Estudos de caso e atividades revisado 08 teoria neoclássica

DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO

ESTUDOS DE CASOS E ATIVIDADES SOBRE TEORIA NEOCLÁSSICA

ATIVIDADE 01:

A revolução na Blue Jeans

A Blue Jeans é uma famosa indústria de roupas esportivas. Seus jeans são

peças raras, cobiçadas por jovens e velhos. Apesar de toda a modernidade dos

produtos, a Blue Jeans é uma empresa tradicionalista e conservadora em sua

gestão. A nova Diretora de Produção, Marina Almeida, pretende fazer uma

serie de mudanças na empresa para aumentar a qualidade e a produtividade e

reduzir tempos e custos. Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de

organização linear que existe na produção. Ao invés do tradicional supervisor,

Marina pretende substituí-lo por facilitadores de equipes de trabalho. Se você

fosse Marina, por onde começaria? Em segundo lugar, Marina Almeida

pretende extinguir o Departamento de Planejamento e Controle de Produção e

delegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o plano de diagramação

da configuração e a definição de cotas de produção diária para que cada

equipe passe a ser responsável por sua própria produtividade, qualidade e

segurança. Marina quer implantar um novo conceito de costurar em equipe: o

ciclo operacional de cada equipe passa a ser o período que vai da entrada da

matéria-prima até a saída do produto acabado. Como você poderia ajudar

Marina?


ATIVIDADE 02:

Como Vai a IBM?

A IBM está procurando uma nova identidade. Ou um novo reposicionamento. No início da década de 1990, a Big Blue – tal como é conhecida nos Estados Unidos – amargou um enorme prejuízo de US$16 bilhões. Isso custou a cabeça do presidente da corporação. O novo presidente, Louis Gerstner, com um salário anual de quase US$8 milhões, tomou rápidas providências: de caracortou US$3 bilhões em despesas e demitiu cerca de 40 mil empregados. O colosso de US$63 bilhões de faturamento anual, que virou sinônimo de dinossauro eletrônico, parece afinal estar no rumo da retomada. Parece? Ao reassumir, Gerstner descartou a alternativa de desmembrar a empresa, como pretendia seu antecessor, que achava que o desmembramento poderia tornar a IBM (ou as IBMs) mais fácil de manejar. Em vez de retalhar a empresa em divisões autônomas, independentes e presumivelmente mais ágeis, como tem feito a grande maioria das megaempresas americanas, o novo presidente optou por manter o gigante intacto, na presunção de que a companhia é mais competitiva como um conjunto uníssono. Na verdade, o novo presidente, que veio da Nabisco para botar ordem na casa, enfrenta problemas para fazer a companhia andar no ritmo e na direção que se pretende. O seu principal desafio é despertar o sentido de urgência e mudança em uma gigantesca organização composta por 216 mil funcionários formados dentro de uma rígida cultura septuagenária que se pretende agora destruir. Mesmo para um líder obstinado como o presidente, tal desafio pode estar além do seu alcance. A IBM identificou os problemas e está fazendo o que é necessário para resolvê-los. A pergunta é se ela conseguirá ser rápida o suficiente. Em meados da década de 1990, a IBM perdeu a liderança mundial no mercado de computadores pessoais. De olho no segmento dos mainframes que era o seu ponto forte, a IBM atrasou o lançamento de novas linhas de PC, subestimou a demanda desse mercado e produziu menos do que o mercado desejava. Os varejistas e consumidores tiveram de migrar para outras marcas, demostrando que o colosso não estava andando. Como ainda existe sobreposição de produtos, uma boa notícia para um departamento da IBM quase sempre é uma má notícia para outro. Dizem que a IBM parece a Comunidade de Estados Independentes, a antiga União Soviética: em tese é uma unidade, mas na prática é um arranjo esquisito e descombinado ao qual falta objetivo comum. Lembra um pasurmarele. Um bicho horrível e desengonçado que tem bico de passarinho, orelhas de urso, patas de marreco e corpo de elefante. E que urra como um leão. Como se pode viver com um bicho desse? Tecnologia não falta. O que falta à IBM é visão global. E agilidade para mudar rapidamente. Três evidências, em meio a essa confusão, mostram indícios de uma nova estratégia a longo prazo para a IBM. A primeira é uma guinada em direção aos serviços, que respondem por mais de 10% do faturamento mundial. A IBM está se tornando uma empresa cuja missão é oferecer ao cliente soluções inovadoras e criativas em informação. O computador é apenas um meio para que isso aconteça. A segunda evidência é a adoção progressiva dos chips PowerPC (fabricados por uma associação entre IBM, Apple e Motorola – ex-rivais e agora unidas) para uniformizar toda a linha de micros aos grandes computadores, a fim de baratear e liberar a empresa da dependência dos chips da Intel. Com isso, os micros podem rodar programas de todas as principais


linhas de software existentes no mercado. A terceira evidência é a direção no sentido de um sistema operacional comum a ser construído para toda sua linha de produtos, tornando-os intercambiáveis e dando consistência e coerência a toda a sua extensa linha de computadores. Isso proporcionaria o caminho para um enorme segmento de mercado tranquilamente explorado pela Microsoft de Bill Gates.

Questões1. Como você definiria a estrutura organizacional da IBM?2. Qual a sua opinião sobre as decisões do novo presidente?3. Como você cuidaria dos aspectos de centralização × descentralização da IBM?4. Se Louis Gerstner lhe perguntasse, o que você sugeriria para fazer a IBM mais ágil e competitiva?

Referências Bibliográficas:1 “A IBM Vai Bem, Mas Não se Sabe para Onde”, Exame, Edição 561, 06/07/1994, p. 98-99


ATIVIDADE 03:

A Asea Brown Boveri

Quando a empresa sueca Asea associou-se à suíça Brown Boveri, surgiu uma colossal organização mundial de alta tecnologia. O novo presidente da Asea Brown Boveri – a ABB – Percy Barnevik, procurou um novo modelo organizacional para criar uma empresa competitiva e ágil para atuar no mercado global. O organograma clássico foi aposentado e surgiu uma estruturamultidimensional totalmente descentralizada em mais de 50 áreas operacionais, 1.100 companhias locais que trabalham nas áreas de negócios nos diferentes países e 4.500 centros de lucro, cada um deles cuidado por uma equipe que não pode ultrapassar 50 pessoas. Quando a equipe passa de 50 integrantes, está na hora de dividi-la em duas. A hierarquia foi enxugada para apenas três níveis: direção, gerência e operações. Os antigos departamentos estáticos e permanentes foram substituídos por equipes autônomas e multidisciplinares, que funcionam como células de produção.Essa é a organização flexível e ágil por meio da qual os 216.000 funcionários da colossal ABB estão distribuídos pelo mundo afora. Há uma profunda reverência pela descentralização. Com ela, as pessoas podem aspirar a carreiras significativas dentro de unidades pequenas que podem ser facilmente compreendidas e que exigem profundo comprometimento pessoal. No fundo, a ABB é uma confederação de muitas pequenas companhias locais, ou seja, uma coleção de unidades de negócios com intensa coordenação global. Os gerentes trabalham com responsabilidades bem definidas, objetivos claros e total autonomia e liberdade para poderem agregar valor ao seu negócio. Geram balanços específicos e realistas que avaliam seu desempenho e permitem recompensar os gerentes pela participação nos resultados alcançados.

Além disso, as unidades de staff também foram transformadas em centros de lucros, trabalhando tanto para as unidades da ABB como para o mercado de outras empresas, com responsabilidade por lucro. Inicialmente, as unidades de staff foram reduzidas em 90% e parte de suas atividades descentralizadas para as unidades de linha. Há um sistema informacional estratégico que unifica a enorme firma através de relatórios transparentes e centralizados em um sistema único de informação gerencial que envolve em rede toda a ABB, denominado Abacus. Isso proporciona uma incrível dinâmica graças aos funcionários empreendedores dotados de total liberdade e autonomia para trabalhar, criar, decidir, errar, mudar, inovar e ousar. A ABB tornou-se um enorme sucesso de empresa. Motivo: equipes integradas, autônomas, autossuficientes, com liberdade e motivação para alcançar objetivos organizacionais e individuais.

Questões1. Como você vê os tipos tradicionais de organização no mundo globalizado e competitivo de hoje?2. Como você poderia classificar a organização mundial da ABB?3. Como você desenharia a organização da ABB?4. Qual a sua opinião pessoal sobre essa reestruturação tão bem-sucedida?5. Que sugestões você daria a Percy Barnevik?Referências Bibliográficas:1 William Taylor, The Logic of Global Business, Harvard Business Review, mar./apr., 1991.


ATIVIDADE 04:

A VideoRental

VideoRental sempre foi motivo de satisfação para seus dirigentes. O

crescimento da empresa e a excelente imagem no mercado abriram as portas

para novas franquias. O negócio prosperou com a abertura de várias filiais

franqueadas e cresceu demais sem necessidade de investimentos

continuados. A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em

departamentos – financeiro, marketing e operações. Mas, os dirigentes sentiam

dificuldade em conhecer os aspectos globais das atividades da empresa. Além

disso, as vendas pararam de crescer e o negócio empacou.

Como você poderia ajudá-los? Os dirigentes da VideoRental começaram a pensar em várias

estratégias para ultrapassar o desafio. Deveriam diversificar através da oferta de outros produtos nas lojas ou começar a vender ou alugar livros, além de filmes e vídeos?

Ou integrar verticalmente e começar a produzir filmes e vídeos musicais?

Ou então intensificar a propaganda e extrair o máximo de cada loja atual?

Ou ainda expandir geograficamente e aumentar a rede de lojas? Essas alternativas estratégicas esbarram em sua estrutura funcional.

Que ideias você daria?

ATIVIDADE 05:


Na 3M, quem dá as ordens é o cliente

Você conhece o post-it, aquele bloquinho de recado autoadesivo? É a 3M que faz. Já viu os dilatadores nasais que os desportistas usam para melhorar o desempenho? É a 3M que faz. E o protetor de telas do seu computador, a esponja de cozinha, a fita adesiva que prende a fralda do bebê? Também a 3M. Com mais de 25 mil produtos no mercado nacional, a subsidiária brasileira da 3M, sigla para Minnesota Mining and Manufacturing Company, foi eleita a melhor empresa do setor de química e petroquímica em 1998 por Melhores e Maiores da revista Exame. Com um faturamento anual de US$542 milhões, teve 17,3% de rentabilidade do patrimônio. A diretoria da 3M não esperava tal desempenho, porque a empresa estava no meio de um processo de reestruturação. Para se tornar mais competitiva, criou um projeto batizado de Transformação. O objetivo? Colocar foco no cliente e modificar seus processos. Antes, as áreas de negócios eram divididas por produtos.

Um cliente que comprasse mais de um item do catálogo da 3M era obrigado a falar com diferentes vendedores e receber várias encomendas. Agora, os grandes clientes, responsáveis por 90% do faturamento da empresa, são atendidos por um único grupo de vendedores. E os pequenos e médios clientes passaram a comprar de distribuidores. Além disso, a 3M passou a se organizarpor setores de mercado (automotivo, saúde, telecomunicações etc.) para identificar necessidades e antecipar soluções. Ou seja, criar oportunidades de negócios em vez de desenvolver ideias e depois ir atrás de alguém para comprá-las.

A empresa avaliava o seu desempenho por índices internos. “Se 98% dos pedidos do dia eram despachados, estava ótimo. Isso não significa mais nada para nós”, diz o presidente da 3M. O que importa agora é que o cliente receba a mercadoria como e quando ele quiser. Por que a 3M mudou seu modo de trabalhar? “Porque precisamos desenvolver tecnologias que tenham uma utilidade prática para o nosso cliente”, diz o presidente. “Por isso, criamos um ambiente que permite o aprendizado contínuo. O trabalho em equipe foi estimulado, o banco de dados unificado e a comunicação interna fortalecida.”

Além disso, as diversas áreas da empresa tiveram de se integrar. Todos os 2.800 funcionários – do chão-de-fábrica aos executivos – receberam treinamento. Com jogos simples de simulação, cada um pôde ver como sua função afetava os resultados financeiros da empresa. Para melhorar a competitividade, a 3M também investiu pesadamente em tecnologia. As mudanças na empresa se somam a outras estratégias que a 3M mundial mantém para continuar sendo o mais inovadora possível. Como forma de estimular a criatividade, todos os funcionários têm 15% de seu tempo de trabalho livre para fazer o que quiserem, sem precisar apresentar resultados. Mundialmente, a empresa aplica cerca de 6,5% de sua renda total (US$15 bilhões) em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Motivo: 30% do faturamento devem decorrer de produtos criados nos quatro anos anteriores. A 3M é uma das empresas mais inovadoras do mundo: um produto novo e diferente a cada três dias, em média.


Questões1. Na sua opinião, qual é o tipo de departamentalização utilizado pela 3M para que ela possa produzir uma variedade tão grande de produtos inovadores? Justifique.2. Quais as sugestões que você daria para melhor departamentalizar a 3M?3. Você considera a 3M uma empresa introspectiva ou extrospectiva? Como ela tem tanto sucesso com tantos produtos diferentes?4. A partir de que bases a 3M fez as mudanças na sua estrutura organizacional? Afinal, qual é o principal produto da 3M?

Referências Bibliográficas:Luciane Sniecikoski, “Na 3M, Quem Dá as Ordens é o Cliente”, Exame, Melhores e Maiores, junho de 1999, p. 210-212.

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