ESTUDO DA ADERÊNCIA DE PROCESSOS DE GESTÃO EM … · de um plano de crescimento em geren-ciamento...
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12 www.ibape-mg.com.br GESTÃO S egundo Stalk e Houl (2002), a déca- da de 1980 foi considerada a década da qualidade e a de 1990, a da responsivi- dade (no sentido da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos clientes). Para Prado (2004), as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápi- da às mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em reagir, de maneira automática, aos estímulos do meio exte- rior. Porém, apenas responder de forma rápida a um estímulo, não atende mais a todas às necessidades dos mercados. É preciso ser proativo. O plano diretor des- sas mudanças e novas estratégias empre- sariais é o planejamento estratégico. Esse planejamento, aliado às técnicas de geren- ciamento de projetos, irá estimular e tra- çar o crescimento de negócios em todo o mundo. O planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos é o desenvol- vimento de uma metodologia que servirá como guia na realização de empreendi- mentos, para que, as chances de sucesso dos mesmos, aumentem. Os avanços econômicos dos anos 2.000 fizeram com que o Brasil voltasse a demandar serviços de consultoria em engenharia. Tais serviços envolvem em- presas dedicadas ao desenvolvimento de projetos e de gerenciamento de obras, que englobam desde a criação de uma nova planta, expansão da produtividade de indústrias, lançamento de um novo au- tomóvel, abertura de uma nova unidade petroquímica até a construção de um edi- fício industrial. Dessa forma, verifica-se a importância da atuação da engenharia consultiva que, por meio da prestação de serviços técnicos especializados, agrega valor a todas as etapas da cadeia produ- tiva, da concepção até a conservação do empreendimento final (Sindicato Nacio- ESTUDO DA ADERÊNCIA DE PROCESSOS DE GESTÃO EM EMPRESAS DE ENGENHARIA CONSULTIVA nal das Empresas de Arquitetura e Enge- nharia Consultiva – SINAENCO, 2009). As empresas podem avaliar se os pro- cessos no gerenciamento de projetos estão sendo realizados com aderência, por meio de modelos de maturidade e estudos de benchmarking, que comparam organi- zações e suas técnicas de gerenciamento. Tais métodos auxiliam no estabelecimento de um plano de crescimento em geren- ciamento de projetos (PRADO, 2008). O estudo da maturidade em gerenciamento de projetos justifica-se como importante ferramenta para alinhamento e adequação das metodologias e técnicas conhecidas e aceitas mundialmente. A pesquisa, realiza- da em 2009 pelo autor, procurou entender quais são os problemas das empresas e suas causas, para propor um arcabouço de solu- ções possíveis a cada um deles. As empresas que obtiveram maior su- cesso com a gestão de projetos chegaram a esse resultado mediante um planeja- mento estratégico. Concretizar esse feito, de maneira permanente, exige processos e metodologias que promovam o sucesso constante, e não apenas conquistas es- porádicas. A aderência entre a gestão de projetos e os processos administrativos é o fator decisivo para se alcançar a exce- lência. O processo de aderência é definido como a habilidade de uma organização, adequadamente, definir e implementar os processos técnicos e gerenciais neces- sários aos seus programas. Tipicamente, a adequação dos processos de aderência ou de desempenho é avaliada em compa- ração com modelos de processos defini- dos como de referência ou padrões, que a organização estabeleceu como sendo necessários para assegurar o sucesso do programa ou processo a ser implantado. Aderência, no processo de gestão, é a ca- pacidade do gestor em conseguir que uma determinada orientação seja seguida por aqueles relacionados a ela. Por exemplo, uma política implantada tem aderência quando é corretamente praticada por to- dos os envolvidos. No sentido de atender aos objetivos propostos para este trabalho, buscou- se estruturar os resultados de forma a identificar os problemas relacionados à aderência de gestão de projetos de enge- nharia consultiva, suas causas geradoras e a relação atribuída pelos profissionais en- volvidos com gerenciamento de projetos, entre importância e frequência de uso, no dia-a-dia dos empreendimentos. Ao analisar todas as etapas em con- junto (iniciação, planejamento, execução, controle e monitoramento, encerramen- to), pode-se concluir que o nível de ade- rência entre os instrumentos utilizados pelas empresas de engenharia consultiva e o modelo de gestão de projetos adotado por estas cresce gradualmente, à medi- da que o processo avança de um para o outro. Assim, entende-se que, durante as últimas fases do processo (controle e fina- lização), os responsáveis pela gestão dos projetos conseguem assimilar melhor o modelo às técnicas praticadas. Já nas três primeiras fases (iniciação, planejamento e execução), a assimetria é relativamente menor. Outros resultados do trabalho indi- caram que, a maioria dos coordenadores dos projetos (61,1%) percebeu que as ferramentas aplicadas na gestão de seus projetos são usadas em um nível maior ao esperado e que ainda existem falhas na adequação dos processos utilizados pelas empresas aos modelos de gestão que essas fazem uso. Também foram identificados os elementos geradores de problemas na
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12 www.ibape-mg.com.br
GESTÃO
Segundo Stalk e Houl (2002), a déca-da de 1980 foi considerada a década da qualidade e a de 1990, a da responsivi-dade (no sentido da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos clientes). Para Prado (2004), as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápi-da às mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em reagir, de maneira automática, aos estímulos do meio exte-rior. Porém, apenas responder de forma rápida a um estímulo, não atende mais a todas às necessidades dos mercados. É preciso ser proativo. O plano diretor des-sas mudanças e novas estratégias empre-sariais é o planejamento estratégico. Esse planejamento, aliado às técnicas de geren-ciamento de projetos, irá estimular e tra-çar o crescimento de negócios em todo o mundo. O planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos é o desenvol-vimento de uma metodologia que servirá como guia na realização de empreendi-mentos, para que, as chances de sucesso dos mesmos, aumentem.
Os avanços econômicos dos anos 2.000 fizeram com que o Brasil voltasse a demandar serviços de consultoria em engenharia. Tais serviços envolvem em-presas dedicadas ao desenvolvimento de projetos e de gerenciamento de obras, que englobam desde a criação de uma nova planta, expansão da produtividade de indústrias, lançamento de um novo au-tomóvel, abertura de uma nova unidade petroquímica até a construção de um edi-fício industrial. Dessa forma, verifica-se a importância da atuação da engenharia consultiva que, por meio da prestação de serviços técnicos especializados, agrega valor a todas as etapas da cadeia produ-tiva, da concepção até a conservação do empreendimento final (Sindicato Nacio-
ESTUDO DA ADERÊNCIA DE PROCESSOS DE GESTÃO EM EMPRESAS DE ENGENHARIA CONSULTIVA
nal das Empresas de Arquitetura e Enge-nharia Consultiva – SINAENCO, 2009).
As empresas podem avaliar se os pro-cessos no gerenciamento de projetos estão sendo realizados com aderência, por meio de modelos de maturidade e estudos de benchmarking, que comparam organi-zações e suas técnicas de gerenciamento. Tais métodos auxiliam no estabelecimento de um plano de crescimento em geren-ciamento de projetos (PRADO, 2008). O estudo da maturidade em gerenciamento de projetos justifica-se como importante ferramenta para alinhamento e adequação das metodologias e técnicas conhecidas e aceitas mundialmente. A pesquisa, realiza-da em 2009 pelo autor, procurou entender quais são os problemas das empresas e suas causas, para propor um arcabouço de solu-ções possíveis a cada um deles.
As empresas que obtiveram maior su-cesso com a gestão de projetos chegaram a esse resultado mediante um planeja-mento estratégico. Concretizar esse feito, de maneira permanente, exige processos e metodologias que promovam o sucesso constante, e não apenas conquistas es-porádicas. A aderência entre a gestão de projetos e os processos administrativos é o fator decisivo para se alcançar a exce-lência. O processo de aderência é definido como a habilidade de uma organização, adequadamente, definir e implementar os processos técnicos e gerenciais neces-sários aos seus programas. Tipicamente, a adequação dos processos de aderência ou de desempenho é avaliada em compa-ração com modelos de processos defini-dos como de referência ou padrões, que a organização estabeleceu como sendo necessários para assegurar o sucesso do programa ou processo a ser implantado. Aderência, no processo de gestão, é a ca-
pacidade do gestor em conseguir que uma determinada orientação seja seguida por aqueles relacionados a ela. Por exemplo, uma política implantada tem aderência quando é corretamente praticada por to-dos os envolvidos.
No sentido de atender aos objetivos propostos para este trabalho, buscou-se estruturar os resultados de forma a identificar os problemas relacionados à aderência de gestão de projetos de enge-nharia consultiva, suas causas geradoras e a relação atribuída pelos profissionais en-volvidos com gerenciamento de projetos, entre importância e frequência de uso, no dia-a-dia dos empreendimentos.
Ao analisar todas as etapas em con-junto (iniciação, planejamento, execução, controle e monitoramento, encerramen-to), pode-se concluir que o nível de ade-rência entre os instrumentos utilizados pelas empresas de engenharia consultiva e o modelo de gestão de projetos adotado por estas cresce gradualmente, à medi-da que o processo avança de um para o outro. Assim, entende-se que, durante as últimas fases do processo (controle e fina-lização), os responsáveis pela gestão dos projetos conseguem assimilar melhor o modelo às técnicas praticadas. Já nas três primeiras fases (iniciação, planejamento e execução), a assimetria é relativamente menor.
Outros resultados do trabalho indi-caram que, a maioria dos coordenadores dos projetos (61,1%) percebeu que as ferramentas aplicadas na gestão de seus projetos são usadas em um nível maior ao esperado e que ainda existem falhas na adequação dos processos utilizados pelas empresas aos modelos de gestão que essas fazem uso. Também foram identificados os elementos geradores de problemas na
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Ítalo de Azeredo CoutinhoEngenheiro Mecânico
CREA-MG 81.123/DE-mail: [email protected]
aderência de processos de gestão e as suas principais causas. Com isso, pôde-se infe-rir que a falta de planejamento na implan-tação dos processos de gestão é causada, quase sempre, por restrições financeiras e de custos. Além disso, observou-se que al-gumas empresas são avessas às mudanças, em função de questões culturais internas da instituição.
Outro problema identificado foi a ausência de conhecimentos específicos, que pode ser relacionado à falta de treina-mento dos profissionais envolvidos com o projeto. A principal causa atribuída a estes problemas é, novamente, a restrição financeira das empresas. Finalmente, con-cluiu-se que as organizações que execu-tam projetos menores, não são favoráveis à adoção de todas as ferramentas de ges-tão de projetos, por entenderem que estas podem atrasar a entrega de seus produtos.
Os elementos supracitados indicam que as empresas de engenharia consultiva, de Belo Horizonte, ainda não consegui-ram adequar todas as suas atividades aos seus modelos de gestão. Esta constatação também reforça a ideia de que algumas dessas empresas ainda não estão prepa-radas para atingir níveis de maturidade mais avançados, superiores a três (PRA-DO, 2008).
O estudo realizado, diante de sua aná-lise e conclusões, possibilita propor solu-ções para resolver os problemas causados, gerando baixa aderência dos processos de gestão de projetos de engenharia consul-tiva, tendo como principal referência o modelo Prado-MMGP.
Assim, sob a ótica da pesquisa reali-zada, apresentam-se as seguintes propo-sições para resolver ou mitigar os pro-blemas, para a aderência de processos de gerenciamento de projetos:
Identificar o mínimo necessário e im-plementar.
Equipe dedicada ou força tarefa.
Capacitar profissionais para imple-mentar a gestão de projetos e garantir a aderência.
Adequar os processos de gestão confor-me cada cliente ou grupo de clientes.
Implementar a gestão de projetos e garantir a aderência dos processos de forma gradual e constante.
Rever processos de gestão de projetos.
Desenvolver as ferramentas adequa-das ao tipo de cliente e negócio.
Estabelecer plano diretor de planeja-mento e controle de projetos, em con-formidade com o planejamento estra-tégico da empresa.
Buscar alternativas (software livre, consultorias internas).
Campanha interna de mobilização.
Atribuir resultados financeiros ao au-mento de aderência dos projetos.
Negociar as necessidades do cliente e implementar as diretrizes mínimas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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<www.maturityresearch.com>. Acesso em: 23 abr. 2009.
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