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FACULDADE INTEGRADA AVM COACHING Por: Adriana Tavares de Goveia Pagani Orientador Prof. Marcelo Saldanha Rio de Janeiro,RJ 2012 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

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FACULDADE INTEGRADA AVM

COACHING

Por: Adriana Tavares de Goveia Pagani

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro,RJ

2012

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

COACHING

Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção

do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Adriana Tavares de Goveia Pagani

Rio de Janeiro,RJ

2012

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AGRADECIMENTOS

A realização deste trabalho só foi possível graças à colaboração direta ou

indireta de muitas pessoas. Manifesto a minha gratidão a todas elas e de forma

particular:

A Deus, pois sem que seja de sua vontade, nada acontece.

A todos os colegas do Curso de Pós-Graduação em Gestão

Emparesarial.

Aos Professores por todo empenho, dedicação e profissionalismo.

A minha família que sempre esteve presente em todos os momentos da

minha vida e souberam entender minha ausência.

Ao meu namorado Augusto por todo apoio, paciência, dedicação e

compreensão em todos os momentos.

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DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia à Deus, aos meus familiares, aos colegas de Curso, aos professores e a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para esta conquista.

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EEPPÍÍGGRRAAFFEE

“O que sabemos é uma gota. O que ignoramos é um oceano”. Isaac Newton (1643-1727)

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LLIISSTTAA DDEE FFIIGGUURRAASS

FIGURA 1 – A Estrutura do Coaching

FIGURA 2 - Onde o Coach deve navegar?

FIGURA 3 – Estilos Conversacionais

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LLIISSTTAA DDEE QQUUAADDRROOSS

QQUUAADDRROO 11 –– AASS DDUUAASS FFUUNNÇÇÕÕEESS BBÁÁSSIICCAASS DDOO MMEENNTTOORRIINNGG

QQUUAADDRROO 22 –– PPAARRAALLEELLOO EENNTTRREE CCOOAACCHHIINNGG EE MMEENNTTOORRIINNGG

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LLIISSTTAA DDEE SSIIGGLLAASS EE AABBRREEVVIIAATTUURRAASS

AACC –– AANNTTEESS DDEE CCRRIISSTTOO

RRHH –– RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

PPNNLL –– PPRROOGGRRAAMMAAÇÇÃÃOO NNEEUURROOLLIINNGGUUÍÍSSTTIICCAA

RROOII –– RREETTOORRNNOO SSOOBBRREE IINNVVEESSTTIIMMEENNTTOO

TT&&DD –– TTRREEIINNAAMMEENNTTOO EE DDEESSEENNVVOOLLVVIIMMEENNTTOO

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RREESSUUMMOO

Este estudo teve o objetivo de revisar a literatura que diz respeito ao coaching.

Coaching é um instrumento gerencial que se utiliza de técnicas, aplicadas por um

agente externo, para estimular o executivo a refletir sobre seu comportamento ou

decisões, levando-o a escolher a melhor alternativa para aquela determinada

situação de trabalho. O processo de coaching apóia o executivo no sentido de rever

ou analisar seu comportamento gerencial e também o ajuda a repensar sua forma

de alcançar resultados. Eventuais falhas no comportamento são corrigidas pelo

próprio profissional, por meio da reflexão, tornando a mudança mais consistente.

Palavras-chave: Coaching; Comportamento; Motivação

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AABBSSTTRRAACCTT

This study it had the objective to revise the literature that says respect to coaching.

Coaching is a managemental instrument that if it uses of techniques, applied for a

external agent, to stimulate the executive to reflect on its behavior or decisions,

taking it to choose it the best alternative for that determined situation of work. The

suport process of coaching the executive in the direction to review or to analyze its

managemental behavior and also the aid to rethink its form to reach resulted.

Eventual imperfections in the behavior are corrected by the proper professional, by

means of the reflection, becoming the change most consistent.

Key words: Coaching; Behavior; Motivation

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SSUUMMÁÁRRIIOO

AGRADECIMENTOS ------------------------------------------------------------------------------ 02

DEDICATÓRIA -------------------------------------------------------------------------------------- 03

EPÍGRAFE -------------------------------------------------------------------------------------------- 04

LISTA DE FIGURAS ------------------------------------------------------------------------------- 05

LISTA DE QUADROS ----------------------------------------------------------------------------- 06

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ----------------------------------------------------- 07

RESUMO ---------------------------------------------------------------------------------------------- 08

ABSTRACT ------------------------------------------------------------------------------------------ 09

INTRODUÇÃO -------------------------------------------------------------------------------------- 12

1 CAPÍTULO 1 – COMO O COACHING CHEGOU ÀS ORGANIZAÇÕES -------- 14

1.1 Conceitos e estágios -------------------------------------------------------------------------- 16

1.1.1 Estágios do Coaching ---------------------------------------------------------------------- 18

1.1.1.1 Estabelecer rapport e a base da confiança ---------------------------------------- 18

1.1.1.2 Administrar as expectativas dos clientes ------------------------------------------- 18

1.1.1.3 Avaliar o cliente e coletar informações ---------------------------------------------- 19

1.1.1.4 Descobrir a preocupação imediata do cliente ------------------------------------- 20

1.1.1.5 Estabelecer a aliança do coaching --------------------------------------------------- 20

1.1.1.6 Comprometimento com o programa de Coaching ------------------------------- 20

1.1.1.7 Iniciar o Coaching com a questão imediata ---------------------------------------- 21

1.1.2 Contrato de resultados --------------------------------------------------------------------- 21

1.2 Coaching como Ciências (PNL) ------------------------------------------------------------ 21

1.3 Coaching no desenvolvimento profissional e pessoal ------------------------------- 25

2 CAPÍTULO 2 – O COACH --------------------------------------------------------------------- 28

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2.1 Habilidades e competências essenciais ------------------------------------------------- 28

2.2 A atuação do Coaching e suas implicações dentro das organizações ---------- 33

2.3 Case ----------------------------------------------------------------------------------------------- 34

3 CAPÍTULO 3 – MENTORING NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS - 40

3.1 O Mentoring: origem e conceito ------------------------------------------------------------ 40

3.2 Atuação do Mentor e sua implicação nas organizações ---------------------------- 42

3.3 Características do Mentor ------------------------------------------------------------------- 45

CONCLUSÃO---------------------------------------------------------------------------------------- 49

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ---------------------------------------------------------- 51

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IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO

“ Coaching é uma relação de parceria que revela/liberta o potencial das

pessoas de forma a maximizar o desempenho delas. É a forma de ajudá-las a

aprender ao invés de ensinar algo a elas...”

Coach, é um termo proveniente do inglês, tem origem no mundo dos

esportes e designa o papel de professor, treinador, preparador ou o famoso

“técnico” que conhecemos.

Podemos dizer que o processo de coaching começa quando a pessoa

procura o seu apoio para resolver um problema ou realizar um projeto e você aceita

comprometer-se com este papel.

O processo também pode começar por iniciativa sua: Você oferece

apoio a alguém, que pode aceitar ou não.

Coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas

com a pessoa como um todo, com a sua realização e o seu desenvolvimento.

Por meio do processo de coaching, novas competências e possibilidades

de aprendizagem surgem, tanto para o coach, quanto para o seu cliente. Não estou

falando só de competências técnicas ou capacidades específicas, das quais um bom

programa de treinamento poderia dar conta perfeitamente.

Coaching é mais do que treinamento. O coach permanece com a pessoa

até ela atingir o resultado. Sua função é lhe dar poder para que ela produza, para

que suas intenções se transformem em ações que por sua vez, se traduzam em

resultados.

Coaching é, essencialmente empowerment. Dar poder para que o outro

adquira competências, produza mudanças específicas em qualquer área da vida ou

até, e principalmente, transforme a si mesmo.

Quando o seu cliente realiza algo que considera significativo, ele se

realiza, torna-se um vencedor. Apoiar alguém a transformar sua auto-estima em

sua força pessoal é parte fundamental do processo de coaching. Esse compromisso

com a pessoa, acompanhando sua evolução, dando suporte nos momentos difíceis

e estimulando-a a avançar, vai produzindo no coach uma transformação sutil: ele

está sendo útil para alguém.

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Para o desenvolvimento desta pesquisa, optou-se pela pesquisa

bibliográfica.

A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de

referências teóricas publicadas, buscando conhecer e analisar as contribuições

culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto,

tema ou problema.

O presente estudo será dividido em 3 etapas, a saber: (a) como o

Coaching chegou às organizações: conceitos e estágios, Coaching como Ciências

(PNL) e Coaching no desenvolvimento profissional e pessoal; (b) o coach:

habilidades e competências essenciais, a atuação do Coaching e suas implicações

dentro das organizações e case; e (c) mentoring: origem e conceito, atuação do

mentor e suas implicações dentro das organizações e características do Mentor.

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CCAAPPIITTUULLOO 11

CCOOMMOO OO CCOOAACCHHIINNGG CCHHEEGGOOUU ÁÁSS OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS

Na Antiguidade, o filósofo grego Sócrates (470 aC-399 aC) costumava reunir

todos os dias os seus discípulos na agora, o antigo mercado de Atenas, para discutir

temas existenciais e filosóficos. Segundo Chiavenato (2002), o método socrático

consistia em propor temas, instigar idéias com perguntas, ouvir o que os discípulos

tinham a dizer, ensinar e principalmente, aprender. Seu objetivo básico era

desenvolver as pessoas que o rodeavam, abrir suas mentes e buscar o aprendizado

dentro de si mesmas. Depois de mais de 2.500 anos, seu método de trabalho (a

Maiêutica) está se transformando em uma das mais importantes ferramentas de

executivos de Recursos Humanos. Na moderna versão corporativa, a técnica

socrática ganhou uma nova denominação: o Coaching.

O Coaching está diretamente relacionado á eliminação de estereótipos na

gestão das pessoas nas organizações. Até certo tempo atrás as pessoas eram

consideradas como recursos humanos.

Mas, afinal o que é um recurso? Em geral é algo material, passivo e sem vida

própria que supre os processos produtivos organizacionais em termos de matéria-

prima, dinheiro, máquinas, etc. Se a atividade exercida é meramente rotineira e

repetitiva, ela apenas faz parte do processo produtivo como qualquer outro

equipamento. Assim foi considerada a mão-de-obra humana durante décadas da

Era Industrial, sendo esta uma abordagem predominante nas organizações.

A Era da Informação mudou radicalmente esse panorama. Em primeiro lugar,

está tornando o trabalho menos físico e muscular e cada vez mais cerebral e mental.

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A atividade humana está deixando de ser repetitiva ou imitativa para ser cada vez

mais criativa e inovadora. As pessoas deixaram de ser apenas fornecedoras de mão

de obra para serem alçadas á categoria de fornecedores de conhecimento e

competências, como parceiros da organização e não mais empregados submissos.

Cada pessoa é uma cabeça, uma inteligência a serviço da organização.

Em segundo lugar, as pessoas estão deixando de ser meras commodities e

assumindo seu caráter pessoal e singular em função das diferenças

individuais.Antes, as práticas de RH como seleção, remuneração, treinamento e

benefícios eram padronizadas a fim de garantirem homogeneidade de

comportamento. Atualmente, o contrário vem acontecendo. Os talentos estão sendo

buscados incansavelmente e as competências pessoais aprimoradas para garantir a

competitividade organizacional. As pessoas estão deixando de ser meros recursos

produtivos para ser o capital humano da organização.

Em terceiro lugar, o mais importante não é reter talentos e sim o que fazer

com eles para que sejam rentavelmente aplicados: motivá-los para o contínuo

desenvolvimento e crescimento profissional e assim poder agregar valor á

organização, aos clientes e aos acionistas através do valor intelectual.

Em quarto lugar, o papel dos gerentes e executivos está se transformando

rapidamente, agora têm que ser líderes democráticos e incentivadores. São os

atuais gestores de pessoas. O desenvolvimento destas deixou de ser tarefa

exclusiva de T & D1 para se transformar em uma preocupação holística na

organização. A gestão do conhecimento e das competências, a criação de

universidades corporativas, a transformação das empresas em organizações de

aprendizagem são decorrências típicas desta transformação.

1 Treinamento e Desenvolvimento

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É neste contexto que o Coaching constitui uma poderosa ferramenta a ser

utilizada pelo executivo para melhorar continuamente o capital humano sob sua

liderança. Recentemente, as organizações estão buscando definir as condições para

implantar e implementar programas de Coaching. Nestes, o coach2 é treinado e

preparado para proporcionar parcerias que produzam resultados no âmbito pessoal

e profissional, auxiliando no desempenho e conseqüentemente, na qualidade de

vida dos clientes.

“Preparar coachees dentro de toda a organização deve ser a nova prioridade

organizacional. Os coachees passam a ser os multiplicadores da excelência

individual” (CHIAVENATO, 2002).

1.1 Conceitos e estágios

Coaching é o processo de desenvolvimento de competências. Competência

é a capacidade de agir, de realizar ações em direção a um objetivo, metas e

Desejos. É um processo de investigação e reflexão. Descoberta pessoal de

fraquezas e qualidades. Aumento da consciência de si. Aumento da

capacidade de responsabilizar-se pela própria vida com estrutura e foco. O

processo oferece feed-back3 realista e apoio (CELESTINO, 2006).

De acordo com Lago (2002):

O Coaching é um processo educacional planejado, englobando a orientação

para a prática de atividades específicas com o objetivo de desenvolver

habilidades e competências de modo a continuamente aperfeiçoar seu

desempenho e seu resultado no trabalho.

2 Profissional especializado no processo de desenvolvimento 3 Retorno de informações. No relacionamento de coaching, feed-back é a resposta do coach ao que o

cliente lhe conta e a reação do cliente frente ao que foi dito pelo coach.

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Para a ICF apud Diniz (2006), é:

Um relacionamento que ajuda as pessoas a produzir resultados

extraordinários em suas vidas pessoais, carreiras, empreendimentos ou

organizações. Por meio do Coaching, os clientes aprofundam seu

aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A

interação entre o coach e o cliente faz com que este descubra seus sonhos,

metas e seu potencial inexplorado.

No Coaching, o profissional especializado tem a missão de ajudar o seu

cliente a atingir objetivos acordados logo no inicio do processo. Normalmente inclui

uma sessão longa, na qual é feita uma avaliação da situação, da meta a ser

alcançada e dos passos necessários para se chegar lá. A partir daí, são realizados

encontros semanais para implantação e acompanhamento do plano - cuja agenda é

definida pelo cliente.

A interação entre o coach e o cliente faz com que o cliente descubra seus

sonhos, metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a transformar esse

conjunto em ação e a não perder o foco no caminho da implantação. Enquanto que

o coaching organizacional é o estabelecimento de uma cultura de Coaching na

empresa, o desenvolvimento da capacidade de liderança nos executivos da empresa

abrangendo um trabalho específico para melhoria de performance e desempenho de

um grupo de profissionais. Através da implantação de um programa para transformar

os gerentes da empresa em coaches, o desenvolvimento de missão e visão da

empresa, o estabelecimento de planejamento estratégico e de marketing e a

resolução de conflitos internos.

É importante ressaltar que independente da forma adotada o coach precisa

ter um conhecimento sólido da cultura da empresa. Tem que conhecer todos os

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programas de treinamento em andamento, os principais projetos e a filosofia de

gestão (DINIZ, 2006).

1.1.1 Estágios do Coaching

1.1.1.1 Estabelecer rapport4 e a base da confiança

Oferecer um ambiente confortável e acolhedor para conquistar a confiança do

cliente é fundamental no processo de Coaching, é uma qualidade do relacionamento

entre coach e cliente. O rapport surge de uma tentativa de entender a outra pessoa

a partir de seus pontos de vista, comportamentos, modo de pensar, conceitos,

crenças e valores.

Lages (2004) ratifica dizendo que “isso não significa amizade, somente uma

disposição de ser aberto, verdadeiro, sincero, honesto e competente com o cliente”.

1.1.1.2 Administrar as expectativas dos clientes.

É necessário preparar o cliente para a técnica do coaching e saber quais são

as suas expectativas em relação ao processo. Muitas vezes o coaching é entendido

como sendo uma sessão de terapia ou que o coach irá lhe dizer o que fazer.

O’Connor (2004) afirma que :

[...] o coaching não é o local para o cliente contar histórias desconexas que

reforçam a insatisfatória situação presente. Diga-lhes que de vez em

4 Um relacionamento de receptividade consigo próprio e com os outros.

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quando você os interromperá porque acredita que a conversa não está se

dirigindo para o melhor de seus interesses.

A confidencialidade e o feed-back do processo são itens que devem ser bem

esclarecidos ao cliente para que não existam expectativas não reais. O coach irá

proporcionar ao cliente uma vida mais plena, o alcance de metas e a vivência dos

seus valores.

1.1.1.3 Avaliar o cliente e coletar informações

Anteriormente ou no primeiro contato, é necessário obter as informações

básicas do cliente, tais como endereço de e-mail, numero do celular e fax. Além de

dados mais detalhados acerca do seu currículo: formação acadêmica; perfil

profissional; qualificações; histórico das funções desempenhadas e posições

ocupadas.

Todas as informações acima revelam um pouco sobre o cliente mas

[...] não o que eles têm feito na vida e como contatá-los. Agora é preciso

saber mais sobre a vida pessoal do cliente: relacionamentos, saúde e

energia, situação financeira, compromisso com o auto-desenvolvimento e

também as suas atividades de lazer (LAGES, 2004, p.68-71).

1.1.1.4 Descobrir a preocupação imediata do cliente

Esta será obvia na primeira sessão. Há clientes que já abem o que querem

mas não sabem como agir, alguns são apenas conscientes das dificuldades em

suas vidas, outros querem aprender novas habilidades.

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A partir da definição da preocupação imediata, independente da questão

envolvida, serão exploradas as atividades para cada cliente.

1.1.1.5 Estabelecer a aliança do Coaching

De que maneira o cliente gosta de ser orientado?

Como coach e cliente trabalharão para obter os melhore resultados?

Com estas perguntas é possível ajustar o processo de Coaching com as

expectativas do cliente.

A aliança possibilita ao cliente ser responsável pelos resultados do Coaching.

Ele detém suas soluções e são responsáveis por elas.

1.1.1.6 Comprometimento com o programa de Coaching

O Coaching só irá trazer resultados positivos se o coach e o cliente e

envolverem com o programa. Para o cliente é conveniente fazer a seguinte

pergunta: Onde o Coaching se encaixará em seus compromissos já existentes?

O comprometimento não é somente intelectual, ele é também emocional. ”O

cliente só agirá e continuará no relacionamento do Coaching se ele estiver

emocionalmente envolvido. O comprometimento intelectual em seu próprios termos

não é o bastante” (O’CONNOR, 2004, p.77).

1.1.1.7 Iniciar o coaching com a questão imediata

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Trabalhando a questão imediata do cliente na primeira sessão, dará ao

mesmo um sentido de movimento, motivação e respeito ás sua necessidades reais.

1.1.2 Contrato de Resultados

Itens fundamentais e necessários no contrato de resultados:

• Finalidade do coaching;

• Abrangência do coaching;

• Resultados mensuráveis;

• Duração do coaching;

• Cancelamento;

• Regras básicas;

• Limitações;

• Expectativas;

• Freqüência.

1.2 Coaching enquanto Ciência (PNL)

A Programação Neurolingüística (PNL) teve inicio em meados dos anos 70,

nos Estados Unidos, com o trabalho de John Grinder e Richard Bandler, (professor

de lingüística e psicólogo, respectivamente). Eles começaram pelo estudo de

excelentes comunicadores, construindo modelos de habilidades de comunicação. Os

métodos então poderiam ser ensinados a outras pessoas de modo que elas também

conseguissem obter os mesmos resultados (LAGES & O’CONNOR, 2004).

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O coaching responde á pergunta básica: como posso melhorar? Esta é a

mesma pergunta que iniciou a PNL. Há pessoas com desempenho excepcional em

todos os setores, mas qual é a diferença entre estas pessoas e as medianas? A PNL

investigou a resposta a esta pergunta modelando as pessoas dotadas de

desempenho excepcional para descobrir como elas atuavam e o porquê de atuarem

tão bem. A partir de então a PNL construiu modelos e um conjunto de ferramentas

que trazem resultados excepcionais.

A PNL estuda três áreas importantes que lhe conferem o nome, a saber:

• Neurologia: a mente e como pensamos.

• Lingüistica: como usamos a linguagem e de que maneira ela nos afeta.

• Programação: De que maneira organizamos nossas ações para

atingirmos nossas metas.

COACH CLIENTE

Estabelecendo rapport promovendo confiança

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FIGURA 1 – A Estrutura do Coaching

Fonte: Adaptado de Lages & O’Connor (2004, p.89).

E ainda, estuda como estruturamos nossa experiência subjetiva: como

pensamos sobre nossos valores e no que cremos, de que maneira criamos nossos

estados emocionais e damos-lhe um significado. “Coaching envolve sua imaginação

e ao mesmo tempo, é extremamente prático no mundo real. Ele lida com metas e

realizações. Vincula o mundo dos sonhos com o mundo da realidade” cita o autor

Lages & O’Connor (2004).

Um coach de PNL consegue entender a realidade de como pensa um cliente

e pode utilizar a linguagem com muita precisão para ajudá-lo a obter suas metas.

Entretanto, não é necessário estudar integralmente a PNL para se trabalhar o

Coaching na prática, pois abaixo estão as características fundamentais da

contribuição da PNL:

Tratando de questões imediatas

Objetivos, valores, crenças

Descobrindo recursos

Reavaliando hábitos

Tarefas

Suporte atual

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• Velocidade: as técnicas surgem efeitos rapidamente.

• Uma abordagem pragmática: se o que você estiver fazendo não obtiver

resultado, faça algo diferente.

• Uma atitude de fascinação: todo cliente é único. Como eles executam o

que fazem? De que maneira eles podem fazê-lo melhor?

• Técnicas simples

• Uma apreciação de como metas, valores e opiniões se interagem: a

essência do processo de coaching.

• Rapport e confiança: pré-requisitos para o relacionamento coach-cliente.

De acordo com Lages & O’Connor (2004) “os coaches precisam da PNL. Ela,

por sua vez, ajuda você a se transformar em um coach Master”.

O Coaching, com a PNL, desenvolve habilidades. O coaching responde a

questão básica: como posso melhorar? Ele implementa alguns pressupostos da

PNL. Dentre eles está a crença de que o cliente tem os recursos de que precisa ou

pode adquirir e que o comportamento humano é premeditado, ou seja, somos

impelidos por metas e valores que nos levam a mudanças e novas ações.

Ainda seguindo a teoria da PNL, temos as Pistas de Acesso, que

representam nosso corpo em posturas, gestos e modelos de respiração para ajudar-

nos a pensar de certos modos. Lages e O’Connor (2004) esclarecem que: “não

pensamos somente com nosso cérebro, mas com nosso corpo inteiro. Somos um

sistema completo de corpo e mente – não é possível pensar sem que isso afete

nossos corpos”. Vindo representar a maneira como pensamos.

Nós re-experimentamos ou re-apresentamos o mundo para nós mesmos

usando nossos sentidos. Em outras palavras, vemos, ouvimos e sentimos como

nossos sentidos no mundo exterior: Visual/ Auditivo/ Cinestésico/ Olfativo/ Gustativo.

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De acordo com Lages e O’Conoor (2004):

O sistema visual é como criamos nossas fotos internas, visualizamos,

temos devaneios, fantasiamos e imaginamos. O sistema auditivo é quando

lembramos de música, falamos com nós mesmos e ouvimos novamente as

vozes de outras pessoas; o pensamento auditivo é em geral uma mistura

de palavras e outros sons. Já o sistema olfativo lida com criar cheiros e o

sistema gustativo se compõe de sabores criados e lembrados. E por último,

o sistema cinestésico, que é formado de nossos sentimentos internos e

externos de toque e consciência corporal. Ele ainda inclui o sentido de

equilíbrio e as emoções.

1.3 Coaching no desenvolvimento profissional e pessoal

Os dados comprobatórios de sua eficácia estão restritos ás experiências

estrangeiras, que apontam para um futuro no qual esta ferramenta será a grande

fonte de desenvolvimento, auto-conhecimento e crescimento profissional dos

clientes.

Uma empresa incluída na lista da Fortune 500 publicou recentemente um

estudo buscando o ROI (Retorno sobre investimento) de um programa de Coaching

de executivos. O resultado: o programa produziu um ROI de 529%, ou seja, um

retorno 5x maior do que o investido no programa. O estudo incluiu 100 executivos

que receberam coaching. 50% desses executivos tinham entre 40 e 49 anos e 33%

recebiam remuneração superior a 200.000 dólares anuais.

Principais conclusões/benefícios:

• Aumento na produtividade: 53% dos executivos

• Qualidade: 48%

• Organização: 48%

• Atendimento ao cliente: 39%

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26

• Retenção dos executivos que receberam Coaching: 32%

• Redução de custos: 23%

• Relacionamento entre reportes diretos: 77%

• Trabalho em equipe: 67%

• Relacionamento com pares: 63%

• Satisfação no trabalho: 61%

• Redução de Conflitos: 52%

• Comprometimento com a organização: 44%

Um estudo feito pela Xerox Corporation concluiu que, na ausência de

acompanhamento de Coaching, 87% das habilidades aprendidas em um

treinamento eram perdidas. Mesmo que o treinamento em sala de aula seja de alta

qualidade, sua efetividade no longo prazo fica comprometida na ausência de um

programa efetivo de Coaching. Por exemplo: a maior parte da equipe de vendas

tentou um novo método por alguns dias, não se sentiu confortável e voltou

rapidamente ao antigo (BUSINESS WIRE, 2001 apud DINIZ, 2006).

Outro publicado no “Public Personnel Management Journal” concluiu que os

executivos que passaram por um treinamento gerencial mostraram uma melhora de

22.4% na sua produtividade. Entretanto, um segundo grupo recebeu Coaching

depois desse mesmo treinamento e aumento produtividade em 88% (TURNER,

2001 apud DINIZ, 2006).

A Accenture, Alastair Robertson, responsável pelo programa mundial de

desenvolvimento de liderança em Boston, afirmou que os empresários ficaram

chocados com o alto retorno sobre investimento de programas de Coaching. Ele

citou uma grande empresa do setor hoteleiro que economizou entre 30 e 60 milhões

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27

contratando Coaching para seus 20 principais executivos (ASIAN NEWS, 2002 apud

DINIZ, 2006).

Dentre os principais motivos pelos quais as pessoas buscam o Coaching nos

leva a crer que o crescimento profissional e pessoal estão diretamente ligados ou

seja, são inerentes a este processo. Dentre eles está a busca de equilíbrio e maior

qualidade de vida; auxilio na descoberta de recursos internos potenciais; mudanças

de comportamento e habilidades e a crença de que os problemas se tornarão

oportunidades e desafios.

O processo de Coaching começa na primeira sessão ou reunião inicial. Esta

descreve o cenário, trata dos detalhes práticos, explora a presente situação do

cliente e como trabalharão em conjunto no futuro.

Lages (2004, p.), em seu livro Coaching com PNL, afirma que: “este é o ponto

em que é construído o rapport, tem inicio a confiança e o método dá sua partida. É o

começo de algo profundo, o cliente assumiu um compromisso com a própria vida e

com a felicidade”.

CCAAPPIITTUULLOO 22

OO CCOOAACCHH

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2.1 Habilidades e competências essenciais

O coaching é uma abordagem comportamental que é capaz de oferecer uma

multiplicidade de benefícios, pois estes englobam, tanto a as pessoas envolvidas

como as organizações. Constitui assim, um processo estratégico que agrega valor

também ao próprio coach.

Contudo, o trabalho do coach implica “navegar” entre as aberturas (como

facilidade, incentivo e oportunidades) e restrições organizacionais (como regras,

conformidade e aceitação do coaching) elucidadas na figura que representa a vida

organizacional:

Submissão

Autoridade Conformidade

Restrições Organizacionais

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FIGURA 2 - Onde o Coach deve navegar?

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p.89)

De acordo com Chiavenato (2002, p.80-1), o coach precisa desenvolver

certas habilidades únicas e singulares que são imprescindíveis para a sua atuação e

o seu sucesso:

• Caráter: com as quais demonstra integridade através do auto-conhecimento,

sensitividade, ação baseada em valores, equilíbrio pessoal e

responsabilidade.

• Relacional: com as quais o Coach mantém interconexões com as pessoas

pelo diálogo, inclusão social, consenso, busca de acordos, feed-back

construtivo e solução colaborativa de problemas como fonte relacionadora.

Relações humanas e participativas como comunicação de apoio e espírito de

equipe são absolutamente essenciais. O Coach deve saber comunicar-se de

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maneira oral, escrita e não verbal. Deve desenvolver um clima de

aprendizagem, intensa transmissão de informação e experiência,

aconselhamento de carreira e agente de mudança organizacional.

• Mediação: Com as quais o Coach transforma conflitos em oportunidades

através da honestidade e empatia, confrontação, valorização da diversidade,

inteligência emocional, negociação baseadas em interesses e resolução de

conflitos como fonte mediadora.

• Conclusiva: com as quais motiva as pessoas a agir, envolvendo outras

pessoas, construindo coalizões como fonte facilitadora. Além disso, o líder

deve ter a necessidade de estar continuamente aprendendo novos

conhecimentos e habilidades. Desenvolver o auto-aprendizado.

• Sabedoria: Com as quais aumenta a compreensão. Como imaginação,

intuição, julgamento, inovação, raciocínio crítico, resolução paradoxal de

problemas e planejamento estratégico revolucionário. Inovação e espírito

empreendedor para proporcionar o alcance da vantagem competitiva.

• Ação: com as quais compromete as pessoas para alcançar resultados

impressionantes como a dedicação, responsabilidade, auto-correção,

preocupação com a qualidade, compromisso, perseverança e resultados

avaliados como fonte impulsionadora

O coaching é um processo estruturado no qual o coach tem a missão de

encontrar a melhor maneira do cliente a atingir os objetivos que são acordados no

inicio do processo. Normalmente inclui uma sessão inicial mais longa, na qual é feita

uma avaliação da situação atual, do objetivo a ser alcançado e dos passos para se

chegar lá.

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31

Esses objetivos podem ser bastante distintos, desde o desenvolvimento de

criatividade e liderança até o planejamento de carreira. Depois disso agenda-se

encontro semanais para a implantação e acompanhamento do plano. A agenda é

sempre definida pelo cliente.

Recomenda-se que o processo tenha um mínimo de 3 e um máximo de 6

meses de duração.Após este prazo, avalia-se a possibilidade de renovação ou não

da aliança.

O Coaching parte do pressuposto de que o cliente tem todos os recursos de

que necessita para atingir seus objetivos. O Coach apenas dá a estrutura ideal para

que ele possa se encontrar e crescer. Na relação com o cliente o coach busca

estimulá-lo a identificar seus valores essenciais e a expressá-los, desenvolvendo

uma postura de integridade pessoal e também ajudá-lo a criar para si mesmo uma

visão de futuro. Araujo (2006) confirma a necessidade de se ter uma visão própria:

[...] às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do

problema. Por exemplo, um cliente muito viciado numa determinada

estratégia de negócio pode não perceber novas e melhores estratégicas.

Coaching é uma relação dinâmica que permite romper antigos paradigmas

e estabelecer novas fronteiras.

O processo de Coaching pode envolver ou não as atividades de Mentoring5,

Counseling6, Consultoria e Treinamento, de acordo com as necessidades de cada

cliente e as capacidades do Coach.

5 Quando um colega veterano de uma empresa é visto como detentor de maio conhecimento e

sabedoria, dá recomendações e provê um modelo a ser seguido. O Mentoring envolve discussões

mais amplas e não ficam limitadas apenas ao contexto de trabalho.

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O feed-back é a principal ferramenta de trabalho do processo de coaching. É

necessário que a relação seja de extrema confiança e para que isto aconteça é

imprescindível que haja feed-back constante entre os dois, facilitando a

compreensão mútua dos valores e a troca de experiências;

Esta prática de abertura, central em coaching, abre espaço para um alto

padrão de desempenho. O coach incentiva o cliente a compreender todo

feed-back que a experiência proporciona e a analisar a situação sob novas

perspectivas. Com o feed-back, o cliente amplia sua consciência

(ARAUJO,2006).

O coaching proporciona um espaço seguro onde o cliente pode explorar

livremente novas idéias e novos comportamentos. Esse espaço também faz com

que o cliente tenha semanalmente um horário reservado para si mesmo e para

avaliar como seus planos estão evoluindo. Neste espaço não existem fracassos,

somente feed-back, o que é fundamental para as próximas realizações. “O Coach

deve saber criticar construtivamente, ser sensitivo quando apontar problemas,

proporcionar encorajamento positivo e cuidar da auto-estima do cliente”

(CHIAVENATO, 2002, p.88).

O coach está sempre avaliando a situação por uma perspectiva diferente, em

estar emocionalmente envolvido na questão. O coach é apenas um instrumento

eficaz para fazer aflorar e maximizar esse potencial. Outro fator essencial é o fato do

Coach está sempre lembrando ao cliente dos compromissos assumidos e

responsabilizando o mesmo pelos resultados atingidos. Com esta estrutura e tarefas

a serem cumprida, grandes objetivo podem ser alcançados passo a passo.

6 Aconselhamento profissional. Trabalhar com um cliente que se sente desconfortável ou insatisfeito

com sua vida, e está á procura de orientação e conselhos. Um assessor aborda os problemas do

cliente terapeuticamente

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2.2 A atuação do Coaching e suas implicações dentro das organizações

O papel do coach está relacionado a perspectivas bem diferentes entre si. O

coaching pode ser traduzido como reforço no treinamento e capacitação que o líder

aplica sobre os seus funcionários no sentido de prover informações, habilidades,

conceitos, atitudes e comportamentos que permitam o pleno exercício das atividades

na organização. O coaching pode também ser descrito como trabalho de orientação,

proporcionando direcionamento na tomada de decisões do cliente e abrindo novos

horizontes. O coach deve proporcionar objetivo e direção profissional para melhorar

o seu desempenho. Uma sessão de coaching significa contato e troca de

informações com uma consultoria especializada. Chiavenato (2002) ratifica dizendo

que: ”isso vale para a busca de uma nova promoção, uma transferência para outra

área, uma mudança de responsabilidade, novos requisitos para o cargo e talvez um

novo chefe”.

E ainda, o coaching funciona como um impulsionador de talentos dentro das

organizações. Preparar e orientar pessoas bem como renovar organizações

depende do esforço contínuo de incentivos que privilegie a aprendizagem de novos

conhecimentos e competências por parte dos funcionários e sua aplicação na

organização. O coach tem o papel de um colaborador no alcance dos resultados

pretendidos através das mudanças comportamentais e principalmente, de atitude.

Araújo (2006) acrescenta que:

O coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa

até o momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a

pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações que,

por sua vez, se traduzam em resultados.

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34

O Coaching se baseia na liderança renovadora, um dos maiores e mais

centrais desafios organizacionais na atualidade, ou seja, ter um líder que faça com

que as pessoas produzam mais e melhor (aumento da produtividade).

De acordo com Diniz (2005, p.79) “O Coach tem as melhores perguntas, o

cliente tem as melhores respostas”.

O coach pode fazer com que as pessoas alinhem seus comportamentos com

os valores e a visão da organização. O coaching pode criar um forte impacto e

constituir organizações mais saudáveis, melhorando a qualidade de vida das

pessoas. Constitui-se para estabelecer e desenvolver relações de trabalho que

abordem planejamento e ação, superação de obstáculos e desenvolvimento de

competências. Como resultado, o crescimento profissional e o aporte de recursos

para a organização.

2.3 Case7

Depois de serem apresentadas várias técnicas, ferramentas e formas de

atuação do coach, surge a necessidade de se perguntar: como funciona tudo isto na

prática? É o momento de trazer uma sessão de coaching para ilustrar,

essencialmente, as técnicas de PNL citadas anteriormente.

O case abaixo é o de um cliente (Robin) que estava tendo problemas em

decidir que tipo de trabalho fazer. Ele vinha atuando como terapeuta há alguns anos

e uma de suas metas era se tornar um coach especializado na área empresarial.

Sendo assim, varias transcrições são feitas das palavras do cliente e do coach, mas

7 O diálogo aqui referenciado foi extraído literalmente do livro Coaching com PNL , p.163 a173.

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35

contando que as informações extraídas da linguagem corporal são capazes de nos

dar maiores informações a respeito do cliente e sua questão central nesta sessão.

Robin começa a sessão sentando-se sobre as mãos, com as pernas

cruzadas.Mas até então havia sido usada a técnica da calibração , ou seja, o que

isso significa para este cliente.

Coach: “você está trabalhando em que objetivo no momento?”

Robin: “eu quero mudar minha direção na carreira. Trabalho como terapeuta

há alguns anos. A maioria dos casos que pego são de pessoas apresentando

problemas - muitas oriundas dos setores desprivilegiados da sociedade -mas

sempre estive interessado em atuar na área dos negócios.Ainda atuo como

terapeuta mas tenho esta dualidade em mim”.

Aqui o Coach já dispõe de muitas informações. Há uma dualidade. De um

lado (literalmente) Robin quer continuar a trabalhar como terapeuta. Por outro, ele

quer trabalhar no meio corporativo o que lhe traria um ganho maior de dinheiro. É

interessante notar que o movimento normal dos olhos de uma pessoa destra, ao

visualizar é para cima é para cima e á esquerda para experiências relembradas e

para cima e á direita para experiências construídas. Sendo que imagens

relembradas, normalmente são oriundas do passado, as construídas podem ser

provenientes do futuro. Em seguida o coach repete os gestos do cliente:

Coach: “assim, de um lado[aponta com gestos para a direta do Robin] você

deseja trabalhar em uma empresa.Por outro lado [aponta com gestos para a

esquerda de Robin] você ainda valoriza o seu trabalho de terapeuta com pessoas

que têm problemas.Você diz que dinheiro é importante neste contexto todo”.

Robin acena afirmativamente com a cabeça.

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Coach: ”portanto, assim se parece a situação olhando de fora [faz gestos para

a esquerda e direita novamente suportando as duas diferentes situações, uma para

cada lado]. como isto se reflete nos diferentes aspectos do seu ego?”

Robin dá uma parada para pensar.

Robin:”a faceta á esquerda é familiar, confortável e apela para meu valor de

ajudar as pessoas.Dessa, forma várias pessoas têm problemas que não merecem.

Eu detesto isso, principalmente quando também há o envolvimento de crianças.”

Coach: “ ajudar as pessoas? [repetindo o valor].

Robin acenando afirmativamente com a cabeça: “a outra faceta para a minha

necessidade de reconhecimento e liberdade”.

Neste estágio, o coach já adquiriu rapport e suportou firmemente os dois

aspectos do problema, negócios á direita e terapia á esquerda. O primeiro nível dos

valores de cada parte, é claro: reconhecimento/ajudar pessoas. O objetivo, de

alguma forma é harmonizar as duas partes, mas na maneira como isso pode ser

feito ainda não está clara.

Coach: ”poderíamos imaginar como elas seriam em termos do que veríamos

ou o que seria típico em você quando estivesse trabalhando em dois ambientes

distintos?

Robin: ”olhando para baixo em voz baixa e suave: ”eu tinha uma imagem e

um sentimento muito claro sobre a faceta da terapia em mim mesmo. É muito

confortável, bastante baseada nos próprios sentimentos e num ritmo bem calmo.”

Aqui o Coach nota que a parte da terapia é representada principalmente por

sistemas auditivos e cinestésicos, e na parte dos negócios o que predomina é o

sistema visual.

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Coach, animado, falando muito mais rapidamente para combinar com o tom

de voz de Robin:’ você tem idéias bastante claras de como estes dois Robins se

parecem e como aparentemente eles guardam muitas diferenças no momento.

O coaching está reconhecendo o aspecto visual do lado dos negócios ao

dizer que eles guardam diferenças.

O coach agora descobrirá os valores principais existentes por trás da faceta

dos negócios.

Robin: ”eu acho que é acerca da validação e confirmações externas que de

que o que eu faço tem valor.”

Coach: “essa confirmação externa, qual o grau de importância dela?”

Robin fecha seus olhos e denota uma certa preocupação no rosto, como se

tentasse ver algo com dificuldade em seu cenário mental

Robin:” eu teria passado por um longo tempo de treinamento, de modo que

este investimento teria tido um retorno.Outras pessoas me diriam que o investimento

em si já tem o seu valor.[Ele aperta as mãos na frente do seu corpo] De alguma

forma isso não aparece para os outros, e eu não sei o motivo.[Notando que seus

gestos estão na frente].Eu quero saber que investimento em tempo e dinheiro vale a

pena.”

Este é um ponto-chave nesta sessão de coaching. Os dois diferentes

aspectos têm o reconhecimento em comum. Este é o valor crítico para ambos.

Coach: "então ambas as áreas querem reconhecimento por diferentes

aspectos”?

Robin senta-se ereto em uma posição balanceada, mas inclinando-se

levemente para a direita.”

Robin:”eu acredito que sim.”

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Coach: De que maneira elas poderiam trabalhar juntas, ambas recebendo os

reconhecimentos pretendidos?”

Finalmente, Robin está efetuando gestos balanceados - ele está sentado

ereto com as mãos reunidas no centro de seu corpo.

Robin:”é de longe mais claro e central...’[Faz um gesto circular no meio do

seu corpo.]

Coach: “conte-me mais sobre isso”[Faz o mesmo gesto]

Robin: “redemoinho de vento, é como um redemoinho de vento. Há muito

barulho e ação nas beiradas, mas ele ainda está no meio...”[Dá risadas}.

Coach;” você é a mesma pessoa e com a diferença e consegue trabalhar por

todo o espectro e consegue fazer. Você obterá, ás vezes, um reconhecimento de si

próprio;outras vezes mais de outras pessoas. É possível ser reconhecido por você

mesmo no interior, no entanto elas o reconhecem no exterior.Você consegue se ver

fazendo isso?”

Robin acenando afirmativamente com a cabeça e olhando para longe:

”preferentemente a tentar reunir ambas as coisas[mais gestos circulares no meio],eu

posso me mover entre elas contando que eu foque no meu trabalho de ajudar as

pessoas.eu me sinto confortável.”

Esta sessão tem Ela foi essencialmente sobre tomar uma decisão pois Robin

se apresentava dividido em duas partes que disputavam valores entre si.

Ao final desta sessão Lages e O’ Connor (2004) ratifica a dificuldade de do

processo de Coaching sem que haja metas a serem alcançadas :

Esse exemplo é um pouco mais complicado do que em várias sessões em

que há uma meta e seus valores associados. As decisões mais difíceis são

quando as metas parecem incompatíveis e se chocam. É essencial

descobrir valores mais profundos a fim de se encontrar uma boa solução.

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A partir desta explanação prática de uma sessão de Coaching é possível

esclarecer a forma de se trabalhar no processo de Coaching e a diferença entre este

e a terapia propriamente dita, mesmo que as duas técnicas sejam

fundamentalmente baseadas na ciência.

CCAAPPIITTUULLOO 33

MMEENNTTOORRIINNGG NNAASS OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS CCOONNTTEEMMPPOORRÂÂNNEEAASS

3.1 O Mentoring: origem e conceito

Mentor é o nome de um personagem homérico. Ao redor do século VIII a.C.,

o poeta grego Homero escreveu sua obra-prima Odisséia em que relatam em 10.000

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versos as peripécias do rei Odisseu (Ulisses em latim): a sua saída de Tróia para

uma jornada de lutas e batalha que levaria 10 anos. Para cuidar da administração da

rotina do palácio real durante a sua longa ausência, Odisseu confiou nos préstimo

do amigo chamado Mentor.

A história de Mentor ganhou maior espaço, quando alguns séculos mais

tarde, em 1699, François de la Mothe-Fenelon, um prelado educador francês

escreveu o livro As Aventuras de Telêmaco. Na verdade, uma releitura da Odisséia

onde Fenelon consagra o mentor, tira-o do plano secundário e o eleva á condição de

segundo pai, professor, orientador e guia. O livro obteve grande sucesso como obra

educacional. Em 1750 a palavra Mentor começou a aparecer nos dicionários

franceses e ingleses como sinônimo de conselheiro, abio, protetor e financiador.

Na verdade, o Mentoring sempre esteve presente na história da humanidade

sob formas variadas, como conselheiros, educadores, orientadores e modeladores

de conduta. Desde a Antiguidade reis e nobres contratavam mentores para cuidar do

aprendizado e da educação dos seus filhos. O Mentoring envolvia conhecimentos

gerais, idiomas, raciocínio, etc.

A palavra Mentor somente chegou ao vocabulário de negócios ao redor da

década de 90. Na época, qualquer jovem que iniciasse sua carreira ao terminar a

faculdade tinha duas opções alternativas: lutar sozinho ou contar com os conselhos

e apoio constante de uma pessoa já experiente e mais sábia. Com a ajuda do

mentor as porta se abririam mais facilmente para o jovem pois contaria com o seu

apoio político e intelectual.Nesse sentido o mentor seria um tipo de protetor e

orientador de um jovem talento, mas com foco nas competências e no futuro.

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41

O Mentoring logo se firmou como conceito e passou a significar uma relação

entre protetor e protegido. Um vínculo prolongado no qual o protegido usa sua

expertise e potencialidades graças á proteção e ajuda de um mentor.

O Mentoring nas organizações entrou em cena para cuidar da trajetória de

carreira profissional dos filhos de capitães da indústria e sua preparação para a

sucessão familiar em empresas dos mais variados tamanhos e características.

Posteriormente, o Mentoring se estendeu ao preparo de futuros dirigentes do

primeiro nível e mais adiante os demais níveis gerenciais. A preocupação

fundamental estava focada principalmente na melhoria do processo decisório como

base do planejamento da organização.

Com uma rapidez incrível a idéia de Mentoring profissional, utilizado por

empresas de consultoria especializadas e por programas e cursos de curta duração.

A idéia básica era proporcionar meios para o auto-gerenciamento da carreira. A

partir daí muita empresa desenvolveram centros de apoio e suporte para avaliação

de desempenho e fornecimento de feed-back, gestão do conhecimento, melhoria do

desempenho, aumento de competências, orientação de carreira, remuneração

variável - como plataforma para a carreira. Hoje o Mentoring significa, basicamente,

um processo pelo qual o orientando adquire conhecimento, experiência e orientação

para a carreira e para a vida.

3.2 Atuação do Mentor e sua implicação nas organizações

As funções do Mentoring podem ser divididas em duas amplas categorias:

Funções de carreira: são aqueles aspectos do relacionamento que visam

incrementar o avanço da carreira em termos de experiências profissionais e

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conhecimentos que o mentor pode oferecer ao orientando. Elas são eminentemente

técnicas.

Funções psicosociais: são aqueles aspectos que melhoram o senso de

competência do orientando, a identidade e eficácia no eu papel profissional em

termos de comportamento, atuação pessoal, estilo de liderança, visão de futuro e

tomada de decisão. São eminentemente comportamentais.

QUADRO 1

As duas funções básicas do Mentoring.

Funções de carreira Funções Psicossociais

• patrocínio • modelagem de papel

• experiência profissional • comportamento pessoal

• conhecimentos técnicos • estilo de liderança

• projeção futura de carreira • visão de futuro dos negócios

• exposição e visibilidade • aceitação e confirmação

• orientação • aconselhamento

• proteção • amizade

• definição de desafios • relacionamento interpessoal

• ampliação de funções • ampliação de networking

Fonte: Diniz, 2006, p.138.

Agora seguem alguns conceitos para ilustrar as características que mais são

consideradas por cada autor e como eles vêem o Mentoring como uma eficaz

técnica de desenvolvimento profissional e pessoal nas organizações

contemporâneas.

Para Milkovich e Boudreau (2000)

[...] um mentor é um membro veterano da profissão ou da organização que

oferece apoio, instruções, retorno da avaliação, aceitação e amizade;cria

as oportunidades para seu protegido mostrar suas habilidades ; oferece

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missões educacionais e desafiadoras; e serve como um papel-modelo e

conselheiro.

Enquanto que o Mentoring pode ser definido como “um relacionamento entre

um jovem adulto e uma pessoa mais velha, mais experiente em que o mentor

proporciona apoio, orientação e aconselhamento para melhorar o sucesso do

protegido no trabalho e em outras áreas da sua vida” para Kram apud Chiavenato

(2002).

Já para Gomez-Mejiá, Baldin, Cardy apud Chiavenato (2002), o “Mentoring

está orientado para o relacionamento entre colegas sênior e juniores ou pares que

envolve orientação, modelagem de papéis, compartilhamentos de contatos e apoio

geral para o desenvolvimento de carreira”

QUADRO 2

Paralelo entre Coaching e Mentoring.

Coaching Mentoring

• Condução ativa da pessoa pelo

superior imediato

• Orientação profissional por

alguma pessoa da organização

• Estilo de liderança e supervisão • Estilo de desenvolvimento de

carreira

• Foco no curto prazo e no

cotidiano

• Foco no longo prazo e no futuro

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• Relação entre líder e subordinado • Relação entre protetor e protegido

• Impulso no trabalho atual • Impulso na carreira futura

Fonte: Chiavenato, 2002, p.132.

Falar sobre o conceito de coaching e omitir o conceito de Mentoring é excluir

uma peça indispensável no novo mundo das organizações contemporâneas, no qual

proporciona aos funcionários uma orientação e visão de futuro para serem bem-

sucedidas.

Coaching e Mentoring constituem conceitos bastante próximos entre si, em

alguns casos até se superpõem ou se confundem. Mas a diferença entre ambos é

simples, pois o Coaching está quase sempre ligado a orientação específica que o

coach oferece ao cliente no dia-a-dia do trabalho, enquanto o Mentoring está

diretamente ligado á orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do

funcionário a partir de um mentor. O primeiro se refere a condução do desempenho

no cotidiano e no curto prazo e também incentivo ao uso de suas competências

imediatas; o segundo visa criar novos e mais amplos horizontes para aumentar as

competências atuais em termos de carreira profissional. A parte do Mentoring é olhar

mais adiante, apontar direções futuras e ajudar o protegido a trilhar este caminho.

Na verdade os papéis de coach e mentor são diferentes entre si, com o

coaching focado mais em resultados e o mentor mais focado na pessoa.

As relações de Metoring podem ocorrer em qualquer nível e em qualquer área

da organização e se tornou parte integrante do processo de planejamento de

carreira.Sob os cuidados de um bom mentor, a aprendizagem passa a focalizar

objetivos, oportunidades, expectativas e assistência na plena realização das

potencialidades do orientando. Podendo ocorrer em qualquer nível e em qualquer

área da organização, sendo o mentor aquele que detém o conhecimento e a

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familiaridade na área escolhida. Inclusive, as relações de Mentoring podem ser

sucessivas, as pessoas podem ter vários mentores ao longo da sua vida

profissional,sendo uma estratégia de alta alavancagem e capazes de reter talentos

dentro das organizações íntegras e éticas.

3.3 Características do Mentor

No processo de Coaching, o Coach ajuda o cliente a encontrar a melhor

maneira de se atingir um objetivo. O Coaching parte do pressuposto de que o cliente

tem todo os recursos de que necessita para atingir seu objetivos. O Coach apenas

dá a estrutura ideal para que ele possa se encontrar e crescer.

• Mentoring é diferente de Coaching porque implica em uma pessoa, o mentor,

mais experiente que o cliente lhe mostrando os melhores caminhos a trilhar.

• Counseling também implica em um aconselhamento por parte de um expert

em determinado assunto.

Sendo assim, o mentor pode ajudar uma pessoa a ganhar conhecimento e

habilidades, compreender a cultura da organização, entender as políticas internas,

obter novas oportunidades, abrir novos contatos, ajudar a ter novas competências e

conseqüentemente, alcançar o sucesso na carreira.

Uma das principais atividades do mentor é assistir ao desempenho do

orientando, verificar a suas potencialidades e aspirações para o futuro e

proporcionar aconselhamento e orientação adequada para o desenvolvimento de

sua carreira.

O aconselhamento não deve ser uma intervenção adotada apenas quando

algum problema surge ou quando o comportamento do orientando é

inconsistente com o ambiente de trabalho ou com seu futuro projetado.

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Deve ser contínuo e decorrente de um relacionamento estreito e ininterrupto

(CHIAVENATO, 2002, p.158).

Por esta razão o mentor deve desenvolver as suas habilidades de ouvir e

buscar entender a racionalidade do orientando. Empatia é imprescindível e também

o uso de técnicas de aconselhamento como segue abaixo:

• Anotar todos os aspectos de desempenho: comportamentos específicos do

orientando, pontos fortes e fracos, qualidade do trabalho e avaliação de

desempenho.

• Lidar com o orientando objetivamente e sem tendenciosidade: os assuntos

devem focalizar o desempenho, o comportamento, o conhecimento e

competências atuais e requeridas para o progresso da carreira. Localizar e

identificar os pontos em que o orientando requer ajuda para melhorar o

desempenho.

• Esperar feed-back do orientando: o trabalho do mentor depende da retroação

oferecida pelo orientando. Se essa retroação é rápida, a melhoria é veloz e a

ascensão também. Se a retroação for negativa ou de resistência, o mentor

deve saber corrigir a inabilidade do orientando de maneira hábil sem ferir

suscetibilidade. O mentor deve esperar tanto reações construtivas como

defensivas.

• Desenvolver um plano de ação: como a responsabilidade pela carreira é do

próprio orientando, o mentor pode ajudá-lo a definir um plano de ação

desenhado para dar impulso e maior velocidade. Esse plano deve ser

constantemente revisto e realinhado em função do progresso desenvolvido

pelo orientando. Além de identificar os resultados a alcançar.

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Embora direcionado para incentivar a alavancar a carreira do orientando, o

Mentoring é muito mais do que isso; ele não é um processo tópico ou local mas, um

processo que deve estar presente na totalidade da organização.Na base de todo o

processo de Mentoring, está a preocupação em envolver os líderes da organização

na criação(e retenção) contínua de talentos e na construção em fim de

competências para a organização.A participação ativa das lideranças é crítica, pois o

Mentoring depende diretamente disso.

O Mentoring pode contribuir e funcionar como uma maneira de responder ás

pessoas todas as perguntas que elas fazem a respeito da organização, dos valores,

da missão, das visões e estratégias, do plano, produto e serviços.

FIGURA 3 – Estilos Conversacionais

Rude Superprotetor Arrogante, impessoal Agressivo, ameaçador Chato Intruso Distante, indiferente Confuso, impertinente

Auto-assumido Confiante, experiente, conhecido

Avançado Aberto, autocofiante, confiável, flexível

Reservado Respeitável, avaliável

Atento Relacionado, cuidadoso

Abertura de

Informações

Alta

Baixa

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Fonte: Chiavenato, 2002, p.160.

CCOONNCCLLUUSSÃÃOO

O ser humano é geneticamente programado para ir atrás de melhoria e

progresso. Ninguém consegue ficar muito tempo parado no mesmo ponto de

evolução de sua vida, sem que apareça um sonho a mais. Progresso faz parte da

história da humanidade e só conseguimos chegar aonde estamos hoje porque

progredimos em relação ao passado.

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Se não houvesse progresso, se fizéssemos sempre a mesma coisa através

dos milênios, estaríamos ainda vivendo em cavernas. O progresso em si é

acumulativo, ou seja, acontece através de histórias, mentores, ensinamentos

passados de geração à geração - por isso a nova geração não precisa começar do

zero.

Analogamente, é comum para as pessoas bem-sucedidas mencionarem a

presença de um mentor, de alguém mais experiente que acreditou nelas e passou a

sua experiência, para que elas não perdessem o tempo fazendo os mesmo erros.

Infelizmente, a sociedade estruturou-se de tal maneira que, por falta de tempo ou

oportunidade, a figura do mentor foi desaparecendo.

Para suprir esta necessidade, criou-se a figura do coach. Nos últimos dez

anos surgiu com força total o papel do coach pessoal e profissional. Existem dois

motivos para estas atividades estarem se difundido tão rapidamente: elas atendem a

necessidade social e histórica de termos mentores, que nos ajudam a ter mais

excelência em nossas vidas pessoais; elas, comprovadamente, melhoram a

produtividade do profissional na empresa, tornando-o mais efetivo e expandindo

suas competências.

Apesar de lidar com potenciais humanos, o processo de coaching é

totalmente diferente de psicoterapia. Com o terapeuta, fala-se de transtornos e

traumas emocionais; em coaching fala-se em alcançar metas. O objetivo do

coaching é em criar a vida mais próxima do ideal projetado pelo cliente, com foco na

ação e desempenho.

No campo empresarial, o coaching é usado para aumentar as competências

do executivo ou empresário, para que ele se torne um líder mais efetivo com

inteligência emocional mais avançada.

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Vivemos numa sociedade que não tolera mais pessoas vitimizadas, pessoas

que justificam o seu fracasso. O mundo avança muito rápido e o indivíduo que ficar

parado vai naturalmente ser deixado para trás. O processo de coaching existe, tanto

na vida pessoal quanto empresarial, para relembrar ao indivíduo que existem

maneiras de transformar possibilidades em realidade, potencial em excelência.

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