Estudo da Jornada das Startups no Brasil -...
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1RESUMO EXECUTIVO
4.3PRODUTO
Estudo da Jornada das Startups no Brasil
4.3PRODUTO
Estudo da Jornada das Startups no Brasil
4.3PRODUTO
Estudo da Jornada das Startups no Brasil
REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL
Presidente
Michel Temer
MINISTÉRIO DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO EXTERIOR E SERVIÇOS
Ministro
Marcos Jorge de Lima
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL – ABDI
Presidente
Luiz Augusto de Souza Ferreira
Diretor de Desenvolvimento Produtivo e Tecnológico
Miguel Antônio Cedraz Nery
Diretor de Planejamento
Walterson da Costa Ibituruna
Gerente de Desenvolvimento Produtivo e Tecnológico
Cynthia Araújo Nascimento Mattos
Gerente de Planejamento e Inteligência
Jackson de Toni
Coordenador de Planejamento e Inteligência
Rogério Dias de Araújo
Gerente de Inovação
Elisa Carlos Pereira
Chefe de Gabinete
Tainá Serra Pimentel
Equipe Técnica
Rodrigo Alves Rodrigues (Responsável)
Isabela Mendes Gaya Lopes dos Santos
Lanna Dioum
Ana Luísa Cavalcante Nogueira
Gabriel de Sousa
Izis Fabiana Fonseca Lira
Juliana Lopes de Medeiros
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
Presidente
Carlos Ivan Simonsen Leal
Diretoria FGV Projetos
Cesar Cunha Campos
Ricardo Simonsen
Coordenação de Projeto
Luiz Gustavo Medeiros Barbosa
Marcel Levi
Especialista
Ana Paula Paes Leme Barbosa
Bruno Rondani
William Gatti Júnior
Equipe Econômica e Estatística
Ique Guimarães
Everson Machado
Equipe Técnica
André Meyer Coelho
Erick Lacerda
Fabíola Barros
Luciana Vianna
Saulo Rocha / Pesquisador Convidado
Thays Venturim
Projeto Gráfico
Café.art.br
Ficha Técnica
Sumário
Resumo Executivo ............................................................................................... 06
01 Introdução ........................................................................................................ 10 02 Processo de Decisão do Empreendedor ................................................... 14 2.1 Fatores Relacionados à Tomada de Decisões do Empreendedor ..........................16
2.2 Lógicas de Tomada de Decisão ............................................................................19
2.3 Ferramentas de Tomada de Decisão em Startups .............................................. 23
03 Metodologia ................................................................................................... 28 04 Qualificação da Amostra ............................................................................ 34 05 Descrição dos Casos .................................................................................... 44 5.1 Birmind ................................................................................................................46
5.2 Nearbee ..............................................................................................................48
5.3 Geoinova .............................................................................................................49 5.4 MSC .....................................................................................................................50
5.5 MZTEC ................................................................................................................. 53 5.6 Regenera ............................................................................................................. 54 5.7 Sunew .................................................................................................................56
5.8 Trackage .............................................................................................................58 5.9 Virtual Avionics ..................................................................................................59 5.10 Virturian ............................................................................................................62
06 Discussão Dos Casos ................................................................................... 66 6.1 Decisões-Chave De Sucesso No Programa Startup Indústria ..................................... 74
07 Conclusões ..................................................................................................... 76
08 Referências Bibliográficas ........................................................................... 80
6 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
7RESUMO EXECUTIVO
Resumo Executivo
8 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
Resumo ExecutivoEste documento apresenta o Produto 4.3 - Estudo da
Jornada das Startups no Brasil, correspondente à terceira
entrega do Módulo 4 - Startup Industrial do Contrato
nº 035/2016, celebrado entre a Fundação Getulio Var-
gas - FGV e a Agência Brasileira de Desenvolvimento
Industrial - ABDI, assinado em 16 de dezembro de 2016,
objeto do Termo de Referência, encaminhado em 16 de
novembro de 2016.
O projeto tem por objetivo a realização de estudos técnicos e pesquisas para
subsidiar a elaboração de políticas e projetos relacionados ao desenvolvimen-
to produtivo e a inovação, bem como para o desenvolvimento de ações para
o fomento ao desenvolvimento tecnológico e regional. Estes estudos deverão
auxiliar a ABDI na definição das diretrizes estratégicas a serem seguidas, em nível
nacional e regional, e no desenho de uma agenda de fortalecimento da competitivi-
dade da indústria brasileira.
O presente estudo, referente ao Módulo 4, está estruturado nas seguintes
etapas de trabalho:
1 Etapa 4.1 - Estudo sobre Inovação Aberta no Brasil;
2 Etapa 4.2 - Estudo de Experiências Nacionais e Internacionais de Fomento à Inovação Aberta;
3 Etapa 4.3 - Estudo da Jornada das Startups no Brasil; e
4 Etapa 4.4 - Consolidação dos Dados do Programa Startup Indústria.
Este produto tem por principal objetivo a identificação dos fatores considerados
chave no caminhar de uma startup e entender a complexa relação de fatores que
determinam o sucesso dessas organizações e os desafios que foram superados no
caminho entre tornar uma ideia um negócio e tornar este negócio escalável.
O produto está organizado em seis seções, além da introdução ao tema. A seção
2 - Processo de Decisão do Empreendedor apresenta uma visão teórica sobre
o processo de tomada de decisão e os fatores considerados preponderantes
neste cenário.
ESTE PRODUTO TEM POR
PRINCIPAL OBJETIVO A
IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES
CONSIDERADOS CHAVE NO
CAMINHAR DE UMA STARTUP
9RESUMO EXECUTIVO
A seção 3 - Metodologia apresenta o detalhamento da metodologia desenvolvida e uti-
lizada no estudo para responder a pergunta: Quais são decisões-chave de sucesso ao longo
do desenvolvimento da startup? Esta metodologia é discutida no contexto do Programa
Conexão Startup Indústria, da ABDI, que formou o ambiente e universo de realização do
presente estudo.
A seção 4 - Qualificação da Amostra explora os relatos obtidos nas entrevistas
pessoais realizadas pela equipe da FGV com cada um dos membros/sócios fundado-
res das startups analisadas neste estudo. Nestes relatos são apresentadas a traje-
tória das startups e o início de sua atuação, como pano de fundo para a aplicação da
metodologia proposta.
Na seção 5 - Descrição dos Casos, estes casos apresentados na seção anterior
são discutidos como forma de se identificar os fatores de sucesso relacionados
aos temas de (i) lógica de tomada de decisão, (ii) ecossistema empreendedor, e (iii)
ferramentas de decisão.
Na seção 6 - Discussão dos Casos são apresentadas as narrativas do processo de
concepção e atuação de cada uma das startups entrevistadas, identificando o cami-
nho percorrido por essas empresas e a importância do Programa Startup Indústria
na sua consolidação
Por fim, a sétima e última seção do documento apresenta as conclusões do estudo com
fechamento da metodologia aplicada.
10 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
01
11RESUMO EXECUTIVO
Introdução
12 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
01 . IntroduçãoA todo momento surgem novas ideias. Algumas são desenvolvidas e um número
bem pequeno dessas tornam-se negócios de sucesso. Entre a ideia e o sucesso
há uma série de fatores que se articulam na construção do negócio, tais como
fatores relacionados ao próprio empreendedor, a sua ação empreendedora, bem
como ao ambiente.
Mas o que faz um negócio ter sucesso? No ambicioso e incerto mercado de
startups, a resposta a essa questão poderia guiar investimentos privados e
governamentais, reduzindo o risco e resultando em uma produção em massa
de startups de sucesso. Mas, se em negócios tradicionais seguir as cartilhas
não garante sucesso, em startups, a incerteza natural do processo de inovação,
reduz ainda a aplicação de modelos a serem seguidos.
A complexidade, entretanto, não impede a identificação de ações que favore-
çam o sucesso do negócio. Conhecer fatores de sucesso de um certo objeto de
estudo é um caminho comumente percorrido nos estudos em Administração de
Empresas, visto que, ao reduzir a complexidade ao que é perceptível como críti-
co e pode ser influenciado pela gestão, fornecemos subsídios para influenciar a
melhoria no desempenho de objetos semelhantes.
As startups, entendidas como uma organização temporária desenhada para
desenvolver um modelo de negócio escalável (BLANK, 2010), alimentam a
expectativa de alta criação de valor e tem sido um recorrente objeto de estudo.
Contudo, entender a complexa relação de fatores que determinam o sucesso
dessas organizações tem sido um desafio teórico nos últimos anos.
Fatores de contexto, por exemplo, são temas destacados em estudos de
ecossistema empreendedor. Atualmente se reconhece que a localização em
determinados ecossistemas favorece a emergência de startups de sucesso
em um ciclo virtuoso de sustentabilidade do ecossistema. Com isso, diversas
iniciativas de políticas públicas vêm sendo realizadas em todo o mundo para o
desenvolvimento desses ecossistemas em novas regiões. Por outro lado, nem
todas as startups desses ecossistemas obtêm o mesmo êxito, demonstrando
que há outros fatores altamente importantes. Nesse mesmo sentido, startups
em ecossistemas não muito desenvolvidos se destacam por outros fatores.
A tomada de decisões é um fator comum em qualquer negócio e a qualquer
startup. Tomar decisão é uma atividade que abrange a complexidade do entor-
13CAPÍTULO 01 | INTRODUÇÃO
no, bem como do negócio e do próprio tomador
de decisão. Ela é, por si mesma, um conjunto
de outras complexidades, mas produz resulta-
dos (a decisão) que favorecem a verificação de
padrões relacionados ao sucesso. Essa expec-
tativa fez emergir essa pesquisa que tem como
objetivo responder a seguinte questão:
Quais são decisões-chave de su-cesso ao longo do desenvolvimento da startup?
Sabendo que startups possuem um ciclo de vida
desde a ideia até a escalada do negócio e que
decisões são tomadas e influenciadas por diversos
fatores antes mesmo do desenvolvimento do con-
ceito do negócio, essa pesquisa pretende avaliar
decisões ao longo da vida da startup, consideran-
do estas decisões inter-relacionadas a caracterís-
ticas do empreendedor e a fatores do ambiente.
Visando definir o modelo conceitual para alcançar
esse objetivo, refletimos a seguir sobre a literatu-
ra relacionada que dará suporte a análise.
14 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
02
15RESUMO EXECUTIVO
Processo de Decisão do Empreendedor
16 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
02. Processo de Decisão do Empreendedor
O desenvolvimento de uma metodologia para compreender os fatores de sucesso
de uma organização, passam necessariamente, pela compreensão do sistema de
tomada de decisões e escolhas adotado por cada empresa/empreendedores. Este
capítulo do relatório tem por finalidade explorar de que forma as startups objeto
deste estudo tratam o tema.
Fatores Relacionados à Tomada de Decisões do EmpreendedorA decisão é o produto de um processo. Ela é influenciada por elementos do decisor,
mas também elementos externos a ele. Uma decisão de sucesso é, portanto, resul-
tado da interação bem-sucedida desses elementos. Pode, por exemplo, ter sido de
sucesso pela habilidade do decisor, mas também pelos demais elementos presen-
tes. Para avançar no entendimento de decisões-chave de sucesso no contexto de
startups, é necessário antes, entender os elementos que compõem esse contexto.
Shepherd et al. (2015) resumiram os principais tópicos relacionados ao processo
de tomada de decisões no empreendedorismo, com base em três perspectivas
interligadas: o tomador de decisão, o ambiente e a intersecção de ambos, sendo
este último definido como as atividades empreendedoras. O modelo proposto por
Shepherd et al. (2015) é apresentado na Figura 2.1.
17CAPÍTULO 02 | PROCESSO DE DECISÃO DO EMPREENDEDOR
Fonte: Adaptado de Shepherd et al. (2015, p.14)
FIGURA 2.1
FATORES RELACIONADOS ÀS DECISÕES DO EMPREENDEDOR
No que se refere ao tomador de decisões (o em-
preendedor), Shepherd et al. (2015) apresentam
as características que os definem, destacando o
individualismo, a abertura para mudanças e o auto
aprimoramento. Os empreendedores também,
quando comparados a não empreendedores,
apresentam um pensamento mais versátil com
equilíbrio entre abordagens de pensamento
mais lineares (analítico, racional e lógico) e não
lineares (intuição, criatividade e emoção). Dentre
as características com impacto na tomada de
decisão, os autores encontraram a influência do
gênero incluindo alguns fatores que potencializam
a diferença como histórico familiar e a estrutura
e suporte da família, bem como o modo como ho-
mens e mulheres equilibram o relacionamento en-
tre família e trabalho. Outras características que
influenciam no processo decisório também foram
destacadas por Shepherd et al. (2015) como o
tempo e a natureza da experiência do empreende-
dor, a propensão ao risco, nacionalidade e cultura,
reações emocionais e o autoconhecimento.
TOMADORDE DECISÃO
ATIVIDADESEMPREENDEDORAS AMBIENTE
18 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
O ambiente onde se insere a atividade empre-
endedora também influencia a tomada de de-
cisão. Autores como Vilas Boas (2015), Santos
(1983), Gartner (1985), Bruyat e Julien (2000)
e Dornelas (2008) afirmaram que o ambiente
pode influenciar o processo empreendedor.
Como esclarece Vilas Boas (2015), alterações
no ambiente podem incentivar ou desestimular
a atividade empreendedora.
Nessa perspectiva do
ambiente empreen-
dedor, destaca-se a
importância da rede
de contatos para o
desenvolvimento do
negócio. Essa rede
favorece o desenvol-
vimento da startup em
diversos momentos ao
longo da sua jornada.
Por exemplo, a oportu-
nidade de validação e
adequação do modelo
de negócio em estágios
iniciais favorece a aplicação eficiente dos recursos
em um caminho mais promissor; a oportunidade
de co-desenvolvimento proporciona maior eficácia
da solução e portanto, maior chance de sucesso do
negócio. Diversos estudos demonstram a relação
positiva entre a colaboração com enfoque em
inovação e a performance dos negócios. Essa abor-
dagem ganhou força nas últimas décadas. Ela reco-
nhece o conhecimento disperso no ecossistema e
valoriza a colaboração como fator importante para
aumentar a eficiência dos processos de inovação
(CHESBROUGH, 2003). Nesse sentido, nota-se,
nos últimos anos, a emergência de iniciativas para
incentivar as relações entre startups e outros atores
do ecossistema. Como exemplo desse movimento,
tem-se as diversas iniciativas de Corporate Startup
Engagement (com programas que variam no tipo
de relação propostas), surgimento e crescimento
intermediários que atuam nesse processo de
conexão, bem como ações governamentais de
aproximação da indústria com o ecossistema
empreendedor.
As atividades empreendedoras, que se encon-
tram na intersecção do tomador de decisão e o
ambiente, foram organizadas e analisadas por
Shepherd et al. (2015) em diferentes tópicos.
Destacamos a primeira atividade definida como
as decisões relativas à avaliação de uma opor-
tunidade de negócio. Estas decisões seriam
afetadas por diversos fatores como o tempo de
experiência do empreendedor, sua formação,
habilidades, o modo como ele responde emocio-
nalmente as oportunidades empreendedoras
e as percepções que o empreendedor capta do
ambiente. A segunda atividade empreendedora
descrita no modelo Shepherd et al. (2015) diz
respeito a decisão de explorar ou não a opor-
tunidade avaliada. Diferenças observadas nas
aspirações, atitudes e habilidades individuais e
as mudanças destes fatores ao longo do tempo
ajudam a explicar a opção por seguir ou não
a carreira empreendedora. As decisões rela-
cionadas à exploração das oportunidades se
constituem na terceira atividade empreendedora
descrita por Shepherd et al. (2015). Inicialmente,
os autores discutem a importância do plane-
jamento na avaliação dos caminhos possíveis.
Entretanto, uma outra perspectiva proposta por
Sarasvathy (2001) adiciona a ação não planejada,
mas resultante da interação do empreendedor
com o ambiente resultando em iniciativas contin-
genciais. Fatores relacionados ao empreendedor,
seus recursos, também são tratados por essa au-
tora como sendo centrais no desenvolvimento do
negócio e serão discutidos no capítulo a seguir.
DIVERSOS ESTUDOS
DEMONSTRAM
A RELAÇÃO
POSITIVA ENTRE
A COLABORAÇÃO
COM ENFOQUE
EM INOVAÇÃO E A
PERFORMANCE DOS
NEGÓCIOS
19CAPÍTULO 02 | PROCESSO DE DECISÃO DO EMPREENDEDOR
Lógicas de Tomada de Decisão A atividade empreendedora exige a constante
tomada de decisões, o que na visão de Gans,
Stern e Wu (2016) se configura no desafio cen-
tral para um empreendedor. Em seu trabalho
sobre o comportamento do empreendedor,
Sarasvathy (2001) apresentou dois perfis bá-
sicos na tentativa de enquadrar características
ou posturas adotadas por tomadores de decisão
e que influenciariam, assim, seu processo de
tomada de decisão.
Atualmente, sabe-se que não apenas fatores do
ambiente influenciam as decisões do empre-
endedor, mas também aspectos do próprio
empreendedor. Mas como esse empreende-
dor de sucesso articula todos os elementos?
Essa forma de articulação não seria também
uma maneira de ter sucesso na jornada de sua
startup? Ou seja, o sucesso da startup também
está ligado à maneira pela qual o empreendedor
articula esses elementos?
Em seu trabalho sobre o comportamento do
empreendedor, Sarasvathy (2001) entrevistou
fundadores de startups de sucesso e descreveu
uma lógica específica de tomada de decisão des-
se público, diferente da lógica de gestores em
empresas estabelecidas. Ela apresentou essas
duas lógicas na tentativa de enquadrar carac-
terísticas ou posturas adotadas por tomadores
de decisão e que influenciariam, assim, seu
processo de tomada de decisão.
Uma primeira lógica foi definida como causation.
Este termo descreve a perspectiva tradicional que
se caracteriza pela tentativa de controlar o futuro
na busca de objetivos previamente estabelecidos.
Nessa lógica se coleta informações para a tomada
de decisão e se busca explorar, dentre as oportu-
nidades de negócio existentes, a que apresenta a
melhor avaliação. Esta lógica se assemelha ao que
é proposto por Shepherd et al. (2015). Segundo
Vilas Boas (2015), esta é a característica mais
explorada na literatura e está intimamente ligada
ao conceito de planos de negócio como ferramen-
ta de planejamento. Embora o plano de negócios
não possa evidentemente prever o futuro, ele se
presta para a avaliação do risco a ser tomado pelo
empreendedor. Fisher (2012) resume a lógica
causation conforme Figura 2.2.1.
20 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
FIGURA 2.2.1
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO NA LÓGICA CAUSAL
Fonte: Fischer (2012, p.1024)
ESTABELECERMETAS E CRIARPLANOS PARA
IDENTIFICAÇÃODE OPORTUNIDADE
EMPREENDEDORDESENVOLVE
SOLUÇÕES PARA AS NECESSIDADESIDENTIFICADAS
ENTRADA NO MERCADO
FEEDBACK DO MERCADO LEVA À ADAPTAÇÃO
EMPREENDEDOR DESENVOLVE
SOLUÇÕES PARA AS NECESSIDADES IDENTIFICADAS
RECONHECIMENTODE OPORTUNIDADE
AVALIÇÃO DE OPORTUNIDADE
21CAPÍTULO 02 | PROCESSO DE DECISÃO DO EMPREENDEDOR
A segunda lógica foi classificada por Sarasvathy (2001) como effectuation. Nesta
os empreendedores percebem as oportunidades sob a ótica de seu conhecimen-
to e recursos. Desse modo, há uma relação dinâmica entre mudanças no conhe-
cimento e recursos dos empresários e mudanças nas suas avaliações de uma
oportunidade e consequentemente nas decisões a ela relacionadas (SHEPHERD;
WILLIAMS; PATZELT, 2015).
Como explica Vilas Boas (2015), a lógica effectual está relacionado a uma atuação
mais ligada a intuição do empreendedor, o que contrasta com o planejamento
executado por um decisor que adota uma lógica causal. O effectuation seria assim
apreciado em situações onde as técnicas tradicionais de planejamento de marketing
não são efetivas, como o lançamento de um novo produto em um novo mercado.
Esta característica para o effectuation também foi constatada por Maine, Soh,
e Dos Santos (2015) que reforça a resiliência aos contratempos externos que o
perfil effectual proporciona, sendo recomendável para ambientes de alta incerteza.
Entretanto, como também destacado por Maine et al. (2015), operar em ambientes
com grande regulamentação e entraves financeiros, que limitam a exploração de
oportunidades de negócio, exige a condução de mais análises sendo assim necessá-
ria a adoção de um comportamento mais causal. Deste modo, os autores apontam
que os empreendedores respondem ao ambiente de negócios adotando em alguns
momentos uma lógica effectual, em outros uma lógica causal e em determinadas
circunstâncias uma combinação de ambos. A representação de Fisher (2012) para
a lógica effectual é definida na Figura 2.2.2.
22 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
FIGURA 2.2.2
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO NA LÓGICA EFFECTUAL
Fonte: Fisher (2012, p. 1025).
O QUE EU POSSO FAZER?
QUEM SOU EU?O QUE EU SEI?
QUEM EU CONHEÇO?
COMPROMISSOEFETIVO DO
STAKEHOLDER
INTERAÇÃO COM OUTRAS PESSOAS
NOVOSMEIOS
NOVASMETAS
CON
VER
GIN
DO
O C
ICLO
DE
RES
TRIÇ
ÕES
SO
BR
E A
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SFO
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O A
RTE
FATO
EXPA
ND
IND
O CICLO
DE R
ECUR
SOS
Meios reais
Possibilidade deação efetiva
NOVOMERCADO
23CAPÍTULO 02 | PROCESSO DE DECISÃO DO EMPREENDEDOR
Embora se admita a alternância de comportamen-
tos do empreendedor para se moldar a situação
que se apresenta, a lógica effectual é aquela que
define em essência o empreendedor e o diferen-
cia do gestor (gerente) de uma grande empresa.
Ambos são tomadores de decisão, mas em geral,
diferentemente do empreendedor, o gerente tem
acesso a um conjunto de informações, a um custo
relativamente baixo, como projeções e tendências
e um histórico do desempenho passado que o
auxilia a reduzir a incerteza e assim tomar uma
decisão. Este acesso à informação, torna o seu
processo decisório o mais próximo possível do que
se pode entender como um processo racional de
tomada de decisão (DEW et al., 2009).
Como destacam Dew et al. (2009) na impossibilida-
de de acessar um grande conjunto de informações
para o auxiliar na tomada de decisão, o empreende-
dor está mais suscetível a usar heurísticas e vieses
para o conduzir em seu processo de tomada de
decisão. Diante disso, Sarasvathy (2001) aponta
que o empreendedor que segue a lógica effectual
tende a iniciar sua empresa a partir do que tem em
mãos, ao invés de buscar informações para fazer
uma projeção sobre o futuro que o ajudem a tomar
uma decisão. Para o empreendedor o futuro é im-
previsível ou o custo para tentar prevê-lo é elevado
e, portanto, não compensaria.
Dessa maneira o empreendedor utiliza para tomar
a decisão e guiar sua empresa suas característi-
cas pessoais relacionadas a traços, habilidades e
gostos (nomeadas como ‘Quem sou’), caracterís-
ticas que envolvem o conhecimento, influenciado
pela sua formação e sua experiência (O que eu sei)
e pela sua rede de contatos pessoal e profissional
(Quem eu conheço).
Ferramentas de Tomada de Decisão em StartupsDas diversas iniciativas empreendedoras, uma
grande quantidade não sobrevive aos primeiros
anos de existência, muitas sequer se transformam
em uma empresa formal. Sabendo dos desafios
de se empreender, diversos autores criaram
ferramentas e processos para servir como um
guia para a ação dos empreendedores e que
os auxiliasse, diminuindo as chances de erros e
consequentemente aumentando a quantidade de
empresas que sobreviverão.
Antes de seguir com o pensamento sobre as ferra-
mentas que podem ajudar o empreendedor a cons-
truir uma empresa de sucesso, é preciso entender um
pouco melhor o fenômeno da criação dessa empresa
e do papel do empreendedor neste processo.
O empreendedor (ou equipe empreendedora) é
a pessoa que se dispôs a ser o agente de desen-
volvimento de uma nova ideia. Para desenvolver
esta ideia ele começa a comprometer recursos
(tempo, financeiro ou outros) próprios ou de
terceiros. A ideia proporciona um direcionamen-
to ao empreendedor, mas ainda é algo abstrato a
ser desenvolvido.
A ideia é um projeto que
tem alguns parâmetros
imaginados inicialmente
pelo empreendedor de
se comercializar algo
(produtos ou serviços)
para alguns clientes inte-
A LÓGICA EFFECTUAL É
AQUELA QUE DEFINE
EM ESSÊNCIA O
EMPREENDEDOR E O
DIFERENCIA DO GESTOR
24 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
ressados (público-alvo), mas tudo isso ainda é muito
indefinido inicialmente, não permitindo ao empreen-
dedor tomar decisões com bases racionais, visto que
ele não possui elementos para tal.
Os primeiros autores a se preocuparem em
propor ferramentas que auxiliassem os empreen-
dedores em sua jornada importaram da área de
administração de empresas os conceitos de pla-
nejamento estratégico. A partir daí criou-se o que
foi chamado de plano de negócios e que consiste
na criação de um documento que deve guiar os
primeiros passos do empreendedor.
O princípio básico que
sustenta a criação de
um plano de negócios
é de que é possível
prever com um grau
de certeza razoável o
que poderá ocorrer
no futuro, a partir
das informações do
passado, portanto faz
sentido que se analise as possíveis escolhas que o
empreendedor pode fazer e a partir daí direcionar
as suas decisões para as escolhas que tem maior
chance de sucesso.
Durante muitos anos o plano de negócios foi uti-
lizado como um imperativo por empreendedores
que tentavam minimizar suas chances de insuces-
so. Eles eram muito úteis para guiar o caminho do
empreendedor sem desvios de foco e para alertar
empreendedores antes mesmo que iniciassem
um negócio fadado a fracassar. Esse é o tipo de
empreendedor que segue a lógica causal.
No entanto, as startups e a economia baseada na
internet trouxeram velocidade maior ao processo
de criação de empresas. Os empreendedores po-
dem agir diante deste processo de forma diferente
da usual. A empresa pode ser criada de forma
gradual e os erros não são mais tão letais. Desde
que sejam identificados e corrigidos rapidamente
podem não significar o fim da empresa. Essa forma
de pensar a empresa, baseada em ciclos curtos de
aprendizagem e na iteração com o ambiente, é o
que foi identificado na lógica effectual.
Nesse cenário mais veloz e inconstante, a
ferramenta do plano de negócios já não é mais su-
ficiente para solucionar os problemas do empre-
endedor ou para lhe oferecer um caminho mais
adequado para tomar as suas decisões. Por isso,
na mesma época que Sarasvathy (2001) carac-
terizou a lógica effectual, outros autores também
propuseram novas ferramentas, com base na
experimentação, que permitissem ao empreende-
dor ter algum auxílio para lidar com este ambiente
tão dinâmico e incerto. Como exemplo podemos
citar Osterwalder e Pigneur (2010), Blank e Dorf
(2014) e Ries (2011).
Osterwalder e Pigneur (2010) desenvolveram uma
nova ferramenta para auxiliar os empreendedo-
res interessados em organizar suas ideias de uma
maneira coerente para conseguir criar um modelo
de negócios capaz de colocá-las em prática. Essa
ferramenta propõe um quadro onde o empreende-
dor consegue refletir sobre as decisões que precisa
tomar antes de colocá-las em prática e permite en-
xergar como uma decisão em uma área da empresa
pode afetar também outras áreas.
Além da diferença no formato entre o Canvas1 e o
Plano de Negócios, existia uma diferença funda-
mental na filosofia das duas ferramentas. Enquan-
to o Plano de Negócios tenta criar um caminho
a priori para ser seguido em busca do sucesso, o
Canvas ajuda a pensar como um negócio cria valor,
mas ele deve ser dinâmico e capaz de ser repensa-
do, sempre que o empreendedor entender que é
possível aproveitar uma oportunidade que surgiu.
Embora o Canvas seja uma ferramenta interes-
sante para conseguir pensar sobre a criação de
valor a partir de uma ideia, os empreendedores
1. 1 Business model canvas é uma ferramenta de planejamento estratégico e gerenciamento de implementação de modelos de negócio de forma ágil. O Business Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder, baseado no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology.
AS STARTUPS E A
ECONOMIA BASEADA NA
INTERNET TROUXERAM
VELOCIDADE MAIOR AO
PROCESSO DE CRIAÇÃO
DE EMPRESAS
1. Business model canvas é uma ferramenta de planejamento estratégico e gerenciamento de implementação de modelos de negócio de forma ágil. O Business Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder, baseado no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology.
25CAPÍTULO 02 | PROCESSO DE DECISÃO DO EMPREENDEDOR
ainda sentiam dificuldade de encontrar algum
apoio para identificar quais são os momentos
em que precisam tomar a decisão de abandonar
algum elemento definido no seu Canvas para co-
locar a sua empresa ou o seu projeto em um ca-
minho onde tenha maiores chances de sucesso.
Com base na filosofia do Canvas e unindo
outros elementos comuns ao universo do
desenvolvimento de produtos e das startups
como os conceitos de Lean Startup, criação de
Produto Mínimo Viável e metodologias ágeis de
desenvolvimento, Blank e Dorf (2014) propu-
seram um modelo de quatro etapas que podem
ser seguidas pelo o empreendedor para que ele
consiga partir de uma ideia e chegar até uma
empresa operando. Estas quatro etapas são
apresentadas na Figura 2.3.1.
FIGURA 2.3.1
DESENVOLVIMENTO DO CONSUMIDOR
Fonte: Adaptado de Blank e Dorf (2014 p.21).
DESCOBERTADO CLIENTE
VALIDAÇÃODO CLIENTE
GERAÇÃODA DEMANDA
ESTRUTURADA EMPRESAE
XE
CU
ÇÃ
OB
US
CA
Rearticulação
26 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
A primeira etapa pro-
posta por Blank e Dorf
(2014) é a descoberta
de clientes. Nesta
etapa o empreendedor
está tentando desco-
brir quem podem ser
seus consumidores.
Ele está focado em
verificar se conseguiu
identificar um proble-
ma que os consumido-
res possuem e que seja
grande o suficiente
para ser explorado
como um mercado.
Aqui o objetivo é iden-
tificar se o produto
que será desenvolvido
conseguirá efetiva-
mente solucionar um
problema dos clientes.
Na etapa seguinte, validação pelo cliente, preten-
de identificar se o modelo de negócios que se pre-
tende desenvolver consegue ser implementado.
Aqui o objetivo é responder se o MVP2 proposto e
a estrutura que precisará ser criada para oferecê-
-lo será adequada. Ou seja, pretende-se descobrir
se o cliente está disposto a efetivamente comprar
a solução que você irá oferecer a ele.
A terceira etapa é a geração de demanda onde
pretende-se verificar as maneiras de atrair mais
potenciais clientes para o produto, a partir do MVP
que foi criado na etapa anterior. O objetivo aqui é
identificar a maneira mais eficiente de conquistar
mais clientes. Por fim, na quarta etapa, estrutura-
ção da empresa, é proposta a criação da empresa
para explorar a oportunidade desenvolvida.1. 2 Minimum viable product, termo utilizado para designar um protótipo que permita avaliar se o produto/negócio será bem aceito pelo cliente e mercado pretendido.
Dentro da filosofia proposta por Blank e Dorf
(2014), o empreendedor deve verificar a possibili-
dade de seguir em frente ao final de cada uma das
etapas. Para isso deve definir métricas que serão
verificadas ao final de cada ciclo. Caso o resultado
seja satisfatório o empreendedor passa para a
próxima etapa, caso não seja ele deve identificar
o aprendizado, alterar sua hipótese e tentar nova-
mente concluir aquela etapa.
É possível afirmar que o modelo de quatro passos
apresentado por Blank e Dorf (2014) e o Canvas
proposto por Osterwalder e Pigneur (2010)
conseguem representar ferramentas que irão
auxiliar o empreendedor na jornada de criação de
sua empresa. Criar uma empresa representa uma
sequência de decisões que precisam ser tomadas
pelo empreendedor, que tende a escolher aquela
que acredita ser o caminho com maior chance de
sucesso ou com menor chance de insucesso.
Algumas decisões mantém a empresa no caminho
em qual ela já se encontra, no entanto, algumas
decisões mudam os rumos da empresa e muitas
vezes são decisões sobre as quais não é possível
voltar atrás, sem grandes prejuízos (de tempo ou
de recursos). No entanto, em uma empresa re-
cém-criada, especialmente em um mercado novo,
essas decisões permitem aproveitar oportunida-
des que batem à porta e que muitas vezes guiam e
até mesmo mudam o destino da empresa.
Deveria o empreendedor estar aberto à essas
oportunidades? Como saber quais oportunidades
aproveitar e quais negar para não perder o foco?
Essas são apenas algumas das perguntas que se
colocam nesta jornada.
CRIAR UMA EMPRESA
REPRESENTA UMA
SEQUÊNCIA DE
DECISÕES QUE
PRECISAM SER
TOMADAS PELO
EMPREENDEDOR, QUE
TENDE A ESCOLHER
AQUELA QUE ACREDITA
SER O CAMINHO COM
MAIOR CHANCE DE
SUCESSO OU COM
MENOR CHANCE
DE INSUCESSO
2. Minimum viable product, termo utilizado para designar um protótipo que permita avaliar se o produto/negócio será bem aceito pelo cliente e mercado pretendido.
27CAPÍTULO 02 | PROCESSO DE DECISÃO DO EMPREENDEDOR
28 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
03
29RESUMO EXECUTIVO
Metodologia
30 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
03 . MetodologiaEste estudo tem o objetivo de descrever a
jornada de startups de sucesso para auxiliar
empreendedores e outros atores do ecossistema
no desenvolvimento de seus próprios caminhos,
conscientes de elementos que favoreceram
algumas startups. Essas jornadas podem ser
observadas por diversas lentes. Escolheu-se
nesse estudo observar a jornada a partir das
decisões-chaves tomadas pelos empreendedores
que estejam relacionadas às características do
empreendedor, ao ecossistema empreendedor e
à ferramentas de gestão.
FIGURA 3.1
FRAMEWORK DE PESQUISA
Fonte: Os autores
EMPREENDEDOR
AMBIENTEFERRAMENTAS
DE GESTÃO
DECISÕES-CHAVEDE SUCESSO
31CAPÍTULO 03 | METODOLOGIA
Sabendo que diversos fatores influenciam as
decisões do empreendedor, limitamos o estudo
em decisões relacionadas a lógica de tomada de
decisão com enfoque nas características do em-
preendedor, ao ecossistema empreendedor, bem
como relacionadas às ferramentas de tomada de
decisão. Sob a lente dessas temáticas, que são
centrais no desenvolvimento do negócio como
descrito na literatura de referência, espera-se
responder à questão: Quais são decisões-chave de
sucesso ao longo do desenvolvimento da startup?
Avaliamos também fatores relacionados ao sucesso
da startup no programa Startup Indústria coorde-
nado pela ABDI. O Quadro 3.1 define operacional-
mente como cada uma dessas temáticas foi avaliada.
QUADRO 3.1
DEFINIÇÃO OPERACIONAL DOS TEMAS
LÓGICA DE TOMADA DE DECISÃO
ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR
FERRAMENTAS DE TOMADA DE DECISÃO
Identificação das características do empreendedor relacionadas aos seusrecursos nos seguintes aspectos:
• Quem sou: traços, gostos e habilidades;
• O que sei: Educação, treinamento, expertise e experiência;
• Quem eu conheço: rede social e profissional.
E na avaliação se adotou uma abordagem Causal ou Effectual.
Iniciativas públicas ou privadas que favoreceram o ambiente empreendedor principalmente relacionado à conexão com outros atores do ecossistema: ações do governo para promover a inovação; programas corporativos de inovação aberta.
Ferramentas de gestão usadas pela startup que tenham sido importantes para o seu desenvolvimento, como exemplo, Planejamento estratégico; Lean startup; Modelo de negócio (Canvas); Customer Development.
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010) e Blank e Dorf (2014).
32 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
Visando responder à questão central desse es-
tudo foi realizada uma pesquisa exploratória com
dados coletados através de entrevista com dez
fundadores de startups participantes do Progra-
ma Startup Indústria da ABDI. Os casos foram se-
lecionados pela ABDI a partir do julgamento des-
ta sobre startups que estavam obtendo sucesso
no programa de conexão com a indústria, sendo,
portanto, este um critério definidor de sucesso
nesse estudo. O termo sucesso aqui descrito não
tem, portanto, a pretensão de ser específico ou
definir com exatidão qualquer marco, seja ele
financeiro ou de desenvolvimento do negócio. O
conceito de sucesso, ao contrário, é empregado
em um sentido amplo ligado ao conceito de sus-
tentabilidade do negócio, mais especificamente
ligado ao desenvolvimento do relacionamento
com clientes/indústria. Dessa forma, as startups
são aqui definidas como bem-sucedidas, pois
obtiveram sucesso no programa Conexão Startup
Indústria e seguem bem avaliadas pelas indús-
trias com as quais estão se relacionando.
Apesar de haver uma definição preliminar das
variáveis de interesse, as entrevistas foram
conduzidas através de narrativas livres, visando
conduzir ao entrevistado a contar sua história
da sua maneira e permitir assim a identifica-
ção de decisões reconhecidas por eles como
centrais para o desenvolvimento do negócio ao
longo do tempo. A partir do relato foi se intera-
gindo com o entrevistado visando aumentar o
enfoque nas variáveis de interesse. Em seguida,
as respostas foram estruturadas por entrevista-
do. As análises dos resultados são apresentadas
no capítulo de discussão.
QUADRO 3.2
FUNDADORES ENTREVISTADOS
STARTUP FUNDADOR ENTREVISTADO
BIRMIND AUTOMAÇÃO E SERVIÇOS LTDA - ME DIEGO MARIANO DE OLIVEIRA
FELU SERVIÇOS DIGITAIS LTDA ME / NEARBEE FELIPE FERREIRA SANTOS
GEOINOVA SOLUÇÕES LTDA IVAN LUÍS
MSC MED ENGENHARIA E TECNOLOGIA MÉDICA HEITOR MEDEIROS DE ALBUQUERQUE KORNDORFER
MZTEC - SERVIÇOS EM TECNOLOGIA LTDA - ME BRAHIM JOSÉ MÁLAQUE NETO
REGENERA BIOTECNOLOGIA LTDA MÁRIO LUIZ CONTE DA FROTA JÚNIOR
SUNEW FILMES FOTOVOLTAICOS IMPRESSOS S.A FILIPE IVO
TRACKAGE TECNOLOGIA LTDA VICTOR HUGO ESPÍRITO SANTO MOREIRA
VICTOR ALFA COMÉRCIO E SERVIÇOS LTDA - ME / VIRTUAL AVIONICS
RICARDO DUTRA DA SILVA
VIRTURIAN GESTÃO DE ATIVOS INDUSTRIAIS LTDA - ME RAFAEL CARDOSO DIAS COSTA
33CAPÍTULO 03 | METODOLOGIA
34 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
04
35RESUMO EXECUTIVO
Qualificação da Amostra
36 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
04 . Qualificação da Amostra
As startups que participaram da entrevista receberam, posteriormente a essa
etapa, um questionário online em que informaram características da startup
relacionadas à sua história e dos empreendedores. O perfil
foi descrito com base em variáveis de interesse da equipe
do programa Startup Indústria da ABDI. O relatório 4.2 in-
titulado “Estudo de experiências nacionais e internacionais
de Inovação Aberta”, publicado pela ABDI em parceria
com a 100 Open Startup e FGV, foi usado como base para
a construção do questionário, especificamente no que se
refere às definições de tipos de relacionamentos realiza-
dos entre startup e empresa estabelecida. Das 10 startups
que receberam o questionário e participaram das entrevistas, apenas nove o
completaram. A seguir, é apresentado o perfil dessas startups.
A maior parte daquelas consideradas de sucesso no Programa Startup Indústria
possui mais de um fundador. Em geral, os fundadores de cada uma ocupam a
mesma faixa de idade, com exceção de uma em que há fundadores em quatro
diferentes faixas de idade. A Figura 4.1 apresenta a classificação da idade dos
fundadores das startups por faixas. As nove empresas pesquisadas possuem no
total 16 fundadores.
A MAIOR PARTE DAQUELAS
CONSIDERADAS DE SUCESSO
NO PROGRAMA STARTUP
INDÚSTRIA POSSUI MAIS
DE UM FUNDADOR
37CAPÍTULO 04 | QUALIFICAÇÃO DA AMOSTRA
FIGURA 4.1
IDADE DOS FUNDADORES DAS STARTUPS
Fonte: Os Autores
Em todas startups há pelo menos um fundador
com nível superior, como pode ser observado
na Figura 4.2. Evidencia-se a que a maior parte
possui pós-graduação, com predomínio de cursos
de especialização. Quase metade delas tem um
sócio com formação em Engenharia, em diferentes
especialidades. Administração, Ciências Biológicas,
Computação, Direito, Sistemas de Informação foram
outros cursos realizados pelos fundadores dessas
startups, além de curso de pós-graduação com
formação em Gestão de Projetos, Análise e Projetos
de Software com Ênfase em Inteligência de Negócio,
especialização em Administração e Marketing. A for-
mação superior dos fundadores, pela presença em
todas as empresas analisadas, é uma característica
que se destaca no perfil das startups de sucesso do
Programa Startup Indústria. A formação continuada
complementa esse perfil e pode favorecer o desen-
volvimento de competências que sejam necessárias
ao contexto específico da empresa.
6%
3%
3%
1%1%
2%
ENTRE 31 E 35
ENTRE 26 E 30
ENTRE 41 E 45
ENTRE 36 E 40
ENTRE 46 E 50
ENTRE 51 E 55
38 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
FIGURA 4.2
NÍVEL DE ESCOLARIDADE DOS FUNDADORES
Fonte: Os Autores
O aprendizado em experiências anteriores pode
ser um fator que tenha contribuído com o sucesso
das startups, pois todas elas possuem fundadores
com experiência profissional anterior e em quatro
delas os fundadores já criaram outras startups.
Todas já operam formalmente há mais de dois
anos, sendo que a maioria tem três anos ou
mais, conforme Figura 4.3. Esse dado leva a
refletir sobre a necessidade de a startup desen-
volver alguma maturidade no seu projeto para
conseguir sucesso na relação com a indústria do
Programa Startup Indústria. Essa característica
é reforçada ao verificar-se o estágio de desen-
volvimento da empresa, como apresentado na
Figura 4.4. Note que todas startups já passaram
do estágio de protótipo e a maioria já possui
clientes pagantes.
3%
3%
2%
1%
ENSINO SUPERIOR
PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSO
MESTRADO
PÓS-DOUTORADO
39CAPÍTULO 04 | QUALIFICAÇÃO DA AMOSTRA
FIGURA 4.3
IDADE DA STARTUP
Fonte: Os Autores
FIGURA 4.4.
ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DAS STARTUPS
Fonte: Os Autores
3
3
2
1
3 ANOS; 3 STARTUPS
5 ANOS OU MAIS; 3 STARTUPS
2 ANOS; 2 STARTUPS
4 ANOS; 1 STARTUP
01ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA
02 03 04IDEIA OU
CONCEITOPROTÓTIPO
OU MVPJÁ TEM
CLIENTEESCALANDO
• 07 empresas
• 02 empresas
40 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
Ao longo de seu desenvolvimento, as startups utiliza-
ram-se de diversas ferramentas de gestão. Desta-
ca-se o uso do modelo de negócio Canvas por todas
aquelas da amostra e por amplo uso de ferramentas
de desenvolvimento ágil, o qual foi utilizado por sete
delas. O desenvolvimento do consumidor (BLANK &
DORF, 2014) também foi citado por cinco empre-
sas como uma ferramenta utilizada ao longo de sua
trajetória. O planejamento tradicional foi o menos
utilizado, mas ainda assim quatro startups informa-
ram ter usado essa metodologia.
Com relação a investimentos recebidos, apenas três
não receberam investimento de terceiro. Entre aque-
las que receberam, a maioria recebeu investimento
anjo, como demonstrado na Figura 4.5. As startups
consideraram apenas investimentos anteriores à sua
participação no Programa Startup Indústria.
FIGURA 4.5
INVESTIMENTOS RECEBIDOS PELAS STARTUPS
Fonte: Os Autores
5
4
1
INVESTIMENTO ANJO; 5 STARTUPS
FUNDO SEMENTE; 4 STARTUPS
VENTURE CAPITAL; 1 STARTUPS
41CAPÍTULO 04 | QUALIFICAÇÃO DA AMOSTRA
Todas informaram ter efetivado algum tipo de
relacionamento com empresa estabelecida,
anteriormente ao Programa supramencionado, o
que pode ser um indicador de sucesso nesse Pro-
grama. Nesses relacionamentos, elas aprendem
como se relacionar com a indústria, conseguem
contatos, além de receber feedback e poderem
testar seus projetos. Contrato de fornecimento foi
o principal tipo de relacionamento estabelecido e
apenas uma startup não fez esse tipo de contrato.
Nota-se que elas efetivaram diversos tipos de
relacionamentos com empresas estabelecidas
com destaque para a realização de aliança para o
codesenvolvimento de produto.
FIGURA 4.6
RELACIONAMENTOS COM EMPRESA ESTABELECIDA
Fonte: Os Autores
Participação em programa de aceleração com equity
Investimento financeiro com participação acionária na ordem de 10% a 40%
Parceria de negócio em que a empresa estabelecida compartilha sua base de colaboradores
Capacitação sem participação acionária
Participação em espaço de co-working
Aliança estratégica para o co-desenvolvimento de produto
Contrato de fornecimento
Parceria de negócio em que a empresa estabelecida compartilha seus canais de
venda ou base de clientes
0 1 2 3 4 5 6 7 8
42 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
A Figura 4.7 resume resultados do levantamento do perfil da amostra considerada.
FIGURA 4.7
RESUMO DO PERFIL DAS STARTUPS
Fonte: Os Autores
Todas as startups já passaram do estágio de protótipo e a maioria já
possui clientes pagantes
ESTÁGIO DEDESENVOLVIMENTO
Todas as startups informaram terem efetivado algum tipo de relacionamento
com empresa estabelecida, anteriormente ao Programa
Startup-Indústria
RELACIONAMENTO
Apenas três startups não receberam investimento
de terceiro
INVESTIMENTO
Todas as startups possuem fundadores com experiência
profissional anterior
EXPERIÊNCIA
Todas as startups já operam formalmente há mais
de dois anos
TEMPO DE OPERAÇÃO
Apenas três fundadores têm menos de 31 anos. E 50% está na
faixa entre 31 e 40 anos
FUNDADORES
Das nove startups, seis possuem fundadores com alguma
pós-graduação
FORMAÇÃO
43CAPÍTULO 04 | QUALIFICAÇÃO DA AMOSTRA
44 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
05
45RESUMO EXECUTIVO
Descrição dos Casos
46 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
05. Descrição dos CasosAs 10 startups narraram suas trajetórias em entrevistas realizadas com um de
seus fundadores. A seguir, são descritas essas histórias, enfatizando as variáveis
de pesquisa descritas na Figura 3.1. A análise dos casos é apresentada no item 6 -
Discussão dos Casos e o Quadro 5.10.1 apresenta um resumo de decisões-chave
por startup para cada uma das variáveis pesquisadas
BirmindA Birmind, na fala de Diego um dos sócios fundadores, se caracteriza como um
laboratório de inovações para softwares industriais. Para o fundador, a empresa
concorre no mercado onde as consultorias se posicionam com serviços bastante
complexos que exigem mão de obra especializada. A proposta da Birmind é trans-
formar este serviço em software usando por vezes matemática, machine learning e
inteligência artificial.
Diego é formado em engenharia de controle e automação (2007 - 2015) na Unesp
Sorocaba. Ele acumulou experiência na indústria como integrador de sistemas
trabalhando com diversas plataformas de grandes fabricantes. Com dois anos e
meio de curso, Diego começou a estagiar na Emerson. Nesta ocasião, Diego teve a
oportunidade trabalhar em muitos clientes da Emerson com
grandes projetos em empresas como Samarco, Braskem,
Dow e Petrobras. Nestes projetos percebia que “muita coisa
ficava pelo caminho”, pois projetos muito grandes não se fo-
cavam em pequenos desvios de eficiência que sozinhos pou-
co representavam, mas que somados seriam um potencial de
grande economia. Assim, ele e o seu atual sócio (que também
trabalhava na Emerson) já tinham a visão de que pequenas
eficiências de 1 ou 2% acabavam representando milhões ao
final do processo. Diego também aprendeu diversos proces-
sos-chave relacionados ao entendimento das necessidades do pessoal de compras
e como montar propostas técnicas, pois auxiliava a área comercial a dimensionar
as horas de serviço. Essa experiência o ajudou a ter contato com diferentes níveis
dentro das empresas, da diretoria até o pessoal da área técnica de informática.
A BIRMIND, NA FALA DE DIEGO
UM DOS SÓCIOS FUNDADORES,
SE CARACTERIZA COMO UM
LABORATÓRIO DE INOVAÇÕES
PARA SOFTWARES INDUSTRIAIS
47CAPÍTULO 05 | DESCRIÇÃO DOS CASOS
Em 2015, com o acirramento da crise no Brasil, a
Emerson de Sorocaba resolveu dissolver boa par-
te do setor de engenharia e fez uma proposta para
que Diego fosse liderar uma equipe de engenharia
para América do Sul em sua unidade da Costa
Rica. Ele julgou não ser uma oportunidade interes-
sante. Com a decisão de não ir, ele foi demitido.
Com o dinheiro da rescisão e os contatos na
indústria, no final de 2015, ele e o sócio obtém o
CNPJ da Birmind. Eles previam que com a saída
da Emerson haveria uma oportunidade a ser
explorada. Logo ele percebeu que teria que mudar
a linha de trabalho, pois muitos começaram a fazer
o mesmo tipo de serviço o que comoditizou o seu
segmento. Nesta época, eles mantinham parceria
com uma empresa Belga para vender sistemas de
controle avançado de processos industriais no
Brasil. Nessa experiência, notaram que ao tentar
vender o software, o cliente perguntava: “qual o re-
torno do meu investimento?” Com isso, passaram
a oferecer serviços de consultoria para identificar
qual o retorno que os clientes teriam ao comprar
o software. Mas entre uma empresa de seis meses
de vida e uma grande consultoria, os clientes
optavam pela grande consultoria. Neste processo,
eles perceberam que em diversos clientes em que
eles entravam, muitos dos problemas poderiam
ser resolvidas via software.
Desenvolveram então um sistema para auxiliá-los
neste trabalho e eles passaram a resolver em uma
semana, o que outros levavam um mês para resol-
ver. Impressionados com a agilidade na realização
do serviço, os clientes perguntavam como eles
conseguiam fazer isso. Eles explicavam que coleta-
vam os dados e usavam um programa (uma telinha
verde como eles se referiam ao programa criado
em meados de 2016) para analisá-los e daí a agili-
dade. Os clientes consideravam que seria uma boa
ideia ter acesso aquele sistema em suas empresas.
Desta forma, os clientes deram uma ideia de um
produto que precisava ter sua interface melhora-
da, o que acabou ocorrendo no final de 2016.
O produto foi lançado no começo de 2017 e
a “tela verde” se transformou no B-Wise. O
processo de avaliação e desenvolvimento do
B-Wise foi feito basicamente com os clientes
mais próximos. Eles entregavam o software
para os clientes e em troca obtinham o feedba-
ck sobre seu funcionamento. Um processo de
codesenvolvimento.
Com software já estabilizado no mercado, a
empresa teve a oportunidade de participar do
Programa Startup Indústria da ABDI. O interesse
no programa da ABDI
aconteceu porque é
um programa voltado
para indústria e a Bir-
mind sempre se carac-
terizou por uma startup
para indústria. Foi uma
boa oportunidade, pois
o produto (B-Wise) já
estava pronto e a ABDI
oferecia o contato
com empresas que
poderiam comprar a
ferramenta. O desafio
era apenas garantir a funcionalidade do software.
Mesmo questionados pela ABDI se tinham con-
dições em conduzir dois projetos, eles não viram
problema, pois já acumularam grande experiên-
cia com projetos de grande porte. Assim, a ins-
talação na Caterpillar foi toda remota (visitaram
a empresa apenas uma ou duas vezes para ver a
arquitetura de rede) e só foi necessário ajustar o
sistema para os padrões de segurança da empre-
sa. Já na BRF, o sistema passou por customização
um pouco maior para ser adaptado ao sistema de
produção da empresa.
COM SOFTWARE
JÁ ESTABILIZADO
NO MERCADO, A
EMPRESA TEVE A
OPORTUNIDADE
DE PARTICIPAR DO
PROGRAMA STARTUP
INDÚSTRIA DA ABDI
48 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
NearbeeA Nearbee nasceu de um desejo do empreen-
dedor em trabalhar em um projeto de impacto
social. O seu objetivo era que pessoas que estão
fisicamente próximas umas das outras pudessem
se ajudar, como em situações de socorro. Inicial-
mente não havia um modelo de como remunerar
o negócio, mas basicamente um propósito social,
como explicou o fundador Felipe. Formado em
Administração na UFMG com experiência em
grandes empresas em diversos segmentos, Felipe
iniciou o projeto em paralelo com seu trabalho.
O projeto da Nearbee foi ganhando força o que
acabou demandando
dedicação exclusiva.
Ao longo do tempo
Felipe foi “pivotando”
sua proposta visando
viabilizar o projeto. Uma
primeira tentativa foi a
disponibilização de um
aplicativo de celular de
forma gratuita (B2C),
mas como uma funcio-
nalidade adicional de
monitoramento que
precisaria ser comprada.
Apesar de terem tido
sucesso em volume de
downloads no uso do
aplicativo, o retorno sobre o investimento não era
suficiente para seguir investindo no desenvolvi-
mento do negócio. Nesse momento, Felipe decidiu
participar de um edital do Governo do Estado do
Rio de Janeiro (B2G) e, com esse passo, abriu-se
um caminho de desenvolvimento de projetos de
segurança em diversos estados.
Mesmo avançando nesse modelo B2G, a mone-
tização do projeto ainda era um desafio. Mas, ao
longo do relacionamento com o governo, foi-se
desenvolvendo a solução e a startup foi apren-
dendo mais sobre o negócio e as tecnologias
relacionadas. Isso permitiu, posteriormente,
surgir o interesse de empresas privadas como
empresas de segurança, seguradoras, empresas
de telefonia (B2B2C).
Felipe acredita que o destaque da Nearbee no
Programa Startup Indústria, inicialmente, se
deveu a não concorrência com outras startups,
pois foram os únicos selecionados a avançar no
programa com a Ericsson. Isso permitiu a startup
apostar mais no projeto, pois não teria o risco de
desenvolvê-lo e não serem selecionada na etapa
seguinte. Além disso, ressalta que ter flexibilidade
em solucionar uma necessidade latente da grande
empresa foi uma decisão-chave para o sucesso da
Nearbee no programa. E analisa que essa flexibi-
lidade poderia tirar o foco da startup do seu por-
tfólio, mas se transformou em uma oportunidade
pois contribuiu com novos aprendizados e para
o lançamento de produtos em um segmento que
eles não atuavam e que, na sua avaliação, parece
ser bastante promissor (B2B). E ainda, observa
que atuar em uma necessidade latente da grande
empresa favorece o comprometimento das pesso-
as envolvidas em organizações desse porte.
O fundador ressalta que ter participado de di-
versos eventos favoreceu o desenvolvimento de
negócios e a conexão com o ecossistema. Felipe
destaca participação em eventos do segmento,
como de segurança e telecomunicação que
eram onde se gerava negócios mais objetivos
e feiras de startups que geravam relaciona-
mento e oportunidades mais fora do âmbito de
vendas. O entrevistado analisa que programas
de Inovação Aberta, como 100 Open Startups
e InovaBra, que são focados em estabelecer
AO LONGO DO
RELACIONAMENTO
COM O GOVERNO, FOI-
SE DESENVOLVENDO
A SOLUÇÃO E
A STARTUP FOI
APRENDENDO MAIS
SOBRE O NEGÓCIO
E AS TECNOLOGIAS
RELACIONADAS
49CAPÍTULO 05 | DESCRIÇÃO DOS CASOS
conexões com decisores, contribuiu para que o
projeto realmente avançasse.
Para a captação de recursos para a startup foi fun-
damental ter clareza na comunicação do projeto,
como destacou Felipe. A empresa começou com
Equity crowdfunding, visto o enfoque social no início
do projeto, em seguida, recebeu investimento
maior da CelTelecom. Esse investimento da CelTe-
lecom foi um fator chave para viabilizar o projeto.
Além de investimento financeiro, Felipe destaca
a contribuição da participação em programas de
aceleração para o amadurecimento da gestão de
startups e do mindset de startup. Como exemplo,
informa ter participado de pré-aceleração pela
Baita com maior enfoque em treinamento de
ferramentas de gestão como Lean Startup, Canvas
e ainda participação em um programa da Liga
Ventures de três meses. E atualmente está no pro-
grama corporativo com a Operadora OI. Essa evo-
lução para uma cultura de startup contribuiu para
decisões importante, como decidir em abandonar
um modelo, reduzir custo e dar, rapidamente, foco
em outro modelo que estava emergindo.
GeoinovaA Geoinova nasceu do trabalho de dois estu-
dantes universitários, Ivan e Diego, do curso
de Redes de Computadores. Do trabalho de
conclusão desse curso nasceu a Geoinova que
trabalha com geolocalização. A ideia surgiu em
uma disciplina do curso, com importante apoio
de um professor, em que se percebeu que muito
poucos alunos tinham interesse nessa área, mas
eles acreditavam haver potencial de desenvol-
vimento de tecnologias de geolocalização. Com
muito pouco investimento, os estudantes inicia-
ram o desenvolvimento do produto enquanto
desenvolviam alguns serviços para sustentar
o projeto, como desenvolvimento de sites para
empresas do seu entorno.
A ideia de se buscar informações de fontes de
dados públicas despertou interesse do Governo
e com o lançamento de um edital nesse âmbito,
a Geoinova foi contemplada, quatro anos após o
surgimento da ideia. Segundo Ivan, esse relaciona-
mento com o Governo foi o passo central para o
desenvolvimento da startup.
Ivan destacou que acredita ter sido fundamental
para a empresa ter trabalhado com metodologias
de desenvolvimentos ágeis. Destaca, por exemplo,
que a agilidade em apresentar uma solução mes-
mo antes de se ter um escopo formal favoreceu o
relacionamento da empresa com a indústria. Essa
proatividade, apesar do risco, favoreceu o desen-
volvimento do projeto.
Para se capacitar em
metodologias ágeis,
os empreendedores
participaram de treina-
mentos curtos, mas que
trariam maior impacto
para a empresa, como
um curso de Scrum.
Um segundo aspecto
destacado pelo entre-
vistado como chave para o desenvolvimento da
startup se refere ao cuidado para a construção do
relacionamento com os parceiros. E destaca, como
ponto forte da empresa, o comportamento pró-a-
DO TRABALHO DE
CONCLUSÃO DESSE
CURSO NASCEU
A GEOINOVA QUE
TRABALHA COM
GEOLOCALIZAÇÃO
50 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
tivo, focado em solucionar o problema do cliente.
A distância geográfica poderia ter sido um empeci-
lho para a empresa nesse sentindo, mas o esforço
em estar presente fisicamente nas reuniões pode
ter sido um importante fator de aproximação.
A startup participou de alguns editais ao longo da
sua jornada. Esses editais apoiaram, por exem-
plo, a contratação de
pessoas, inclusive para
apoio científico através
da admissão de douto-
res. A participação de
editais está relaciona-
da a busca de recursos
para o desenvolvimen-
to de produtos, o que
não seria possível com
recursos próprios. Ivan
cita que a participação
em diversos editais
favoreceu ao ganho de
expertise nesse processo, por exemplo, na clare-
za e relevância das informações apresentadas.
A localização da empresa em um espaço rico em
empreendedorismo, um hub de inovação, como
o descreve, favoreceu o desenvolvimento da
empresa principalmente por permitir vivenciar
o dinamismo do ecossistema. Por exemplo, o
entrevistado cita que ao ter que participar com
frequência de pitchs no hub ajudou a startup a
conseguir comunicar melhor o problema que está
se propondo a resolver.
A flexibilidade do modelo de negócio, visando
atender a necessidade específica do negócio da
empresa cliente, favoreceu a startup conquistar
novos clientes, inclusive em avançar no relaciona-
mento com a Votorantim, empresa com a qual de-
senvolve o projeto do Programa Startup Indústria
da ABDI. A própria Votorantim ajudou a startup
a construir o modelo de negócio que fosse viável
para a empresa e para outras indústrias.
Além disso, Ivan cita que trabalhar com tecnologias
de ponta também ajudaram a chamar a atenção do
mercado. Para conhecer melhor as novas tecnolo-
gias, explica que buscaram também participar em
eventos com maior foco em tecnologia.
A PARTICIPAÇÃO
DE EDITAIS ESTÁ
RELACIONADA A BUSCA
DE RECURSOS PARA O
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS, O QUE NÃO
SERIA POSSÍVEL COM
RECURSOS PRÓPRIOS
MSCA MScMed possui, nas palavras de seu cofun-
dador uma estratégia diferenciada em relação a
outras startups do setor industrial, por atuar em
um setor (saúde) caracterizado por uma grande
regulação (dentro e fora do Brasil) e um conflito
entre os objetivos de negócio e os interesses so-
ciais. Os sócios têm muita consciência deste con-
texto. As startups em geral procuram desenvolver
rapidamente seu produto e lançá-lo no mercado,
em uma abordagem que Heitor classificou como
“tudo ou nada”. Ele defende que este modelo não
funciona para o setor de saúde.
Heitor é formado em engenharia mecânica na
Universidade Federal do Paraná (UFPR) em 2012,
mas ele não compartilhava as mesmas inspira-
ções de seus colegas que desejavam trabalhar
na indústria, principalmente na automobilística.
Também não aspirava (e até não gostava) da ideia
de empreender. Ele se interessava por aplicações
diferenciadas para a engenharia mecânica como
aviação e principalmente, no setor da saúde.
Seu interesse pelo uso da engenharia na medicina
ressurgiu após deixar um estágio em uma empresa
51CAPÍTULO 05 | DESCRIÇÃO DOS CASOS
de aviões. Pesquisando, encontrou em 2013, um
laboratório na Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC) que testava e avaliava dispositivo
médicos. Seu interesse era fazer um mestrado
nesta área e ele enviou ao laboratório um currícu-
lo e questionamentos quanto ao funcionamento
do programa. Um professor recebeu o material e o
chamou para uma conversa. Ele explicou a Heitor
que não haveria problema ele se candidatar ao
mestrado, mas ele, naquele momento, estava con-
tratando um engenheiro (bolsista) para trabalhar
no laboratório (que combinava engenharia mecâ-
nica e medicina) para integrar a equipe que estava
sendo montada para trabalhar em um projeto da
ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária)
para testar dispositivos médicos do mercado e fa-
zer a acreditação do laboratório dentro da norma
ISO 17025 (Requisitos Gerais para Competência
de Laboratórios de Ensaio e Calibração).
Heitor teve contato com as normas e ensaios do
setor por três anos e meio, entre estudos (incluin-
do disciplinas como anatomia na medicina) e tra-
balho no laboratório em outros grandes projetos
da Anvisa, pois o laboratório era um dos desig-
nados pela Anvisa para testes de produtos. Além
destas demandas, muitas empresas contatavam o
laboratório perguntando se realizavam ensaios em
produtos. Entretanto, Heitor foi percebendo que
a indústria não sabia exatamente do que precisava
para ter seus produtos aprovados. Assim, era pre-
ciso estudar o projeto do produto do cliente para
identificar qual teste seria necessário.
Com as pesquisas sobre os testes, Heitor co-
meçou a propor mudanças em algumas normas
técnicas que estavam obsoletas e em uma de
suas idas à São Paulo para se reunir com a ABNT
(Associação Brasileira de Normas Técnicas),
Heitor conheceu Darlan (que viria a ser um de
seus sócios) proprietário de um laboratório de
ensaios para diferentes setores na região de Santa
Catarina (Scitec - http://scitec.com.br/). Ambos
concluíram que havia uma carência de conheci-
mento técnico na área de ensaios específicos para
o setor da saúde, que não havia sido suprida no
país. Porém, segundo Heitor, a visão da oportuni-
dade e de como explorá-la comercialmente partiu
de Darlan, com base em sua experiência como
empresário. Darlan inclusive havia trabalhado no
mesmo laboratório da UFSC, uma década atrás,
e já havia colhido referências de Heitor junto aos
professores com quem ele havia trabalhado.
A MScMed foi fundada
em outubro de 2015
com o intuito de desen-
volver equipamentos
médicos. Entretanto,
como estes desenvol-
vimentos envolvem
longos períodos de
tempo (entre desenvol-
vimento, testes e apro-
vação), a saída para
manter a equipe foi a
prestação de serviços
construindo protoco-
los de validação para
a indústria incluindo
os ensaios e análises
(Brasil e exterior). Os
sócios possuem espe-
cialidades diferentes (ex.: implantes ortopédicos,
cardiovasculares) e a empresa conta também
com funcionários com diferentes especialidades
ligados a área de materiais e saúde. Além destes,
consultores terceirizados são as vezes contrata-
dos para projetos mais específicos. Em maio de
2016, Heitor se desligou do laboratório e passou
a atuar na empresa.
Após se instalar na incubadora da Certi, a Celta,
(http://www.celta.org.br/) que se localiza próximo
a UFSC passou a trabalhar em vários projetos.
Um destes projetos da empresa estava ligado ao
desenvolvimento de implantes com a liberação de
fármacos, principalmente próteses com antibi-
A INDÚSTRIA NÃO
SABIA EXATAMENTE
DO QUE PRECISAVA
PARA TER SEUS
PRODUTOS
APROVADOS. ASSIM,
ERA PRECISO ESTUDAR
O PROJETO DO
PRODUTO DO CLIENTE
PARA IDENTIFICAR
QUAL TESTE SERIA
NECESSÁRIO
52 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
óticos para evitar infecção após a instalação da
prótese e stents com anticoagulantes. No edital da
ABDI eles encontraram a empresa farmacêutica
Libbs e vislumbraram a possibilidade da empresa
se interessar por este
tipo de projeto. Os
grandes fabricantes
nacionais de implantes
não se interessavam
em investir na ideia,
mas, a MScMed julgou
que uma farmacêutica
poderia se interessar.
Na reunião de match
com a Libbs, a MScMed se apresentou como
especialista na área de polímeros bioabsorvíveis
carregados com fármacos, mas não sabiam quais
seriam os medicamentos que poderiam se benefi-
ciar desta tecnologia. A Libbs se mostrou interes-
sada no projeto, pois buscava exatamente novas e
inovativas formas de entregar seus produtos.
A ideia inicial era trabalharem com um produto
oncológico, mas a expectativa para ter um produto
aprovado nesta área é de no mínimo cinco anos.
Sem dúvida, na visão de Heitor, trata-se de uma
categoria de produtos muito desejados, e cita como
exemplo um paciente com um tumor no estôma-
go. Um implante localizado com o medicamento
necessário reduziria muito não só a quantidade de
medicamento, mas os efeitos colaterais do paciente
em comparação ao tratamento convencional. Tendo
em vista as dificuldades ligadas a essa categoria de
produtos, chegaram a um outro problema (que Hei-
tor considerou melhor não revelar) para realizar o
codesenvolvimento com a Libbs. Após quatro meses,
chegaram a uma proposta de baixo risco, mas que
exigirá três anos para chegar ao mercado. O projeto
está relacionado a um comprimido que se presta a
um problema em crescimento no país, porém este
medicamento possui efeito colateral de tal maneira
indesejáveis que muitos pacientes abandonam o
tratamento, preferindo conviver com o problema.
O dispositivo da MScMed ataca exatamente este
problema com potencial para reduzir drasticamente
os efeitos colaterais. Curiosamente, porém este co-
desenvolvimento quase não se concretizou. A Libbs
contactou a MScMed dizendo que não se interessa-
va mais pelo desenvolvimento, pois estaria concen-
trada nos próximos meses em diversos lançamentos
de produtos trazidos de outros países.
Esse problema ocorrido na Libbs, rapidamente
revertido pela MScMed, é uma das preocupações
de Heitor quando projeta o futuro na empresa.
Ele destaca preocupações com a área de pesquisa
e desenvolvimento no Brasil ao ver que grandes
empresas conseguem se manter com um elevado
patamar de faturamento sem necessariamente in-
vestir em inovação. Uma das saídas pensadas pela
equipe na MScMed é também o desenvolvimento
de produtos fora do país.
UMA DAS SAÍDAS
PENSADAS PELA EQUIPE
NA MSCMED É TAMBÉM
O DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS FORA
DO PAÍS
53CAPÍTULO 05 | DESCRIÇÃO DOS CASOS
MZTECA MZ tecnologia foi criada em dezembro 2015 por
Brahim e seu sócio, Laerte, a partir de uma empre-
sa que já tinham na área de tecnologia. A primeira
empresa de ambos atuava com softwares tailor
made (ex: gestão financeira). A ideia era desenvol-
ver um produto para ter escala. Para sustentar
o projeto do produto, o dinheiro recebido com
serviços seria aplicado no seu desenvolvimento.
Neste sentido, Brahim considera que o ponto de
virada foi o programa conexão Startup-Indústria,
pois o prêmio permitiu finalizar o produto sem tem
que vender mais serviços.
Brahim começou a empreender pouco depois
que saiu da faculdade, embora não tivesse uma
ideia clara do que fazer logo que concluiu o
curso. Ele é formado em Ciências da Computa-
ção na Universidade Estadual de Londrina (UEL)
e aceitou um contrato como estagiário em uma
empresa cuja sócia majoritária era uma de suas
professoras. No início, ele ainda era bolsista e
seu projeto de pesquisa se transformaria no pro-
cesso de certificação da empresa relacionado a
qualidade de software. Segundo Brahim, isto deu
destaque a empresa, pois era uma empresa pe-
quena que havia obtido o certificado. Em 2006,
ele assumiu uma pequena parte da sociedade da
empresa a qual deixou em 2011.
Após esta experiência Brahim e Laerte abriram
uma empresa (Sinetic) em sociedade com um
sócio majoritário que havia sido consultor na área
de negócios. Com o agravamento dos problemas
financeiros desta empresa, Brahim e Laerte deci-
diram deixá-la em junho de 2015.
Por dois a três meses, Brahim e Laerte planeja-
ram os próximos passos. Ferramentas como o
Canvas foram utilizadas neste sentido. Com este
planejamento em mãos voltaram a atuar com dois
clientes da época da Sinetic, cujo conhecimento
técnico estava mais atrelado aos dois. Com estes
projetos como primeiros clientes, eles decidiram
abrir a MZ Tecnologia.
No final de 2015, já tinham o seu primeiro
projeto com a Continental. Mesmo sendo
um projeto de apenas três meses, ele era
muito rentável. Antes do fim do primei-
ro projeto já começaram a fechar outros.
Nesse momento a empresa era composta
apenas pelos dois sócios, assim era necessá-
rio fazer os programas e desenvolver novos
clientes ao mesmo
tempo. O Laerte se
concentrava mais
no desenvolvimen-
to dos softwares e
Brahim mais na parte
comercial.
Em meados de 2017, a
MZ foi aprovada para
o Programa Startup
Indústria da ABDI.
Isso para Brahim é um
fato curioso, pois pela
experiência que eles
tiveram na primeira empresa, eles pensaram em
não entrar mais em edital de pesquisa, por que
isso, na visão de ambos, “acostuma mal a empresa”
que fica buscando editais para ganhar dinheiro e
não vende. Mas, como o programa era voltado à
indústria, setor em que atuavam, consideraram
que seria uma ótima oportunidade.
Depois de serem aprovados na primeira rodada
(27º posição), descobriram que para seguir em
frente deveriam ser escolhidos por uma das 10
empresas que participavam do processo. Para
O PONTO DE VIRADA
FOI O PROGRAMA
CONEXÃO STARTUP-
INDÚSTRIA, POIS O
PRÊMIO PERMITIU
FINALIZAR O PRODUTO
SEM TEM QUE VENDER
MAIS SERVIÇOS
54 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
convencer estas empre-
sas, Brahim passou a
procurar no Linkedin
quem seriam os con-
tatos. Ele conseguiu
conversar com seis
empresas e acabou
sendo escolhido
pela Caterpillar que
se interessou pelo
projeto. A Caterpillar
fez uma seleção por meio de entrevista onde
foram apresentadas cinco demandas. Quatro
delas a MZ já tinha certa familiaridade, mas foi
exatamente a restante que foi definida como o
projeto que fariam em conjunto. Era um projeto
para linha de pintura que seria necessário
desenvolver do zero. Eles aceitaram o desafio
e uma semana depois que eles fecharam com a
Caterpillar, a Libbs entrou em contato para de-
senvolver projeto ligado a software de qualida-
de, mas eles acharam melhor se dedicar apenas
ao projeto da Caterpillar. Assim, ao receber o
prêmio dessa primeira fase, pararam de vender
outros projetos para se concentrar nesse pro-
jeto do programa e com o tempo que restasse
decidiram acabar um projeto já em andamento
denominado Quality Storm.
O produto desenvolvido para a Caterpillar foi
chamado de Prime. Durante o desenvolvimento
do Prime, o Quality Storm foi terminado e come-
çou a ser vendido. No final de 2017, eles recebe-
ram uma bolsa do Founder Institute e a parti-
cipação em um programa de aceleração de 16
semanas que cobria desde a concepção da ideia,
a validação do modelo de negócio, a estrutura-
ção da parte financeira, a montagem de times,
marketing de marca até a captação de investi-
mento. Nesse processo do Founder Institute,
eles usaram o projeto do Prime, o que contribui
para acelerarem a entrega para a Caterpillar.
Hoje a MZ conta com cinco funcionários, além
dos sócios fundadores, uma pessoa em Curitiba
cuidando do Prime, uma pessoa em São Paulo cui-
dando do Quality Store e uma pessoa do comercial
cuidando do Quality Storm.
RegeneraA Regenera nasceu com forte embasamento téc-
nico-científico, como demonstrada pela formação
de seus sócios. O entrevistado Mário Frota, por
exemplo, com formação em nível de pós-doutora-
do percebeu, ao longo da sua formação acadêmi-
ca, a oportunidade de exploração do conhecimen-
to científico como um elo mais próximo da cadeia
de inovação da indústria. E para viabilizar sua ideia
como negócio buscou formação em competências
que julgava serem importantes para empreender,
como ressaltou “Sei fazer pesquisa, mas não sei
transformar isso em um negócio”. Ao longo desse
processo de desenvolvimento da ideia, partici-
pou de alguns eventos que colaboraram com o
avanço do projeto, como a participação em uma
maratona de empreendedorismo onde ganhou o
prêmio de melhor plano de negócio, a participa-
ção em uma edição do prêmio Santander em que
a ideia de negócio ficou entre as seis melhores
ideias na área de biotecnologia e saúde. Perce-
bendo que havia interesse do mercado, decidiu
participar de um edital de pré-incubação na
Incubadora Empresarial do Centro de Biotec-
nologia da UFRGS para começar, com isso, a ter
uma estrutura e receber um apoio profissional
em negócios e assim iniciou a Regenera.
PARA VIABILIZAR SUA
IDEIA COMO NEGÓCIO
BUSCOU FORMAÇÃO
EM COMPETÊNCIAS
QUE JULGAVA SEREM
IMPORTANTES PARA
EMPREENDER
55CAPÍTULO 05 | DESCRIÇÃO DOS CASOS
Ao longo do desenvolvimento do projeto
identificou-se alguns desafios, como no âmbito
regulatório, a necessidade de uma licença do
Conselho de Gestão do Patrimônio Genético
Brasileiro (CEGEN). E, sabendo que o processo
poderia ser demorado, o projeto seguiu sendo
desenvolvido em paralelo com enfoque em
avançar no modelo de negócio contando com
o apoio de consultores e mentores. A empresa
foi constituída em 2011, mas apenas em 2015
pode começar a operar, quando recebeu a
licença. Ao longo desses quatro anos, Mario res-
saltou a dificuldade em convencer investidores
a apostarem seus investimentos em um projeto
de alta incerteza, mas com a licença concedida
conseguiu reconquistar um dos investidores
que haviam prospectado ao longo do processo.
Com isso consolidou-se a ideia de um banco a
partir de material biológico do mar, resultado de
“pivotagens” do modelo de negócios e identifi-
cação de potenciais clientes. A ideia inicial de se
montar um banco de moléculas foi alterada para
um banco de micro-organismos marinhos que
são produtores de uma infinidade de moléculas
visto limitações do modelo anterior, como expli-
cou Mario. A empresa coleta material biológico
no mar, o qual é levado ao laboratório para se
isolar as bactérias e fungos do mar focando no
codesenvolvimento de soluções com a indústria.
Até consolidar a ideia, a startup precisava gerar
receita para remunerar o trabalho das pessoas
envolvidas e em paralelo foi prestando servi-
ços relacionados à pesquisa como a validação
de atividade biológica para a indústria farma-
cêutica. Com potenciais parceiros, a startup
foi buscando validar provas de conceito do
negócio principal. A indústria foi percebendo
que a startup poderia ser um braço de P&D da
empresa e isso vem sendo um projeto importan-
te para a Regenera. Por exemplo, um cliente do
agronegócio deseja modificar o material usado
em seus produtos e eles não tinham expertise em
material biológico e a Regenera passou inclusive
a fazer parte do comitê científico da empresa
em âmbito internacional.
A Regenera participou de alguns eventos que
auxiliaram o desenvolvimento do modelo de
negócio, bem como contribuiu para a construção
de uma rede de contatos e possíveis parceiros.
Por exemplo, o acesso
a essa empresa do
agronegócio ocorreu,
provavelmente, através
da participação no
demoday do Programa
Inovativa. A Regenera
fez uma apresentação
nesse evento e recebeu
uma série de contatos e
de conexões com outras
empresas e investidores
que perceberam valor
no negócio. Mario des-
taca ainda esse evento
como um divisor de
águas para o desenvol-
vimento da empresa
através, principalmente,
da interação com um
mentor altamente quali-
ficado que era executivo
global de uma grande empresa. Mas as parcerias
também ocorreram através da participação em
editais como o caso do edital da ANPROTEC que
permitiu avançar com clientes como a Natura.
Outras ações gerenciais também foram e são mui-
to importantes para que a empresa siga evoluindo,
como a existência de um Comitê Consultivo, que
existe desde 2011. Esse Conselho é formado pelo
Investidor bem como por profissionais exitosos
em suas áreas e com diferentes perfis. E para cada
cliente que a empresa percebia o potencial de
exploração, o Conselho participava das decisões
sobre abordagens, bem como se seria interessan-
te ou não se relacionar com aquele cliente.
A STARTUP PRECISAVA
GERAR RECEITA
PARA REMUNERAR
O TRABALHO DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS
E EM PARALELO FOI
PRESTANDO SERVIÇOS
RELACIONADOS À
PESQUISA COMO
A VALIDAÇÃO DE
ATIVIDADE BIOLÓGICA
PARA A INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
56 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
O entrevistado destaca que ao longo da jornada
da empresa foi importante a validação da ideia
como uma etapa de amadurecimento do projeto,
o desenrolar das provas de conceito em conjunto
com a empresa, bem como a grande rede de con-
tatos do próprio empreendedor e a proximidade
deste com os decisores das empresas.
No Programa Startup Indústria da ABDI, Mario
destaca que interagiu com o desenvolvimento
do Edital desde o início da consulta pública, pois
notou que não havia espaço para a participação de
empresas de biotecnologia. E quando o edital foi
divulgado, a Regenera pode participar do proces-
so. Esse programa proporcionou o relacionamen-
to com a grande empresa, o que é fundamental
para a startup e para o desenvolvimento do ecos-
sistema. O entrevistado acredita que a seleção
e avanço da Regenera no programa se deu em fun-
ção do alto grau de inovação da startup, bem como
a flexibilidade da empresa no desenvolvimento
do modelo de negócio para entregar o valor que o
cliente precisa e ainda de sua agilidade.
SunewSegundo Filipe Ivo, um dos executivos da
Sunew, a empresa surgiu dentro do Centro
Suíço de Eletrônica e Microeletrônica (CSEM),
um Centro de Pesquisas localizado em Belo
Horizonte focado no desenvolvimento de novas
tecnologias. Ele permite o surgimento de spino-
ffs de seus projetos,
quando são identifica-
das oportunidades de
mercado. Atualmente
o CSEM é um dos
sócios da empresa.
A Sunew nasceu com
um planejamento bem
elaborado, a partir da
identificação de qual
era a melhor tecno-
logia a ser desenvol-
vida, de acordo com
uma análise das potencialidades do ambiente
brasileiro. Em 2010 pesquisadores do CSEM
começaram a desenvolver uma tecnologia para
produzir painéis solares orgânicos (OPV), os
painéis solares da próxima geração. Até então
a tecnologia era algo inovador a nível mundial e
que ninguém conseguia produzir em larga escala.
O objetivo principal era dominar a tecnologia
e desenvolver uma máquina que conseguisse
produzir os painéis em larga escala.
Os painéis são feitos de uma bobina plástica
bem fina, impressa com polímeros semiconduto-
res, que convertem a luz em energia elétrica. A
impressão é semelhante ao processo produtivo
de um jornal. A tecnologia inovadora desenvolvi-
da no CSEM permite a produção do painel solar
com a menor pegada de carbono que existe e
continua sendo inovadora a nível mundial. Por
sua leveza, transparência, resistência, entre ou-
tras propriedades, o produto pode ser utilizado
em aplicações inexploradas por outros painéis
solares como fachadas de prédios, janelas e au-
tomóveis. Esta tecnologia permite também gerar
energia solar em painéis verticais, diferente da
tecnologia tradicional.
O OBJETIVO PRINCIPAL
ERA DOMINAR
A TECNOLOGIA
E DESENVOLVER
UMA MÁQUINA
QUE CONSEGUISSE
PRODUZIR OS PAINÉIS
EM LARGA ESCALA
57CAPÍTULO 05 | DESCRIÇÃO DOS CASOS
A startup foi constituída em 2015 quando a
máquina para fabricação dos painéis foi instalada
no Brasil (a máquina precisou ser fabricada na Ale-
manha visto que no Brasil não havia indústria com
capacidade para tal). A empresa já nasceu como a
maior fabricante de OPVs do mundo, posto que
detém até hoje. O primeiro projeto comercial foi
entregue no final de 2016, com a instalação dos
painéis em uma fachada de vidro de um prédio em
São Paulo (a maior fachada vertical com placas
solares do mundo). No período entre a idealização
do projeto e o início de sua operação a empresa
recebeu aportes financeiros consideráveis de
vários fundos de investimento.
Desde o início do projeto a empresa já fez vários
Modelos de Negócio utilizando o Canvas, prin-
cipalmente para alterar a proposta de valor. A
principal delas foi quando conseguiram enten-
der que para os clientes o maior benefício do
produto não era a economia em energia, mas sim
a oportunidade de se declarar sustentável, aliado
a um design interessante. Isso mudou também o
segmento de clientes, pois agora faz mais sentido
buscar empresas preocupadas com a sustenta-
bilidade do que aquelas que tem como objetivo a
redução de custos.
Este exemplo demonstra como a Sunew é dinâ-
mica, como toda startup, onde as decisões devem
ser rápidas e gerar aprendizados. Isso está ligado
à cultura do teste e da aceitação dos erros. Faz-se
um teste, verifica se funcionou, aprende com
os resultados e renova o modelo. Isso significa
reinventar-se a partir da execução. Os executi-
vos sempre informam os investidores sobre os
resultados e aprendizados de cada ciclo. Segundo
Filipe, os ensinamentos de Blank são muito essen-
ciais para compreender estes ciclos.
A Sunew candidatou-se ao programa Startup
Indústria após ser convidada por um parceiro.
A empresa foi selecionada por todas as indús-
trias, mas escolheu a Dow para fazer a parceria.
O objetivo do projeto conjunto é desenvolver
a integração dos painéis solares da Sunew aos
isopaineis (painéis produzidos por uma empresa
terceira, mas com matéria-prima fornecida pela
Dow), muito utilizados em fachadas de shoppings
e galpões. Assim será possível ter um material
com isolamento térmico e geração de energia. A
Sunew tem visto a relação com a Dow como muito
benéfica para os dois lados. Para a indústria que
aprende a lidar com startups, e para a startup que
tem a possibilidade de abrir um mercado global,
visto que seu produto é único no mundo.
Antes mesmo de participar do Programa Startup
Indústria a Sunew já desenvolvia diálogo com várias
empresas (inclusive com outras grandes empresas
participantes do programa), visto que seu comércio
é B2B. Para que seu produto chegue ao consumidor
final ele precisa estar
associado a um isopainel
ou ao teto solar de um
carro, por exemplo.
Com relação ao progra-
ma eles afirmam que o
valor financeiro envol-
vido não é o principal
atrativo, visto que não é
tão relevante diante das
pretensões da Sunew
(embora seja suficiente
para cobrir os custos
do projeto), mas que ele
é ótimo para estimu-
lar a interação com a
indústria. Eles sugerem
que a ABDI fomente
a conexão com outras
indústrias participantes do programa. A Sunew pre-
cisou escolher apenas uma indústria para parceria,
mas acredita que poderiam ter colaboração com
várias outras. Filipe sugere um evento com todos
os envolvidos de startups e grandes empresas para
que possam se conhecer e trocar contatos.
ESTE EXEMPLO
DEMONSTRA
COMO A SUNEW É
DINÂMICA, COMO
TODA STARTUP, ONDE
AS DECISÕES DEVEM
SER RÁPIDAS E GERAR
APRENDIZADOS.
ISSO ESTÁ LIGADO À
CULTURA DO TESTE E
DA ACEITAÇÃO
DOS ERROS
58 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
Filipe acredita que a Sunew foi contemplada pelo
programa pois é uma das poucas startups industriais
do Brasil (a maioria das startups são de serviço ou
software). Ele também acha que teve relevância o
fato de serem uma empresa reconhecida mundial-
mente pelo potencial de sua tecnologia, com várias
participações na mídia. Por fim, acha que colaborou
o fato de serem uma startup muito bem estruturada,
que já recebeu mais de 100 milhões de investimento
e que tem um produto inovador.
TrackageA Trackage nasceu no início de 2014 com o obje-
tivo de utilizar a tecnologia para solucionar o pro-
blema de extravio e violação de malas. O primeiro
ano da empresa foi todo dedicado ao desenvolvi-
mento do negócio que em 2015 conseguiu apoio
na incubadora da Universidade de Uberaba e
posteriormente foi abrigado na Oxigênio Acelera-
dora, onde recebeu aporte da Pug and Play.
Quem faz este relato é
Victor Hugo, fundador
da Trackage, que realiza
atividades empreen-
dedoras desde que
tem 13 anos e gravava
coletâneas de música
para vender, além de dar
manutenção em compu-
tadores. Seu know-
-how técnico o levou a
trabalhar na IBM e no
Buscapé em desenvol-
vimentos tecnológicos, mas na época que criou a
Trackage estava empreendendo outro negócio. Ele
havia comprado uma franquia de reforço escolar
e passava por um momento complicado pois a
empresa não era bem-sucedida. Com isso, Victor
estava tentando retornar para a sua área de origem
e prestava muita consultoria para o SEBRAE.
Foi então que teve o insight da Trackage e retomou
uma empresa de tecnologia que já tinha para fazer
desenvolvimentos para dispositivos móveis. Neste
período o empreendedor fazia pequenos desen-
volvimentos e em paralelo desenvolvia a Trackage.
Entretanto foi apenas quando entrou na Oxigênio
que conseguiu dedicar-se integralmente à sua
ideia principal e estruturar uma equipe. Em três
meses a empresa tinha pronto o hardware para
monitoramento de malas. Neste momento o foco
de atuação da empresa era o mercado de turismo.
No final de 2016 os empreendedores estavam
negociando com a LATAM e com outras empresas
aéreas. Durante este processo a LATAM infor-
mou que tinha interesse em monitorar os tratores
nos aeroportos. A Trackage percebeu que com o
hardware que tinha desenvolvido isso poderia ser
feito e apresentou essa solução para a LATAM.
Após testes em alguns aeroportos a solução foi
implementada e a relação comercial durou pelo
menos um ano e três meses. Isso abriu os olhos da
Trackage que o mercado de logística era maior e
mais acessível do que o de turismo.
Quando resolveram entrar nesse mercado foram
selecionados na Liga Autotech com o objetivo de
entender melhor de logística e de automobilística.
A partir daí desenvolveram um projeto para a
Mercedez para monitorar os veículos que estão
passando por serviços nas concessionárias. Tendo
a Porto Seguro como sócia e resultados com
clientes como LATAM e Mercedez para mostrar,
as oportunidades começaram a surgir.
FOI APENAS
QUANDO ENTROU
NA OXIGÊNIO QUE
CONSEGUIU DEDICAR-
SE INTEGRALMENTE À
SUA IDEIA PRINCIPAL E
ESTRUTURAR
UMA EQUIPE
59CAPÍTULO 05 | DESCRIÇÃO DOS CASOS
Foi neste momento que a empresa teve contato
com o Programa Startup Indústria da ABDI. Fazia
muito sentido para a empresa porque ela estava en-
trando na indústria. Eles ficaram em primeiro lugar
do ranking. Ter participado do processo, além de fa-
zer o match com uma grande empresa dá a chancela
da ABDI para participar de outros projetos e para
vender para outras grandes empresas.
A empresa foi selecionada pela Votorantim, com
quem já haviam tentado fazer projetos antes, mas
não tinham conseguido evoluir. No programa da
ABDI a solicitação da Votorantim era um dispo-
sitivo rastreador de baixíssimo custo. A solução
era bastante complexa e por um tempo parecia
impossível, até que a Trackage conseguiu entre-
gá-la. A solução será testada em um business case,
mas já abriu novas portas na própria Votorantim
para a Trackage.
A empresa também foi selecionada pela 3M com
quem desenvolveram uma solução para fazer ras-
treamento da carga dentro do centro de distribui-
ção da empresa em Sumaré. O sucesso que tem
sido alcançado nesse desenvolvimento deverá
abrir novas portas para a Trackage.
Victor ressalta que a empresa precisou passar por
várias mudanças até chegar ao modelo de negó-
cios atual. Ela começou vendendo para o público
de pessoas físicas pensando no rastreamento de
malas e acabou descobrindo que seu produto faz
sentido para a indústria, como uma solução de
rastreamento. Ele pondera que cada pivotada é
um grande desafio. Também destaca que o apoio
das outras instituições do ambiente empreen-
dedor e dos investidores foi fundamental para
conseguirem superar esses ciclos.
Virtual AvionicsA Virtual Avionics teve início em 2013 a partir do
sonho de Amauri (um dos sócios), que sempre gos-
tou de simulação e de aviões, e em determinado
momento resolveu tirar o brevê. Ele decidiu fazer,
para uso próprio, um painel que representasse o
voo de um avião grande.
Existem vários simuladores de voo para compu-
tadores pessoais que reproduzem o interior do
avião e o exterior (pista, aeroporto, cenário etc.).
Muitas pessoas gostam de utilizar esses simula-
dores como entretenimento, mas sentem que a
tela do computador não é o ambiente natural de
um avião, portanto a realidade do simulador fica
prejudicada. Uma opção é adicionar acessórios ao
computador para melhorar a experiência.
Em 2010, Amauri decidiu que queria fazer o
sistema do piloto automático de um Boeing 737.
Isso até existia no exterior, mas em 2010 era caro
importar para o Brasil, então Amauri decidiu criar
o seu. Como fazia curso para piloto na época,
Amauri mostrou aos colegas, que quiseram com-
prar o produto.
Logo, Amauri produziu
mais de 30 simuladores
e vendeu todos. Desta
forma quase sem que-
rer ele descobriu que
tinha um negócio. Nes-
ta época ele trabalhava
com Ricardo na Moto-
rola, seu sócio, e quem
nos conta esta história.
Em 2013 Ricardo havia
saído da Motorola e
iniciou a empresa com
AMAURI PRODUZIU
MAIS DE 30
SIMULADORES E
VENDEU TODOS.
DESTA FORMA QUASE
SEM QUERER ELE
DESCOBRIU QUE
TINHA UM NEGÓCIO
60 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
Amauri, que na época ainda trabalhava. Em 2014
os dois e mais um sócio passaram a dedicar-se
exclusivamente à empresa. Os sócios são todos
engenheiros, mas nenhum da área de aviação.
Com todos os sócios se dedicando à empresa eles
desenvolveram também um simulador do piloto au-
tomático que funciona em um tablet de 10 polega-
das (muito parecido com o equipamento real que há
no avião). Este foi um produto com baixo custo de
desenvolvimento, que não traz uma receita muito
grande e que é comercializado até hoje.
O produto principal que ocupava maior tempo de
desenvolvimento era um hardware que simula o
piloto automático. Esse produto era comerciali-
zado com conhecidos e em lojas online no Brasil,
mas começaram a surgir pedidos do exterior e em
2016, 95% das vendas da empresa eram de expor-
tação direta para o consumidor final.
Embora comercializasse seus produtos até para o
exterior a empresa era deficitária financeiramente e
só conseguiu se sustentar nos anos de 2014 a 2016
porque participou do programa Startup Brasil e por-
que teve investimento de um investidor anjo.
A empresa utilizou-se do Canvas para desenvolver
seu modelo de negócios. Especialmente quando
foi acelerada no Programa Startup Brasil a empre-
61CAPÍTULO 05 | DESCRIÇÃO DOS CASOS
sa foi orientada a desenvolver o seu modelo de
negócios e sempre foi alertada sobre as dificulda-
des de querer atender ao público B2B e B2C ao
mesmo tempo. Tanto é que ao longo do tempo em
alguns momentos ela precisou deixar de atender
o B2C para não prejudicar o B2B. Mas, nunca foi
uma crise para a empresa precisar mudar para se
adaptar às contingências do ambiente.
Apesar de atuar no B2C, a empresa sempre teve
um olhar para o B2B. Sonhavam em desenvolver
um simulador profissional para treinar pilotos. Em
2015 a convite da Gol desenvolveram um simula-
dor para treinamentos de pilotos da companhia,
mas que em devido à crise o projeto foi cancelado
antes de chegar ao final. No entanto, Ricardo vê
esse acontecimento como uma possibilidade de
aprendizado, já que aprenderam muito no desen-
volvimento conjunto.
No final de 2016 uma nova oportunidade no B2B
apareceu porque a Azul precisava de um simula-
dor para o Embraer E190. Ela precisava treinar
uma quantidade grande de pilotos e rápido. As
horas de voo no simulador convencional ou mes-
mo em treinamentos práticos deste avião eram
caras então a empresa vislumbrou a oportunida-
de de fazer parte dessas horas em um simulador
e pediu à Virtual Avionics que o desenvolvesse.
Embora nunca tivesse desenvolvido nada para
este avião a empresa aceitou o desafio e no início
de 2017 entregou o simulador.
Além da Azul a Virtual Avionics tem parceria com
a Embraer, fruto de um longo namoro. Desde
2014 as empresas pensavam em desenvolver
projetos juntas. Quando surgiu a oportunidade
do Programa Startup Indústria e a Embraer foi
uma das empresas selecionadas a participar do
programa, a Virtual propôs um dos projetos que
já haviam conversado, mas que nunca tinham
colocado em prática, um sistema de treinamen-
to com realidade virtual para cabine do avião
E190. Ter o simulador funcionando na Azul já era
um primeiro passo para este desenvolvimento.
Bastava transportar o engine do simulador para
dentro da realidade virtual.
O programa ajudou a concretizar o plano antigo
de atuação conjunta. Ajudou a Embraer a ter par-
ceria para desenvolver um produto que já deseja-
va e ofereceu recursos para que a Virtual Avionics
conseguisse colocar pessoas para desenvolver o
projeto. Ter um simulador usando realidade virtual
já era um sonho da empresa, mas ela não colocava
em prática pois achava arriscado investir o tempo
e os recursos escassos em um projeto desses,
entretanto o Programa Startup Indústria permitiu
a parceria e o respaldo para desenvolver o produ-
to em parceria com a
Embraer que irá abrir
mercado para ele.
Segundo Ricardo o
que contribuiu para o
sucesso da empresa
no Programa Startup
Indústria foi o fato
de ela já ter todo o
sistema de um simu-
lador desenvolvido.
Construir isso tudo do
zero para a realidade
virtual seria demora-
do e caro. Portanto,
ter alguns produtos e
iniciativas que conse-
guiam manter a empresa funcionando, mesmo que
sem conseguir ganhar escala e ter a perspicácia
para aproveitar as oportunidades que surgem, é a
receita da empresa para crescer.
Também pesou o fato de a empresa já ter parti-
cipado do Startup Brasil antes, o que abriu várias
portas para ela no ecossistema das startups, tor-
nando-a conhecida e permitindo que desenvolves-
se um networking. Além disso os empreendedores
PROGRAMA STARTUP
INDÚSTRIA PERMITIU
A PARCERIA E O
RESPALDO PARA
DESENVOLVER
O PRODUTO EM
PARCERIA COM A
EMBRAER QUE IRÁ
ABRIR MERCADO
PARA ELE
62 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
passaram por oportunidades de conhecimento e
receberam recursos financeiros que permitiram
alguns desenvolvimentos. Ou seja, a empresa já
estava no ecossistema empreendedor quando
veio o Programa Startup Indústria.
Ricardo afirma que não fossem os programas
de apoio às startups dificilmente ainda estives-
sem vivos. Seu modelo de negócios demora
a ser escalável e até lá a empresa precisa de
auxílios. Ele acredita que o Programa Startup
Indústria especificamente é ótimo para a gran-
de empresa aprender a conviver com a peque-
na e a identificar que ela pode colaborar com
seu processo de inovação.
VirturianFormado em engenharia de controle e automa-
ção pela Universidade Federal de Minas Gerais
(UFMG), direcionou seus estudos para o controle
de ativos industriais. Desde cedo, já se envolveu
com projetos na universidade que o levariam a
desenvolver a Virturian. Entretanto, ao terminar
sua graduação, não se sentia totalmente pronto
para abrir um negócio. Ele buscava um sócio para
complementar suas habilidades e mais do que isso,
proporcionar o que ele definiu como resiliência,
pois caso falhasse, alguém poderia ajudá-lo.
Como não havia en-
contrado o sócio ideal,
resolveu cursar um
mestrado na Univer-
sidade Federal do Rio
Grande do Sul. Porém,
mais do que obter a
titulação, Rafael estava
interessado em se apro-
ximar de um grupo que
estava lá e que havia
sido responsável por
fundar uma empresa
que ele admirava. No mestrado ele encontrou Ro-
drigo, o qual identificou como potencial sócio, pois
dividiam as mesmas ambições e conhecimentos
técnicos. De fato, Rodrigo viria a ser seu sócio e o
levou à Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC), onde já havia cursando um doutorado.
Assim, após dois anos, Rafael decidiu abandonar
o mestrado, ainda não concluído, e foi trabalhar
como engenheiro de software (liderando uma equi-
pe de seis pessoas) em um projeto de pesquisa e
desenvolvimento de uma empresa (por dois anos)
que trabalhava com um contrato com a Petrobrás
além de outros clientes como a Weg Motores.
Em paralelo a este projeto na UFSC, Rafael e Rodri-
go trabalhavam com a ideia de uma empresa. Rafael
admitiu que trabalhar com um sócio de fato não é
uma tarefa fácil. Ele tinha consciência do que queria,
mas o sócio passou a desejar outras coisas. Somado
a isso, o seu descontentamento com os rumos que o
projeto seguia na universidade, ele decidiu abando-
nar esta posição e retornar a Belo Horizonte.
Ele havia identificado oportunidades de mercado,
com base em experiências anteriores, ligadas a
empresas de engenharia que ofertavam soluções
especiais. Logo, abriu uma empresa e passou a
acessar os colegas para obter projetos de enge-
nharia. Rapidamente obteve um grande projeto.
Sem tempo para desenvolver o software, juntou-se
com Gabriel, sócio cofundador, que tinha muito
conhecimento sobre algoritmos e assim, passou a
se desenvolver na área comercial.
ELE ACREDITA QUE
O PROGRAMA
STARTUP INDÚSTRIA
ESPECIFICAMENTE
É ÓTIMO PARA A
GRANDE EMPRESA
APRENDER A CONVIVER
COM A PEQUENA
63CAPÍTULO 05 | DESCRIÇÃO DOS CASOS
Infelizmente, 2014 e 2015 foram anos de baixa
demanda na área de engenharia e muitas que-
bras de contrato e prorrogações de prazo foram
observadas. Nesta época, Rafael decidiu entrar
para um programa de aceleração de startups. Este
programa de aceleração foi essencial para a estru-
turação do raciocínio de como procurar as coisas
e propor as soluções.
De posse do conhecimento adquirido no progra-
ma de aceleração, Rafael acionou alguns contatos
(final de janeiro e início de fevereiro de 2015),
entre eles um colega da Gerdau para quem já
havia prestado um serviço. Ele ofereceu sua so-
lução que poderia ser útil ao colega com base em
observações que Rafael havia feito no passado.
Seu contato na Gerdau precisava exatamente da-
quela solução naquele momento, pois observava
equipamentos falhando e não tinha capacidade de
previsão. Embora não tivesse condições de adqui-
rir o produto, o contato da Gerdau permitiu que a
Virturian pudesse realizar testes e disponibilizou
quaisquer informações para validar a solução.
Este trabalho de validação realizado na Gerdau
pode ser repetido em outras grandes empresas.
A Gerdau, na opinião de Rafael foi muito impor-
tante como “cartão de visita” para novos contatos,
inclusive um projeto com a Ambev. Embora úteis
para fazer algum caixa nesta época, projetos como
freelance apareciam, porém atrapalhavam seu foco
no desenvolvimento da empresa.
Rafael havia começado rodadas de investimento.
Vendia a solução, mas não acreditava no produto.
Logo, começou a buscar saídas para a situação
societária. Ele percebeu que propor a compra da
parte dos sócios era o caminho para retirá-los
da empresa. Com o apoio de um investidor, que
emprestou o dinheiro necessário para a compra
da parte dos sócios, Rafael, em agosto de 2017,
resolveu a situação e iniciou o desenvolvimento
de uma solução via hardware para as questões
levantadas pela Ambev. Ele trabalhava com uma
hipótese construída ainda em abril sobre a utili-
zação do campo magnético do motor. Ele iniciou
contatos com diversas empresas e amigos bus-
cando possíveis soluções. Encontrou uma plata-
forma de desenvolvimento da Texas Instruments
que permitia prototi-
par e testar hipóteses.
Testes “caseiros” para
validar a hipótese
foram conduzidos
e até a ajuda de um
amigo para entender
como funcionava a
programação para ligar
os componentes foi ne-
cessária. Em setembro,
um novo funcionário
com conhecimento de hardware ajudou também
a construir a solução. Também neste período de
2017, conseguiu entrar para o projeto da ABDI
e juntamente como o dinheiro de um investidor
anjo, a empresa conseguiu desenvolver o projeto
em andamento na Ambev.
Para Rafael, o Programa Startup Indústria da ABDI
(agosto 2017) foi importantíssimo pelo dinheiro e
pelo contato com a Embraco. Seu desejo de ter o
dispositivo em escala industrial passa pela coo-
peração com a Embraco. A solução da Virturian
é embarcada nos compressores da empresa que
equipam geladeiras e ar condicionados. A Embraco
irá absorver tecnologias da Virturian e que irá ceder
tecnologia também. Sua produção de sete milhões
de compressores por ano dará a escala de produção
para o hardware viabilizando o preço do produto da
Virturian. Além disso, a Embraco tem uma fábrica de
microeletrônica na China que poderá ser um possí-
vel fornecedor. A cooperação tecnológica é conside-
rada mais importante do que o processo comercial.
Rafael avalia que ele deve trabalhar adequadamente
para não perder a propriedade intelectual de sua
tecnologia. Mas ao mesmo tempo, ele quer que seu o
cliente possa usufruir dela.
O PROGRAMA STARTUP
INDÚSTRIA DA ABDI
(AGOSTO 2017) FOI
IMPORTANTÍSSIMO
PELO DINHEIRO E
PELO CONTATO
COM A EMBRACO
64 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
STARTUPS EMPREENDEDOR AMBIENTE FERRAMENTAS DE GESTÃO
BIRMIND
Experiência como empreendedor fora do setor. Perfil técnico voltado ao desenvolvimento do produto. Visão de processos adquirida na indústria.Formação acadêmica na área de atuação.Contato com ex-clientes.
Programas e associações como modo de se aproximar das indústrias (clientes): Programa conexão startup indústria da ABDI, Associação Brasileira de Máquinas e Equipamentos (Abimaq), Associação Brasileira de Startups (ABStartups), Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha (AHK).
Planejamento estratégico. Modelo de negócios (Canvas). MVP.
NEARBEE
Formação acadêmica em Administração. Ampla experiência em grandes empresas. Desejo pessoal de trabalhar em um projeto de impacto social.Rede de contato pessoal nas empresas com quem trabalhou e participação em eventos.
Participação em diversos eventos de startups e eventos da indústria favoreceram a conexão com o ecossistema (100 Open Startups; Inovabra). Participação em edital do Governo do Estado do Rio de Janeiro foi importante passo.
Mindset de startup: interagir com o ambiente e ouvir, pivotar o modelo de negócio e implantar rapidamente as decisões.
GEOINOVA
Formação acadêmica na área de atuação. Projeto surgiu dentro de universidade com apoio do professor da área.
O contato com o Governo do Estado foi importante passo para seguir no projeto. As verbas de editais de inovação ajudaram a desenvolver o produto e capacitar os envolvidos.
Usam metodologias de desenvolvimento ágil. Destacam que a flexibilidade e pró-atividade frente a grande empresa favorecem o desenvolvimento das parcerias.
MSC
Perfil técnico voltado ao desenvolvimento do produto/ serviço. Sem experiência empreendedora. Formação acadêmica na área de atuação.Contato com membros da ABNT, ASTM (American Society for Testing and Materials) e ISO (International Organization for Standardization).
Aproximação com novos clientes e novos projetos: Programa Conexão Startup Indústria da ABDI.Capacitação em gestão: programa Inovativa.
Planejamento Estratégico
MZTEC
Perfil técnico voltado ao desenvolvimento do produto. Experiência como empreendedor no setor.Formação acadêmica na área de atuação.Contato com clientes de suas empresas anteriores.
Aproximação com novos clientes e novos projetos: Programa Conexão Startup Indústria da ABDI.Capacitação em gestão: Programa Founder Institute.
Planejamento estratégico. Modelo de negócios (Canvas).
QUADRO 5.10.1
CLASSIFICAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DOS CASOS
65CAPÍTULO 05 | DESCRIÇÃO DOS CASOS
STARTUPS EMPREENDEDOR AMBIENTE FERRAMENTAS DE GESTÃO
REGENERA
Formação acadêmica em nível de pós-doutorado na área de atuação.Buscou competência que não possuía em negócios e apoio com mentores.Contatos pessoais com investidor anjo e ampla rede de contatos pessoal favoreceu o desenvolvimento do negócio.
Participação em eventos de startups e pré-incubação ajudaram no desenvolvimento do projeto.
A empresa possui um Conselho Consultivo formado por pessoas de referência em suas áreas. Decisões de entrada em novos clientes são tomadas no Conselho.Planejamento estratégico
SUNEW
Ideia desenvolvida em um centro de pesquisas. Executivo do centro designado para ser executivo da empresa.Processo Causal, centrado na exploração de uma oportunidade identificada, a partir da análise de mercado e não das características pessoais dos empreendedores
A empresa já recebeu investimento de diversos players do ecossistema empreendedor, inclusive do BNDES.
A empresa utiliza o Canvas para justificar algumas decisões e sempre que necessário faz ciclos de desenvolvimento de produtos e testa suas convicções.A empresa conta com um Conselho formado pelos investidores. Executivos selecionados para a empresa.
TRACKAGE
O empreendedor tinha conhecimento técnico e já tinha experiência como empreendedor antes.Contatos desenvolvidos na aceleradora ajudaram a empresa a remodelar o seu modelo de negócios.
Em um momento difícil de sua trajetória, enquanto procurava um modelo de negócios, a empresa foi acolhida por uma aceleradora. A parceria com uma indústria abriu portas dentro da própria organização e também com outras empresas.
A empresa utilizou o Canvas para desenvolver seu modelo de negócio.
VIRTUAL AVIONICS
Empreendedores eram engenheiros, mas não tinham formação específica na área de aviação.Teve início com base no hobby de um dos sócios.A empresa surgiu para resolver um problema de um dos sócios.
Empresa identifica que, a partir da parceria com a Embraer, poderá ter fôlego para desenvolver outras soluções para o B2B (business-to-business).
A empresa procura aproveitar as oportunidades que surgem, o que levou à falta de foco em alguns momentos, em que não fez análise do custo de oportunidade.Utilizou o Canvas.
VIRTURIAN
Perfil técnico voltado ao desenvolvimento do produto. Foco na carreira empreendedora.Formação acadêmica na área de atuação.Contato com indústrias da região.
Aproximação com novos clientes e novos projetos: Programa Conexão Startup Indústria da ABDI.Capacitação em gestão: o programa Startup Farm e programa Seed.
Planejamento estratégico. Utilizou o Canvas.
Fonte: Os Autores
66 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
06
67RESUMO EXECUTIVO
Discussão dos Casos
68 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
06. Discussão dos CasosDa análise das entrevistas realizadas, alguns fatores emergem como os principais
para o sucesso da startup. A Figura 6.1 relaciona fatores de destaque que emergi-
ram da análise dos casos.
FIGURA 6.1
FATORES DE SUCESSO NA JORNADA DA STARTUP
Fonte: Os Autores
AMBIENTE
02
03FERRAMENTAS
DE GESTÃO
• Apoio externo como através de aceleradora ou incubadora;
• Participação em eventos para startups e indústria;
• Participação em editais do governo;
• Interação com o ecossistema para oportunidade de negócio e feedback sobre o modelo de negócio.
01EMPREENDEDOR
• Conhecimento técnico na área de atuação da startup;• Formação acadêmica de qualidade;• Experiência prática/conhecimento do negócio;
• Desenvolvimento ágil;
• Modelo de negócio em Canvas;
• Desenvolvimento de clientes;
• Planejamento estratégico.
01
02 03
69CAPÍTULO 06 | DISCUSSÃO DOS CASOS
O primeiro fator relevante que caracteriza a traje-
tória de sucesso destas startups é o conhecimento
técnico do empreendedor influenciando a escolha
da área de atuação da startup. O conhecimento
técnico aqui se define como o nível de compreen-
são/entendimento demonstrado pelo empreen-
dedor e/ou seus sócios com relação às especifici-
dades do produto e/ou serviço desenvolvido pela
startup, bem como sua aplicação no contexto do
cliente para a solução de seus problemas.
Este conhecimento técnico é adquirido de duas
formas. A primeira por meio de uma formação
acadêmica de reconhecida qualidade. Nas
empresas entrevistadas tiveram ao menos
um de seus sócios formado em uma área que
corresponde a atuação da startup ou em áreas
de gestão, como alguns exemplos citados a
seguir: A Birmind, por exemplo, na fala de Diego
um dos sócios fundadores, se caracteriza como
um laboratório de inovações para softwares
industriais. Ele é formado em engenharia de
controle e automação na Unesp Sorocaba. A
MZ empresa de soluções industrias via software
foi constituída por um sócio, Brahim, formado
em Ciências da Computação na Universidade
Estadual de Londrina (UEL). A MScMed produz
próteses médicas inovadoras que exigem
grande conhecimento sobre materiais. Um dos
seus sócios, Heitor, é formado em engenharia
mecânica na Universidade Federal do Paraná
(UFPR). Já a Virturian desenvolve soluções para
o controle de ativos industriais e o fundador
entrevistado, Rafael, é formado em engenharia
de controle e automação pela Universidade
Federal de Minas Gerais (UFMG). Mario Frota,
fundador da Regenera, é pós-doutor em Bioquí-
mica pela Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (UFRGS) e sua startup é uma empresa de
base tecnológica que trabalha com a biodiver-
sidade química brasileira de origem marinha.
Na Virtual Avionics os sócios fundadores eram
todos engenheiros e tinham experiência em
empresas de tecnologia, no caso a Motorola.
Embora o conhecimento técnico dos sócios-fun-
dadores das startups investigadas possa ser expli-
cado pela formação teórica recebida por eles em
suas respectivas áreas de formação, outro aspec-
to relevante na construção do conhecimento é a
experiência prática anterior ao desenvolvimento
da startup, em muitos casos, além da busca pelo
conhecimento específico do ambiente de star-
tups. Alguns fundado-
res narram experiência
em diversas empresas
antes de iniciar a sua
startup, há aqueles que
iniciaram seus projetos
após identificação
de oportunidade nos
seus estudos acadê-
micos e em geral, os
fundadores buscaram
conhecer mais ferra-
mentas de gestão de
startup seja através de
cursos, treinamentos
ou mesmo incremen-
tando a empresa com
mentores. Felipe da
Nearbee, por exem-
plo, narra uma ampla
experiência prática em
grandes empresas de diversos segmentos, além
de treinamentos relacionados a gestão de star-
tups. Diego da Birmind relata que os fundadores
tiveram experiências profissionais relacionadas a
área de atuação de sua startup. Ivan, da Geoino-
va, destaca a importância de aprenderem sobre
metodologias ágeis de gestão para o desenvolvi-
mento da empresa. Mario, da Regenera, buscou
intensamente competências de gestão que não
eram da parte sua formação. Na Trackage, o
sócio fundador já havia criado diversas empresas
em variados segmentos.
Assim, embora o conhecimento técnico seja talvez
o aspecto crucial para o lançamento da startup,
O PRIMEIRO FATOR
RELEVANTE QUE
CARACTERIZA A
TRAJETÓRIA DE
SUCESSO DESTAS
STARTUPS É O
CONHECIMENTO
TÉCNICO DO
EMPREENDEDOR
INFLUENCIANDO A
ESCOLHA DA ÁREA DE
ATUAÇÃO DA STARTUP
70 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
pois ela se constitui fundamentalmente a partir
de uma ideia e/ou solução tecnológica, ele por
si só não pode explicar o sucesso da empresa. A
operação da startup exige um conjunto de conhe-
cimento administrativos envolvendo não só as
rotinas da própria organização, como por exemplo
a formação do time de profissionais e aspectos im-
portantes ligados as finanças, mas sobretudo com
relação ao mercado o que envolve naturalmente
clientes, concorrentes e até a legislação vigente
em alguns contextos.
Um segundo fator de sucesso na jornada da
startup é então definido como o conhecimento
do negócio. Para startups do setor industrial que
tendem a possuir um perfil mais técnico que em
outros setores, o desafio de entender o negócio é
recorrente em todos os entrevistados. Diego da
Birmind, por exemplo, administrou uma startup
na área de automação residencial e depois um bar
com outros sete sócios. Segundo Diego, foi um
processo de aprendizado, pois com oito sócios
igualitários ele aprendeu a negociar (o que viria
a ser útil para lidar com a equipe e com o board
da empresa). Por sua vez, Rafael, também havia
gerido um rápido negócio antes de constituir a
Virturian. Em sua primeira experiência como sócio
de uma empresa, Brahim coordenou projetos e o
desenvolvimento da empresa, trabalhando com
algumas multinacionais como Continental e Mag-
neti Marelli da área automotiva. Foi também ges-
tor da área de desenvolvimento e da área técnica,
além de ser responsável pela área administrativa.
Já na visão de Heitor, da MScMed, a grande difi-
culdade é exatamente a gestão da startup, pois ele
se caracteriza com um profissional de perfil técni-
co. Para superar estas dificuldades, seu sócio tem
também um papel de mentor na área de negócios.
Mario, da Regenera, também com perfil técnico,
além de buscar aprender sobre gestão, buscou o
apoio de mentores em programas de startups no
início do desenvolvimento, bem como conta com
o apoio do Conselho consultivo nas decisões da
startup. Ivan, da Geoinova, formado em redes de
71CAPÍTULO 06 | DISCUSSÃO DOS CASOS
72 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
computadores buscou formação em ferramentas
de gestão com foco em desenvolvimento ágil.
Vale destacar a Sunew que possui uma história
um pouco distinta das outras startups analisadas.
Ela teve início como um projeto de pesquisa em
uma área considerada promissora após estudos
do centro de pesquisas onde estava abrigada.
Portanto, ela não foi idealizada por um empre-
endedor por estar ligada às suas qualificações
técnicas ou de gestão. Ela foi criada a partir de
uma oportunidade de mercado identificada, ou
seja, ela seguiu um processo que Sarasvathy
(2001) consideraria como causal.
Soma-se a estas experiências, a vivência que
cada um dos sócios entrevistados destacou como
sendo importante para que o conhecimento sobre
o negócio fosse alavancado: as oportunidades
de participarem de programas em incubadoras/
aceleradoras. Nestes programas, as startups
receberam orientação sobre o negócio por meio
de sessões de mentoria
e apoio de know-how
para a estruturação do
projeto da empresa.
Rafael da Virturian,
por exemplo, destacou
o programa Startup
Farm (https://www.
startupfarm.com.br/),
que em sua opinião foi
determinante para que
eles passassem de uma
empresa de serviços
para uma empresa de
produto. Neste progra-
ma, tiveram acesso a
inúmeras ferramentas
de gestão e entenderam que problemas eles iriam
atacar primeiro e qual seria a solução adequada,
além da importância de compreender o mercado.
Brahim da MZ Tecnologia descreveu sua experi-
ência durante o desenvolvimento do seu principal
produto. Ele destacou a ajuda recebida por meio
da bolsa do Founder Institute e a sua participação
em um programa de aceleração de 16 semanas
que cobria desde a concepção da ideia, a validação
do modelo de negócio, a estruturação da parte
financeira, a montagem de times, marketing de
marca até a captação de investimento. O sócio da
Birmind, Diego, também destacou a importância
destes programas desde sua primeira startup,
onde acumulou conhecimentos sobre negócios
quando ele foi incubado no parque tecnológico
da Prefeitura de Sorocaba, onde também contou
com ajuda do SEBRAE e programas de mentoria
para estruturar o negócio. Além disso, neste
momento conheceu um investidor, que o ajudou
e ensinou o que é um plano de negócio, como
fazer as validações e oportunidades que poderiam
ser lucrativas. Esse investidor é o fundador da
aceleradora CriaBiz (https://www.facebook.com/
Criabiz) e, atualmente, ele também é diretor de es-
tratégia da Birmind. Mario, da Regenera, destaca
ter sido fundamental participar do programa de
pré-incubação da UFRGS, bem como de eventos
em que a mentoria tiveram um importante papel
no desenvolvimento do negócio, como o caso do
Inovabra. Felipe, da Nearbee, relatou benefícios
relacionados a programas de pré-incubação. Na
sua experiência, entender a lógica de gestão de
startups favoreceu decisões sobre o modelo de
negócio, incluindo sobre ter eficiência nas ações
após decisões sobre mudar o modelo de negó-
cio. Na Geoinova, Ivan relata que estar em um
ambiente empreendedor favorece a prática de
apresentação do seu projeto e a ter clareza na
exposição do seu negócio, além do contato com
demais empreendedores. Na Trackage, a vivên-
cia na Aceleradora Oxigênio foi essencial para o
desenvolvimento de habilidades de gestão, espe-
cialmente de escolha e gerenciamento da equipe
no principal empreendedor. A Sunew também
vivenciou o ambiente empreendedor, especial-
mente utilizando-se da rede de investidores para
desenvolver o seu projeto.
ENTENDER A LÓGICA
DE GESTÃO DE
STARTUPS FAVORECEU
DECISÕES SOBRE O
MODELO DE NEGÓCIO,
INCLUINDO SOBRE TER
EFICIÊNCIA NAS AÇÕES
APÓS DECISÕES SOBRE
MUDAR O MODELO
DE NEGÓCIO
73CAPÍTULO 06 | DISCUSSÃO DOS CASOS
Além destes fatores, outro fator que emerge das
entrevistas como determinante para o sucesso
das startups são as oportunidades de negócio.
Estas oportunidades nem sempre são evidentes,
mas emergem através da exposição e adaptação
do projeto da startup. O contato com o ecossis-
tema, seja através de eventos, contatos pessoais,
seja participando de editais favoreceu o desen-
volvimento dos projetos. As startups demons-
traram que seus projetos (o produto e modelo
de negócio) foram se adaptando a partir dessa
interação com o ecossistema.
Por exemplo, Rafael da Virturian, de posse do co-
nhecimento adquirido no programa de aceleração
acionou alguns contatos, entre eles um colega da
Gerdau para quem já havia prestado um serviço.
Ele ofereceu sua solução que poderia ser útil ao
colega com base em observações que Rafael havia
feito no passado. Seu contato na Gerdau precisava
exatamente daquela solução naquele momento,
pois observava equipamentos falhando e não
tinha capacidade de previsão. Embora não tivesse
condições de adquirir o produto, o contato da
Gerdau permitiu que a Virturian pudesse realizar
testes e disponibilizou quaisquer informações
para validar a solução. Este trabalho de validação
realizado na Gerdau pode ser repetido em outras
grandes empresas. A Gerdau, na opinião de Rafael
foi muito importante como “cartão de visita” para
novos contatos. Por sua vez, Diego da Birmind se
aproveitou de muitos contatos que havia feito em
seu tempo de indústria para convertê-los como
seus clientes depois que ele fundou a sua startup.
Felipe, da Nearbee, descreve as diversas mudan-
ças no modelo de negócio da empresa ao longo
do tempo e ressalta a importância de eventos
tanto da indústria como de encontro de startups,
como destacou o evento da 100 Open Startups e
Inovabra na geração de negócios. E ressalta que
esses eventos colocam a startup diretamente em
contato com decisores da indústria, o que favo-
rece a rápida implementação do projeto. Para a
Trackage vivenciar o ambiente da aceleradora foi
essencial para remodelar o seu modelo de negó-
cios e para conseguir vislumbrar novos clientes.
Para conseguir superar todos os desafios e
mudanças impostos pelos ambientes os empre-
endedores podem fazer uso de ferramentas de
auxílio à tomada de decisão Na Birmind o em-
preendedor utiliza o planejamento estratégico e
o Canvas, além de fazer testes utilizando o MVP.
Na Nearbee também existe um processo de
aprendizagem com o ambiente, pivotando o seu
MVP e remodelando
o modelo de negócio
quando necessário. Na
MSC existe o uso de
planejamento estraté-
gico para determinar
as ações da empresa.
Na MZTEC além do
planejamento estra-
tégico utiliza-se o
Canvas, para analisar o modelo de negócios da
empresa, semelhante ao que ocorre na Vir-
tuarian. Na Regenera, além do planejamento
estratégico existe um conselho consultivo que
auxilia na tomada de decisão. Assim como na
Sunew onde também existe um conselho que
apoia as decisões, embora neste caso elas sejam
pautadas além do planejamento estratégico em
um Canvas para demonstrar o modelo de negó-
cios. Na Trackage e na Virtual Avionics também
o Canvas para análise do modelo de negócios
acaba sendo a ferramenta mais utilizada.
EVENTOS COLOCAM A
STARTUP DIRETAMENTE
EM CONTATO
COM DECISORES
DA INDÚSTRIA
74 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
Decisões-chave de Sucesso no Programa Startup IndústriaO programa da ABDI foi destacado pelos entrevis-
tados com base em sua importância para a relação
com clientes de grande porte e as oportunidades
de negócio que surgiram a partir dele, alçando as
empresas a um novo patamar. Alguns aspectos
emergiram quanto a fatores que possam ter contri-
buído para o sucesso das startups nesse programa.
Os entrevistados destacaram a importância de
terem flexibilidade em adaptar (ou até mesmos
criar) a sua solução às necessidades da indústria,
incluindo o modelo de negócio. A Geoinova, por
exemplo, relatou ter desenvolvido uma solução to-
talmente voltada à indústria com a qual se relaciona
no programa. Com esse comportamento, entendeu
que além desse cliente, a startup poderia entrar em
novos mercados e rece-
beu apoio da empresa
parceira em entender
como seu modelo de
negócio pode ser mais
interessante para a
indústria. A Nearbee
ressaltou que apesar
da dificuldade para a
startup desenvolver
um projeto novo para a
indústria, a solução de-
senvolvida se mostrou,
posteriormente, sendo
uma nova oportunidade de exploração de merca-
do. A Regenera relatou que essa flexibilidade em
desenvolver a solução para a empresa favoreceu o
seu desempenho no programa.
Foi possível identificar em algumas das empresas
entrevistadas que o sonho em desenvolver um
projeto de alto impacto acaba sendo postergado
devido às demandas de dinheiro no curto prazo. Na
Trackage os empreendedores precisaram prestar
serviços enquanto criavam o seu produto principal.
Na Virtual Avionics precisaram desenvolver produ-
tos para o público B2C, que embora não permitam
alcançar escala, foram essenciais para manter o
fluxo de caixa da empresa. Estas atividades, mesmo
que não focadas no produto final, fazem com que
as empresas estejam no mercado e consigam reagir
com maior brevidade quando surge uma oportuni-
dade, como a do Programa Startup Indústria.
Fatores comportamentais se destacaram no re-
lato dos participantes das entrevistas. Sem me-
nosprezar a importância dos aspectos técnicos
para o sucesso ao longo programa (como o alto
de inovação do produto, como apontado pela
Regenera ou o uso de tecnologias do momento,
como relato da Geoinova), os fundadores apon-
taram fatores comportamentais que favorecem
o relacionamento entre a startup e a grande
empresa, como o comprometimento com o
projeto que foi relatado através de qualifica-
ções variadas (pró-atividade, agilidade), além da
capacidade de ouvir as demandas e ser flexível
na busca e entrega de soluções.
Anterior ao início do relacionamento com as grandes
empresas participantes do programa, as startups
precisam ser selecionadas pelas suas aplicações no
Edital. Os fundadores relataram alguns fatores que
acreditam que favoreceram terem sucesso na sele-
ção: ter clareza na redação da aplicação; referenciar
com profundidade o que se faz necessário para justi-
ficar a relevância do seu produto; o grau de inovação
da solução que oferecem. Em geral, os entrevistados
informam já terem experiência anterior na participa-
ção de concorrência através de editais de seleção e
informaram não terem utilizado apoio de consulto-
rias na redação da sua aplicação no edital.
A REGENERA
RELATOU QUE ESSA
FLEXIBILIDADE EM
DESENVOLVER A
SOLUÇÃO PARA A
EMPRESA FAVORECEU
O SEU DESEMPENHO
NO PROGRAMA
75CAPÍTULO 06 | DISCUSSÃO DOS CASOS
76 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
07
77RESUMO EXECUTIVO
Conclusões
78 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
07. ConclusõesAs startups que obtiveram sucesso no Programa Startup Indústria são formadas
por empreendedores que já possuem experiência anterior, em sua maioria. São em-
preendedores que possuem formação superior, com passagem por universidades
públicas e formação continuada, inclusive com um caso de startup formada por um
pós-doutor. Há uma predominância de engenheiros, mas as formações são varia-
das. Em geral, suas startups atuam em áreas que esses empreendedores possuem
conhecimento técnico.
Quase todas as empresas analisadas já haviam participado anteriormente de algum
programa ou projeto do ambiente empreendedor. Em geral, o contato com esse
ambiente, seja através de programas de aceleração, seja através de feiras setoriais
ou eventos para startups, favoreceu o desenvolvimento do projeto e do modelo
de negócio. Algumas delas já haviam participado de programas de aceleração com
incentivo do governo, outras participado de programas de aceleração privado ou
até mesmo recebido investimentos em rodadas anteriores.
Pode-se afirmar, inclusive, que várias delas talvez nem con-
seguissem sobreviver caso não tivessem recebido este tipo
de auxílio. Isso demonstra que é importante a existência de
várias entidades de apoio ao empreendedor, que o auxiliem
enquanto ele consolida o seu modelo de negócio.
Outro fator que pode ser identificado refere-se à lógica de
tomada de decisão utilizada pelos empreendedores. Em
nove dos 10 casos analisados, o processo empreendedor
seguiu a lógica effectual, proposta por Sarasvathy (2001).
O surgimento das empresas partiu muito mais das potencialidades do empreen-
dedor do que da identificação de uma oportunidade de mercado promissora. Na
maioria dos casos, a empresa nasceu para solucionar um problema que o próprio
empreendedor possuía e ninguém conseguia solucionar. Ao mesmo tempo que
explora o conhecimento técnico do empreendedor, em geral ligado à sua forma-
ção profissional. É interessante notar que o empreendedor também busca pesso-
as de sua confiança para estarem juntas na sua empresa. Em muitos casos, essas
pessoas são selecionadas a partir da sua rede de relacionamentos, sobretudo em
empresas onde o empreendedor já trabalhou.
É IMPORTANTE A EXISTÊNCIA
DE VÁRIAS ENTIDADES DE
APOIO AO EMPREENDEDOR,
QUE O AUXILIEM ENQUANTO
ELE CONSOLIDA O SEU
MODELO DE NEGÓCIO
79CAPÍTULO 07 | CONCLUSÕES
A lógica de criação da empresa a partir de
pequenos ciclos de exploração e aprendizagem
com iteração com o ambiente também é aparente
quando se analisa que a maior parte das startups
passou por alterações na sua proposta de valor, no
seu produto e/ ou no seu modelo de negócios ao
longo do tempo. Demonstrando que ser flexível
pode ajudar a empresa a sobreviver no seu início.
Por fim, podemos identificar que, como proposto
pela literatura, a maioria dos empreendedores uti-
lizou o Canvas para conseguir definir o seu modelo
de negócios. Eles também utilizam o processo
de aprendizagem proposto pela metodologia
de desenvolvimento de clientes de Blank e Dorf
(2014) para testar suas suposições no modelo de
negócios e, a partir daí, descobrir possíveis mo-
dificações. A Sunew e a Trackage ao interagirem
com potenciais clientes descobriram que pode-
riam manter seus produtos, mas deveriam alterar
sua proposta de valor e segmento de clientes.
Todos destacaram usar os processos descritos
pela teoria, o que sugere a importância dessas
ferramentas teóricas para guiar o processo de
aprendizagem e mudança.
Merece atenção também o fato de várias das
empresas declararem utilizar-se da ferramenta
de planejamento estratégico. Essa ferramenta
tende a guiar o empreendedor dentro de uma ló-
gica causal de tomada
de decisão, caracte-
rística mais comum a
gestores. Entretanto, a
história das empresas
mostra que a lógica de
tomada de decisão é
mais effectual. Ou seja,
eles tendem a agir de
modo effectual, mas
utilizam uma ferramen-
ta causal. Esse fato
merece investigação
posterior para verificar
se a utilização de outras ferramentas poderia
ser mais profícua ou se no momento atual das
empresas, mais maduras por terem uma parceria
com a indústria, elas passam a realmente ter um
processo de decisão mais causal, diferente do
que ocorria no seu nascimento.
A MAIOR PARTE DAS
STARTUPS PASSOU POR
ALTERAÇÕES NA SUA
PROPOSTA DE VALOR,
NO SEU PRODUTO E/
OU NO SEU MODELO
DE NEGÓCIOS AO
LONGO DO TEMPO
80 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
08
81RESUMO EXECUTIVO
Referências Bibliográficas
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86 PRODUTO 4.3 | ESTUDO DA JORNADA DAS STARTUPS NO BRASIL
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