao inovadora so:

Reaes humanas ambiguidade: apesar de parecer desejvel para

qualquer pessoa trabalhar em uma adhocracia, pela estrutura orgnica e

descentralizada, muitas pessoas no se do bem com esse tipo de

organizao, pois elas precisam de uma estrutura mais bem definida (com

chefes e funes bem definidas) que no contemplada pela estrutura da

organizao inovadora.

Problemas de eficincia: ocorrem porque como a adhocracia se volta para

projetos especficos, com produtos personalizados que no so passveis de

padronizao, ela perde em eficincia (no tendo a produo em massa da

organizao maquina, por exemplo). Assim, ela alcana eficcia (inovao)

em detrimento da eficincia. Outro fator que gera ineficincia a

descentralizao, pois, por conta disso, as decises tm que ser tomadas por

todos os especialistas.

Perigos da transio imprpria: ocorrem quando, para resolver os problemas

de ambigidade e ineficincia, a adhocracia se converte para alguma forma

burocrtica, padronizando uma serie de problemas (burocracia profissional),

ou inova uma ltima vez para investir em massa nessa inovao (burocracia

estilo mquina). Com isso, a organizao sai do foco de verdadeira

solucionadora de problemas e pode, alm de perder a capacidade de inovar,

se destruir.

52

4.1.5 Organizao Diversificada

Figura 35 - Organizao diversificada


A organizao diversificada proposta por Mintzberg (2206) constituda por

um conjunto de entidades semi-autnomas (as divises) que so unidas por uma

estrutura administrativa central. Essa estrutura dividida ocorre porque as linhas de

produo so diversificadas, ocorrendo, normalmente, em organizaes maiores e

mais maduras.

A administrao central responsvel pelo controle das divises,

estabelecendo padres a serem atingidos por elas e monitorando os resultados.

Com isso, a coordenao entre o escritrio central e as divises ocorre por meio da

padronizao de resultados e a linha intermediria bastante importante, uma vez

que os gerentes do escritrio central precisam ter contato prximo com as divises.

A composio em divises acontece, geralmente, com base no mercado e

cada diviso possui bastante autonomia, constituindo, praticamente, uma empresa

por si s que deve estar alinhada com a estratgia geral estabelecida pela

administrao central. Este alinhamento medido atravs dos resultados atingidos

pela diviso, que so padronizados e monitorados pela administrao central da

organizao.

A organizao diversificada pode tanto surgir atravs do agrupamento de

diferentes organizaes sob um escritrio central comum, como tambm quando

uma organizao mquina diversifica seu portflio de produtos e servios. Para

estes dois casos, o impulso da diversificao a diversidade de mercados de

53

atuao, que pode ser diverso em trs dimenses: produtos e servios, clientes e

geografia.

As principais vantagens da organizao diversificada so a maior facilidade

de alocao eficiente de capital, uma vez que existem mais opes, o treinamento

de gerentes gerais, uma vez que os gerentes das divises administram empresas

individuais e a diviso do risco entre vrios negcios, diminuindo o risco geral da

empresa. Por outro lado, as desvantagens da estrutura diversificada se encontram

nos elevados custos organizacionais e na possibilidade de conflitos entre as

unidades.

4.1.6 Organizao Missionria

Figura 36 - Organizao missionria


A estrutura organizacional missionria bastante diferente das outras

estruturas apresentadas anteriormente. Neste tipo de organizao, os membros so

dominados por uma ideologia comum, que permite pouca diviso do trabalho e

especializao das tarefas.

O mecanismo de coordenao principal a padronizao das normas, que,

assim como os valores e crenas, so compartilhadas por todos os membros

(missionrios) da organizao, gerando elevada doutrinao. Com essa doutrinao,

54

a estrutura bastante descentralizada, com todos os participantes tendo

considervel poder de deciso.

Do ponto de vista dos fatores situacionais, as organizaes missionrias

tendem a ser jovens, pequenas, para permitir o contato pessoal dos membros, e

tanto o sistema tcnico como o ambiente no devem ser complexos para que no

haja a necessidade de pessoal especializado que causaria diferenciaes na

estrutura. Este tipo de estrutura comum em entidades religiosas.

4.1.7 Organizao Poltica

Figura 37 - Organizao poltica


A ltima forma de organizao proposta por Mintzberg (2006) a organizao

poltica, que diferentemente das outras estruturas apresentadas, no possui

nenhuma das seis partes bsicas em destaque e nenhum mecanismo de

coordenao predominante. Por no possuir estrutura bem definida e sofrer

presses de separao em todas as direes (conforme figura 37), as organizaes

polticas geralmente tm dificuldade para lidar com conflitos internos.

55

4.2 Empresas Familiares

4.2.1 Conceitos

Empresas familiares (family business) so negcios (pblicos ou privados)

controlados majoritariamente por membros de uma famlia ou grupo de famlias. Este

tipo peculiar de negcio abrange uma variedade de empresas em todos os setores

da economia, podendo englobar desde a pequena loja de convenincia de bairro

com alguns empregados at enormes conglomerados internacionais com dezenas

de milhares de funcionrios.

A empresa familiar o tipo de negcio predominante ao redor do mundo,

ainda que esta predominncia passe despercebida para a maioria das pessoas.

Com relao a esta predominncia, os artigos mais conservadores estimam que

entre 65% e 80% das empresas do mundo podem ser classificadas como familiares

(gerenciadas e/ou de propriedade), segundo o Massachusetts Mutual Life Insurance

Company, 1994 e Arthur Andersen & Co., 1995 apud Gersick et al., 1997. Nos

Estados Unidos, por exemplo, metade do PIB e metade da mo de obra empregada

proveniente de empresas familiares e estima-se que 40% das empresas listadas

na Fortune 500 sejam deste tipo (Zeitlin, 1976 apud Gersick et al., 1997).

Alguns exemplos (retirados de materiais internos e da Fortune 500) de

grandes empresas de propriedade e/ou controle familiar so: Wal-Mart, Cargill,

McGraw-Hill, Caterpillar, Inc., Ford Motor Co., Samsung, Carrefour, Gap, Tata,

Votorantim, Camargo Corra, Odebrecht, Gerdau, C&A etc.

De maneira simplificada, existem trs grandes grupos de empresas familiares:

Privada com propriedade total da famlia: a famlia detm 100% das aes

votantes da empresa. Exemplo: Camargo Corra S.A. (Relatrio Anual

Camargo Corra S.A. Exerccio 2009, 2010).

56

Figura 38 - Empresa familiar privada com propriedade total da famlia

Fonte: Elaborado pelo autor com base em documentos internos

Privada com controle majoritrio da famlia: a famlia detm pelo menos 50%

das aes votantes da empresa e o restante fica sob controle de outros

acionistas privados. Exemplo: Odebrecht S.A. (Relatrio Anual Odebrecht

S.A. Exerccio 2009, 2010).

Figura 39 - Empresa familiar privada com controle majoritrio da famlia


Pblica com controle majoritrio da famlia: a famlia detm pelo menos 50%

das aes votantes da empresa e o restante compartilhado entre o mercado

(flutuante) e outros acionistas privados. Exemplo: Porto Seguro S.A.

(Relatrio Anual Porto Seguro S.A. Exerccio 2009, 2010).

57

Figura 40 - Empresa familiar pblica com controle majoritrio da famlia


A grande peculiaridade da empresa familiar que ela engloba no mesmo

ambiente e ao mesmo tempo duas das principais partes da vida de muitas pessoas,

a famlia e o trabalho. Sendo assim, possvel imaginar que o papel de um

presidente do conselho de uma empresa seja diferente quando seus pais so

fundadores e seus irmos fazem parte do conselho ou o trabalho de um CEO seja

diferente quando a vice-presidente sua irm, por exemplo. Essas diferenas

ocorrem pela influncia da cultura e das relaes familiares nas relaes

profissionais.

Estas diferenas que tornam as companhias gerenciadas por famlias

especiais e complexas tm consequncias positivas e negativas. Em se tratando dos

pontos positivos, a organizao se fortalece, uma vez que os participantes

compartilham histrias, identidade e linguagens; as tradies, valores e prioridades

tm a mesma fonte; a comunicao verbal e no-verbal mais gil. Estes fatores

criam intimidade, entendimento e conhecimento tpicos de famlias e podem ajudar

na tomada de decises que, por tal ligao familiar, se direcionem para o bem-estar

geral. Assim, as empresas familiares podem criar nveis de engajamento,

investimentos de longo prazo, agilidade e confiana que uma empresa no familiar

almeja, mas raramente alcana.

Por outro lado, a mesma intimidade pode atuar contra o profissionalismo

exigido de um comportamento executivo. Histrias e dinmicas familiares podem

intervir nas relaes de negcio de tal maneira que a autoridade seja mais difcil de

58

ser exercida e os papeis na famlia e no negcio se tornem confusos, por exemplo.

Alm disso, presses do trabalho podem desgastar as relaes familiares de tal

maneira que os nveis de tenso, confuso e desespero podem destruir bons

negcios e famlias saudveis rapidamente.

4.2.2 Principais Conflitos

A maneira mais simples de comear a entender as empresas familiares

analisando-as por dois sistemas principais: a famlia e o negcio. Este estudo em

separado evidencia os principais conflitos caractersticos deste tipo de empresa,

uma vez que estes surgem pelo fato de indivduos terem que cumprir obrigaes nos

dois sistemas. Com isso, encontrar estratgias que satisfaam os dois sistemas ao

mesmo tempo um dos fatores crticos de sucesso para as empresas familiares.

Os complexos sistemas de empresas familiares criam quatro reas principais

de conflitos entre famlia e negcio: uso de recursos, mtodo de colaborao da

famlia, natureza do Conselho e mecanismos de definio de objetivos. Tais reas

de conflito sero descritas na sequncia e, apesar de, para melhor entendimento, a

explicao focar nos extremos das reas de conflitos, existem condies

intermedirias. A descrio desses principais conflitos se baseia em materiais

interno.

O primeiro conflito, uso de recursos, est relacionado demanda entre a

riqueza da famlia e a sade financeira do negcio.

Figura 41 - Conflito uso de recursos


As principais influncias do lado familiar esto relacionadas presso familiar

por dividendos e ao uso do negcio para propsitos pessoais. No caso extremo, a

presso familiar pode causar a queda do valor do negcio por falta de investimento e

59

liquidez e o uso equivocado do negcio, aumentando os custos da empresa, riscos

de aes judiciais e disputas familiares.

Analisando o lado do negcio, os fatores de influncia esto relacionados com

a priorizao de investimentos no negcio (ainda que com taxas de retorno menores

que as esperadas pelos acionistas). No caso extremo de influncia do lado do

negcio, as taxas de retorno para a famlia podem ser baixas, uma vez que o capital

investido no negcio.

O segundo conflito, mtodo de colaborao da famlia, est relacionado com

a necessidade de incluir todos os membros da famlia em um sistema familiar e a

necessidade de garantir desempenho competente no negcio.

Figura 42 - Conflito mtodo de colaborao da famlia


Os principais fatores de influncia pelo lado da famlia esto relacionados com

a presso para usar o negcio como fonte de emprego de membros da famlia,

muitas vezes no preparados para participar do negcio. No cenrio mais crtico,

surgem membros da famlia mal qualificados cuidando do negcio, falta de

atratividade para profissionais externos e falta de imparcialidade nas decises de

negcio

Em se tratando do lado do negcio, os principais fatores de influncia surgem

a partir de presses para contratar os melhores profissionais disponveis e do desejo

de os membros mais qualificados da famlia controlarem as decises do negcio e

da famlia. No caso extremo, surgem membros da famlia com viso limitada do

negcio, dos desafios e dos desenvolvimentos futuros (j que grande parte do

negcio controlada por membros que no fazem parte da famlia) e a famlia pode

se desagregar devido aos interesses do negcio.

60

O terceiro conflito, natureza do Conselho, est relacionado com a

necessidade de garantir liderana e controle familiar sobre o negcio em

contraposio a uma liderana mais independente e guiada pelo mercado.

Figura 43 - Conflito natureza do Conselho


As principais fontes de influncia criadas pela famlia tm relao com a

necessidade de garantir superviso e direo familiar sobre as decises do negcio

e com a necessidade da representao familiar no Conselho. No caso extremo,

estes fatores de influncia fazem com que as rivalidades familiares internas venham

tona no processo de deciso do Conselho e tornam as perspectivas de negcio

limitadas por parte da famlia.

Considerando o ngulo do negcio, os fatores de influncia so criados pelas

presses do mercado em busca de Conselhos independentes e pela diversidade no

Conselho para garantir um melhor entendimento das foras que impactam os

negcios. Assim, no caso mais extremo, as decises tomadas no esto alinhadas

com os valores da famlia e ocorre a falta de envolvimento da famlia com a perda da

caracterstica empreendedora por parte dos membros da famlia.

O ltimo conflito, mecanismos de definio de objetivos, est relacionado com

a dicotomia entre foco na viso de longo prazo para a famlia e o negcio e a

garantia de resultados de curto prazo.

Figura 44 - Conflito mecanismos de definio de objetivos


61

Os principais fatores que influenciam o lado da famlia esto relacionados

com o anseio de continuidade da riqueza e legado familiar e com o desejo de criar

impacto de longo prazo alm da recompensa econmica. Estes fatores de influncia,

se tomados no caso mais extremo, geram menor retorno do negcio, baixo senso de

urgncia para as necessidades de curto prazo e falta de reconhecimento dos

resultados de curto prazo.

Analisando o lado do negcio, as principais fatores de influncia so

provenientes da presso do mercado pela realizao de resultados de curto prazo e

pelos mecanismos de remunerao de executivos focados no curto prazo. O caso

extremo de influncia de tais fatores pode causar a destruio do valor do negcio

no longo prazo e a falta de viso de longo prazo do negcio.

As quatro reas de conflitos explicadas podem ser visualizadas em conjunto

na figura 45, abaixo.

Figura 45 - Principais conflitos da empresa familiar


62

4.2.3 Abordagem

Para melhor estudar as empresas familiares, tentando maximizar suas

vantagens e minimizar os conflitos inerentes a este tipo de organizao, preciso

utilizar uma abordagem sistmica que integre no somente a famlia e o negcio,

mas tambm a propriedade (ou sociedade). Estes trs domnios, famlia, negcio e

propriedade so o cerne da abordagem sistemtica de Gersick et al. (1997) para

tratar deste tipo especial de empresa. Os trs domnios funcionam para o sistema da

empresa familiar como subsistemas independentes que contm superposies da

a integrao entre eles.

Figura 46 - Modelo de trs domnios da empresa familiar

Fonte: Gersick et al., 1997

As famlias existem para cuidar de seus membros, proporcionar segurana e

refgio em um mundo cujas relaes so cada vez mais profissionais. O sucesso da

63

esfera famlia medido em termos de harmonia, unidade e desenvolvimento de

pessoas felizes com slida e positiva auto-estima. Investimento social da famlia e

regras de participao da famlia nos negcios so temas que fazem parte da esfera

famlia.

A esfera negcio representa as entidades econmicas em que o sucesso

medido em termos de produtividade e lucratividade. O modelo de gesto dos

negcios, que inclui processos, governana e aladas de deciso, um dos temas

principais da esfera negcio.

Por ltimo, a esfera propriedade baseada em um conjunto de regras em que

o sucesso medido em termos de retorno sobre o investimento, proteo sobre os

interesses dos proprietrios e em termos de valores e filosofia de negcio para os

mesmos.

A existncia de trs esferas faz com que uma mesma pessoa possa ser vista

segundo trs lentes diferentes. Considerando dois participantes, por exemplo, com a

lente famlia, tais pessoas poderiam ser pai e filha, olhando para a lente negcio, as

mesmas pessoas poderiam ser o CEO e a gerente de marketing da empresa e, por

fim, sob a lente da propriedade, as pessoas poderiam ser o presidente do Conselho

dos acionistas com 30% das aes e uma acionista com 10% das aes.

Os trs domnios distintos que compem o modelo se superpem, permitindo

que um indivduo possa se situar em cada um dos sete diferentes setores que

compem o sistema. Indivduos que tm mais de uma conexo ou funo estaro

em uma das zonas de interseco das esferas. Os sete locais que os indivduos

podem ocupar so:

1. Membros da famlia

2. Funcionrios que no so membros da famlia nem proprietrios

3. Proprietrios que no fazem parte da famlia nem so funcionrios

4. Membros da famlia que tambm so proprietrios

5. Membros da famlia empregados no negcio

6. Proprietrios empregados no negcio sem serem membros da famlia

64

7. Membros da famlia que so proprietrios e empregados no negcio

Figura 47 - Participantes da empresa familiar


Os trs domnios da empresa familiar podem ser comparados segundo

algumas dimenses, conforme consolidao na tabela abaixo, baseada em Hoover e

Hoover (1999):

65

Tabela 1 - Comparao dos trs domnios

Famlia Negcios Propriedade

Medida de sucesso

Harmonia Produo ROI (Return on

Investment)

Autoridade Igual Desigual Igual ou desigual

Recompensas financeiras

De acordo com necessidade

Baseada em produtividade

Baseada em o que criado ou no que

sobrou

Localizao da importncia

Aspiraes individuais

Metas corporativas Lucratividade

Regras de incluso

Aceitao incondicional

Dependente da contribuio

Merecido ou adquirido

Fonte: Adaptado de Hoover e Hoover, 1999

A abordagem proposta por Gersick et al. (1997) constitui uma ferramenta

muito til para entender as fontes dos conflitos entre as pessoas, as confuses de

papeis, prioridades e fronteiras nas empresas familiares. A especificao de

diferentes papeis e subsistemas ajuda a fragmentar a complexa interao dentro da

empresa e torna mais fcil a identificao do que est acontecendo na realidade.

Assim, a identificao do local no modelo dos trs domnios em que um indivduo

est permite que as aes, decises e comportamentos de tal indivduo sejam mais

bem compreendidos, facilitando a anlise e a proposio de medidas de melhoria.

O modelo dos trs domnios descrito anteriormente tem aplicao instantnea

para qualquer empresa familiar para um determinado momento no tempo, o que

muito relevante para o entendimento da empresa. No entanto, muitos dos desafios

das empresas familiares so causados pela passagem do tempo, envolvendo

mudanas na organizao, na famlia e no compartilhamento da propriedade. Por

exemplo, a primeira gerao da famlia envelhece e se aposenta de tal maneira que

66

o negcio deve passar a ser controlado pela prxima gerao, causando mudanas

importantes para todas as esferas da empresa.

Ao considerar a passagem do tempo, pode-se facilmente perceber como cada

um dos trs crculos se modifica com a entrada e sada de pessoas, uma vez que

ocorrem entradas atravs de nascimentos e casamentos e sadas por separaes e

mortes na dimenso famlia. Na dimenso de negcios gerentes entram e saem com

frequncia das empresas. Por fim, na dimenso da propriedade, novos proprietrios

assumem responsabilidades enquanto os antigos abandonam suas funes. Outro

tipo de mudana ao longo do tempo ocorre com migraes de indivduos entre os

sete possveis locais das trs dimenses, causando reaes diversas em toda a

empresa.

A adio da dimenso tempo no modelo de trs dimenses resulta em um

modelo de desenvolvimento da empresa familiar, proposto por Gersick et al. (1997).

Cada um dos trs subsistemas (propriedade, famlia e negcio) possui uma

dimenso prpria de desenvolvimento, cuja sequncia, apesar de influenciar o

desenvolvimento das outras dimenses, independente, possuindo um ritmo prprio

de progresso. Este modelo de desenvolvimento da empresa familiar pode ser

ilustrado pela figura abaixo:

Figura 48 - Modelo de desenvolvimento da empresa familiar


67

Considerando os trs eixos conjuntamente, forma-se um espao

tridimensional no qual possvel localizar qualquer empresa familiar e seu progresso

em cada um dos trs eixos que constituem o espao. Assim, uma organizao

possui caractersticas prprias de acordo com a condio de evoluo em cada uma

das dimenses e, conforme haja mudana de estgio em qualquer dimenso, a

organizao toma novas formas, com novas caractersticas. Na sequncia, sero

descritas cada uma das dimenses em mais detalhes.

4.2.4 Dimenso Propriedade

A primeira dimenso do modelo descreve o desenvolvimento da propriedade

ao longo do tempo. Segundo Gersick et al. (1997) esta dimenso pode ser bem

explorada atravs de trs estgios principais: Proprietrio Controlador, Parceria

entre Irmos e Consrcio de Primos.

Figura 49 - Dimenso propriedade


O estgio Proprietrio Controlador constitui, em geral, a maneira como a

maioria das empresas familiares funda

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