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negócios

Nove em cada dez novidades da indústria não trazem absolutamente nada em termos de inovação.

Encher a gôndola com esses itens pode ser um atentado contra a rentabilidade. Saiba como evitar erros

e veja o que tem sido feito para mudar esse cenário

não quero inventar nada que não seja vendável. A venda é a prova da utilidade, e utilidade é igual a sucesso”. A frase é de Thomas Edison, responsável por algumas das invenções mais úteis dos nossos tempos, entre as quais a lâmpada elétrica incandescente. Bom seria se a lógica do inventor norte-americano fosse seguida pelo mercado de bens de consumo. Mas nem sempre isso aconte-ce. A cada ano, cerca de 15 mil novos produtos passam a disputar um lugar nas gôndolas dos supermercados. Análise da consul-

toria Nielsen aponta que 95% dessas novidades não trazem, de fato, nenhum tipo de inovação. São os chamados “me too”, termo utilizado para designar os produtos que não passam de imitação do que já existe no mercado.

Os próprios fabricantes reconhecem o problema. “A indústria inventa um monte de bola quadrada. Está na hora de descer do salto”, analisa o diretor comercial de uma fabricante de bens de consumo, com a condição de não ter seu nome revelado. “Os novos produtos só distraem, é preciso criar novidades de maior valor agregado, que gerem resultados”, completa o executivo.

O varejo concorda. Oitava maior cadeia de supermercados do Brasil, a Super

TexTo Fernando SalleS fernando.salles@sm.com.br

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excesso de lançamentosnegócios

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Muffato observa uma avalanche de lançamentos da indústria, so-bretudo nos últimos 12 meses. Segundo Sandro Batista, gerente do departamento de mercearia do grupo, até então esse movimento era liderado pelas indústrias multinacionais, no entanto as empre-sas nacionais seguiram essa onda, intensificando suas estratégias de portfólio. “Esse excesso dificulta a decisão do que cadastrar, pois em inúmeros casos trata-se de extensão de linha”, comenta Batista.

Para Ari Kertesz, sócio da consultoria McKinsey, quando o lança-mento de um fornecedor dá certo, é comum os concorrentes apare-cerem com cópias da ideia, em geral piores do que o original, diz o executivo. Essa enxurrada de SKUs parecidos eleva a complexidade das categorias, sem gerar resultados. São diversos itens semelhan-tes – muitos na mesma faixa de preço – que canibalizam as vendas.

“Muitas vezes, quando uma empresa está com a marca enfraque-cida, recorre à entrada em novas categorias e a lançamentos sem relevância”, afirma Kertesz. “Com isso, ganham um pouco de par-ticipação aqui e ali e, no final, conseguem melhorar os resultados”,

completa. A estraté-gia pode até surtir um efeito inicial, mas os

benefícios passam logo. Depois, o que perma-nece são problemas para escoar esses produ-

tos, obrigando o varejo a queimá-los para evitar o vencimento. Mas, então, por que tanto “mais do mesmo” ocupa espaço nas

gôndolas? Um dos problemas, segundo Kertesz, é a mentalidade caça-níquel de muitos compradores, que não resistem à tentação das bonificações oferecidas ou dos preços atrativos. Quando o valor de compra é baixo, pode ser possível aplicar boas margens, o que causa a ilusão de bom negócio. “Mas margem em alta em produto que não vende não adianta nada”, resume o especialista.

Há ainda fornecedores que condicionam o pedido de pro-dutos importantes do portfólio à compra desses itens sem relevân-cia. “Acontece com todo mundo, mas para o pequeno e médio varejo fica mais difícil resistir”, afirma Kertesz. A pressão é forte, mas há maneiras de o varejo lidar com a situação, como ter políticas claras de inclusão e exclusão de itens. Entre os critérios básicos, diz ele, está avaliar se o produto que vai entrar é melhor do que o que terá de ser retirado. Afinal, um sortimento maior do que a loja comporta compromete, por exemplo, a rentabilidade por metro quadrado.

Uma das soluções mais utilizadas pelo varejo é testar a novidade durante um período. “A gestão do desempenho dos SKUs deve ser constante”, avisa Kertesz. Ele pondera que é comum muitos lança-mentos atingirem um ápice de vendas e depois entrarem em queda. “É bom ter novidades, mas não adianta tirar algo superimportante do mix para acomodá-las”, afirma.

No Muffato, essa decisão é tomada a partir de critérios claros, considerando se o produto é mesmo uma inovação, qual o tama-

“não temos excesso de lançamentos. o que temos são cópias malfeitas”.

ari kertesz sócio da consultoria mckinsey

Veja no tablet a metodologia desenvolvida pela Nielsen para avaliar o potencial de sucesso dos novos produtos

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excesso de lançamentosnegócios

neSta reportageM você viu:

há excesso de lançamentos, mas a maioria não traz inovação. são considerados “mais do mesmo”

iniciativas para reduzir o problema

“novidades precisam agregar valor e trazer diferenciais às lojas”

flávio almeida diretor comercial da rede villarreal

nho e histórico da empresa no mercado e nas lojas da rede, além do investimento e da estratégia de marketing para a marca. Após entrar nas gôndolas, os resultados gerados são mensurados por 90 dias, explica Sandro Batista, gerente de mercearia da rede.

Em geral, quando um lançamento entra nas gôndolas do Villar-real – cinco lojas no interior paulista –, outro produto é retirado do mix. A escolha considera as possibilidades que o produto oferece e o número de marcas e itens disponíveis em linha. Também é avaliado o nível de parceria da indústria com a rede. “Toda novi-dade precisa agregar valor e trazer diferencial para as lojas”, afirma Flávio Almeida, diretor comercial.

a boa notícia é que já há iniciativas por parte dos fabricantes para mudar esse cenário. Na Pepsico, por exemplo, apresentar produtos que agreguem

valor é uma preocupação constante. Atualmente, menos de 50% das ideias que surgem na empresa se transformam, de fato, em lançamentos. Isso porque antes de disputar espaço nas gôndolas, têm de ser aprovadas em um processo de seleção, aperfeiçoado constantemente. A empresa mantém diversos comitês com fun-ções e responsabilidade bem definidas, dos quais participam todas as áreas da companhia, a exemplo de marketing, vendas, pesquisa e desenvolvimento, área jurídica, entre outras. Segundo especia-listas, esse trabalho multidisciplinar é fundamental no desenvol-vimento de produtos, pois minimiza uma queixa comum na área comercial dos fabricantes: a de que o setor de marketing cria pro-dutos interessantes na teoria, porém pouco ou nada vendáveis.

Entre os requisitos necessários para uma ideia integrar o portfó-lio estão: aprovação do público, rentabilidade e incrementar a ca-tegoria. Como exemplo de novidades que só chegaram ao mercado após aprovação em todas as etapas, a Pepsico cita a linha Elma Chips Sensações – primeira batata gourmet do mercado com redu-ção de sódio e gordura – e a bebida láctea à base de aveia Quaker.

Em 2011, a empresa criou também a promoção “Ruffles Faça-me um Sabor”, por meio da qual recebeu dos próprios consumidores mais de 2 milhões de sugestões de novos sabores para sua batata em menos de três meses. Entre as três versões finalistas, o próprio público votou na opção preferida. Segundo a empresa, a geração de ideias pode ter várias fontes, e o varejo é considerado um par-ceiro essencial. Portanto, registre suas sugestões, não só para a Pepsico mas também aos demais fornecedores.