“Evolving From Value Chain to Value Grid”

Frits K. Pil e Matthias Holweg

Fundamentos e Temas Actuais de Gestão

Realizado por: Bruno Fernando

Lucília Nunes

Rui Sol

2

O artigo em análise explora o conceito de matriz de valor a partir do de cadeia de valor.

A matriz de valor procura conhecer as diferentes dimensões em torno das actividades da entidade.

1 - INTRODUÇÃO

A cadeia de valor é um subconjunto da sua matriz.

3

“A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as actividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final ás mãos do consumidor.” (Rocha, W. e Borinelli, M.L., 2006)

Conceito de Cadeia de Valor

2 – ENQUADRAMENTO TEÓRICO

4

Esquema de uma cadeia de valor interna:

“a ideia básica da cadeia de valor é fazer com que a empresa descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo das várias fases do processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de valor dos clientes e dos fornecedores” (Teixeira, 2005)

Figura 1 – Cadeia de Valor (Teixeira, 2005, 69)

5

Conceito de Matriz de Valor

A ideia base da matriz de valor consiste no conhecimento das actividades relacionadas, ainda que remotamente com as da empresa a avaliar.

Estas actividades podem encontrar-se definidas a montante ou a jusante da cadeia de valor:

VERTICAL

6

HORIZONTAL

DIAGONAL

7

Esquema de uma matriz de valor:

Figura 2 – Modelo da Matriz de Valor (Frits K. Pil e Matthias Holweg, 2006)

8

3 – SÍNTESE CRÍTICA DO ARTIGO

“Ao mencionar o termo cadeia de valor a maioria dos gestores terá como conceptualização a imagem de uma bela sequência de actividades de valor acrescentado”.

Matérias-Primas Valor Produto Acabado

Várias Entidades

9

A cadeia de valor permite aos gestores investir onde possuem vantagem competitiva, ou mesmo identificar pontos de estrangulamento de fornecimento na cadeia de valor e procurar controlá-los de forma a minimizar o risco associado, ou, eventualmente, transformar uma ameaça em oportunidade.

MAS:

Não contempla novas oportunidades de INOVAÇÃO, que promovem a competitividade!

10

Áreas de actuação primárias:

Procura de Bens ou Serviços

COM RECURSO A:

Publicidade e gestão de marca, passando pelas campanhas de desconto por fidelização ou volume, bem como, pelo potencialmente mais controverso controlo e restrição dos canais de acesso e distribuição.

11

Áreas de actuação primárias:

COM RECURSO A:

Condições de mercado dos fornecedores ou dos clientes, particularmente dos clientes finais, procurando explorar novas oportunidades de colaboração, condições de fornecimento, serviço, ou mesmo o desenvolvimento de novos produtos com base nessa informação.

Modificação do Acesso à Informação

12

Áreas de actuação primárias:

COM RECURSO A:

Exploração de pontos de Penetração

♦ Procura de diferentes mercados para um mesmo género de produto;

♦ Identificação de oportunidades baseadas em processos idênticos aos dominados;

♦ Exploração da competitividade num processo em particular da cadeia de valor interna a uma empresa;

♦ Integração de determinadas propriedades desejadas no produto pelo cliente .

13

Vantagens da Matriz de Valor:

♦ Novas oportunidades de negócio;

♦ Menor grau de dependência económica, perante o mesmo mercado;

♦ Aumento da competitividade e possível aumento de lucro.

14

Desvantagens da Matriz de Valor:

♦ Maior grau de incerteza;

♦ Necessidade de uma gestão mais activa e consolidada;

♦ Necessidade de elevado investimento associado a um maior risco;

♦ Aparecimento de novas ameaças.

15

4 – CONCLUSÃO

A tomada de decisão com base no conceito de matriz de valor compreende um estilo de gestão activo e agressivo, sendo, acima de tudo, uma decisão estratégica que resulta de um planeamento estratégico devidamente sustentado, caso contrário seria difícil alcançar os objectivos pretendidos.

A interiorização e a aplicação do conceito de matriz de valor, em detrimento do de cadeia de valor, pressupõe a idealização de uma clara orientação estratégica, de forma a retirar o máximo partido de todas as oportunidades que as empresas obtêm.

16

O maior risco inerente, a necessidade de investimento e o poder económico, dificultam o aproveitamento do conceito na sua plenitude, pois, particularmente nas pequenas e médias empresas, a realidade empresarial nem sempre acompanha a forma ideal de gestão apresentada no artigo.

FIM

17

LivrosTeixeira, S. (2005) Gestão das Organizações. McGraw-Hill.Textos de uma página da Internethttp://www.eps.ufsc.br/disserta99/lima/cap2.html (consultado em 01 de

Dezembro de 2007).Rocha, W. e Borinelli, M.L. (2006) Análise Estratégica de Cadeia de

Valor: Um Estudo Exploratório do Segmento Indústria - Varejo. http://www.congressoeac.locaweb.com.br/artigos62006/425.pdf (consultado em 07 de Janeiro de 2008).

5 – REFERÊNCIAS