Excelência na gestão de projetos através da comunicação eficaz com stakeholders

Bruno Ribeiro1; Erik Pescare2; Marco Coghi3; Ramon Leite4

1 Bruno Ribeiro, engenheiro, PROMINP – Petrobras S.A. 2 Erik Pescare, tecnólogo, MBA e Especialista.

3 Marco Coghi, engenheiro, PMP, MBA, MSc., Ph.D., consultor e professor de gerenciamento de projetos - FGV Fundação Getúlio Vargas.

4 Ramon Leite, administrador, CEMAR – Companhia Energética do Maranhão.

RESUMO – É sabido que projetos podem fracassar, e na Éprajá Custommer Products Corp não seria diferente, ou seria? As falhas de comunicação entre o gerente do projeto e os stakeholders possuem erros desde as fases iniciais do ciclo de vida do projeto até a condução da comunicação ao longo do projeto. Esse artigo discorre sobre como uma empresa que atua no ramo de produtos customizados coloca em prática alguns conceitos para otimização da eficiência das comunicações, desde o momento da identificação dos stakeholders, mapeamento do seu poder, interesse e influência, bem como a coleta de seus requisitos e determinação das estratégias para atendê-los. O artigo também apresenta a importância da negociação como forma de gerenciamento de conflitos entre as partes e reitera que o número de solicitações de mudanças, esteja diretamente ligado à eficiência da comunicação entre o gerente do projeto e os demais stakeholders. Palavras-chave: projeto, comunicação, eficácia, stakeholder, negociação

INTRODUÇÃO

Acredito que todos conhecem aquela

brincadeira conhecida como “telefone sem fio” onde o portador da mensagem inicial é o cliente e a mensagem (requisitos) vai passando de setor a setor, e logo o que seria com alta qualidade, se transforma em um produto alto (altura) com grande capacidade.

Uma das imagens mais clássicas dos desenhos animados é a de um náufrago que atira ao mar garrafas com mensagens em seu interior, na esperança de que, com o vento e as ondas, estas cheguem a alguma costa ou algum navio. Em muito dos casos, a garrafa chega a um lugar completamente inesperado ou simplesmente afunda. O destinatário original – se é que havia algum – acaba por não tomar ciência de que informações importantes o aguardavam. Guardadas as devidas proporções e analogias, temos percebido na prática que a comunicação entre o gerente de um projeto e os stakeholders tem acontecido de maneira semelhante.

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CONTEXTO

Dos conteúdos incluídos pela maioria dos BoKs no mercado, tudo funciona em perfeita harmonia, como se fosse um relógio, porém, sabemos que na prática o gerente de projeto enfatiza mais os processos que tratam de escopo, custo e tempo. Em segundo plano estão

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outras áreas. E por fim, a comunicação por via das vezes é negligenciada ou ineficiente.

Alguns stakeholders são bastante imediatos: pessoas da equipe de projeto, o cliente, solicitantes, etc. Outros são mais difíceis de serem identificados. Na Éprajá Custommer Products Corp, acontece o que geralmente é repetido em outras empresas, os stakeholders se repetem devido à quantidade reduzida de recursos humanos envolvidos. A pressão por resultados faz com que o gerente de projetos dê mais atenção ao escopo, ao prazo e ao tempo de execução do projeto. Maior atenção a essas dimensões do projeto podem resultar em pouca atenção à comunicação com os stakeholders. Por sua vez, a menor parcela de cuidado na condução dos stakeholders pode comprometer o sucesso do projeto. Mas de que maneira o projeto pode fracassar devido a falhas na comunicação?

Infelizmente podemos afirmar que o processo de comunicação na Éprajá Custommer Products Corp não é tratado com a atenção necessária e como a devida cautela podemos afirmar que muitos gerentes de projetos repetem essa atitude. Muitas vezes os gerentes de projetos não sabem quem são os stakeholders e, consequentemente, ignoram sua influência no fluxo do processo.

Esse controle incompleto tem reflexos diretos no escopo: os gerentes não conhecem ou não entendem perfeitamente quais são os requisitos dos stakeholders, comprometendo seriamente o escopo do projeto em andamento. É sabido que um escopo não de todo especificado causará impactos nos custos e tempos, devido às solicitações de mudanças que, seguramente, acontecerão. Dessa maneira, uma vez que o desconhecimento sobre os stakeholders, seu papel no projeto e as diversas dimensões que envolvem cada um dificultam ou impossibilitam que o gerente consiga desenvolver adequadamente estratégias de condução de stakeholders, o gerenciamento das mudanças fica comprometido.

As consequências mais usuais disto são a falta de clareza quanto ao escopo do projeto, falta de produtividade da equipe, devido a falhas de planejamento, informações desencontradas, conflitos e maus resultados. Numa outra instância, gera-se um ambiente de desconfiança entre a equipe de projetos e os stakeholders, sobretudo os sponsors. Tudo isso pode culminar no fracasso do projeto.

São várias as causas dessa realidade e todas possuem aspectos em comum: muitos gerentes não acreditam na relevância da comunicação em um projeto ou imaginam que

ela se resume ao envio de informações de andamento e desempenho do projeto. Muitos simplesmente negligenciam o processo de comunicação por medo, desinteresse ou indisposição. Grande parte está sobrecarregada e, portanto, não possui tempo para se preocupar com um tema aparentemente tão subjetivo como este. Analisando ainda mais criteriosamente, encontrar-se-ão outras causas gerais, dentre elas: muitos dos gerentes de projetos atuando no mercado são, na verdade, gerentes técnicos transformados em gerentes de projetos, sem nenhum tipo de qualificação. Geralmente são gerentes que possuem habilidades técnicas adequadas ao cargo, mas falham em habilidades como negociação e comunicação. Ainda que haja movimentos interessantes visando mudar isso, como a maior procura por qualificação em MBAs e a nomeação de gerentes da geração Y, ainda é cedo para se afirmar que atingimos um grau satisfatório de maturidade no gerenciamento de projetos.

Este artigo visa a lançar nova luz a esse cenário.

DESENVOLVIMENTO Eficácia, por definição, é uma qualidade daquilo que produz o efeito esperado. Na comunicação em projetos, a eficácia traduz-se, também, na identificação e filtragem dos stakeholders, na coleta de requisitos, na elaboração das estratégias de condução dos stakeholders, na verificação do andamento do projeto, na negociação e gerenciamento de conflitos, além das atualizações de toda a documentação necessária, que apoiarão futuros projetos.

Como identificar

Diferente seria se no dia-a-dia da Éprajá Custommer Products Corp a comunicação em projetos tivesse o mesmo peso de escopo, tempo e custo. A atividade de identificação de stakeholders, aquelas que podem ser afetados pelo projeto, sejam pessoas físicas ou jurídicas. É também o processo de documentação das informações relevantes concernentes aos seus interesses, grau de envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Conhecer e entender quem são stakeholders no projeto é vital para a atividade do gerente, visto que os stakeholders possuem interesses, expectativas, poder e influência sobre o projeto. O interesse pode ser alto ou baixo,

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bem como o grau de poder, e as diferentes combinações de interesse e poder podem definir os rumos do empreendimento. Além disso, stakeholders mudam ao longo do projeto e, por conseguinte, os interesses e poderes também. Conhecer as várias partes envolvidas no projeto permite ao GP decidir se, quando e como envolver cada uma, ou seja, ajuda-o a traçar estratégias de condução dos stakeholders. Uma vez que novos stakeholders podem resultar em novas solicitações (mudanças, revisões), o escopo do projeto acaba variando ao longo do seu ciclo de vida. O escopo do projeto bem definido e controlado é essencial para se ter maior domínio sobre os custos e tempo, minimizando os riscos de fracasso. Deve-se ter o mesmo cuidado com projetos onde houver baixa ou nenhuma rotatividade de stakeholders: conhecê-los, entender suas expectativas, desejos e necessidades, gerenciar de maneira pró-ativa a comunicação com eles é fundamental para que o gerente do projeto tenha maior controle sobre o escopo, facilitando a negociação de mudanças e alterações nos cronogramas e o controle custos, o que aumentam as chances de sucesso do projeto. O ponto de partida para se identificar os stakeholders de um projeto é analisar os documentos de abertura e aquisição: geralmente as partes mencionadas são stakeholders. Caso o gerente de projetos já tenha participado de um projeto similar ou se na empresa onde trabalha existam tais registros, tais informações podem e devem ser consultadas. Neste ponto o gerente deverá dispor de uma ferramenta de coleta de dados a respeito dos stakeholders. Este documento deverá ter campos para identificação do stakeholder, contatos, poder e interesses no projeto, nível de conhecimento, expectativas, níveis de influências, dentre outras informações. Naturalmente uma parte dessas informações não é percebida de imediato, exigindo tempo para que o gerente de projetos conheça os envolvidos e identifique alguns dados – especialmente os comportamentais. Esses primeiros stakeholders permitirão ao gerente de projetos identificar as demais partes interessadas, através de reuniões individuais. Ressalta-se que o gerente pode solicitar opiniões especializadas da alta administração, especialistas no assunto, outros gerentes que já tenham trabalhado em projetos similares, unidades e apoio da organização, associações técnicas e profissionais etc. Opiniões especializadas auxiliam o gerente a enxergar, por exemplo, os stakeholders externos, questões de caráter legal e seus representantes etc.

Como selecionar O sonho de todo Gerente de Projeto é possuir uma equipe ideal para condução do projeto, porém na Éprajá Custommer Products Corp como foi dito, devido à equipe extremamente enxuta que é composta por projetistas, gerentes e líderes, quase sempre os stakeholders internos se repetem, o que se altera é o cliente o vendedor e os demais envolvidos.

Stakeholders em um projeto possuem diferentes níveis de poder e interesses; assim, o impacto que cada uma delas pode causar, seja positivo ou negativo, é distinto. Gerentes de projetos são profissionais extremamente ocupados, cujo tempo deve ser bem empregado gerenciando expectativas, construindo relacionamentos e coalizões que permitam o sucesso do projeto. Por esta razão, é importante que o gerente saiba quem deve ser envolvido no projeto, quando e como. O processo de triagem e seleção de stakeholders permite ao gerente desenvolver suas estratégias de condução e definir de que maneira cada parte deverá ser gerenciada. Assim como a etapa de identificação, esta etapa é extremamente dinâmica, uma vez que o conhecimento acerca dos stakeholders e de suas particularidades amadurece e muda com o tempo. Para realizar a triagem, o gerente de projetos pode tomar como ponto de partida a lista de identificação de stakeholders. A partir dessa lista, deve-se proceder a análise qualitativa e quantitativa das partes identificadas, visando a identificar quais interesses serão levados em consideração durante todo o projeto. Desta análise devem-se ter como resultado stakeholders classificados segundo o impacto ou apoio potencial, o grau de poder, o grau de interesse, o grau de influência, sua importância, urgência e legitimidade quanto ao projeto.

Outro ponto importante é a classificação dos stakeholders em orientadores, observadores e apoiadores. Orientadores são todas as partes que possuem algum tipo de informação a ser dada a respeito do projeto; são basicamente os donos do projeto. Apoiadores são as partes que trabalharão efetivamente no projeto, ou que fornecerão subsídios para que esse seja executado; são os membros da equipe, os departamentos de apoio etc. Observadores são as partes que possuem interesse no resultado do projeto, mas não trabalham nele efetivamente. Essa classificação permite determinar o nível de envolvimento de cada parte interessada durante

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todo o projeto, conforme proposto na Ilustração 01.

Ilustração 01: Classificação dos stakeholders segundo a fase do projeto

Com base nas informações levantadas e com os dados da lista de identificação, o gerente de projetos terá a seu dispor uma lista de poder x interesse x influência, conforme proposto na ilustração 02.

Ilustração 02: Matriz de Poder x Interesse x Influência

O gerente poderá utilizar diversas combinações para esta matriz, como poder x interesse, poder x influência, interesse x influência, o que o ajudará a elaborar suas estratégias, como mostrado a seguir. Esta matriz também é dinâmica e deve ser modificada à medida que novos stakeholders aparecerem ou partes interessadas abandonarem o projeto. A partir dela o gerente deverá alimentar o seu banco de dados com informações a respeito dos stakeholders.

Como levantar suas necessidades, expectativas e desejos Tomado pela ansiedade, muitas vezes o cliente liga na Éprajá Custommer Products Corp e começa a inflar um balão de expectativas, afinal está no seu direito pois está pagando por um produto ou serviço e procura ser o mais detalhista possível, até aí tudo bem, o problema é que muitas vezes os detalhes aparecem em momentos errados, quando o escopo já está fechado se transformando em uma avalanche de problemas, pois é praticamente impossível manter o escopo do projeto congelado. Constantes mudanças de requisitos e até a ausência dos conhecimentos dos mesmos,

assim como as necessidades do projeto serem incompatíveis com o mercado que deseja implantar, podem influenciar nas falhas das corretas identificações dos requisitos, ou seja, um grande problema de comunicação. A ideia e envolver o cliente até o limite de sua boa vontade, chame o cliente para o projeto e fale que ele será o principal stakeholder, mesmo que ele não saiba o que isso significa. Existem ferramentas que auxiliam a coleta de requisitos, porém serão exploradas nos próximos artigos da série. A geração de entregas não validadas e consequentemente não aceitas, é o maior problema de um projeto, acarretando no aumento dos prazos e custos. O processo de busca das informações dos requisitos, que são as necessidades, expectativas e desejos, ilustração 03, são definidas da seguinte forma, segundo dicionário Aurélio:

a. Necessidades é precisar de alguma coisa, sentir-lhe a falta de algo;

b. Expectativa é a viabilidade ou probabilidade;

c. Desejo é a vontade de possuir algo e d. Requisitos, além da concatenação dos

itens acima, pode ser definida como as condições que se deve satisfazer para alcançar certo fim.

Ilustração 03 - Formação dos Requisitos

Assim, com o intuito de haver redução nos problemas de comunicação, nas identificações dos requisitos de alto nível, ou seja, requisitos macros, é necessário acompanhar essas necessidades através de reuniões, em grupo ou individual; workshops; lógica negativa (método no qual os stakeholders não tem conhecimento das necessidades reais e assim analisamos tudo aquilo que eles não

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desejam e construímos, a partir daí, as reais necessidades). O acompanhamento constante dos requisitos deve ocorrer, pois assim como existem alterações de poder, influência dos stakeholders, nos requisitos acontecem o mesmo. Assim como a história da garrafa jogada ao mar, com esperanças de alguém a encontrar, a correta identificação dos requisitos é como se tivéssemos a capacidade de direcionar as ondas e os ventos para o correto caminho, com o intuito de haver uma correta entrega do produto.

Como estabelecer estratégias para conduzi-los Após identificar e classificar todos os stakeholders e analisar os requisitos deve-se estabelecer estratégias para conduzi-los, caso contrário, de que valerá tanto esforço? Inicialmente deve-se fazer com que os stakeholders sintam-se cobrados e responsáveis pelos resultados do projeto. Assim, teremos maior comprometimento dos mesmos, agilizando e dando qualidade aos resultados.

Outra ferramenta importante para conduzir os stakeholders, é a identificação e utilização do estilo de pensamento adequado. Segundo HERMANN-RUESS, existem quatro estilos de pensamento:

a. Lógico, uma pessoa voltada para o ganho pessoal;

b. Experimental, interessado em novas experiências;

c. Estruturado, a segurança esta em primeiro lugar e

d. Sensível, relações humanas estão no centro de tudo. Com a devida identificação desses

estilos de pensamentos, pode-se persuadir os stakeholders com o intuito de obter rendimento e aprovação dos mesmos.

Porém, com o intuito de haver qualidade e aceitação nas entregas do projeto, a principal estratégia para conduzi-los é o acompanhamento.

O papel da negociação e da persuasão

Na Éprajá Custommer Products Corp dizemos que o resultado provém da comunicação entre o vendedor e o cliente, pois se fosse com o gerente do projeto ele iria fazer de tudo para evitar alterações.

Neste artigo, defendemos que o número de solicitações de mudanças em um projeto é

resultado direto da qualidade da comunicação entre o gerente e os stakeholders. Solicitações de mudança podem acontecer devido a alguns fatores, como o fato de o gerente não saber quais são os stakeholders nem quais os requisitos macro de cada um eles; desta maneira, à medida que o projeto avança, os stakeholders passam a solicitar mudanças quando na verdade o que estão solicitando são requisitos não identificados previamente. Outra razão é que o gerente não registra novos stakeholders no projeto e não possui estratégias bem definidas de como conduzi-los.

Por fim, quando a solicitação de mudança acontecer, o gerente deverá ser proativo para, ou negociar se esta mudança for realmente importante (mudanças de caráter técnico eventualmente o são), ou negociar novos prazos e custos. Além desses casos, devemos levar em consideração que o gerente de projetos seguramente interagirá com pessoas sobre as quais não possui nenhum tipo de poder administrativo. Assim, sempre que aparecer uma situação em que as partes envolvidas deverão chegar a um consenso e esse impasse não puder ser resolvido por uma só pessoa, haverá necessidade de negociação. Em um processo de negociação, há de se considerar dois fatores: 1) a influência que uma das partes exerce sobre a outra, e 2) suas habilidades de persuasão. A influência diz respeito ao efeito da discussão sobre alguém, levando-se em consideração as relações interpessoais entre as partes envolvidas - sentimentos que uma parte nutre em relação à outra, o tempo e espaço em que ocorre a negociação. Já a persuasão é a capacidade que uma parte tem de conseguir a anuência da outra, através de argumentações e discussões em um determinado assunto. Em um processo de negociação, é de vital importância o gerente entender a parte com que esta dialogando, suas características, seu papel no projeto, sua legitimidade enquanto parte interessada, seu poder e influência. O gerente deve levar em consideração, também, as diferenças de posição, a possibilidade de se negociar de maneira formal ou informal, as expectativas sobre os resultados, as pressões com relação ao projeto, o local onde a negociação acontecerá, dentre outros fatores.

DISCUSSÕES E CONCLUSÕES

Pessoas são seres únicos, inconstantes, confusas e em diversos momentos, indecisas. Clientes também são, uma vez que toda e

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qualquer organização, sem exceção, é formada e dirigida exclusivamente por pessoas. Em vista de que cada requisito possui um leque enorme de variedades e subjetividades, é de extremo esforço por parte das empresas que desenvolvem projetos, decifrar e visualizar todas as necessidades, desejos e expectativas que cada cliente espera obter, do mesmo modo que, é pouco provável que consigam atingir a plena satisfação de todos os seus interessados.

Conceitualmente, a comunicação efetiva ocorre quando a mensagem é recebida e entendida conforme planejado pelo emissor. Distorções e barreiras existem a todo o momento e o Gerente de projeto não deve aceitar tudo e nem recusar, deve negociar!

Referências 1. HERMANN-RUESS, Anita. Palavras certas.

Revista Mente e Cérebro, ano XVII, nº 210, jul. 2010.

2. FOWLER, Alan. Você S/A: Negocie, influencie e convença. Tradução de Maria Lúcia Leite Rosa. 1ª edição. São Paulo: Editora Nobel, 2000.

3. AVEDIANI, Renata. Fala, gerente! Revista Você S/A, n° 131, mai. 2009.

Sobre os autores

Bruno Ribeiro brunoribeiro2@yahoo.com.br Engenheiro Mecânico, MBA em Gerenciamento de Projetos. Instituições: UEMA e FGV. Atualmente é aluno concursado do PROMINP da Petrobras. Tem 3 anos de experiência profissional.

Erik Aparecido Pescare pescare@hotmail.com Tecnólogo Mecânico, MBA em Gestão da Produção, Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, MBA em Gerenciamento de Projetos. Instituições: UTFPR, UNOPAR e FGV. Atualmente é Coordenador de Projetos. Tem 10 anos de experiência profissional.

Marco Coghi Prof@MarcoCoghi.com.br Engenheiro Eletricista, Especialista em Controle de Processos, MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos, Mestre e Doutor em Engenharia Química. Instituições: FEI, USP, FGV e UNICAMP. Atualmente é Professor do MBA de Gestão de Projetos da FGV e Consultor de indústrias. Tem 29 anos de experiência profissional.

Ramon Leite Leandro ramonlleandro@hotmail.com Administrador de Empresas, MBA em Gerenciamento de Projetos. Instituições: CEUMA e FGV. Atualmente é Analista Comercial da Companhia Energética do Maranhão – CEMAR. Tem 3 anos de experiência profissional.

Artigo publicado no site PontoGP – http://pontogp.wordpress.com