FACULDADE CEARENSE

DEVANIA GOMES DA SILVA

RESENHA DO ARTIGO CIENTÍFICO: O DESAFIO DO ADMINISTRADOR DO

FUTURO: SER UM ETERNO APRENDIZ

Fortaleza/CE

2013

FACULDADE CEARENSE

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E GERENCIA I

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

DATA: 13/03/2013

RESENHA DO ARTIGO CIENTÍFICO: O DESAFIO DO ADMINISTRADOR DO

FUTURO: SER UM ETERNO APRENDIZ

Trabalho apresentado à disciplina de

Fundamentos de Administração e Gerência I,

como requisito parcial de avaliação, orientado

pelo professor Leandro Belizário.

Fortaleza/CE

2013

O DESAFIO DO ADMINISTRADOR DO FUTURO: SER UM ETERNO

APRENDIZ

SILVA, Anielson Barbosa da.

I. Resenhista

Devânia Gomes da Silva, graduanda em Administração de Empresas,

Faculdade Cearense – CE, Brasil.

II. Autores

SILVA, Anielson Barbosa da. Universidade Federal de Paraíba. Centro

de Ciências Sociais Aplicadas. Cidade Universitária, Campos I.

III. Obra Resenhada

O artigo é composto por 14 páginas e tem como área temática as

competências humanas.

RESUMO

Segundo o autor, o novo ambiente empresarial exige que as

organizações adotem caráter de aprendizagem, o que se dará mediante mudanças

culturais, dentre elas, a representatividade do administrador nas organizações.

Ressalta ele que o modelo tradicional de ensino limita a pró atividade, criatividade e

livre arbítrio na atuação. Em detrimento disso, apresenta novos métodos de

aprendizados visando mudar a concepção de trabalho do administrador. Menciona

que atualmente, o aprendizado possui qualidades importantes como, o aprendizado

autodirigido, a criatividade, a expressividade, entre outras. Afirma que aprender por

meio do S.A.B.E.R. (selecionar, articular, batalhar, examinar e recomeçar) é uma

estratégia decorrente de uma meta de aprendizado. Assim, considera que o

administrador deve responsabilizar-se pelo autoaprendizado, “tornando-se um

eterno aprendiz”, na busca de formas inovadoras de se administrar empresas.

O DESAFIO DO ADMINISTRADOR DO FUTURO: SER UM ETERNO

APRENDIZ

Os homens trazem dentro de si não

somente a sua individualidade, mas

a humanidade inteira, com todas as

suas possibilidades.

Goethe.

1 INTRODUÇÃO

Para o autor, as incertezas despertam necessidades de mudanças das

organizações e que o administrador como agente de transformação precisa de um

novo perfil. Para isso, deverá visualizar o aprendizado como instrumento de

renovação de seus conhecimentos, ocorridos diariamente nas organizações. A

habilidade de implementar estratégias e atingir objetivos pode ser dificultada se o

administrador não tiver visão de quais ferramentas utilizar para levar a empresa a

excelência empresarial. Dessa forma, será analisado como o administrador

manterá as organizações atuantes através da gestão do conhecimento.

2 UM NOVO CENÁRIO PARA UM ’NOVO’ ADMINISTRADOR

Enfatiza o autor que, os estudos de administração baseiam-se em

competitividade, qualidade e produtividade, exigindo do administrador qualidades

que permitam as organizações atingirem seus objetivos. Com a valorização das

habilidades pessoais e interpessoais, as organizações começaram a visualizar os

recursos humanos como sua principal vantagem competitiva. O que antes era sem

valor é agora considerado dinâmico, sistêmico e capaz de interagir ativamente na

organização. Mostra o autor a dificuldade dos representantes – diretores, gerentes

-, em adequar-se a esse novo ambiente, pois não receberam instrução adequada a

essa nova realidade. Encontram-se diante do paradoxo em que as organizações

exigem participação e comprometimento, onde críticas podem mudar normas,

padrões. Por outro lado, em sua formação não fora despertado para a criatividade,

inovação e discussão.

O autor cita trecho de Mariotti (1996, p. 51).

“Em nossa cultura, fomos educados, anos a fio, num clima de

competição em que todos foram (e ainda são, na maioria dos

casos) estimulados a lutar contra todos. A competição seria,

presumivelmente, própria da natureza humana. Além disso,

representaria, presumivelmente, a chave para todas as portas”.

A realidade atual exige um „novo‟ administrador, mas a cultura na qual

se fora educado o impede de mudar de mente, agir e tomar decisões. Baseado na

citação acima, afirma que “o foco se transforma”, ao invés de competirem entre si

devem ser competentes, através da sinergia do grupo, com o intuito de adquirir

novos conhecimentos, novas habilidades e novas formas de gerir com

modernidade. Dessa forma, a organização torna-se competitiva por meio das

pessoas o que exige participação de todos os envolvidos. Cita a construção da

organização focada na aprendizagem e contínua renovação e transformação como

sendo o maior desafio do administrador nos próximos anos.

3 O ADMINISTRADOR COMO UM AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO

ORGANIZACIONAL

Conforme o autor, transformação, mudanças, são quesitos básicos para

a competitividade, assim, é fundamental que as organizações desenvolvam essa

habilidade. Com a evolução da informação, as empresas passaram a ver clientes,

fornecedores, concorrentes de forma diferente. As barreiras que existiam entre si

foram rompidas graças à globalização, o que permitiu também, o mundo tornar-se

“uno”. Dessa forma, estão mais flexíveis, investindo em tecnologia, reduzindo

custos, melhorando a qualidade de produtos e serviços, proporcionando uma

gestão mais dinâmica. Ressalta-se que muitas empresas ainda não adotaram esse

comportamento e a tendência é fracassar.

O autor cita que, para Malone et al (1996), a complexidade e incerteza

dos negócios atuais, estão relacionadas com o desenvolvimento da tecnologia da

informação e da dinâmica organizacional. Enfatiza alguns aspectos importantes

para os negociadores:

a. aprender para adaptar – visa lidar com as mudanças constantes.

b. estrutura – a empresa deve ser organizada de forma a acompanhar

às mudanças.

c. habilidades – a liderança precisa de qualidades e habilidades a fim de

que haja sucesso na organização de ambiente dinâmico.

d. estilos gerenciais – como será a tomada de decisão quando os

funcionários tiverem acesso às informações.

e. impacto da tecnologia da informação – ação das indústrias de

eletrônicos quando vendedores e compradores passarem a se

relacionar sem a figura de um intermediador.

f. novas formas de trabalho – como será o trabalho dos indivíduos

quando coordenação e comunicação forem indispensáveis.

g. inovação – como se criar no mundo competitivo, um ambiente

propício à inovação constante.

h. medidas de sucesso – como o conhecimento dos indivíduos poderá

contribuir para o sucesso organizacional.

Conforme Silva (S/D, apud MARIOTTI, 1996), a transformação da

organização só é possível quando há o envolvimento de todos. Isso se dará por

meio da educação continuada, divulgação de novos valores e introdução de

sinergia para atingir a produtividade almejada. A aprendizagem organizacional

torna as organizações competitivas e as adapta às mudanças.

Sobre aprendizagem organizacional, o autor enfatiza Dodgson (1993).

A aprendizagem organizacional é “a forma que as empresas

constroem, suplementam e organizam o conhecimento e rotinas em

torno de suas atividades, de suas culturas, bem como adapta e

desenvolve a eficiência organizacional, melhorando o uso das

aptidões e habilidades da sua força de trabalho”.

Em palavras do autor sobre Garvin (1993;. Senge apud Crossan et al,

1998), uma organização de aprendizagem é a que possui habilidade de criar,

adquirir ou compartilhar conhecimentos. Nesse ambiente, as pessoas são

estimuladas a criar continuamente os resultados que desejam, alimentam novos

pensamentos e aprendem no coletivo.

4 UM DESAFIO PARA O ADMINISTRADOR: A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Segundo o autor, na era da informação, o conhecimento torna-se uma

arma onde as pessoas físicas e jurídicas utilizam para vencer a competitividade.

Afirma ele, que a comunicação é valorizada pelo fato de disseminar as

informações, agregar valores aos indivíduos e transformar informação em

conhecimento.

O autor ressalta que, para Stewart (1998, p. 11), o conhecimento é o

ingrediente principal daquilo que se produz, compra, vende. Afirma que, administrá-

lo, tornou-se uma tarefa econômica para empresas e pessoas físicas.

Complementa citando Saint-Onge e Stewart (1996; 1998), onde afirmam que o

capital intelectual explora o conhecimento explícito (regras, normas,

procedimentos) e tácito (desarticulado, formado por perspectivas, crenças e valores

baseados na experiência). Constituí-se pelos elementos estimulantes da criação de

valores e de estratégias de negócios:

a. capital humano. São capacidades individuais que fornecem

soluções; são vistos como fonte de inovação e renovação.

b. capital de clientes. São os relacionamentos de negócios das

empresas.

c. capital estrutural. Considerado o instrumento para gerir o

conhecimento, composto por sistemas, estruturas, estratégias e

culturas.

Nesse contexto, é tarefa do administrador gerir esse conhecimento, caso

a empresa valorize pesquisas, desenvolvimento de pessoas, inovação.

Conforme cita o autor, (NONAKA, 1991, GOLD, 1995; SALM & AMBONI,

1997), é função do administrador, criar condições que propicie o exercício de

criação e transformação do conhecimento. “No ambiente econômico em que

vivemos a única certeza é a incerteza, a única fonte segura [...] das empresas é o

conhecimento”. A criação se dá por meio da combinação de saber e fazer,

funcionando como teste das idéias e ampliando a capacidade humana.

5 A FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR: DO APRENDIZADO INSTITUCIONAL

AO APRENDIZADO COMO UM MODO DE SER E BASEADO NO SABER

Segundo o autor, em discussões sobre a formação do administrador,

afirmam ser teóricos e, os formandos não conseguem aproximar-se da realidade

nas organizações. Outros enfatizam que o sucesso depende da formação baseada

em teoria e prática. O intuito aqui é despertar para o modo como o administrador

aprende a gerir empresas. Ressalta ele que, a forma de ensino institucional limita o

aluno, pois ainda no colegial, não é incentivado a criticar, criar, tomar atitudes.

Quando ingressa em um curso superior, enfrenta dificuldades, já que não houvera

antes exercitado tal prática. Afirma ele, que o aprendizado é considerado

institucional quando é focado numa meta. Entretanto, a meta de alguns se restringe

a conseguir um diploma e inserir-se no mercado.

O autor complementa com Vaill (1997, p. 47).

“O aprendizado depende do desejo do aprendiz de atingir uma

meta específica, normalmente definida como a posse de novos

conhecimentos ou de uma habilidade não possuída antes de

iniciado o aprendizado”.

Enfatiza que o método educacional utilizado limita a capacidade de

aprendizagem. Por um lado, os instrutores não discutem o conteúdo ministrado, por

outro, os alunos esperam como feedback do aprendizado um elogio ou boa nota.

Acrescenta que, os alunos têm aversão à leitura pelo fato de não compreenderem

o assunto, já que não é discutido. Desse modo, a informação não é assimilada nem

tampouco transformada em conhecimento. Salienta que, para Vaill (1997, p. 53,

apud SILVA, S/D), o fato de surgirem novos temas, está modificando o perfil dos

aprendizes. Eles estão associando o aprendizado com suas responsabilidades na

organização e consideram relevante essa forma direta de aprender.

Vaill (1997, p. 54, apud SILVA, S/D), sugere um novo tipo de

aprendizado, segundo ele, adequado à realidade da incerteza e transformação da

atitude das pessoas. Denomina-se “aprender como um modo de ser”, afirma que,

tal forma de aprendizado “suplementa o aprendizado institucional”. Esse método

permite que o profissional adote uma nova filosofia de vida e busque o

autodesenvolvimento, assim, apresenta sete maneiras de como fazê-lo:

a. aprendizado autodirigido. O aprendiz possui controle sobre as

finalidades, o conteúdo, a forma, o ritmo do aprendizado e, ele próprio define suas

metas.

b. aprendizado criativo. O aprendizado é exploratório, sem um roteiro pré

definido, ou seja, o administrador pode usar esse aspecto para melhorar o

processo, inovar a gestão da empresa, entre outros.

c. aprendizado expressivo. Consiste em fazer as coisas e aprender com

o processo. Tal aprendizado usa a experimentação, questionamentos e correlação

de fatos, ações, associando atividades ao ambiente empresarial e suas alterações.

d. aprendizado de sentimentos. São imprescindíveis: a curiosidade, a

paciência, coragem e a auto estima. A auto aceitação dos sentimentos fazem parte

do aprendizado. Segundo Vaill (1997, p. 83, apud SILVA, S/D), o sinal da

ocorrência de aprendizado é ter a sensação de que está aprendendo.

e. aprendizado no trabalho. Aprender com as experiências de trabalho,

exploração de idéias, processos, rotinas, manuais e treinamentos.

f. aprendizado contínuo. Visa explorar o significado das qualidades do

aprendizado de forma interdisciplinar e sistêmica. Nesse processo evolutivo,

quanto mais se conhece, mais se percebe a existência de algo que deve ser

aprendido (VAILL, 1997, p. 88, apud SILVA, S/D). À medida que se aprende,

percebe-se sua ignorância (SENGE, 1995, apud SILVA, S/D). Sua essência é ser

cônscio de que é iniciante, portanto, o aprendizado é contínuo.

g. aprendizado reflexivo. Aprendizado como modo de ser. Consiste em

refletir, questionar idéias sobre como aprender efetivamente, buscar a atuação

proativa, entre outras habilidades.

As qualidades aqui mencionadas devem ser sobrepostas e

interrelacionadas, e não consideradas de forma independente. Aprender como um

modo de ser é uma filosofia de vida, devendo ser evitado o aprendizado

institucional, pois se tornara obsoleto para esse novo ambiente.

Vick & Leon (1997, apud SILVA, S/D), mostram um modelo de

aprendizado com elementos interligados e baseado no S.A.B.E.R:

a) Selecionar: escolher uma meta fundamental para si e para a

empresa;

b) Articular: determinar como se vai atingir a meta;

c) Batalhar: por em prática o plano articulado;

d) Examinar: avaliar o que e como se aprendeu;

e) Recomeçar: determinar a próxima meta de aprendizagem.

Ambos as modelos podem servir de guia para administradores em suas

funções nas empresas. O aprendizado aprofundado leva à transformação,

deixando de lado os meios e resultados antigos, direcionando-se a meios

inovadores (GOLD, 1995, p. 134, apud SILVA, S/D).

6 A BUSCA DE UM PERFIL PARA O ADMINISTRADOR QUE APRENDE

Segundo o autor, em pesquisas realizadas há indicação de que a

formação do administrador seja humanística, técnica e científica, com atuação

ética, responsável, competente, [...], interdisciplinar e num processo de

aprendizado contínuo. O autor faz uma indagação: “Como adquirir visões

compartilhadas?”. Segundo ele, pode ocorrer através de aprendizagem onde seja

necessário o compartilhar de idéias e a discussão, para que o conhecimento seja

gerado. Caso exercitado de forma constante permite-se a criação de indivíduos

com capacidade de gerir e desenvolver o conhecimento. Afirma não ser fácil

transformar conhecimento tácito em explícito, em função da exigência de certas

habilidades humanas como, a associação do saber e do fazer. Para Gold (1995,

apud SILVA, S/D), o aprendizado ocorre pela compreensão da experiência e de

sua transformação e, os caracteriza a seguir:

a) capacidade de envolvimento pleno em novas experiências e livre de

preconceitos (EC);

b) capacidade de refletir sobre experiências e observá-las de diferentes

ângulos (ER);

c) capacidade de criar conceitos que unam reflexões e observações em

teorias lógicas (CA);

d) capacidade de usar teorias para fazer planos e aplicar ações (EA).

Ressalta Gold ser difícil concluir tal ciclo, pois requer um indivíduo com

perfil reflexivo, ativo, que correlacione o teórico e o concreto, sendo capaz de

interligar fatos, ideias, pensamentos.

Segundo Temporal (apud GOLD, 1995, apud SILVA, S/D), o

aprendizado pode ser bloqueado por questões intrínsecas ou internas a ele,

classificados como, perceptivo (não vê o problema), cultural (o que fazer ou não

fazer, certo ou errado), emocional/cultural (insegurança), intelectual (não

desenvolvimento de aptidões corretas) e expressiva (não possui aptidão para

comunicação). Enfatiza Silva (S/D) que, como responsável, o administrador deve

reconhecer a capacidade de aprendizado dos seus subordinados, bem como a

empresa ser consciente de que a transformação só ocorrerá se houver o

envolvimento de todos os seus membros. Complementa que, o administrador com

características específicas, desenvolve a aprendizagem do grupo, identifica

bloqueios que poderão prejudicar o desempenho da empresa e aquilo que provoca

sua renovação constante, seja em estrutura, processo, estratégias. Por se tratar de

um elemento de mudanças, atua de forma interdisciplinar.

Wick & León (1997, apud SILVA, S/D), fazem um paralelo entre o

administrador do passado e do futuro. Para ele, enquanto o primeiro aprendia

quando era orientado por outro, que o aprendizado ocorria em sala de aula, que o

chefe era responsável pela sua carreira, [...], deixava por conta da intuição o

aprendizado; o segundo procura aprender deliberadamente, aprendem por meio da

experiência de trabalho, sentem-se responsáveis pelo próprio sucesso, [...],

decidem o que aprender. A correlação apresentada mostra que os administradores

são responsáveis pelo seu aprendizado e, devem ser cônscios de que seu

desenvolvimento está diretamente relacionado à sua busca por novos

conhecimentos. Não serão bem sucedidos os que não adotarem essa visão.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Segundo o autor, toda a argumentação vista até aqui demonstra “que o

maior desafio do administrador do futuro é ser um eterno aprendiz” e, aplicar seu

aprendizado nas organizações. Ressalta que o capital intelectual é o elemento que

levará a empresa ao sucesso, tendo como responsável o administrador. Sobre o

administrador, enfatiza que sua atuação interdisciplinar e sistêmica, sua formação

técnico científica, humanística, permite que a aprendizagem alcance todos os

níveis organizacionais. Salienta que esse processo é lento e gradual, mas

futuramente, poderá ser o principal agente transformador da empresa. Caso essa

nova concepção tenha êxito, poderá causar a mudança de mente dos demais do

grupo, e estender-se pelos lares e sociedade. Enfim, essa responsabilidade é

cabível ao administrador das organizações.

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

SILVA, Anielson Barbosa da. O desafio do administrador do futuro: ser um eterno

aprendiz. Sem Data.