Jornal Farol das Geraes. Edição 208. data 30.04.2016 - Versão PDF
FACULDADE DE TECNOLOGIA DO COMÉRCIO - FATECespacodomarketing.com.br/resources/Projeto Plano de...
102
FACULDADE DE TECNOLOGIA DO COMÉRCIO - FATEC CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING PROJETO APLICADO A COMUNICAÇÃO E VENDAS. PLANO DE MARKETING DO POSTO GERAES. Danielle Augusta Rodrigues Edinei Osvaldo dos Santos Ivan Lúcio Batista Alves Jair Paulo da Paixão Belo Horizonte 2011
Transcript of FACULDADE DE TECNOLOGIA DO COMÉRCIO - FATECespacodomarketing.com.br/resources/Projeto Plano de...
FACULDADE DE TECNOLOGIA DO COMÉRCIO - FATEC
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING
PROJETO APLICADO A COMUNICAÇÃO E VENDAS. PLANO DE MARKETING
DO POSTO GERAES.
Danielle Augusta Rodrigues
Edinei Osvaldo dos Santos
Ivan Lúcio Batista Alves
Jair Paulo da Paixão
Belo Horizonte
2011
Danielle Augusta Rodrigues
Edinei Osvaldo dos Santos
Ivan Lúcio Batista Alves
Jair Paulo da Paixão
PROJETO APLICADO A COMUNICACAO E VENDAS. PLANO DE MARKETING
DO POSTO GERAES.
Projeto Interdisciplinar apresentado à Faculdade de Tecnologia
do Comércio, no Curso Superior de Tecnologia em Marketing –
Varejo, como requisito para conclusão do Quarto Módulo na
disciplina Projeto Aplicado a Comunicação e Vendas.
Orientadora: Ângela Ramalho Patto
Belo Horizonte
2011
RESUMO
Em um mercado cada vez mais competitivo, em que a disputa é constante entre as
empresas, é fundamental os empresários buscarem diferenciais que valorizem sua
marca e torne longínquo o relacionamento com seus clientes.
O entendimento da diferenciação dos produtos e serviços ofertados torna-se
importantes para a empresa se destacar no mercado. Em setores competitivos,
como o de revenda de combustíveis, observa-se que as empresas não investem em
ações voltadas para reforçar suas marcas, estando as organizações sempre à
sombra das ações idealizadas pelas empresas franqueadoras, fazendo com que os
clientes se tornem fiéis às mesmas.
Diante deste cenário, este projeto visa a criação de um plano de marketing com
objetivos baseados no estudo da empresa e seus concorrentes com intuito de
diferenciar o Posto Geraes dentre as empresas do segmento por meio de planos de
comunicação, marketing de relacionamento, merchandising e reestruturação da
equipe de atendimento.
PALAVRAS-CHAVE: relacionamento, diferencial, combustíveis, marketing.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Localização da regional Norte de Belo Horizonte ............................ 15
Figura 2 – Posto Floramar .................................................................................. 33
Figura 3 – Posto Saramenha.............................................................................. 34
Figura 4 – Mapa da localização do Posto Geraes .............................................. 35
Figura 5 – Posto Geraes: Abastecimento , Conveniência, Troca de óleo e
Distribuidora ....................................................................................................... 36
Figura 6 – Posto Geraes: Lavagem e Calibragem ............................................. 37
Figura 7 – Posto Geraes: Instalações da área de abastecimento ...................... 37
Figura 8 – Posto Geraes: Mix de Lubrificantes................................................... 38
Figura 9 – Loja de conveniência ......................................................................... 39
Figura 10 – Placa de identificação da bandeira do posto (Totem) ..................... 45
Figura 11 – Entrada do posto ............................................................................. 45
Figura 12 – Planta Posto Geraes ....................................................................... 47
Figura 13 – Croqui da Loja, Troca de óleo, Serviço de lavagem, e Calibrador Posto
Geraes ............................................................................................................... 48
Figura 14 – Croqui da área de abastecimento, Distribuidora, e Calibrador do Posto
Geraes ............................................................................................................... 48
Figura 15 – Sinalização das bombas de abastecimento .................................... 49
Figura 16 – Sinalização da Troca de óleo .......................................................... 49
Figura 17 – Sinalização da Loja de Conveniência .............................................. 50
Figura 16 – Modelo de placa da nova sinalização .............................................. 59
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Distribuição de homens e mulheres na Região Norte de BH ........... 15
Gráfico 2 – Idade da população total de homens e mulheres na Região norte de BH
........................................................................................................................... 16
Gráfico 3 – Renda dos homens na Região Norte de BH .................................... 16
Gráfico 4 – Renda das mulheres na Região Norte de BH .................................. 17
Gráfico 5 – Faixa etária dos clientes do Posto Geraes ...................................... 29
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Variável Demográfica ...................................................................... 17
Quadro 2 – Variável Sócio-Cultural .................................................................... 19
Quadro 3 – Variável Econômica ......................................................................... 20
Quadro 4 – Variável Político-Legal ..................................................................... 22
Quadro 5 – Variável Natural/Tecnológica ........................................................... 24
Quadro 6 – Plano de Ação de Comunicação ..................................................... 62
Quadro 7 – Plano de Ação de Marketing de Relacionamento ............................ 63
Quadro 8 – Plano de Ação de Merchandising .................................................... 64
Quadro 9 – Plano de Ação para reestruturação da equipe de vendas ............... 65
Lista de tabelas
Tabela 1 – Demonstrativo dos Pontos Fracos e Fortes ..................................... 51
Tabela 2 – Venda média 2011 Posto Geraes..................................................... 67
Tabela 3 – Demonstrativo do volume de vendas de Combustível necessário para
atingir 2% de crescimento ao ano. ..................................................................... 68
Tabela 4 – Demonstrativo do volume de vendas de Lubrificantes necessário para
atingir 15% de crescimento ao ano .................................................................... 69
Tabela 5 – Demonstrativo do volume de vendas do serviço de Lavagem necessário
para atingir 10% de crescimento ao ano ............................................................ 70
Tabela 6 – do volume de vendas da Lola de Conveniência necessário para atingir
15% de crescimento ao ano ............................................................................... 71
Tabela 7 – Demonstrativo da previsão de vendas por produto 2012 ................. 72
Tabela 8 – Demonstrativo de previsão de vendas mensal 2012 ........................ 73
Tabela 9 – Demonstrativo do CMV e Impostos 2012 ......................................... 74
Tabela 10 – Demonstrativo da projeção de despesas variáveis 2012 ............... 75
Tabela 11 – Demonstrativo da Projeção de despesas fixas 2012. ..................... 75
Tabela 12 – Demonstrativo dos Investimentos no ano de 2012 ......................... 76
Tabela 13 – DRE mensal 2012 .......................................................................... 77
Tabela 14 - Demonstrativo de comparação das DRE’s de 2011 e 2012. ......... 80
Tabela 15 – Fluxo de caixa de 2012 a 2014....................................................... 81
Tabela 16 – Payback simples e descontado ...................................................... 82
LISTA DE SIGLAS
ANP – Agência Nacional do Petróleo;
AMBEV – Companhia de Bebidas das Américas;
BMW – Bayerische Motoren Werke;
CDL - BH – Câmara dos Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte;
CRM - Customer relationship management;
FATEC – Faculdade de Tecnologia do Comércio;
FEMSA – Fomento Econômico Mexicano S.A.;
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística;
PDCA – Plan Do Check Act;
PDV – Ponto de Venda;
PEA – População Economicamente Ativa;
PIB – Produto Interno Bruto;
PPC – Paridade do Poder de Compra;
TIR – Taxa Interna de Retorno;
VPL – Valor Presente Líquido.
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 14
2. ANALISE AMBIENTAL ...................................................................................... 17
2.1 Análise do macroambiente ........................................................................... 17
2.1.1 Variável demográfica ............................................................................... 17
2.1.2 Variável sócio-cultural............................................................................. 21
2.1.3 Variável Econômica ................................................................................. 22
2.1.4 Variável Político-Legal............................................................................. 24
2.1.5 Variável Natural/Tecnológicas ................................................................ 25
3. AMBIENTE COMPETITIVO ............................................................................... 28
4. ANÁLISE DO MICRO AMBIENTE ..................................................................... 31
4.1 Clientes ........................................................................................................... 31
4.2 Fornecedores ................................................................................................. 33
4.3 Estudo da concorrência ................................................................................ 35
5. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ................................................................. 38
5.1 Localização ..................................................................................................... 38
5.2 Acesso ............................................................................................................ 39
5.3 Espaço físico .................................................................................................. 39
5.4 Instalações e equipamentos ......................................................................... 40
5.2 Mix de produtos ............................................................................................. 41
5.6 Estrutura da equipe de vendas ..................................................................... 43
5.7 Política de vendas .......................................................................................... 44
5.8 Atendimento ................................................................................................... 45
5.9 Qualificação da equipe .................................................................................. 45
5.10 Processo seletivo......................................................................................... 46
5.11 Remuneração ............................................................................................... 46
5.12 Aparência profissional dos colaboradores ............................................... 47
5.13 Campanhas de motivação dos colaboradores .......................................... 47
5.14 Marketing de relacionamento ..................................................................... 47
5.15 Merchandising .............................................................................................. 47
5.16 Imagem ......................................................................................................... 47
5.17 Layout ........................................................................................................... 48
5.18 Sinalização ................................................................................................... 52
5.19 Comunicação ............................................................................................... 53
6. PONTOS FORTES E PONTOS .......................................................................... 54
7. OBJETIVOS ....................................................................................................... 56
7.1 Objetivo ........................................................................................................... 56
7.2 Plano para 12 meses ...................................................................................... 56
7.3 Plano para 36 meses ...................................................................................... 56
8. ESTRATÉGIAS .................................................................................................. 57
8.1 Mercado alvo .................................................................................................. 57
8.2 Posicionamento ............................................................................................. 57
9. IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS .............................................................. 59
9.1 Desenvolver estratégias de comunicação ................................................... 59
9.2 Estratégias de Marketing de Relacionamento ............................................. 60
9.3 Merchandising Visual .................................................................................... 62
9.4 Reestruturação da equipe de atendimento .................................................. 63
10. PLANO DE AÇÃO .......................................................................................... 65
11. INVESTIMENTO FINANCEIRO ...................................................................... 69
11.1 Demonstrativo Financeiro. .......................................................................... 70
11.1.1 Projeção das Vendas, Custos e Despesas 2012. ................................ 76
11.1.2 Demonstrativo do Investimento. .......................................................... 79
11.1.3 DRE Mensal 2012. .................................................................................. 80
11.1.4 Comparativo DRE 2011 x 2012 ............................................................. 83
11.1.5 Demonstrativo da TIR e Payback. ........................................................ 84
12. CONTROLE .................................................................................................... 86
12.1 Controle das ações de comunicação ......................................................... 86
12.2 Controle para as ações de Marketing de relacionamento ........................ 87
12.3 Controle das ações de merchandising visual ........................................... 87
12.4 Controle para as ações de estruturação da equipe de vendas ................ 88
13. CONCLUSÕES ............................................................................................... 90
14. REFERÊNCIAS ............................................................................................... 95
15. APÊNDICE A – Briefing ................................................................................. 97
16. ANEXO A-Concorrência fecha 80 postos de gasolina em BH ..................... 100
14
1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social:
Posto Geraes Ltda.
Nome Fantasia:
Posto Geraes Ltda.
Endereço:
Avenida Gastão Demétrio Maia, 1860 – Bairro Floramar – Belo Horizonte.
Ramo de atividade:
Revenda varejista de combustíveis e produtos automotivos.
Mix de produtos:
Combustíveis automotivos: Gasolina, Etanol e Diesel.
Produtos automotivos: Óleo de motor e filtros automotivos.
Loja de conveniência: Cerveja, Refrigerantes, Elma chips, Água mineral, Carvão.
Lavagem expressa.
15
Breve Histórico da Empresa:
Henrique Aragão possuía um posto no bairro Santa Tereza em BH. Com o desejo de
crescer no segmento, comprou o Posto Geraes em abril de 2000, situado atualmente
na Av. Gastão Demétrio Maia, 1860, bairro Floramar, BH.
Ao iniciar as atividades no posto recém adquirido, o proprietário fez uma pesquisa
com os moradores do bairro para identificar as necessidades e desejos da
população. O resultado disto foi a implantação da lavagem expressa, troca de óleo,
loja de conveniência, borracharia que refletiu com o aumento das vendas de
combustível de 55 mil para 120 mil litros/mês, crescendo também o número de
colaboradores de 4 para 18. Esta estrutura foi mantida por seis meses, até que
houve a necessidade de retirar a borracharia foi retirada, pois ocupava um grande
espaço no posto e a pouca procura e o baixo retorno não justificavam manter este
serviço.
No final do ano de 2001, após uma parceria, o posto passou a trabalhar com a Agip
distribuidora que na época estava entrando no mercado, passando a ser o único
posto a ter a bandeira da distribuidora na região. Isso possibilitou ao posto ser um
dos mais competitivos no preço, aumentando as vendas de combustíveis de 120 mil
para 240 mil litros/mês. Em 2004 a Agip foi comprada pela Petrobras S.A, desde
então o posto trabalha com a companhia.
Atualmente o Posto Geraes possui estimados 2400 clientes, sendo 95% dos clientes
moradores da região em que o posto está localizado, e são participantes do
programa de qualidade total da Petrobras.
O proprietário é adepto de medidas que premiem e incentivem os colaboradores que
trabalham a mais de dez anos na empresa. A medida tomada foi ceder 1% das cotas
fazendo do funcionário um sócio. No ano de 2007 Paulo Sérgio foi premiado com
essa medida sendo também o primeiro funcionário a ser tornar sócio da empresa.
16
Missão
Proporcionar à equipe de trabalho confiança na gestão da empresa para oferecer o
mesmo ao cliente.
Visão
Manter a equipe segura e confiante no negócio, agregando valor para o cliente.
17
2. ANALISE AMBIENTAL
De acordo com Kotler e Armstrong (2003) o ambiente de marketing é constituído por
um microambiente e um macroambiente.
2.1 Análise do macroambiente
Las casas (2006) menciona que o macro ambiente é constituído por: variáveis
demografias, político-legais, sócio-culturais, naturais e tecnológicas.
Kotler e Keller (2006) afirmam que estas variáveis indicam novas necessidades e
tendências do mercado, e que as empresas devem tomar as medidas certas para se
precaver do que representar uma ameaça e aproveitar as oportunidades advindas
das mudanças.
2.1.1 Variável demográfica
Conforme dados da Prefeitura Municipal de Belo horizonte, a região administrativa
norte, possui extensão territorial de 33,69 Km², caracterizando uma densidade
demográfica de 5.750,87 habitantes por Km².
Quanto à habitação, de acordo com dados do Censo Demográfico de 2000 do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatístico-IBGE, a região possui 50.780
domicílios, particulares permanentes, em que cerca de 90% são casas. Dos
responsáveis por esses domicílios 70% são homens.
Situada entre 02 aeroportos: Confins e Pampulha, a região norte obteve um eixo de
integração com a implantação da linha do metrô, que liga a estação Minas Shopping
à Venda Nova. A região apresenta ainda, possibilidades de expansão econômica e
vem sendo valorizada após realizações de obras urbanas como a construção da Via
240, que cobriu parte do Ribeirão do Onça.
18
Figura 01 – Localização da Regional Norte de Belo Horizonte. Fonte: CDL/BH.
De acordo com Kotler e Keller (2006) as empresas não podem ser surpreendidas
por eventos demográficos e que para isto a resposta a estes eventos devem ser
rápidas.
A Regional Norte de Belo Horizonte apresenta um total de 193.039 habitantes,
sendo a maioria mulheres.
Gráfico 01 – Distribuição de homens e mulheres na Região Norte de BH. Fonte: IBGE Censo Demográfico 2000. Adaptado CDL/BH – FATEC – Comércio.
19
De toda a população da Regional Norte, a faixa etária predominante é entre 19 a 44
anos, equivalente a 68,20% da população. Esta faixa etária predominante da região
norte de Belo Horizonte pode representar ao Posto Geraes uma ameaça em função
do envelhecimento da população. O mesmo fator pode representar também uma
oportunidade na especialização no atendimento a este novo perfil de público.
Gráfico 02 – Idade da população total de homens e mulheres na Região Norte de BH. Fonte: IBGE Censo Demográfico 2000. Adaptado CDL/BH – FATEC - Comércio
Da População Economicamente Ativa (PEA) Masculina, a faixa salarial
predominante é de 01 a 02 salários mínimos (20,73%), enquanto que, a segunda
faixa é de 03 a 05 salários mínimos (19,78%).
Gráfico 03 – Renda dos homens na Região Norte de BH Fonte: IBGE Censo Demográfico 2000. Adaptado CDL/BH – FATEC – Comércio.
20
Já em relação à População Economicamente Ativa (PEA) Feminina, a faixa salarial
predominante é de meio a 01 salário mínimo (28,06%), enquanto que a segunda
faixa é de 01 a 02 salários mínimos (26,00%).
Gráfico 04 – Renda das mulheres da Região Norte de BH Fonte: IBGE Censo Demográfico 2000. Adaptado CDL/BH – FATEC – Comércio.
A renda salarial predominante da população da região norte de Belo Horizonte,
demonstra que o público do Posto Geraes pertence as classes C e D, devendo a
empresa se especializar no atendimento a este perfil de público.
VARIÁVEL DEMOGRÁFICA
Evento Ameaça Oportunidade
Envelhecimento da população da região norte de Belo Horizonte.
O envelhecimento da população pode diminuir o número de motoristas ativos na região, conseqüentemente isto pode diminuir o consumo de combustível.
O Posto Geraes pode se especializar no atendimento a este novo público.
Atendimento a classe econômica predominante na região (C e D)
Alterações no ambiente econômico podem fazer com que estas classes percam seu poder de compra ou tenham crédito limitado. Isto pode incentivar uma migração destes indivíduos para o transporte público.
As classes C e D são atualmente as que mais movimentam o mercado brasileiro, o Posto Geraes pode aproveitar deste momento, para agregar serviços a seus produtos e fortalecer a marca perante estes consumidores
Quadro 1 - Variável Demográfica
21
2.1.2 Variável sócio-cultural
Segundo Las Casas (2006) a Variável Sócio-Cultural molda o comportamento da
sociedade, à medida que esta vai absorvendo e mudando as crenças e os valores
culturais, ou seja, produtos que são consumidos em determinados períodos, deixam
de ser em outros, devido a essas mudanças de valores.
De acordo com a ANP (Agencia Nacional do Petróleo) em Minas Gerais o
combustível em áreas urbanas mais utilizado é a gasolina, onde o volume de
utilização deste combustível é cerca de 78% maior em relação ao Etanol. O
Minaspetro (Sindicato do Comércio Varejista de Derivados do Petróleo do Estado de
Minas Gerais) menciona que este fenômeno deve-se ao aumento no preço do Etanol
que conseqüentemente aumentou a procura pela gasolina. Segundo a ANP os
combustíveis mais consumidos no estado de Minas Gerais são os da Petrobras
distribuidora, porém os altos preços destes combustíveis tem aumentado a procura
pelo Gás Natural.
O consumo de combustíveis tem passado por um novo momento no que diz respeito
a preço, produção e conscientização ambiental por parte dos consumidores. Esta
conscientização faz com que as empresas do setor de combustível automotivos
invistam em pesquisas, com intuito de encontrar soluções que não agridam o meio
ambiente.
Outra mudança no comportamento dos consumidores que pode ser observada de
acordo com o Minaspetro, é o aumento da preferência dos clientes em realizar a
troca de óleo dos automóveis em lojas especializadas em lubrificantes. Essa
preferência leva em conta principalmente a variação dos preços destes produtos nos
postos.
22
VARIÁVEL SÓCIO-CULTURAL
Evento Ameaça Oportunidade
Aumento pela procura do Gás Natural.
Queda na venda de Gasolina e Etanol, em função dos preços fazendo com que os consumidores procurem o Gás Natural.
Boa justificativa para as empresas investirem na estruturação do Gás Natural e comercializar também este produto.
Preferência dos clientes em realizarem a troca de óleo dos veículos em lojas especializadas em lubrificantes
Lojas especializadas oferecem aos consumidores um preço menor para os mesmos produtos encontrados nos postos, sendo estes produtos os que apresentam maior margem de lucro para os postos.
União da classe para pressionar os fornecedores a reduzir os preços para o volume adquirido pelos postos (os preços negociados junto as lojas especializadas são menores).
Quadro 2 – Variável Sócio-Cultural
2.1.3 Variável Econômica
A economia do Brasil é a maior da América Latina e a décima do mundo, (medida
pelo seu PIB) sendo o mesmo estimado na ordem de 797 bilhões de dólares em
2005, ano em que o PIB cresceu 2,3%. Desde 1994, primeiro ano do Plano Real, o
país não obtém taxas de crescimento superiores a 5% por ano.
Cobra (2003) menciona que variações na inflação, política de crédito, balança
comercial, PIB, aumento da inadimplência e taxa de desemprego podem afetar os
produtos oferecidos pela empresa.
Conforme mencionado pelo autor acima as variações na economia afetam todos os
mercados, o que acompanhamos atualmente é o preço do combustível se alterar de
acordo com especulações e variações de câmbio e variações naturais em torno de
sua matéria prima (petróleo ou cana de açúcar).
De acordo com a Agência Brasil, a projeção de analistas do mercado financeiro para
o crescimento da economia este ano caiu de 3,93% para 3,84%. Para 2012, a
estimativa para a expansão do Produto Interno Bruto (PIB), soma de todos os bens e
serviços produzidos no país, foi mantida em 4%.
23
O mesmo órgão informa ainda que a expectativa para a cotação do dólar permanece
em R$ 1,60 ao fim de 2011, e em R$ 1,65, ao final de 2012. A previsão para o
superávit comercial (saldo positivo de exportações menos importações) foi ajustada
de US$ 22 bilhões para US$ 22,80 bilhões neste ano, e de US$ 10,85 bilhões para
US$ 12,10 bilhões, em 2012.
De acordo com a MINASPETRO, em função da queda da produção da cana de
açúcar (matéria prima do etanol combustível), o preço deste combustível continuará
em desvantagem em relação a gasolina até pelo menos julho de 2012, o que
conseqüentemente aumentará a procura por gasolina nos postos, e para atender
esta demanda o mesmo órgão menciona que a Petrobras distribuidora, terá que
aumentar o número de importação de gasolina, em função também da diminuição do
percentual de álcool anidro (de 25% para 20%) na gasolina. Ainda segundo o
sindicato, atualmente o preço dos combustíveis urbanos (gasolina e etanol) em
Minas Gerais é o mais caro dos últimos oito anos.
VARIÁVEL ECONÔMICA
Evento Ameaça Oportunidade
Alteração do preço do petróleo no cenário econômico mundial.
Estas variações podem fazer com que o preço da gasolina aumente, diminuindo o consumo deste combustível.
Migração dos carros bi-combustíveis para o Etanol.
Aumento do poder de compra das classes C e D e conseqüentemente o nível de exigência dos mesmos.
Aumento na exigência dos clientes, forçando as empresas a se adaptarem a esta nova realidade onde somente o produto não garante a lealdade do cliente.
Melhoria do poder aquisitivo do cliente, fazendo-os consumirem mais e melhor.
Facilidade para obter crédito.
Endividamento da destas classes sociais, reduzindo o consumo de combustível, fazendo-os optarem pelo transporte público.
Aumento da compra de veículos, ocasionando também o aumento do consumo de combustíveis.
Aumento da inflação em BH.
Aumento do preço do combustível.
Postos se diferenciarem em serviços aos consumidores.
Quadro 3 – Variável Econômica.
24
2.1.4 Variável Político-Legal
Las Casas (2006, p. 112) cita a constante interferência que a variável político-legal
exerce nos negócios a toda hora e a todo o momento. “O ambiente é formado por
vários aspectos, entre eles leis e grupos de pressão que interferem nos negócios do
governo e diversas agências que compõem o ambiente político-legal e deixam as
ações das empresas mais restritas”.
O setor de produção e revenda de combustíveis sofre grande influência de leis, o
que altera não só o preço final do produto, mas também em alguns casos sua
composição e o comportamento dos consumidores.
Está em vigor em todo território nacional desde 19 de junho de 2008 a Lei Nº 11.705
“Lei Seca”, que determina que os motoristas autuados dirigindo sob o efeito de
bebidas alcoólicas estão sujeitos a multas, suspensão do direito de dirigir por 12
meses e até a pena de detenção. Estas penalidades irão variar de acordo com a
concentração de álcool por litro de sangue. Este fator pode representar ao Posto
Geraes uma ameaça devido a redução no número de veículos principalmente nos
finas de semana.
De acordo com o Minaspetro o governo decidiu a partir de 1º de outubro de 2011
reduzir de 25% para 20% o teor de álcool anidro misturado à gasolina vendida nos
postos do país. A medida será tomada para tentar evitar a falta de etanol no
mercado, e segurar o preço do combustível que só tem aumentado. Ou seja, o
governo espera que, com mais álcool no mercado (já que o percentual de mistura
obrigatório na gasolina irá diminuir), não haja risco de desabastecimento. Ao mesmo
tempo, espera-se redução no preço do litro da gasolina, esta alteração obrigará o
governo a importar mais gasolina para efeito de compensação.
25
VARIÁVEL POLÍTICO-LEGAL
Evento Ameaça Oportunidade
Intervenções do governo aumentando o preço do combustível.
Diminuição no consumo de combustível em função do aumento nos preços.
Os posto se diferenciarem em serviço aos consumidores.
Rodízio de veículos determinação por órgãos públicos.
Queda na venda do combustível.
Motoristas de final de semana poder utilizar o veiculo durante a semana.
Lei seca. Redução do fluxo de veículos transitando no período noturno.
Aumento do consumo de combustíveis pelos táxis.
Importação de combustível pelo governo.
Aumento no preço do combustível.
Mercado interno suprido.
Quadro 4 – Variável Político – Legal.
2.1.5 Variável Natural/Tecnológicas
As empresas que são franqueadas pela bandeira BR distribuidora da Petrobras são
impactadas diretamente pelas variáveis ecológicas do segmento. Para possibilitar a
prática de bons preços no mercado, a empresa deve estar atenta aos resultados da
produção de combustíveis do país.
Hoje com a filosofia de preservação que cada vez mais cresce no mundo, as
grandes indústrias de combustíveis como o mercado estão voltados para o
bicombustível etanol, que é uma fonte de energia renovável podendo ser derivado
do milho, uva, beterraba, outros cereais e da cana-de-açúcar, que representa a
maioria da produção nacional. Essa fonte de energia é considerada menos
agressiva à natureza em todo seu processo de produção comparado à gasolina, que
é refinada a partir da combustão de matéria fóssil (petróleo) e possui em sua
composição o composto carbono (CO2), que em combustão é emitido no ambiente,
sendo principal responsável pelo acúmulo de calor em nossa atmosfera ou o
chamando efeito estufa.
26
De acordo com o presidente da BR Distribuidora, José Lima de Andrade Neto, em
entrevista dia 18/08/2011 para Integrada Cooperativa Agroindustrial, o resultado do
baixo crescimento da produção do etanol no ano de 2011 não foi suficiente para
reverter a migração dos consumidores para a gasolina. O ponto relevante para o
ocorrido, também foi impactado pelo preço de ambos combustíveis, sendo o custo
do etanol R$ 1,30 nas usinas e a gasolina R$ 1,05 nas refinarias. O mesmo ressalta
que comparando a equivalência energética dos combustíveis, o etanol deveria
custar 75% do preço da gasolina na fonte.
A consciência do mundo hoje esta cada vez mais voltada para os avanços
tecnológicos, buscando aprimorar, tornar sustentável e responsável pontos que hoje
impactam negativamente nosso planeta, como a emissão de gases poluentes em
nossa atmosfera. Para isso, é importante para o Posto Geraes estar sempre atento a
estas mudanças e apto a adaptações que possam ocorrer favorecendo os meios:
empresa, cliente e ambiente.
Conforme a revista Quatro Rodas Frota, em setembro de 2008 foi levantado dados
que projetam o futuro considerando se o consumo de combustíveis de fontes fósseis
continuarem a serem utilizados com da mesma forma que estão sendo hoje. O
resultado da simulação feita revelou que essa fonte de energia se esgotará no ano
de 2050, além de aumentar o índice de carbono na atmosfera do planeta em 140%
do que vive-se hoje. Diante disso, a comunidade cientista mundial, testa energias
limpas que futuramente possam substituir os combustíveis que hoje são utilizados,
como também ajudar na recuperação do planeta.
As fontes de energias renováveis ou limpas são estudadas cada vez mais e também
já são aplicadas em protótipos para testes. Montadoras como a Ford, já estudam
possibilidades de fabricação de modelos automotores movidos a energia elétrica.
Outras montadoras como Hummer, BMW, Honda e Chevrolet já testam modelos de
veículos movidos a hidrogênio, conforme o site Quatro Rodas. O site “todos juntos
pelo planeta” publicou em setembro de 2010 um artigo que relata testes em um
veículo automotor movido a ar comprimido, que tem capacidade de desempenho
superior a um veículo que é usado hoje além de não ser poluente ao meio ambiente.
27
Sabe-se que esses estudos de energias limpas ou alternativas que buscam a
sustentabilidade estão apenas começando, contudo é importante ter ciência da
evolução de tais estudos visando com isso perceber oportunidades que possam
favorecer o crescimento da empresa e favorecer o mundo.
VARIÁVEL NATURAL/TECNÓLÓGICA
Evento Ameaça Oportunidade
Combustíveis alternativos (Água, elétrico, hidrogênio, ar comprimido e energia solar).
Migração do consumidor para os combustíveis alternativos.
Postos investirem em combustíveis ecologicamente corretos e se diferenciarem neste quesito.
Escassez de combustível oriundo de fontes não renováveis.
Falta do produto para atender a demanda.
Aumento na margem praticada na revenda de combustível.
Quadro 5 – Variável Natural/ Tecnológica.
28
3. AMBIENTE COMPETITIVO
Kotler e Keler (2006) apud Porter (1985) mencionam que as empresas devem
conhecer os fatores e o que cada um representa para a competitividade do ambiente
de atuação.
Análise das forças competitivas:
Rivalidade entre as Empresas do Setor.
Grau de ameaça: Alto.
A rivalidade entre os concorrentes representa uma ameaça expressiva as empresa
do setor de revenda de combustíveis.
Um dos fatores que mais contribuem para esta rivalidade é o numero de
concorrentes no setor. O número de postos em Belo horizonte é 47% superior à
Salvador, cidade que apresenta números de extensão territorial e habitantes
semelhantes à capital mineira.
A semelhança entre os produtos, serviços e preços oferecidos seguem uma
padronização exigida pelas franqueadoras dificultando a diferenciação por parte das
empresas. Este cenário favorece aos empresários que possuem redes de postos
tornando assim a sustentação do negócio mais fácil, provocando o crescimento de
uns em detrimento de outros e ratificando a rivalidade no setor.
Poder de Negociação do Cliente.
Grau de ameaça: baixo.
Um dos fatores que contribui para que esta força não represente uma ameaça
expressiva, é o monopólio na distribuição do combustível (carro chefe do setor), com
29
isso as empresas oferecem produtos, preços e condições semelhantes. Sendo
assim o consumidor não tem opção em nem poder de negociar preços.
Este monopólio que “tabela” o preço do combustível, provoca um efeito dominó. O
custo de aquisição para os empresários é alto e com poucas oportunidades de
negociação no que diz respeito a preços e prazos. O que se reflete no bolso dos
clientes que não tem muitas opções e nenhum poder de negociação.
Poder de Negociação do Fornecedor.
Grau de ameaça: Alto.
Embora existam diferentes empresas (bandeiras) no mercado de revenda de
combustíveis, a produção e distribuição deste produto de suma importância para a
sociedade, estão monopolizadas pela empresa mista estatal Petrobras Distribuidora.
Os combustíveis consumidos atualmente possuem somente o Gás Veicular Natural
como produto substituto, e o mesmo não está presente em todos os postos,
garantindo a venda dos combustíveis líquidos. Este monopólio e a inviabilidade da
importação do produto, garantem total concentração do poder na negociação ao
fornecedor.
Ameaça de Novos Entrantes.
Grau de ameaça: baixo.
Os novos entrantes não representam uma ameaça expressiva às empresa já
estabelecidas nos setor.
O alto investimento inicial (equipamentos, preparação do terreno, licenças
ambientais, descarte de resíduos, pessoas etc.) a baixa margem, as características
do setor, onde as redes possuem vantagens em preço, participação e conhecimento
30
de um mercado, cujos clientes não são fiéis, dificultam a entrada e manutenção de
novas empresas no mercado.
Ameaça de Produtos Substitutos.
Grau de ameaça: baixo.
Se tratando do carro chefe do setor produtos substitutos não representam uma
ameaça expressiva ao setor, uma vez que não existem em grande variedade
(somente o Gás Natural Veicular), apresentam baixa participação no mercado e
conseqüentemente não causam grande influência ao setor.
Observando o comportamento dos consumidores observa-se que não existe uma
grande probabilidade de migração. Os demais produtos automotivos
comercializados no setor possuem extensa linha de produtos diferentes, mas não
substitutos.
31
4. ANÁLISE DO MICRO AMBIENTE
Cobra (2003) menciona que constitui o microambiente a própria empresa, seus
fornecedores e clientes, podendo estes, afetarem em sua capacidade de
desempenhar o seu papel.
4.1 Clientes
Segundo Cobra (2003), com relação aos clientes atuais e potenciais, é importante
saber o que eles pensam da qualidade dos produtos fornecidos pela empresa, o que
pesa sobre a política de preços, e entrega. É importante saber como os clientes se
comportam em geral.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003) é fundamental o estudo do mercado em
que se encontram os consumidores de seu produto. Os mercados de clientes são
divididos em cinco tipos:
Mercados consumidores;
Mercados de negócios;
Mercados revendedores;
Mercados governamentais;
Mercados internacionais.
Conforme levantado da pesquisa realizada com os clientes do Posto Geraes em
outubro de 2010 em dias e horários distintos, a maioria dos indivíduos pesquisados
são do sexo masculino, com idade entre 26 a 33 anos, sendo a maioria residente na
região do posto no bairro Floramar, representando esses entrevistados em: 61%
casados, 34% solteiros e 5% outros, com faixa de renda mensal que gira em torno
de 1 a 4 salários mínimos. Segue o gráfico:
32
Gráfico 5 – Faixa etária clientes do Posto Geraes. Fonte: Projeto interdisciplinar de satisfação dos clientes do Posto Geraes – 2º Período.
Foi identificado também na mesma pesquisa que os clientes entrevistados
consideram em um atendimento geral de um posto de combustíveis como “muito
importante” os seguintes critérios:
Serviços:
Disponibilidade de verificar Água e Óleo;
Disponibilidade para limpar os vidros, espelhos e faróis;
Troca de óleo;
Calibragem dos pneus.
Instalações:
Localização e facilidade de acesso ao posto;
Estrutura física do posto;
Limpeza e organização do posto;
Banheiros.
33
Produtos:
Promoções;
Condições de pagamento;
Variedade de produtos (Lubrificantes);
Preços em geral;
Qualidade do combustível;
Bandeira Petrobras BR.
Qualificação profissional:
Conhecimento técnico dos frentistas;
Iniciativa dos frentistas;
Atendimento em geral;
Simpatia dos frentistas;
Aparência física dos frentistas.
Pode-se observar portanto que a inovações em diferenciação no serviço prestado,
layout do ambiente do posto, qualidade em atendimento e promoções além do
investimento na qualificação dos funcionários, são percebidas pelos clientes e
também são considerados com o grau de importância máximo pelos mesmos.
4.2 Fornecedores
De acordo com Cobra (2003, p.71) “... os fornecedores são fontes importantes de
informação sobre o mercado da empresa em geral e, sobretudo, sobre a
concorrência”.
Kotler e Armstrong (2003) ressaltam a importância do bom relacionamento com os
fornecedores, pois este é responsável pela entrega de valor ao consumidor da
34
empresa, fornecendo os recursos necessários para a organização produzir seus
bens e serviços.
Os fornecedores do Posto Geraes são:
Petrobras SA
A Petrobras SA está presente no mercado há 58 anos e tem como ramo de
comercialização a exploração, produção, refino, comercialização e transporte de
petróleo e gás natural, petroquímica, distribuição de derivados, energia elétrica,
bicombustíveis, além de outras fontes energéticas renováveis. A mesma está
situada em todo o território nacional e sua sede distribuidora para o Estado de Minas
Gerais está localizada em Betim.
A Petrobras é a única distribuidora de combustíveis presente no Brasil, tendo todo
mercado nacional, inclusive as bandeiras de postos concorrentes como suas clientes
na compra do combustível nas refinarias. A empresa possui bom atendimento com
os postos representantes de sua bandeira. Os pedidos dos postos são feitos através
de um sistema acessado pela internet e o atendimento ao consumidor é rápido e
ágil, através de sua ótima logística de distribuição.
Ambev
A Ambev foi criada no ano de 1999 com a fusão da Cervejaria Brahma e Companhia
Antarctica. Hoje empresa é responsável pela distribuição de várias marcas de
bebidas, sendo: 17 marcas de cervejas como Skol, Antártica, Bohemia e Stella
Artois; 9 marcas de refrigerantes como Pepsi, Guaraná Antártica e H2O e 3 outras
marcas como Energético Fusion, Gatorade e Cha Lipton. Sua estrutura
organizacional mundial conta com a colaboração de 40 mil funcionários sendo
representada no Brasil por 26 mil funcionários.
A logística de entrega da empresa é realizada por diversos tipos de modais a fim de
ser parceira do seu cliente sendo eles (rodoviário, marítimo, ferroviário) para
35
transportar insumos até as fábricas. O mais expressivo é o transporte rodoviário. A
empresa gerencia uma das maiores frotas de caminhões do país: 3.100 veículos de
empresas terceirizadas para distribuição dos seus produtos.
Hidrobrás
A Hidrobrás foi fundada em 1973 no parque de águas minerais localizado na cidade
de Brumadinho em Minas Gerais com finalidade de atuar em pesquisas, prospecção,
engarrafamento e comercialização de águas minerais. A mesma possui sede
administrativa e distribuidora para os representantes na região norte de Belo
Horizonte na Avenida Tereza Cristina. A empresa possui marcas registradas de
água mineral (Ingá e Suiá) que são comercializadas em todo Estado mineiro e na
região sul da Bahia.
Femsa
A Distribuidora Femsa foi criada no ano de 1890 no México com objetivo de ter
inovação na distribuição, eficiente desempenho e sólido crescimento. Nos 121 anos
de sua trajetória, a distribuidora tornou-se uma das lideres no México e em toda
América Latina. No Brasil a Femsa é a principal distribuidora do refrigerante Coca
Cola, cervejas Kaiser, Heineken e sucos Del Valle. O consultor Femsa faz o trabalho
de reposição dos produtos da distribuidora conforme o volume de vendas das
empresas, fazendo visitas regulares aos clientes e assessoria em toda a logística de
entrega dos produtos.
4.3 Estudo da concorrência
O Posto Geraes tem dois concorrentes diretos, ambos estão localizados no mesmo
bairro com a mesma bandeira Petrobras, são eles o Posto Floramar e o Posto
Saramenha.
36
Posto Floramar.
Localizado no Avenida Cristiano Machado Nº 10.500, principal corredor da região
com acesso e saída também pela Rua Senador Teixeira da Costa, o posto dispões
de um grande espaço físico bem organizado para receber seus clientes.
Seus equipamentos estão conservados, limpos e bem distribuídos, possibilitando
aos funcionários boas condições de trabalho para realizar o atendimento aos
clientes, ofertando-lhes produtos fornecidos pela marca Petrobras Distribuidora que
atua como franqueadora.
O mix de produtos do posto é composto por: combustíveis automotivos (gasolina,
etanol, diesel e gás natural) e produtos para troca de óleo. O serviço de calibragem
de pneus também é oferecido pelo posto.
A imagem, sinalização e comunicação do posto que segue os padrões BR, indica
aos clientes onde estão os produtos procurados facilitando a movimentação dentro
do posto, onde eles serão recebidos por funcionários uniformizados e com um
atendimento rápido e cortez. O processo de recrutamento é feito por meio de
indicações. O pagamento dos produtos cujo os preços seguem o que está sendo
praticado pelo mercado, feito por meio dinheiro e cartões de crédito e débito.
Figura 02 – Posto Floramar. Fonte: Google Maps.
37
Posto Saramenha.
Localizado na Avenida Saramenha Nº 1.062 com acesso e saída também pela Rua
Furquim Werneck o posto dispões de um espaço físico razoável para receber seus
clientes.
Seus equipamentos estão conservados, limpos e bem distribuídos, possibilitando
aos funcionários boas condições de trabalho para realizar o atendimento aos
clientes, ofertando-lhes produtos fornecidos pela marca Petrobras Distribuidora que
atua como franqueadora.
O mix de produtos do posto é composto por: combustíveis automotivos (gasolina,
etanol, diesel) e produtos para troca de óleo e lavagem de veículos. O serviço de
calibragem de pneus também é oferecido.
A imagem, sinalização e comunicação do posto que segue os padrões BR, indica
aos clientes onde estão os produtos procurados facilitando a movimentação dentro
do posto, onde eles serão recebidos por funcionários uniformizados e com um
atendimento rápido e cortez. O processo de recrutamento é feito por meio de
indicações. O pagamento dos produtos cujo preços seguem o que está sendo
praticado pelo mercado, feito por meio dinheiro de débito.
Figura 03 – Posto Saramenha. Fonte: Google Maps.
38
5. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
A análise interna do Posto Geraes tem como intuito de apontar os pontos fortes e
fracos da empresa. Kotler 2000 menciona que a empresa deve periodicamente
avaliar suas forças e fraquezas. Segundo Parente 2000 a análise interna
possibilitará à empresa a identificação de fatores que poderão representar vantagem
competitiva perante seus concorrentes, devendo estes fatores serem a base para as
novas estratégias que serão desenvolvidas, respeitando aspectos dos atuais valores
e cultura da empresa.
5.1 Localização
O Posto Geraes está situado no bairro Floramar região norte de Belo horizonte.
Beneficiado pela boa localização, na Avenida Gastão Demétrio Maia, uma das
principais avenidas do interior do bairro com fácil acesso a Avenida Cristiano
Machado e Avenida Saramenha, o posto tem garantido sua boa visualização. Esta
localização beneficia também os clientes, uma vez que estes não precisam enfrentar
o transito destas avenidas para abastecerem seus veículos.
Figura 04 – Mapa da região em que está localizado o Posto Geraes. Fonte: Google Maps.
39
5.2 Acesso
O posto possui um local de acesso e saída ambos seguindo o fluxo de veículos da
avenida, com espaço suficiente para garantir a movimentação de veículos sem
causar maiores transtornos aos clientes.
5.3 Espaço físico
Apesar do espaço físico ser pequeno, ele comporta a movimentação de veículos
sem maiores transtornos a seus clientes.
Este espaço está dividido em: área para abastecimento, área para lavagem
expressa de veículos, área para estacionamento de acesso a loja de conveniência e
depósito de distribuição de água.
Apesar disto a organização e layout da área do Posto Geraes é bem feita a ponto de
possibilitar o atendimento a todas estas necessidades
Figura 05 – Posto Geraes: Abastecimento, Conveniência, Troca de Óleo e Distribuidora Fonte: Posto Geraes.
40
Figura 06 – Posto Geraes: Lavagem e Calibragem. Fonte – Posto Geraes.
5.4 Instalações e equipamentos
É exigência da empresa que em todas as áreas do posto as instalações e
equipamentos estejam sempre mantidos limpos. Os equipamentos estão em ótimo
estado de conservação e funcionamento, garantindo boas condições de trabalho aos
colaboradores e um bom atendimento aos clientes.
Figura 07 – Posto Geraes: Instalações da área de abastecimento. Fonte: Posto Geraes.
41
5.2 Mix de produtos
O mix de produtos automotivos oferecidos pela empresa está de acordo com o
contrato firmado entre o Posto Geraes e a Petrobras Distribuidora (franqueadora).
Este contrato reza que somente produtos produzidos pela BR sejam comercializados
pela empresa (com exceção de filtros em geral). Esta imposição não prejudica a
empresa nem os consumidores uma vez que os produtos ligados a marca, tem uma
excelente imagem perante o público consumidor e a BR oferece várias linhas de um
mesmo produto.
Compõe o mix de produtos automotivos:
Combustíveis: Gasolina, Etanol e Biodiesel;
Lubrificantes: Linha completa da Petrobras;
Filtros: Linha completa TecFil;
Lavagem expressa de veículos.
Figura 08 – Posto Geraes: Mix de lubrificantes. Fonte: Posto Geraes.
42
O Posto Geraes possui uma loja de conveniência onde são comercializados os
seguintes produtos:
Cerveja;
Refrigerantes;
Elma chips;
Água Mineral;
Sucos;
Carvão.
Figura 09 – Posto Geraes: Loja de Conveniência. Fonte: Posto Geraes.
43
5.6 Estrutura da equipe de vendas
Atualmente a equipe do Posto Geraes é composta por 11 colaboradores, divididos
da seguinte forma:
Administrador.
Atualmente a empresa é administrada pelo sócio minoritário. Ele é responsável por
todos os processos que envolvem o cotidiano do posto.
02 Chefes de pista.
É função da Subgerência coordenar os frentistas e a movimentação na pista de
abastecimento, organizando o fluxo de veículos, visando o melhor atendimento aos
clientes. Em momentos de grande fluxo de veículos no posto, os mesmos também
realizam os atendimentos. Os chefes de pista estão divididos em dois turnos, manhã
e tarde.
02 Atendentes (loja de conveniência).
Os atendentes da loja de conveniência, são responsáveis pelo atendimento aos
consumidores que optam em pagar o combustível por meio de cartões de débito
(que é feito no ambiente da loja) e aqueles que procuram por produtos de
conveniência.
07 Frentistas (pista, lavagem e troca de óleo).
A quantidade total de frentistas está dividida em dois turnos: 3 no turno da manhã e
4 no turno da tarde.
44
Cabe aos frentistas atender os clientes que buscam por combustível e lavagem,
oferecendo a estes os serviços de cortesia do posto: limpeza de vidros, calibragem,
conferência de água e óleo do motor.
Caso o cliente tenha apenas a necessidade de comprar o óleo de motor ou demais
óleos, cabe aos frentistas este atendimento. Caso a necessidades do cliente seja de
trocar o óleo do motor, cada turno de funcionando conta com um colaborador
específico para este atendimento. Este colaborador quando não está prestando o
serviço de troca de óleo está atendendo na pista de abastecimento.
5.7 Política de vendas
A empresa orienta seus colaboradores a oferecerem aos clientes todo o mix de
produtos e serviços disponíveis.
A orientação é feita da seguinte forma: quando o cliente estiver em um determinado
ambiente os produtos e serviços dos outros ambientes devem ser oferecidos, ex:
quando o cliente estiver no ambiente da troca de óleo deve-se oferecer a lavagem
expressa, o combustível e produtos da loja de conveniência.
Os preços praticados pelo Posto Geraes no que diz respeito a lubrificantes
acompanham o que é praticado para este tipo de produto com relação a seus
concorrentes, se tratando de combustíveis, a empresa tem vantagem, pois oferece
aos clientes um preço menor que o praticado pela concorrência.
Os clientes podem pagar pelos produtos consumidos através de dinheiro e cartões
de débito. A empresa não trabalha com cartões de crédito e cheques.
45
5.8 Atendimento
O atendimento no posto no que diz respeito a abastecimento, é feito de maneira
rápida para que não haja obstrução da área de abastecimento, porém, esta rapidez
no atendimento não priva os consumidores de um atendimento cortez e atencioso
por parte dos frentistas.
No serviço de troca de óleo a empresa preza por um atendimento rápido e instrutivo,
onde é informado ao consumidor as características dos produtos que o mesmo está
adquirindo, transmitindo assim segurança.
Na loja são atendidos os consumidores que irão efetuar o pagamento do
combustível por meio de cartões de débito, bem como aqueles que buscam por
produtos de conveniência.
O atendimento no serviço de lavagem expressa é automático, cabe ao frentista
apenas ligar o aparelho que faz a lavagem. Todos conhecem as características
técnicas dos produtos com os quais trabalham.
5.9 Qualificação da equipe
Atualmente todo o programa de qualificação que são oferecidos aos funcionários, é
disponibilizado pela franqueadora. A mesma disponibiliza treinamentos para
gerentes, subgerentes e frentistas transmitindo informações sobre seus produtos e
procedimentos que visam padronizar o atendimento.
Aos proprietários também é fornecido treinamentos onde são transmitidas
informações básicas que auxiliam na administração da empresa.
46
5.10 Processo seletivo
Atualmente o recrutamento feito pelo Posto Geraes ocorre por meio de indicações
por parte pessoas que já fazem parte do quadro de funcionários da empresa ou
conhecidos.
Este tipo de comportamento ocorre não só no Posto Geraes, mas em grande parte
das empresas do setor, onde proprietários e gerentes prezam principalmente pela
honestidade e comprometimento dos indivíduos no momento da contratação, devido
a casos de funcionários que agem de má fé com o dinheiro que circula livremente
em suas mãos, e indivíduos que faltam nos finais de semana (dias em que o fluxo de
clientes aumenta consideravelmente) deixando a empresa desfalcada. Os gestores
entendem que a indicação minimiza este problema, e contribui também para
redução do turnover na empresa, uma vez que de acordo com os mesmos a
indicação faz com que o comprometimento dos recrutados seja maior.
As pessoas que ocupam as vagas oferecidas pelo setor, são em sua maioria
homens, pertencentes às classes D e E, sem ensino médio concluído, casados com
filhos com idade superior 25 anos. Atualmente homens e mulheres jovens,
pertencentes as mesmas classes sociais e cursando o ensino médio, estão
ocupando cada vez mais as vagas oferecidas pelo setor em busca do primeiro
emprego.
5.11 Remuneração
O Posto Geraes atualmente oferece aos colaboradores salário fixo e cesta básica,
ambos determinados pelo sindicato da categoria, e comissão sobre as vendas e óleo
lubrificante. A carga horária e de 48 horas semanais e as folgas nos domingos e
feriados são determinadas por escala de revezamento.
47
5.12 Aparência profissional dos colaboradores
Todos os colaboradores obrigatoriamente devem se apresentar uniformizados, e
estes devem estar limpos e em bom estado de conservação, esta é uma exigência
da empresa e da franqueadora.
5.13 Campanhas de motivação dos colaboradores
A empresa premia financeiramente os colaboradores que realizam venda de
lubrificantes (produto que apresenta maior margem de lucro para a empresa). As
comissões giram em torno de 8%.
5.14 Marketing de relacionamento
Atualmente a empresa não realiza nenhuma ação de marketing de relacionamento
com nenhum de seus stakeholders.
5.15 Merchandising
Atualmente todo o merchandising existente é realizado pela franqueadora.
5.16 Imagem
A imagem do Posto Geraes causa impressão positiva, confiável e forte devido a
estrutura física da empresa ser no padrão da sua franqueadora, BR Petrobras. Logo
na entrada do posto, (Figuras 10 e 11) pode ser observado as cores verde e amarelo
48
da bandeira franqueadora, como a identificação da mesma direcionado para o
sentido de quem vê em ambos os fluxos da avenida em que esta localizado.
Figura 10 – Placa de identificação da bandeira do posto (Tótem). Fonte: Posto Geraes.
Figura 11 – Entrada do posto. Fonte: Posto Geraes.
5.17 Layout
O transito de clientes é voltado pelo fluxo da avenida, o mesmo entra pelo primeiro
acesso no quarteirão que o leva ate as bombas de combustíveis, troca de óleo,
49
lavagem ou conveniência e sai pelo segundo acesso que também é voltado para a
avenida.
O pé direito na área das bombas, que são mais utilizadas é alto conforme a
padronização da BR Petrobras, obtendo com isso durante o dia uma boa iluminação
natural e a noite uma ótima iluminação artificial, destacando o posto na avenida do
bairro.
A exposição dos produtos é praticada em cada um dos ambientes do posto.
Lubrificantes e óleos no ambiente “troca de óleo”, produtos de compra por impulso e
bebidas na “loja de conveniência” e combustíveis na área de abastecimento.
50
Figura 12 – Planta do Posto Geraes. Fonte: Posto Geraes.
51
Figura 13 – Croqui da Loja, Troca de Óleo, Serviço de Lavagem e Calibrador do Posto Geraes. Fonte: Posto Geraes.
Figura 14 – Croqui da área de abastecimento, distribuidora e Calibrador do Posto Geraes. Fonte: Posto Geraes.
52
5.18 Sinalização
Sua sinalização é padronizada, portanto a forma de locomoção dentro do posto
como sinalização das bombas, loja de conveniência e troca de óleo são bastante
visíveis. A sinalização é feita por meio de placas luminosas e não luminosas.
Figura 15 – Sinalização das bombas de abastecimento. Fonte: Posto Geraes.
Figura 16 – Sinalização da Troca de Óleo. Fonte: Posto Geraes.
53
Figura 17 – Sinalização da Loja de conveniência. Fonte: Posto Geraes.
5.19 Comunicação
Atualmente o Posto Geraes não dispõe de um planejamento de comunicação interna
e externa, seja de campanhas sólidas ou sazonais. Toda comunicação que é
realizada no posto é promovida pela franqueadora BR Petrobras que divulga na
empresa campanhas da marca a nível Brasil.
O proprietário do posto já realizou no passado campanhas externas e tem
conhecimento dos resultados positivos ocorridos na época para a empresa.
54
6. PONTOS FORTES E PONTOS
Após a análise entre empresa e concorrentes foi possível desenvolver o quadro
abaixo:
CONCEITO: EXCELENTE ÓTIMO BOM REGULAR RUIM NÃO TEM
PONTUAÇÃO: 5 4 3 2 1 0
Grau de importância Alto Médio Baixo
Peso 3 2 1
Fatores de avaliação
Avaliação dos pontos fortes e fracos Grau de
importância Posto Geraes
Posto Saramenha
Posto Floramar
Localização/Estrutura física
Localização 15 15 15 ALTO
Acesso 9 15 15 ALTO
Espaço físico 12 15 9 ALTO
Instalações e equipamentos
12 12 12 ALTO
Organização 12 12 12 ALTO
Limpeza 12 12 12 ALTO
Merchandising
Imagem 15 15 15 ALTO
Layout 12 12 12 ALTO
Sinalização 12 12 12 ALTO
Atendimento/Força de vendas
Processo seletivo 6 6 6 ALTO
Remuneração e metas
9 9 9 ALTO
Campanhas motivacionais
3 3 3 ALTO
Qualificação da equipe
9 9 9 ALTO
55
Quantidade de funcionários
12 12 12 ALTO
Aparência profissional dos frentistas
12 12 12 ALTO
Rapidez no atendimento
12 12 12 ALTO
Atenção no atendimento
12 12 12 ALTO
Conhecimento técnico dos frentistas
12 12 12 ALTO
Simpatia dos frentistas
12 12 12 ALTO
Mix de produtos
Combustíveis 15 15 15 ALTO
Troca de óleo 12 0 0 ALTO
Lavagem Expressa 12 0 0 ALTO
Loja de conveniência 9 0 0 ALTO
Preço
Preço dos combustíveis
12 9 9 ALTO
Preço dos lubrificantes
12 9 9 ALTO
Preço da lavagem expressa
15 0 15 ALTO
Preço dos produtos na loja de conveniência
9 0 0 ALTO
Condições de pagamento
6 12 12 ALTO
TOTAL 312 264 273 Tabela 1 – Demonstrativo dos pontos fracos e fortes.
56
7. OBJETIVOS
A maioria das empresas no setor de revenda de combustíveis não investem em
ações de comunicação e marketing de relacionamento com seus clientes, partindo
estas ações das empresas franqueadoras. Os postos revendedores de combustíveis
fazem parte de um mercado onde há pouca diferença nos produtos comercializados,
de crescimento do poder aquisitivo dos consumidores e conseqüentemente aumento
do grau de exigência dos mesmos.
Diante deste cenário, o sucesso da empresa pode ser alavancado com a criação de
diferenciais que vão além da bandeira, localização e preço. Ações de comunicação e
relacionamento com os clientes poderão tornar os mesmos menos sensíveis a estes
fatores.
7.1 Objetivo
Aumentar em 15% a participação dos produtos da loja de conveniência e
lubrificantes no faturamento da empresa.
7.2 Plano para 12 meses
Implantar política de comunicação;
Profissionalizar o processo de recrutamento;
Alterar alguns pontos na imagem e sinalização do posto.
7.3 Plano para 36 meses
Implantar o marketing de relacionamento junto aos clientes.
57
8. ESTRATÉGIAS
As estratégias apresentadas neste projeto apontam alternativas que irão contribuir
para que os objetivos traçados sejam alcançados ao menor custo de investimento,
sem perda da qualidade.
8.1 Mercado alvo
O público do Posto Geraes são os consumidores de produtos e serviços automotivos
das classes C e D residentes no bairro Floramar.
Sugere-se a empresa manter o público alvo, pois, 91% dos seus clientes são
residentes ou trabalharem na região. Estes informaram que não saem de sua rota
convencional em busca de combustível.
8.2 Posicionamento
Atualmente posiciona-se por superioridade em preço. A empresa, porém,
apresentam diversas vantagens que não são encontradas pelos clientes, nas
empresas concorrentes.
Dos concorrentes franqueados pela Petrobras (Postos Saramenha e Floramar) o
Posto Geraes é o único de que oferece em conjunto, os serviços de lavagem
expressa, troca de óleo (o posto também possui um mix de lubrificantes mais
completo que os concorrentes), loja de conveniência e calibragem de pneus.
O concorrente franqueado pela Shell Brasil (Posto Seguro) salvo a diferença de
fornecedor possui dos mesmos produtos e serviços automotivos comercializados
pelo Posto Geraes, porém, os preços são mais elevados e a empresa não conta
com força da bandeira Petrobras como aliada.
58
O concorrente franqueado pela Ale Distribuidora (Posto São Bernardo), foi aberto
recentemente e comercializa somente gasolina e etanol, e oferece apenas o serviço
de calibragem de pneus.
Devido a estas vantagens, sugere-se a empresa a posicionar-se por superioridade
em especialização, garantindo um mix de produtos e serviços que somente ela
oferece.
59
9. IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A implantação das estratégias irá possibilitar à empresa convidar os clientes para
conhecerem melhor a organização e o que ela oferece, fazendo com que os
mesmos percebam as mudanças no posicionamento do Posto Geraes.
9.1 Desenvolver estratégias de comunicação
Conforme constatado na análise interna e no estudo da concorrência, nenhuma das
empresas relacionadas possui plano de comunicação.
Kotler e Keller (2006) mencionam que o fato de a oferta ser bem maior que a
procura, vender requer um trabalho cada vez maior por parte das empresas e que se
faz necessário um diálogo entre empresa e cliente, no sentido de ambos se
“conhecerem”.
Ao Posto Geraes a falta deste diálogo impossibilita a empresa comunicar a seus
clientes que:
- Primeiro da região a adquirir o certificado de licença ambiental.
- Único com bandeira Petrobras que oferece em conjunto os serviços de troca
de óleo, lavagem expressa, calibragem de pneus e loja de conveniência.
- Único que oferece a linha completa de lubrificante Petrobras
- Realiza e mantém os testes de qualidade dos combustíveis na pista de
abastecimento.
- A loja de conveniência oferece opções de água, refrigerantes e energéticos,
não encontrados em nenhum supermercado da região.
60
Como primeiro passo para este diálogo, sugere-se para empresa a criação de
logotipo e slogan, para que os clientes saibam que esta comunicação está sendo
feita pelo Posto Geraes e não pela franqueadora, aproximando-os da empresa.
Nas principais datas comemorativas (natal, ano novo, dia das mães, dia dos
namorados, dia dos pais e aniversário do posto), sugere-se para empresa a
implantação de campanhas promocionais, cujos temas estejam relacionadas a estas
datas.
A empresa deve continuar com as promoções que realiza nos lubrificantes e
produtos da loja de conveniência, devendo apenas comunicá-las aos consumidores
estipulando data de início e fim.
Considerando que o tempo de permanência dos clientes no posto é muito curto, a
divulgação das promoções e vantagens que o posto apresenta deverão serem feitas
por meio de panfletos entregues no PDV e distribuídos em todo o bairro.
Para que a empresa tenha mais de um canal de comunicação, sugere-se a criação
de um website que disponibilize informações sobre as promoções, campanhas e
diferenciais do posto.
9.2 Estratégias de Marketing de Relacionamento
Conforme constatado na análise interna e no estudo da concorrência, nenhuma das
empresas relacionadas possuem estratégias de marketing de relacionamento.
Sabe-se que atualmente o relacionamento com o cliente é de suma importância para
o sucesso do negócio. Kotler e Kelller (2006) mencionam que para maximizar o
potencial do cliente é preciso criar um relacionamento com o mesmo.
Como citado neste projeto, o setor de revenda de combustíveis apresenta alta
rivalidade entre as empresas concorrentes. Ações de marketing de relacionamento,
61
podem contribuir para que os clientes do Posto Geraes se tornem mais resistentes a
concorrência e qualquer tipo de ação que estas venham tomar.
O Posto Geraes por meio de pesquisa realizada com os clientes possui dados como:
faixa etária, sexo, faixa de renda dentre outros dados demográficos. Porém somente
estes não são suficientes para possibilitar o marketing de relacionamento junto a
seus clientes.
Para coletar os dados necessários, sugere-se para empresa a realização de um
sorteio cujo regulamento reze que: os consumidores que preencherem o formulário
entregue concorrerão a 20 litros de combustível, onde 5 clientes serão premiados.
Os dados solicitados no formulário serão: nome, data de nascimento, rua onde mora
e email. Estes mesmo dados poderão ser coletados no site da empresa convidado
os clientes a realizarem o cadastro e participarem da promoção. Após o cadastro o
cliente deve imprimir um comprovante de inscrição e depositar em uma urna
disponível no posto.
Com estes dados, a empresa terá formado um databese de marketing, para melhor
utilização destas informações sugere-se a empresa adquirir um software de CRM
que irá gerenciar a relação entre clientes e posto.
A partir disto o posto terá o perfil de compra destes clientes, e poderá monitorar os
mesmos no intuito aplicar ações como:
- Informar aos clientes da troca de óleo por email ou telefone, que a data da
próxima está se aproximando. A informação deve ser feita em forma de convite a
realizar o serviço novamente no posto, na condição de que a cada 2 trocas
realizadas ganha-se uma lavagem.
- Convidar os clientes a utilizarem o serviço de lavagem oferecido pelo posto,
na condição de que a cada 5 lavagens uma será gratuita.
- Convidar os clientes a conhecerem a loja do posto, na condição de que a
cada 5 galões de 20lts de água adquiridos (carro chefe da loja) um será gratuito.
62
Estas ações irão contribuir para que haja um relacionamento entre as partes e
possibilitar o aumento nas vendas.
9.3 Merchandising Visual
No estudo do ambiente interno e no estudo da concorrência, constato-se que todas
as empresas relacionadas utilizam do merchandising visual que é padronizado pelas
franqueadoras, porém, este padrão não impede que algumas alterações sejam
feitas.
É obrigatório aos postos franqueados a exposição dos materiais de identificação
como testeira, cobertura de bomba, tótem, pilares nas cores verde e amarelo
características a Petrobras, porém é permitido a fixação de adesivos, e no espaço
do posto é permitido também a utilização de banners, desde que estes não estejam
divulgando produtos de empresas concorrentes.
Sugere-se a empresa modificar a sinalização dos produtos e serviços oferecidos, por
meio de novos adesivos nominais e setas de sinalização. Estes adesivos devem
conter além do nome do setor que destina identificar, o nome do posto. Deve-se
priorizar a sinalização dos serviços de calibragem de pneus e lavagem expressa,
pois, estes não possuem sinalização. Estas mudanças irão contribuir tanto para
facilitar a movimentação de veículos, quanto para fixação da marca junto aos
clientes. A nova sinalização deve seguir o modelo representado abaixo, (figura 16)
Figura 16 – Modelo de placa para nova sinalização
63
Para apresentar a marca do Posto Geraes aos consumidores, sugere-se a empresa
a fixação de adesivos contendo o logotipo e solgan da organização nas paredes
nobres de todos os setores.
9.4 Reestruturação da equipe de atendimento
No estudo do ambiente interno, verificou-se que um dos grandes problemas
encontrados pelo setor é o turn over e a falta de pessoas interessadas em ocupar as
vagas oferecidas pelo setor (os salários são considerados baixos, e os riscos de
assaltos intimidam os candidatos).
Para que objetivos sejam atingidos, faz-se necessário a reestruturação da equipe de
atendimento, bem como uma nova postura da empresa no que diz respeito a
contratação e manutenção da equipe.
A empresa poderá prosseguir com o sistema de indicações para o recrutamento de
funcionários, porém para as novas contratações, este não deve ser o único fator de
decisão neste processo. Sugere-se a empresa incluir neste processo técnicas de
seleção por meio de um profissional em RH, onde o mesmo junto a empresa irá
desenvolver a descrição dos cargos oferecidos e verificar se o candidato tem o perfil
que vá contribuir para que sejam alcançados os objetivos da empresa.
Para garantir que o atendimento recebido pelos clientes seja diferenciado, sugere-se
a empresa que implante um programa de T&D (treinamento e desenvolvimento).
Este programa deve ser planejado com intuito de fazer com que os atendentes, além
de conhecerem e compreenderem a filosofia e objetivos da empresa, apresentem
aos clientes os diferencias e mix de produtos e serviços do posto.
Visando incentivar os membros da equipe e reduzir o turn over na empresa, sugere-
se a empresa a criação de programas motivacionais, onde os colaboradores
receberão prêmios financeiros ou de reconhecimento (folgas nos dias de menor
fluxo de clientes).
64
A empresa devera criar um sistema de metas para todo o seu portfólio de produtos,
garantindo a todos os colaboradores chances de premiação. A entrega dos prêmios
deve ser feita em evento promovido pela empresa, onde todos os membros da
organização devem estar presentes.
65
10. PLANO DE AÇÃO
COMUNICAÇÃO
O que Por que Como Quando Quem Onde Quanto Resultado Esperado
Criar Logo Marca.
Identidade. Por meio de agência de
comunicação. Jan/12
Gestor da empresa
Agência de
Comunicação
R$ 2.000,00
Clientes consigam identificar a
empresa alem do BR.
Criar Slogan. Fortalecer identidade.
Por meio de agência de
comunicação. Jan/12
Gestor da empresa
Agência de
Comunicação
R$ 1.500,00
Clientes associarem a qualidade e mix
de produtos à marca da empresa.
Campanhas em datas
comemorativas.
Fortalecer a marca.
Prêmios para os clientes.
De Jan a Dez/12
Gestor da empresa
Posto Geraes
R$ 3.500,00
Clientes mais próximos a empresa.
Divulgação das promoções e diferenciais.
Manter e Atrair Clientes.
Panfleto. Jan/12 Gestor da empresa
Agência de
Comunicação
R$ 3.500,00
Tornar conhecido os diferenciais da
empresa.
Criar website. Ter mais uma
opção de canal para comunicação.
Por meio de um profissional em
web-desing. Jan/12
Gestor da empresa
Agencia de web-desing
R$ 1.500,00
Tornar conhecido os diferenciais da
empresa.
Placas comunicativas.
Cativar os clientes. Fixando placas na entrada e saída do
posto. Jan/12
Gestor da empresa
Posto Geraes
R$ 1.500,00
Marca fixada junto aos clientes.
Quadro 6 – Plano de ação de Comunicação.
66
MARKETING DE RELACIONAMENTO
O que Por que Como Quando Quem Onde Quanto Resultado Esperado
Criação de Site, email e
perfil em redes sociais.
Oferecer canal de comunicação para os clientes.
Por meio de agência de
comunicação com a empresa
de web site.
Jan/12 Gestor da empresa
Agência de Comunicação
R$ 2.200,00
Facilitar a comunicação
entre empresa e clientes.
Cadastro de Clientes.
Identificar o cliente.
Site, formulários.
Jan/12 Gestor da empresa
Posto Geraes
R$ 2.000,00
Obter dados suficientes
para realização de marketing e relacioname-
nto.
DataBase. Ter o perfil dos
clientes. Site,
formulários. Abril de 2012
Gestor da empresa
Posto Geraes
CRM.
Gerenciar a ações
relacionadas no cadastro e database.
Aquisição do software
específico para o posto.
Jan/12 Gestor da empresa
Posto Geraes R$ 4.500,00
Fidelização dos clientes e aumento nas
vendas.
Quadro 7 – Ações de Marketing de relacionamento.
67
MERCHANDISING VISUAL
O que Por que Como Quando Quem Onde Quanto Resultado Esperado
Melhorar a sinalização.
Facilitar a visualização para
os clientes.
Por meio adesivos indicadores.
Jan/12 Gestor da empresa
Posto Geraes
R$ 200,00
Melhorar a exposição
dos produtos e serviços.
Alterar alguns
pontos da imagem da empresa.
Expor a marca da empresa.
Expondo o logotipo e slogan, em pontos
estratégicos no estabelecimento.
Jan/12 Gestor da empresa
Posto Geraes
R$ 2.000,00
Fixação da marca por parte
dos clientes.
Quadro 8 – Ações de Merchandising Visual.
68
REESTRUTURAÇÃO DA EQUIPE DE ATENDIMENTO
O que Por que Como Quando Quem Onde Quanto Resultado Esperado
Profissionalizar o processo de recrutamento.
Garantir a contratação de pessoas com o perfil procurado pela empresa.
Por meio de profissionais de
RH. Jan//12
Gestor da empresa
Posto Geraes
R$ 150,00/hora Qualificação
do atendimento.
Qualificar a equipe de colaboradores.
Garantir que o atendimento aos
clientes seja diferenciado.
Treinamentos. Jan//12 Gestor da empresa
Posto Geraes
R$ 4.000,00 Aumento nos resultados.
Programas motivacionais.
Diminuir o turn over, manter a
equipe motivada.
Palestras, premiações,
eventos. Fev/12
Gestor da empresa
Posto Geraes
A ser definido pelo gestor
Aumento nos resultados e melhoria do ambiente de
trabalho. Quadro 9 – Ações para reestruturação da equipe de vendas.
69
11. INVESTIMENTO FINANCEIRO
Para comprovar o retorno do investimento necessário na aplicação das ações
apresentadas, foi desenvolvido o demonstrativo financeiro dos resultados estimados
a serem alcançados de acordo com os objetivos.
Os objetivos foram traçados para aumento das vendas na loja de conveniência e
lubrificantes, porém estima-se que as ações sugeridas irão impactar de forma
positiva nas vendas dos demais produtos e serviços, oferecidos pela empresa em:
2% na venda de combustíveis;
10% na venda dos serviços de lavagem.
70
11.1 Demonstrativo Financeiro
A tabela abaixo demonstra a venda média no ano de 2011:
Preço Médio
Produtos R$
Gasolina R$ 2,69
Etanol R$ 2,09
Diesel R$ 1,99
Lubrificantes
Lavagem R$ 4,00
Venda Media de 2011
Produtos Qtd Media R$ Mensal Qtd Anual Total R$ Anual
Gasolina 310 R$833.900,00 3.720 R$10.006.800,00
Etanol 45 R$94.050,00 540 R$1.128.600,00
Diesel 18 R$35.820,00 216 R$429.840,00
Totais 373 R$ 963.770,00 4.476 R$11.565.240,00
Quantidade em milhares de litros
Produtos Media Mensal Total R$ Anual
Lubrificantes R$20.000,00 R$240.000,00
Lavagem R$12.000,00 R$144.000,00
Conveniência R$20.000,00 R$240.000,00
Totais R$52.000,00 R$624.000,00
Total Anual Geral R$1.015.770,00 R$12.189.240,00
Tabela 2: Venda Media 2011 do Posto Geraes. Fonte: Posto Geraes.
71
A tabela abaixo demonstra o volume de vendas de combustíveis necessário, para que alcance o aumento estimado em 2%.
Deve-se observar que no primeiro trimestre estima-se que não haverá aumento nas vendas, em função de este ser o período de
implantação das ações sugeridas.
Previsão de vendas de combustível 2012 (quantidade em milhares de litros)
Produtos Preço Período de implantação das ações Desempenho estimado para o 2º trimestre
Qtd Janeiro Qtd Fevereiro Qtd Março Qtd Abril Qtd Maio Qtd Junho
Gasolina R$2,69 310 R$833.900,00 310 R$833.900,00 310 R$833.900,00 316 R$850.578,00 316 R$850.578,00 316 R$850.578,00
Etanol R$2,09 45 R$94.050,00 45 R$94.050,00 45 R$94.050,00 46 R$95.931,00 46 R$95.931,00 46 R$95.931,00
Diesel R$1,99 18 R$35.820,00 18 R$35.820,00 18 R$35.820,00 18 R$36.536,40 18 R$36.536,40 18 R$36.536,40
Total 373 R$963.770,00 373 R$963.770,00 373 R$963.770,00 380 R$983.045,40 380 R$983.045,40 380 R$983.045,40
Produtos Preço Desempenho estimado para o 3º trimestre Desempenho estimado para o 4º trimestre
Qtd Julho Qtd Agosto Qtd Setembro Qtd Outubro Qtd Novembro Qtd Dezembro
Gasolina R$2,69 316 R$850.578,00 316 R$850.578,00 316 R$850.578,00 322 R$867.256,00 322 R$ 867.256,00 322 R$867.256,00
Etanol R$2,09 46 R$95.931,00 46 R$95.931,00 46 R$95.931,00 47 R$97.812,00 47 R$97.812,00 47 R$97.812,00
Diesel R$1,99 18 R$36.536,40 18 R$36.536,40 18 R$36.536,40 19 R$37.252,80 19 R$37.252,80 19 R$37.252,80
Total 380 R$983.045,40
380
R$983.045,40
380
R$983.045,40
388 R$1.002.320,80
388 R$1.002.320,80
388 R$1.002.320,80
Tabela 3 – Demonstrativo do volume de vendas de combustível necessário para se atingir 2% de crescimento ao ano. Fonte: Posto Geraes.
72
A tabela abaixo demonstra o volume de vendas necessário para alcançar o aumento estimado em 15% no Lubrificante.
Deve-se observar que no primeiro trimestre estima-se que não haverá aumento nas vendas, em função de este ser o período de
implantação das ações sugeridas.
Previsão de Vendas de Lubrificantes 2012
Período de implantação das ações Desempenho estimado para o 2º trimestre
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
R$20.000,00 R$20.000,00 R$20.000,00 R$23.000,00 R$23.000,00 R$23.000,00
Desempenho estimado para o 3º trimestre Desempenho estimado para o 4º trimestre
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
R$23.000,00 R$23.000,00 R$23.000,00 R$26.000,00 R$26.000,00 R$26.000,00
Tabela 4 – Demonstrativo do volume de vendas necessário para se atingir 15% no ano. Fonte: Posto Geraes.
73
A tabela abaixo demonstra o volume de vendas necessário para alcançar o aumento estimado em 10% na Lavagem.
Deve-se observar que no primeiro trimestre estima-se que não haverá aumento nas vendas, em função de este ser o período de
implantação das ações sugeridas
Previsão de Vendas do serviço de Lavagem 2012
Período de implantação das ações Desempenho estimado para o 2º trimestre
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
R$12.000,00 R$12.000,00 R$12.000,00 R$13.200,00 R$13.200,00 R$13.200,00
Desempenho estimado para o 3º trimestre Desempenho estimado para o 4º trimestre
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
R$13.200,00 R$13.200,00 R$13.200,00 R$14.400,00 R$14.400,00 R$14.400,00
Tabela 5 – Demonstrativo do volume de vendas necessário para se atingir 10% no ano. Fonte: Posto Geraes.
74
A tabela abaixo demonstra o volume de vendas necessário para alcançar o aumento estimado em 15% na Loja de Conveniência.
Deve-se observar que no primeiro trimestre estima-se que não haverá aumento nas vendas, em função de este ser o período de
implantação das ações sugeridas.
Previsão de Vendas da Loja de Conveniência 2012
Período de implantação das ações Desempenho estimado para o 2º trimestre
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
R$20.000,00 R$20.000,00 R$20.000,00 R$23.000,00 R$23.000,00 R$23.000,00
Desempenho estimado para o 3º trimestre Desempenho estimado para o 4º trimestre
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
R$23.000,00 R$23.000,00 R$23.000,00 R$26.000,00 R$26.000,00 R$26.000,00
Tabela 6 – Demonstrativo do volume de vendas necessário para se atingir 15% no ano. Fonte: Posto Geraes.
75
A tabela abaixo demonstra previsão de vendas total estimada para o ano de 2012 por produto.
Previsão Geral Vendas 2012
PRODUTOS Total 2012
Combustível
R$ 11.796.544,80
Lubrificantes
R$ 276.000,00
Lavagem
R$ 158.400,00
Conveniência
R$ 276.000,00
Total 2012
R$ 12.506.944,80
Tabela 7 – Demonstrativo da previsão de vendas por produto 2012. Fonte: Posto Geraes.
76
11.1.1 Projeção das Vendas, Custos e Despesas 2012
A tabela abaixo demonstra os cálculos de projeção de vendas, custos e despesas durante o ano de 2012 que serve como base
para calculo do DRE, TIR e Payback simples e descontado.
Previsão de Vendas 2012
PRODUTOS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Combustível R$963.770,00 R$ 963.770,00 R$ 963.770,00 R$ 983.045,40 R$ 983.045,40 R$ 983.045,40 R$5.840.446,20
Lubrificantes R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 23.000,00 R$ 23.000,00 R$ 23.000,00 R$ 129.000,00
Lavagem R$ 12.000,00 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00 R$ 13.200,00 R$ 13.200,00 R$ 13.200,00 R$ 75.600,00
Conveniência R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 23.000,00 R$ 23.000,00 R$ 23.000,00 R$ 129.000,00
Total Mensal R$ 1.015.770,00 R$ 1.015.770,00 R$ 1.015.770,00 R$ 1.042.245,40 R$ 1.042.245,40 R$ 1.042.245,40
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Combustível R$ 983.045,40 R$ 983.045,40 R$ 983.045,40 R$ 1.002.320,80 R$ 1.002.320,80 R$ 1.002.320,80 R$ 5.956.098,60
Lubrificantes R$ 23.000,00 R$ 23.000,00 R$ 23.000,00 R$ 26.000,00 R$ 26.000,00 R$ 26.000,00 R$147.000,00
Lavagem R$ 13.200,00 R$ 13.200,00 R$ 13.200,00 R$ 14.400,00 R$ 14.400,00 R$ 14.400,00 R$ 82.800,00
Conveniência R$ 23.000,00 R$ 23.000,00 R$ 23.000,00 R$ 26.000,00 R$ 26.000,00 R$ 26.000,00 R$147.000,00
Total Mensal R$ 1.042.245,40 R$ 1.042.245,40 R$ 1.042.245,40 R$ 1.068.720,80 R$ 1.068.720,80 R$ 1.068.720,80
Total Previsão de Vendas em 2012 R$ 12.506.944,80
Tabela 8 – Demonstrativo de previsão de vendas mensal 2012. Fonte: Posto Geraes.
77
Projeção dos Impostos 2012
PRODUTOS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Combustível R$ 19.275,40 R$ 19.275,40 R$ 19.275,40 R$ 19.660,91 R$ 19.660,91 R$ 19.660,91 R$ 116.808,92
Lubrificantes R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 460,00 R$ 460,00 R$ 460,00 R$ 2.580,00
Lavagem R$ 240,00 R$ 240,00 R$ 240,00 R$ 264,00 R$ 264,00 R$ 264,00 R$ 1.512,00
Conveniência R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 460,00 R$ 460,00 R$ 460,00 R$ 2.580,00
Total Mensal R$ 20.315,40 R$ 20.315,40 R$ 20.315,40 R$ 20.844,91 R$ 20.844,91 R$ 20.844,91
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Combustível R$ 19.660,91 R$ 19.660,91 R$ 19.660,91 R$ 20.046,42 R$ 20.046,42 R$ 20.046,42 R$ 119.121,97
Lubrificantes R$ 460,00 R$ 460,00 R$ 460,00 R$ 520,00 R$ 520,00 R$ 520,00 R$ 2.940,00
Lavagem R$ 264,00 R$ 264,00 R$ 264,00 R$ 288,00 R$ 288,00 R$ 288,00 R$ 1.656,00
Conveniência R$ 460,00 R$ 460,00 R$ 460,00 R$ 520,00 R$ 520,00 R$ 520,00 R$ 2.940,00
Total Mensal R$ 20.844,91 R$ 20.844,91 R$ 20.844,91 R$ 21.374,42 R$ 21.374,42 R$ 21.374,42
Total do Projeção dos Impostos em 2012 R$ 250.138,90
Tabela 9 – Demonstrativo do CMV e Impostos 2012
CMV 2012
PRODUTOS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Combustível R$ 877.030,70 R$ 877.030,70 R$ 877.030,70 R$ 894.571,31 R$ 894.571,31 R$ 894.571,31 R$ 5.314.806,04
Lubrificantes R$ 13.000,00 R$ 13.000,00 R$ 13.000,00 R$ 14.950,00 R$ 14.950,00 R$ 14.950,00 R$ 83.850,00
Lavagem R$ 6.600,00 R$ 6.600,00 R$ 6.600,00 R$ 7.260,00 R$ 7.260,00 R$ 7.260,00 R$ 41.580,00
Conveniência R$ 9.000,00 R$ 9.000,00 R$ 9.000,00 R$ 10.350,00 R$ 10.350,00 R$ 10.350,00 R$ 58.050,00
Total Mensal R$ 905.630,70 R$ 905.630,70 R$ 905.630,70 R$ 927.131,31 R$ 927.131,31 R$ 927.131,31
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Combustível R$ 894.571,31 R$ 894.571,31 R$ 894.571,31 R$ 912.111,93 R$ 912.111,93 R$ 912.111,93 R$ 5.420.049,73
Lubrificantes R$ 14.950,00 R$ 14.950,00 R$ 14.950,00 R$ 16.900,00 R$ 16.900,00 R$ 16.900,00 R$ 95.550,00
Lavagem R$ 7.260,00 R$ 7.260,00 R$ 7.260,00 R$ 7.920,00 R$ 7.920,00 R$ 7.920,00 R$ 45.540,00
Conveniência R$ 10.350,00 R$ 10.350,00 R$ 10.350,00 R$ 11.700,00 R$ 11.700,00 R$ 11.700,00 R$ 66.150,00
Total Mensal R$ 927.131,31 R$ 927.131,31 R$ 927.131,31 R$ 948.631,93 R$ 948.631,93 R$ 948.631,93
Total do Custo do Produto em 2012 R$ 11.125.575,77
78
Projeção das Despesas Variáveis 2012
PRODUTOS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Combustível R$ -
Lubrificantes R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 690,00 R$ 690,00 R$ 690,00 R$ 3.870,00
Lavagem R$ -
Conveniência R$ -
Total Mensal R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 690,00 R$ 690,00 R$ 690,00
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Combustível R$ -
Lubrificantes R$ 690,00 R$ 690,00 R$ 690,00 R$ 780,00 R$ 780,00 R$ 780,00 R$ 4.410,00
Lavagem R$ -
Conveniência R$ -
Total Mensal R$ 690,00 R$ 690,00 R$ 690,00 R$ 780,00 R$ 780,00 R$ 780,00
Total da Projeção das Despesas Variáveis em 2012 R$ 8.280,00
Tabela 10 – Demonstrativo da projeção de despesas variáveis 2012
Projeção das Despesas Fixas 2012
PRODUTOS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total
Combustível R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Lubrificantes R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Lavagem R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Conveniência R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Total Mensal R$ 46.786,48 R$ 46.786,48 R$ 46.786,48 R$ 46.786,48 R$ 46.786,48 R$ 46.786,48 R$ 280.718,88
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Combustível R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Lubrificantes R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Lavagem R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Conveniência R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Total Mensal R$ 46.786,48 R$ 46.786,48 R$ 46.786,48 R$ 46.786,48 R$ 46.786,48 R$ 46.786,48 R$ 280.718,88
Total da Projeção das Despesas Fixas em 2012 R$ 561.437,76
Tabela 11 – Demonstrativo da Projeção de despesas fixas 2012.
79
11.1.2 Demonstrativo do Investimento
A tabela abaixo demonstra o investimento no ano de 2012 nas ações proposta no projeto.
Investimento Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Total
Criar Logo Marca R$500,00 R$500,00 R$500,00 R$500,00
R$2.000,00
Criar Slogan R$500,00 R$500,00 R$500,00
R$1.500,00
Campanhas em datas comemorativas
R$700,00 R$1.000,00 R$1.000,00 R$1.000,00
R$3.500,00
Divulgação das promoções e diferenciais (5 vezes ao ano)
R$1.000,00
R$500,00
R$1.000,00
R$500,00 R$500,00 R$3.500,00
Criar website R$500,00 R$500,00 R$500,00
R$1.500,00
Placas de sinalização na entrada e saída
R$750,00 R$750,00
R$1.500,00
Cadastro e Database R$500,00 R$500,00 R$500,00 R$500,00 R$500,00 R$500,00 R$500,00
R$3.000,00
CRM R$1.000,00 R$1.000,00
R$2.500,00
R$3.500,00
Melhorar a sinalização
R$200,00
R$200,00
Divulgar a marca da empresa no posto.
R$1.000,00 R$1.000,00 R$1.000,00
R$3.000,00
Qualificar a equipe de colaboradores.
R$1.000,00 R$1.000,00 R$1.000,00 R$1.000,00
R$4.000,00
Total Geral R$7.450,00 R$6.750,00 R$5.500,00 R$5.500,00 R$1.500,00 R$500,00 R$1.000,00 R$500,00 R$27.200,00
Tabela 12 – Demonstrativo dos Investimentos no ano de 2012. Fonte: Posto Geraes.
80
11.1.3 DRE Mensal 2012
A tabela abaixo representa o cálculo demonstrativo de resultado mensal para análise da viabilidade do investimento nas ações.
Janeiro de 2012 Fevereiro de 2012 Descrição R$ % Descrição R$ %
Venda Mensal 1.015.770,00 100,00% Venda Mensal 1.015.770,00 100,00%
(-) Impostos Variáveis -20.315,40 -2,00% (-) Impostos Variáveis -20.315,40 -2,00%
(-) CMV -905.630,70 -89,16% (-) CMV -905.630,70 -89,16%
(-) Despesas Variáveis -600,00 -0,06% (-) Despesas Variáveis -600,00 -0,06%
(=) Margem Contribuição 89.223,90 8,78% (=) Margem Contribuição 89.223,90 8,78%
(-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,61% (-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,61%
(-) Projeto Marca Geraes -7.450,00 0,73% (-) Projeto Marca Geraes -6.750,00 0,66%
(=) Lucro R$34.987,42 3,44% (=) Lucro R$35.687,42 3,51%
Março de 2012 Abril de 2012 Descrição R$ % Descrição R$ %
Venda Mensal 1.015.770,00 100,00% Venda Mensal 1.042.245,40 100,00%
(-) Impostos Variáveis -20.315,40 -2,00% (-) Impostos Variáveis -20.844,91 -2,00%
(-) CMV -905.630,70 -89,16% (-) CMV -927.131,31 -88,96%
(-) Despesas Variáveis -600,00 -0,06% (-) Despesas Variáveis -690,00 -0,07%
(=) Margem Contribuição 89.223,90 8,78% (=) Margem Contribuição 93.579,18 8,98%
(-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,61% (-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,49%
(-) Projeto Marca Geraes -5.500,00 0,54% (-) Projeto Marca Geraes -5.500,00 0,53%
(=) Lucro R$36.937,42 3,64% (=) Lucro R$41.292,70 3,96%
81
Maio de 2012 Junho de 2012 Descrição R$ % Descrição R$ %
Venda Mensal 1.042.245,40 100,00% Venda Mensal 1.042.245,40 100,00%
(-) Impostos Variáveis -20.844,91 -2,00% (-) Impostos Variáveis -20.844,91 -2,00%
(-) CMV -927.131,31 -88,96% (-) CMV -927.131,31 -88,96%
(-) Despesas Variáveis -690,00 -0,07% (-) Despesas Variáveis -690,00 -0,07%
(=) Margem Contribuição 93.579,18 8,98% (=) Margem Contribuição 93.579,18 8,98%
(-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,49% (-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,49%
(-) Projeto Marca Geraes -1.500,00 0,14% (-) Projeto Marca Geraes -500,00 0,05%
(=) Lucro R$45.292,70 4,35% (=) Lucro R$46.292,70 4,44%
Julho de 2012 Agosto de 2012 Descrição R$ % Descrição R$ %
Venda Mensal 1.042.245,40 100,00% Venda Mensal 1.042.245,40 100,00%
(-) Impostos Variáveis -20.844,91 -2,00% (-) Impostos Variáveis -20.844,91 -2,00%
(-) CMV -927.131,31 -88,96% (-) CMV -927.131,31 -88,96%
(-) Despesas Variáveis -690,00 -0,07% (-) Despesas Variáveis -690,00 -0,07%
(=) Margem Contribuição 93.579,18 8,98% (=) Margem Contribuição 93.579,18 8,98%
(-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,49% (-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,49%
(-) Projeto Marca Geraes -1.000,00 0,10% (-) Projeto Marca Geraes -500,00 0,05%
(=) Lucro R$45.792,70 4,39% (=) Lucro R$46.292,70 4,44%
82
Setembro de 2012 Outubro de 2012 Descrição R$ % Descrição R$ %
Venda Mensal 1.042.245,40 100,00% Venda Mensal 1.068.720,80 100,00%
(-) Impostos Variáveis -20.844,91 -2,00% (-) Impostos Variáveis -21.374,42 -2,00%
(-) CMV -927.131,31 -88,96% (-) CMV -948.631,93 -88,76%
(-) Despesas Variáveis -690,00 -0,07% (-) Despesas Variáveis -780,00 -0,07%
(=) Margem Contribuição 93.579,18 8,98% (=) Margem Contribuição 97.934,46 9,16%
(-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,49% (-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,38%
(-) Projeto Marca Geraes 0,00 0,00% (-) Projeto Marca Geraes 0,00 0,00%
(=) Lucro R$46.792,70 4,49% (=) Lucro R$51.147,98 4,79%
Novembro de 2012 Dezembro de 2012 Descrição R$ % Descrição R$ %
Venda Mensal 1.068.720,80 100,00% Venda Mensal 1.068.720,80 100,00%
(-) Impostos Variáveis -21.374,42 -2,00% (-) Impostos Variáveis -21.374,42 -2,00%
(-) CMV -948.631,93 -88,76%
(-) CMV -948.631,93 -88,76%
(-) Despesas Variáveis -780,00 -0,07% (-) Despesas Variáveis -780,00 -0,07%
(=) Margem Contribuição 97.934,46 9,16% (=) Margem Contribuição 97.934,46 9,16%
(-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,38% (-) Despesas Fixas -46.786,48 -4,38%
(-) Projeto Marca Geraes 0,00 0,00% (-) Projeto Marca Geraes 0,00 0,00%
(=) Lucro R$51.147,98 4,79% (=) Lucro R$51.147,98 4,79% Tabela 13 – DRE mensal do ano de 2012. Fonte: Posto Geraes.
83
11.1.4 Comparativo DRE 2011 x 2012
A tabela abaixo demonstra o resultado estimado de 2011 comprando com a projeção de 2012.
Pode observar que a diferença de 0,09% no lucro entre 2011 e 2012 representa um valor de R$11.790,08 que serve de base para
cálculo da TIR e Payback.
DRE Geral de 2012 DRE Geral de 2011 Descrição R$ % Descrição R$ %
Venda Anual 12.506.944,80 100,00% Venda 2011 12.189.240,00 100,00%
(-) Impostos Variáveis -250.138,90 -2,00% (-) Impostos Variáveis -243.784,80 -2,00%
(-) CMV -11.125.575,77 -88,96% (-) CMV -10.867.568,40 -89,16%
(-) Despesas Variáveis -8.280,00 -0,07% (-) Despesas Variáveis -7.200,00 -0,06%
(=) Margem Contribuição 1.122.950,14 8,98% (=) Margem Contribuição 1.070.686,80 8,78%
(-) Despesas Fixas -561.437,76 -4,49% (-) Despesas Fixas -561.437,76 -4,61%
(-) Projeto Marca Geraes -27.200,00 0,22% (-) Projeto Marca Geraes 0,00 0,00%
(=) Lucro R$534.312,38 4,27% (=) Lucro R$509.249,04 4,18%
Tabela 14 – Demonstrativo de comparação das DREs de 2012 e 2011.
Fonte: Posto Geraes.
84
11.1.5 Demonstrativo da TIR e Payback
A tabela abaixo demonstra os cálculos da taxa de retorno e payback simples e
descontado.
Fluxo de Caixa
Custo Oportunidade 11,35%
Ano INVESTIMENTO R$ (27.200,00) Acumulado
2.012 Fluxo de Caixa Livre R$11.790,08 R$11.790,08
2.013 Fluxo de Caixa Livre R$11.790,08 R$23.580,17
2.014 Fluxo de Caixa Livre R$11.790,08 R$35.370,25
FCL de 03 anos R$8.170,25
VPL = Valor Presente Liquido
R$1.437,12
TIR = Taxa de Retorno 14,38%
Tabela 15 – Fluxo de caixa de 2012 a 2014. Fonte: Posto Geraes.
O VPL do investimento é de R$ 1.437,12. Gitman (2004) menciona que o VPL
quando usado para tomada de decisões para aceite ou não de determinado projeto
considera-se os critérios:
Se o VPL for maior que R$ 0,00, o projeto pode ser aceito, se o VPL for menor que
R$ 0,00, o projeto deverá se rejeitado.
De acordo com o critério VPL o investimento mostra-se viável.
85
A TIR do investimento é de 14,38%, sendo portanto 3,03% maior que o custo de
oportunidade. Gitman (2004) menciona que quando a TIR é utilizada como
ferramenta para a tomada de decisões deve-se considerar os seguintes critérios:
Se a TIR for maior que o custo de capital, o projeto pode ser aceito, se a TIR for
menor que o custo de capital, o projeto deve ser rejeitado.
Logo o investimento mostra-se viável de acordo com o critério TIR.
Tabela 16 – Payback simples e descontado
Considerando o payback simples o retorno do investimento se dará passados 2 anos
e 4 meses.
Considerando o payback descontado o retorno do investimento se dará passados 2
anos e 10 meses.
Baseado no resultado do payback descontado o investimento mostra-se viável.
Souza e Clemente (2004) mencionam que para tomada de decisões deve-se
considerar o payback descontado, pois este considera o valor do dinheiro no tempo.
PAYBACK SIMPLES PAYBACK
DESCONTADO 1,1135
Ano Fluxo de
Caixa Saldo Ano Fluxo de
Caixa Saldo
0 R$(27.200,00) R$(27.200,00) 0 R$(27.200,00) R$(27.200,00)
1 R$11.790,08 R$(15.409,92) 1 R$10.588,31 R$(16.611,69)
2 R$11.790,08 R$ (3.619,83) 2 R$ 9.509,03 R$ (7.102,66)
3 R$11.790,08 R$ 8.170,25 3 R$8.539,77 R$1.437,12
Período 2 anos e 4 meses Período 2anos 10 meses
11.790,08 12 8.539,77 12
-3.619,83 -3,68 -7.102,66 -9,98
86
12. CONTROLE
As ações de controle irão mensurar a assertividade das ações de marketing
implantadas, somente assim a empresa irá verificar onde o investimento está
gerando retorno e o que está representando prejuízo.
12.1 Controle das ações de comunicação
Para mensurar o efeito das ações de comunicação, sugere-se a empresa a
realização de uma pesquisa quantitativa descritiva, por meio de um questionário
estruturado, junto a seus clientes e no perímetro de sua área de abrangência (bairro
Floramar), antes da implantação das ações de comunicação sugeridas. A pesquisa
deve ser feita em dias e horários diferentes.
A pesquisa deverá ser feita com uma amostra de 368 pessoas, para seu universo de
2.400 clientes, contendo o questionário as seguintes perguntas:
1) Você sabe qual é o nome deste posto?
2) De acordo com seu conhecimento cite os produtos e serviços que
oferecemos?
A mesma pesquisa deverá ser feita 4 meses após a implantação de todas as ações
sugeridas de comunicação, possibilitando uma comparação “antes e depois”,
controlando assim estas ações com o intuito de mantê-las ou modificá-las. Sugere-
se para essa avaliação de melhorias a utilização do PDCA, que visa melhoria
contínua no processo.
87
12.2 Controle para as ações de Marketing de relacionamento
Para possibilitar o controle sobre as ações de Marketing de relacionamento sugere-
se a empresa:
1) Por meio do CRM acompanhar se houve aumento na freqüência de compra
dos clientes e que foram submetidos a alguma das ações propostas.
2) Por meio do CRM acompanhar se houve aumento no volume de compras
individual (aumento em litros, quantidade de produtos adquiridos na loja ou na
utilização dos serviços) dos clientes e que foram submetidos a alguma das
ações propostas.
3) Também deverá ser aplicado um controle periódico das vendas observando
quantidade e valor (ticket médio), mensurando dessa forma o crescimento das
vendas e o relacionamento com o cliente.
Por meio destas medidas será possível a empresa mensurar se as ações estão
contribuindo para que os objetivos sejam alcançados.
12.3 Controle das ações de merchandising visual
Para mensurar o efeito das alterações no merchandising da empresa, sugere-se a
realização de uma pesquisa quantitativa descritiva, por meio de um questionário
estruturado, junto a seus clientes e no perímetro de sua área de abrangência (bairro
Floramar), antes da implantação das ações de comunicação sugeridas. A pesquisa
deve ser feita em dias e horários diferentes.
A pesquisa deverá ser feita com uma amostra de 368 pessoas (cálculo amostral
anexo), contendo o questionário a seguinte pergunta:
88
1) A sinalização do posto facilita a movimentação e identificação das áreas onde
estão localizados os produtos e serviços disponíveis?
Sugere-se que a mesma pesquisa seja feita após 4 meses da implantação de todas
as ações sugeridas, possibilitando uma comparação “antes e depois”, controlando
assim estas ações com o intuito de mantê-las ou modificá-las, nesta ocasião o
questionário deverá conter as seguintes perguntas:
1) A nova sinalização melhorou a movimentação e identificação das áreas onde
estão localizados os produtos e serviços disponíveis?
2) Você conhece a marca do posto?
3) Qual a sua opinião sobre a marca do posto?
Desta forma será possível mensurar o efeito das ações. Sugere-se para essa
avaliação de melhorias a utilização do PDCA, que visa melhoria contínua no
processo.
12.4 Controle para as ações de reestruturação da equipe de atendimento
Para monitorar as ações de reestruturação da equipe sugere-se a empresa, a
realização de uma pesquisa quantitativa descritiva, por meio de um questionário
estruturado, junto a seus clientes e no perímetro de sua área de abrangência (bairro
Floramar), antes que ocorram mudanças na estrutura da equipe.
A pesquisa deverá ser feita com uma amostra de 368 pessoas, para seu universo de
2.400 clientes, contendo o questionário as seguintes perguntas:
1) Qual a sua opinião sobre o atendimento do posto?
89
2) A equipe de atendimento apresenta os demais produtos e serviços que o
posto oferece?
Passados 4 meses da implantação de todas as ações sugeridas, sugere-se a
empresa que a mesma pesquisa seja feita, possibilitando uma comparação “antes e
depois”, controlando assim estas ações com o intuito de mantê-las ou modificá-las.
Sugere-se para essa avaliação de melhorias a utilização do PDCA, que visa
melhoria contínua no processo.
Também deverá ser aplicado um controle periódico das vendas observando
quantidade e valor (ticket médio), mensurando dessa forma o crescimento das
vendas e o relacionamento com o cliente.
90
13. CONCLUSÕES
Edinei Osvaldo dos Santos.
O Posto Geraes (empresa com mais de 11 anos no mercado de revenda de
combustíveis) segue o comportamento que pode ser observado em grande parte
das empresas do setor mesmo tendo diferenciais em relação aos concorrentes; os
postos sobrevivem a “sombra” das franqueadoras.
Pôde-se constatar na análise ambiental que nenhuma das empresas estudas,
realiza qualquer tipo de campanha de comunicação, marketing de relacionamento,
merchandising e todas as ações de treinamento para colaboradores e programas
motivacionais são idealizados e aplicados pelas franqueadoras, que têm o interesse
em informar aos funcionários dos postos sobre seus produtos e os diferenciais que
os mesmos possuem em relação aos produtos concorrentes.
O que sugerimos a empresa neste projeto, foi a implementação de ações nos fatores
deficitários citados acima com o intuito de fazer com que a mesma saia da “sombra”
da franqueadora comunicando aos consumidores que o Posto Geraes é diferente de
qualquer outro posto bandeira BR, associando assim sua marca com a força da
marca Petrobras.
Conclui-se que esse projeto, fundamentado teoricamente e metodologicamente, irá
possibilitar a empresa iniciar o relacionamento entre organização e clientes,
comunicando seus diferenciais e conhecendo melhor a necessidade de seu público
alvo, além de possibilitar ao grupo da pesquisa confrontar a teoria com a prática,
apresentando informações a estudantes, empresários e a todos que tenham
interesse em conhecer o plano de marketing para o Posto Geraes.
91
Ivan Lúcio Batista Alves.
Hoje, com o mercado aberto, o poder aquisitivo dos consumidores aumentando, e
com a grande disputa entre as concorrências, a empresa que possuir diferenciais
competitivos positivos, têm uma chance maior de alcançar o sucesso. É fácil
observar também que o grau de exigência dos consumidores está cada vez maior e
a deficiência dos empresários para investir em ações que aproxime o cliente de sua
loja, tornando-se um ambiente não tão explorado pelas empresas.
O Objetivo que foi proposto e concluído neste projeto foi aumentar a participação
nas vendas dos produtos da loja de conveniência e lubrificantes do Posto Geraes.
Com base em estudos realizados no tema proposto, por meio de referências de
mercado, briefing e análises supervisionadas por profissionais da área foi possível
analisar a situação atual da empresa como propor ações de melhorias que possam
alcançar os objetivos propostos.
Para isso, foi desenvolvido um plano de ação com as sugestões a serem seguidas e
suas respectivas etapas, como o valor do investimento e projeções de retorno. O
objetivo do plano de ação foi estruturar a empresa inicialmente no prazo de 12
meses implantar a política de comunicação com os clientes e a longo prazo, para 36
meses, implantar o marketing de relacionamento com os clientes. Foi sugerido
também que, após a implantação do plano de ação, a importância da avaliação dos
resultados, podendo com isso mensurar se foi positiva as ações tomadas.
92
Jair Paulo da Paixão.
O projeto foi desenvolvido para a empresa Posto Geraes Ltda. adquirida em abril de
2000 (11 anos), atuando no ramo de revenda de combustíveis e produtos
automotivos, época em que o proprietário que possuía outro posto resolveu crescer
no segmento e aplicar seus conhecimentos de logística, com isso realizou uma
pesquisa com os moradores do bairro para identificar as necessidades e desejos da
população, tendo como resultado a implantação da lavagem expressa, troca de óleo,
loja de conveniência, borracharia, obtendo com isso um aumento nas vendas de
combustível de 55 mil para 120 mil litros/mês.
Com este histórico da empresa e considerando que o mercado tem uma rivalidade
alta no quesito preço, e o poder de negociação com o fornecedor extremamente
fraco, observamos que no longo desses 11 anos o Posto Geraes deixou de
considerar o que no iniciou foi objeto de preocupação do gestor, as necessidades e
desejos dos seus clientes, alem disso atuou com uma comunicação e propaganda
guarda chuva (fazendo apenas as campanhas da BR), e assim deixando de
aproveitar a oportunidade diferenciar-se da concorrência e ter uma marca própria
reconhecida pela população do bairro onde esta seu público alvo.
Com isso evidente, sugerimos ao gestor um reposicionamento no mercado com
superioridade em especialização criando a marca própria “Posto Geraes”
estabelecendo um dialogo com os clientes por meio de logo tipo, slogan, campanhas
promocionais, criação de website, refazer a sinalização com a marca, reestruturar a
equipe de atendimento capacitando-os com programas de T&D (treinamento e
desenvolvimento) e incentivos para que as metas estabelecidas sejam atingidas, e
finalmente a implantação um software de CRM para aplicar o marketing de
relacionamento com objetivo de tornar os clientes fieis a marca Posto Geraes e não
apenas a bandeira BR.
As sugestões apresentadas são para atingir o objetivo de aumentar em 15% a
participação dos produtos da loja de conveniência e lubrificantes no faturamento da
empresa, o que torna esse projeto viável financeiramente e ao longo do tempo obter
93
resultados mais vantajosos que apenas a viabilidade financeira, mas também ter
uma carteira de clientes leais (defensor) que indicará a empresa pela qualidade dos
serviços e atendimento por excelência.
Para desenvolver esse projeto tivemos dificuldades nas informações da
concorrência o que resolvemos com pesquisa in loco pessoalmente por observação.
No entanto tivemos a colaboração do gestor em todas as informações o que muito
facilitou a conclusão do projeto.
Para mim esse trabalho demonstra a importância dos aspectos básicos e simples do
cotidiano de uma empresa, que deixam de ser considerados, tais como a relação
com o cliente e a importância que tem estarmos presente na vida dos mesmos, alem
disso esse trabalho contribui muito para que eu pudesse ver a aplicabilidade das
idéias de marketing de relacionamento e comunicação, sendo que acredito poder ser
melhorado a proposta para equipe de vendas, e com isso para o grupo esse projeto
tenha sido importante para estabelecer uma relação profissional com o mercado,
conseguindo adquirir confiança em fazer propostas para outras empresas.
Para a empresa Posto Geraes considero ser uma oportunidade especial para aplicar
as sugestões e colher os frutos de um projeto que visa aplicar o que existe de atual
no marketing mantendo-se no mercado com lucratividade e reconhecimento pelos
seus clientes.
94
Danielle Augusta Rodrigues.
No desenvolver do projeto pôde-se constatar a deficiência das empresas alvo de
estudo, no que diz respeito a Comunicação, Marketing de relacionamento,
Merchandising, estruturação e manutenção da equipe de vendas, mesmo o Posto
Geraes já conhecendo os benefícios que simples ações neste sentido podem trazer
(o posto logo nos primeiros meses de funcionamento, realizava campanhas de
comunicação, e obtinha resposta positiva por parte dos clientes).
O principal objetivo deste projeto é alavancar as vendas da Loja de conveniência e
Lubrificantes no posto (juntamente ao serviço de lavagem, estes setores são os que
possibilitam maior margem de lucro a empresa) por meio de ações de Comunicação,
Merchandising, reestruturação da equipe de atendimento/vendas e Marketing de
relacionamento, ações estas que irão também possibilitar a “apresentação” do Posto
Geraes a seus clientes e os diferenciais que a empresa possui perante seus
concorrentes, fazendo com que os mesmo o conheçam além da marca BR.
Este projeto possibilitou ao grupo, conhecer e vivenciar uma situação real de
mercado, e como o marketing pode auxiliar tanto empresa quanto clientes, Kotler
(2003), menciona que é função do marketing criar estratégias para atrair novos
clientes e procurar criar métodos que possibilitem manter os atuais, focando sempre
em seus desejos e necessidades, ele assim procura consumir produtos para supri-
los e satisfazê-los.
95
14. REFERÊNCIAS
AGÊNCIA BRASIL. Disponível em <agenciabrasil.ebc.com.br>. Acesso em: 23 Ago. 2001
AMBEV. Disponível em <http//www.ambev.com.br>. Acesso em: 21 ago. 2011.
ANP. Agencia nacional do petróleo. Disponível em <http//www.anp.com.br>. Acesso
em: 18 set. 2011.
BR distribuidora. Disponível em <http//www.br.com.br>. Acesso em: 21 ago. 2011.
CDL BH – Disponível em <http//www.cdlbh.com.br/>. Acesso em: 21 ago. 2011.
Censo Demográfico de 2000. Disponível em < http://www.ibge.gov.br/home
/estatistica/populacao/censo2000/>. Acesso em: 21 ago. 2011.
COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. São Paulo: Cobra, 2003.
FEMSA. Disponível em <http//www.femsa.com/pr>. Acesso em: 21 ago. 2011.
Revista Quatro Rodas. Disponível em <http//quatrorodas.abril.com.br>. Acesso em:
21 ago. 2011.
Google Maps. Disponível em <http://maps.google.com.br/maps?hl=pt-BR&tab=wl>.
Acesso em: 24 out. 2011.
Hidrobrás. Disponível em <http//www.aguamineralinga.com.br>. Acesso em: 21 ago.
2011.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9ª ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
96
KOTLER, Philip. Administração de Marketing "A Ediçã do Novo Milênio. São Paulo:
Prentice Hall, 2000, 10ª edição.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12ª ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, Alexandre L. Administração de marketing: conceitos, planejamento e
aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.
MINASPETRO. Sindicato do Comércio Varejista de Derivados do Petróleo do Estado
de Minas Gerais. Disponível em: < http//www.minaspetro.com.br>. Acesso em: 12
set. 2011.
PBH. Prefeitura Municipal de Belo Horizonte. Disponível em: <http//www.pbh
.com.br>. Acesso em 08 de set. 2011.
97
15. APÊNDICE A – Briefing
98
99
100
16. ANEXO A - Concorrência fecha 80 postos de gasolina em BH
Apesar da queda no número de estabelecimentos na cidade, preço ainda é o menor
do país
Janine Horta - Repórter - 7/07/2010 - 07:59
Há cerca de cinco anos, Belo Horizonte vem perdendo postos de combustível, que
não têm sido substituídos. Ao todo, há 80 postos fechados e 330 em funcionamento,
informa o Sindicato do Comércio Varejista de Derivados do Petróleo do Estado de
Minas Gerais (Minaspetro). Entre as principais razões para o fechamento está, de
acordo com o Minaspetro e o Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de
Combustíveis e de Lubrificantes (Sindicom), a mais alta concorrência no setor entre
as capitais brasileiras, o que faz com que Belo Horizonte tenha o menor preço médio
da gasolina no país.
Para explicar o tamanho da concorrência entre os postos de gasolina em Belo
Horizonte, o Minaspetro compara a situação da capital mineira com Salvador, que
tem a mesma quantidade de pessoas e de veículos, aproximadamente. De acordo
com o sindicato, proporcionalmente ao número de habitantes e automóveis
emplacados, Belo Horizonte (2.452.617 habitantes, estimativa do IBGE para 2009) é
a que mais tem postos, com 330, enquanto Salvador conta com 2.998.056
habitantes, segundo o IBGE, e só tem 173 estabelecimentos, sendo que ambas
capitais têm perto de um milhão de veículos emplacados.
Além disso, entre as 550 cidades em que a Agência Nacional de Petróleo, Gás
Natural e Bicombustíveis (ANP) faz pesquisas de preços, o menor preço registrado é
o de Belo Horizonte, argumenta o presidente do Minaspetro, Paulo Miranda Soares.
Ele lembra que os postos abandonados estão aí para quem quiser assumir e não há
restrições legais para se começar o negócio, como havia há alguns anos. Soares
explica que houve tempo em que era proibido instalar postos de combustível perto
de escolas, por exemplo, mas que, com a extinção da lei que previa isso em Belo
Horizonte, praticamente em qualquer ponto da cidade, resguardado o zoneamento
101
previsto pela prefeitura, é possível instalar um novo posto. Mas faltam interessados,
garante Soares.
Além de o negócio não estar atraindo novos empresários há cerca de cinco anos, há
uma tendência de fechamento de mais postos, nos próximos anos. “Não sei de
gente que queira entrar para o negócio, mas tenho notícias dos que querem sair”,
afirma Soares. A principal explicação é mesmo a concorrência, já que grande parte
dos estabelecimentos que fecharam as portas estavam na proximidade de outros
postos, obrigando os proprietários a trabalhar com margem de lucro reduzida.
BH também tem a menor margem
Soares esclarece que a margem bruta de lucro do negócio em Belo Horizonte está
em torno de 14%, enquanto em outras capitais chega a 17%. Entretanto, pesquisas
da ANP divulgadas no site (www.anp.gov.br) mostram que a margem de lucro dos
postos em Belo Horizonte é ainda menor, de cerca de 10%. Enquanto em Salvador,
segundo a Agência, alcança 17,5%. Em São Paulo, onde o preço médio da gasolina
(R$ 2,406) é pouco mais caro do que em Belo Horizonte (R$ 2,385), a margem de
lucro é maior, de 13,75%, de acordo com a ANP, puxada, provavelmente, pela
alíquota menor do Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), que
é de 12% em São Paulo e de 25% em Belo Horizonte, informa Soares.
Questões ambientais encarecem negócio
Outra dificuldade encontrada por quem quer investir em postos é o rigor da
legislação ambiental. Soares informa que esta pode ter sido a causa do abandono
de alguns proprietários de estabelecimentos do setor, já que corrigir problemas ou
simplesmente se adequar à legislação durante a instalação de um posto é caro e
demorado, citando, como exemplo, o caso de um posto de combustível localizado na
Avenida Amazonas cujo proprietário gastou R$ 1 milhão para se adequar à
legislação ambiental. Além disso, a concessão das licenças ambientais podem
demorar até dois anos.
102
Postos em corredores de tráfego vendem mais
Os postos que conseguem melhor rendimento, segundo Soares, são os que se
instalam nos grandes corredores de tráfego. “Se a média de venda de combustível
no Brasil é de 150 mil litros por mês, postos de Belo Horizonte localizados na Via
Expressa, por exemplo, vendem até 10 vezes mais que isso. Assim, eles
compensam a pequena margem pelo volume de vendas”, garante.
Uma tendência apontada pelo sindicato é a concentração de estabelecimentos nas
mãos de um mesmo empresário. Seria uma forma de compensar o baixo rendimento
do negócio, justifica o vice-presidente do Minaspetro, Ciro Piçarro, que compara a
concentração de empresas com o que tem ocorrido há cerca de dois anos na área
das distribuidoras de combustível. “Assim como a Texaco foi comprada parte pela
Petrobras (Norte e Nordeste) e parte pela Shell (Sul, Sudeste e Centro-Oeste), os
donos de postos também têm acumulado mais de um estabelecimento”, diz Piçarro.
Ele ressalta também o fato de o setor apontar para o fim do negócio de postos
gerenciados como uma atividade secundária, em que o empresário desenvolve
vários negócios, sendo a venda de combustíveis apenas um empreendimento a
mais, já que a atividade demanda foco no negócio e dispensa amadores.
