ESTUDO DE VIABILIDADE DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE ÓCULOS ... · 4 AGRADECIMENTOS O presente...
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FERNANDO KRÜGER ESTUDO DE VIABILIDADE DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE ÓCULOS SOLARES NO MUNICÍPIO DE JOINVILLE / SC JOINVILLE – SC 2008
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FERNANDO KRÜGER
ESTUDO DE VIABILIDADE DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE
ÓCULOS SOLARES NO MUNICÍPIO DE JOINVILLE / SC
JOINVILLE – SC
2008
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FERNANDO KRÜGER
ESTUDO DE VIABILIDADE DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE
ÓCULOS SOLARES NO MUNICÍPIO DE JOINVILLE / SC
Trabalho apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para obtenção do grau de Engenheiro do curso de graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas. Orientador: Janduhy Camilo Passos
JOINVILLE – SC
2008
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FERNANDO KRÜGER
ESTUDO DE VIABILIDADE DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE
ÓCULOS SOLARES NO MUNICÍPIO DE JOINVILLE / SC
Trabalho aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro, no Curso de
Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade do Estado
de Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador: __________________________________________________________ M. Sc., Janduhy Camilo Passos
Membro: __________________________________________________________ Dr. , Wilson José Mafra
Membro: __________________________________________________________ Dr. , Nélvio Dal Cortivo
Joinville, 15 de maio de 2008.
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Dedico este trabalho a Deus, à minha família, em especial à minha mãe Doroti Krüger, em memória, e a todas as pessoas que um dia já sonharam e realizaram o sonho de ser um empreendedor.
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AGRADECIMENTOS
O presente trabalho só foi possível pela graça e misericórdia de Deus, que tudo pode e
tudo nos dá.
Agradeço à minha noiva Cristina pelo incentivo e exemplo de companheirismo.
À família pela compreensão, paciência e apoio fundamental nos momentos difíceis,
que me ajudaram a superar esta etapa.
À Universidade do Estado de Santa Catarina, pelo apoio que me deu cedendo suas
estruturas e laboratórios para pesquisa e meu desenvolvimento profissional e pessoal.
Aos professores pelos ensinamentos passados, em especial ao Professor Janduhy
Camilo Passos, M. Sc., pela dedicação como orientador deste trabalho.
A todos que de alguma forma puderam contribuir para meu aprendizado e formação
profissional.
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RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo geral estudar a viabilização de uma empresa produtora de óculos solares no município de Joinville/SC. Para tanto, foi empreendido um estudo através de pesquisas bibliográfica e documental. Também visando ratificar a questão da viabilidade proposta nesse trabalho monográfico, foi necessária a realização de pesquisas relativas aos aspectos básicos do empreendedorismo, os aspectos mercadológicos, análises econômico financeiras e a obtenção de dados com base científica referente à situação atual do mercado óptico brasileiro. Do mesmo modo, contemplaram-se os aspectos mercadológicos e os econômicos financeiros, analisados no estudo de caso da empresa, bem como os dados da pesquisa realizada pelo Instituto Gallup referente aos números do mercado óptico brasileiro, os quais apontam, respectivamente, a viabilidade do negócio sugerido e um mercado extremamente promissor no ramo óptico, favorável a implementação de novos empreendimentos.
PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo. Viabilidade. Óculos de sol.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Matriz de análise SWOT........................................................................................ 30
Figura 2 – Ponto de equilíbrio operacional ............................................................................. 38
Figura 3 – Ponto de equilíbrio operacional da empresa proposta............................................ 61
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Fluxo de caixa com a previsão de entradas e saídas mensais............................... 38
Gráfico 2 – Principais dificuldades na opinião dos lojistas..................................................... 45
Gráfico 3 – Quantidade de ópticas e distribuição regional...................................................... 46
Gráfico 4 – Percentual de produtos ópticos ofertados nas ópticas do Brasil........................... 49
Gráfico 5 – Quantidade de lojas pelo perfil da empresa.......................................................... 49
Gráfico 6 – Condições de pagamento praticadas pelas ópticas do Brasil ............................... 50
Gráfico 7 – Fluxo de caixa mensal com projeção para os quatro primeiros anos. .................. 63
Gráfico 8 – Fluxo de caixa anual com projeção para os quatro primeiros anos...................... 63
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Características dos empreendedores ................................................................20
Quadro 2 – Componentes patrimoniais................................................................................................33
Quadro 3 – Representação detalhada do patrimônio ................................................................33
Quadro 4 – Balanço patrimonial da empresa fictícia ABC................................................................34
Quadro 5 – Modelo de demonstração do resultado de exercício (DRE)................................35
Quadro 6 – Fórmulas de margem de segurança................................................................39
Quadro 7 – Fórmulas utilizadas para o cálculo do giro do estoque e do período do estoque ................................................................................................................................41
Quadro 8 – Fórmulas utilizadas para o cálculo do giro de contas a receber e do prazo médio do contas a receber................................................................................................42
Quadro 9 – Número de ópticas por região e número de habitantes por óptica................................46
Quadro 10 – Faturamento mensal das ópticas por região ................................................................47
Quadro 11 – Faturamento mensal das ópticas relacionado ao porte das cidades................................47
Quadro 12 – Total de produtos comercializados anualmente em ópticas que trabalham preferencialmente com produtos ópticos ................................................................48
Quadro 13 – Total de produtos comercializados anualmente em ópticas que trabalham
preferencialmente com produtos ópticos ................................................................48
Quadro 14 – Total de produtos comercializados anualmente em ópticas que trabalham preferencialmente com produtos ópticos ................................................................48
Quadro 15 – Análise do mercado concorrente................................................................................................54
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Quadro 16 – Análise SWOT da empresa................................................................................................56
Quadro 17 – Cálculo da margem de contribuição unitária e demonstração dos custos e despesas fixas anuais................................................................................................58
Quadro 18 – Demonstrativo de custos e despesas fixas mensal ................................................................59
Quadro 19 – Demonstrativo de custos variáveis mensal ................................................................59
Quadro 20 – Investimentos, amortização e depreciação................................................................60
Quadro 21 – Fluxo de caixa mensal com projeção para os quatro primeiros anos e payback................................................................................................................................62
Quadro 22 – Cálculo do imposto de renda................................................................................................64
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LISTA DE ABREVIATURAS
ABIÓTICA Associação de Produtos e Equipamentos Ópticos
ABRE Associação Brasileira de Embalagens
ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CE Comunidade Européia
CNI Confederação Nacional das Indústrias
DRE Demonstrativo de Resultado em Exercício
GEM Global Entrepreneurship Monitor
GENESIS Geração de Novas Empresas de Software, Informação e Serviços
IEL Instituto Euvaldo Lodi
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
MS Margem de Segurança
NASA National Aeronautics and Space Administration
PPR Programa de Participação nos Resultados da Empresa
PROGEX Programa de Apoio Tecnológico à Exportação
4 P’s Produto, Preço, Praça e Promoção
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem
SOFTEX Serviço Brasileiro para Exportação de Softwares
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TIR Taxa Interna de Retorno
VPL Valor Presente Líquido
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA .............................................. 13
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................................................ 16 1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 16 1.3.2 Objetivos específicos....................................................................................................... 16
1.4 METODOLOGIA............................................................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 18
2.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O EMPREENDEDORISMO .............................. 18 2.1.1 Empreendedorismo e empreendedor: conceitos e características....................................18 2.1.2 O processo empreendedor ............................................................................................... 21 2.1.3 O empreendedorismo no Brasil ....................................................................................... 22 2.1.4 O plano de negócios, suas características e importância ................................................. 25 2.2 ASPECTOS BÁSICOS EM UMA PROPOSTA DE VIABILIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS........................................................................................................... 27 2.2.1 Planejamento estratégico e aspectos mercadológicos ..................................................... 27 2.2.2 Análise econômico-financeira ......................................................................................... 32 2.2.2.1 Elementos básicos de contabilidade ............................................................................. 32 2.2.2.2 Ferramentas de análise financeira................................................................................. 36 2.2.2.3 Planejamento financeiro e de caixa .............................................................................. 40 3 PROPOSTA DE VIABILIZAÇÃO DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE ÓCULOS SOLARES: ESTUDO DE CASO........................................................................ 43 3.1 O CONCEITO DO NEGÓCIO – A EMPRESA DE ÓCULOS KRÜGER ....................... 43 3.1.1 Negócio............................................................................................................................ 44 3.1.2 Missão.............................................................................................................................. 44 3.1.3 Visão................................................................................................................................ 44 3.1.4 Princípios, crenças e valores............................................................................................ 44
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3.2 ANÁLISE DE MERCADO................................................................................................ 44 3.2.1 Os números referentes ao mercado óptico brasileiro....................................................... 45 3.3 MARKETING E VENDAS................................................................................................ 51 3.3.1 Produto ............................................................................................................................ 51 3.3.2 Preço ................................................................................................................................ 52 3.3.3 Praça ................................................................................................................................ 52 3.3.4 Promoção......................................................................................................................... 52 3.3.5 Mercado consumidor e clientes ....................................................................................... 53 3.3.6 Mercado concorrente ....................................................................................................... 53 3.3.7 Força de vendas ............................................................................................................... 54 3.3.8 Parcerias estratégicas....................................................................................................... 55 3.3.9 Análise SWOT................................................................................................................. 55 3.4 ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA ........................................................................ 57 3.4.1 Premissas a serem consideradas para a viabilização do negócio..................................... 57 3.4.2 Classificação dos custos e das despesas .......................................................................... 58 3.4.3 Investimentos................................................................................................................... 60 3.4.4 Ponto de equilíbrio operacional....................................................................................... 60 3.4.5 A elaboração do fluxo de caixa e a análise de indicadores ............................................. 61 3.5 IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA: AÇÕES EMPREENDIDAS E RESULTADOS......65
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................. 67
4.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS................................................................................................................................ 68 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 70
ANEXOS: CONCEITOS INICIAIS GERADOS PARA A CONCEPÇÃO DO PRIMEIRO MODELO DE ÓCULOS DE SOL A SER PRODUZIDO PE LA EMPRESA PROPOSTA........................................................................................................ 73
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1 INTRODUÇÃO
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA
Com a abertura da economia no Brasil após a década de 1990, o empreendedorismo
começou a ganhar força. Nesse sentido, observa-se que a entrada de produtos importados foi
importante, pois ajudou a controlar os preços, contribuindo para o crescimento do país.
Assim, ao buscarem uma adequação ao novo mercado globalizado, as empresas tiveram que
programar melhorias e modernizações, no intuito de poderem competir e voltarem a crescer.
Diante deste cenário, o governo iniciou uma série de reformas, controlando a inflação
e ajustando a economia. Assim, em pouco tempo o país começou a ganhar estabilidade e,
conseqüentemente, investidores de outros países realizaram aplicações e investimentos no
Brasil. Por outro lado, alguns setores tiveram dificuldades em relação frente à concorrência
com os produtos importados, como foi o caso dos óculos de sol.
Conforme informações da Associação de Produtos e Equipamentos Ópticos
(ABIÓTICA) o mercado óptico brasileiro passou por dois momentos significativos. O
primeiro, ocorrido na década de 90, quando as grandes corporações mundiais de óculos
desembarcaram no país com a abertura às importações. Tal fato provocou uma reestruturação
dos negócios, cujo domínio era plenamente da indústria nacional. Essa mudança não apenas
fomentou os níveis de competitividade, mas também reduziu a informalidade entre
distribuidores, laboratórios e varejo. O segundo momento, ocorrido no final dos anos 90, diz
respeito à abertura de um novo canal que alterou a configuração do mercado: “a distribuição
dos produtos fabricados no leste asiático, principalmente na China, o que contribuiu para o
crescimento da pirataria, do contrabando e da sonegação” (ABIÓTICA 2007).
Segundo o Instituto Gallup (2007), apesar da informalidade na comercialização de
produtos ópticos no Brasil, o setor movimenta R$ 7,8 bilhões em negócios ao ano, o dobro da
movimentação financeira do mercado de brinquedos. Com o resultado de uma pesquisa
empreendida, o Instituto Gallup afirma que o mercado óptico no Brasil é extremamente
promissor. Isso porque os indicadores resultantes desta pesquisa apontam como pontos
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favoráveis para o crescimento do setor, a grande demanda por informações e programas de
saúde, o aumento do poder aquisitivo nas faixas inferiores de rendimentos e uma política
governamental de programas sociais em saúde, educação e inclusão.
Em relação à Joinville, as informações obtidas junto à prefeitura da cidade
demonstram que o município é o mais populoso e industrializado do estado de Santa Catarina,
o qual detém o segundo PIB industrial per capita do país e ocupa o quinto lugar no ranking
das exportações nacionais, com uma fatia de 5,52% do total brasileiro, em 1996. O parque
fabril do município conta com mais de 1.500 indústrias, empregando cerca de 60 mil
funcionários e com crescimento estimado em média 5,67% ano (PREFEITURA DE
JOINVILLE, 2008).
Responsável por cerca de 20% das exportações catarinenses e se configurando como o
terceiro pólo industrial da região Sul, Joinville figura entre os quinze maiores arrecadadores
de tributos e taxas municipais, estaduais e federais. A cidade ainda concentra grande parte da
atividade econômica na indústria, gerando um faturamento industrial de US$ 14,8 bilhões por
ano, com destaque para os setores metal mecânico, têxtil, plástico, metalúrgico, químico e
farmacêutico. Além disso, o Produto Interno Bruto per capita do município é também é um
dos maiores do país, em torno de US$ 8.456/ano (PREFEITURA DE JOINVILLE, 2008).
Em termos sociais, a cidade também possui dados expressivos quanto ao poder
aquisitivo de seus moradores, as questões de saúde, qualidade e expectativa de vida da sua
população, tamanho possível que propostas de viabilização da abertura de novos negócios no
município sejam consideradas, principalmente em segmentos ainda não devidamente
atendidos. Para tanto a prefeitura instituiu programas de incentivo, como por exemplo, o
Programa PRÓ-EMPRESA, (Programa de Desenvolvimento da Empresa Joinvilense) que,
vinculado à Secretaria de Desenvolvimento e Integração Regional, objetiva estimular, através
de incentivos, o desenvolvimento do setor terciário de Joinville, visando à criação de novas
oportunidades de trabalho e renda.
Partindo das considerações realizadas, essa pesquisa está delineada em torno dos eixos
temáticos “empreendedorismo” e “produção de óculos solares” buscando uma vinculação
entre essas vertentes, ao propor a criação de uma empresa desse segmento no município de
Joinville, dada as suas características promissoras relativas aos aspectos econômicos e sociais.
Assim, o problema de estudo está configurado em torno de esclarecer o seguinte
questionamento:
Qual a viabilidade da implantação de uma empresa produtora de óculos solares
no município de Joinville/SC?
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1.2 JUSTIFICATIVA
O Governo Federal trabalha contra a pirataria de óculos de sol e armações no Brasil,
bem como sobretaxa tributos sobre a importação destes produtos, visto que a China estava
vendendo estes produtos aos importadores brasileiros à média de USD 0,30, gerando há
alguns anos a falência de diversas indústrias brasileiras neste segmento. Desta forma, para as
importações de óculos foram criadas barreiras, ocasionando a entrada deste produto no país
apenas no valor mínimo de R$ 13,00 mais impostos incidentes por unidade, o que gera um
aumento considerável de custo.
Outro fato relevante é que o governo está fechando as portas para os óculos
contrabandeados e de baixa qualidade. Em conseqüência, está fomentando a queda das
importações e aumentando a fatia de mercado de óculos não atendida no Brasil. “Somente
entre os meses de junho e setembro deste ano, a Receita Federal já apreendeu 1.666.300 peças
de óculos de sol e armações de receituário em operações nos principais portos brasileiros. As
cargas apreendidas somam cerca de R$ 4,5 milhões em mercadorias ilegais”. (REVISTA
CONVERGÊNCIA, 2006, p.45).
Não obstante, verifica-se que no Brasil existem poucas empresas produtoras de óculos
solares, uma vez que a maioria dos óculos solares revendidos no mercado nacional é
importada. Sob esse enfoque, Joinville/SC possui uma localização estratégica para produzir
óculos em virtude de elementos como: o significativo número de óticas no município, a
facilidade de parcerias com fornecedores da região; todos os processos de produção
necessários para a produção de óculos estão disponíveis no município, pois é uma das cidades
brasileiras que mais possuem ferramentarias específicas para esse fim, sendo fundamental
para a confecção dos moldes.
Ademais, no país existe uma carência de óculos ideais para os rostos brasileiros, isso
porque geralmente os óculos importados tende a serem produzidos em tamanhos
incompatíveis ao padrão nacional.
Fora a importância do mercado de consumidores de óculos no Brasil, observa-se a
existência de uma necessidade de óculos leves e confortáveis, dimensionados em
conformidade com os padrões da população brasileira e elaborados com técnicas especiais de
projeto. Uma possível vantagem competitiva do produto visando absorver esta demanda seria
o design anatômico específico para rostos menores (rostos brasileiros) com tendências
16
esportivas, compatível com lentes oftálmicas para correção de altas e baixas dioptrias1, e
também com lentes multifocais progressivas.
Além de existir um mercado com potencial significativo a ser explorado, a produção
de óculos também permite trabalhar com uma boa margem de lucro, pois possui alto valor
agregado e rápido giro, por se tratar de um bem de necessidade. Este rápido giro da
mercadoria se configura como outro fator positivo para justificar a abertura de um
empreendimento nesse setor.
Do mesmo modo, é relevante o fato de que os óculos solares são produtos de moda.
Nesse sentido, considera-se que a Receita Federal, além de sobretaxar os tributos dos
produtos asiáticos, ainda retém a entrada deste produto no mercado brasileiro por um tempo
significativo. Isso prejudica a revenda dos óculos copiados nos países asiáticos e depois
revendidos no Brasil, pois nesse ínterim, a indústria nacional já lançou outro produto no
mercado estando sempre inovando e mais perto do consumidor em termos de tendências.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral estudar a viabilidade de uma empresa produtora
de óculos solares no município de Joinville/SC.
1.3.2 Objetivos específicos
� Discorrer sobre o empreendedorismo, mostrando sua importância características e
fases para a consecução de negócios;
� Apresentar os números referentes ao mercado óptico brasileiro, verificando a
potencialidade, os indicadores e as tendências desse mercado.
� Apresentar as análises estratégicas, econômicas e mercadológicas que demonstrem a
viabilidade da abertura da empresa em questão;
1 é uma unidade de medida que afere o poder de refração de um sistema óptico (m-1). Exprime a capacidade de um meio transparente de modificar o trajeto da luz. Na Óptica, é a unidade de medida da potenção de uma lente corretiva (popularmente conhecido como grau). Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Dioptria>. Acesso em 10.04.2004.
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� Apresentar os recursos e os resultados obtidos até a concepção do primeiro modelo de
óculos de sol a ser produzido.
1.4 METODOLOGIA
Segundo afirma Vergara (1997), uma pesquisa pode ser definida e classificada em
conformidade com os fins e meios a que se propõe. Sob esse enfoque, a autora aponta que em
relação aos fins é possível ter uma pesquisa caracterizada pelo fato de explicar, explorar,
descrever ou intervir em um fenômeno. Uma pesquisa de cunho explicativo visa permitir que
alguma coisa ou algo se torne inteligível. Já a pesquisa descritiva expõe as características de
determinado fenômeno. Nesse aspecto, a pesquisa empreendida se caracterizou,
simultaneamente, como exploratória, explicativa e descritiva, uma vez que, em consonância
com seus objetivos, se propôs a desvendar, explicar e descrever os fatores que elucidam a
viabilização de uma empresa que possui características determinadas e a ser implantada em
uma dada localização geográfica com suas especificidades culturais, econômicas e sociais.
Em relação aos meios Vergara (1997) aponta que as pesquisas podem ser realizadas
em campo, de laboratório, telematizada, documental, bibliográfica, etc., experimental, ex post
facto, participante, pesquisa ação ou estudo de caso. Nesse contexto, para a efetivação desse
trabalho foi necessário o desenvolvimento de uma pesquisa bibliográfica, considerando que a
finalidade da mesma é verificar as contribuições científicas proporcionadas sobre determinado
assunto (OLIVEIRA, 1997). A pesquisa bibliográfica pode ser desenvolvida através de
materiais publicados em livros, revistas, jornais. Portanto, considerando as características do
tema proposto, foi necessário utilizar esse tipo de pesquisa para a obtenção dos fundamentos
teóricos necessários que permitiram a elucidação da temática proposta, bem como
fundamentaram as análises realizadas relativas à viabilização de empresas em seus aspectos
mercadológicos e financeiros. Assim, através dos dados obtidos junto a Abiótica (Associação
de Produtos e Equipamentos Ópticos), através da pesquisa realizada pelo Instituto Gallup
tornou-se possível caracterizar o mercado óptico brasileiro, destacando a quantidade de
ópticas e sua distribuição regional, o faturamento mensal destas empresas por região, bem
como o porte das cidades. Também se obtiveram o percentual de produtos ofertados nas
ópticas e as condições de pagamento praticadas, possibilitando inferir as características do
consumidor a ser atendido.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo tem como objetivo apresentar a fundamentação teórica que
subsidiará a análise da proposta de viabilização a ser abordada no capítulo 03. Para tanto,
contempla: as noções gerais sobre o empreendedorismo e o seu desenvolvimento no Brasil; os
empreendedores e características gerais e benefícios de utilização do plano de negócios.
Ainda, enfoca os elementos básicos que devem estar presentes em uma proposta de
viabilização de negócios, com destaque para os aspectos econômicos financeiros,
planejamento estratégico e aspectos mercadológicos.
2.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O EMPREENDEDORISMO
Este tópico tem por objetivo apresentar os conceitos sobre empreendedorismo e a
definição do termo “empreendedor”. De modo semelhante, contempla as características do
empreendedor, enfatizando o processo que o mesmo percorre ao identificar uma oportunidade
e despender esforços para concretizá-la. Do mesmo modo, examina o plano de negócios e a
sua importância, bem como discorre sobre o empreendedorismo no Brasil.
2.1.1 Empreendedorismo e empreendedor: conceitos e características
Conforme apontam Fialho et al. (2006) o empreendedorismo se configura como a
capacidade de criar através da definição de objetivos e obtenção de resultados positivos. Na
verdade, trata-se de formatar e dar vida a um sonho idealizado. Para Dornelas (2005, p. 39) o
empreendedorismo é “o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à
transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades
leva à criação de negócios de sucesso”.
De acordo com Drucker (1970), através da palavra empreendedorismo foi introduzido
o conceito de risco, no qual uma pessoa empreendedora precisa se arriscar em algum negócio.
Dentro dessa perspectiva, Dornelas (2005) ressalta que o risco aludido deve ser assumido de
maneira calculada pelo empreendedor.
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As definições apontam que o empreendedorismo se configura como um processo no
qual o indivíduo empreendedor tem idéias inovadoras, geradas por meio de oportunidades, e
as persegue focando, sonhando e transformando estas idéias em negócios que lhe tragam
benefícios.
Para Drucker (1992), um empreendedor seria o individuo que inova de maneira
sistemática, além de buscar fontes permanentes de inovação e oportunidades. Dornelas
(2005) menciona que para o termo “empreendedor” existem muitas definições, porém uma
das mais antigas e que talvez melhor reflita o espírito empreendedor seja Schumpeter apud
Dornelas (2005): “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela
introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos materiais” (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2005, p. 39).
De acordo com Lezzana e Tonelli (2004, p. 15) “empreendedores são pessoas que
perseguem o benefício, trabalham individual e coletivamente”. Podem ser definidos como
indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam
novas combinações de recursos (funções de produção), para extrair os melhores benefícios de
suas inovações num meio incerto.
Para Fialho et al (2006), as características de um empreendedor estão
consubstanciadas em necessidades, habilidades, conhecimento e valores. Nesse contexto, a
criação de uma nova empresa é o instrumento utilizado pelo empreendedor para satisfazer
suas necessidades, em harmonia com seus valores, conhecimentos e habilidades. As
necessidades referem-se a desequilíbrios internos possuídos pelo empreendedor e que movem
suas ações. O conhecimento, por sua vez, simboliza a percepção que as pessoas têm a seu
respeito e o ambiente no qual estejam inseridas. A habilidade é a facilidade para utilização das
capacidades, expressas através de ações iniciadas a partir do conhecimento do indivíduo
desenvolvido diante das atitudes e respostas, emitidas em conformidade com situações
diversas vivenciadas. Por fim, os valores estão relacionados às crenças, preferências,
aversões, predisposições internas e aos julgamentos do indivíduo (LEZANA e TONELLI
apud ORTIGARA, 2006).
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O quadro abaixo determina as características de um empreendedor, atrelando-as as
suas respectivas especificações.
CARACTERÍSTICA ESPECIFICAÇÃO Necessidades Aprovação, Independência, Desenvolvimento pessoal, Segurança, Auto-realização.
Conhecimentos Aspectos técnicos relacionados com o negócio, Experiência na área comercial, Experiência em empresas, Formação complementar, Vivência com situações novas.
Habilidades
Identificação de novas oportunidades, Valoração de oportunidades e pensamento criativo. Comunicação persuasiva, Negociação, Aquisição de informações, Resolução de problemas.
Valores Existenciais, Estéticos, Intelectuais, Morais, Religiosos.
Quadro 1 – Características dos empreendedores.
Fonte: Lezzana e Tonelli (2004).
Dornelas (2005) aponta que os empreendedores possuem as características de serem
visionários, pois conseguem antever o futuro para o seu empreendimento. Do mesmo modo,
sabem tomar decisões, repelindo a insegurança, nos momentos de adversidade, o que se
constitui em elemento de vital importância e que facilita o processo decisório. Ainda são
indivíduos que fazem à diferença, pois transformam abstrações em elementos concretos,
agregando valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.
Empreendedores exploram oportunidades transformando-as em negócios, através da
sua determinação e dinamismo pessoal, uma vez que implementam suas ações com total
comprometimento. Indivíduos que empreendem costumam ser dedicados ao ponto de
trabalhar 24h por dia, 7 dias por semana, em seu negócio. Assim, comprometem o
relacionamento com amigos, com a família e até mesmo com a própria saúde. São otimistas e
apaixonados pelo que fazem, além de independentes (DORNELAS, 2005).
São líderes e formadores de equipes devido ao senso de liderança possuído. São bem
relacionados, estabelecendo networking. Também estão habituados a ser organizados,
sabendo obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma
racional, procurando o melhor desempenho para o negócio. Os empreendedores de êxito
utilizam o planejamento desde o plano de negócio até a operacionalização completa da
empresa já em funcionamento, buscando estratégias inovadoras (DORNELAS, 2005).
O conhecimento se faz fundamental para o empreendedor e esse conhecimento pode
vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos,
ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Nesse caso,
originam valor para a sociedade, pois utilizam seu capital intelectual para criar empregos,
21
dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções
para melhorar a vida das pessoas (DORNELAS, 2005).
Uma característica marcante e assinalada pelos autores é a de que empreendedores
assumem riscos, no entanto esses são calculados e não deliberados, posto que sabem gerenciar
o mesmo e avaliar as possibilidades de sucesso que poderão advir.
2.1.2 O processo empreendedor
O processo empreendedor possui alguns fatores que devem ser ponderados, como por
exemplo, as inovações tecnológicas que têm sido o diferencial do desenvolvimento
econômico mundial, alicerçado em quatro fatores que impulsionam os negócios a terem
sucesso: o talento das pessoas, as idéias ligadas à inovação tecnológica, o capital essencial
para obtenção de recursos e know-how, ou seja, o conhecimento para o desenvolvimento do
negócio (DORNELAS, 2005). Quanto à inovação tecnológica, esta possui quatro pilares, a
saber: investimento de capital de risco, infra-estrutura de alta tecnologia, idéias criativas e
cultura empreendedora focada na paixão pelo negócio (DERTOUZOS, 1999).
Após entendido o processo de inovação tecnológica e sua importância para o
desenvolvimento econômico, Dornelas (2005) afirma que as fases do processo empreendedor
são definidas da seguinte forma:
a) Identificar e avaliar a oportunidade: criação e abrangência da oportunidade, valores
percebidos e reais da oportunidade, riscos e retornos da oportunidade, oportunidade
versus habilidades e metas pessoais, e situação dos competidores.
b) Desenvolver o plano de negócios: sumário executivo, o conceito do negócio, a equipe
de gestão, o mercado e competidores, marketing e vendas, estrutura e operação, a
análise estratégica, o plano financeiro e os anexos.
c) Determinar e captar os recursos necessários: os recursos pessoais, recursos de amigos
e parentes, capitalistas de risco, bancos, governo e incubadoras.
d) Gerenciar a empresa criada: estilo de gestão, fatores críticos de sucesso, identificar
problemas atuais e potenciais, implementar um sistema de controle, profissionalizar a
gestão e entrar em novos mercados.
Ressalta-se que mesmo que se faça necessário, a alteração do teor de qualquer uma das
fases citadas, tal aspecto não deve ser considerado como fator de insucesso, gerando desânimo
ou desistência por parte do empreendedor, posto que melhorias podem ser implementadas ou
acrescentadas as idéias e delineamento original do projeto. Na verdade, é desejável que
22
existam avaliações periódicas sobre a sistemática de cada etapa no intuito de melhorá-la
continuamente, adequando-as as demandas ambientais, para que o projeto permaneça com seu
cunho inovador.
2.1.3 O empreendedorismo no Brasil
De acordo com Dornelas (2005), após a década de 1990, o empreendedorismo no
Brasil começou a ganhar força após a criação de entidades como o Sebrae (Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de
Softwares).
O Sebrae é uma entidade que tem como objetivo dar suporte e auxiliar o pequeno
empresário brasileiro, a forma que ele deve seguir para iniciar sua empresa, além de prestar
consultorias para resolver pequenos problemas em seu negócio. Já a Softex é uma entidade
que surgiu com a idéia de levar empresas de softwares do país ao mercado externo, por meio
de ações que proporcionavam o empresário de informática a capacitação em gestão e
tecnologia.
Com a criação de programas realizados pela Softex em todo país, juntamente com
universidades e incubadoras de empresas, o tema empreendedorismo começou a despertar
interesse a sociedade brasileira, que até então, não conheciam a importância de um plano de
negócios, sendo na maioria das vezes descartados pelos pequenos empresários.
As ações históricas e algumas mais recentes desenvolvidas, apontam que o Brasil tem
o potencial para desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo do
mundo. Logo abaixo seguem alguns indicadores citados por Dornelas (2005):
a) Os programas Softex e GENESIS (Geração de Novas Empresas de Software,
Informação e Serviços), no qual o programa Softex foi reformulado e continua em
atividade.
b) O programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, que teve como objetivo,
além de capacitar mais de 6 milhões de empreendedores em todo o país, apoiar
com recursos financeiros, com um investimento em torno de R$ 8 bilhões, no qual
realizou mais de 5 milhões de operações de crédito enquanto vigorou o programa
que foi de 1999 até 2002.
23
c) Geração de programas de capacitação do empreendedor, como foi o caso do
EMPRETEC e do Jovem Empreendedor do Sebrae, os quais são bem reconhecidos
por empreendedores que buscam conhecimento.
d) A diversidade de cursos e programas que estão sendo criados nas universidades
brasileiras para o ensino do empreendedorismo, como por exemplo, o caso de
Santa Catarina, com o programa Engenheiro Empreendedor, que tinha como
objetivo capacitar os alunos de graduação em engenharia em todo o país. Além
deste, pode-se destacar também o programa de Ensino Universitário de
Empreendedorismo, da CNI (Confederação Nacional das Indústrias) e IEL
(Instituto Euvaldo Lodi), que difundiram o empreendedorismo nas escolas de
ensino superior do país, presente em mais de duzentas instituições brasileiras.
e) O movimento de criação de empresas pontocom no país nos anos de 1999 e 2000,
que motivou o surgimento de várias entidades como o Instituto E-cobra, de apoio
aos empreendedores, com cursos, palestras e até prêmios aos melhores planos de
negócios de empresas start-up de Internet, desenvolvidos por jovens
empreendedores.
f) O grande crescimento de incubadoras de empresas no Brasil, que de acordo com
dados da Anprotec (Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologias Avançadas), em 2004 havia 280 incubadoras de
empresas no país, as quais totalizam mais de 1.700 empresas incubadas gerando
mais de 28 mil postos de trabalho.
A partir do estudo anual realizado pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
originaram-se duas definições de empreendedorismo: o empreendedorismo por oportunidade
e o empreendedorismo por necessidade. O empreendedorismo por oportunidade é o
empreendedor visionário, que realiza um planejamento prévio de tudo, sabendo aonde quer
chegar e como realizar as ações a fim de obter lucros, crescer e gerar empregos. Já o
empreendedorismo por necessidade é definido como sendo um indivíduo que se aventura em
algum negócio por falta de opção, por estar desempregado ou por não ter alternativas de
trabalho. Os empreendimentos gerados por empreendedores por necessidade, na maioria das
vezes, fracassam por falta de planejamento, levando a mortalidade dos negócios.
(DORNELAS, 2005).
Em 2005, a GEM realizou um estudo no qual ressaltou que o Brasil ocupa a 15ª
posição quando refere-se ao empreendedorismo por oportunidade; e 4ª posição, quando
relativo a necessidade, na qual a grande motivação para a criação de um novo
24
empreendimento é gerada pela conseqüência da dificuldade de se encontrar trabalho. A
mesma pesquisa classificou os empreendedores em iniciais e estabelecidos. Os iniciais foram
caracterizados como sendo aqueles que têm o negócio até 42 meses de vida. Estes foram
subdivididos em nascentes, os quais se encontram em fase de implantação do negócio, e os
novos, cujos negócios estão em funcionamento há pelo menos três meses. Já os
empreendedores estabelecidos são os que possuem empreendimentos com mais de 42 meses
(GÓIS, 2006).
A referida pesquisa também revelou que o Brasil se apresenta como um dos países
com maiores taxas de empreendedores iniciais, obtendo a 7º posição entre os participantes.
Com relação aos empreendedores estabelecidos, em 2005, o Brasil posicionou-se em quinto
lugar, com cerca de 60% dos negócios funcionando entre 10 e 15 anos. Constatou-se ainda
que, quanto maior a renda do país, maiores são as probabilidades de sobrevivência dos
negócios iniciais e destes virem a se tornarem estabelecidos (GÓIS, 2006).
A pesquisa mencionou outro aspecto relevante, que está relacionado ao grau de
inovação dos empreendedores brasileiros. A maioria acaba atuando em segmentos já
concretizados e de grande concorrência. A baixa permanência dos negócios e as dificuldades
encontradas estão diretamente relacionadas com o baixo nível de inovação (GÓIS, 2006).
De acordo com a GEM as dificuldades para as micros e pequenas empresas estão
diretamente relacionadas aos seguintes aspectos: a obtenção do capital necessário, a alta carga
de tributos, as exigências legais e fiscais aliados a um alto grau de burocracia e a falta de
programas de apoio adequados à necessidade do empreendedor (GÓIS, 2006). Apesar desses
fatos, observa-se que a ação empreendedora no Brasil vem crescendo, além disso os
indicadores mostram que o empreendedorismo no país é muito importante tanto para o
desenvolvimento da economia, como por ser uma grande fonte geradora de empregos.
Um elemento essencial que reduz incertezas e favorece o alcance dos objetivos
propostos é o planejamento das ações a serem empreendidas em uma organização qualquer.
Todo planejamento é concretizado através de planos que discorrem sobre os aspectos
estratégicos, mercadológicos e financeiros da empresa. Assim, por sua importância o
planejamento é essencial quando da abertura e condução de novos negócios servindo como
balizadores das ações a serem efetuadas. No entanto costuma ser negligenciado pelos
empreendedores, seja por falta de conhecimentos técnicos ou por não ser atribuída a devida
importância, se constituindo também em fator que compromete a sobrevivência da empresa.
25
Dentro dessa perspectiva, o item a seguir demonstra as características do plano de
negócios, ressaltando a sua importância para que o empreendedor obtenha maiores facilidades
na abertura e condução de um novo empreendimento.
2.1.4 O plano de negócios, suas características e importância
Para Dornelas (2005), o plano de negócios é um documento que deve ser utilizado
pelo empreendedor para sintetizar e explorar as potencialidades de seu negócio, bem como
mostrar os riscos inerentes a ele. É uma ferramenta utilizada pelo empreendedor para expor
suas idéias de forma clara e para mostrar a viabilidade e a probabilidade de sucesso em seu
mercado, além de situar-se no seu ambiente de negócios.
Após entender as etapas do processo empreendedor, percebe-se que uma das principais
etapas é a de elaboração de um bom plano de negócios por parte do empreendedor. O plano
de negócios é uma ferramenta de fundamental importância para quem deseja criar uma
empresa ou para quem é proprietário de uma empresa já em desenvolvimento, pois este tem
como objetivo apresentar o planejamento da empresa, que de acordo com Dornelas (2005),
visa ser uma ferramenta importante para a captação de recursos financeiros junto a capitalistas
de riscos e angel investors2, principalmente quando estas são empresas de tecnologia e com
propostas inovadoras.
Até poucos anos atrás, antes da criação de programas de incentivo ao
empreendedorismo no país, grande parte da sociedade brasileira não conhecia o plano de
negócios e muitos dos poucos que conheciam, não conseguiam visualizar a importância do
plano. Pesquisa realizada pelo Sebrae em 1999, afirma que a maior parte dos negócios
existentes no Brasil, é composta por pequenos empresários. Em decorrência de a maioria
deles não possuir conhecimentos em gestão de negócios e também não realizarem nenhum
tipo de planejamento, surge um impacto que reflete num alto índice de mortalidade destas
pequenas empresas, atingindo até 73% antes do terceiro ano de existência.
Em pesquisa mais recente, realizada pelo Sebrae de São Paulo no período de 1997 a
2001, números publicados apenas no final de 2003, apontam uma suave melhora no índice de
mortalidade de pequenas empresas, chegando a 49% antes de completarem três anos de
existência.
2 O objetivo de um angel investor é multiplicar seu investimento, vender sua participação e investir em novos negócios para multiplicar ainda mais o recurso investido, não possuindo a intenção de ficar como sócio da empresa para sempre (DORNELAS, 2005). Disponível em <http://www.josedornelas.com.br>. Acesso em 10.03.2007.
26
“Uma pesquisa realizada com ex-alunos de Administração da Havard Business
School, nos Estados Unidos, concluiu que o plano de negócios aumenta em 60% a
probabilidade de sucesso dos negócios” (DORNELAS, 2005, p. 99).
Diante deste cenário, torna-se visível a importância do plano de negócios, pois apesar
de ter diminuído um número de mortalidade de pequenas empresas no Brasil com o passar
dos anos, este ainda continua muito alto, entendendo-se estes índices como sendo o reflexo da
falta de planejamento de pequenos empresários. Entende-se ainda que a diminuição do índice
de mortalidade das pequenas empresas no Brasil seja conseqüência do aumento do
movimento de ação empreendedora no país. O plano de negócios além de orientar o caminho
a ser seguido pelo empreendedor, serve como uma importante ferramenta de gestão, de venda
da imagem da empresa e principalmente, passa a segurança para o empreendedor, pois o
possibilita situar-se de forma real no seu ambiente de negócios, muitas vezes possibilitando
evitar erros.
Segundo Dornelas (2005, p. 100), “muitos pensam que o plano de negócios destina-se
unicamente a investidores e bancos, mas se enganam. Vários são os públicos-alvo de um
plano de negócios Pavani apud Dornelas (2005, p.100), entre eles, pode-se citar:”
� Mantenedores das incubadoras: para concorrer a um espaço de infra-estrutura.
� Sócios: para convencer a participação da sociedade.
� Investidores: empresas de capital de risco, bancos de investimento, BNDES, etc.
� Bancos: para solicitar financiamentos de equipamentos e capital de giro
� Parceiros: para estabelecerem estratégias e forma de relacionamento entre as partes.
� Fornecedores: para obter melhores negociações de compras de mercadoria.
Para a elaboração de um plano de negócios não existe uma estrutura padrão a ser
seguida, pois cada negócio possui suas particularidades. Um plano de negócios para uma
pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando talvez
10-15 páginas. O plano de negócios deve ser organizado de forma que contenha uma
seqüência lógica que permita o leitor compreender como a empresa está organizada, quais são
os seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua
situação financeira. Todos os planos de negócio devem ter o sumário executivo, o restante do
plano depende de cada negócio, o qual deverá ser direcionado para seu público-alvo. A
importância do sumário executivo é que se for bem organizado, facilitará o leitor localizar a
seção de maior interesse rapidamente. Caso contrário, não adianta ter um plano de negócios
pertinente, mas desorganizado, pois isso acaba refletindo uma imagem de uma empresa
desorganizada para o leitor interessado (DORNELAS, 2005).
27
Um exemplo de estrutura de um plano de negócios pode conter além do sumário
executivo e da capa, a descrição da empresa, a análise estratégica, os produtos e serviços, o
plano operacional, o plano de recursos humanos, a análise de mercado, a estratégia de
marketing, o plano financeiro, a equipe de gestão, anexos e outros aspectos que o
empreendedor julgue necessário para que consiga convencer o público-alvo, porém não existe
um modelo padrão a ser utilizado, pois depende de cada negócio e de cada situação.
2.2 ASPECTOS BÁSICOS EM UMA PROPOSTA DE VIABILIZAÇÃO DE
EMPRENDIMENTOS
O objetivo desse item consiste em apresentar os elementos fundamentais presentes em
qualquer proposta de viabilização de empreendimentos. Trata-se, portanto, de mostrar os
aspectos que não podem ser negligenciados pelo empreendedor e que permitirão vislumbrar a
pertinência da abertura do negócio. Assim, o item aborda o planejamento estratégico e as
questões mercadológicas bem como as bases de análise econômico financeira.
2.2.1 Planejamento estratégico e aspectos mercadológicos
Para Serra (2004, p. 30), planejamento estratégico é “o processo pelo qual os
acontecimentos futuros serão antecipados, de maneira que as ações sejam implementadas para
atingir os objetivos organizacionais.” Uma organização que não possui um planejamento
estratégico elaborado e bem definido, poderá enfrentar problemas mais tarde para garantir sua
sobrevivência no mercado.
O planejamento estratégico possui duas características fundamentais: prever
acontecimentos vindouros e implementar ações de tal forma que, ao invés destes
acontecimentos prejudicarem a organização, eles possam ser utilizados para seu próprio
benefício. Todo o planejamento estratégico deve ser elaborado de forma clara e precisa, não
esquecendo que este deve ser flexível, pois o mercado é imprevisível, sendo assim se o
mesmo não puder ser modificado ou ajustado, certamente a organização será penalizada.
Após a elaboração de um bom planejamento estratégico, os gestores da organização,
poderão visualizar de forma clara, como a organização deve atuar em relação ao ambiente na
qual ela está inserida, para que os objetivos do seu negócio sejam alcançados. Em se tratando
de negócio, verifica-se que uma oportunidade só existe quando alguma necessidade é
identificada no mercado. Tão logo, negócio vem a ser tudo aquilo que se pode criar ou
28
transformar na forma de produtos ou serviços com objetivo de satisfazer esta necessidade e
com isso obter lucros. Conforme Chiavenato (2005, p. 22), “negócio é um esforço
organizacional, por determinadas pessoas para produzir bens e serviços, a fim de vendê-los
em um determinado mercado e alcançar recompensa financeira pelo seu esforço.”
Em termos de planejamento estratégico é importante a missão que a organização
possuirá. Para Robbins (2003, p. 119), “missão define o propósito de uma organização e
responde a questão do tipo, em que rumo está?”. “A missão da empresa esta voltada para as
definições do negócio e do cliente, a fim de saber o que fazer (produto ou serviço), como
fazer (tecnologia a ser utilizada e para quem fazer mercado).”(CHIAVENATO, 2005 p. 138).
Definida a missão, os passos seguintes são as definições de quais pontos a empresa
pretende chegar futuramente, ou seja sua visão organizacional. Para Maximiano (2004, p.
396), “a visão de uma organização é a sua imagem especificamente no futuro.” Já para
Chiavenato (2005, p. 144), “a visão é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro
do seu negócio. O que ele pretende que o negócio seja dentro certo horizonte de tempo.”
No planejamento estratégico são importantes as análises ambientais internas e externas
à organização. Segundo Costa (2006, p. 81), “o ambiente externo deveria orientar o
planejamento para a tomada de providências imediatas para o aproveitamento das
oportunidades ou para se evitar as conseqüências negativas das ameaças.” A análise do
ambiente externo, deve considerar fatores como tendências, descontinuidades, catalisadores,
ofensores, oportunidades, ameaças, análise dos concorrentes e concorrência e as partes
interessadas no negócio. Serra (2004, p. 57), aponta ainda que “a avaliação do ambiente
externo deve levar em consideração diversos fatores amplos, os quais podem ser econômicos,
político-legais, tecnológicos e socioculturais entre outros.”
Quanto à análise interna da empresa, a mesma deve englobar indicadores de
desempenho da organização, informações de vendas e do cadastro de clientes. Com essas
informações é possível destacar problemas e identificar oportunidades promissoras (DIAS,
2004). Para que a organização inicie a análise do ambiente interno, esta deve apontar quais
são seus pontos fortes, pontos fracos e pontos a serem melhorados. Os pontos fortes são
aquelas características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento
do seu propósito. Ao contrário os pontos fracos são as características negativas, na instituição,
que a prejudicam no cumprimento do seu propósito (COSTA, 2006).
Uma ferramenta disponível para análise do posicionamento organizacional é a
chamada Análise SWOT que se caracteriza por ser um instrumento que colabora no auxílio da
29
empresa para a efetivação do planejamento estratégico ao estabelecer a relação entre, pontos
fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SERRA, 2004).
A matriz SWOT pode ser obtida após a identificação dos pontos fortes e pontos fracos
e após a análise das oportunidades e ameaças. Esta matriz permite analisar a situação atual do
negócio, sendo uma ferramenta que deve ser utilizada constantemente à medida que ocorre
uma mudança no ambiente a qual a empresa está inserida. Segundo Dornelas (2005), para a
obtenção da matriz SWOT, deve-se seguir as seguintes orientações: dividir todos os pontos
fortes identificados em dois grupos, os que estão e os que não estão relacionados a
oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor. Em seguida, devem-se dividir
todos os pontos fracos de maneira semelhante, um associado às oportunidades e o outro às
ameaças. Quando todos estes dados forem obtidos, deve-se construir a matriz que deverá ser
dividida em quatro quadrantes. Por último, deverão ser incluídos os pontos fortes e fracos da
empresa a ser analisada, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada um
dos quadrantes.
Continuando com o pensamento de Dornelas (2005), após a construção da matriz, se
faz necessário realizar a análise. Para isso é necessário primeiramente eliminar os pontos
fracos identificados em regiões onde a empresa pode enfrentar graves ameaças de seus
concorrentes e ainda tendências com cenários desfavoráveis em um ambiente de negócios
dinâmicos. Em seguida devem-se capitalizar as oportunidades previstas onde a empresa
possui pontos fortes e significativos. Após essas diretrizes torna-se necessário corrigir os
pontos fracos identificados em áreas que tenham oportunidades potenciais. Por último é muito
importante que sejam monitoradas as áreas que foram identificadas os pontos fortes para não
ser surpreendido por eventuais riscos latentes que possam surgir no futuro.
Na figura 1 é possível analisar a relação existente entre os pontos fortes, pontos fracos,
as oportunidades e as ameaças, e a partir daí capitalizar as oportunidades onde existem os
pontos fortes e corrigir os pontos fracos onde existir oportunidades.
30
Figura 1 – Matriz de análise SWOT.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2005).
A análise SWOT é uma ferramenta que deve ser utilizada com certa regularidade, pois
os aspectos relacionados aos ambientes mudam com freqüência. Um exemplo seria o
crescimento dos concorrentes e a alteração do ambiente que gira em torno dela.
(DORNELAS, 2005). Sob esse enfoque, considerando o reconhecimento e posterior
caracterização do cenário empresarial, a empresa deverá definir quais estratégias adotar para
sua manutenção e sucesso no ambiente.
Uma estratégia bem definida auxilia a empresa a alocar seus recursos, físicos,
financeiros e humanos procurando maximizar suas competências e minimizar suas
deficiências internas. Segundo Oliveira (2005) as estratégias empresariais contribuem para o
estabelecimento de quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser
seguidos para a consecução dos objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa.
Para que uma organização possa atingir seus objetivos, ela pode utilizar diversos tipos
de estratégias. Porter apud Serra (2004), aponta quatro estratégias genéricas: liderança em
custo; diferenciação; foco e baixo custo e foco em diferenciação.
A liderança em custo tem como objetivo a redução dos custos em todas as atividades
desenvolvidas dentro da organização. Uma vez que opte por esta estratégia, a empresa deve
ter uma estrutura operacional muito bem definida e enxuta, posto que, tendo isto definido, a
organização poderá aumentar sua lucratividade ou ainda baixar seus preços para ganhar mais
clientes. Já em uma estratégia da diferenciação a empresa necessita escolher os atributos com
os quais irá diferenciar os seus produtos das ofertas de seus clientes. Para tanto, a empresa
31
deve buscar as oportunidades de diferenciação que não sejam dispendiosas ou que possuam
um significado maior que a alteração nos custos irá provocar (TAVARES, 2005).
A estratégia focada em baixo custo ou diferenciação consiste em focar-se em uma
parcela do mercado específica, podendo assim atender esta parcela com diferenciais e preços
mais acessíveis. Estas organizações devem ao máximo capacitar-se para atender este nicho de
mercado.
O estudo dos pontos fortes e fracos de uma organização, bem como a realização da
análise ambiental, mostram que os aspectos estratégicos da empresa possuem uma relação
direta com os seus elementos mercadológicos, dado que o marketing pressupõe a análise do
ambiente e o estabelecimento de estratégias para o mercado. Assim, entende-se que ao
fomentar o processo de planejamento estratégico, também se está efetuando a definição da
missão da empresa, a análise das situações ambientais, competitiva e de negócios, o
estabelecimento de objetivos, metas e estratégias e na definição de planos de produtos, de
mercado, de distribuição e de qualidade para a implementação das estratégias da organização.
Ao se considerar a projeção do que a organização venderá, verifica-se a existência de
uma correlação direta com as estratégias de marketing adotada, uma vez que a mesma
contempla a maneira de como o produto será posicionado no mercado, qual será a política de
preços, as promoções e os canais de venda (DORNELAS, 2005).
Diante destes aspectos, torna-se necessário estudar o chamado composto de marketing
ou 4Ps, conhecidos como: produto, preço, praça e promoção. Através do composto
mercadológico mencionado por Dornelas (2005), entende-se que o produto está relacionado a
idéia de como este será posicionado no mercado de modo a atender o público-alvo pretendido
e atingir o segmento de mercado desejado.
O preço de um produto, a ser definido pela empresa, refliterá diretamente na imagem
do produto no mercado e em qual segmento o produto será consumido. Dessa maneira é
necessário primeiro identificar o segmento de mercado que a empresa pretende atuar e depois
então, adotar a política de preços conforme a estratégia de mercado.
A praça ou os canais de distribuição, reponsáveis por levar o produto até o consumidor
final, podem ser de diversas formas referindo-se aos canais de marketing, à distribuição física
e aos serviços do cliente. A empresa tem a opção de vender seus produtos diretamente ao
consumidor final ou usar os atacadistas ou ainda os distribuidores.
Já a promoção do produto ou serviço a ser comercializado compreende a publicidade,
as relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising. Uma vez
configurado o contexto dentro do qual será oferecido um produto, cabe ainda comunicar esse
32
produto aos seus clientes potenciais, oferecendo um motivo justo (às vezes racional, às vezes
emocional) para fazer com que os clientes busquem esse produto. Para tanto, a propaganda é
uma ferramenta utilizada para atingir um público selecionado, com o intuito de informar,
convencer e reforçar o conceito do produto junto aos consumidores. Ela pode ser realizada
através de diferentes formas de comunicação e a escolha de cada forma depende do público
que se tem a idéia de atingir (DORNELAS, 2005).
Em se tratando de produto, é necessário que o empreendedor compreenda que existe
um ciclo de vida atrelado ao mesmo, que geralmente é composto por quatro fases distintas:
nascimento, crescimento, maturação e declínio.
O nascimento ou fase inicial se caracteriza por obter altos gastos relacionados às
promoções e aos esforços despendidos para tornar a marca conhecida pelo mercado. Em
seguida vem a fase de crescimento, que é dada a partir do momento em aumenta a demanda
do produto. Na etapa de maturação ocorre a diminuição das vendas até se estabilizarem,
devido ao consumidor já estar acostumado com o produto e começar a pressionar pela
redução de preços.
Por último, vem a fase do declínio, onde começa o desaparecimento do produto no
mercado em função do declínio das vendas. A velocidade com que isto ocorre depende do
tipo de produto. Geralmente produtos com maior grau de tecnologia tendem a decair de forma
mais rápida e normalmente são retirados do mercado pelo próprio fabricante (DORNELAS,
2005).
2.2.2 Análise econômico-financeira
2.2.2.1 Elementos básicos de contabilidade
O patrimônio é um indicador importante para mensurar a saúde econômica de uma
empresa. Em termos contábeis, se diz que patrimônio é o conjunto de bens, direitos e
obrigações que uma empresa ou um cidadão possuem e que pode ser expressa pela seguinte
equação: Patrimônio = Bens + Direitos – Obrigações. (LEZZANA E TONELLI et al.
2004).
Os chamados de Ativo são os bens e direitos de um patrimônio, sendo estes
constituintes do lado positivo. Já as obrigações constituem a parte negativa do patrimônio e
são conhecidas como Passivo. O Bem é tudo aquilo que satisfaz uma necessidade humana,
por exemplo, um automóvel, um prédio, dinheiro. Os bens podem ser móveis e imóveis. Estes
33
se referem, respectivamente, a tudo que se pode ser removido sem prejuízo, como utensílios,
máquinas, dinheiro, veículo, e tudo que não pode ser removido, como terreno, casas. Quanto
os direitos, sempre que se diz essa expressão em finanças, está-se referindo a títulos de crédito
a receber, direito de propriedade sobre marcas comerciais, salários a receber, e outros. O
termo obrigações está ligado à idéia oposta de direitos, pois significa dívidas a pagar para
terceiros. Podem-se citar como exemplos, os salários dos empregados e as contas referentes a
algum título de crédito que deve ser pago (LEZZANA E TONELLI et al. 2004). Para Lezzana
e Tonelli et al. (2004, p. 145),” também são consideradas obrigações os direitos dos sócios da
empresa em relação ao patrimônio da própria empresa. Pelas suas características especiais,
tais obrigações formam uma parte do passivo denominada situação patrimonial líquida.”
O importante é ter clara a noção de patrimônio, cujos bens, direitos e obrigações são
denominados de componentes patrimoniais e podem ser representados conforme o quadro 2:
Ativo Passivo
Bens e Direitos Obrigações
Situação Patrimonial Líquida
Quadro 2 – Componentes patrimoniais.
Fonte: Lezzana e Tonelli et al. (2004, p. 146).
A relação existente entre o ativo e o passivo é fundamental para que se consiga
mensurar a situação da empresa de maneira confiável. O termo patrimônio líquido pode ser
entendido quando o ativo de uma empresa é superior ao seu passivo, ou seja, quando o que a
empresa tem é superior ao que ela deve. Já quando a empresa deve mais do que possui, pode-
se dizer que ela tem o passivo a descoberto, ou seja, quando a empresa não possui o
suficiente para cobrir todas as suas dívidas (LEZZANA E TONELLI et al. 2004).
A seguir serão abordadas as contas do ativo e do passivo, visando proporcionar uma
compreensão que subsidie a análise do desempenho de uma empresa por meio de um balanço
patrimonial, ou seja, através da representação detalhada do patrimônio.
Contas do Ativo Contas do Passivo Dinheiro em caixa Dinheiro em bancos Contas a receber Estoque Terreno Prédios Máquinas e equipamentos
Contas a pagar Empréstimos Capital Lucros suspensos
Quadro 3 – Representação detalhada do patrimônio. Fonte: Lezzana e Tonelli et al. (2004, p.146).
34
No exemplo acima é válido salientar que não foram consideradas todas as contas
existentes, porém a relação exposta já permite a compreensão do que ocorre na vida prática.
O balanço sempre deve fechar com a soma dos bens ativos sendo igual a soma das
obrigações do passivo. Se for realizada a soma total do ativo e a soma total das obrigações do
passivo (contas a pagar mais empréstimo), é provável que se chegue a uma situação
confortável para e empresa, a qual se enquadraria em uma situação normal, onde o ativo é
maior que o passivo. A diferença maior do ativo é compensada pelo capital e lucros suspensos
(LEZZANA E TONELLI et al. 2004). O exemplo a seguir é utilizado para esclarecer esta
explicação:
Balanço da Empresa Fictícia ABC
Ativo (R$) Pssivo (R$) Dinheiro em caixa Dinheiro em bancos Contas a receber Estoque Outros Terrenos Prédios e equipamentos Outros
9.180 10.000 26.438 316.602 14.863 22.500 67.851 12.107
Contas a pagar Empréstimos Capital Lucros retidos
188.512 56.047 60.000 146.080
Total 450.639 Total 450.639
Quadro 4: Balanço patrimonial da empresa fictícia ABC.
Fonte: Adaptado de Lezzana e Tonelli et al. (2004).
O que se pode ser verificado no balanço da Empresa Fictícia ABC representado pelo
quadro 4, é que se for subtraído do ativo o valor das obrigações (contas a pagar mais
empréstimos), será obtida exatamente a soma do capital com os lucros retidos que entram para
balancear o balanço.
O balanço patrimonial é uma ferramenta contábil utilizada para medir o desempenho
de uma empresa e é muito solicitada nos casos de parcerias e captação de recursos.
Geralmente o primeiro documento solicitado pelo banco ou investidores interessados é o
balanço da empresa. No entanto, saber interpretar o balanço é ter condições de avaliar o
desempenho da empresa. (LEZZANA E TONELLI et al. 2004).
Os conceitos apresentados sobre o balanço patrimonial são importantes para os
empreendedores, pois permitem aos mesmos entender a situação da empresa em termos
financeiros, sabendo visualizar se ela se encontra em uma situação favorável ou não.
Outro elemento fundamental que deve ser compreendido pelo empreendedor é a que se
configura como a apresentação, em forma resumida, das operações realizadas pela empresa,
35
durante o exercício social, demonstradas de forma a destacar o resultado líquido do período.
Na determinação do resultado do exercício, serão computadas: as receitas e os rendimentos
ganhos no período, independente de sua realização em moeda e os custos, despesas, encargos
e perdas, pagos ou incorridos, correspondentes a essas receitas e rendimentos, como podem
ser observados no modelo abaixo (PRAZERES, 2005).
(=) Receita Operacional Bruta
Venda de mercadorias e, ou prestação de serviços (-) Deduções e Abatimentos
Vendas canceladas Descontos concedidos incondicionais
(-) Impostos sobre Vendas e Serviços ICMS sobre vendas PIS COFINS SIMPLES ISS
(=) Receita Operacional Líquida (-) Custos Operacionais
Custo das mercadorias vendidas e, ou serviços prestados (=) Lucro Operacional Bruto (-) Despesas com Vendas
Resultado Financeiro (Receitas Financeiras – Despesas Financeiras) Despesas Administrativas Despesas Operacionais Outras despesas operacionais
(=) Lucro ou Prejuízo Operacional (+) Receitas não operacionais (-) Despesas não operacionais (=) Resultado do Exercício antes da Contribuição Social (-) Provisão para o Imposto de Renda (-) Participações (=) Lucro Líquido do Exercício
Quadro 5: Modelo de demonstração do resultado de exercício (DRE)
Fonte: Prazeres (2005, p. 237)
Ao utilizar as informações contidas no balanço patrimonial juntamente com
informações obtidas na demonstração de resultado de exercício, o empreendedor terá
subsídios importantes para a tomada de decisões. Como exemplos de indicadores obtidos a
partir desses dois demonstrativos podem-se citar os índices de atividade, os quais medem a
rapidez com que diversas contas são convertidas em vendas ou caixa. O giro dos estoques, o
período médio para pagamento e o período médio para cobrança são alguns exemplos de
índices de atividade. Contudo, ressalta-se que nenhum índice único ou isolado poderá ser
utilizado para avaliar o desempenho como um todo, mas poderá oferecer orientações
confiáveis e úteis para que o empreendedor obtenha a percepção do desempenho da empresa.
(PORTON, 2006).
36
2.2.2.2 Ferramentas de análise financeira
Uma das justificativas a criação de uma empresa é questão do lucro que se pode obter
através do empreendimento. Nesse contexto, espera-se o desenvolvimento de uma empresa
possibilite a obtenção de retornos melhores, em detrimento do que seria possível através de
outras formas de investimento, por exemplo, com aplicações no mercado financeiro. Portanto,
a essência de uma avaliação econômico-financeira é aferir o retorno do projeto de maneira
comparável com outros investimentos (AMARAL et al, 2006).
A realização da análise econômica pressupõe a montagem do fluxo de caixa como
primeiro passo a ser dado, posto que torna possível visualizar a entrada e saída de dinheiro
durante o ciclo de vida planejado para o produto. Nesse sentido, quatro elementos são
observados: investimentos, receitas, custos e despesas de produção.
Os investimentos representam a quantia monetária despendida para desenvolver e
preparar aquilo que a empresa irá produzir. Já as receitas são formadas pela quantia monetária
estimadas com a arrecadação e comercialização dos produtos. A estimativa da receita
pressupõe uma estimativa inicial da demanda dos produtos, multiplicando-se em seguida pelo
preço estimado. Os serviços relativos ao produto poderão ser considerados como receitas
quando considerados no modelo de negócios da empresa (AMARAL et al, 2006).
Os custos de produção são os valores gastos diretamente e indiretamente para a
produção e comercialização do produto. Exemplificando, teríamos o custo de uma peça
entregue no fornecedor, a energia elétrica e gastos com a força de vendas. (AMARAL et al,
2006). Entende-se que os custos são valores gastos na aquisição de um bem ou serviço, onde
este é utilizado para produzir outro bem ou serviço. Sendo assim, custo é todo o gasto gerado
para obter-se uma máquina, por exemplo, onde esta será utilizada para produzir outra máquina
ou prestar um serviço.
Os custos podem estar relacionados ao volume de produção ou aos produtos: os
relacionados ao volume de produção podem ser variáveis (são aqueles que, conforme as
quantidades produzidas, vão aumentando, seus valores sofrem alterações) ou fixos
(independente das quantidades produzidas, não sofrem alterações em seus valores).
Os custos ainda são classificados em diretos e indiretos: diretos são custos que podem
ser diretamente identificados ao visualizar o produto, como por exemplo, a matéria-prima
utilizada para produzir o mesmo. Os indiretos por sua vez, “são aqueles custos que não são
facilmente identificados como objeto do custeio” (LEONE, 2000, p. 49).
37
Relativamente aos custos, é necessário compreender a sua relação com a margem de
contribuição que se configura como o valor que cada produto que a empresa produz,
contribuem para que a mesma possa eliminar seus custos fixos. Portanto, é a diferença entre a
receita de vendas e o custo variável de produção (LEONE, 2000).
Na nomenclatura gastos é utilizada para “definir as transações financeiras em que há
ou a diminuição dos disponíveis ou a assunção de um compromisso em troca de algum bem
ou investimento ou bem de consumo.” Já as a despesas “são todos os gastos praticados por
uma empresa, por exemplo, onde através destes a mesma possa obter uma receita” (LEONE,
2000, p. 46).
O gráfico 1 exemplifica um fluxo de caixa, evidenciando a dinâmica dos elementos
comentados até o presente. Conforme aponta Amaral et al (2006), o referido gráfico 1 mostra
uma previsão da receita que entrará ou sairá da empresa relativamente a cada um dos períodos
do ciclo de vida do produto. O fluxo de caixa refere-se ao montante de caixa recebido e gasto
por uma empresa durante um período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto
específico.
Na Contabilidade, uma projeção de fluxo de caixa demonstra todos os pagamentos e
recebimentos esperados em um determinado período de tempo. O controlador de fluxo de
caixa necessita de uma visão geral sobre todas as funções da empresa, como: pagamentos,
recebimentos, compras de matéria-prima, compras de materiais secundários, salários e outros,
por que é necessário prever o que se poderá gastar no futuro dependendo do que se consome
hoje (Site Wikipedia)3.
No exemplo ilustrado no gráfico 1, para se saber a viabilidade econômica do projeto, é
necessário avaliar e comparar esse fluxo com outros investimentos à disposição do
proprietário. Assim, no cálculo descrito deve-se considerar que o dinheiro possui um valor
dependente do tempo, isto é, receber R$ 500,00 hoje é diferente do que receber esse mesmo
valor no próximo ano. Portanto, utilizam-se índices financeiros e parâmetros calculados com
os dados do fluxo de caixa que permitem comparações e análises do desempenho financeiro
do projeto.
3 Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxo_de_caixa>.
38
Gráfico 1 – Fluxo de caixa com a previsão de entradas e saídas mensais.
Fonte: Adaptado de Amaral et al (2006).
Em uma análise financeira é importante o entendimento sobre o chamado ponto de
equilíbrio, pois ele retrata o momento em que aquilo que foi gasto pela empresa, em termos de
custo, se iguala ao valor do que foi efetivamente vendido. O ponto de equilíbrio “é o ponto de
produção e vendas em que os custos se igualam às receitas” (LEONE, 2000, p. 346). Através
desta ferramenta, os gestores das organizações podem visualizar a partir de onde a
organização passa a operar gerando lucro, deste modo podem identificar os pontos que mais
influenciam de forma negativa, fazendo com que a empresa demore mais para gerar lucro.
A figura 2 que abaixo demonstra o ponto de equilíbrio:
Figura 2 – Ponto de equilíbrio operacional.
Fonte: Prazeres (1993).
39
O cálculo do ponto de equilíbrio pode ser obtido através da fórmula q = f / (p – v),
onde cada item é representado da seguinte forma: p = preço unitário de venda; q = quantidade
produzida e vendida; f = custo fixo e v = custo variável por unidade.
Ainda, considerando a realização de uma análise e o controle dos recursos financeiros
de forma mais eficiente, existe um item importante denominado margem de segurança. De
acordo com George (2004, p. 63), “margem de segurança em faturamento, é a quantia de
receitas orçadas acima das receitas do ponto de equilíbrio”. Assim, evidencia-se que quanto
maior for a margem de segurança, mais segura a organização estará perante uma eventual
oscilação de mercado. As fórmulas de margem de segurança que seguem no quadro 6 a seguir
podem ser dadas em termos de faturamento e em percentual.
MARGEM DE SEGURANÇA (MS)
Em faturamento Receita – PeC ($)
Em percentual (MS em faturamento x 100)
Receita
Quadro 6 – Fórmulas de margem de segurança.
Fonte: Adaptado de George (2004).
A alavancagem operacional é outro item que merece consideração, pois descreve os
efeitos que os custos fixos têm no lucro das operações à medida que as mudanças ocorrem nas
unidades vendidas e, conseqüentemente, na margem de contribuição (FOSTER e GEORGE,
2004). Sanvicente (1997, p. 204), define a alavancagem operacional como sendo a “variação
do resultado operacional permitida por uma alteração do volume de operação (produto e
venda) da empresa.”
Em se tratando de desenvolver um novo produto, Amaral et al (2006) afirma que três
indicadores financeiros são os mais utilizados, a saber: Valor Presente Líquido (VPL), Taxa
Interna de Retorno (TIR), Método do período do Retorno do Investimento (payback).
O Valor Presente Líquido indica o quanto pagamentos futuros somados a um custo
inicial, estariam valendo hoje. Conforme Ross (2002, p. 215), valor presente líquido é “a
diferença entre o valor de mercado de um investimento e seu custo.” É uma ferramenta muito
utilizada e dependendo de seu resultado o investidor pode o não aplicar seu capital em um
determinado negócio.
Taxa Interna de Retorno, por sua vez, é uma ferramenta que permite que as
organizações encontrem em percentuais a remuneração de seus investimentos. Segundo Ross
40
(2002, p. 223), taxa interna de retorno é “a taxa de desconto que faz com que o valor presente
líquido de um investimento seja nulo.” Indica qual o retorno que o negócio está
proporcionando para o capital ali investido.
Quanto ao payback o mesmo pode ser simples ou descontado. O simples é quando o
tempo necessário para que o investimento inicial em um determinado negócio seja
recuperado. Para Ross (2002, p. 218), payback simples é “o período exigido para que um
investimento gere fluxos de caixa suficientes para recuperar o custo inicial.” O payback
simples não considera a taxa de retorno, tornando-se uma das ferramentas de análise mais
utilizadas para determinar o tempo de retorno do investimento. Já o payback descontado
identifica o prazo de retorno do capital investido descapitalizando os fluxos de caixa para o
seu valor inicial, sendo assim indicando de forma mais precisa o tempo de retorno de um
investimento. Segundo Helfert (2000, p. 202), payback descontado “é o ponto específico de
tempo quando o valor presente positivo acumulado das entradas se iguala ao valor presente
negativo acumulado de todos os desembolsos.” Apesar de depender do custo de capital, este
método indica de forma mais precisa o tempo que os fluxo de caixa levam para igualar-se aos
investimentos.
2.2.2.3 Planejamento financeiro e de caixa
Para que uma organização se mantenha no mercado e alcance seus objetivos e metas
diante de uma diversidade de cenários econômicos, torna-se imprescindível que seja
elaborado um bom planejamento financeiro. O planejamento financeiro deve ser realizado
tendo em vista o planejamento a curto e a longo prazo: o planejamento de curto prazo é uma
análise das decisões que afetam os ativos e passivos circulantes, com efeitos sobre a empresa
dentro do prazo de um ano; por outro lado, o planejamento a longo prazo ao quantificar os
benefícios financeiros, custos e necessidades de capital ou financiamento para transformar as
aspirações da empresa em realidade, contribui para ordenação de alternativas e priorização
dos objetivos que direcionam a empresa (WESTERFIEL e JAFFE, 2002).
O planejamento de caixa segundo Eiteman; David K; (2002, p. 398), tem como
objetivo “reduzir o caixa amarrado desnecessariamente no sistema, sem diminuir o lucro ou
aumentar o risco, de modo a elevar a taxa de retorno nos ativos investidos.” O planejamento
de caixa deve ser realizado por todas as empresas, independente se seus fluxos de entradas e
saídas forem estáveis ou instáveis, pois através deste controle os resultados podem ser
41
maximizados em termos de retorno para seus investidores. Qualquer empresa que começa a
desenvolver alguma atividade, obrigatoriamente deverá investir em capital circulante líquido.
O capital circulante líquido se baseia na diferença entre os ativos e passivos
circulantes. Para Gitman (2002) os ativos circulantes, chamados de capital de giro,
representam a proporção do investimento total da empresa que circula, de uma forma para
outra, na condução normal das operações. Essa idéia abrange a transição repetida de caixa
para estoques para contas a receber e de volta para caixa. Como substantivos de caixa, os
títulos negociáveis de curto prazo também são considerados parte do capital de giro.
Os passivos circulantes representam o financiamento de curto prazo porque incluem
todas as dívidas que vencem (e devem ser pagas) em um ano no máximo. Essas dívidas
normalmente incluem valores devidos a fornecedores (contas a pagar), funcionários e governo
(despesas a pagar) e bancos (instituições financeiras a pagar) entre outras. (GITMAN, 2002,
p. 599). Sendo assim, estes investimentos irão gerar contas a pagar, mesmo que a empresa já
tenha vendido o que produziu, pois normalmente as vendas são a prazo, tão logo esta
diferença que deve ser completada para saldar o contas a pagar, será o capital de giro líquido.
O ciclo operacional indica quando o estoque transforma-se em venda que, por sua vez,
torna-se contas a receber e indica também o momento que contas a receber torna-se dinheiro
em caixa. Verifica-se, portanto, que o ciclo operacional é o período desde a chegada de
matérias-primas para estoque até o recebimento de pagamento. Esta análise é importante, pois
os períodos de pagamentos e recebimentos são distintos, sendo assim faz-se necessário
conhecer este intervalo de tempo.
Para analisar o estoque é necessário conhecer o prazo do giro de estoques e período de
estoques, pois em muitas organizações este representa maior parte dos seus investimentos.
Segundo Silva (2005, p. 375), o prazo médio de rotação dos estoques, “indica quantos
dias, em média, os produtos ficam armazenados na empresa antes de serem vendidos”.
O quadro 7 a seguir mostra as fórmulas utilizadas para o cálculo do giro do estoque e
do período de estoque.
ESTOQUE
Giro do estoque Custo da mercadoria vendida
Estoque médio
Período de estoque 360 dias
Giro de estoque
Quadro 7 – Fórmulas utilizadas para o cálculo do giro do estoque e do período do estoque. Fonte: Adaptado de Silva (2005).
42
Conhecer o prazo de recebimento das vendas efetuadas pela empresa é um fator
determinante na saúde financeira da mesma.
Para Damodaran (2004) muitas empresas estendem crédito para os clientes para
incentivá-los a comprar mais produtos. A empresa pode registrar as vendas a crédito no
momento em que ocorrem, mas não recebe o dinheiro até o cliente pagar. Conseqüentemente
existe um custo em se oferecer crédito: vendas a crédito e duplicatas a receber daí decorrentes
imobilizam o dinheiro, da mesma forma que o estoque. (DAMODARAM, 2004, p. 341).
Segundo Autran e Coelho (2003, p. 112), o prazo médio do contas a receber, “indica o
número de dias que a empresa leva, em média, para receber efetivamente o valor de suas
vendas.” O prazo médio do contas a receber surge através da soma do contas a receber inicial
e do contas a receber final, onde os dois são somados e divididos por dois.
A seguir o quadro 8 apresenta as fórmulas correspondentes ao cálculo do giro do
contas a receber e do prazo médio do contas a receber.
CONTAS A RECEBER
Giro do contas a receber Vendas Líquidas
Contas e receber médio
Prazo médio do contas a receber 360 dias
Giro contas a receber
Quadro 8 – Fórmulas utilizadas para o cálculo do giro de contas a receber e do prazo médio do contas a receber.
Fonte: Adaptado de Autran e Coelho (2003).
De acordo com Neto (2006, p. 466) “o ciclo financeiro (de caixa) identifica as
necessidades de recursos da empresa que ocorrem desde o momento do pagamento aos
fornecedores até o efetivo recebimento das vendas realizadas”. Para apurar o ciclo financeiro
de uma organização é necessário encontrar o giro do contas a pagar.
Para Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p. 609) “pagamentos de contas a pagar
representam pagamentos correspondentes à compra de bens ou serviços, tais como matéria
prima. Esses pagamentos geralmente são feitos após as compras. As compras dependem, por
sua vez, da previsão de vendas.”
As considerações realizadas até o momento tiveram como objetivo apresentar os
fundamentos básicos do empreendedorismo visando permitir uma compreensão mais
detalhada do capitulo seguinte, uma vez que o mesmo retrata a proposta de viabilização de
uma empresa produtora de óculos, objeto do presente estudo monográfico.
43
3 PROPOSTA DE VIABILIZAÇÃO DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE
ÓCULOS SOLARES: ESTUDO DE CASO
Esse capítulo descreve as etapas da proposta de viabilização de uma empresa cujo
objetivo está em produzir óculos solares. Assim, é iniciado pelo histórico da organização, seu
conceito de negócio, a análise do mercado mostrando os números referentes ao mercado
óptico brasileiro, as estratégias de marketing e vendas, bem como sua perspectiva econômica
financeira.
3.1 O CONCEITO DO NEGÓCIO – A EMPRESA DE ÓCULOS KRÜGER
No ano de 1973, Milton Krüger iniciou sua carreira como aprendiz em uma oficina de
conserto de relógios. Em 1976, adquiriu sua primeira loja onde comercializava relógios e
jóias. Comprou em 1979 um laboratório óptico e chegou a possuir 4 lojas na cidade de
Joinville, totalizando 40 colaboradores.
À partir de 1984, as referidas lojas, denominadas Óptica Krüger, começaram a crescer
fortemente no ramo, fechando contrato com a Zeiss Germany em 1993, sendo a 2ª loja que
obteve o credenciamento da Meister Haus Zeiss no norte de Santa Catarina. Após estas
conquistas, em 1994 inaugurou uma loja no centro de Joinville com 18 metros de vitrine,
onde trabalhou com diversos fornecedores tais como a Luxóttica (Itália), ZEISS (Alemanha),
Rodenstock (Alemanha) e Sáfilo Group (Itália), as quais possuem até hoje boa parcela do
mercado internacional de óptica.
Devido à popularização do mercado nacional no ramo de óptica, pela entrada dos
óculos de origem asiática no Brasil, as forças competitivas do produto de qualidade
diminuíram consideravelmente, nivelando a estas pela quantidade dos óculos provenientes da
China, levando a empresa a se reestruturar ao mercado, com público-alvo popular. Diante
deste cenário e atrelado ao fato de haver carência de óculos solares de com tamanhos e
modelagens compatíveis com a anatomia dos rostos brasileiros, os filhos de Milton Krüger,
44
que acompanharam a sua trajetória, visualizaram uma oportunidade de produzir óculos solares
de qualidade levando em consideração os diferenciais mencionados.
Assim, o presente trabalho tem como escopo analisar a viabilidade desta oportunidade.
3.1.1 Negócio
Produzir óculos solares de qualidade, visando negociar contratos de fornecimento com
empresas que possuem marcas consolidadas no segmento de mercado esportivo, bem como
vender para o varejo.
3.1.2 Missão
Fornecer proteção e qualidade visual através de um produto inovador e com design
diferenciado.
3.1.3 Visão
Ser detentora de um grupo de óculos solares com marcas esportivas consolidadas no
mercado nacional e internacional em um horizonte de cinco anos, prezando pela proteção e
pela qualidade visual.
3.1.4 Princípios, crenças e valores
Comprometimento, ética, pró-atividade, liderança, determinação e persistência,
espírito de equipe e visão holística.
3.2 ANÁLISE DE MERCADO
A proposta desse item consiste em demostrar a situação referente ao mercado óptico
brasileiro, onde indicadores apontam aspectos a serem considerados para a abertura de um
novo empreendimento neste ramo. Estes indicadores estão relacionados às principais
dificuldades encontradas pelos lojistas, a distribuição de ópticas por região, o faturamento das
ópticas por região e por quantidade de habitantes, bem como o percentual de cada produto
ofertado pelas ópticas do Brasil e as condições de pagamentos praticadas neste mercado.
45
3.2.1 Os números referentes ao mercado óptico brasileiro
Os dados referentes ao mercado óptico brasileiro que serão apresentados, foram
divulgados em setembro de 2007 pela Associação de Produtos e Equipamentos Ópticos
(Abiótica), através da primeira pesquisa com base científica realizada no Brasil sobre o setor.
Essa pesquisa foi realizada pelo Instituto Gallup, que teve como objetivo avaliar a real
dimensão do mercado óptico no Brasil, onde foram analisados 3.366 estabelecimentos de 32
cidades em diferentes regiões do país. Antes desta pesquisa, informações importantes como o
tamanho do varejo óptico, o volume físico e financeiro dos principais produtos ópticos jamais
haviam sido analisados por profissionais do ramo desde fabricantes, importadores e
proprietários de ópticas e laboratórios, dos quais muitos planejavam a demanda, o
crescimento e o investimento com dados sem base científica.
A pesquisa revela que as principais dificuldades encontradas para a evolução do
negócio na opinião dos lojistas está distribuída conforme apresentado pelo gráfico 2 a seguir.
Gráfico 2 – Principais dificuldades na opinião dos lojistas.
Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
Como é possível observar, devido a grande carga tributária, muitos optam pelo
caminho da informalidade, a qual acaba levando o mercado a uma desleal competição de
preços, já que a informalidade permite a prática de preços que não são compatíveis com os
níveis adequados de qualidade do produto. Diante deste cenário as empresas estão cada vez
46
mais procurando investir em produtos de maior valor agregado, que tenham inovação
tecnológica ou design diferenciado, para tentarem desta forma evitarem a tendência à
informalidade (ABIÓTICA, 2007).
Outro aspecto pesquisado pelo Instituto Gallup foi a quantidade de lojas distribuídas
por região. Os dados levantados estimam que no Brasil existam 23.273 estabelecimentos que
comercializam preferencialmente produtos ópticos, além de 4.784 pontos que vendem esses
produtos, mas não de forma preferencial como relojoarias, joalherias e fotos. O estudo
realizado aponta como sendo 28.057 o número total de pontos de venda de produtos ópticos
no Brasil, sendo que 83% é direcionado ao setor (ABIÓTICA, 2007).
O quadro 9 a seguir apresenta o número de ópticas por região e o número de habitantes
por óptica.
REGIÃO NÚMERO DE
ÓPTICAS % HABITANTES POR
ÓPTICA Norte 870 4 14.835
Nordeste 6.461 28 7.387 Centro-Oeste 1.647 7 7.067 MG/RJ/ES 5.109 22 6.926 São Paulo 6.062 26 6.109
Sul 3.125 13 8.034 TOTAL 23.273 100 7.296
Quadro 9 – Número de ópticas por região e número de habitantes por óptica.
Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
O gráfico 3 ilustrado abaixo permite a visualização de como as ópticas estão
distribuídas regionalmente em termos percentuais.
Gráfico 3 – Quantidade de ópticas e distribuição regional. Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
47
A pesquisa revela que o setor óptico brasileiro movimenta o dobro do mercado de
brinquedos, algo em torno de R$ 7,8 bilhões em negócios ao ano. Considerando o total de
produtos comercializados e o preço estimativo praticado, o estudo aponta como resultado a
projeção de um volume de R$ 8.829 milhões para a soma do segmento de ópticas e outros
tipos de pontos de venda no ano de 2006. Com estes dados obtidos, estimou-se que o
faturamento médio das ópticas no Brasil no ano de 2006 foi de R$ 27.647 por mês
(ABIÓTICA, 2007).
Os quadros abaixo mostram os números relacionados ao faturamento das ópticas ao
mês com suas respectivas regiões e também o faturamento das ópticas ao mês relacionado ao
porte da cidade (por número de habitantes).
REGIÃO FATURAMENTO DAS
ÓPTICAS AO MÊS Norte 21.637
Nordeste 21.071 Centro oeste 25.555
Sudeste, à exceção de São Paulo 23.645 São Paulo 36.873
Sul 32.667 TOTAL 27.647
Quadro 10 – Faturamento mensal das ópticas por região.
Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
Verifica-se que o faturamento das ópticas na região sul é significativo, indicando que é
um mercado promissor a ser explorado, visto que esta é uma região a qual representa o
segundo maior número em termos de faturamento das ópticas do Brasil.
PORTE DA CIDADE (POR NÚMERO DE HABITANTES) FATURAMENTO DAS
ÓPTICAS AO MÊS Acima de 5 milhões 36.105 Abaixo de 5 milhões 34.225 Acima de 500 mil 37.214
Entre 200 e 500 mil 43.173 Entre 50 e 200 mil 23.998 Abaixo de 50 mil 15.015
TOTAL 27.647
Quadro 11 – Faturamento mensal das ópticas relacionado ao porte das cidades.
Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
Observa-se que as ópticas localizadas em cidades de 200 mil a 500 mil habitantes são
as de maior faturamento, com valor médio mensal de R$ 43.173.
48
O estudo do perfil do mercado realizado pelo Instituto Gallup levantou também os
números referentes ao total de produtos anualmente comercializados nas ópticas que
trabalham preferencialmente com produtos ópticos e obteve os resultados conforme os
quadros a seguir.
LENTES QUANTIDADE (UNIDADE EM MILHARES) % Lentes simples 35.341 58
Multifocais 25.475 42
Quadro 12 – Total de produtos comercializados anualmente em ópticas que trabalham preferencialmente com produtos ópticos.
Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
ARMAÇÕES QUANTIDADE (UNIDADE EM MILHARES) % Armações de acetato 11.220 35 Armações injetadas 3.860 12 Armações de metal 17.319 53
Quadro 13 – Total de produtos comercializados anualmente em ópticas que trabalham preferencialmente com produtos ópticos.
Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
ÓCULOS QUANTIDADE (UNIDADE EM MILHARES) Óculos solares 9.188
Quadro 14 – Total de produtos comercializados anualmente em ópticas que trabalham preferencialmente com produtos ópticos.
Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
A pesquisa demonstrou que o perfil do negócio relacionado a oferta de produtos
comercializados pelas ópticas obteve os seguintes resultados: todas as ópticas afirmaram
comercializar lentes simples, multifocais e armações de metal, e a grande maioria vende
óculos solares e armações de acetato. Já itens como acessórios e óculos injetados não são
comercializados em todos os estabelecimentos (ABIÓTICA, 2007).
49
O gráfico 4 representa o percentual de alguns produtos ópticos ofertados nas ópticas
de todo país.
Gráfico 4 – Percentual de produtos ópticos ofertados nas ópticas do Brasil.
Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
Dados da pesquisa também revelam que 61% das ópticas brasileiras contam com
apenas uma loja e entre as redes, 13% estão presentes em apenas uma cidade e 26% operam
regional ou nacionalmente.
O gráfico 5 a seguir apresenta a razão da quantidade de lojas pelo perfil da empresa.
Gráfico 5 – Quantidade de lojas pelo perfil da empresa.
Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
50
O gráfico acima está representado de forma que permite extrair as seguintes
informações: 61% das ópticas do Brasil possuem apenas uma loja, 26% possuem redes de
lojas em âmbito nacional ou regional, e 13% delas possuem mais de uma loja na mesma
cidade.
O estudo também analisou as condições de pagamentos oferecidas pelas ópticas. A
distribuição percentual das condições de pagamento fornecidas pelas ópticas do Brasil podem
ser visualizadas através do gráfico 6 que segue abaixo.
Gráfico 6 – Condições de pagamento praticadas pelas ópticas do Brasil. Fonte: Adaptado de Abióptica sobre pesquisa Gallup (2007).
O gráfico 6 permite que seja verificado em termos percentuais as condições de
pagamento praticadas pelas ópticas de todo país. Estes números são importantes, pois indicam
um dado público. A estratégia mercadológica referente as condições de pagamento praticadas
pelo varejo geralmente tem como objetivo atingir um determinado público-alvo. No entanto o
gráfico acima permite que o lojista analise qual será a melhor condição de pagamento a ser
praticada de acordo com o seu público.
As análises de mercado referente aos números do mercado óptico brasileiro serão
importantes para que seja planejada a empresa proposta. O item a seguir apresentará as
propostas de marketing e vendas da empresa em questão.
51
3.3 MARKETING E VENDAS
Esse item aborda os aspectos mercadológicos da proposta de negócios efetuada.
Assim, contempla tópicos sobre a aplicação do composto mercadólogico a realidade da futura
empresa, evidenciando como serão trabalhados os elementos do produto, preço, praça e da
promoção. Destaca também as características do mercado consumidor, concorrência, força de
vendas, parcerias estratégicas e análise SWOT.
3.3.1 Produto
O produto, óculos de sol, será produzido e negociado com o varejo e com empresas
detentoras de marcas consolidadas no segmento esportivo com pontos de distribuição já
estabelecidos e conhecidos pelo mercado. Os óculos terão como diferenciais:
� sistema de troca de hastes;
� lentes com tecnologia utilizada pela NASA;
� matéria-prima que facilita diferentes tipos de pintura na armação;
� sistema que permite a adaptação de lentes para correção de dioptrias, em
armações com grandes curvaturas;
� adequação às normas internacionais tornando-o apto a exportação.
O posicionamento do produto no mercado será realizado de modo estratégico,
enfatizando as suas características e diferenças em relação aos demais óculos presentes no
mercado. Busca-se, desse modo, que o futuro consumidor possa reconhecer tais diferenças,
atribuindo uma identidade própria à marca e criando um valor que permita distinguí-lo
socialmente como um consumidor que detém poder aquisitivo e que preocupa-se com a
qualidade e saúde da sua visão. Portanto, espera-se que o produto seja lembrado como um
óculos que além de proteger a visão, oferece modernidade aos seus usuários relacionados ao
segmento esportivo.
Em relação ao ciclo de vida deste produto, observa-se que o mesmo é dado de forma
rápida por se tratar de item realacionado à moda e tendências, portanto, sujeito a variações de
cores, modelos, texturas e padrões que devem variar para se adequarem ao consumidor. Cada
modelo, na maioria das vezes, permanece no mercado durante um período de três a quatro
anos, desde a fase de lançamento, passando pelas fases de crescimento e maturidade até a fase
de declínio.
52
3.3.2 Preço
Sabe-se que a estratégia de preços a ser adotada pela empresa reflete diretamente na
imagem do produto no mercado e em seu posicionamento. Para formar o preço de venda ao
consumidor final é necessário conhecer bem o produto concorrente e avaliar a política de
preços adotada pelas demais empresas do ramo.
Tomando como base a política de preços utilizada pelos concorrentes, a empresa
adotará como preço inicial (que poderá ser praticado pelos revendedores) um valor pouco
abaixo da concorrência, mesmo sabendo de seu diferencial competitivo. Este diferencial será
necessário para alavancar as vendas.
Quando o produto atingir a fase de crescimento, a empresa permitirá o revendedor
aumentar o preço de venda ao consumidor, considerando que o mercado já terá conhecido o
produto e atribuido o valor que se espera através dos difrenciais colocados.
3.3.3 Praça
Com o estudo de mercado realizado, a estratégia de marketing estabeleceu seu
mercado-alvo e decidiu inicializar o processo de vendas para o varejo na região sul,
compreendendo os estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. A estratégia de
marketing adotada para os contratos de fornecimento com as empresas de marcas
consolidadas no segmento esportivo, as vendas serão realizadas através dos pontos de
distribuição por elas fornecidos.
3.3.4 Promoção
Pretende-se que o produto seja divulgado utilizando-se algumas ferramentas de
promoção de vendas:
� Distribuição de brindes para o consumidor final. Exemplo: bonés e camisetas.
� A utilização de displays especiais localizados nas ópticas que revendem o
produto. Estes displays serão arrojados, modernos, visando transmitir ao
consumidor final a idéia de modernidade proposta pela marca a ser definida.
� Promoção setorial incentivando os vendedores ao alcance das metas pré-
definidas.
53
3.3.5 Mercado consumidor e clientes
Os clientes potenciais são ópticas, lojas de sportwear, e empresas envolvidas no setor
de óptica e com capacitação técnica dispostos a comprometer-se a revender os produtos da
empresa dentro das exigências de qualidade de processos, política de preços, ambiente de
exposição, treinamento pessoal e atendimento ao consumidor final descritas no contrato de
credenciamento previamente descrito pela empresa.
Em conformidade com as características do produto a ser produzido, estima-se que os
clientes finais sejam constituídos por consumidores jovens e adultos com idade entre 20 a 59
anos de idade, situados na região sul do Brasil, com renda acima de dois salários mínimos e
que possuam condições de desembolsar uma quantia de R$ 169,00 mesmo que em parcelas.
Uma característica do consumidor visado é que o mesmo use óculos para proteção solar, bem
como para status, e para correção de dioptrias. Que também prefiram óculos com encaixe
perfeito, resistentes, leves e com design esportivo diferenciado.
Estes consumidores ainda se caracterizam por gostarem de produtos inovadores, com
um custo cujo valor percebido seja compatível com os seus valores, com o seu estilo de vida
agitado e que prezam por um produto que possua uma excelente assistência técnica, conforto
e qualidade.
3.3.6 Mercado concorrente
O quadro 15 a seguir apresenta o resultado de uma análise realizada, levando em
consideração alguns parâmetros relacionados à concorrência. Os concorrentes em questão são
empresas produtoras de óculos solares situadas em território brasileiro, destacando-se o
concorrente C por estar localizado no estado de Santa Catarina. Todos os concorrentes têm
seus produtos revendidos em âmbito nacional, com destaque para as marcas revendidas e o
desing dos óculos ofertados.
Dentro desse aspecto, a empresa se diferenciará dos concorrentes em virtude de
oferecer um produto diferenciado com inovações tecnológicas. Também estabelecerá a
diferença ao ofertar um melhor atendimento pós-venda, canais de distribuição com maior
abrangência em âmbito nacional, localização favorável, boa política de crédito, preço um
pouco abaixo da concrrência mencionada e um produto com qualidade a ser conquistada com
a certificação da comunidade européia e outras normas pertinentes.
54
Item Empresa Proposta
Concorrente A Concorrente B Concorrente C
Atendimento 6 5 4 5 Atendimento Pós-Venda 6 4 2 3 Canais de Distribuição 5 4 4 4 Divulgação 4 6 6 6 Garantias Oferecidas 6 6 3 4 Localização 5 2 4 2 Política de Crédito 4 3 3 3 Preços 5 3 4 3 Qualidade dos Produtos 6 5 5 5
Quadro 15 – Análise do mercado concorrente.
Fonte: Adaptado Sebrae (2008).
A avaliação dos itens contemplados no quadro 15 foi efetuada levando em
consideração o conhecimento direto dos concorrentes citados, uma vez que o autor do
presente trabalho já desenvolve atividade comercial no ramo óptico, tendo portanto,
referenciais para a emissão do parecer apresentado com o auxílio de dados obtidos junto ao
Sebrae.
A pontuação utilizada para classificar os itens mencionados no quadro foram
estipuladas do seguinte modo: 1-Muito Ruim; 2-Ruim; 3-Regular; 4-Bom; 5-Muito Bom; 6-
Excelente.
Os resultados da análise realizada permitirão que a empresa possa delinear e direcionar
as suas futuras estratégias mercadológicas e o seu posicionamento junto a demanda a ser
atendida.
3.3.7 Força de vendas
Serão contratados três representantes de vendas que atuarão nos estados de SC, PR, e
RS. A meta inicial de vendas estabelecidas será de 1000 unidades de óculos por mês para cada
vendedor, pois apesar desta quantia ser superior ao ponto de equilíbrio (a ser apresentado na
figura 3), os indicadores do mercado mostram-se positivos suscitando que metas de vendas
possam ser mais audaciosas.
A equipe de vendas será responsável pelo fechamento de contratos com as empresas
relacionadas ao segmento esportivo e com ópticas que sejam conveniadas para revenda.
Deverá haver a responsabilidade entre as partes para garantia de bom atendimento, pós-venda,
assistência técnica e manutenção de preço sugerido. O valor mínimo de revenda dos óculos ao
consumidor final será determinado pela empresa que o produz, uma vez que com essa medida
busca-se estabelecer um segmento de mercado específico e evitar uma possível
55
desvalorização junto ao consumidor. Nesse sentido, mediante a uma possível quebra de
contrato, resultar-se-á na suspensão imediata de vendas dos produtos para este
estabelecimento.
3.3.8 Parcerias estratégicas
Uma vez que a empresa em questão busca viabilizar suas ações, em termos
estratégicos, já possui o apoio tecnológico necessário para o desenvolvimento do produto a
ser ofertado. Esse apoio foi encontrado junto a Sociedade Educacional do Estado de Santa
Catarina através do Progex, que é um programa de apoio tecnológico à exportação ou
impedimento da importação, gerando o fortalecimento da indústria nacional que futuramente
pretende exportar.
Também já busca estabelecer o relacionamento com fornecedores de matéria-prima
interessados em firmar parcerias no negócio. Outro dado relevante é a parceria estabelecida
com uma equipe de design de óculos qualificada, pertencente à empresa Design Inverso,
também situada no município de Joinville, sendo reconhecida mundialmente através de
prêmios conquistados no exterior. A referida empresa além de desenvolver o design e o
protótipo do óculos a ser produzido, tem sua importânica por orientar a captação de recursos
junto a fontes de investimento.
3.3.9 Análise SWOT
Como conceituado, na revisão bibliográfica, a análise SWOT é uma ferramenta que
permite analisar os pontos fortes e os pontos fracos de uma organização bem como as
possíveis oportunidades e ameaças. O quadro 16 a seguir retrata a situação da empresa
relacionada a estes parâmetros. Dentro desta perspectiva, as possíveis forças e fraquezas
consideradas para a análise do ambiente interno foram determinadas de maneira hipotética,
considerando que a empresa ainda não se encontra em funcionamento.
Quanto às possíveis oportunidades e ameças inerentes ao ambiente externo, as mesmas
foram determindas a partir do cenário do mercado óptico, da proposta a ser desenvolvida pela
empresa em questão e do cenário sócio-econômico na qual estará inserida.
56
ANÁLISE SWOT Análise do Ambiente Interno
Forças Fraquezas Design Inovador Lentes com tecnologia utilizada pela NASA Sistema de troca de hastes e variabilidade de cores e
modelos Lentes de correção de dioptrias em armação curvada Know how no segmento Produto adequado à normas internacionais Atendimento diferenciado Pós-venda
Capital de giro Investimento em marketing Criação de marca
Análise do Ambiente Externo Oportunidades Ameaças
Parcerias Contratos de fornecimento Descoberta de novas tecnologias Apoio tecnológico Expansão geográfica Recursos financeiros
Demanda maior que a capacidade produtiva Sazonalidade Não aceitação do produto Elevação de cargas tributárias Poucos fornecedores de matéria-prima para a obtenção
de um produto com a qualidade requerida. O aumento da informalidade
Quadro 16 – Análise SWOT da empresa.
Fonte: Elaboração própria (2008).
Através da análise SWOT realizada de acordo com os dados obtidos do quadro acima,
definiu-se que a estratégia a ser utilizada pela empresa será uma estratégia mercadológica
com foco na diferenciação do produto, pois o mesmo possui inovação em design e em
tecnologia, com sistema de troca de hastes, a adequação do produto a normas internacionais,
lentes com tecnologia utilizada pela NASA e condições atualmente não atendidas pelo
mercado (lentes de correção de dioptrias para óculos curvados).
Contrapondo-se os dados obtidos na análise efetuada no quadro 16 com a discussão
realizada sobre a matriz swot, vista na revisão bibliográfica, têm-se que os seguintes pontos
merecem atenção, a saber:
� O quadrante referente a capitalização demostra que fatores como o design
inovador do produto, a tecnologia das suas lentes, o sistemas de trocas de
hastes, cores e modelos variados, etc, se constituem em forças que devem ser
exploradas pela empresa para consolidação da marca e vantagem competitiva;
� As fraquezas observadas no ambiente interno (como o capital de giro, que no
caso é considerável devido as características da empresa) devem ser
atenuadas através da busca de parcerias e investimentos potenciais;
� As oportunidades ofertadas pelo ambiente externo devem ser monitoradas e
revertidas de modo estratégico para a futura empresa. Por exemplo, as
parcerias visualizadas servem para melhorar o capital de giro (fraqueza
57
interna), bem como as novas tecnologias reforçam as forças detectadas ao
enfatizar o aspecto inovador do produto;
� As ameaças externas, recomendadas para extinção, segundo a SWOT, nem
sempre podem ser eliminadas, no caso específico dessa proposta de negócio.
Exemplificando, observa-se que a empresa sempre irá conviver com a
sazonalidade, além de não possuir ação sobre a questão tributária. Assim, a
empresa deverá estabelecer planejamentos estratégicos para que possa atuar
com maior tranquilidade. No entanto, algumas ameças apontadas devem ser
sumariamente eliminadas como o reduzido número de fornecedores, sendo
ideal a manutenção de um catálogo e o estabelecer parcerias.
3.4 ANÁLISE ECONÔMICA FINANCEIRA
Para a realização da análise econômico financeira da empresa em questão, levaram-se
em consideração algumas premissas básicas como o volume de produção, o incremento anual,
a vida útil comercial estimada, os investimentos necessários, a taxa de atratividade, a alíquota
do imposto de renda, o preço unitário do produto, o volume de vendas, os custos fixos e
variáveis e as despesas gerais e de vendas sendo compostas por uma parte variável e outra
fixa.
Após definidas estas premissas, foi necessário classificar os custos e despesas em
variáveis e fixas para que possibilitasse a apuração da margem de contribuição unitária. Em
seguida tornou-se possível realizar as análises do fluxo de caixa com projeção para quatro
anos, além do valor presente líquido, da taxa interna de retorno e do payback. Todos estes
indicadores serão apresentados nos itens a seguir.
3.4.1 Premissas a serem consideradas para a viabilização do negócio
Este item descreverá as principais premissas a serem consideradas para a posterior
análise de alguns indicadores que permitirão avaliar a viabilidade econômica financeira da
empresa proposta. Abaixo seguem estas considerações:
� Volume de produção: 36.000 unidades no primeiro ano (média de 3000 unidades por
mês).
� Incremento anual: de 30% nos primeiros dois anos e, a partir daí, redução anual 15%.
� Vida útil comercial esperada: quatro anos.
58
� Investimentos gerais: R$ 458.400,00 (são depreciados à taxa linear de 10% ao ano).
� Taxa de atratividade: 15% a.a.
� Alíquota do imposto de renda: 25% (recolhido durante o próprio exercício social).
� Preço unitário de venda: R$ 69,00.
� O custo total de produção (desconsiderando as depreciações) da empresa proposta será
de R$ 12,72 por unidade, para o volume de vendas previsto para o primeiro ano
(36.000 unidades), composto da seguinte forma: os custos variáveis de R$ 12,60 por
unidade e os custos fixos (exceto depreciações) de R$ 0,12 por unidade.
� As despesas gerais e de vendas serão compostas por uma parte variável e outra fixa,
onde as despesas de vendas variáveis serão de R$ 1,99 por unidade e as despesas fixas
serão de R$ 9,10.
3.4.2 Classificação dos custos e das despesas
Primeiramente foi necessário classificar os custos e despesas em variáveis e fixos, para
que na seqüência fosse calculada a margem de contribuição unitária. No quadro abaixo segue
o cálculo detalhado.
Cálculo da Margem de Contribuição Unitária Preço de venda unitário R$ 69,00
(-) Custos variáveis unitários R$ 12,60
(-) Despesas variáveis unitárias R$ 1,99
(=) Margem de contribuição unitária R$ 54,41
Custos e Despesas Fixos Custos fixos anuais R$ 4.320,00
(+) Despesas fixas anuais R$ 327.696,00
(=) Total de custos e despesas fixos R$ 332.016,00
Quadro 17 – Cálculo da margem de contribuição unitária e demonstração dos custos e despesas fixas anuais.
Fonte: Adaptado de Hoji (2004).
O demonstrativo dos custos e as despesas fixas mensais determinadas para a análise da
empresa proposta estão descritos no quadro a seguir.
59
Custos Fixos Valor Despesas Fixas Valor Mão-obra administrativa R$ 800,00
Pró-labore R$ 8.000,00
Contador R$ 500,00
Encargos R$ 7.200,00
Vale Transporte R$ 200,00
Vale Refeição R$ 400,00
Hospedagem R$ 5.000,00 Combustível R$ 5.000,00
Taxa Incubadora (inclui energia, elétrica,telefone, internet, sistema de
vigilância eletrônico, serviços de limpeza, etc.)
R$ 360,00
Seguro dos veículos R$ 208,00 Total CDF = R$ 27.668,00
Quadro 18 – Demonstrativo de custos e despesas fixas mensal.
Fonte: Elaboração própria (2008).
Os custos e as despesas fixos demonstrados no quadro acima são mensais. Se
multiplicarmos por 12 meses, chegaremos ao valor anual de R$ 332.016, o qual confere com
o que foi apresentado no quadro 17.
Os custos e as despesas fixas são suficientes para atender o volume máximo de
produção planejado, visto que foi estimado um volume de produção de 36.000 unidades para
o primeiro ano de exercício. Para efeito desta análise, vale ressaltar que não foram
consideradas as depreciações nos custos e despesas fixas, pois na elaboração do fluxo de caixa
também não serão consideradas. Os cálculos apresentados neste item permitirão a elaboração
do fluxo de caixa que será posteriormente analisado.
Com relação ao custo variável por unidade, quando considerado um volume mensal de
produção de 3.000 unidades, estes custos estarão relacionados conforme o quadro a seguir.
Descrição Valor (R$)
(a) Unid. Med.
Consumo (b)
Custo Unit. (c) = (a x b)
Volume de Produção Mês
(d)
Custo Variável Total (c x d)
Matéria-Prima
(Trogramid) R$ 0,08 g. 21 R$ 1,77 3000 R$ 5.301,45
Pintura R$ 2,50 Unid. 1 R$ 2,50 3000 R$ 7.500,00 Lentes Poli
(Zeiss) R$ 4,69 Par 1 R$ 4,69 3000 R$ 14.070,00
Injeção da armação
R$ 1,00 Unid. 1 R$ 1,00 3000 R$ 3.000,00
Injeção das hastes
R$ 0,50 Par 1 R$ 0,50 3000 R$ 1.500,00
Serigrafia R$ 0,03 Unid. 1 R$ 0,03 3000 R$ 90,00 Black Pad R$ 0,12 Unid. 1 R$ 0,12 3000 R$ 360,00
Embalagem R$ 2,00 Unid. 1 R$ 2,00 3000 R$ 6.000,00
Custo variável total para um volume de produção mensal de 3000 unidades – R$ 37.821,45 Quadro 19 – Demonstrativo de custos variáveis mensal. Fonte: Elaboração própria (2008).
60
O quadro 19 representa as matérias-primas relacionadas com os seus custos
variáveis, onde foi considerado um volume mensal de produção de 3.000 unidades, gerando
um valor total de R$ 37.821,45 para a produção das mesmas. Se dividirmos este valor total
por 3.000 unidades, teremos um custo variável por unidade de R$ 12,60 conforme
mencionado no quadro 17.
3.4.3 Investimentos
O quadro 20 a seguir apresenta os investimentos iniciais necessários para a
viabilização da empresa, bem como a taxa anual de depreciação de cada item.
Descrição Qtde.
(a) Valor Unit. (b)
Valor Total (R$)
(c) = (a x b)
Tx. Depreciação aa (%) (d)
Depreciação anual (R$) (e) = (c x d)
Molde 3 R$ 50.000,00 R$ 150.000,00 10% R$ 15.000,00 Facetadora 1 R$ 54.000,00 R$ 54.000,00 10% R$ 5.400,00
Computador 2 R$ 2.000,00 R$ 4.000,00 10% R$ 400,00 Impressora 1 R$ 600,00 R$ 600,00 10% R$ 60,00
Aparelho de Fax 1 R$ 400,00 R$ 400,00 10% R$ 40,00 Celular 5 R$ 200,00 R$ 1.000,00 10% R$ 100,00 Carro 3 R$ 12.000,00 R$ 36.000,00 10% R$ 3.600,00
Mesas e Cadeiras 6 R$ 400,00 R$ 2.400,00 10% R$ 240,00 Marketing Inicial 1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 10% R$ 3.000,00
Investimento Total, Amortização e Depreciação R$ 278.400,00 10% R$ 27.840,00
Quadro 20 – Investimentos, Amortização e Depreciação.
Fonte: Elaboração própria (2008).
O investimento inicial será um valor de R$ 278.400, onde o valor investido terá uma
depreciação anual de 10%. No terceiro ano será necessário investir mais R$ 180.000 que
serão referentes ao investimento em marketing e em desenvolvimento de novos modelos de
óculos.
3.4.4 Ponto de equilíbrio operacional
Considerando um volume de produção de 3.000 unidades por mês, o custo variável
por unidade fica sendo R$ 12,60. O custo fixo é igual a R$ 27.668,00 e o preço de venda pré-
estabelecido é de R$ 69,00. Com esses dados é possível utilizar a ferramenta do ponto de
equilíbrio operacional para verificar exatamente o ponto em que as vendas totais da empresa
serão suficientes para cobrir os seus custos totais. Utilizando os dados obtidos e a fórmula
61
mencionada no capítulo anterior para o cálculo do ponto de equilíbrio, obteve-se 491 unidades
por mês considerando 22 dias como sendo o total. Através da visualização do gráfico a seguir,
podemos entender melhor este ponto.
Figura 3 – Ponto de equilíbrio operacional da empresa proposta.
Fonte: Adaptado de Prazeres (1993).
Se a empresa vender abaixo desta quantidade, ela operará em prejuízo. Por outro lado,
se vender acima desta quantidade, a empresa operará em lucro.
3.4.5 A elaboração do fluxo de caixa e a análise de indicadores
O fluxo de caixa que será mostrado neste item foi elaborado com base nas
considerações apresentadas até o momento. Através dos dados obtidos torna-se possível
apresentar o quadro a seguir que representa o fluxo de caixa com uma projeção para os
primeiros quatro anos de exercício da empresa proposta.
62
Fluxo de Caixa Mês
Quantidade média de vendas
Investimento Margem de contribuição
Custos e despesas
fixos
Imposto de renda Valor
corrente Valor
presente
Payback em valor presente
0 3.000 (278.400) 163.230 (27.668) (33.891) (176.729) (176.729) (176.729)
1 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 100.494 (76.235)
2 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 99.331 23.096
3 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 98.180 121.276
4 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 97.044 218.320
5 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 95.920 314.240
6 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 94.809 409.049
7 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 93.711 502.760
8 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 92.626 595.386
9 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 91.554 686.940
10 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 90.494 777.434
11 3.000 0 163.230 (27.668) (33.891) 101.672 89.446 866.879
12 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 120.346 987.226
13 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 118.953 1.106.178
14 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 117.575 1.223.754
15 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 116.214 1.339.968
16 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 114.868 1.454.836
17 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 113.538 1.568.374
18 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 112.224 1.680.598
19 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 110.924 1.791.522
20 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 109.640 1.901.161
21 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 108.370 2.009.531
22 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 107.115 2.116.647
23 3.900 0 212.199 (27.668) (46.133) 138.398 105.875 2.222.522
24 5.070 (180.000) 275.859 (27.668) (62.048) 6.143 4.645 2.227.167
25 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 139.121 2.366.288
26 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 137.510 2.503.798
27 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 135.918 2.639.716
28 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 134.344 2.774.060
29 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 132.788 2.906.848
30 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 131.251 3.038.099
31 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 129.731 3.167.830
32 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 128.229 3.296.059
33 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 126.744 3.422.803
34 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 125.276 3.548.080
35 5.070 0 275.859 (27.668) (62.048) 186.143 123.826 3.671.905
36 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 102.000 3.773.906
37 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 100.819 3.874.725
38 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 99.652 3.974.376
39 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 98.498 4.072.874
40 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 97.357 4.170.231
41 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 96.230 4.266.461
42 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 95.116 4.361.576
43 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 94.014 4.455.590
44 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 92.926 4.548.516
45 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 91.850 4.640.365
46 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 90.786 4.731.151
47 4.310 0 234.507 (27.668) (51.710) 155.129 89.735 4.820.886
Total 195.360 (458.400) 10.629.538 (1.328.064) (2.325.368) 6.517.705 4.820.887
Quadro 21 – Fluxo de caixa mensal com projeção para os quatro primeiros anos e payback. Fonte: Adaptado de Hoji (2004).
63
A seguir serão demonstrados os cálculos utilizados na elaboração do fluxo de caixa,
mas, primeiramente, serão apresentados os fluxos de caixa mensal e anual, todos com uma
projeção para os quatro primeiros anos da empresa proposta. Os gráficos a seguir possibilitam
visualizar o fluxo de caixa na linha do tempo.
Gráfico 7 – Fluxo de caixa mensal com projeção para os quatro primeiros anos.
Fonte: Elaboração própria (2008).
Gráfico 8 – Fluxo de caixa anual com projeção para os quatro primeiros anos.
Fonte: Elaboração própria (2008).
O cálculo da margem de contribuição total de cada ano foi realizado tomando como
base a quantidade de óculos vendidos neste período, multiplicada pela margem de
contribuição unitária, sendo este dado extraído do quadro 17. Os custos e as despesas fixas
64
podem ser obtidos também do quadro 17, devendo apenas serem convertidos para o período
mensal. O cálculo do imposto de renda referente ao primeiro ano da empresa foi calculado
conforme segue no quadro 22.
Margem de contribuição total: R$ 54,41 x 36.000 unidades = R$ 1.958.760
(-) Custos e despesas fixos: R$ 332.016
Depreciações: Não foram consideradas
(=) Base de cálculo: R$ 1.626.744
(x) Alíquota do imposto: 25%
(=) Imposto de renda do 1º ano: R$ 406.686 ou R$ 33.891 para o imposto de renda mensal
Quadro 22 – Cálculo do imposto de renda.
Fonte: Adaptado de Hoji (2004).
Como pode ser observado através do cálculo demonstrado, o valor do imposto de
renda mensal para o primeiro ano de exercício da empresa em questão confere com o valor
apresentado no fluxo de caixa, sendo que foi considerada uma projeção de vendas de 36.000
unidades no período mencionado.
Um indicador importante a ser analisado é o Valor Presente Líquido (VPL), que é
igual ao somatório de ingressos líquidos de caixa menos os investimentos iniciais. O
somatório de ingressos líquidos para os quatro primeiros anos da empresa totalizam R$
5.279.286 e os investimentos iniciais são de R$ 458.400 conforme pode ser visualizado no
quadro 21, o qual representa o fluxo de caixa da empresa em questão. Já o valor presente
líquido será de R$ 4.820.886. Portanto, este indicador assinala que o projeto da empresa
proposta tem viabilidade, pois o VPL é maior que zero. Isto significa que o projeto será
positivo para a empresa e neste caso é considerado economicamente atrativo, pois o valor
presente das entradas em caixa é maior que o valor presente das saídas de caixa.
Outro indicador que merece ser analisado é o payback, o qual permite visualizar
através do fluxo de caixa o momento em que o investimento passa a gerar lucro para a
empresa. No caso da empresa proposta, o payback ou o retorno do investimento, acontecerá
do segundo para o terceiro mês de exercício após ocorrer o investimento, ou seja, exatamente
quando deixar de operar no negativo e começar operar no positivo, bem na fase de transição,
ou no ponto zero.
Visando diminuir o risco, analisou-se também a taxa interna de retorno (TIR). O
cálculo foi realizado com o auxílio da ferramenta disponível na planilha eletrônica do Excel,
onde foi necessário selecionar no fluxo de caixa o período de interesse para a análise e inserir
a fórmula: = TIR(H3:H14) .
65
Para o caso da empresa proposta, analisou-se a taxa interna de retorno para o primeiro
ano de modo semelhante e obteve-se como resultado uma TIR de 55%. Este percentual indica
um resultado muito favorável à empresa, pois está acima da taxa de atratividade que é de
15%. Este é um indicador importante, pois atrai a atenção de investidores, os quais preferem
investir em negócios mais rentáveis a investir em aplicações financeiras.
Assim, as análises de viabilidade econômicas financeiras realizadas neste item e os
indicadores obtidos, demonstram que a empresa proposta torna-se viável quando visualizada
sob o enfoque econômico e financeiro.
3.5 IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA: AÇÕES EMPREENDIDAS E RESULTADOS
Nesse tópico serão abordados os resultados obtidos até o presente com o
desenvolvimento da proposta apresentada, considerando que alguns elementos já se
encontram em fase de implementação quando da realização desse trabalho monográfico.
A empresa obteve o PROGEX, que é um programa de apoio tecnológico à exportação
ou impedimento da importação, gerando o fortalecimento da indústria nacional que
futuramente pretende exportar. Este programa tem como objetivo gerar novos exportadores ou
ampliar a capacidade de exportação de micro, pequenas e médias empresas, através da
adequação técnica dos seus produtos a exigências de mercados específicos. O PROGEX
disponibilizou recurso financeiro não reembolsável que está sendo fundamental para o
desenvolvimento e acompanhamento dessa proposta de negócio.
Dentre as atividades que estão e que serão desenvolvidas, podem-se destacar algumas
a seguir:
� Verificação dos pontos críticos de injeção para maior qualidade dos óculos
produzidos, dado que esse ponto influencia em possíveis quebras do produto
posteriormente;
� Auxílio na seleção de materiais e desenvolvimento de fornecedores de
matéria-prima visando à qualidade do produto;
� Suporte no processo de pintura, injeção e resistência do produto;
� Auxílio na escolha de moldes mais adequados a aplicação tendo em vista
qualidade, variabilidade de modelagem de produtos e baixo custo;
� Acompanhamento do desenvolvimento do projeto com fornecedores de
serviços, matéria-prima e maquinários;
� Suporte na aplicação de tecnologia de encaixe nas hastes das armações;
66
� Indicação de maquinários pertinentes às aplicações, conforme necessidade
produtiva;
� Adequação da matéria-prima conforme a necessidade de custos do mercado;
identificação de normas e regulamentos pertinentes à adequação do produto
relacionado ao mercado alvo – Brasil (INMETRO) e marcação (CE) para
comunidade européia;
� Acompanhamento durante a fabricação do molde e do try-out; entre outras.
A empresa também conseguiu recurso financeiro não-reembolsável para a elaboração
do design e dos protótipos dos óculos e da embalagem, através do convênio Sebrae com a
Associação Brasileira de Embalagens (ABRE). Também foram realizados contatos que
permitiram grandes possibilidades de imersão na incubadora de empresas de base tecnológica
no Senai (Midville).
Além disso, conquistou-se uma parceria estratégica com uma ferramentaria que
injetará os óculos. Esta empresa possui grande know-how no negócio e em seu sistema
produtivo é possível obter alta redução de custos devido à tecnologia adotada. Sendo uma das
mais modernas ferramentarias do Brasil, esta implantou o sistema de lean manufacturing,
além de estarem adquirindo robôs industriais para a alimentação das injetoras.
Realizaram-se ainda algumas reuniões em busca de parceria estratégica com um
importante fornecedor de lente. Estas lentes que serão fornecidas por este fornecedor, são
lentes alemãs fabricadas pela Zeiss, mesma fábrica que produz lentes fornecidas para a Nasa.
Ainda, foram contatados três possíveis investidores, sendo um deles de muito interesse para o
negócio, pois além de possuir uma marca esportiva já consolidada no segmento esportivo que
está de acordo com o mercado a ser atingido pela empresa, possui mais de 120 pontos de
venda pelo Brasil e mais alguns no exterior.
67
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta geral desse trabalho consistiu em apresentar viabilidade de uma empresa
produtora de óculos solares no município de Joinville/SC. Nesse sentido, foi realizado um
levantamento bibliográfico com o intuito de fundamentar a exposição dos elementos da
proposta, tornando-os compreensíveis. Essa revisão da literatura contemplou aspectos como o
conceito de empreendedorismo, o significado do termo empreendedor, as características do
empreendedor, enfatizando o processo que o mesmo percorre ao identificar uma oportunidade
e despender esforços para concretizá-la. Também foram apresentados o plano de negócio e
sua importância para o sucesso dos empreendimentos.
Ainda, foram abordados dados sobre o empreendedorismo no Brasil que indicam a
crescente evolução da ação empreendedora no país nos últimos anos. Nesse contexto,
verificou-se que o Brasil está posicionado em 4º lugar no ranking de empreendedorismo por
necessidade em relação aos países classificados como de média renda. Sob esse enfoque,
observou-se que a maioria dos empreendedores nacionais abre seus negócios movidos pela
falta de opção ou por não conseguir trabalho. Ao mesmo tempo, o país alcança o 15º lugar no
ranking de empreendedorismo por oportunidade categorizada por empreendedores que agem
de forma planejada e assumem riscos em um mercado promissor.
A diferença de posições obtidas pelo país em ambos os ranking ratificam o que as
pesquisas efetuadas sobre essa temática apontam como um dos grandes motivos de falência de
micro e pequenas empresas nos seus primeiro anos de vida: o despreparo gerencial e a falta de
planejamento prévio das ações, pois a abertura de novos negócios é vista como solução para o
desemprego e situações advindas. Portanto, o ato de empreender por necessidades é realizado
de modo displicente, negligenciando as funções administrativas como planejamento,
organização, direção e controle; as relações da futura empresa com o ambiente na qual está
inserida; a concorrência; os aspectos mercadológicos, dentre outros.
Foi com base nessas concepções que o presente trabalho justificou a sua realização,
uma vez que tencionou servir como modelo para as ações a serem desenvolvidas em torno da
viabilização de uma empresa produtora de óculos solares em Joinville-SC. Isto porque
considerou que, ao estabelecer um roteiro priorizando os aspectos mercadológicos,
68
econômicos e financeiros, tal fato exibiria dados e fomentaria ações que trariam segurança ao
empreendedor futuro, evitando ou contornando possíveis dificuldades, além de mostrar
alternativas estratégicas.
A realização do trabalho proporcionou a obtenção de dados relevantes que, em
conjunto, demonstram a viabilidade da empresa proposta, conforme discutido a seguir:
� A pesquisa com base científica empreendida pelo Instituto Gallup revelou os
números referentes ao mercado óptico brasileiro e indicando que o mercado
neste ramo é extremamente promissor e favorável a abertura de novo negócios.
� Os aspectos mercadológicos propostos pela empresa em questão são
favoráveis, devido seus diferencias competitivos apresentados. O produto
(óculos de sol), por exemplo, terá inovação tecnológica que permitirá a
adaptação de lentes para correção de dioptrias em armação com alto grau de
curvatura, além de possuir um sistema de troca de hastes. Ademais, a empresa
contará com o total apoio tecnológico para o desenvolvimento e fabricação do
produto, sem contar com as parcerias estratégicas e outros aspectos relevantes.
� Os resultados das análises econômicos financeiras também indicaram pontos
positivos. A taxa interna de retorno (TIR) foi de 55% e o payback indicou que
o retorno do investimento deverá ocorrer entre o segundo e o terceiro mês de
exercício da empresa. Outro indicador referente aos aspectos econômicos é o
valor presente líquido (VPL), o qual aponta o valor de R$ 4.820.887. O ponto
de equilíbrio operacional é de 491 unidades a serem vendidas por mês. Este
número é relativamente baixo dentro do que se espera vender, 3.000 unidades
mensais.
Assim, de modo conclusivo e em resposta ao questionamento desse trabalho, a
viabilidade do referido empreendimento foi ratificado, bem como foi ratificado a viabilidade
do desenvolvimento da proposta. Deve-se considerar que a empresa está em fase embrionária,
com algumas ações já encaminhadas, tendo em vista a obtenção de parcerias estratégicas e
investidores potenciais, que dinamizarão o empreendimento através de apoio financeiro,
logístico, produtivo e mercadológico.
4.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Face ao tema abordado, o desenvolvimento de qualquer pesquisa é passível de
limitações originadas pelo pesquisador, métodos de abordagem do problema, objetos de
69
pesquisa pretendidos, formas de análises ou instrumentos utilizados para obtenção de dados,
dentre outros.
Nesse trabalho as limitações concentraram-se nas dificuldades para obtenção de
bibliografias que direcionassem o pesquisador a um modelo de orientação que elucidasse a
realização das análises econômicas e financeiras em virtude da proposta de viabilidade de um
novo negócio e as especificidades do mesmo.
Do mesmo modo, a delimitação dos itens contemplados na proposta foi realizada em
consonância com a abragência de um trabalho monográfico, considerando que um exame
pormenorizado dos aspectos da empresa produtora de óculos solares seria extensivo. Portanto,
priorizaram-se os fatores financeiros, econômicos e mercadológicos.
Assim, existe uma lacuna para o desenvolvimento de trabalhos futuros que tenha como
objetivo a viabilização de negócios, uma vez que se recomenda que sejam levados em
consideração também os aspectos referentes aos recursos humanos, aos processos de apoio, à
produção e à logística.
70
REFERÊNCIAS
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73
ANEXOS: CONCEITOS INICIAIS GERADOS PARA A CONCEPÇÃO DO
PRIMEIRO MODELO DE ÓCULOS DE SOL A SER PRODUZIDO
PELA EMPRESA PROPOSTA
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