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Benchmarking da cadeia de suprimentos

Aline Ribeiro

Introdução

O quão eficiente é o supply chain da minha empresa? A estrutura de custos

logísticos está adequada? Os indicadores de nível de serviço logístico estão próximos

das melhores práticas?

Essas são algumas das perguntas para as quais grande parte dos executivos de

logística gostariam de respostas. A logística se tornou uma ferramenta fundamental para

redução de custos e melhoria do nível de serviço. Dessa forma, a busca por excelência

logística já faz parte dos objetivos do mais alto executivo de grande parte das empresas.

O desenvolvimento de estudos internos e a contratação de consultorias

especializadas são alguns dos mecanismos que podem permitir a uma empresa melhorar

seus processos, reduzir custos e/ou melhorar o nível de serviço das atividades logísticas.

No entanto, é no benchmarking que várias empresas buscam alcançar, de maneira

rápida, níveis de eficiência mais altos.

Pesquisa realizada nos EUA com 125 empresasi pertencentes a diversos setores

da economia mostrou que, aproximadamente 65% delas estão envolvidas em atividades

de benchmarking. Além disso, 34% têm planos ou interesse de iniciar um programa

desse tipo e apenas 1% não se mostrou interessada em benchmarking. Esses resultados

são confirmados, também nos EUA, pela Fortune 1000, onde 65% dessas empresas

utilizam o benchmarking como estratégia competitiva.

Este artigo apresenta a estrutura básica de um processo de benchmarking,

chamando atenção para as decisões críticas relacionadas ao planejamento desta

iniciativa.

O que é benchmarking

Benchmarking constitui um processo sistemático de comparações entre

processos semelhantes e, a partir delas, a promoção de melhorias que permitam que uma

determinada atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em

empresas do mesmo setor ou de outros setores da economia. O benchmarking auxilia

empresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado de

gerenciamento de mudança.

Para ser completo, o benchmarking de um processo de supply chain deve

envolver a análise de componentes individuais da cadeia, bem como a análise do

desempenho da cadeia como um todo.

Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa,

necessariamente, pela identificação e priorização dos processos alvos de benchmarking,

pela seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo,

pela seleção de empresas leading-edge nos processos selecionados, pela comparação

entre os processos e, finalmente, pela análise dos fatores que motivaram as diferenças

encontradas. A etapa de implementação deve estar suportada pelo planejamento dos

passos necessários à modificação dos processos (Figura 1).

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Figura 1 – Processo genérico de benchmarking

A experiência bem sucedida de benchmarking da Xerox na década de 70

mostrou ao mundo os benefícios potenciais desta iniciativa. Os resultados obtidos

(aumento na receita de US$ 265 milhões somente nos dois primeiros anos) salvaram a

empresa da falência e popularizaram o benchmarking.

Na época, a Xerox passava por uma acirrada competição com a indústria

japonesa, que oferecia produtos de baixo custo, alta qualidade e com um excelente

suporte técnico. A saída encontrada pela Xerox foi o benchmarking de empresas de

outros setores. O primeiro processo-alvo foi o de processamento de pedidos e, a partir

daí, não parou mais. A Xerox adotou o benchmarking como estratégia competitiva e, até

o ano de 1983, mais de 230 processos já haviam passado pela comparação.

Os benefícios, no entanto, não vêm facilmente. É preciso investimento em tempo

e recursos de diversas áreas, pois muitos processos permeiam diversas funções.

O processo de benchmarking

O processo de benchmarking do supply chain deve passar tanto pela análise da

sua eficiência global, quanto pela forma de retratar o efeito conjunto de todos os

componentes logísticos, como também pela análise dos componentes individuais do

supply chain, como transporte, estoque, armazenagem e infra-estrutura de

gerenciamento e sistemas de informação. Dessa forma, garante-se que a mudança na

forma de operação de determinado componente logístico resulte, necessariamente, em

um supply chain mais eficiente.

De maneira geral, a realização e implementação de um processo de

benchmarking passa pelos passos descritos na Figura 2.

3

Figura 2 – Passos necessários para realização e implementação de um processo de

benchmarking

O Planejamento constitui o primeiro passo e também o mais crítico da condução

do benchmarking. Por isto, devem ser dedicados tempo e recursos na discussão dessa

etapa. O conteúdo dessas discussões deve partir da definição dos objetivos do

benchmarking, o que significa, antes de mais nada, definir se o objetivo são mudanças

radicais ou incrementais, e que tipo de benchmarking utilizar.

A decisão seguinte consiste da seleção dos processos que sofrerão

benchmarking. Se o objetivo definido for reduzir custo e melhorar o atendimento, então

devem ser selecionados processos que potencialmente tenham espaço para ambos os

resultados. Caso contrário, devem ser escolhidos aqueles que tenham maior potencial

para redução de custo ou melhoria de serviço. A maioria dos processos estará voltada

somente para um dos dois resultados.

A seleção dos indicadores de cada processo e a seleção das empresas leading-

edge finalizam a etapa de planejamento do benchmarking.

A etapa de Seleção dos Times deve garantir o comprometimento da equipe, a

divisão de tarefas e que o cronograma definido seja passível de ser cumprido dado

determinado tamanho de equipe e número/complexidade de processos a serem

analisados (problema que ocorre com muitas empresas que se propõem a fazer

benchmarking).

A Obtenção e Análise de Dados também exige alguns cuidados, principalmente

na coleta de dados dos parceiros e comparação de processos. Garantir que os dados

quantitativos coletados sejam comparáveis não costuma ser tarefa fácil. Como forma de

evitar armadilhas, é importante avaliar não apenas indicadores de bottom-line, mas

também aqueles indicadores operacionais, que permitem entender melhor as

características dos processos (ex: número de SKUs, de pedidos/dia, etc.)ii.

A Implementação da Mudança exige, necessariamente, a alocação de um líder

nas áreas onde as mudanças de processos serão implementadas. De preferência, esses

líderes devem ter envolvimento nas etapas anteriores, como forma de garantir o

Passos para a Realização e Implementação de um Processo de Benchmarking de Supply Chain

Planejamento

1o Passo

Definir objetivos

Identificar indicadores

a serem utilizados na

comparação entre

processos

Formação dos

Times

2o Passo

Selecionar

coordenadores

dos times

Selecionar time

para manuseio

das informações

Selecionar time

para realização

das visitas

Treinamento dos times

Obtenção e

Análise de Dados

3o Passo

Mapear e medir

os processos

atuais

Pesquisar fontes

potenciais de

benchmarking

Coletar dados dos

parceiros

Comparação dos

Processos

Analisar os gaps

de desempenho

Identificar soluções

que geraram

benefícios

Preparar plano de

implementação (listar

processos, estabelecer

cronogramas, etc.)

Implementação

da Mudança

4o Passo

Definir objetivos Fazer orçamento

Implementar a

mudança do

processo

Monitorar o processo e

comunicar resultados

Selecionar o(s)

processo(s)

Passos para a Realização e Implementação de um Processo de Benchmarking de Supply Chain

Planejamento

1o Passo

Definir objetivos

Identificar indicadores

a serem utilizados na

comparação entre

processos

Formação dos

Times

2o Passo

Selecionar

coordenadores

dos times

Selecionar time

para manuseio

das informações

Selecionar time

para realização

das visitas

Treinamento dos times

Obtenção e

Análise de Dados

3o Passo

Mapear e medir

os processos

atuais

Pesquisar fontes

potenciais de

benchmarking

Coletar dados dos

parceiros

Comparação dos

Processos

Analisar os gaps

de desempenho

Identificar soluções

que geraram

benefícios

Preparar plano de

implementação (listar

processos, estabelecer

cronogramas, etc.)

Implementação

da Mudança

4o Passo

Definir objetivos Fazer orçamento

Implementar a

mudança do

processo

Monitorar o processo e

comunicar resultados

Selecionar o(s)

processo(s)

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ownership da iniciativa. A definição de objetivos deve contemplar os indicadores que

medirão o sucesso da implementação e a condução da implementação propriamente dita

deve ficar sob responsabilidade local do líder do processo e supervisão de um gerente

sênior.

Pela dimensão e complexidade do assunto, este artigo trata apenas das questões

relacionadas ao planejamento do benchmarking (mais especificamente, nas atividades

marcadas em laranja na Figura 2). As decisões dessa etapa são críticas e podem

viabilizar ou não bons resultados de iniciativas como esta.

Planejamento do benchmaking

1) Definição dos Objetivos

A primeira decisão relacionada ao escopo diz respeito ao tipo de benchmarking

que será realizado.

Essa decisão deve depender da forma como a empresa está estruturada, dos

objetivos que se pretende alcançar (mudanças radicais versus incrementais) ou mesmo

do grau de colaboração e estágio de desenvolvimento de empresas do mesmo setor ou

de outros setores. A Figura 3 apresenta como essas variáveis devem ser consideradas e

as dificuldades impostas a cada um dos tipos de benchmaking.

Como Escolher o Tipo de Benchmarking a ser Utilizado

Tipo Definição Quando Usar Armadilhas e Barreiras

Interno

Comparação de práticas e

indicadores de desempenho

de unidades similares dentro

da mesma organização.

Quando a empresa está em

uma fase inicial de

benchmarking e possui

unidades de negócio similares

em outras localidades.

• Dificuldade de comunicação

interna.

• Pesquisas mostram que os

resultados deste tipo de

benchmarking não são muito

significativos.

Entre

Competidores

Comparação das práticas e

indicadores internos com o

de competidores dentro de

um mesmo setor.

Pode ser feito com ou sem o

conhecimento do competidor.

No entanto, é mais utilizado

quando existe facilidade de

acesso ao competidor.

• Dificuldade na obtenção de

dados confiáveis, atualizados e

comparáveis.

• Pesquisas mostram que os

resultados deste tipo de

benchmarking não são muito

significativos.

Funcional

Identificação do ranking da

empresa em relação a

determinado indicador de

desempenho.Comparação

pode ser feita dentro de um

mesmo setor ou fora dele.

Quando seu objetivo for a

comparação de custo ou outro

indicador de desempenho entre

organizações semelhantes.

• Nem sempre é conclusivo e

não apresenta “como”

melhorar.

• Pode gerar complacência

quando os resultados mostram

a empresa como no 1 no

raking.

Processo

Aprender com outras

empresas que possuem

processos similares, mas

não são competidores.

Quando a empresa busca

idéias inovadoras.Quando já

foram utilizados outros meios

na tentativa de melhorar os

processos e está sendo

buscada uma mudança radical.

• Necessita um certo nível de

abstração e criatividade.

Colaborativo

Formação de um grupo

fechado de empresas

(competidores ou de outras

indústrias) com o objetivo de

compartilhar informações.

Quando os membros do grupo

possuem níveis de eficiência

altos.

• Deve ser pensada uma forma

de se proteger informações

sensíveis. Só estarão

disponívelis informações do

próprio grupo, não

necessariamente das melhores

práticas.

Como Escolher o Tipo de Benchmarking a ser Utilizado

Tipo Definição Quando Usar Armadilhas e Barreiras

Interno

Comparação de práticas e

indicadores de desempenho

de unidades similares dentro

da mesma organização.

Quando a empresa está em

uma fase inicial de

benchmarking e possui

unidades de negócio similares

em outras localidades.

• Dificuldade de comunicação

interna.

• Pesquisas mostram que os

resultados deste tipo de

benchmarking não são muito

significativos.

Entre

Competidores

Comparação das práticas e

indicadores internos com o

de competidores dentro de

um mesmo setor.

Pode ser feito com ou sem o

conhecimento do competidor.

No entanto, é mais utilizado

quando existe facilidade de

acesso ao competidor.

• Dificuldade na obtenção de

dados confiáveis, atualizados e

comparáveis.

• Pesquisas mostram que os

resultados deste tipo de

benchmarking não são muito

significativos.

Funcional

Identificação do ranking da

empresa em relação a

determinado indicador de

desempenho.Comparação

pode ser feita dentro de um

mesmo setor ou fora dele.

Quando seu objetivo for a

comparação de custo ou outro

indicador de desempenho entre

organizações semelhantes.

• Nem sempre é conclusivo e

não apresenta “como”

melhorar.

• Pode gerar complacência

quando os resultados mostram

a empresa como no 1 no

raking.

Processo

Aprender com outras

empresas que possuem

processos similares, mas

não são competidores.

Quando a empresa busca

idéias inovadoras.Quando já

foram utilizados outros meios

na tentativa de melhorar os

processos e está sendo

buscada uma mudança radical.

• Necessita um certo nível de

abstração e criatividade.

Colaborativo

Formação de um grupo

fechado de empresas

(competidores ou de outras

indústrias) com o objetivo de

compartilhar informações.

Quando os membros do grupo

possuem níveis de eficiência

altos.

• Deve ser pensada uma forma

de se proteger informações

sensíveis. Só estarão

disponívelis informações do

próprio grupo, não

necessariamente das melhores

práticas.

5

Figura 3 – Tipos de benchmarking

Não existe informação disponível sobre o tipo de benchmarking mais utilizado.

No entanto, pesquisasiii

mostram que empresas que utilizaram benchmarking interno ou

com competidores da mesma indústria não obtiveram resultados tão positivos quanto

aquelas que selecionaram empresas de outros setores e líderes em determinados

processos. A abordagem do benchmarking colaborativo, no entanto, tem aumentado sua

popularidade devido à maior facilidade de coleta de informações.

O benchmarking interno já foi utilizado por empresas como a Xerox, nas

iniciativas de vendas em suas divisões mundiais, ou a CARE USA, empresa de ajuda

humanitária sem fins lucrativos que, após sofrer redução de verbas, investiu

maciçamente no compartilhamento de experiências bem sucedidas entre suas 37

unidades de apoio espalhadas no mundo todo. Como pode ser observado, esse tipo de

benchmarking é mais utilizado em empresas com atividades similares replicadas em

várias regiões.

É claro que existem níveis de dificuldade diferentes para cada tipo de

benchmarking escolhido, havendo uma relação clara entre dificuldade e retorno.

Exemplo disso é o benchmarking de processo. Apesar de pesquisas terem apontado uma

alta ocorrência de casos de sucesso, esse tipo de benchmarking requer uma dedicação

enorme de tempo e pessoal qualificado na identificação de empresas com processos

operacionalmente comparáveis, na padronização dos indicadores de desempenho e na

identificação dos fatores que motivaram os gaps, de forma a garantir que as diferenças

de desempenho encontradas são fruto de uma melhor forma de executar o processo em

questão, e não de diferenças inerentes à indústria.

2) Seleção dos Processos

Essa decisão está relacionada à definição dos componentes do supply chain que

serão o foco da análise. Um passo anterior à seleção dos processos objetos de

benchmarking deve ser o mapeamento e entendimento do funcionamento dos processos

atuais.

Nesse sentido, um dos grandes problemas com a utilização do benchmarking

está na comparabilidade dos processos a serem avaliados. Ou seja, como definir os

limites de um processo e seus parâmetros de desempenho de forma que o escopo de

análise seja o mesmo na empresa promotora da iniciativa e na empresa best-in-class?

Na tentativa de solucionar este problema, o Supply-Chain Counciliv desenvolveu

o SCOR Model (Supply-Chain Operations Reference Model), modelo que busca, pelo

estabelecimento de processos-padrões, métricas comuns e apresentação das melhores

práticas, viabilizar e incentivar melhorias contínuas na cadeia de suprimentos.

É importante destacar que essa metodologia é uma tentativa de padronização de

processos e, apesar de não existir uma única alternativa ou, ao menos, uma alternativa

mais indicada, ela é utilizada por diversas empresas de grande porte, inclusive por

empresas de desenvolvimento de ERPs.

Essa metodologia sugere a divisão das atividades da empresa em cinco macro-

processos (Plan, Source, Make, Deliver e Return), cada um deles sendo responsável por

um conjunto de micro-processos, conforme apresentado na Figura 4.

6

Figura 4 – Atividades relacionadas a cada macro-processo do modelo SCOR

O macro-processo de planejamento permeia todos os demais, que envolvem

atividades estritamente operacionais e relacionadas ao dia-a-dia da operação.

Questões relacionadas à gestão de estoques e da armazenagem, por exemplo,

fazem parte da forma como o macro-processo de Entrega (Delivery) será suportado.

Esses micro-processos de apoio fazem parte do macro-processo denominado, na

metodologia, como Enable.

Para cada um dos micro-processos listados na tabela anterior, são estabelecidos

atributos de desempenho e, quando aplicável, dicas de melhores práticas.

A decisão de quais micro-processos selecionar passa pela análise de questões

como:

i. Importância do processo para o cliente;

ii. Custo de cada processo em relação ao custo total do suply-chain;

iii. Percepção do potencial de redução de custo.

Devem ser atribuídas notas e pesos a cada uma dessas questões para que seja

possível a formação de um ranking de importância. O número de processos a serem

escolhidos deve ser contraposto ao tempo e número de recursos disponíveis para a

realização da tarefa.

Segundo pesquisa realizada com empresas norte-americanasv, as áreas mais

comumente selecionadas para benchmarking são:

i. Processamento de pedido (31% das respostas);

ii. Operações de armazenagem (26% das respostas);

iii. Operações de transporte (24% das respostas);

iv. Produção (21% das respostas).

7

3) Definição dos indicadores de desempenho a serem analisados

A importância da análise conjunta dos impactos das mudanças em processos

individuais e no desempenho do supply chain como um todo devem estar refletidos em

indicadores para ambas as perspectivas.

A seleção desses indicadores deve levar em consideração dois drivers principais:

custo e nível de serviço. Nesse sentido, entender as necessidades e expectativas dos

clientes e o impacto de determinadas decisões no custo dos processos analisados ajudam

na escolha de indicadores relevantes.

Pesquisavi

realizada na Europa com 29 empresas de três setores diferentes em

cinco países apontou indicadores típicos na avaliação da eficiência do supply chain e de

seus componentes (Figura 5).

Figura 5 – Indicadores de desempenho mais utilizados

A metodologia SCOR, por sua vez, aponta para cinco grupos de atributos aos

quais os indicadores de desempenho devem estar relacionados (Figura 6).

Figura 6 – Atributos de desempenho segundo a metodologia SCOR

Indicadores de Desempenho mais Comumente Utilizados*

Análise dos Componentes Individuais do Supply Chain Análise Integrada do Supply Chain

Frequência de entrega

Tamanho do pedido

Percentual de pedidos especiais

Número de reclamações

Giro de estoque

Número de ocorrências de falta de estoque

Número de ocorrências de falta de estoque no cliente

% de ocupação do veículo

Acurácia da previsão de vendas

Eficiência dos sistemas de suporte logísticos (ex.

Acurácia das informações; Existência de controle de

processos; Existência de sistemas de rastreamento)

Indicadores de nível de serviço por processo

(Exemplo em Armazenagem: Taxa de erro no picking)

Indicadores físicos (Ex. Densidade do produto; Valor

por m3 do produto)

Tempo de ciclo do pedido (Data de entrega no cliente

– Data de recebimento do pedido)

Lead-time de entrega (Data de entrega no cliente –

Data de saída do produto)

Percentual de pedidos entregues depois da data

combinada

Percentual de pedidos entregues depois da data

requerida

Percentual dos pedidos entregues on-time e in-full

Custo do supply chain em relação ao custo total do

produto

Composição dos custos logísticos (ex. Transporte,

estoque e armazenagem)

Grau de fragmentação da responsabilidade sobre o

supply chain

Indicadores de Desempenho mais Comumente Utilizados*

Análise dos Componentes Individuais do Supply Chain Análise Integrada do Supply Chain

Frequência de entrega

Tamanho do pedido

Percentual de pedidos especiais

Número de reclamações

Giro de estoque

Número de ocorrências de falta de estoque

Número de ocorrências de falta de estoque no cliente

% de ocupação do veículo

Acurácia da previsão de vendas

Eficiência dos sistemas de suporte logísticos (ex.

Acurácia das informações; Existência de controle de

processos; Existência de sistemas de rastreamento)

Indicadores de nível de serviço por processo

(Exemplo em Armazenagem: Taxa de erro no picking)

Indicadores físicos (Ex. Densidade do produto; Valor

por m3 do produto)

Tempo de ciclo do pedido (Data de entrega no cliente

– Data de recebimento do pedido)

Lead-time de entrega (Data de entrega no cliente –

Data de saída do produto)

Percentual de pedidos entregues depois da data

combinada

Percentual de pedidos entregues depois da data

requerida

Percentual dos pedidos entregues on-time e in-full

Custo do supply chain em relação ao custo total do

produto

Composição dos custos logísticos (ex. Transporte,

estoque e armazenagem)

Grau de fragmentação da responsabilidade sobre o

supply chain

Atributos de DesempenhoAtributos de Desempenho

Confiabilidade

Velocidade

Flexibilidade

Custo

Eficiência no

Gerenciamento de Ativos

Atributos de DesempenhoAtributos de Desempenho

Confiabilidade

Velocidade

Flexibilidade

Custo

Eficiência no

Gerenciamento de Ativos

8

A partir desses atributos, são listados indicadores pertinentes a cada micro-

processo do supply-chain.

Apesar da padronização de processos e métricas garantir que os indicadores de

desempenho avaliados sejam exatamente os mesmos entre as empresas envolvidas no

benchmarking, ela não é suficiente para garantir que seus valores sejam comparáveis.

Ou seja, se a empresa best-in-class possui um custo de transporte equivalente a 20% do

custo total da cadeia de suprimentos, não significa que seja possível a uma empresa do

mesmo setor chegar a um percentual equivalente ou mesmo próximo dele. Isso ocorre

porque existem variações que influenciam nesse custo, como por exemplo:

Número de depósitos avançados (menores distâncias de entrega);

Nível de fracionamento dos pedidos;

Prazos de entrega acordados.

Assim, a comparabilidade dos resultados encontrados para os indicadores de

desempenho analisados depende de fatores como: o número de instalações, a estratégia

de nível de serviço, o perfil dos clientes, entre outras questões que dependem tanto do

mercado quanto de decisões internas da empresa.

Exemplo disso pode ser constatado na Figura 7, com a análise da variação dos

custos de componentes do supply-chain entre empresas do mesmo setor. Cada círculo

corresponde a uma empresa pesquisada.

Figura 7 – Distribuição dos componentes de custo do supply-chainvii

Nesse contexto, a avaliação cuidadosa dos gaps e dos seus possíveis

motivadores constitui, mais do que uma análise interessante, uma necessidade como

forma de garantir a viabilidade da implementação de determinada solução.

9

A seleção de fontes de benchmarking que sejam as mais aderentes possíveis ao

ambiente da empresa proponente também constitui uma excelente forma de reduzir as

distorções inerentes a qualquer iniciativa nessa área.

4) Drivers para seleção de fontes de benchmarking

Uma das perguntas feitas em pesquisa realizada com empresas americanas em

1993viii

buscou identificar os principais drivers utilizados na seleção das empresas que

seriam usadas como fonte de benchmarking. Em uma escala de 1 (menos importante) a

7 (mais importante), foram obtidas as seguintes respostas:

i. Facilidade de acesso (média: 5.4);

ii. Líder do setor (média: 5.35);

iii. Evidência de práticas inovadoras (média: 5.34);

iv. Facilidade de coleta de dados (média: 5.04);

v. Custos envolvidos no processo da empresa objeto de análise

(média: 4.82).

Ainda segundo a pesquisa, as empresas fonte de benchmarking são, na maioria,

competidores do mesmo setor. No entanto, parecem haver experiências em diversos

tipos de benchmarking:

i. Competidores (64% das respostas);

ii. Interno (56% das respostas);

iii. Empresas líderes em outros setores (49% das respostas) .

Conclusão

A larga utilização do benchmarking como estratégia competitiva é inspirada em

casos de sucesso como o da AT&T, que registrou a redução de 40% em seu tempo de

ciclo, ou da Oryz Energy, que conseguiu reduzir custos de pessoal e transporte em,

respectivamente, 21% e 32% em despesas operacionais.

No entanto, apesar de ser conhecido como uma forma rápida de aumentar a

eficiência e/ou melhorar o nível de serviço, o benchmarking requer um cuidado especial

na sua etapa de planejamento.

O tipo de benchmarking (interno, entre competidores, funcional, por processo e

colaborativo) a ser utilizado, a seleção dos processos que serão objeto de benchmarking,

a definição de indicadores de desempenho que servirão como base de comparação entre

esses processos e a seleção das empresas best-in-class, são tarefas críticas para o

sucesso da iniciativa.

O grande desafio da utilização do benchmarking está relacionado à dificuldade

de se garantir a comparabilidade dos processos. Isso se dá basicamente por dois

motivos:

1. Diferenças na segmentação dos processos e forma de cálculo dos indicadores

de desempenho;

2. Diferenças estruturais das empresas, relacionadas às características

particulares como número de instalações, perfil dos clientes e estratégia de

nível de serviço, entre outras.

Iniciativas de padronização de processos e indicadores de desempenho (os

sistemas de ERP constituem uma forma de padronizar as decisões operacionais) vêm a

reduzir o primeiro gap. Já o segundo é mais difícil de ser contornado. Nesses casos, é

necessária uma boa dose de abstração e capacidade analítica que permita identificar o

10

que pode ser depreendido de positivo em processos que não necessariamente deveriam

ser os mesmos.

Bibliografia

ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J.; STANK, Theodore P. Benchmarking

programs: Opportunities for enhancing performance. Journal of Business Logistics. Oak

Brook; 1995.

European Commission; Benchmarking Logistics. 1998. http://www.benchmarking-in-

europe.com

Supply-Chain Council. Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR). Version

6.0. 2003. www.supply-chain.org

BAGCHI, Prabir K. Logistics Benchmarking as a Competitive Strategy: some insights.

Logistics. Information Management. v. 10, n 1. 1997.

LANKFORD, William. M. Benchmarking: Understanding the Basics. The Coastal

Business Journal. v.1, n.1.

LETTS, Christine W.; RYAN, William P.; GROSSMAN, Allen. Benchmarking: How

non Profits are Adapting a Business Planning Tool for Enhanced Performance. www.

tgci.com/magazine/99winter

i Fonte: ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J; STANK, Theodore P; Benchmarking programs: Opportunities

for Enhancing Performance. Journal of Business Logistics. Vol. 16. Issue 2. 1995.

ii Mais informações estarão disponíveis na seção “Definição dos Indicadores de Desempenho a Serem Analisados”.

iii Pesquisa realizada em 1993 com 125 empresas norte-americanas com experiência em benchmarking. Fonte:

ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J; STANK, Theodore P; Benchmarking programs: Opportunities for

Enhancing Performance. Journal of Business Logistics. v. 16. Issue 2. 1995.

iv Associação norte-americana sem fins lucrativos criada em 1996 e composta de 69 empresas que se reunem

ocasionalmente para discutir padrões e melhores práticas de supply-chain. www.supply-chain.org.

v Fonte: DALE, Rogers S. “Benchmarking programs: Opportunities for enhancing performance”. 1995.

vi Fonte: European Commission; Benchmarking Logistics. 1998. http://www.benchmarking-in-europe.com

vii Fonte: European Commission; Benchmarking Logistics. 1998.

viii A amostra consiste em 125 respostas, segundo DALE, Rogers S. “Benchmarking programs: Opportunities for

enhancing performance”.