Etapas do Planejamento

Análise Ambiental

TGA II

Prof. Paulo José Gonzaga Ribeiro, MSc.Prof. Paulo José Gonzaga Ribeiro, MSc.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO

• Um planejamento eficaz compreende seis etapas:

Definição dos objetivos Análise ambiental (diagnóstico)

Cenários (prognóstico) Definição dos meios de se atingir os objetivos

(estratégia) Implementação do plano

Acompanhamento dos resultados

Análise Ambiental

Triagem de grandes quantidades de

informação para detectar:

Tendências emergentes; Monitoração das ações dos demais

componentes do ambiente; E criação de um conjunto de cenários.

Estrutura para Avaliar a Incerteza AmbientalSimples + Estável =

Incerteza Baixa1. Pequeno número de elementos externos

e semelhantes.2. Os elementos permanecem os mesmos

ou se modificam lentamente.

Ex.: Engarrafadoras de refrigerantes, distribuidores de cerveja, fabricantes de embalagens, processadores de alimentos.

Complexo + Estável =Incerteza Baixo-Moderada

1. Grande número de elementos externos, e estes não são semelhantes.

2. Os elementos permanecem os mesmos ou se modificam lentamente.

Ex.: Universidades, fabricantes de utensílios domésticos, empresas químicas, companhia de seguros.

Simples + Instável =Incerteza Alto-Moderada

1. Pequeno número de elementos externos semelhantes.

2. Os elementos se modificam com freqüência e de maneira imprevisível.

Ex.: Comércio eletrônico, roupas da moda, indústria musical, fabricantes de brinquedos.

Complexa + Instável =Incerteza Alta

1. Grande número de elementos externos, e estes não são semelhantes.

2. Os elementos se modificam com freqüência e de maneira imprevisível.

Ex.: Empresas de computadores, empresas aeroespaciais, empresas de telecomunicações, companhias aéreas.

ComplexoSimples Complexidade Ambiental

Estável

Instável

Mu

dan

çaA

mb

iental

INCERTEZA

Principais Ferramentas de Análise Ambiental

• Inteligência Competitiva

• Análise SWOT

• Análise das 5 Forças Competitivas

• Benchmarking

Inteligência Competitiva

Ferramenta de análise ambiental que procura informações básicas sobre os concorrentes.

95% das informações relacionadas aos concorrentes estão disponíveis ao público.

• Anúncios;

• Materiais promocionais;

• Comunicados à imprensa;

• Relatórios encaminhados a agências do governo;

Inteligência Competitiva• Relatórios anuais;

• Ofertas de emprego nos classificados;

• Reportagens;

• Estudos setoriais;

• Bancos de dados eletrônicos;

• Institutos de pesquisas;

• Exposições/feiras comerciais;

• Muitas empresas compram produtos dos concorrentes e pedem a seus engenheiros que os desmontem para descobrir inovações técnicas adicionais.

Análise SWOT

• Avaliação sistemática dos pontos fortes e fracos internos de uma organização e de oportunidades e ameaças externas.

• Desta avaliação podem surgir diversos pontos estratégicos a serem utilizados pela organização visando sua sobrevivência e expansão.

• Essência de qualquer esforço de planejamento.

Análise SWOT

Aspectos Internos da Organização

Aspectos Externos da Organização

Strengths(Forças)

Weaknesses(Fraquezas)

Opportunities(Oportunidades)

Threats(Ameaças)

AnáliseSWOT

Análise SWOT

Os passos para sua execução iniciam com a formação de 04 listas:

1) Faça uma lista com os pontos fortes da organização;

2) Faça uma lista dos pontos que precisam ser melhorados;

3) Faça uma lista das oportunidades que podem ser aproveitadas no mercado (independente da empresa ter condição de aproveitá-las ou não);

4) Faça uma lista das ameaças existentes no mercado (independente de causarem impacto na empresa ou não).

Análise SWOT

Análise SWOT StrengthsPontos Fortes

WeaknessPontos Fracos

OpportunityOportunidades

Use seus pontosfortes

para aproveitaroportunidades

Modifique seuspontos

fracos, aproveitandoas oportunidades

ThreatAmeaças

Use seus pontosfortes para evitar

ameaças

Minimize pontosfracos e evite as

ameaças

Am

bien

te Extern

o

Ambiente Interno (Recursos Competitivos)

Pergunta Principal da Análise SWOT

QUAL É MINHA PRINCIPAL VANTAGEM COMPETITIVA?

VANTAGEM COMPETITIVA

CAPACIDADE OU CIRCUNSTÂNCIA QUECONFERE À ORGANIZAÇÃO UMA VANTAGEM

RELATIVA SOBRE SEUS CONCORRENTES.

Análise SWOT

JANELA ESTRATÉGICA Período de tempo em que os pontos

fortes de uma organização combinam com Uma oportunidade de mercado.

Recursos da organização

Oportunidadesno ambiente

Utilizando a análise SWOT para abrir a “Janela Estratégica”

Análise SWOT na RenaultAnálise SWOT na Renault

Fatores ambientais Fatores Internos

Saturação de mercados desenvolvidos

Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa

Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimento (Ásia e América Latina)

Crescimento na demanda por veículos de passeio

+

Maiores forças

Linha de produtos + ++ +++ 6

Capacidade de inovação

++ + + 4

Imagem na Fórmula 1 + + + 3

Maiores fraquezas –

Vendas concentradas na Europa

– – – – – – – 7

Pequeno porte se comparada a competidores

– – – 3

Mau desempenho no segmento de carros de luxo

– – 2

+ 4 0 4 5

– 6 2 3 1

Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, 2002.

Ambiente x organização

Exemplos de Questões SWOT

Ambiente InternoAmbiente Interno

• Recursos financeiros

• Marcas bem conhecidas

• Habilidades tecnológicas

ForçasForças DeficiênciasDeficiências

• Falta de direção estratégica

• Altos custos

• Instalações obsoletas

Ambiente ExternoAmbiente ExternoOportunidadesOportunidades AmeaçasAmeaças

• Novos mercados potenciais

• Novos produtos potenciais

• Queda de barreiras comerciais internacionais

• Nova concorrência

• Crescimento lento do mercado

• Novas regulamentações

Tipos de Forças Competitivas (Modelo de Michael Porter)

Ameaça de Ameaça de produtos produtos substitutossubstitutos

Poder de barganhados compradores

Rivalidade Rivalidade entre entre concorrentesconcorrentesexistentesexistentes

Poder dePoder debarganha barganha dosdosfornecedores fornecedores

Ameaça deAmeaça denovos novos ingressantesingressantes

BENCHMARKING

Prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação

fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras

organizações.

BENCHMARKING

O benchmarking consiste na busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas.

Utiliza-se de pontos de referências ao invés de criar algo novo.

O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional muito grande junto às equipes.

BENCHMARKING

A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.

Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking Competitivo

Se caracteriza por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes.

É o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à concorrência.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking Interno

A busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes;

Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interno;

A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking Genérico

É baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte.

É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.

Processo

O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases:

• Planejamento

• Coleta de Dados

• Análise

• Adaptação

• Implementação

Processo Mas a metodologia, mais detalhada apresenta as seguintes

etapas:

1. Constituir equipe para planejar benchmarking;2. Identificar função/processo alvo do benchmarking;3. Identificar e selecionar ‘melhores práticas’ da empresa de sucesso;4. Determinar método de coleta de dados;5. Coletar dados internos;6. Coletar dados externos;7. Analisar dados para identificar lacunas de desempenho;8. Determinar causa das diferenças;9. Fixar metas de desempenho p/aperfeiçoar e superar ‘melhores

práticas’;10. Implementar planos p/transpor a lacuna e melhorar resultados;11. Recalibrar marcos de referência.

O que é, e o que não éBenchmarking é...

→ Um processo contínuo;→ Uma investigação que fornece informações valiosas;→ Um processo de aprendizagem; → Um trabalho intenso, consumidor de tempo, que

requer disciplina;→ Uma ferramenta viável a qualquer organização e

aplicável a qualquer processo.

O que é, e o que não é

Benchmarking não é...

Um evento isolado;

Uma investigação que fornece respostas simples e “receitas”;

Cópia, imitação;

Rápido e fácil;

Mais um modismo da administração.