uma prioridadedo CEO

Logística Integrada

Por Giovanni Fiorentino, Jairo Carolinskie Francesco Cardi*

Drástica redução da inflação, a partir de 1994, e maiorabertura desencadearam crescimento do mercado interno,abrindo portas para a entrada em massa de competidoresinternacionais. Nesse cenário nacional de competição maisacirrada, em que muito mais concorrentes disputavam obolso do consumidor, grande número de empresas brasileirascomeçou a avaliar de que forma poderia aumentar suaeficiência, no sentido de disponibilizar, ao menor custo, oproduto desejado, nas condições exigidas e no local pedido.Estava inaugurada a era da busca de ganho em eficiência nacadeia logística.

O mercado brasileiro apresentou intenso crescimento em suasexportações e importações, inserido que estava naglobalização da economia. O ganho de eficiência namovimentação de cargas internacionais foi, mais uma vez, ofator que gerou esse crescimento. Assim, de forma gradual econtínua, a globalização deixou de ser um conceito e passoua fazer parte do dia-a-dia do país e de suas empresas. Asfábricas brasileiras de empresas multinacionais têm apossibilidade de abastecer mercados de um continente, maspodem depender de insumos de fornecedores de um outrocontinente. Eficiência e precisão no gerenciamento da cadeialogística são, então, fatores críticos de sucesso para umaempresa entrar no mercado global.

Essas mudanças vieram para ficar. Intensidade decompetição, globalização e maior nível de exigência dosconsumidores são temas que ocuparão definitivamente aagenda dos CEOs de empresas brasileiras nos próximosanos. Saber reagir a essas mudanças e criar valor no negócionão serão tarefas fáceis para essas empresas. Aquelas queconseguirem gerenciar sua cadeia logística com excelência sãoas que abrirão vantagem competitiva relevante frente aosconcorrentes.

* Giovanni Fiorentino é Vice-Presidente e Líder da Área de Logística e Supply Chain Management; Jairo Carolinski é Gerente de Projeto;Francesco Cardi é Consultor Sênior da Bain & Company no Brasil.

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Alavanca de valor pouco utilizada

Em um estudo recentemente conduzido pelaBain & Company no Brasil, junto a mais de500 empresas em 15 segmentos diferentesda economia, 80% das empresasentrevistadas reconheceram que a logística jáé um diferencial competitivo importante.Muitas dessas empresas, no entanto,mostraram não conhecer em profundidade arealidade de suas cadeias logísticas. Váriasdelas não conseguiram levantar, comprecisão, os custos totais associados àlogística. Um número ainda menoracompanhava indicadores críticos dedesempenho da logística.

A maioria das empresas, de todos ossetores, entretanto, tem um denominadorcomum: a percepção de que seus custostendem a aumentar e a visão de que háoportunidades para reduzi-los em sua cadeialogística. Além disso, grande número deempresas enxerga que as maioresoportunidades não estão somente na área detransportes, considerada, por anos a fio, oprincipal alvo de qualquer programa demelhoria logística. Vê, também, outrasatividades com grande potencial demelhoria: gestão dos estoques,administração de pedidos e gestão deimportação.

O mesmo estudo realizado pela Bain &Company no Brasil, mostra que apenas 40%das empresas mencionaram a oportunidadede melhorar o nível de serviço aos clientes,fato que se agrava quando as demaisempresas igualmente reconhecem que seusclientes estão ficando cada vez maisexigentes. Esse ponto foi mencionado porcerca de 70% das empresas entrevistadas edestaca pontualidade e confiabilidade naentrega como as principais melhorias aserem obtidas nessa dimensão.

As indústrias que apresentam as maioresoportunidades de melhoria em rentabilidadepor meio de um melhor gerenciamento da

logística integrada são aquelas que lidam comgrande número de transações, altavariabilidade na demanda e cadeia de valorfragmentada entre muitos integrantes, ou seja,as que têm grande número de fornecedores ede pontos de entrega. Exemplos de indústrias

com alto potencial são as de varejo, de eletro-eletrônicos, de farmacêuticos e de bens deconsumo em geral (Quadro 1).

Vale ressaltar que os ganhos potenciais nalogística são fortemente específicos de cadaempresa, uma vez que os custos logísticos, aolongo da cadeia, podem variar bastante entreempresas de um mesmo setor industrial, emfunção das diferentes características de suasoperações. Tipologia de clientes (atacadistas,varejistas ou consumidores finais), número efreqüência de entregas, número de centros dedistribuição, número de fábricas, processoprodutivo e modalidades de relacionamento comclientes e fornecedores servem para ilustrar asvariáveis críticas específicas da cadeia logísticade cada empresa.

Estudo recente realizado pela Bain & Company,desta vez nos Estados Unidos e na Alemanha,demonstrou que os custos com logística dasmelhores empresas, numa mesma indústria, eramduas vezes menores que a média (Quadro 2).

Quadro 1: Potencial de criação de valoratravés da gestão da cadeia logística

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Ausência de visão e de abordagemintegrada

A resposta à pergunta anterior pode estar,primeiramente, no fato de que boa parte dasempresas ainda gerencia sua logística comouma série de atividades separadas, pouco

coordenadas e distribuídas entre diversas áreasempresariais, cada uma com seu próprioorçamento, prioridades e métricas. Porconseqüência, otimizar estoques, custos eníveis de serviço se torna um exercício muitodifícil, quase sempre destinado ao fracasso.

Vários são os exemplos de conflito entre áreas.Um deles contemplaria uma empresa em que aárea de vendas é responsável pelo serviço aocliente e, portanto, tem como parâmetro deavaliação o prazo de entrega, enquanto a áreade produção seria responsável pelo estoque deprodutos acabados e medida pelo valor doestoque. Outro exemplo seria o conflito entrea área de compras e a de produção, no caso dea área de compras ser avaliada somente emrelação aos preços negociados com osfornecedores e não pelos custos associados aum fornecimento muito demorado e nãoconfiável, tais como excesso de estoques,paradas na produção, defeitos nos produtosetc.

Nos exemplos citados, além das dificuldadespara se conseguir um bom desempenho nosprocessos da empresa, há duas outras fontesmarcantes de ineficiência cujo impacto, emboradifícil de ser quantificado, pode, inclusive, serconsiderado de maior relevância.

1. O tempo de pessoas-chave é gasto paragerenciar conflitos internos, ao invés deser empregado para vender mais oureduzir o custo de produção;

2. As alavancas-chave de desempenho nãosão controladas pelas áreasorganizacionais, fato que faz com queessas áreas se sintam isentas deresponsabilidade com relação aos seusresultados e aos da empresa.

O pouco conhecimento do conceito de SupplyChain Management, termo inglês que exprime ogerenciamento integrado da cadeia logística,explica, em parte, um gerenciamentoequivocado da logística. A bem da verdade,esse é um conceito bastante novo para omercado brasileiro, trazido, há seis ou seteanos, por grandes operadores logísticosinternacionais que aportaram no país.

Um exemplo bastante conhecido devantagem competitiva baseada em supply chainé o da Dell, cuja estratégia de produtosmake-to-order requer uma cadeia logísticatotalmente integrada e transparente no quediz respeito a fornecedores e clientes.

A Dell consegue trabalhar com poucos diasde estoque, enquanto seus competidorestrabalham com pelo menos um mês. Taldiferença adiciona, segundo a própria Dell,cinco pontos de vantagem na margemoperacional, numa indústria em que osprodutos rapidamente se tornamobsoletos.

Diante desse contexto, cabe a pergunta:“Por que as empresas deixam de gerar umavantagem competitiva frente a seusconcorrentes, apesar de reconhecerem quehá oportunidades de melhoria em seusprocessos logísticos e de sofreremcrescente pressão dos clientes quanto àmelhoria também nos serviços a elesprestados?”.

Quadro 2: Custos totais com logística(Amostra EUA - Alemanha)

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Importância de uma visão integrada dalogística

Uma visão integrada de logística consiste, emsíntese, no gerenciamento de vários fluxos - demercadorias, de informações e financeiros - aolongo da cadeia inteira, abarcando desde osfornecedores até os clientes finais (end-to-end)(Quadro 3). O foco nessa visão integrada levaa uma ampla e nova gama de mudançascomportamentais: planejar vendas, alinharplanos de produção, de vendas e de compras,definir forma de relacionamento com clientes efornecedores, estabelecer objetivos, desenharprocessos, criar métricas, desenvolver fórmulasde controle e, finalmente, embora não menosimportante, criar uma responsabilidade únicano gerenciamento da cadeia logística.

Outra explicação está na visão um tantomíope de um elevado número de empresasbrasileiras, em relação à atitude e aocomportamento de seus gerentes, quando,por exemplo, voltam seu foco para aexploração de uma posição de negociaçãomais vantajosa em compras, visandoconseguir redução de preços, e perdem devista melhores oportunidades. Alémdisso, entra em campo o receio de se“perder poder” ao compartilharinformações entre áreas funcionais oufornecedores e clientes.

Sabe-se que mudança de comportamento éalgo difícil de ser concretizado. Dessaforma, é preciso que a Alta Direçãosinalize com clareza qual odirecionamento a ser dado no trato dalogística.

Quadro 3: Visão integrada da cadeia logística

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Organizar uma cadeia logística de formarealmente integrada é tarefa complexa.Conseguir pessoas para gerenciar e executaressa tarefa internamente é um desafio aindamaior no mercado brasileiro, que carece deprofissionais de logística.

Para que esse desafio seja vencido, pode-setrilhar o caminho da terceirização da logísticapara operadores especializados, escolha cadavez mais utilizada no exterior e que, no Brasil,começa a surgir com maior freqüência.

A integração das atividades de logística,seja total ou parcial, pode gerar substancialredução nos custos totais, com um nível deserviço estável ou melhorado. As reduçõesde custo são oriundas, principalmente, daeliminação de estoques duplicados (entrecompras, produção, vendas edistribuidores), da concentração deresponsabilidades fragmentadas (reduçãode fornecedores e dos recursos dedicados àsua gestão e administração), doalinhamento das decisões ao longo dacadeia e da otimização de processos. AProcter & Gamble, por exemplo, realizouum programa de integração com seusdistribuidores, mapeando todas asatividades e analisando seus custos. Umnovo processo foi desenhado, atividadesduplicadas foram eliminadas eresponsabilidades foram redefinidas.Primeiro resultado concreto: o tempo dedescarregamento da mercadoria foi cincovezes menor do que o gasto no processoanterior.

É importante ressaltar que os ganhos comum gerenciamento integrado da cadeiaresultam em eficiência e eficácia. A Dellnos serve como um belo exemplo. Háalgum tempo, quando a demanda pordiscos rígidos de dois Gigas cresceu deforma intensa, a Dell Computers,conseguiu reagir rapidamente aoredirecionar seus pedidos para a novademanda. Diante desse quadro, ofornecedor dos discos de um Giga acenoucom descontos para um concorrente daDell que, por não estar integrado ao varejoe a seus fornecedores, não tinha aindadetectado essa tendência. O barato saiucaro porque os produtos ficaramencalhados nas prateleiras. Esse exemplodemonstra que decisões certas são tomadasquando se dá a devida importância àintegração das informações nas duaspontas (clientes e fornecedores) do supplychain.

Quadro 4: Indústria de terceirização dalogística nos EUA

Diversas pesquisas (Quadro 4) mostram que,nos Estados Unidos, a terceirização paraoperadores logísticos especializados, tambémconhecidos pela sigla 3PL, Third-partyLogistics, é uma indústria que movimenta 70bilhões de dólares, excluindo-se o transporte,e vem crescendo a taxas superiores a 20% aoano (segundo recentes declarações da UPS,uma das principais empresas de courier elogística, até 30% ao ano).

Terceirização da logística: atalho paragestão integrada

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Receio e oferta pouco conhecida sãoobstáculos à terceirização

Os benefícios que se pretende atingir com ouso da gestão terceirizada da logística sãovários:

o Redução de custos, uma vez quediferentes empresas-cliente podemcompartilhar custos e know-how damesma provedora de serviços logísticos;

o Redução de investimentos, não somenteem ativos fixos, mas também em seleção,contratação e treinamento de pessoal;

o Desempenho operacional superior, umavez que o contrato entre a empresa clientee o operador garante o nível dedesempenho, pois abrange, por exemplo,nível de serviço, erros no processo, epontualidade, além de assumir o fardo dasvariações de demanda, fator crítico paraindústrias com alta sazonalidade. Gera,também, maior foco das gerências e dasdiretorias no negócio principal daempresa;

o Controle maior e melhor, com relação agastos em áreas tipicamente expostas apráticas irregulares.

Mais de 70% das empresas brasileiras que aBain & Company entrevistou mostraramentender esses benefícios; mesmo assim, osníveis de terceirização ainda são bastantebaixos, especialmente no que se refere àterceirização do planejamento logístico,também chamado de “inteligência logística”.

A penetração de serviços terceirizados delogística já representa 10% do mercadoamericano. Valores ainda maiores depenetração são atingidos na Europa, onde ofenômeno da terceirização se iniciou hámais tempo.

No Brasil, apesar de não haver estatísticasoficiais, as estimativas da Bain & Companyno país são de que a terceirização deserviços de logística integrada gira emtorno de 2% (Quadro 5).

Quadro 5: Tamanho do mercado de serviçosde logística integrada no Brasil em 2000

Já há algum tempo a maioria das empresasbrasileiras adota a subcontratação na área detransportes. Assim, a terceirização de etapasda logística não é um processo novo nomercado. Essa terceirização, no entanto, sefaz num processo bem conhecido, comparâmetros definidos pela empresacontratante (a transportadora é contratadapara executar um frete de uma origemdeterminada até um destino preestabelecido).Dificilmente se terceiriza com o objetivo deotimizar os processos da empresa, sejasomente num elo da cadeia, como transporte,traduzido, por exemplo, num melhorplanejamento ou roteirização, seja na cadeiade valor como um todo, revelado no totalredesenho do sistema de armazenagem e dedistribuição da empresa.

“Receio de perder o controle” é uma dasrazões mais citadas para as empresas brasileirasdeixarem de lado a terceirização da logística.Fato nada surpreendente, em vista da falta defamiliaridade das empresas com a oferta deoperadores logísticos.

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Cerca de 40% das empresas entrevistadas derama entender que nunca receberam uma propostaconcreta, mostrando de que forma umoperador logístico poderia ajudá-las amelhorar sua cadeia logística. O mesmo nãoacontece quando se constata o maior grau deterceirização (outsourcing) existente emoutras áreas, também críticas, como gestão desistemas de informação ou centrais deatendimento (call centers), em que há umaoferta de provedores de serviços bemdesenvolvida e amplamente conhecida. Umagravante é a grande confusão gerada nomercado devido ao fato de que qualquertransportadora de bairro se auto-intitula como“operador logístico”.

A falta de ingerência da Alta Direção dasempresas na cadeia logística talvez seja aprincipal razão da baixa penetração dalogística terceirizada. As responsabilidadessobre as várias etapas do supply chain de umaempresa estão distribuídas, via de regra, entrevários níveis operacionais. Os benefícios deum gerenciamento integrado, no entanto, sópodem ser avaliados em nível de bottom-line daempresa, que é uma responsabilidade típica daAlta Direção. É difícil de se acreditar que umgerente de transportes possa estarcomprometido com o desempenho da empresaa ponto de propor a eliminação de seu cargo,em nome dos benefícios trazidos pelaterceirização.

Não surpreende, portanto, que os pioneiros daterceirização da logística no Brasil tenhamsido as filiais das multinacionais, que seguema orientação global de suas matrizes. Umexemplo recente, entre muitos outros, dessatendência é a terceirização da UnileverBestfoods com a Ryder e da Unilever HPC(Home & Personal Care) com a Excel. Outrosexemplos são a FIAT e a GM, que terceirizaramboa parte de suas cadeias logísticas, tanto deabastecimento como de distribuição, para aholandesa TNT.

Foram justamente empresas como a Unilever, aFiat e a GM que, num passado recente,facilitaram o desenvolvimento no Brasil deoperadores logísticos globais como a Ryder, aMcLane, a Danzas, a TNT e outras.

Outros operadores logísticos internacionaisescolheram o caminho da parceria comempresas brasileiras para desenvolver omercado local. Esse é o caso da Cotia-Penske,parceria da brasileira Cotia Trading com aamericana Penske, um dos maiores operadoreslogísticos do mundo.

Além disso, empresas puramente nacionais e degrande potencial, como os Correios,recentemente anunciaram sua firme intenção deatuar em logística integrada, a exemplo deoutras empresas de correios internacionais,públicas e privadas.

Todos esses operadores estão levando aomercado um novo conceito sobre logísticaintegrada e aumentando o conhecimento e aaceitação de seus clientes potenciais sobre ovalor em se terceirizar a logística com empresasespecializadas.

A decisão de terceirizar a logística, todavia,dependerá de uma série de fatores particularesa cada empresa. Algumas questões que asempresas devem colocar para não somenteavaliar o desempenho de sua cadeia de valor,mas também estudar novas formas paramelhorá-lo são: “Quais são os ganhospotenciais?”, “Quais são as prioridades?”,“Como a cadeia logística atende asnecessidades para concretização daestratégia?”. Escolher um operador logístico étarefa que exige muitos cuidados. Conhecer areputação dos provedores na indústria, aconfiabilidade de sua oferta, seu escopogeográfico e suas competências em tecnologiade informação são parte fundamental da liçãode casa para qualquer empresa interessada emterceirizar.

Logística integrada:responsabilidade do CEO

A Logística é, sem dúvida, uma alavancavaliosíssima para buscar vantagemcompetitiva em muitos setores industriais.Alavanca de valor amplamente adotada nosmercados norte-americano e europeu, noBrasil ainda é pouco utilizada,principalmente por falta de uma visãointegrada da cadeia. Essa visão restrita étambém o principal limitador naterceirização dos processos de supply chain,apesar de representar, sob vários aspectos,uma opção extremamente interessante narápida redução de custos relevantes e namelhoria da eficácia comercial.

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CEOs e diretores de empresas brasileirasdevem tomar para si a responsabilidadeprioritária de criar valor por meio de umgerenciamento mais eficiente e eficaz dacadeia logística, de forma integrada.Importantes pontos de partida são acompreensão da cadeia logística atual e odesenvolvimento de uma estratégia deSupply Chain Management (Quadro 6).

Quadro 6: CEO checklist

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